UNIVERSIDADE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO









A MIOPIA DO MARKETING ESPORTIVO DOS CLUBES DE FUTEBOL NO
BRASIL: PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO DE MARKETING
ESPORTIVO PARA OS CLUBES BRASILEIROS.


Mrio Luiz Soares

Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar







SO PAULO
2007


























Profa. Dra. Suely Vilela
Reitora da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Izak Kruglianskas
Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

MRIO SOARES













A MIOPIA DO MARKETING ESPORTIVO DOS CLUBES DE FUTEBOL NO
BRASIL: PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO DE MARKETING
ESPORTIVO PARA OS CLUBES BRASILEIROS.

Tese apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo, como requisito
para obteno do ttulo de Doutor em
Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar





SO PAULO
2007























Bibliotecria Dirce Lucia Mestriner CRB 930/9



S676i Soares, Mrio Luiz
A Miopia do marketing esportivo dos clubes de futebol no Brasil:
proposta de um modelo de gesto de marketing esportivo para os
clubes brasileiros. /Mrio Luiz Soares. So Paulo: USP, 2007.
338f.

Orientador: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar.
Tese (doutorado) Universidade de So Paulo. Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade. Departamento de
Administrao. Programa de Ps-Graduao em Administrao.

1. Clube-empresa. 2. Marketing Esportivo. 3. Gesto. 4. Gesto
Esportiva. I.Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade. Departamento de Administrao.
Programa de Ps-Graduao em Administrao. USP. SP. II. Ttulo.

CDD21. ed. 796.069


ii
























Dedicatria

A todos aqueles que direta ou indiretamente,
contribuiram para o desenvolvimento deste trabalho.



iii
Agradecimentos

A Deus, Incio, Meio e Fim, de todos os meus sonhos, de toda a minha vida.
A minha esposa e amante Ana, meus filhos Lue e o recm chegado Gabriel, luz constante de
meus dias, que confiaram e me incentivaram em todos os momentos com palavras e gestos de
amor e conforto, sempre sinceros.
A meus pais, mos amigas que sempre me guiaram e incentivaram, sem nunca perder o amor.
Presena constante em todas as minhas viagens, fosse pelo celular ou pela orao, eu podia
ouvi-los e senti-los, pois sempre os carregarei em meu corao.
Me e Pai, se hoje sou feliz porque sou filho de vocs, obrigado!
Aos meus irmos, Dona Nina minha linda av e sobrinhos, que sempre acreditaram me
apoiaram quando necessrio, procurando entender os momentos em que nem sempre fui
irmo, sobrinho, neto, tio ou simplesmente amigo.
Minha Tia Nita, minha segunda me, no esquecerei jamais daquelas manhas, fizesse frio,
chuva ou sol, sempre esteve presente e que se um dia eu tivesse que escolher uma outra
pessoa para chamar de me esta seria a senhora.
A minha segunda famlia (Famlia Coelho, Edi e Luiz), que me adotaram como filho ou me
aceitaram como cunhado, mas que estiveram presentes nos momentos mais difceis destes
ltimos anos, sempre dispostos a ouvir e aconselhar.
Ao Professor Dr. Fauze N. Mattar, cuja inteligncia e elegncia que um dia busco presentear
meus futuros orientando a mesma segurana e incentivo que recebi durante estes anos de
trabalho duro, porm compensador.
Aos meus professores, que com inteligncia, entusiasmo e comprometimento, preencheram,
quase todas, as minhas manhas do ano de 2003, meu sincero apreo de estima e admirao.
Aos funcionrios da FEA / USP, que sempre souberam entender minha dificuldade, e sempre
que possvel, tornaram mais fceis minha experincia burocrtica junto a esta to sonhada
Instituio.
A FEA / USP, gostaria de ter palavras para expressar o orgulho e o sentimento de realizao
que hoje sinto, porm sei que se as tivesse ainda assim procuraria expressar da maneira mais
sincera que conheo, MUITO OBRIGADO por fazer parte da minha vida, da minha famlia.



iv
RESUMO

Apesar da existncia de modelos externos, percebe-se a sua pouca utilizao em estratgias ou
aes mercadolgicas nos clubes brasileiros, que preferem focar suas aes nas propostas de
curto prazo (patrocnio), em detrimento das propostas estruturadas em aspectos culturais,
sociais, econmicos e polticos do pas (regio) e do prprio clube.O problema de pesquisa
derivou da percepo do pesquisador, da ausncia de aes de marketing esportivo que
contemplassem as caractersticas prprias do cenrio futebolstico nacional, havendo, no
entanto, a existncia de aes primrias que almejavam resultados em curto prazo, em
detrimento de propostas de mdio e longo prazo. Verificaram-se modelos de gesto que
atendiam s necessidades (temporrias) administrativas dos clubes envolvidos em processos
de transformao para clube-empresa No entanto os modelos vigentes atendiam parcialmente
e temporariamente s necessidades dos clubes envolvidos. Em funo das transformaes
pelas quais passam os clubes e o futebol brasileiro, buscou-se pela identificao e
caracterizao das variveis da estratgia de marketing esportivo elaborado e implementado
pelos clubes em estudo, alm da identificao e anlise das variveis que caracterizam o
marketing esportivo dos clubes estudados e da proposio de um modelo estratgico de gesto
de marketing esportivo a partir dos conhecimentos obtidos pela pesquisa. Esta proposta partiu
do pressuposto que, ao se identificarem e analisarem as variveis que contribuem para falta
de previso nos empreendimentos de marketing e que dificultam o processo de gesto
mercadolgica, poderia ser proposto um modelo terico que atendesse s caractersticas
essenciais da estratgia de marketing esportivo para os clubes-empresa brasileiros. Procurou-
se ento verificar os aspectos que definem o estado de miopia do marketing esportivo nas
estratgias de marketing esportivo dos clubes de futebol no Brasil. Quanto metodologia
optou-se pela abordagem exploratria. A opo pelo estudo de caso (Clube Atltico
Paranaense e Grmio Futebol Porto Alegrense) deu-se face sua caracterstica de gerar
hipteses e descobrimentos. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados a entrevista em
profundidade, anlise de documentos disponibilizados pelos clubes e um dirio de pesquisa
para relato das observaes do pesquisador sobre os dados relevantes, sendo seus relatrios
comparados posteriormente. O estudo permitiu a seguinte concluso: os clubes estudados se
utilizam de modelos que no atendem s caractersticas nacionais e regionais; as estratgias de
marketing analisadas, apresentam barreiras ou dificultadores que comprometem sua gesto
profissional; suas estratgias baseiam-se em dados incertos e propostas de aes paliativas e
de curto prazo. No que se refere a proposta do modelo de gesto para o plano de marketing
esportivo, este procurou atender s (GAP) diferenas percebidas entre o que era proposto
pelos gestores e o que efetivamente ocorria aps a implementao do plano de marketing.
Considerando que esses clubes, objeto do estudo de caso, foram ou so referncias no que se
refere s estratgias de marketing, concluiu-se que o resultado pode se estender para as
demais agremiaes, caracterizando o estado de miopia das estratgias de marketing
esportivo dos clubes de futebol no Brasil que, por conseqncia, dificulta o processo de
gesto profissional dos clubes nacionais.

Palavras-chave: Clube-empresa; Marketing Esportivo; Gesto; Gesto Esportiva.



v
ABSTRACT

Although the existence of external models, it is perceived its little marketing use in strategies
or actions in the Brazilian clubs, that prefer to focus its action in the proposals of short term
(sponsorship), in detriment of the proposals structuralized in cultural aspects, social,
economic and politicians of the country (region) and the proper club. The research problem
derived from the perception of the researcher, of the absence of actions of sporting marketing
that contemplated the proper characteristics of the national football scene, having, however,
the existence of primary actions that longed for resulted in short term, in detriment of
proposals of medium and long run. Management models had been verified that took care of to
the necessities (temporary) administrative of the involved clubs in processes of transformation
for club-company. However the effective models in force, took care of partially and
temporarily to the necessities of the involved clubs. In function of the transformations for
which pass the clubs and the Brazilian soccer, it was searched for the identification and
characterization of the sporting marketing strategy variable elaborated and implemented by
the clubs in study, beyond the identification and analysis of the variable that characterize the
sporting marketing of the studied clubs, beyond the proposal of a strategical model of
management of sporting marketing from the knowledge gotten for the research. This proposal
left of the estimated one that if identifying and analyzing the variable that contribute for lack
of forecast in the marketing enterprises and that make it difficult the process of marketing
management, could be considered a theoretical model that took care of to the essential
characteristics of the strategy of sporting marketing for the Brazilian club-company. It was
looked then to verify the aspects that define the state of myopia of the sporting marketing in
the strategies of sporting marketing of the clubs of soccer in Brazil. As for the methodology, it
was opted to the exploratory boarding. The option for the case study (Athletical Club
Paranaense and Grmio Soccer Porto Alegrense) gave face to its characteristic to generate
hypotheses and discoveries. It was used as instrument of collection given to the interview in
depth, document analysis disposable by the clubs and a daily one of research for story of the
comments of the researcher on the excellent data, being its reports comparative later. The
study allowed the following conclusion: the studied clubs use models that do not take care of
to the national and regional characteristics; the analyzed strategies of marketing, present
barriers or dificultors that compromise its professional management; its strategies are based
on uncertain data and proposals of palliativeactions and short term. With respect to proposal
of the model of management for the plan of sporting marketing, this looked for to take care of
to this GAP, perceived between what was considered for the managers and what effectively
occurred after the implementation of the marketing plan. Considering that these clubs had
been or are references as for the marketing strategies, was concluded that the result can be
extended for the clubs in general, characterizing the state of myopia of the strategies of
sporting marketing of the clubs of soccer in Brazil characterizing that, for consequence,
makes it difficult the process of professional management of the national clubs.

Keywords: Club-company; Sporting Marketing; Management; Sportive management.



SUMRIO

RESUMO ............................................................................................................................iv
ABSTRACT .............................................................................................................................v
LISTA DE QUADROS..............................................................................................................5
LISTA DE TABELAS...............................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................8
1 INTRODUO..................................................................................................9
1.1 O problema estudado........................................................................................16
1.2 Definio da situao do problema...................................................................20
1.3 Objetivos da pesquisa.......................................................................................22
1.3.1 Objetivo geral....................................................................................................22
1.3.2 Objetivos especficos........................................................................................22
1.4 Questes da pesquisa........................................................................................23
1.5 Contribuies da pesquisa.................................................................................23
1.6 Definio dos conceitos relevantes na pesquisa...............................................25
1.7 Pressupostos conceituais...................................................................................27
2 FUNDAMENTAO TERICA....................................................................31
2.1 O que so esporte e administrao esportiva?..................................................31
2.2 Contexto histrico da origem do futebol no Brasil e no mundo.......................32
2.2.1 Desenvolvimento do futebol no Brasil .............................................................35
2.3 Aspectos introdutrios sobre a profissionalizao dos clubes de futebol no
Brasil .................................................................................................................38
3 HISTRICO DO MARKETING ESPORTIVO..............................................44
3.1 Perodos de desenvolvimento do marketing.....................................................45
3.1.1 Perodo das origens: 1820 1880.....................................................................46
3.1.2 Perodo do desenvolvimento institucionalizado: 1880 1920.........................49
3.1.3 Perodo da refinao e formalizao: 1920-1990.............................................52
3.2 Plano de marketing da Hillerich & Bradsby.....................................................55
3.3 Histrico do marketing esportivo no Brasil ......................................................57
3.4 Conceito de marketing esportivo......................................................................65
3.5 Anlise da situao...........................................................................................74
3.5.1 Adaptao ao ambiente organizacional ............................................................75
3.5.2 Monitorao do ambiente organizacional .........................................................76


2
3.5.3 Anlise SWOT ..................................................................................................77
3.6 Pesquisa de marketing esportivo e sistema de administrao de informaes..80
3.6.1 Fontes de informaes.......................................................................................87
3.6.2 Avaliao de fontes de informaes..................................................................92
3.7 Anlise do consumidor esportivo e da concorrncia na indstria do esporte...93
3.7.1.1 Fatores ambientais.............................................................................................97
3.7.1.2 Fatores individuais............................................................................................99
3.8 Segmentao do consumidor e do produto......................................................104
3.8.1 Decises de mercado-alvo...............................................................................112
3.9 Plano de marketing esportivo..........................................................................119
4 MODELO ESTRATGICO DO MANCHESTER UNITED...........................123
4.1 Taylor Report: a leitura da ao governamental inglesa.................................127
4.2 Princpios de gesto do Manchester United....................................................129
5 O MODELO DE GOVERNANA de clubes de futebol................................132
5.1 Modelo de aes em bolsa passa por crise......................................................135
6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................138
7 ESTRATGIA ................................................................................................148
7.1 Formulao das estratgias..............................................................................155
7.1.1 O mercado competitivo no qual o clube-empresa se insere............................157
7.1.2 O nvel de investimento para o mercado esportivo.........................................158
7.1.3 Estratgias funcionais......................................................................................159
7.1.4 Os bens do clube e suas habilidades que oferecem vantagens competitivas
sustentveis......................................................................................................163
8 MTODO A SER UTILIZADO NA PESQUISA EMPRICA......................165
8.1 Tipo e mtodo da pesquisa..............................................................................165
8.1.1 Outros mtodos de pesquisa............................................................................168
8.2 A determinao dos casos...............................................................................169
8.3 Estratgia de coleta de dados...........................................................................172
8.3.1 Fontes e coleta de dados..................................................................................172
8.3.2 Preparao e coleta de dados...........................................................................174
8.4 Procedimentos analticos.................................................................................175
8.4.1 A validao e a confiabilidade........................................................................175
8.5 Fases da pesquisa e cronograma executivo.....................................................177
9 PROCEDIMENTOS DE ANLISES DOS DADOS.....................................179


3
9.1 Clube Atltico Paranaense..............................................................................182
9.1.1 A fora de uma fuso: antecedentes motivadores - 1924...............................182
9.1.2 O ano da mudana: 1997.................................................................................182
9.1.3 Estdio J oaquim Amrico...............................................................................183
9.1.4 A nova arena...................................................................................................183
9.2 Grmio Futebol Porto Alegrense....................................................................184
9.3 O departamento de marketing.........................................................................188
9.4 Planejamento e objetivos de marketing..........................................................190
9.4.1 Controle e avaliao das aes de marketing.................................................198
9.5 Caractersticas de mercado.............................................................................200
9.5.1 Segmentao de mercado e oportunidades.....................................................204
9.5.2 Posicionamento e ameaa...............................................................................207
9.6 Verificao das caractersticas e estratgias de produto.................................209
9.6.1 Posio ou conceito do produto: diferenciao, desenvolvimento e
posicionamento...............................................................................................215
9.6.2 Os produtos licenciados..................................................................................217
9.6.3 Decises de produto: definio de marca.......................................................220
9.6.4 Pontos fortes e fracos dos clubes....................................................................224
9.7 Estratgias de promoo e prticas promocionais / eventos...........................228
9.7.1 Abordagens de venda......................................................................................230
9.8 Verificao da estratgia de determinao de preo.......................................233
9.9 Verificao dos instrumentos, processos de controle e feedback (Sistema de
informao de marketing)...............................................................................235
10 PROPOSTA DO MODELO ESTRATGICO DE MARKETING...............242
10 CONSIDERAES FINAIS..........................................................................268
10.1 Quais as caractersticas de mercado que influenciam o mercado esportivo?.270
10.2 Qual a relao da estratgia (desenvolvimento) do produto com o conceito do
ciclo de vida?..................................................................................................273
10.3 Os esforos promocionais e de vendas utilizados atendem s necessidades do
segmento esportivo?........................................................................................274
10.4 Quais as prticas principais de determinao do preo utilizadas no segmento
esportivo?........................................................................................................275
10.5 Como os instrumentos de controle e feedback adotados pelos clubes podem
auxiliar na gesto de marketing esportivo do futebol empresa?.....................276


4
10.6 Limitaes do mtodo da pesquisa..................................................................277
REFERNCIAS......................................................................................................................279
ANEXOS .........................................................................................................................295
ANEXO A LEI ZICO..........................................................................................................296
ANEXO B LEI PEL..........................................................................................................311
ANEXO C ESTATUTO DO TORCEDOR.........................................................................327
ANEXO D PROTOCOLO DE PESQUISA.......................................................................336



5

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Aes governamentais para o esporte....................................................................12
Quadro 2 - Caracterizao do perodo do desenvolvimento institucionalizado.......................50
Quadro 3 - Espetculos esportivos, diverses e a fatia de consumo (US$ bilhes).................53
Quadro 4 - Foras externas: macromarketing...........................................................................55
Quadro 5 - Foras internas: micromarketing............................................................................57
Quadro 6 - Teoria do marketing esportivo...............................................................................66
Quadro 7 - Questes para o profissional de marketing esportivo.............................................82
Quadro 8 - As questes de marketing para as organizaes esportivas...................................86
Quadro 9 - Comparao de dados primrios e secundrios......................................................89
Quadro 10 - Subdiviso do mercado intermediador das organizaes de futebol..................114
Quadro 11 - Investimento 2006: clube x empresa..................................................................117
Quadro 12 - A profissionalizao do marketing.....................................................................118
Quadro 13 - Manchester united: um breve histrico Era Matt Busby................................124
Quadro 14 - Razes para o Taylor Report..............................................................................127
Quadro 15 - Audincia, preos dos ingressos e gastos do consumidor - 1947 - 1996...........128
Quadro 16 - Lucro x desempenho em campo (Acionistas x torcedores): 89/90 - 97/98.......128
Quadro 17 - Forma de gesto do Manchester United.............................................................130
Quadro 18 - Ciclo de transformao do Manchester United..................................................130
Quadro 19 - Aspectos de anlise da matriz: gerenciamento x legalidade..............................139
Quadro 20 - Framework de anlise da estrutura vigente nos clubes brasileiros....................140
Quadro 21 - A importncia das organizaes.........................................................................142
Quadro 22 - Caractersticas, vantagens e desvantagens dos tipos de departamentalizao...147
Quadro 23 - Valores estimados de alguns contratos...............................................................159
Quadro 24 - Perfil do torcedor (%).........................................................................................160
Quadro 25 - Ranking das maiores torcidas do Brasil, considerando a relao entre torcedores
de futebol x total da populao brasileira..........................................................162
Quadro 26 - Transferncias de jogadores brasileiros no ano de 2005 (at agosto)................163
Quadro 27 - Sntese da caracterstica dos paradigmas de investigao..................................166
Quadro 28 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa.............................167
Quadro 29 - Outros mtodos da pesquisa exploratria...........................................................169


6
Quadro 30 - Tipos bsicos de desenho para o estudo de caso................................................169
Quadro 31 - Clubes a serem considerados..............................................................................171
Quadro 32 Framework de anlise dos itens pesquisados....................................................238


7


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Extremos dentro da indstria: 1899-1905...............................................................52
Tabela 2 - Classificao dos principais ramos de negcios dos EUA (PIB estimado) ............54
Tabela 3 - Principais competies e ttulos............................................................................186
Tabela 4 - Estdio Olmpico Monumental .............................................................................203
Tabela 5 - Produtos comercializados com a marca Atltico..................................................222



8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Lucro x prejuzo. ......................................................................................................15
Figura 2 - Modelos dos perodos de marketing esportivo.........................................................45
Figura 3 - Modelo de administrao do marketing esportivo...................................................73
Figura 4 - Linha bsica para um sistema de informao de marketing.....................................91
Figura 5 - Comportamento do consumidor no esporte. ............................................................96
Figura 6 - O processo de deciso para o envolvimento esportivo. .........................................103
Figura 7 - Estrutura da cadeia produtiva na indstria de futebol............................................115
Figura 8 Matriz: gerenciamento x legalidade. .....................................................................139
Figura 9 - Diviso das tarefas. ................................................................................................143
Figura 10 - Processo de organizar...........................................................................................144
Figura 11 - Planejamento estratgico clssico........................................................................151
Figura 12 - Estratgias deliberadas e emergentes...................................................................152
Figura 13 - O processo de pesquisa. .......................................................................................178
Figura 14 - Modelo do planejamento estratgico do grmio futebol porto alegrense. ...........191
Figura 15 - Anlise do ambiente.............................................................................................192
Figura 16 - Anlise SWOT. ....................................................................................................193
Figura 17 - Dimenses do marketing holstico.......................................................................245
Figura 18 - Proposta de modelo de gesto para o plano de marketing esportivo. ..................267



1 INTRODUO


O interesse crescente dos investidores pela indstria do entretenimento, aliado ao contnuo
processo de transformao dessa indstria, no caso especfico desta pesquisa, os clubes de
futebol brasileiros, caracteriza o cenrio de mudanas a que estes vm sendo submetidos ao
longo da ltima dcada.

Para Porter (1998) a indstria um mercado que vende a consumidores produtos semelhantes
ou estreitamente relacionados. De acordo com esse autor, as indstrias podem produzir uma
variedade de produtos, que agregam valor para o consumidor, tanto no nmero de ofertas,
como na qualidade, comercializando esses produtos para um nmero diferente de
consumidores, que variam demogrfica e psicograficamente, diferenciando-se quanto s
necessidades, vontades, desejos ou exigncias.

A indstria do esporte definida como o mercado no qual os produtos oferecidos aos
compradores relacionam-se a esporte, fitness, recreao ou lazer e podem incluir atividades,
bens, servios, pessoas, lugares ou idias (PITTS; FIELDING; MILLER, 1994).

Alguns exemplos dos tipos de produtos disponibilizados pelas indstrias do esporte,
apresentados por Pitts e Stotlar (2002) so:
Participao: esportes oferecidos como produto de participao, como a participao em
uma liga de basquete recreativo para mulheres;
Entretenimento: esportes oferecidos como produto para espectadores, como um jogo de
futebol ou vale-tudo;
Prtica de atividades esportivas e de fitness: equipamentos e acessrios necessrios ou
desejados na prtica dessas atividades, como uniformes, acessrios e equipamentos;
Brindes promocionais: materiais usados para promover esportes, eventos esportivos ou
atividades de fitness, como bons e camisetas com smbolos de clubes, camisetas ou
toalhas de academias, chaveiros, etc;
Instalaes: um novo estdio/quadra/ginsio ou reforma/melhoria do atual;
Atividades recreativas: montanhismo, camping, equitao, etc;


10
Servios de consultoria: servios terceirizados de administrao e marketing na
organizao de um importante evento esportivo;
Personal Care: agente responsvel pelos cuidados dos interesses pessoais (financeiros,
legais, contratuais e promocionais) do atleta profissional;
Revistas ou jornais especializados oferecidos por editoras.

Em um pas carente de incentivos e polticas sociais efetivas no se pode permitir que uma
oportunidade como a que se apresenta (investimentos externos, gerao de empregos diretos e
indiretos, etc.) seja desperdiada, pela falta de sensibilidade de seus gestores que no
perceberam a mudana pela qual passou o cenrio esportivo nacional, limitando-se apenas a
observar e reproduzir modelos e comportamentos do mercado americano e/ou europeu.

O futebol responsvel por uma grande parcela do movimento econmico do mercado
esportivo e de entretenimento no Brasil e no mundo, ocupando no apenas tcnicos, atletas ou
dirigentes, mas todo um universo de pessoas, direta e indiretamente ligadas ao espetculo,
alm de apresentar investimentos da ordem de US$ 260 bilhes, resultado do interesse de
grandes redes de comunicao (escrita e falada), marcas de material esportivo, patrocinadores,
entre outros.

Para Aidar; Leoncini e Oliveira (2002), o futebol, diferentemente de outros setores da
economia, teve origem pela unio de entidades federativas, continentais e profissionais
nicos, assumindo sua maioridade exatamente no perodo em que economia atravessa a mais
veloz e radical mudana dos ltimos 90 anos.

Mesmo sendo uma das 10 maiores economias do mundo o Brasil responsvel por apenas 1%
do valor total movimentado pelo esporte. Segundo Nascimento (2000) apud Aidar, Leoncini e
Oliveira (2002), se fosse dado ao futebol devida importncia que mercece enquanto negcio
poderia se ter um incremento na casa de R$ 4 bilhes.

Esse impacto representaria um aumento na oferta de mo de obra; na melhoria de
performance em setores direta e indiretamente ligados ao futebol, entre outras conseqncias
de alto impacto social e econmico.



11
De acordo com Leoncini (2001), os clubes de futebol profissional passam por um momento de
transio, resultado de um processo histrico da evoluo do setor esportivo no Brasil e no
mundo.

O futebol brasileiro enfrenta a mais grave crise financeira de sua histria. Alguns fatores
contriburam para isso: em 1998, a lei Pel tirou dos clubes a propriedade sobre os jogadores,
cortando a principal fonte de renda de muitos deles. Mais tarde, em 2003, outra lei tornou
obrigatria a publicao de balanos por parte dos clubes; o Fisco e a Previdncia passaram a
reforar a vigilncia sobre a contabilidade dos clubes, obrigando os clubes a prestarem contas
e equilibrar receitas e despesas.

No entanto no se pode abordar a questo do futebol sem uma anlise, mesmo que superficial
(visto que este no o objetivo da pesquisa), dos aspectos legais que regularam e regulam a
prtica esportiva no Brasil.

No perodo do Estado Novo, sob o comando de Getlio Vargas (1937-1945), o Brasil viveu
sob o domnio dos poderes centralizadores e altamente controladores do Estado, que se
inspirava em regimes ditatoriais predominantes na Europa (LEONCINI, 2001).

De acordo com os aspectos histricos, as primeiras disposies legislativas que regularam a
prtica esportiva remontam desse perodo, em atendimento a ento anunciada necessidade de
incentivo ao desenvolvimento da raa. Precisamente no ano de 1941 foi expedido o
Decreto-lei no. 3.199, que dispunha sobre as bases de organizao dos desportos em todo o
pas, criando o Conselho Nacional de Desportos (CND).

O mesmo Decreto-lei determinou a criao das confederaes nacionais das mais diversas
modalidades esportivas (futebol, basquete, etc.), unindo sob uma nica direo as entidades
estaduais esportivas, responsveis pela organizao das distintas modalidades o que eliminou
a diferena entre alguns estados da federao (ex.: So Paulo e Rio de J aneiro, no caso do
futebol).

Os anos de 1964 a 1985 tambm foram ricos na promulgao de normas legais e
regulamentadoras. desse perodo a Lei n. 6.251/75 que instituiu normas gerais sobre
desportos e a Lei no. 6.354/76, que dispunha sobre as relaes entre o atleta de futebol


12
profissional e o clube, mais especificamente das condies legais de seu vnculo trabalhista,
tais como: a) jornada de trabalho diria e frias anuais; b) passe, vnculo desportivo entre o
atleta e o clube; c) o limite de idade para assinatura do primeiro contrato profissional.

Dentro do contexto constitucional, a Constituio Federal de 1988 procurou apresentar
normas para a prtica desportiva no Brasil, deixando explcita a inteno de minimizar a
atuao do Estado na gesto do esporte, aspecto dominante nos perodos anteriores, e
conferindo aos gestores do esporte determinada autonomia. No mbito infraconstitucional,
destaca-se a Lei Zico, como ficou conhecida a Lei no. 8.672/93, de 6 de julho de 1993 e a Lei
Pel de 24 de maro de 1998, que revogou a Lei Zico com a promessa de colocar o futebol em
direo do futuro (Quadro 1).

Quadro 1 - Aes governamentais para o esporte
Ano Caractersticas histricas das aes do governo no Esporte
1941 A primeira lei que estabelece as bases de organizao do esporte no Brasil data de 14 de abril de
1941, no governo de Getlio Vargas. Foram necessrios 50 anos para que a legislao brasileira
conhecesse novidades nesse tema.
1991 A Secretaria do Esporte se desvincula do Ministrio da Educao e, dois anos depois, surge a
Lei 8.672, de 6 de julho de 1993 - a Lei Zico, uma das primeiras tentativas do governo federal
em definir o papel do Estado para o incentivo do esporte. "Tinham bons ideais, mas era guiada
pelos interesses mercadolgicos do futebol", analisa Lars Grael.
1995 O esporte comea a ganhar fora poltica, com a criao do Ministrio Extraordinrio dos
Esportes, sob o comando de dson Arantes do Nascimento. Trs anos depois, a Lei Zico
substituda pela Lei 9.615, de 24 de maro de 1998 - a Lei Pel.
2001 Assim que a CPI/Nike conclui seus trabalhos, defendendo a moralizao e a transparncia na
gesto do esporte, o deputado federal Slvio Torres props a criao do Estatuto do Desporto,
para unificar toda a legislao esportiva existente no pas. No mesmo ano, foi sancionada a Lei
10.264, de 16 de julho de 2001 - a Lei Agnelo/Piva, que garantiu recursos aos comits olmpico
e paraolmpico.
2003 O Governo Lula institui o Ministrio do Esporte, pela primeira vez totalmente separado das
demais pastas. Ainda no comeo do ano, o deputado Gilmar Machado (PT-MG), relator do
Estatuto, disponibiliza o texto da lei na Internet para receber novas sugestes. Apesar do apoio
poltico, a sano do Estatuto do Torcedor (Lei 10.671, do dia 15 de maio de 2003), e Lei da
Moralizao (Lei 10.672, de 15 de maio de 2003) provocaram polmica, em especial nos clubes
de futebol.
2004 Em 20 de junho, aps os quatro dias de debates da 1 Conferncia Nacional do Esporte, surge a
definio do Sistema Nacional do Esporte e Lazer, que deve nortear o texto final do Estatuto do
Desporto. Faltando um ms para os J ogos de Atenas, Lula sanciona o projeto Bolsa-Atleta
diante da delegao brasileira. Na mesma solenidade, o presidente assina o convnio que
autoriza a importao de material e equipamentos esportivos no fabricados no pas.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em GAZETA ESPORTIVA (2005).

No entanto, no foi apenas por meio de imposies legais que os clubes brasileiros
perceberam a necessidade dessa transformao, mas em virtude de todo o processo que o
cenrio esportivo est passando, como a falta de recursos para investimentos no clube, a


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ausncia de uma gesto profissional do futebol; o amadorismo e a miopia em que o marketing
esportivo dos clubes se encontra, entre outros aspectos.

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004), historicamente o setor tem sido culpado pelo que
Theodore Levitt chamou de miopia de marketing ou uma falta de previso nos
empreendimentos de marketing, alguns dos sintomas padro dessa miopia incluem:
Foco na produo e na venda de bens e servios, em vez de na identificao e satisfao
de necessidades e desejos dos consumidores e dos mercados;
A vitria sobrepe os erros que possam ter acontecido no passado;
A confuso entre promoes: refere-se a parte de um mix ou de uma estratgia de
marketing e estratgia de marketing inicia com a identificao das necessidades e
desejos do consumidor;
Foco equivocado nos investimentos de curto prazo, como patrocnio (prtica comum no
Brasil), em vez de longo prazo em pesquisa e marketing de relacionamento.

Para Roberto Rappa Santos (2005), a rea de marketing abrange: conhecer o mercado e seus
consumidores, definir os mercados-alvo, desenvolver produtos, comunicar, vender e
estabelecer preos, ajustando a capacidade da organizao/empresa/clube aos desejos dos
consumidores/torcedores.

O tema desenvolvido nesta tese considera exatamente a miopia que est ocorrendo nas aes
propostas pela grande maioria dos clubes de futebol no Brasil, que dedicam uma pequena
parcela de seu exguo e limitado oramento de marketing para propostas estratgicas de curto
prazo, com nfase demasiada nas vendas e promoes.

Os clubes brasileiros no sabem aproveitar de seu potencial financeiro e acabam perdendo
dinheiro pela falta de controle e ineficincia com a qual administram suas finanas. Abaixo
alguns exemplos (LANCENET, 2006):
a) Patrocnio: o Corinthians o clube brasileiro que mais arrecada com patrocinadores,
cerca de 20 milhes de reais no ano. Comparativamente o Manchester United, da
Inglaterra, fatura, no mesmo perodo o equivalente a 202 milhes de reais;
b) Bilheteria: a mdia recorde de 13.000 torcedores por jogo registrado no campeonato
brasileiro de 2004 inferior da Inglaterra com a mdia de 33.000 torcedores/jogo,


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ficando abaixo inclusive de pases nos quais o esporte aparece em terceiro lugar na
preferncia do pblico, como os EUA, com mdia de 15.000 torcedores/jogo;
c) Consumo no estdio: comparativamente aos estdios europeus, nos quais o torcedor
deixa a maior parte de seu dinheiro, em produtos consumidos dentro do estdio
(souveniers/lanches/camisetas/etc...), o torcedor brasileiro gasta mais dinheiro fora do
estdio (com guardadores de carro, barracas e trailers de lanche) do que dentro;
d) Imagem do jogador: ao adquirirem um jogador, clubes europeus como o Real Madrid
exigem do atleta uma participao de 50%, em mdia, no valor dos contratos
publicitrios que ele venha assinar. No Brasil tal prtica no existe;
e) Camisas: os grandes clubes nacionais vendem 100.000 camisas por ano, sendo que a
proporo em funo da pirataria de 1 para 3, ou seja, para cada camisa oficial
vendida, vende-se 3 camisas piratas.

Enquanto na Europa, times como o Real Madrid tm mais de 800 produtos licenciados com
sua marca, os clubes brasileiros perdem milhes de reais com a pirataria de seus produtos. Os
times nacionais apresentam dificuldades inclusive na administrao de tarefas bsicas como a
venda de ingressos, cujo valor irrisrio se comparado aos preos praticados pelos clubes
europeus (que registram quase que a ocupao mxima do estdio ou arena), mas caros se
comparado ao que se oferece (estrutura, servios, produtos, etc.) aos torcedores locais (ex:
Estdio do Morumbi, que apresenta a mdia de 11% de ocupao).


A cobrana dos ingressos obedece a uma regra clara do marketing quanto maior for o valor
agregado (seguranas dos estdios, produtos licenciados, lojas, restaurantes, cadeiras, etc...)
mais se pode pagar pelo produto (futebol/entretenimento). Na Europa os preos elevados dos
ingressos se justificam no apenas pelo poder aquisitivo da populao, mas pelo que se
oferece a ela, por exemplo: a segurana dos estdios que torna o programa interessante e
aprazvel para toda a famlia.

H excees, no entanto. H seis anos, o Clube Atltico Paranaense construiu em Curitiba um
campo-modelo, com corredores e banheiros limpos, lanchonetes bem administradas e
estacionamentos seguros. Como resultado o clube se sente em condies de cobrar do
torcedor ou apreciador do espetculo preo 70% mais caro do que os praticados em outras


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praas. Isso graas ao aporte financeiro (US$ 1,5 milhes) de um investidor estrangeiro, a
Kiocera , uma multinacional de fotocopiadoras.

H tambm o exemplo do So Paulo Futebol Clube, clube paulista que desde a dcada de 90
tem investido em projetos de parceria com a iniciativa privada, formao de jovens talentos e
criao de centros de treinamento. A conquista, em 2005, da Taa Libertadores e do
Campeonato Mundial, refora a tese de que o sucesso de um clube e sua eficincia fora de
campo costumam caminhar lado a lado. Os nmeros apresentados pelo clube provocam uma
reflexo profunda cerca do processo mercadolgico (estratgia e gesto) desenvolvido e
implementado pelos clubes brasileiros, comparativamente aos resultados da mesma estratgia
pelo Manchester United (Figura 1).



Figura 1 - Lucro x prejuzo.
FONTE: LANCENET (2006).

Pela anlise da estratgia de marketing proposta e implementada pelos clubes em estudo,
Atltico Paranaense e Grmio de Futebol Porto Alegrense, buscar-se- isolar cada um dos
fatores considerados como essencial estratgia de marketing esportivo (Pitts e Stotlar
(2002), conforme segue: o mercado e a idia do produto; o consumidor esportivo; a pesquisa
de mercado; o sistema de informao do mercado; a segmentao de mercado e a posio do
produto ou conceito do produto; alm de buscar verificar a influncia dos elementos do mix
do marketing junto ao processo de deciso sobre produto e preo, deciso promocional e de
relaes pblicas, alm, da deciso sobre local/distribuio, aspectos estes considerada


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relevantes na elaborao, implementao e gesto da estratgia de marketing esportivo para o
clube-empresa).

Apesar da existncia de modelos externos, percebe-se a sua pouca utilizao em estratgias ou
aes mercadolgicas nos clubes brasileiros, que preferem focar suas aes nas propostas de
curto prazo (patrocnio), em detrimento das propostas estruturadas em aspectos culturais,
sociais, econmicos e polticos do pas (regio) e do prprio clube.


1.1 O problema estudado

Nesta seo ser definido o problema estudado, os objetivos da pesquisa, os indicadores e as
contribuies da pesquisa, caracterizando a base na qual foi desenvolvido o trabalho proposto.

O problema de pesquisa derivou da percepo do pesquisador e da mdia especializada, da
ausncia de aes de marketing esportivo que contemplassem as caractersticas prprias do
cenrio futebolstico nacional. Observou-se, no entanto, a existncia de aes primrias que
almejavam resultados em curto prazo (promoes, etc.), em detrimento de propostas de mdio
e longo prazo (estratgias de marketing esportivo).

Verificaram-se modelos de gesto (LEONCINI, 2001; AIDAR; LEONCINI e OLIVEIRA,
2002) que atendiam s necessidades (temporrias) administrativas dos clubes envolvidos em
processos de transformao para clube-empresa.

Porm, como afirmam esses autores, os modelos ora vigentes, atendem parcialmente e
temporariamente s necessidades dos clubes envolvidos, cabendo a cada um dos gestores
envolvidos o diagnstico de sua real necessidade e conseqente adaptao.

Em funo das transformaes pelas quais passam os clubes e o futebol brasileiro, buscou-se
pela identificao e caracterizao das variveis da estratgia de marketing esportivo
elaborado e implementado pelos clubes em estudo, alm da identificao e anlise das
variveis que caracterizam o cenrio futebolstico nacional, a proposio de um modelo


17
estratgico de marketing esportivo a partir dos conhecimentos obtidos pela pesquisa (tericos
e prticos).

importante para o estudo em questo que se retorne anlise de duas leis anteriormente
apresentadas: Lei Zico e Lei Pel, que podem ser consideradas o incentivo que faltava para o
incio de todo o processo de reformulao pelo qual passa o futebol brasileiro.

A Lei Zico, como ficou conhecida a Lei no. 8.672/93, que, alm de outros conceitos:
a) tornou facultativo aos clubes a transformao ou no em sociedades com fins lucrativos;
b) concebeu a criao de ligas regionais e nacionais;
c) incorporou o direito de arena no contexto de uma legislao especificamente esportiva;
d) regulamentou a J ustia Desportiva.
(BRASIL, 1993)

Observa-se que, apesar de todo o esforo envolvido na elaborao dessa lei, vrias outras
modalidades esportivas no foram devidamente contempladas em sua redao.

Porm, no dia 24 de maro de 1998, promulga-se a Lei Pel (Lei 9.615), que revogava a Lei
Zico (Lei 8.672) com a promessa de implementao de medidas moralizadoras e de colocar o
esporte brasileiro na direo do futuro, pela profissionalizao da sua gesto e da insero da
iniciativa privada no processo de desenvolvimento.

Dentre as inmeras modificaes apontadas, destaca-se o art 27, com a seguinte redao:

Art. 27. As atividades relacionadas a competies de atletas profissionais so privativas de:
I sociedades civis de fins econmicos;
II sociedades comerciais admitidas na legislao em vigor;
III entidades de prtica desportiva que constiturem sociedade comercial para administrao das
atividades de que trata este artigo.
Pargrafo nico. As entidades de que tratam os incisos I, II e III que infringirem qualquer
dispositivo desta Lei tero suas atividades suspensas, enquanto perdurar a violao.
(BRASIL, 1998, p. 10).

Entretanto, com a exigncia de que os clubes de futebol fossem transformados em empresas,
comea a ser percebida a necessidade de modificao da estrutura, pelo menos o governo
passou a julgar necessria a mudana da estrutura societria dos clubes, que deixaram de ser
associaes e passaram a praticar uma atividade com busca incessante de lucro e de resultados


18
financeiros relevantes. Em funo disso, e com base em exemplos de pases estrangeiros, foi
proposta a modificao, por intermdio, primeiramente, da Lei Zico (Lei 8.672) e depois pela
Lei Pel (Lei 9.615), que passou a exigir que os clubes que participam de competies
desportivas profissionais se organizassem como sociedades com finalidade lucrativa
(CATEB, 2005).

No entanto, com a publicao da Lei 9.981/2000, o artigo 27 da Lei Pel sofreu profundas
modificaes, o artigo foi, inclusive, desmembrado em dois, surgindo assim, os artigos 27 e
27 - A da Lei 9.981/2000, com a seguinte redao:

Art. 27. facultado entidade de prtica desportiva participante de competies profissionais:"
(NR)
I - transformar-se em sociedade civil de fins econmicos;" (NR)
II - transformar-se em sociedade comercial;" (NR)
III - constituir ou contratar sociedade comercial para administrar suas atividades
profissionais."(NR)
1
o
(pargrafo nico original) (Revogado)."
2
o
A entidade a que se refere este artigo no poder utilizar seus bens patrimoniais, desportivos
ou sociais para integralizar sua parcela de capital ou oferec-los como garantia, salvo com a
concordncia da maioria absoluta da assemblia-geral dos associados e na conformidade do
respectivo estatuto." (AC)
3
o
Em qualquer das hipteses previstas no caput deste artigo, a entidade de prtica desportiva
dever manter a propriedade de, no mnimo, cinqenta e um por cento do capital com direito a
voto e ter o efetivo poder de gesto da nova sociedade, sob pena de ficar impedida de participar de
competies desportivas profissionais." (AC)
4
o
A entidade de prtica desportiva somente poder assinar contrato ou firmar compromisso por
dirigente com mandato eletivo." (AC)

Art. 27-A. Nenhuma pessoa fsica ou jurdica que, direta ou indiretamente, seja detentora de
parcela do capital com direito a voto ou, de qualquer forma, participe da administrao de qualquer
entidade de prtica desportiva poder ter participao simultnea no capital social ou na gesto de
outra entidade de prtica desportiva disputante da mesma competio profissional." (AC)
1
o
vedado que duas ou mais entidades de prtica desportiva disputem a mesma competio
profissional das primeiras sries ou divises das diversas modalidades desportivas quando:" (AC)
a) uma mesma pessoa fsica ou jurdica, direta ou indiretamente, atravs de relao contratual,
explore, controle ou administre direitos que integrem seus patrimnios; ou," (AC)
b) uma mesma pessoa fsica ou jurdica, direta ou indiretamente, seja detentora de parcela do
capital com direito a voto ou, de qualquer forma, participe da administrao de mais de uma
sociedade ou associao que explore, controle ou administre direitos que integrem os seus
patrimnios." (AC)
2
o
A vedao de que trata este artigo aplica-se:" (AC)
a) ao cnjuge e aos parentes at o segundo grau das pessoas fsicas; e" (AC)
b) s sociedades controladoras, controladas e coligadas das mencionadas pessoas jurdicas, bem
como a fundo de investimento, condomnio de investidores ou outra forma assemelhada que
resulte na participao concomitante vedada neste artigo." (AC)
3
o
Excluem-se da vedao de que trata este artigo os contratos de administrao e investimentos
em estdios, ginsios e praas desportivas, de patrocnio, de licenciamento de uso de marcas e
smbolos, de publicidade e de propaganda, desde que no importem na administrao direta ou na
co-gesto das atividades desportivas profissionais das entidades de prtica desportiva, assim como
os contratos individuais ou coletivos que sejam celebrados entre as detentoras de concesso,
permisso ou autorizao para explorao de servios de radiodifuso sonora e de sons e imagens,


19
bem como de televiso por assinatura, e entidades de prtica desportiva para fins de transmisso de
eventos desportivos." (AC)
4
o
A infringncia a este artigo implicar a inabilitao da entidade de prtica desportiva para a
percepo dos benefcios de que trata o art. 18, bem como a suspenso prevista no art. 48, IV,
enquanto perdurar a transgresso." (AC)
5
o
Ficam as detentoras de concesso, permisso ou autorizao para explorao de servio de
radiodifuso sonora e de sons e imagens, bem como de televiso por assinatura, impedidas de
patrocinar entidades de prtica desportiva (AC).
(BRASIL, 2000).

A transformao dos clubes em empresas obteve excelentes resultados em vrios pases, o
caso, por exemplo, da Espanha, onde o Estado, no comeo da dcada de 90, diante das
precrias condies em que se encontravam os clubes de futebol, conferiu-lhes a faculdade de
se transformarem em empresas, propondo uma srie de incentivos fiscais a serem concedidos
aos clubes que se decidissem pela transformao em empresa (ARANCINI NETO;
MANSUR, 2005).

Na contramo do exemplo citado acima, tem-se o compromisso assumido pelo governo
federal em meados de 2004, em que o presidente Luiz Incio Lula da Silva prometeu que,
aps o trmino das Olimpadas, haveria a elaborao de uma lei de incentivo ao esporte, que
beneficiasse a descoberta e o desenvolvimento de atletas, porm muito pouco foi feito para
essa lei sasse da promessa.

No se observam medidas de incentivo, por parte do governo (federal, estadual ou municipal)
ou mesmo modificaes na postura administrativa e na estrutura organizacional dos clubes de
futebol, que justifiquem ou endossem as incurses das empresas (nacionais ou estrangeiras)
em um mercado cheio de oportunidades. Em contrapartida no h qualquer ao perceptvel
por parte das empresas envolvidas em buscar informaes sobre esse mercado promissor,
porm com caractersticas peculiares, seja com intuito de aprenderem mais sobre o pas e seu
povo como no primeiro caso ou de aprofundarem mais seus conhecimentos sobre este novo
investimento, para o segundo caso.




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1.2 Definio da situao do problema

Pode-se dizer que existem vrios fatores responsveis pelo investimento no esporte por parte
de empresas dos mais diversos setores. Entretanto, dois deles so fundamentais para que se
entenda porque o segmento tornou-se to atrativo para os empresrios:
Presena constante do esporte e suas variveis na mdia em geral, o que se verifica pelo
nmero crescente de programas esportivos nas emissoras de rdios, TVs e na Internet;
O sucesso obtido no esporte transferido para o patrocinador, gerando um retorno
institucional e de vendas para os seus investidores. Houve marcas que foram
amplamente divulgadas e que at hoje esto relacionadas com seus clubes, como:
Kalunga, Parmalat, Unicor.

Alm de ser uma forma de comunicao saudvel, envolve sentimentos de uma grandeza
insupervel que s o esporte pode oferecer. A funo do marketing, no entanto, conciliar as
demandas do mercado com a paixo do esporte, proporcionando prazer em troca de
resultados. Tudo isso sem esquecer o papel dos dolos que, nesse processo, so os verdadeiros
porta-vozes do mercado, com suas mensagens traduzidas em forma de talentos esportivos.

O importante em relao prtica do marketing esportivo saber que ele proporciona
benefcios a curto, mdio e longo prazo e que o poder de percepo do cliente consumidor
cada vez maior em relao a isso. Vejam-se os seguintes exemplos:
Aumento do reconhecimento pblico: em funo do momento, os torcedores tornam-se
mais suscetveis ao apelo promocional;
Rejuvenescimento da imagem da empresa: o exemplo maior disso com o Banco do
Brasil e sua campanha por novos clientes (jovens);
Exposio constante da marca na imprensa e em todas as mdias exemplo: o outdoor
que fica atrs dos atletas durante a entrevista (backdrop);
Reforo da imagem corporativa em funo do investimento no setor esportivo a
empresa passa a ser vista de maneira diferenciada pelo consumidor;
Simpatia junto ao pblico e mdia - a comunicao que envolve consumidor e imprensa
ganha um papel de cumplicidade.
Envolvimento da empresa com a comunidade.



21
A utilizao de estratgias de marketing adequadas a essas situaes torna-se ferramenta
importante no aproveitamento das oportunidades de mercado, visto que cada vez mais as
empresas esto procurando alternativas de abordagem diferenciadas junto ao consumidor.

O futebol possui um enorme potencial que se for explorado com as ferramentas adequadas de
marketing agregar um grande valor aos clubes. Existem diversas oportunidades de marketing
integradas aos objetivos da organizao que so fundamentais para aumento das receitas e
aproveitamento das oportunidades.

As principais receitas de um clube de futebol so oriundas:
a) da formao e negociao de atletas;
b) da televiso;
c) de eventos (jogos, shows);
d) de empresas patrocinadoras;
e) de merchandising;
f) de prefeituras;
g) do clube social.

Os clubes tm potenciais de mercado diferentes, com caractersticas sociais e culturais
prprias, alm de pertencerem a regies distintas, devendo escolher em que mercado focar
suas aes e conquistar seu diferencial para atingir os objetivos da organizao.

Observa-se a necessidade de se desenvolver linhas de produtos para cada mercado-alvo,
comunicar (pela propaganda, promoes, relaes pblicas, marketing direto, etc.),
desenvolver canais de distribuio, estabelecer preos e vender.

necessrio um claro entendimento do consumidor/torcedor e um melhor tratamento.
Pesquisas so importantes para isso, visando entregar um produto aos desejos dos
consumidores, prestando servios diferenciados que resgatem e cativem os torcedores.

O produto futebol no Brasil est pobre e envelhecido, cabe aos profissionais e gestores do
esporte mudar isso. Na indstria do entretenimento, na qual o futebol est inserido, existem
vrios produtos substitutos como: outros esportes, outros eventos, televiso, cinema. O futebol
est perdendo seu espao.


22
Considerando o que foi apresentado acima, o problema geral desta pesquisa pode ser assim
delineado:
Quais aspectos caracterizam o estado de miopia das estratgias de marketing esportivo
dos clubes de futebol no Brasil e que acabam por dificultar seu processo de gesto?

A proposta parte do pressuposto que, ao se identificarem e analisarem as variveis que
contribuem para falta de previso nos empreendimentos de marketing e que dificultam o
processo de gesto mercadolgica, poder ser proposto um modelo terico que atenda s
caractersticas essenciais da estratgia de marketing esportivo para os clubes-empresa
brasileiros.

Em funo do problema delineado, ser conduzida uma pesquisa para levantamento das
informaes e dados necessrios, cujos objetivos so delineados no item a seguir.


1.3 Objetivos da pesquisa

1.3.1 Objetivo geral
Verificar os aspectos que definem o estado de miopia do marketing esportivo nas estratgias
estabelecidas para o marketing esportivo dos clubes de futebol no Brasil.

1.3.2 Objetivos especficos
Os objetivos especficos compreendem:
a) Verificar as caractersticas de mercado:
segmentao;
sistema de distribuio;
oportunidades e ameaas.
b) Verificar as caractersticas e estratgia de produto:
posio ou conceito do produto: diferenciao, desenvolvimento e
posicionamento;
decises de produto: definio de marca;
Pontos fortes e pontos fracos.


23
c) Verificar a estratgia de promoo considerando as:
prticas promocionais: eventos, sites e home pages, promoes de vendas,
oramento e mdia;
abordagens de venda.
d) Verificar a estratgia de determinao de preo;
e) Verificar os instrumentos e processos de controle e feedback (Sistema de Informao de
Marketing - SIM);
f) Propor um modelo de gesto de marketing esportivo adequado realidade dos clubes de
futebol brasileiros.


1.4 Questes da pesquisa

Ao final desta pesquisa, pretende-se apresentar respostas para as seguintes indagaes:
a) Quais as caractersticas do mercado que influenciam o mercado esportivo?
b) Qual a relao da estratgia (desenvolvimento) do produto com o seu conceito do ciclo
de vida?
c) Os esforos promocionais e de vendas utilizados atendem s necessidades do segmento
esportivo?
d) Quais seriam as prticas principais de determinao do preo utilizadas no segmento
esportivo?
e) Como os instrumentos de controle e feedback adotados pelos clubes podem auxiliar na
gesto de marketing esportivo do futebol-empresa?


1.5 Contribuies da pesquisa

A partir de uma leitura do material terico desenvolvido observa-se a presena constante de
autores estrangeiros, americanos e europeus. Caso de vrios obras e estudos na rea de
marketing esportivo (EUA), dentre as quais se pode citar: Mullin, Hardy e Sutton (2004) e
Pitts e Stotlar (2002). E, na rea de gesto de clube-empresa (Europa), Stefan Szymanski e
Tim Kuypers (1999), alm de Alex Fynn e Lynton Guest (1998).



24
No Brasil existem algumas obras interessantes e que merecem ser lidas e estudadas, caso do
livro: Como Desenvolver Planos de Marketing Esportivo de Sucesso de Carla Dualib e David
K. Stotlar (2005), que trata de aspectos como o desenvolvimento de uma estrutura de
planejamento de marketing, anlise de produtos e servios, anlise situacional, exemplos de
organizaes esportivas, planos de marketing reais e um captulo dedicado exclusivamente ao
cenrio brasileiro; e o livro: A Nova Gesto do Futebol, de Antnio Carlos Kfouri Aidar,
Marvio Pereira Leoncini e J oo J os de Oliveira (2002), que aborda os aspectos legais
envolvidos, a mudana na gesto do futebol e a necessidade de profissionalizao do futebol
brasileiro, alm de casos internacionais e nacionais que ilustram a teoria desenvolvida e
apresentada no decorrer da obra. Outros autores que contribuem com a experincia adquirida
em consultorias ou em trabalhos desenvolvidos: Cardia (2004), Afif (2000), Melo Neto
(2000), Pozzi (1998), Brunoro e Afif (1998) e Arajo (1996).

Porm, apesar dessas valiosas contribuies, o nmero de trabalhos ou livros apresentados
ainda reduzido. A experincia dos clubes de futebol brasileiros limita-se a determinados
contratos de parceria, co-gesto ou mesmo licenciamento, no entanto, esquece-se de
considerar que a estrutura, as pessoas, as funes desempenhadas, o profissionalismo na
gesto, entre outros fatores, permaneceram arqutipos.

Embora algumas organizaes tenham mudado as suas perspectivas, a miopia de marketing
ainda um flagelo presente em muitos segmentos do ramo. Isso evidenciado na nfase
continuada nas vendas e promoes e na subsistente carncia no nmero de profissionais de
marketing, com treinamento formal (MULLIN; HARDY e SUTTON, 2004).

O trabalho a ser realizado pretende contribuir da seguinte maneira:
Elaborao de uma estrutura conceitual que facilite a anlise e a proposta de um modelo
de gesto de marketing esportivo, que auxilie no processo de gesto mercadolgica dos
clubes-empresa do futebol brasileiro.
Verificar e analisar como as variveis internas e externas poderiam ser mais bem
aproveitadas na estratgia de marketing dos clubes-empresa.
Identificar e analisar quais aspectos caracterizam o estado de miopia em que se encontra
o marketing esportivo dos clubes de futebol no Brasil e que dificultam o processo de
transformao de clubes esportivos (futebol) em clubes-empresa.



25
Para Pitts e Fielding (1991), somente sobrevivero nesse setor as empresas adeptas ao
marketing esportivo e que sejam dirigidas por indivduos formados em Administrao
Esportiva em geral e em Marketing Esportivo, especificamente.


1.6 Definio dos conceitos relevantes na pesquisa

Primeiramente necessrio conceituar o que se convencionou chamar de miopia do
marketing esportivo que, para Mullin, Hardy e Sutton (2004), consiste na falta de previso
nos empreendimentos de marketing, ou seja, a falta de previso para mdio e longo prazo das
suas aes de marketing das entidades esportivas.

Quanto aos aspectos a serem verificados se referem, segundo Leoncini (2001), s foras
externas e internas que acabam por interferir no processo de transformao do modelo de
gesto dos clubes de futebol no Brasil.

Para Campomar (1992), as influncias sofridas pelo marketing esportivo se referem s
variveis controlveis (internas) e incontrolveis (externas) do marketing.

As foras externas representam aspectos inseridos no ambiente externo ao clube, que
provocam e sofrem impacto das decises tomadas e dos resultados obtidos pela indstria do
futebol (LEONCINI, 2001). Como exemplo, a Lei Pel que, assim como o Taylor Report,
porm com propostas mais amplas, provocou alteraes significativas na gesto e legislao
esportiva do pas.

Quanto s foras internas indstria do futebol, as influncias se referem aos resultados
econmicos, esportivos e entrada de novos agentes, ou seja, merchandising mal explorado,
mau desempenho em campo, venda de jogadores, lei do passe, pssimas condies dos
estdios, etc... (LEONCINI, 2001).

Esse cenrio permite caracterizar a situao combalida em que se encontra o cenrio esportivo
brasileiro, mais especificamente o do futebol brasileiro, cujos dados, apesar de remontarem a
quatro anos, ainda so capazes de ilustrar a realidade do futebol brasileiro.


26

Pitts, Fielding e Miller (1994) apud Stotlar e Dualib (2005), dividiram o segmento esportivo
em trs grandes categorias, assim apresentado:
Performance esportiva: inclui todos os elementos relacionados a assistir a eventos ou
deles participar, sejam como amador ou profissional. Exemplo: educao esportiva,
organizaes esportivas e programas esportivos que no visam lucro;
Produo esportiva: inclui os produtos necessrios para a realizao da performance
esportiva. Alguns dos elementos que compem esse segmento so equipamentos e trajes
esportivos, bem como servios que otimizem a performance (treinadores, mdicos,
terapia esportiva, administrao esportiva);
Promoo esportiva: apresenta segmentos relacionados promoo do esporte: a mdia
esportiva, o merchandising, os patrocnios e o suporte financeiro a atletas.

O marketing esportivo consiste na elaborao e implementao de atividades caractersticas
do composto de marketing esportivo como: a produo, fixao de preos, promoo e
distribuio de um produto esportivo, a fim de satisfazer s necessidades ou aos desejos dos
consumidores e de atender aos objetivos da empresa (PITTS; STOTLAR, 1996).

Para Stevens et al. (1997), em nenhuma outra rea da organizao o planejamento to
importante quanto para a rea do marketing. Em virtude das condies sociais, legais,
ambientais, econmicas, o nmero e a competncia da concorrncia, a escassez de recursos,
exige-se uma alta capacidade de gesto dos agentes envolvidos, para alcanar os objetivos
propostos.

Segundo Aidar, Leoncini e Oliveira (2002), existe no futebol brasileiro um certo nmero de
modelos de gesto, cada qual atendendo a determinadas caractersticas e interesses das partes
envolvidas, optando pelo modelo que possa atender a seus objetivos financeiros em curto
prazo, em detrimento de anlises mais detalhadas para mdio e longo prazo:
Co-gesto: apresenta como principal caracterstica o estabelecimento de direitos e
deveres de ambas as partes, exemplo: Palmeiras/Parmalat;
Licenciamento da marca / Terceirizao do departamento de futebol: ocorre quando o
clube social cede ao investidor (que forma uma empresa de 100% de capital prprio) os
direitos da marca, obedecendo s caractersticas de cada clube;


27
Compra: clube e investidor formam uma nova empresa S/A, que passa a ser a
controladora e proprietria do time de futebol;
Criao: o investidor cria um time j como empresa, em que todos os ativos so deste
novo clube-empresa e suas receitas vm de todos os negcios possveis do clube.

Para que se possa compreender a que se referem os modelos de gesto estratgicos preciso
conceituar o termo. Para os autores acima, trata-se de um conjunto pr-estabelecido de
princpios e funes de uma organizao que direcionam seus recursos (fsicos, financeiros,
humanos, etc...), em prol da realizao de seus objetivos estratgicos.

A partir desse momento o termo processo de transformao ou mudana, assume
caractersticas importantes para o estudo, pois a proposio de um modelo estratgico torna-se
necessria reviso de determinados processos pr-estabelecidos dentro da organizao (No
caso a estratgia de marketing dos clubes empresa envolvidos no estudo).


1.7 Pressupostos conceituais

O problema que a administrao do futebol brasileiro est nas mos de amadores. Com
essa afirmao Edward Freedman, responsvel pela transformao do Manchester United, da
Inglaterra, na mais poderosa marca de futebol do mundo, resumiu sua opinio sobre dirigentes
de clubes ou de entidades esportivas que dirigem o futebol brasileiro, principalmente a
Seleo Brasileira, quando de sua participao no Frum Internacional "O Grande Negcio do
Esporte", realizado em 2003, no Rio de J aneiro.

Para esse autor, os clubes brasileiros precisam de profissionais especializados, que entendam
o mercado e saibam otimizar as oportunidades comerciais, pois, embora a funo principal de
um clube seja a prtica do esporte, preciso gerar receitas com o sucesso do time. Mas, para
isso, preciso que as reas administrativas sejam consideradas partes da estrutura esportiva.
No Brasil, poucos so os clubes que do ateno administrao profissional e a ocupao
dos cargos, geralmente, poltica ou influenciada pela amizade junto diretoria.



28
Atualmente, em funo da elevada folha salarial, dos altos dficits oramentrios, das dvidas
que, em muitos casos, comprometem o patrimnio total das equipes, a fuga do investidor
estrangeiro, a baixa freqncia dos torcedores nos estdios (Mdia de 13.000 torcedores em
2005), a ingerncia de redes de TV na organizao dos campeonatos, a falta de viso
estratgica de muitos dirigentes de clubes, federaes e CBF e os valores baixos pagos pela
televiso pelos direitos de transmisso dos campeonatos, entre outros fatores, acabam por
determinar o estado emergencial que se encontra a sade financeira dos clubes brasileiros.

Os clubes devem ento buscar uma reestruturao e instituir uma nova filosofia de gesto, em
que o foco de suas estratgias de marketing e comunicao seja a satisfao das necessidades,
desejos e expectativas do seu consumidor (Estatuto do torcedor).

A soluo para os clubes brasileiros, nesse contexto de crise, reestruturarem-se e
desenvolverem uma gesto estratgica profissional, em que o foco no torcedor, a
maximizao das receitas e controle dos custos seja parte integrante de toda a estratgia do
clube. Embora muitos sejam entidades sem fins lucrativos, eles devem ter uma estrutura
profissional, com gerentes contratados no mercado, para que, assim, a gesto profissional, o
desenvolvimento das receitas e o controle dos custos realmente ocorram.

Este estudo parte do pressuposto de que os clubes de futebol brasileiro esto buscando
reestruturarem-se para atender a uma questo legal, que torna facultativa a sua transformao
em clube empresa e, principalmente, a uma imposio de mercado, onde os clubes
administrados profissionalmente esto assumindo posies de destaque, (ex.: Atltico
Paranaense e So Paulo Futebol Clube).

No entanto, a questo da gesto profissional e, mais especificamente, a gesto do marketing
esportivo, assumem caractersticas amadoras quando se verificam e analisam as estruturas
existentes e que sustentam essa profissionalizao. a partir dessa constatao que o trabalho
tem incio, considerando como objeto de estudo os clubes brasileiros que apresentaram xito,
dentro e/ou fora de campo, a partir de seu processo de gesto profissional, descartando-se os
outros clubes que ainda no tenham apresentado ensaio nesse gnero de gesto (clube-
empresa). Segue abaixo o delineamento terico do estudo desenvolvido, com o objetivo de
fornecer subsdio terico para a proposio do modelo de gesto de marketing esportivo.



29
No primeiro captulo deste estudo abordam-se as questes relativas definio de esporte e
administrao esportiva; contexto histrico sobre a origem do futebol no Brasil e no mundo;
os aspectos histricos do cenrio esportivo, mais especificamente as negociaes envolvendo
alguns dos grandes clubes de futebol do Brasil com determinados bancos de investimento ou
empresas de marketing esportivo, na tentativa pioneira de transformarem os clubes que
representam em clubes-empresa, pela melhoria do processo de gesto e da injeo de capital
externo, oriundo dessas empresas, a profissionalizao dos clubes de futebol no pas.

No segundo captulo abordam-se o histrico do marketing esportivo no mundo e no Brasil,
seu conceito, caractersticas e aplicabilidade. nesse captulo que o trabalho se desenvolve e
constri sua estrutura terica. Procurando apresentar (sem explorar demasiadamente o tema)
dado e informaes (Misso, anlise ambiental, swot, sistema de informao e pesquisa de
marketing esportivo, tipos de fonte de informaes, aspectos do consumidor esportivo, sua
segmentao e do produto, alm das decises sobre o mercado-alvo), aspectos que envolvem
a elaborao do plano de Marketing Esportivo e que colaboram para a compreenso do
problema e objetivo do estudo.

No terceiro captulo aborda-se o consagrado modelo estratgico do Manchester United,
destacando suas caractersticas, vantagens e desvantagens e desenvolve-se uma breve anlise
sobre a influncia do governo ingls (Taylor Report) na formatao e implementao desse
modelo de gesto estratgica junto ao clube e como ele modificou a gesto dos demais clubes
que tiveram que se adaptar ao novo momento vivido pelo futebol ingls.

No quarto captulo apresenta-se uma breve anlise do modelo de governana em questo,
traando um paralelo entre as expectativas geradas pelo lanamento de aes na bolsa e a
atual situao desta iniciativa.

No quinto captulo destacam-se as estruturas organizacionais, com suas caractersticas,
vantagens e desvantagens, com o objetivo de delinear o tipo de departamentalizao que
melhor caracteriza o desenho organizacional dos clubes de futebol no Brasil. Procura-se
estabelecer uma ligao entre a misso, objetivos e o desenho organizacional estabelecido,
enfatizando-se os aspectos da distribuio da funo e amplitude de controle das organizaes
em estudo.



30
O sexto captulo apresenta informaes sobre a importncia da estratgia empresarial nessa
incurso dos clubes de futebol ao meio empresarial, levantando aspectos tericos sobre o
planejamento, o controle e a sua utilizao na gesto dos clubes para a transformao dos
clubes em clubes-empresa.

Os captulos subseqentes (8; 9; 10 e 11) se referem respectivamente metodologia de estudo
utilizada (fontes, instrumentos de coleta, etc.); a anlise dos dados (atendendo aos objetivos e
hipteses elaborados); a proposta do modelo estratgico de marketing e por fim, as
consideraes finais, que apresentam de maneira clara e objetiva a resposta para o problema
de pesquisa proposto.



31
2 FUNDAMENTAO TERICA


Determinadas consideraes devem ser feitas no que se refere amplitude, compreenso e
utilizao dos termos esporte / esportes e administrao esportiva. A correta definio dos
termos imprescindvel para o correto desenvolvimento deste trabalho.

Segundo Parks e Zanger (1990), o termo esporte consiste na melhor definio para o campo
de estudo da administrao esportiva.

A dificuldade pecebida na compreenso e implementao dos termos acima resultado da
falta de estudos e aprofundamentos no que se refere ao esporte como negcio. A
profissionalizao da gesto esportiva, focada por muitos, est distante da realidade do dia a
dia do esporte nacional, em funo da falta do entendimento deste novo setor da economia
nacional, tanto pela falta de apoio financeiro (bolsas, patrocnios,etc) como poltico (projetos,
etc.), tanto publico como privado.


2.1 O que so esporte e administrao esportiva?

Para Parks e Zanger (1990), o termo esportes implica um conjunto de atividades distintas
como vlei, basquete, futebol, etc... Ou seja, atividades esportivas.

Segundo Pitts e Stotlar (2002), esse termo se refere a tudo o que normalmente se v e se ouve
pela cobertura televisiva ou se l na mdia impressa sobre eventos esportivos (caderno de
esportes de jornais impressos, revistas direcionadas ao gnero e notcias esportivas veiculadas
nos telejornais), ou seja, so as atividades esportivas no instante em que ocorrem ou no
momento do relato do seu resultado.

Para Pitts e Stotlar (2002, p. 4), a expresso administrao esportiva se refere a todas as
pessoas, atividades, negcios e organizaes envolvidos em produzir, auxiliar, promover ou
organizar produtos esportivos, de fitness e de recreao. Como exemplos podem ser citados: o
fabricante de equipamentos esportivos, roupas e calados; o prestador de servios


32
promocionais para organizaes esportivas; a organizao incumbida de controlar um esporte;
a pessoa que representa um atleta profissional (Agente); donos ou gerentes de instalaes
esportivas; profissionais que projetam e constroem os prdios; a empresa que administra a
mercadoria e as licenas promocionais para um evento esportivo e as emissoras de televiso
envolvidas na transmisso de eventos esportivos.

Observa-se a necessidade crescente de profissionalizao dos agentes envolvidos no processo
de transformao do amadorismo para o profissionalismo do/no esporte. As receitas
envolvidas, os investimentos necessrios em material humano, tecnolgico e financeiro para
que os resultados possam aparecer, sustentam a argumentao sobre a necessidade urgente de
aprimoramento dos profissionais ligados ao esporte, direto ou indiretamente.

O marketing esportivo pea-chave para sustentar o crescimento da indstria do esporte, que
tem ampla representatividade na economia do pas. A cultura esportiva, fenmeno da
sociedade, cresce em larga escala e o mercado est atento para a necessidade do
profissionalismo dos dirigentes esportivos.


2.2 Contexto histrico da origem do futebol no Brasil e no mundo

A histria do futebol no mundo remonta a perodos em que a prtica de algum esporte se
restringia apenas ao arco e flecha, muito antes inclusive dos jogos entre cavaleiros. De acordo
com Murad (1996), as primeiras notcias vm do ano de 2600 a.C., pelo TS TS (Irmo
mais velho e primitivo do futebol, presente no ritual de comemorao da vitria de
determinadas culturas, em que a bola era a cabea do lder ou de um dos seus seis guerreiros
mais valentes); passando pelo CALCIO (Ritual da nobreza italiana, praticado por dezenas de
nobres, divididos em duas equipes), chegando Inglaterra pelas mos dos partidrios de
Carlos II que, diferentemente de seu antecessor, era praticado pelo povo (Em jogos violentos
denominados mob football ou futebol popular), em comemorao tera-feira de carnaval.

A transformao desse jogo em uma prtica esportiva aconteceu quando os filhos dos nobres
da aristocracia inglesa resolveram retomar a prtica de determinados jogos como o mob


33
football, dentro das grandes escolas reservadas elite, regido por regras e normas reguladoras,
condio normal para toda e qualquer atividade que envolvesse mais de uma pessoa.

Data desse perodo o que passou a se denominar de fair play, expresso que baliza toda e
qualquer atividade esportiva pelo mundo, especialmente o futebol. Onde o jogo por mais que
este seja importante para os envolvidos, jamais dever exceder aos limites de campo ou
quadra.

Com o crescimento do interesse das mais diversas classes sociais pela prtica de atividades
fsicas, ela acabou por ultrapassar o campo do lazer e amadorismo caracterizado pelo baixo
nvel de comprometimento e responsabilidades e adentra ao mercado da alta performance,
remunerando-se os interesses dos vrios grupos envolvidos, direta ou indiretamente, entre
eles: atletas, agentes, patrocinadores, empresrios, etc.

Quando o futebol ultrapassa as fronteiras do amadorismo, emerge a necessidade de regras,
normas e instrumentos capazes de transformarem o jogo em um reality show, aspecto
fundamental no mercado de entretenimento. Para Verssimo (1996, p. 3):

O futebol, como todos os outros esportes profissionais de massa do mundo, vive um dilema. Para
sobreviver, precisa ser cada vez mais atraente. Seu ramo o do entretenimento e as suas
concorrncias so os outros espetculos. Mas nenhum torcedor diria que se entretm com seu
time, que vai ver um jogo como quem vai a um concerto. Vai para dilacerar ou ser dilacerado, vai
para a guerra, mesmo que seja quase sempre uma guerra metafrica. Assim, para ser atraente, o
esporte no pode ter nenhum atrativo do espetculo, nenhuma sugesto de montagem ou faz de
conta. Tem que ser uma sria e quase trgica competio por um cetro, no uma experincia
esttica, mas a busca do corao do inimigo e da glria eterna mesmo que no ano seguinte todos
voltem a ter zero pontos.

Para Aidar, Leoncini e Oliveira (2002) vencer se tornou o combustvel de uma indstria que
movimenta milhes, seja ela privada ou pblica. A prpria carreira esportiva se tornou uma
opo para a ascenso social, cujos rendimentos entre prmios e salrios so capazes de
modificar o nvel social dos envolvidos, principalmente no caso do futebol.

De acordo com os autores acima citados, houve um choque de interesse entre os que viam no
futebol um fim em si e no um meio de conquistas ou aliciamento e grupos de certa forma
organizados que tinham como proposta a mobilizao e a conquista poltica das massas.



34
O surgimento e amadurecimento desses grupos deram incio ao aparecimento de instituies
organizadas que tinham como principal objetivo o agrupamento dos interesses envolvidos e a
profissionalizao das aes dos agentes, direta ou indiretamente envolvidos:

Agrupamentos esportivos (Clubes, ligas privadas (copa unio), Confederao Brasileira
de Futebol - CBF, Federao Paulista de Futebol FPF, etc.);
Produtores e vendedores de bens necessrios prtica do esporte amador e profissional
(Chuteiras, bolas, uniformes, entre outros equipamentos esportivos: Nike, Adidas,
Puma, Mizzuno, etc.);
Produtores e vendedores de servios diretos necessrios prtica do esporte
(Professores, treinadores, mdicos especialistas, a escola brasileira de futebol - EBF, as
universidades, centros universtirios e faculdades, atravs dos cursos latu sensu e de
aperfeioamento);
Produtores e vendedores de espetculos esportivos e bens associados (Fotos dos
campees, loteria esportiva, transmisses pela TV, etc.) (AIDAR; LEONCINI;
OLIVEIRA, 2002).

No caso dos Produtores e vendedores de espetculos esportivos e bens associados e
Produtores e vendedores de bens necessrios prtica do esporte amador e profissional,
deve-se considerar o surgimento do mercado negro ou paralelo, que utiliza o comrcio
informal para vender produtos de marcas licenciadas, porm produzidas por vrias empresas
que muitas vezes atuam na clandestinidade. o caso de produtos como: camiseta dos clubes
de futebol do Brasil e do Mundo, que so comercializados livremente nas ruas e
cameldromos pelo pas afora, sem que resulte em retornos financeiros para os clubes
detentores da marca comercializada (Aqui no se considerou o retorno da imagem).

No item que a seguir, busca-se uma abordagem sobre o desenvolvimento histrico do futebol
no Brasil, abordando-se o perodo de transio do amadorismo para o profissionalismo desse
esporte e o conseqente impacto sobre o desenvolvimento dos elementos envolvidos, diretos
ou indiretamente, nesse negcio chamado Futebol.




35
2.2.1 Desenvolvimento do futebol no Brasil
Em meio a tantos interesses comerciais, percebidos pelas cotas de patrocnio; elaborao de
megaeventos; concesso de franquias e licenciamentos ou mesmo da fabricao de materiais
esportivos no se pode perder a essncia que deu origem ao que presenciamos hoje.

Para Murad (1996, p.16), o futebol, como paixo popular e esporte nmero um, encena um
ritual coletivo de intensas densidades dramticas e culturais, plenas de conexes mltiplas
com a realidade brasileira.

O futebol, da mesma forma que a mulher, sinnimo de paixo que no pode ser explicada
verbalmente. Ela sentida, est no universo das coisas relacionadas ao esprito (COSTA,
1995).

O amadorismo das peladas de vrzea, no campinho encharcado, nas ruas esburacadas,
praticados por atletas diletantes que extravasam a tenso do dia a dia em partidas
disputadssimas deu lugar ao profissionalismo de um esporte que, em nada, lembra o lado
romntico de outrora. Os investimentos feitos atualmente no futebol superam todos os outros
j feitos em anos anteriores, em virtude dos interesses envolvidos e da alta competitividade do
prprio setor, que envolve empresas como Nike, Reebock, Adidas, entre outras. Para Galeano
(2004): a histria do futebol uma triste viagem do prazer ao dever. Do prazer, pelo amor
com que praticado nos inmeros Maracans existentes em cada bairro das cidades
brasileiras e pelo dever, pelo alto profissionalismo e inmeros interesses comerciais, com
que so tratados os atletas e os agentes envolvidos no esporte mais popular do mundo.
Criatividade e beleza, essas poderiam ser as palavras que melhor resumem a essncia da
prtica do futebol, principalmente o brasileiro.

Na realidade o futebol brasileiro, faz parte do dia a dia do povo, seja no convvio social ou
profissional. Ele est impregnado na cultura nacional, conforme Winter (1995, p.5):

Contrariamente idia bastante difundida, o futebol no se situa margem dos grandes problemas
da sociedade, no constitui um espao reservado. Pelo contrrio em torno dele esto presentes
interesses econmicos considerveis, em que se confrontam ideologias e em que se manifesta a
poltica nacional e internacional. O futebol um espelho dos problemas do nosso tempo.



36
O futebol foi introduzido oficialmente no Brasil em 1894, por Charles Miller, juntamente com
as regras trazidas da Inglaterra. Entretanto, quando chegou ao pas, o esporte era praticado
pela elite e somente em clubes fechados.

Mas, acima de tudo, era um esporte racista que discriminava no s a origem, mas tambm as
pessoas que no pertenciam determinada classe social. Nessa fase, o futebol era dirigido e
praticado por clubes da elite e jogadores amadores.

A partir da fundao dos clubes esportivos brasileiros - a maioria dos clubes que formam o
cenrio esportivo nacional foi fundada antes da dcada de 50 - as associaes participavam de
competies esportivas, sempre representadas por seus associados, o que dava a essas
competies carter ldico, perfeitamente adequado natureza jurdica de tais sociedades.

O primeiro sinal de que estava havendo uma transio entre o amadorismo e o
profissionalismo, ocorreu no incio do sculo, quando se pensou na primeira cobrana de
ingressos para se assistir a um jogo de futebol.

Para Witter (1996), os vinte primeiros anos do sculo XX so responsveis pelo processo de
amadurecimento do futebol que, ainda amador, consolidou-se e popularizou-se, encantando o
mundo. Gradativamente, as diferenas sociais comeam a se dissipar e os meninos ricos
misturam-se aos meninos pobres, os brancos aos negros e mulatos.

Segundo Murad (1996), os anos de 1923-1933 marcam a fase da clandestinidade, fase
inicial do ingresso de negros e pobres, conhecido como anos romnticos, em virtude da
paixo pelo esporte que comeava a se instalar no corao dos torcedores.

Helal (1997, p. 25) coloca o futebol como um poderoso instrumento de integrao social:

Atravs do futebol, a sociedade brasileira experimenta um sentido singular de totalidade e unidade,
revestindo-se de uma universalidade capaz de mobilizar e gerar paixes em milhes de pessoas.
nesse universo que se observa, com freqncia, indivduos cuja diversidade est estabelecida pelas
normas econmicas e sociais de comunicao que nos leva a abraos e conversas informais nos
estdios, ruas, praias e escritrios.



37
De acordo com Murad (1996), data dessa poca o surgimento do semiprofissionalismo, que
consistia no apoio financeiro dado aos jogadores que, ainda, precisavam ter um outro
emprego.

Contudo, a evoluo no esporte, o aprimoramento das competies e a necessidade dos clubes
de competirem em igualdade de condies com seus concorrentes nacionais e estrangeiros
fizeram que, j h algumas dcadas, os clubes passassem a contar, para represent-los nas
competies esportivas, com atletas de maior especializao e de dedicao exclusiva. O
profissionalismo chegava para ficar e os principais jogadores brasileiros da poca
imigrantes - comeavam a deixar o pas para jogar no exterior, por exemplo: Fil e Del
Debbio, que foram os primeiros brasileiros campees mundiais, em 1934, jogando pela
seleo italiana, em funo de sua descendncia italiana (MURAD, 1996).

O surgimento do profissionalismo no Brasil, em 1933, teve como objetivo conter o xodo de
craques para o exterior, alm de tornar os times mais competitivos, com o ingresso de
jogadores negros e pobres e que, a partir de ento, passam a ter vnculo empregatcio com o
clube, o que lhes possibilitavam dedicao integral a profisso (MURAD, 1996).

Os anos de 1933 a 1960 caracterizam o perodo da transio, elo entre o elitismo demasiado
e a popularizao do futebol, marcada pelo surgimento dos primeiros heris negros
brasileiros, como Lenidas da Silva na Copa de 1958. a fase do profissionalismo marrom,
recompensa dada aos craques do time que ainda no tinham contrato ou ganhavam abaixo do
que mereciam (MURAD, 1996). Segundo WINTER (1996): data dessa poca a origem de
compra do passe do jogador.

O perodo ps 2 Guerra (1950 1970) pode ser considerado o momento de consolidao do
futebol brasileiro, pela conquista de trs campeonatos mundiais (58, 62 e 70), alm de outros
ttulos de igual importncia pelos clubes de futebol nacional (Santos, Cruzeiro). Nesse
perodo houve o aperfeioamento de vrias funes desenvolvidas no futebol e o conseqente
aprimoramento tcnico dos profissionais que prestavam (massagistas, mdicos) ou
comearam a prestar servios ao futebol (dentistas).




38
Segundo Murad (1996) com o passar do tempo, com surgimento das grandes metrpoles, a
falta de um planejamento urbano e de polticas esportivas que atendessem ao contexto
nacional, entre outros fatores, resultou na determininao de um novo perfil do futebol
brasileiro. Desse modo o profissionalismo evoluiu, exigindo dos profissionais ligados diretos
(tcnicos, atletas, etc.) ou indiretamente (fabricantes de produtos esportivos) ao futebol,
estratgias e mtodos mais adequados a essa nova realidade.


2.3 Aspectos introdutrios sobre a profissionalizao dos clubes de futebol no Brasil

No comeo, a participao de atletas profissionais em competies era caracterstica exclusiva
do futebol. Atualmente, a maioria dos esportes, nas suas competies de elite conta com a
participao de clubes representados por atletas remunerados.

Da mesma forma, em curso paralelo profissionalizao do atleta, as associaes passaram a
realizar uma srie de atos de negcio, alguns de carter estritamente mercantil, tais como a
venda de ingressos para as competies, cuja receita passou a ser revertida em favor dos
clubes, a venda dos direitos de transmisso das competies por rdio e televiso e a venda do
chamado "passe do atleta".

Para Winter (1996) a influncia do mundo capitalista alterou a relao entre atletas e clubes.
O saudosismo com que lembrada a relao de parceira entre ambas as partes, fundamenta-se
nos milhes (dlares) que (hoje) so necessrios para se manter um jogador de alto nvel no
pas. Em contra partida, a venda desses atletas passou a ser uma das principais estratgias de
negcio dos clubes brasileiros.

Mesmo mantendo o formato jurdico de associaes, at os dias de hoje, inegvel que, com
a profissionalizao da atividade esportiva, passou a fazer parte do cotidiano dos clubes
esportivos brasileiros a busca pelo lucro. Tambm, no se pode esquecer que a manuteno de
departamentos profissionais das diversas modalidades esportivas implica uma srie de
despesas para os clubes e que, sem a obteno de receita lucrativa em suas atividades,
dificilmente podero ser honradas.



39
O esporte hoje um dos setores da economia que mais cresce no pas, no ano de 1998 o setor
movimentou algo em torno de US$ 2 bilhes, apontando para um crescimento de 2% ao ano
nos prximos quinze anos (ZH, 1998). Pela iniciativa do Plano Zico (Governo Collor) e do
seu aperfeioamento com a Lei Pel (Governo Itamar Franco), os clubes de futebol poderiam
se transformar em empresas, visto que, o clube como empresa passou a ser uma necessidade
gerencial, porm no uma obrigao legal.

Para Brunoro e Afif (1998) preciso analisar o futebol brasileiro de acordo com sua
realidade.Dentro das quatro linhas sua superioridade incontestvel, no entanto, este
mesmo futebol, contestado fora de campo, principalmente no que se refere gesto (sade
financeira das organizaes, falta de capacidade tcnica dos gestores, etc..) e organizao das
federaes (calendrios mal elaborados, pssimas condies dos estdios, etc..) e dos clubes.

As informaes a seguir tm como fonte a Revista Isto , de 4 de fevereiro de 1998, artigo de
Eduardo Marini, Liana Melo e Sidney Garambone, exceo feita a determinadas intervenes
de outros autores, devidamente identificadas.

Em 1991, quando era secretrio de Esportes do governo Collor, Zico elaborou um projeto de
lei com o objetivo de modificar a estrutura do futebol brasileiro. Em 1997, o ministro
extraordinrio dos Esportes, Pel lanou a lei, que obrigava os departamentos de futebol dos
clubes brasileiros a se transformarem em empresas no prazo de dois anos.

O Banco Opportunity e o Esporte Clube Bahia, aproveitando essa oportunidade,
transformaram-se no primeiro clube-empresa do Pas, o Basa (Bahia S/A), com valor inicial
estabelecido em R$ 12 milhes. O banco ficou com 51% das aes ordinrias (com direito a
voto) e 49% esto com o prprio clube.

O Banco Opportunity investiu na poca R$ 6 milhes na negociao com o Esporte Clube
Bahia e o clube, outros R$ 6 milhes, atravs do valor de seus 200 jogadores, do infantil ao
profissional", detalha Marcelo Guimares, presidente do clube (Marini, Melo e Garambone,
1998)



40
O rival Vitria com um oramento de R$ 14 milhes para 1998 preparava seu estatuto para a
transformao do seu setor de futebol em sociedade annima, na poca o extinto Banco Excel,
patrocinador do clube, tinha prioridade para assumi-lo.

De acordo com Cateb (2005): houve uma modificao nos estatutos dos dois clubes. Para
atingir esse objetivo, Bahia e Vitria destacaram a parte dedicada ao desporto profissional,
incorporando-a sociedade mercantil. O restante do clube, como piscinas, quadras e estrutura
de lazer ficou desvinculado do time de futebol. E os scios, como associao civil, passaram a
ter participao nos clubes-empresa Bahia e Vitria, compondo assim uma sociedade
mercantil.

Para Ferreira (1986) apud Fernandes (2000), o conceito que melhor ilustra a origem do clube
esportivo consiste em um local que apresenta edificaes como piscina, quadras de esporte,
ginsio, etc., onde, pelo pagamento de uma taxa ou mensalidade, as pessoas de uma
determinada sociedade se renem para danar, praticar esportes, etc.

Observa-se que o clube de futebol tradicional originrio da associao de pessoas em torno
desse esporte, que constituram patrimnio e ampliaram consideravelmente o nmero de
simpatizantes em volta de uma paixo (FERNANDES, 2000).

"Crescemos dentro de campo nas ltimas quatro dcadas. Agora a vez de revolucionar a
administrao", pregava Virglio Elsio, presidente da Federao Baiana de Futebol (FBF) e
primeiro cartola remunerado do Brasil, que ganhava na poca R$ 8 mil mensais. O dinheiro
da federao vinha do percentual de 5% da renda dos jogos (ingressos), 20% dos direitos de
TV e eventuais promoes.

No Rio, o Flamengo, por meio de uma pesquisa encomendada consultoria Sirotsky &
Associados, descobriu que sua marca valia R$ 300 milhes. O Opportunity tinha interesse em
investir no clube, mas esbarrava na poltica interna deste, dividida quanto mudana da
marca para sociedade annima.

Em So Paulo, com as parcerias Palmeiras/Parmalat e Corinthians/Excel consolidadas, a
Federao Paulista de Futebol (FPF) aliou-se a um scio de peso, o Grupo VR, embolsando


41
R$ 41 milhes e apresentando como maior atrao do Paulisto 98 o prprio Paulisto 98,
garantindo cotas que variavam de R$ 100 mil a R$ 500 mil aos clubes nos jogos em casa.

Depois de encher os cofres, a federao tratou de garantir renda aos 16 clubes de sua principal
diviso, a srie A-1. Do incio do campeonato deciso, os mandantes dos jogos iriam
receber cotas fixas. Os clubes de menos tradio tinham garantido R$ 100 mil por partida em
seus estdios, ainda que as bilheterias no vendessem uma entrada sequer cota equivalente
soma de 10 mil ingressos. Guarani e Lusa receberiam R$ 140 mil por jogo em casa. Os
"grandes" Santos, Palmeiras, So Paulo e Corinthians tinham uma renda garantida de R$ 2,5
milhes (R$ 500 mil para cada uma das cinco partidas com mando de campo).

H clculos de que na poca a multinacional Parmalat lucrou pelo menos US$ 25 milhes
com a compra e venda de jogadores desde o incio da co-gesto com o Palmeiras, em 1992.
No ano de 1998, o brao brasileiro faturava perto de US$ 850 milhes por ano, um quarto da
receita lquida do grupo no mundo.

O desempenho do Banco Excel nos anos de 1996 e 1997 era outra prova incontestvel. No
incio de 1996, ao assinar o acordo de parceria com o Corinthians, a instituio controlava 299
mil contas correntes e um ativo de R$ 4,2 bilhes. Era o 15 banco do ranking brasileiro. No
balano de 1997 o banco apresentava um ativo prximo dos US$ 12 bilhes, 800 mil contas e
mais de 1,2 milho de clientes de seus produtos.

O Banco Excel tinha 17 jogadores, entre eles os atacantes Edilson, do Corinthians, e
Donizete, alm de Bebeto e Tlio. Pelos clculos do diretor de esportes Mrio Srgio Pontes
de Paiva, esse patrimnio estava avaliado em US$ 35 milhes.

No perodo da Copa da Frana, o potencial financeiro do futebol tetracampeo comeava a ser
revelado. A previso era de que logo que a Lei Pel fosse sancionada, o futebol brasileiro
deveria receber recursos da ordem de R$ 4 bilhes, esse dinheiro viria tanto de investidores
nacionais como estrangeiros.

No entanto a previso no se concretizou, depois da copa da Frana o que se viu foi um
cenrio cada vez mais catico dentro dos clubes, com jogadores indo embora cada vez mais
novos; os clubes cada vez mais endividados com o governo (impostos atrasados) e com os


42
jogadores (direitos de imagem, FGTS, salrios); entre outros problemas. Situao que no se
reverteu, apresentando atualmente sinais de agravamento em vrios aspectos, o principal deles
talvez seja a desorganizao do futebol (Clubes, legislao e pessoas), o que acaba no
atraindo a ateno dos investidores.

Apesar de todo o processo e experincia de profissionalizao pelos quais os clubes
brasileiros tm passado ao longo dos ltimos anos, seja atravs de modelos de gesto
profissional ou da profissionalizao de seus jogadores, manteve uma estrutura organizacional
e estratgica inadequada nova realidade, com diretores no remunerados em sua maioria;
estatutos desatualizados, assim como o conceito de negcio restrito venda de jogadores, aos
recursos oriundos da mensalidade dos associados e da receita de bilheteira, resultado de uma
estrutura amadora de administrao.

Para Pozzi (1998), o Brasil sempre tratou do futebol de forma romntica, espontnea e
ingnua, mas nunca como um setor que pode gerar ganhos financeiros e institucionais para o
pas. Entre 1999 e 2000, o futebol representava 0,01% do PIB, algo em torno de US$ 2
bilhes anuais.

No entanto, apesar de todo o esforo verificado junto aos agentes, direta e indiretamente
envolvido na gesto esportiva, seja atravs do marketing esportivo promovido pelas empresas
que fazem parte do cenrio esportivo ou pela gesto dos clubes, a realidade do futebol
brasileiro limita-se somente a efetividade de uma das extremidades de anlise da gesto
profissional, o sucesso em campo (conquista dos mundiais de 94 e 2002 e de um
vice-campeonato em 98, alm dos sucessos dos clubes brasileiros), porm do outro lado a
falta de comprometimento dos dirigentes, a ausncia de um planejamento adequado e de uma
estrutura interna profissional, os clubes balanam entre o cu (conquistas e vitrias) e o
inferno (dvidas com jogadores e governo).

H muito mais fatores envolvidos no processo de profissionalizao dos dirigentes esportivos
do que apenas vontade para se tornar uma S.A., so necessrias determinadas medidas no
apenas legais, mas conjunturais (estrutura administrativa e aspecto cultural dos clubes).

Para Afif (2000) as agremiaes S/A precisam ter um conselho de administrao que
determine as linhas gerais do negcio e uma diretoria que execute aquilo que foi traado pelo


43
conselho de administrao. O clube S/A ter de registrar a nova empresa no rgo comercial
competente, nas respectivas federaes e na confederao da modalidade esportiva objeto da
profissionalizao. Tambm dever obter o registro na Comisso de Valores Mobilirios
(CVM), que regida pela Lei das Sociedades Annimas, ficando sujeito a auditorias externas.

As sociedades annimas so entidades legais e separadas dos indivduos que as possuem.
Uma sociedade annima tratada como uma pessoa que faz seus negcios de forma
independente. Os direitos e as debntures da entidade pertencem empresa, no aos donos
dela. Os donos das sociedades annimas tm responsabilidade limitada pelas debntures da
empresa. Em caso de falncia, os bens pessoais dos proprietrios ficam protegidos contra os
credores.

A sociedade annima pode ser composta de aes de capital fechado (no negociveis na
bolsa de valores) ou de capital aberto, que podem ser negociadas nos mercados financeiros.
As aes tambm podem ser negociadas entre investidores sem afetar a empresa. Quando a
administrao e o conselho de diretoria, que representa os proprietrios, decidem que h
necessidade de mais dinheiro, possvel emitir mais aes.

Antes de lanar aes na bolsa de valores, importante que o clube S/A esteja muito bem
estruturado e fortalecido financeiramente, para que o desempenho dessas aes seja positivo,
pois nada garante que uma corretora deixe de adquirir aes de uma grande empresa para
compr-las de um time de futebol.

Caso o clube-empresa seja formado por cotas, o sistema ser idntico ao de uma empresa.
Pode ter administrao familiar ou contar com gerenciamento profissional. Em ambos os
casos as agremiaes profissionalizadas tero de recolher impostos e publicar balanos. As
isenes tributrias deixam de existir, mas h alguns benefcios j estipulados para os clubes
que se transformarem em empresas. Afif (2000) conclui afirmando que muito importante
que os dirigentes dos clubes S/A, tenham conscincia do processo e saibam estrutur-lo para
gerar rentabilidade aos investidores.


44
3 HISTRICO DO MARKETING ESPORTIVO


Para Pitts e Stotlar (2002) o marketing esportivo se fundamenta na anlise do sistema macro
econmico e micro econmico. No primeiro caso consideram-se as foras externas que
afetaram a indstria em sua totalidade e influenciaram decisivamente na evoluo histrica do
marketing esportivo, tal qual o tamanho e a taxa de crescimento do mercado, a rentabilidade
industrial, a mudana da poltica governamental, a disponibilidade de recursos, a mudana
tecnolgica, as economias de escala e escopo, as preferncias do consumidor e a economia
nacional. O segundo conceito inclui uma srie de aes realizadas pela empresa com o intuito
de conquistar e manter clientes (estratgias relacionadas ao composto de marketing) e
responder s foras externas de mercado.

De acordo com esses autores, a histria do marketing esportivo foi influenciada decisivamente
pelos fatores acima listados e pelo comportamento reativo dos agentes de mercado (indstrias
do esporte) que buscaram se adaptar s contingncias do mercado.

As estratgias relacionadas ao composto de marketing se referem previso e monitoramento
das necessidades do consumidor, definio e acompanhamento das estratgias de preo,
definio de caractersticas do produto, definio dos canais de distribuio, anlise do
mercado, estratgias de promoo, etc. (McCARTHY; PERREAULT, 1997).

Com base em dois modelos histricos (Figura 2), criados por Fullerton (1988) e por Hardy
(1982), pode-se considerar a cronologia do marketing esportivo em trs grandes momentos: o
Perodo das Origens (1820-1880); o Perodo do Desenvolvimento (1880-1920) e o Perodo da
Refinao (1920-1990).




45
MODELO DE MARKETING ESPORTIVO DE FULLERTON





MODELO DAS ERAS DA PRODUO





MODELO DE HARDY: CRESCIMENTO DO MARKETING ESPORTIVO





ERAS DO MARKETING ESPORTIVO




Figura 2 - Modelos dos perodos de marketing esportivo.
FONTE: PITTS; STOTLAR (2002).


3.1 Perodos de desenvolvimento do marketing

Pitts e Stotlar (2002) afirmam que o desenvolvimento de todos os conceitos relacionados aos
aspectos micro e macroeconmicos do moderno marketing esportivo ocorreu no perodo de
1880 a 1920, ressaltando-se os seguintes aspectos:
a) Antes de 1880: pouco ou nada se considerava acerca do desejo ou necessidade do
consumidor por ocasio da anlise do composto de marketing. Os eventos esportivos
(Corridas de Cabriol, corridas de cavalos, pedestrianismo, boxe, bilhar, beisebol, etc.)
neste perodo se referiam a aes isoladas e locais. As aes de marketing eram
adaptadas de tcnicas de marketing bem sucedidas de venda de produtos ou servios
1830 1870

Perodo das origens
1870 1930

Perodo de desenvolvimento
institucional
1930 1980

Perodo de refinao e
formalizao
1800 1860

Origens da era da
produo
1870 1930

Perodo da produo
1930 1950

Perodo das vendas
1950 1980

Perodo do
Marketing
1860 1880

Perodo da conscincia
do marketing
1880 1990

Perodo da competio

1800 1860

Perodo do despertar

1820 1880

Perodo das origens

1880 1920

Perodo do desenvolvimento
institucional
1920 1990

Perodo da refinao e
formalizao


46
no esportivos, sem que houvesse, preocupao com a aplicabilidade e coerncia das
estratgias e aes propostas junto ao mercado (Concorrncia e consumidor) esportivo;
b) Aps 1880: passou-se a considerar estrategicamente as necessidades e aspiraes do
mercado consumidor, afetando diretamente o mercado consumidor de produtos
esportivos, amador e profissional;
c) Por volta de 1920: os fundamentos do moderno marketing esportivo j se encontravam
estabelecidos, o que houve aps este perodo foi o seu aprimoramento.

3.1.1 Perodo das origens: 1820 1880
Esse perodo pode ser ilustrado por dois acontecimentos especficos: as promoes de
William Fuller: 1824 (Boxe) e as tticas de Phelan: 1850-1860 (Bilhar). No primeiro caso se
destacam as aes promocionais desenvolvidas para divulgar um esporte considerado ilegal,
desafiando a influncia legal, poltica, social e cultural que eles exerciam sobre a sociedade;
no segundo caso observa-se o desenvolvimento de um esporte que, diferentemente do
primeiro, no apresentava restries legais e contava com a simpatia da sociedade. Alm do
que, Phelan dispunha de considervel influncia poltica, o que contribuiu para fortalecer seu
posicionamento como lder de mercado na produo de mesas de bilhar, ao bloquear a entrada
de novas empresas. As atividades de micro marketing remontam ao perodo anterior a 1880,
em aes pioneiras de estratgias mercadolgicas, como se pode observar pelas tticas de
Fuller, na tentativa de promover o boxe utilizando mdias de massa (jornais e folhetos) que
noticiavam as rivalidades tnicas locais, o que contribua pra aumentar o interesse, alm de
convidar aos interessados a se encontrarem em determinado local, de onde sairia o transporte,
pois divulgar o local com antecipao poderia comprometer a realizao da luta, em virtude
da mencionada ilegalidade do esporte (WIGNALL 1924 apud PITTS; STOTLAR, 2002;
ADELMAN, 1986; GORN, 1986; RIES, 1989 citados por PITTS; STOTLAR, 2002).

As diferenas comportamentais que compunham e ilustravam o mercado no eram
consideradas por Fuller e, aliadas ilegalidade do produto (intangvel) comercializado,
determinavam a antipatia da maior parte do pblico com relao ao esporte, situao que s se
reverteu por volta de 1840-1850, com a vinda dos imigrantes irlandeses, subcultura que serviu
de base para a formao das fraternidades esportivas, responsveis diretas pelo marketing
boca a boca entre as pequenas fraternidades (RIES, 1989 apud PITTS; STOTLAR, 2002).



47
Segundo Pitts e Stotlar (2002), o produto comercializado no se limitava venda da luta, mas
abrangia a um pacote de produtos (viagem, pea de teatro, show com fogos de artifcio e a
luta), somente o preo e o local no eram anunciados previamente.

Percebe-se que havia a preocupao com elementos bsicos da estratgia de marketing
(produto e promoo), porm analisados e executados com uma certa superficialidade,
limitando-se apenas a ter o produto (que no caso o empresrio percebia como mais
interessante) e a divulg-lo nas mdias convencionais da poca (jornais e folhetos), sem a
devida considerao da demanda (necessidades e desejos dos consumidores) e caractersticas
do mercado (questes sociais, legais, polticas, culturais, etc.).

No entanto, no que se refere aos outros dois elementos do composto de marketing: preo e
praa observam-se um total negligenciamento de suas particularidades, tais como,
acessibilidade e viabilidade do local e aspectos financeiros do mercado. Pontos que
demandam uma profunda discusso em qualquer ao mercadolgica sejam na venda de
produtos ou de servios.

Entre 1820 e 1850, as fraternidades esportivas (Nova York, Boston, Chicago, Filadlfia, Nova
Orleans e Detroit) haviam se expandido consideravelmente, em virtude do crescimento
populacional, principalmente dos homens entre 18 e 35 anos. Ciente deste momento Phelan
promoveu seu produto (equipamento de bilhar) junto a estas fraternidades e aos proprietrios
de sales de sinuca e bares que atendiam a esse nicho do mercado (PITTS; STOTLAR, 2002).

Michael Phelan buscava associar seu nome (campeo nacional de bilhar) ao produto que
comercializava, comunicando subliminarmente que o maior jogador de bilhar americano
tambm produzia o melhor equipamento para o esporte (ADELMAN, 1986).

Essa livre associao somada ao lobby que ele possua junto aos comits responsveis pela
padronizao dos equipamentos de bilhar, o auxiliou a competir com seus principais
concorrentes (Great Western Billiard Manufactory -1854 e Brunswick - 1845), at ento os
nicos a comercializar tal produto (PITTS; STOTLAR, 2002).




48
Uma das caractersticas marcantes desse empreendedor era o seu senso de oportunidade e
agilidade gerencial. Beneficiado por foras externas (tecnologia e apoio poltico), Phelan
comeou a produzir um produto diferenciado (mesas com tampo de pedra forrado com umas
mantas especiais, que era disposta sob o feltro), em larga escala (diminuindo custos para o
consumidor final), que acabou por influenciar a preferncia do consumidor por produtos
diferenciados (PITTS; STOTLAR, 2002).

As informaes apresentadas mostram um administrador diferenciado de sua poca, que
perseguia seus objetivos sem perder o foco do mercado. Suas estratgias de mercadolgicas
contriburam significativamente para o avano das questes do marketing esportivo (mercado
consumidor e concorrncia), principalmente no que se refere s tcnicas de micromarketing.
Em suas decises tentou exercer uma limitada manipulao das foras externas (tamanho e
crescimento do mercado e tecnologia) a fim de ganhar alguma vantagem competitiva.

No perodo de 1865 e 1870, ocorreram as primeiras cobranas de ingresso de que se tem
registro. Esse fato ocorreu na srie de partidas entre Nova York e Brooklyn, no Fashion
Course, em 1858, depois desse episdio os clubes comearam a cobrar ingressos,
eventualmente, sob o ttulo de contribuio a prmios, benefcios a jogadores e fundos de
caridade, estabelecendo-se em 1862, como mtodo de cobrir as despesas com os jogadores
(GOLDESTEIN, 1989 apud PITTS; STOTLAR, 2002). Ao final da guerra civil americana o
beisebol acabou se transformado em um esporte profissional.

A evoluo das estratgias de marketing facilmente perceptvel quando se analisa o processo
pelo qual se d a comercializao, por exemplo, do produto esportivo Beisebol, que assume as
caractersticas de um entretenimento para toda a famlia e no mais de um produto
tipicamente voltado para os seus praticantes. O Beisebol reunia tudo que era necessrio para
se tornar interessante aos olhos do pblico. Tinha emoo, vibrao, dolos, rivalidade local,
campeonatos disputados e o orgulho pela vitria (ADELMAN, 1986; GOLDESTEIN, 1989;
KIRSH, 1989 apud PITTS; STOTLAR, 2002).

Os compostos preo e praa, desconsiderados por Fuller, assumiram seu papel e passaram a
sofrer influncia dos elementos do macroambiente, como o surgimento das grandes
metrpoles, dos grandes centros industriais, da conseqente melhoria do padro de vida das
pessoas que comearam a ter mais renda discricionria e tempo para o lazer. Inversamente,


49
aumentava a popularidade do beisebol junto s classes com menores recursos financeiros,
formados em virtude da industrializao e do conseqente xodo rural. Os campos de beisebol
comearam a ocupar os subrbios prximos aos bairros de classe mdia ou ao longo das
estradas em funo do pouco espao para lazer, no centro das grandes metrpoles (HARDY,
1982; RIES, 1989).

Os preos passaram a oscilar com maior freqncia, sob o pretexto de que os custos eram
altos para se manter um nvel de jogo superior ou se justificavam para manter de fora os
Holligans da poca.

As estratgias de promoo buscavam xito pela utilizao de uma variedade de tcnicas,
como as turns, com o objetivo de popularizar o jogo e aumentar o reconhecimento e o
prestgio de certas equipes (o primrdio da estratgia de marca) e a organizao de jogos (trs
jogos e distribuio de uma parcela da renda dos ingressos). A mdia encarregava-se de
divulgar os resultados dos jogos, a emoo vivida pelos torcedores, o orgulho e a alegria dos
vitoriosos, alm de colocar o beisebol como o esporte oficial do Pas (KIRSH, 1989).

3.1.2 Perodo do desenvolvimento institucionalizado: 1880 1920
O trmino do Perodo das Origens trouxe consigo o desenvolvimento e a profissionalizao
do marketing e de seus profissionais. As variveis de micromarketing tiveram suas funes
(estratgia de preo, distribuio, desenvolvimento de produto, pesquisa de mercado, etc.)
aprimoradas pela ampliao de seus conceitos e o surgimento de novos instrumentos e,
conseqentemente, o surgimento de novas tcnicas, o que demandou dos agentes internos
uma capacitao maior.

No entanto, o mercado no ficou parado e tambm apresentou uma significativa evoluo de
suas foras externas (influncia poltica, legal, social, aspectos culturais, etc.), principalmente
no que se refere ao aumento populacional e ao conseqente inchao dos centros urbanos. A
corrente migratria que demandava dos experts anlises e monitoramento constantes da
influncia desses fatores externos sobre o comportamento do consumidor e do mercado
concorrente, a oscilao da renda discricionria, entre outros fatores.



50
Cabe ressaltar dois momentos distintos desse perodo: aquele que precedeu a I Guerra
Mundial (1880-1920), quando o custo de vida era alto, porm sobrepujado pelo aumento da
renda anual e o momento ps-guerra, cujo cenrio se alterou no fim da segunda dcada do
sculo XX e o mercado consumidor passou a vivenciar experincias diferentes.

Para Pitts e Stotlar (2002) o Perodo do Desenvolvimento Institucionalizado pode ser
caracterizado conforme o Quadro 2.

Quadro 2 - Caracterizao do perodo do desenvolvimento institucionalizado
Variveis Caractersticas
Preo Deixa o processo de adivinhao e adquire o status de elemento fundamental para o plano
de marketing;
Estabelecimento da relao qualidade do produto e preo;
Manuteno vertical do preo, com o intuito de controlar a qualidade percebida pelo
consumidor e permitir uma maior competitividade por parte dos pequenos varejistas;
Estratgia de preo agregado, ou seja, reflete o valor psicolgico da marca pelo consumidor;
Estratgias de preo diferenciado por segmento de mercado.
Praa Aparecimento de filiais do fabricante para venda no varejo;
Melhoria da relao fabricante x intermedirio (varejistas independentes e redes de loja);
Anlise de tendncias histricas para a determinao de estoques;
Controle maior da distribuio;
Estratgias de segmentao (Ex.: segmentao por faixas de preo).
Produto Estabelecimento de estratgias de planejamento, desenvolvimento e administrao;
Os produtos esportivos passaram a ter um nome e marca registrada;
Embalagens (cores, formas, texturas, etc.) mais atraentes com a identificao do produto;
Padronizao de alguns produtos, para atender a questes legais;
Os artigos esportivos passaram a ser projetado por especialistas;
Surgimento das primeiras anlises de mercado (necessidade do consumidor, estimar o
potencial de mercado e estudar a concorrncia);
A economia de escala por parte dos grandes produtores possibilitou preos mais acessveis
para os consumidores e determinada vantagem competitiva.
Promoo As estratgias tornaram-se mais organizadas;
Houve a expanso da propaganda;
Prximo a 1920, todos os fabricantes de materiais esportivos tinham um depto de marketing,
abdicando da excessiva dependncia das agncias de propaganda;
A fora de vendas (munidos de cartazes, prospectos, acompanhados por mala direta,
relatrios de propaganda e vendas, alm do conhecimento tcnico dos produtos) da empresa
tornou-se parte importante nas estratgias de promoo, para a maioria das empresas de
mdio e grande porte;
Surgimento de peridicos com preo acessvel o que possibilitou o acesso s informaes
esportivas pela massa e, conseqentemente, estimulou o investimento por parte das
empresas produtoras de bens esportivos em propagandas.
Mercado Mudana tecnolgica no campo da distribuio (linha ferroviria) e da produo de bens
esportivos (novas tecnologias no que se refere produo dos bens);
Surgimento do telgrafo e do telefone;
As economias de escala influenciaram as economias de escopo e vice-versa;
As empresas que no optaram pela economia de escala ou escopo uniram-se para aprovar
leis que inibissem a entrada de novos concorrentes no mercado, buscando assim as mesmas
vantagens.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em PITTS; STOTLAR (2002).


51

Entretanto, a utilizao de tcnicas de micromarketing (foras internas) no era uma prtica
comum para todas as empresas. Determinado nmero de agentes optava pela estratgia da
percepo e experincia, relegando as novas tcnicas de marketing. Diferenas de composio
do mercado, como a estrutura dos fabricantes (mo de obra, etc), concorrncia (tecnologia,
etc.) e perfil e comportamento do consumidor (renda, etc.) definia o grau de necessidade e
interesse na utilizao de determinadas tcnicas como resposta s foras externas.

Segundo Pitts e Stotlar (2002), um grande nmero de empresas fabricantes de produtos
esportivos optou pelo uso das tcnicas de micromarketing, buscando o estabelecimento de
uma vantagem competitiva ou de uma barreira entrada de novos concorrentes. Determinados
setores produtores de bens esportivos utilizavam mais as tcnicas de micromarketing do que
outros. No caso do exemplo abaixo (Tabela 1) os fabricantes de produtos esportivos no geral e
os fabricantes de armas e munio faziam uso dessas tcnicas com mais freqncia do que os
fabricantes de equipamentos de golfe e de tnis.

Todavia, os mercados acima mencionados apresentavam diferenas considerveis, isto , os
mercados de tnis e golfe no eram to grandes, a competio no era to acirrada e as
barreiras entrada no eram to slidas, o mercado de armas e munies e fabricao de
produtos esportivos em geral contavam com empresas grandes e recursos internos suficientes
para reagir adequadamente s foras externas.


52
Tabela 1 - Extremos dentro da indstria: 1899-1905
Fab. Geral
Art. esportivos
Armas e
Munio
Golfe Tnis Atividades do
Produtor
Sim No Sim No Sim No Sim No
Exemplos
Fundamentais
Marcas registradas 24 4 70 0 16 25 6 2
Chicago Sporting Goods
Peters Cartridge
Embalagem 18 10 69 1 12 29 6 2
Spalding & Bros
Peters Cartridge
Escalonamento e
padronizao
27 1 68 2 22 19 5 3
Remington Arms
Co. A.J.Reach
Segmentao 25 3 58 12 6 35 2 6
Co. A.J.Reach
Daisy Mfg.
Remington Arms
Anlise de mercado 14 2 38 12 5 28 2 1
D&M
McClean Arms Co.
Wright &Division
Produto desenhado
por especialista
25 3 70 0 16 25 4 4
Goldsmith & Sons
Ted Kennedy
Filiais do produtor 11 17 20 50 2 39 1 7
Spalding & Bros
Hazard Powder
B.F. Goodrich
Lojas varejistas do
produtor
13 15 0 70 1 40 0 8
Spalding & Bros
BGI
Venda direta ao
consumidor
20 8 32 38 5 36 0 8
Pstrick Bros
Crandel & Stone
Contato independente
/ loja de cadeia
varejista
21 7 65 5 10 31 8 0
BGI
Winchester
Manuteno de preo 7 4 26 7 0 41 0 18
Spalding & Bros
Iver Johnson
Fora de vendas da
empresa
20 8 68 2 12 29 8 0
Wright & Ditson
A.J . Reach
Propaganda nacional 21 3 67 3 11 30 5 3
Winchester
Rawlings
Goldsmith
Agncia ou
especialista em
publicidade
19 5 31 7 4 32 2 1
Chicago Sporting Goods
Spalding & Bros
D&M
FONTE: PITTS; STOTLAR (2002).

No final do Perodo do Desenvolvimento Institucionalizado o que se viu foi o aprimoramento
e desenvolvimento das tcnicas de micromarketing, que Fullerton (1988) havia preconizado
como marketing moderno. medida que novos acontecimentos marcavam o novo sculo, as
foras externas emergiam com mais fora exigindo das empresas novas posturas em funo
do momento em que se encontravam.

3.1.3 Perodo da refinao e formalizao: 1920-1990
O perodo de 1920 a 1990 tambm foi marcado por oscilaes do mercado, o surgimento de
novas tecnologias, o aprimoramento da mo de obra, o aparecimento de novos materiais, o
fortalecimento e/ou aparecimento de outros esportes, o aprimoramento do mercado


53
consumidor, entre outros fatores, tornaram esse perodo to ou mais interessante do que os
outros.

Atualmente, a vantagem competitiva buscada em cada desenvolvimento, planejamento e
lanamento de produto. O aprimoramento da tcnica de micromarketing foi uma reposta ao
aspecto mutante e ameaador das foras externas. A exigncia cada vez maior de aes
pr-ativas exigiu instrumentos de controle geis, para aproveitar as oportunidades que o
mercado oferecia. O aumento de oportunidades para economias de escala influenciou as
preferncias por economias de escopo, no somente pelo aspecto das fuses ou consolidao,
mas pelo resgate, competitividade e globalizao das empresas.

Para Mullin, Hardy e Suton (2004) o marketing esportivo remonta aos promotores dos
espetculos da Grcia e da Roma antigas, com seus circos montados para o divertimento e
entretenimento de seu povo.

De acordo com Mullin, Hardy e Suton (2004) o mercado esportivo compete pela renda
discricionria dos consumidores no apenas entre os agentes que o compem (empresas
ligadas ao esporte Ligas), mas tambm com empresas e produtos de outros setores do
entretenimento. A necessidade de um investimento maior por parte dos produtores de eventos
esportivos (infra-estrutura de campos e estdios), acabava por engessar a capacidade de
expanso do mercado. O que se viu foi um aumento das despesas totais com entretenimento,
com o crescimento das divises comerciais, com participantes (boliche, patinao, golfe, etc.)
e da venda de equipamentos de vdeo, udio e computadores (Quadro 3).

Quadro 3 - Espetculos esportivos, diverses e a fatia de consumo (US$ bilhes)
Produto ou servio 1970 1980 1985 1990 1994
Despesas totais com entretenimento
Como % do consumo pessoal total
93,8
4,3
159,7
5,3
215
6,1
291,8
7,1
369,9
8,3
Ingressos em espetculos esportivos
Como % das despesas totais com entretenimento
3,7
3,9
4,5
2,8
4,8
2,2
4,8
1,6
4,9
1,3
Diverses comerciais com participantes
Como % das despesas totais com entretenimento
7,7
8,2
15,3
9,5
20,0
9,3
24,9
8,5
32,9
8,8
Equipamento de vdeo, udio e computadores
Como % das despesas totais com entretenimento
6,2
6,6
12,7
7,9
24,7
11,4
47,9
16,4
89,0
24,0
FONTE: MULLIN; HARDY; SUTTON (2004, p.17).



54
Ainda de acordo com Mullin, Hardy e Suton (2004) durante a dcada de 90, os profissionais
conseguiram entender e atender o que o consumidor buscava nos esportes, dando-lhes a
oportunidade de ver, ouvir e jogar. Aparentemente, esse perodo em muito se assemelhou com
o Boom do marketing esportivo dos anos de 20 e 50, caracterizando o que parecia ser outra
idade de ouro do esporte, conforme segue (Tabela 2):
O mercado de esporte domstico (consumo e investimento) alcanou a cifra de
US$ 151,9 bilhes (mercado americano);
Aumento de 18% da renda das maiores e principais ligas americanas (NBA, NHL,
MLB, NFL), conforme informaes do Financial World;
Consolidao do Super Bowl como o maior evento esportivo do EUA, com o preo de
anncio de mdia (TV) girando na casa dos milhes de dlares por 30 segundos de
veiculao, o tempo mais caro da TV mundial, contanto com o apoio de grandes
empresas como Disney, American Express, Nike, PepsiCo, entre outras;
Fortalecimento de esportes outrora vistos como regionais ou masculino, tal qual, o
hquei no gelo e o basquete feminino;
Apoio e reconhecimento dos principais jornais dos EUA, como o Fortune, a Business
Week e o Wall Street Journal;
Apoio de outras reas do entretenimento, como o cinema (Hollywood), pela produo
de filmes e documentrios;
Aumento do nmero de horas dedicado aos programas e noticirios esportivos, o que
despertou o interesse dos anunciantes e os conseqentes aumentos da receita
publicitria, principalmente dos canais dedicados ao esporte.

Tabela 2 - Classificao dos principais ramos de negcios dos EUA (PIB estimado)
Classificao Ramo Volume em bilhes de dlares
1 Imobilirio 850,0
2 Varejo 639,9
4 Sade 443,4
5 Construo 277,6
8 Utilidades 205,3
11 Esporte 152,0
15 Transportes 115,4
18 Servios J urdicos 100,5
FONTE: Elaborado pelo autor com base em MULLIN; HARDY; SUTTON (2004).




55
3.2 Plano de marketing da Hillerich & Bradsby
Para exemplificar as informaes contidas no tpico acima, ser utilizado um exemplo, que
melhor caracteriza o momento de transio vivido pelo marketing esportivo no bero de sua
histria.

De acordo com Pitts e Stotlar (2002) no incio da dcada de 1920, a Hillerich & Bradsby
(H&B), fabricante de tacos de beisebol (Louisville Slugger), torna-se lder em seu segmento,
em virtude de uma ousada ao de marketing esportivo.

Segundo esses autores, a ao constava da anlise e monitoramento das foras externas
(macromarketing) do mercado no qual estava inserida a empresa. A estratgia contemplava a
especificidade dos elementos que compem o micromarketing (composto de marketing),
levando deciso estratgica quanto ao produto, preo, praa e promoo (Quadro 4).

Quadro 4 - Foras externas: macromarketing
MACROMARKETING
Aumento do tamanho do
mercado
1912-1919, crescimento do mercado de tacos de beisebol;
Expanso do mercado para adultos (ps - I Guerra).
Taxa de crescimento do mercado Resultado da expanso do mercado para jovens e ao retorno dos
soldados da I Guerra.
Rentabilidade industrial Aumento substancial dos lucros nos anos imediatamente anteriores e
posteriores I Guerra Mundial;
Surgimento de novos concorrentes;
Mudana da poltica
governamental
Imposio da taxa de 10% sobre as vendas de todos os produtos
esportivos;
Algumas empresas optaram por absorver esta taxa outras por repass-la
para o consumidor final;
Incremento do esforo promocional com a finalidade de estimular a
demanda e compensar as perdas pelo aumento do preo final;
Aumento da competitividade.
Disponibilidade de recursos 1919-1923, escassez de matria-prima;
Busca de material alternativo para a confeco dos tacos.
Mudana tecnolgica Surgimento de tacos mais resistentes, leves e fortes.
Economias de Escopo Unio das empresas de setores relacionados com a finalidade de obterem
alguma vantagem competitiva (ex.: distribuio, vendas, etc.).
Economias de Escala Para a produo de tacos, na distribuio e na compra de matria-prima.
Preferncias do comprador por
produtos diferenciados
Busca por produtos (tacos) especiais;
Uso do poder de emulao.
Economia nacional 1920-1921, perodo da depresso;
Aumento do lazer forado contribuiu para o aumento da venda de tacos.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em PITTS; STOTLAR; (2002).



56
Como se observa, diversos fatores externos (macromarketing) consolidaram essa nova poca,
como: o apoio da mdia, o reconhecimento da populao, o profissionalismo das equipes, o
aparecimento e a consolidao de novos e antigos esportes, o surgimento de novos dolos e,
em funo destes e de outros fatores, o crescente investimento por parte das grandes empresas
do setor de esportes que acreditaram na expanso do mercado nacional e global.

Entretanto, o fortalecimento do setor acabou por trazer consigo outros problemas que at
ento no faziam parte da realidade desse mercado. O interesse pblico instigou o
aparecimento de sindicatos fortes e atuantes, elevao dos salrios dos atletas, contratos de
imagem, agentes interessados em lucrar com a imagem dos novos astros, preos dos ingressos
elevados, etc.

A competitividade do mercado exigia das empresas novas formas de reagirem s investidas e
oscilaes das variveis acima dispostas, para isso eram necessrias o aprimoramento das
tcnicas de marketing (composto de marketing).

Acrescente-se a issso a diminuta maturidade intelectual dos jogadores, o profissionalismo
iniciando, vida desregrada, falta de acompanhamento psicolgico e questes raciais, entre
outras, acabaram por determinar o surgimento de uma nova era, a do mercado competitivo.

Para Pitts e Stotlar (2002) a reao da H&B s foras externas envolveu decises de
micromarketing quanto a produto, praa, preo e promoo, em funo do impacto causado
pela investida das foras externas que provocaram fissuras em diversos setores da empresa e
do mercado (Quadro 5).

Pode se observar que a leitura e a anlise correta do mercado conferiram empresa
determinada vantagem competitiva, traduzida em estratgias consistentes que privilegiavam
as foras internas tanto no combate quanto na utilizao das foras externas.

Para Pitts E Stotlar (2002, p. 52) A H&B analisou como os objetivos e os recursos da
empresa interagiam com as contingncias impostas pelas foras externas. O plano de
marketing buscou capitalizar sobre as oportunidades da indstria e as foras da empresa, ao
mesmo tempo em que mitigava as ameaas da indstria e as fraquezas da empresa.



57
Quadro 5 - Foras internas: micromarketing
MICROMARKETING
Produto Produo de tacos especficos para o pblico jovem e adulto, dos
mais variados modelos (comprimento e peso);
Mudanas tecnolgicas permitiram a produo em escala de um
produto diferenciado.
Ponto A concorrncia se beneficiou da economia de escopo que lhe
permitiu uma maior eficincia na distribuio e no contato com o
consumidor;
Incio da estratgia de venda direta ao consumidor e melhoria da
relao com o varejista independente, com o objetivo de transpor a
dificuldade gerada pela economia de escopo.
Preo nfase na manuteno vertical de preos;
Os intermedirios e varejistas deveriam trabalhar com os preos
sugeridos;
Corte nos custos de produo e distribuio;
Preos mais baixos aos consumidores, em funo da economia
gerada pelas aes;
Os consumidores pagam mais pelo prazer de adquirir tacos com
valores agregados (autografados).
Promoo 1919: inicio de uma campanha integrada de propaganda e promoo
(revistas populares e especializadas, um prospecto promocional e um
slogan publicitrio). O objetivo desta campanha era dar uma resposta
economia de escopo, alm da necessidade de uma campanha
unificada em funo da economia de escala utilizada pela H&B.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em PITTS; STOTLAR (2002).


3.3 Histrico do marketing esportivo no Brasil

De acordo com Melo Neto (1995), no h dados ou informaes suficientes que comprovem
com preciso a existncia de uma data especfica para o surgimento das primeiras incurses
estratgicas das empresas, no que se refere ao marketing esportivo no Brasil.

No entanto, segundo o mesmo autor, o aumento da cobertura do esporte na mdia, no incio da
dcada de 80, pode ser considerado como determinante na atrao de novos investimentos em
patrocnio ou promoo de eventos esportivos. O vlei foi a primeira modalidade esportiva a
receber investimentos, seguido pelo basquete, atletismo e o futebol de salo. Todos tinham
como objetivo principal o aumento das vendas das empresas investidoras e a fixao da marca
institucional.



58
Segundo Dualib (2005) apud STOTLAR (2005) pode-se observar no Brasil vrias mudanas
ocorridas no cenrio esportivo, desde o incio tmido em 1938 at o presente momento, que
acabaram por desenvolver e aquecer o cenrio do marketing no esporte e do prprio
marketing esportivo no pas, conforme esquema cronolgico listado abaixo.

1938 A Lacta lana o chocolate Diamante Negro para homenagear Lenidas da Silva,
artilheiro da Copa do Mundo de Futebol desse ano, disputada na Itlia, na qual o Brasil ficou
em 3. lugar. O prprio Assis Chateaubriand, dono da marca na poca, teria feito as
negociaes com o jogador. Ainda na trilha desse sucesso, a marca de cigarros Magnlia
lana um concurso para eleger o maior craque brasileiro. As cdulas de cotao vinham nos
maos de cigarro (Marketing no esporte).

1950 O Brasil organiza a Copa do Mundo, sem nenhum patrocnio, alm da ajuda oficial do
Governo.

1960 Com a conquista da Copa do Mundo em 1958 e os ttulos mundiais (clube) por parte
da equipe do Santos, o Instituto Brasileiro do Caf IBC, autarquia que dirigiu a cafeicultura
nacional entre 1952 e 1990, passa a usar craques (ex.: Pel e Garrincha, entre outros) para
divulgar a imagem do caf brasileiro mundo afora. Nos anos 70, perodo em que Garrincha
ficou na Itlia, o IBC cuidou para que ele fosse presena constante nas feiras e nos eventos
promovidos em Roma (Marketing no esporte).

1963 So Paulo sedia os jogos pan-americanos, sem nenhum patrocnio alm do apoio
oficial.

1974 O Brasil sedia pela primeira vez uma etapa masculina do World Championship of
Tennis, com a presena de todas as estrelas do mundo e patrocnio da Copersucar. Em 1977
a vez da verso feminina patrocinada pela Colgate Palmolive (Marketing esportivo).

1975 Para aumentar as vendas de bicicletas num mercado em que a Monark detinha 80% de
participao, a Caloi passou a patrocinar competies de ciclismo no pas, alm de eventos
como o passeio ciclstico da primavera. Por meio de iniciativas como essa, a Caloi observou o
crescimento de seu share de mercado, atingindo 50% do territrio nacional (Marketing
esportivo).


59

1976 Depois de conquistar os ttulos de 1972 e 1974, Emerson Fittipaldi associa-se
Copersucar para lanar a primeira equipe brasileira de Frmula 1. Apesar da ousadia do
projeto, os resultados obtidos nas pistas no sustentam a parceria e um dos primeiros grandes
projetos de marketing esportivo do pas, termina em 1981 (Marketing esportivo).

1977 Gerson, campeo mundial no Mxico em 1970, lana o bordo: Para quem gosta de
levar vantagem em tudo, certo?. A campanha muito criticada marca para sempre a vida do
jogador como autor da Lei de Gerson. Mesmo com a polmica, o jogador leva a marca Vila
Rica a figurar pela primeira vez entre os dez cigarros mais vendidos em um mercado
dominado pela Souza Cruz (Marketing no esporte).

1981 A confederao Brasileira de Vlei, por seu presidente Carlos Arthur Nuzman (atual
presidente do COB), consegue derrubar o veto do Conselho Nacional do Desporto (CND)
para publicidade no uniforme dos times de vlei. A equipe Atlntica Boa Vista torna-se a
primeira do pas a usufruir a medida, seguida pela Pirelli. A CBF derrubou o veto no futebol
no ano seguinte (1982) (Marketing esportivo).

1982 A Mitsubshi lanou uma promoo indita, pouco antes da Copa do Mundo da
Espanha, prometendo garantia at o mundial seguinte em todos os seus televisores
(Marketing no esporte). Na Copa, a CBF encontra uma maneira de burlar o regulamento da
Fifa que proibia mensagens comerciais nos uniformes e insere o logo do Caf do Brasil dentro
do escudo da camisa, junto imagem da taa Jules Rimet (Marketing no esporte).

1983 Depois de um tempo patrocinado pelo Banerj, Ayrton Senna assina contrato para ser
garoto-propaganda do Banco Nacional. Desfila pelo circo da Frmula 1 usando bon do
Nacional at o fim da sua carreira (Marketing esportivo).

1983 A equipe gacha de Bento Gonalves assinou contrato de patrocnio com uma rede de
mveis um ms antes do fim da proibio, em abril do ano anterior (1982). O Flamengo
torna-se o primeiro grande clube de futebol do pas a estampar a marca na camisa: Lubrax
(Marketing esportivo). Parceria suspensa em outubro de 2003, por causa de dvidas fiscais
do clube.



60
1984 O Banco Nacional compra o direito de estampar sua marca nas camisas do Vasco e do
Fluminense nos dois duetos que decidem o Campeonato Brasileiro de Futebol deste ano
(Marketing esportivo).

1986 A seleo brasileira de futebol joga a Copa do Mundo no Mxico com sua primeira
fornecedora oficial de material esportivo, a Topper (Marketing esportivo).

1987 Os clubes rompem com a CBF para criar o Clube dos 13 e disputar a Copa Unio. A
Coca-Cola estampa sua marca nos uniformes dos 16 clubes que participam da competio,
abrindo exceo para o Grmio: a logo Coca-Cola colocada em preto-e-branco, pois o
estatuto do time probe o vermelho, cor do rival (Marketing esportivo).

1990 Insatisfeitos com a premiao oferecida pela companhia em caso de conquista de
ttulo, os jogadores cobrem a logomarca da Pepsi quando posam para o foto oficial da equipe,
os que geram enorme constrangimento para a empresa. Logo depois do Mundial, a CBF
assina com a Coca-Cola, j de olho nos jogos Olmpicos de Atlanta, sede da multinacional
(Marketing esportivo).

1992 A seleo brasileira de vlei conquista a medalha de ouro nos J ogos Olmpicos de
Barcelona, coroando um dos patrocnios mais bem-sucedido da histria do marketing
esportivo do pas. Com o objetivo de rejuvenescer a marca, o Banco do Brasil veste a torcida
brasileira nas arquibancadas e vira sinnimo de vlei para toda uma gerao.

1993 Aps a parceria com a Parmalat, o Palmeiras conquista o Campeonato Paulista de
Futebol em 1994 e 1996, o Brasileiro de 1993 e 1994, alm da Taa Libertadores de 1994.
Alm do patrocnio equipe paulistana, a multinacional italiana comprava os jogadores e os
revendia, participando ativamente da gesto do futebol, mas a parceria chegou ao fim em
2000 (Marketing esportivo e gesto profissional). Mesmo com o faturamento da empresa
(Parmalat) tendo saltado dos R$ 220 milhes, em 1992, para R$ 1,1 bilho em 1998, a
parceria com o Palmeiras teve seu fim no final de 2000, devido a problemas financeiros
enfrentados pela multinacional que acabou pedindo concordata em 2004.

1994 A Brahma faz histria na Copa do Mundo dos Estados Unidos, no primeiro grande
case nacional de marketing de emboscada. Apesar da Kaiser, sua rival na poca, deter a cota


61
de patrocnio da transmisso da TV Globo, a Brahma atendida pela Fischer, J ustus
patrocina todos os jogadores e a comisso tcnica da seleo brasileira, alm de criar a torcida
Nmero 1. Muitos jogadores so freqentemente vistos fazendo o gesto que simboliza o
conceito. A guerrilha comea num amistoso contra a Frana, em Paris, onde a Brahma compra
placas no estdio Parc des Prince e acaba mudando as regras de comercializao de placas
em estdios (Marketing no esporte).

1996 A relativamente desconhecida marca italiana Diadora assina patrocnio com o
totalmente desconhecido tenista Gustavo Kuerten. Cinco anos depois, a filial brasileira da
empresa torna-se a campe mundial de vendas fora da Itlia. Ainda em 2001, Guga conquista
o tricampeonato em Roland Garros, mas a parceria termina no final do ano por deciso da
matriz. A gacha Olimpykus assume o patrocnio, mas desiste depois dos maus resultados do
atleta em 2002 e 2003 (Marketing esportivo).

1996 Por intermdio da Traffic, a Confederao Brasileira de Futebol fecha com a Nike o
maior contrato de patrocnio da histria do marketing esportivo brasileiro at essa data,
sucedendo a Umbro como fornecedora oficial de uniformes (Marketing esportivo).

1997 O Esporte Clube Corinthians passa a utilizar na camiseta a logomarca do banco
Excel-Econmico que investiu R$ 5 milhes anuais no clube, para ter o direito de colocar a
sua marca na camiseta do clube. Ainda em 1997, a montadora General Motors (GM) passou a
patrocinar o Grmio e o Internacional, com a finalidade de divulgar a montadora que se
instalava no Rio Grande do Sul. A empresa se comprometeu a investir R$ 6 milhes em cada
clube durante trs anos, em troca da explorao da sua marca nas camisetas dos clubes. O
valor aportado era o dobro do que os atuais patrocinadores (Tintas Renner e Aplub)
investiram na dupla Gre-nal (MINADEO, 2005).

1998 A Nike vira centro mundial de especulaes, aps a derrota da seleo brasileira de
futebol diante da Frana (Patrocinada pela rival Adidas), na final da Copa do Mundo de 1998
em circunstncias atpicas (ex.: convulso do Ronaldinho). A empresa acusada pela
imprensa de forar a escalao do atleta, alm de intervir nas convocaes e obrigar a seleo
a jogar amistosos com pases de pouca representatividade no cenrio do futebol mundial. A
empresa chamada na CPI do futebol, que nada prova contra a marca.



62
1999 O binio 1998-99 corresponde ao auge da entrada dos investidores no futebol
brasileiro com o Banco Opportunity assumindo o controle acionrio do Bahia, o Banco Excel
gerenciando o departamento de futebol do Vitria e o Bank of Amrica investindo milhes na
equipe do Vasco da Gama.

1999 A multinacional sua International Sports Licence - ISL assina parceria com o
Flamengo (US$ 80 milhes) e com o Grmio (US$ 75 milhes) para explorar seus direitos
comerciais e o licenciamento (marketing esportivo). A norte-americana Hicks, Muse, Tate &
Fust fecha contrato com o Corinthians e o Cruzeiro (marketing esportivo). O congresso
brasileiro, porm, aprova leis que limitam a atuao dessas empresas e inviabilizam as
parcerias com os clubes. A ISL quebra em 2002. Pouco tempo depois, a Hicks encerra o
acordo com o Corinthians e o Cruzeiro. De acordo com Caliari (2005): o contrato de 10 anos
entre a empresa e o Corinthians previa inclusive a construo de um estdio multiuso com
capacidade para 45 mil lugares, alm do aporte financeiro de R$ 53 milhes para a
contratao de atletas.

O esperado processo de modernizao dos clubes e de sua gesto no acontece. As
dificuldades inerentes ao ambiente (macromarketing, consumidor e concorrente), alm das
caractersticas internas (micromarketing) dos respectivos clubes inviabilizam a parceria, e eles
vm seus sonhos de clube-empresa se transformar em pesadelo, pois, aps a sada dos
investidores, o que restou foram dvidas elevadas e clubes quebrados financeiramente.

2000 Guga causa comoo ao anunciar que desistiria de participar dos J ogos Olmpicos em
Sidney por conta de um desentendimento entre a Diadora, sua patrocinadora, e a Olympikus,
patrocinadora de toda a delegao do COB. A primeira se recusa a permitir que Guga jogue
com uniforme do concorrente e vice-versa. Depois de muita polmica, o impasse resolvido
com as duas fabricantes recuando e aceitando que Guga jogasse de camisa branca, sem marca
alguma.

2001 Outro clssico case nacional de emboscada. Insatisfeito com a cobertura jornalstica
da TV Globo da final do Campeonato Brasileiro de 2000, o Vasco entra em campo com o
logotipo do SBT para enfrentar o So Caetano (Marketing no esporte).



63
A CBF rompe com a Coca-Cola e assina patrocnio com a Ambev, que se compromete a
pagar US$ 10 milhes entidade pelos prximos 18 anos ou cinco Copas do Mundo
(Marketing esportivo). O investimento da Ambev teve por objetivo transformar o Guaran
Antrctica em um produto internacional (Marketing no esporte). A marca passa a ser
exposta nos uniformes da seleo brasileira de futebol em todos os pases onde joga.

2004 A Brasil Telecom obriga a Coca-Cola a retirar do ar cenas de um comercial em que a
atleta Daiane dos Santos (ginasta) aparece sozinha. A operadora, que tem contrato de
exclusividade com a ginasta, diz que a Coca-Cola s pode mostr-la junto de suas colegas de
equipe, da qual a Coca-Cola a patrocinadora oficial (Marketing esportivo).

2004 O clube Atltico Paranaense constri o Kiocera Arena, o mais moderno estdio do
Brasil. Projetado dentro dos mais avanados conceitos de tecnologia da construo para ser
um espao multieventos. Equipada com Bussiness Center e um teleporto (equipamento de
ltima gerao que possibilita a transmisso via satlite de dados e imagens), est preparada
tambm para receber eventos como congressos, shows e feiras. O estdio oferece cadeiras
numeradas a todo pblico, conta com ampla praa de alimentao, quatro lojas externas,
estacionamento para 500 carros, alm de 76 camarotes que podem receber de 9 a 22 pessoas
cada um. Alm de apresentar o mais moderno sistema de segurana com 63 cmeras em todos
os pontos do estdio.

2005 O Corinthians estabelece uma parceria com a Media Sports Investments - MSI, com
aporte inicial de R$ 132 milhes na aquisio de jogadores de expresso mundial, como o
argentino Carlitos Tevez, dos brasileiros Roger e Carlos Alberto, entre outros, tendo como
objetivo aumentar a exposio do clube na mdia nacional e internacional, para,
conseqentemente, buscar novos valores nos contratos de patrocnio.

De acordo com Cardozo (2005) a estratgia da MSI j tem apresentado resultados, a mdia de
pblico do clube no campeonato paulista foi a maior de sua histria, alcanando 21.700
torcedores por jogo.

O histrico apresentado na seqncia cronolgica acima atesta ou, pelo menos, possibilita que
se considere o fato de que o marketing esportivo no Brasil sobrevive de aes espordicas de
poucos diretores, que imbudo dos mais diversos interesses acabam por buscar alternativas de


64
curto prazo, que sejam capazes de gerar recursos rpidos, ou mesmo por meio de parecerias
(estratgia de mdio e longo prazo) com empresas interessadas em associar sua marca do
clube, sem que haja a troca (Experincia de Gesto x Marca) necessria para o sucesso de
qualquer clube-empresa (Efeito Emenda Maguito Vilella).

As cotas de patrocnio acabam por assumir importante papel como fontes de receita para a
combalida gesto financeira dos clubes de futebol. Segundo Romo (2005): no trinio 2006
2008, os clubes dividiro a verba de R$ 300 milhes, entre todos os clubes da elite
(fundadores e integrantes dos clubes dos Treze). O interesse dos patrocinadores aumentou em
funo do sucesso dentro de campo da seleo nacional, da disponibilidade dos jogos em Pay-
per-view e da transmisso do campeonato por emissoras estrangeiras.

De acordo com Sbrighi (2005) os clubes pertencentes ao clube dos Treze geram o equivalente
a R$ 31 milhes mensais em exposio para as marcas estampadas nos uniformes (TVs aberta
e fechada, fotos e textos nos principais jornais do pas -
Dados da SiS, agncia de consultoria especializada).

De acordo com a Top Sports Ventures, as estratgias de marketing esportivo no Brasil
movimentam, aproximadamente, R$ 1,1 bilho. No ano de 2002 R$ 328 milhes foram
investidos em patrocnio esportivo. O futebol recebeu 63% ou R$ 205 milhes do total, o que
corresponde a menos de 3,4% do mercado publicitrio brasileiro (US$ 7,5 bilhes IBOPE) e
a somente 1,3% do total de investimento em patrocnio no mundo (GUARAGNA, 2005).

A indstria do esporte a quarta indstria brasileira e gera cerca de R$ 31 bilhes anuais,
equivalentes a 3,3% do PIB, sem considerar o mercado informal e, mantendo sua tendncia de
crescimento, poder chegar a 5% nos prximos anos (CALIARI, 2005).

De acordo com os dados apresentados pelo Ministro do Esporte, Agnelo Queiroz, a cada final
de semana o futebol movimenta 18% da populao brasileira (31 milhes de pessoas entre
atletas, dirigentes, rbitros, profissionais de imprensa, pblico nos estdios e telespectadores)
(SBRIGHI, 2005).

No entanto, apesar do apelo popular que esse esporte tem junto massa, os clubes de futebol
no conseguem transformar tal nmero de torcedores em consumidores. O clube de Regatas


65
Flamengo possui cerca de 33 milhes de torcedores, com poder de consumo maior do que a
Venezuela e cerca de 65% da populao Argentina (SOMOGGI, 2006).

De acordo com Cardia (2004) a bilheteria brasileira responde por somente 20% do total do
faturamento bruto dos clubes brasileiros, contra 36% na Inglaterra. CALIARI (2005) destaca
que o futebol brasileiro conta com cerca de 113 milhes de torcedores cativos, o que
representa um potencial de negcios a ser considerado.

Esse fato concorre para endossar a enorme diferena existente entre o futebol nacional e o
futebol europeu, no apenas no que se refere ao sistema de gesto (administrao, receitas,
etc.), mas pelo comportamento de consumo (benefcios percebidos pelos torcedores) dos
apreciadores do espetculo.

Agentes determinantes e ativos da relao futebol e torcedor, os clubes disponibilizam
estruturas e segurana precria, gesto deficiente, falta de uma equipe competitiva, preos
fora da realidade brasileira (de acordo com que os clubes oferecem), entre outros fatores,
colaboram para gerar a insatisfao do torcedor em funo do benefcio percebido (baixo
valor agregado do produto futebol).


3.4 Conceito de marketing esportivo

O marketing esportivo um novo campo de estudo e ainda no apresenta um corpo de
conhecimento substancial, comparativamente a muitos outros campos como Direito,
Educao, Administrao, Marketing, etc. H apenas um peridico de pesquisa de marketing
esportivo, o Sport Marketing Quartely. No mundo existem poucas obras que tratam
especificamente sobre os vrios aspectos do marketing esportivo. Entre outros fatores, esse
fato demonstra que ainda no h uma teoria conclusiva acerca do Marketing Esportivo
(PITTS; STOTLAR, 2002).

De acordo com os autores acima, para que se possa compreender a evoluo da teoria do
marketing esportivo, preciso conhecer a base sobre a qual a matria se constri. Neste caso a
ela se constitui de quatro amplos campos de estudo: estudos esportivos, estudos de


66
administrao de empresas, estudos cincias sociais e comunicao. Cada qual apresentando
reas de estudo especficas ou especializadas a partir das quais o marketing esportivo
desenvolve seu corpo de conhecimento (Quadro 6).

Quadro 6 - Teoria do marketing esportivo
TEORIA DO MARKETING ESPORTIVO
Estudos do Esporte Administrao de
Empresas
Comunicao Cincias Sociais
Filosofia do Esporte Marketing J ornalismo Relaes Humanas
Psicologia do Esporte Administrao Financeira Relaes Pblicas Estudos Multiculturais
Sociologia do Esporte Economia Estudos de Mdia Estudos Populacionais
Administrao de
Educao Fsica
Direito Empresarial Propaganda Estudos de Mercado de
Trabalho
Administrao de
Instalaes Esportivas
Administrao de Pessoal Radiodifuso
Administrao do Lazer Administrao
Administrao Esportiva
FONTE: PITTS; STOTLAR (2002).

Como prova da caracterstica multidisciplinar e interdisciplinar da matria Marketing
Esportivo, pode-se citar o envolvimento das Cincias Sociais, pelos seus estudos sobre as
relaes humanas, estudos multiculturais, estudos populacionais e estudos de mercado de
trabalho.

Para Yannakis (1989) a sociologia do esporte pode contribuir consideravelmente para o
marketing e administrao esportiva, conforme segue:
Conceitualizao, projetos e implementao de boas pesquisas de mercado;
Desenvolvimento de instrumentos de pesquisa;
Interpretao das descobertas (incluindo anlises temporais a bases de conhecimento
existentes);
Campanhas promocionais (Propaganda) eficientes com informaes bsicas, em
especial no que se refere caracterstica de estilo de vida;
Criao de um banco de dados de marketing (contendo informaes sobre as
caractersticas do mercado alvo);
Explorao e identificao de novos mercados;
Introduo na empresa de orientao de Cincias Sociais.



67
Yannakis (1989) declarou que isso envolve a apreciao da natureza interativa de foras do
sistema (macromarketing) e o impacto dessas nas preferncias do consumidor (destaque para
padres, tendncias e o resultado delas sobre o impulso de compra do consumidor), alm das
diferenas culturais e sua influncia nas decises de compra, somadas ao papel que o esporte
desempenha na sociedade, influenciando valores e atitudes, formando gostos, proporcionando
modelos, etc.

As teorias existentes devem ser aplicadas ao marketing esportivo e indstria do esporte e
usadas no desenvolvimento de uma teoria do marketing esportivo.

Segundo Pitts e Stotlar (2002) o marketing esportivo o processo de elaborao e
programao das atividades de produo, formao de preo, promoo e distribuio de um
produto esportivo para satisfazer s necessidades ou desejos de consumidores e realizar os
objetivos da empresa.

O Marketing Esportivo compreende aes voltadas para a prtica e a divulgao de
modalidades esportivas, clubes ou associaes, seja pela promoo de eventos ou torneios,
seja pelo patrocnio a clubes esportivos. Inclui, tambm, o trabalho de marketing realizado por
academias, centros de prticas esportivas, etc.

Empresas e marcas lderes costumam privilegiar essa rea, aproveitando-se da boa imagem de
clubes e esportistas junto opinio pblica, constituindo uma oportunidade a mais para o
profissional de marketing, neste caso o esportivo, conhecer e entender o mercado no qual est
inserido, buscando estabelecer novas alternativas de comunicao entre a empresa e seu
pblico alvo.

A expresso surgiu em 1978, no peridico Advertising Age, em virtude da necessidade de se
explicarem as aes que determinadas empresas estavam utilizando para promover seus
produtos por meio do esporte.

De acordo com Mullim, Hardy e Sutton (2004) produto esportivo qualquer bem, servio,
pessoa, lugar ou idia, com atributos tangveis e intangveis, que satisfaz necessidades ou
desejos do consumidor quanto a esporte, ginstica ou recreao.



68
Para Cardia (2004) o marketing esportivo pouco difere do marketing, atendo-se, no entanto s
questes tpicas do segmento esportivo, vinculado s premissas bsicas como produto,
demanda, desejo, necessidades, valor, satisfao, qualidade e mercado.

Entretanto, Mello Neto (1995) e Bertoldo (2000) colocam o marketing esportivo como uma
extenso das estratgias de praa e promoo de determinadas empresas produtoras de bens
e/ou servios esportivos.

Para Mello Neto (1995) trata-se de um novo segmento de mercado dentro da rea de
Comunicao, uma espcie de mdia alternativa. Para esses autores, pode ser considerada
tambm uma estratgia promocional institucional com o intuito de promover a marca da
empresa.

Bertoldo (2000) corrobora a afirmao acima, destacando as estratgias de promoo de
eventos, torneios ou patrocnios de equipe e clubes esportivos, tpicos do marketing esportivo.

No entanto, Mullim, Hardy e Sutton (2004) afirmam que o marketing esportivo consiste em
todas as atividades designadas a satisfazer s necessidades e desejos dos consumidores
esportivos por meio de processos de troca, apresentando dois eixos principais: o marketing de
produtos e servios esportivos diretamente para os consumidores esportivos e o marketing de
outros produtos e servios por meio de promoes esportivas.

De acordo com Pitts e Stottlar (2002) o marketing esportivo a funo que orienta o negcio
esportivo a identificar os produtos que os consumidores precisam ou desejam. Ele busca
identificar e analisar a concorrncia, desenvolver estratgias promocionais, em relao aos
produtos da empresa a fim de atrair o consumidor. responsvel por levar o produto ao
consumidor.

Marketing um processo contnuo, uma funo que nunca termina. O modelo de
administrao do marketing esportivo deve servir como guia para o profissional de marketing
ao administrar as funes de marketing da empresa (Figura 3).



69
O modelo ilustra os elementos de marketing, a sucesso de elementos e funes, o processo
de administrao e a interdependncia dos elementos. Segue abaixo a explicao de cada um
dos pontos acima apresentados, o aprofundamento da explicao ser feito oportunamente:
a) Misso e objetivos da empresa esportiva: a misso deve ser acompanhada pelos
objetivos da empresa que devem ser claros, mensurveis e quantificveis, devendo
declarar a direo ou as direes exatas que a administrao deseja para a empresa;
b) Anlise da situao: pode ser dividida em ambiente cooperativo; competitivo;
econmico; social; poltico e legal (PITTS; SOTTLAR, 2002). Aps a anlise de todos
os ambientes o profissional de marketing deve ser capaz de determinar a intensidade e o
tipo de impacto causado pelos diversos ambientes, alm das oportunidades e ameaas
que cada um desses ambientes oferece empresa.
c) Pesquisa de marketing esportivo e sistema de administrao de informaes: de acordo
com Mullim, Hardy e Sutton (2004) um SIM deveria apresentar as seguintes
caractersticas:
- Deve ser centralizado. Deve ser capaz de consolidar um sistema, a quantidade e
tipos de informaes a administrar e as maneiras como o profissional de
marketing precisar usar as informaes (PITTS; SOTTLAR, 2002);
- As vrias bases de dados devem estar plenamente integradas para que os dados de
fontes mltiplas sejam comparados ou fundidos, quando apropriados. A pesquisa
de marketing concentra-se, geralmente, em um problema e, ao mesmo tempo,
pode-se estabelecer e manter grandes bancos de dados concernentes a aspectos
especficos da empresa ou dos mercados consumidores e concorrentes da empresa
(PITTS; SOTTLAR, 2002);
- O profissional de marketing (e outros usurios) deve ser capaz de recuperar os
dados de forma a poder utiliz-los para a tomada de deciso. O profissional de
marketing esportivo precisar das informaes obtidas por meio de pesquisa para
tomar decises e elaborar estratgias relativas a cada aspecto da empresa e seu
plano de marketing (PITTS; SOTTLAR, 2002);
- O SIM deve permitir mltiplos usurios e mltiplo acesso, simultaneamente.
d) Anlise do consumidor esportivo e da concorrncia na indstria do esporte: o
profissional de marketing esportivo precisa conhecer e entender os consumidores e
potenciais consumidores de seus produtos e produtos potenciais futuros, alm de
conhecer e compreender os concorrentes e potenciais concorrentes. Para Mullim, Hardy


70
e Sutton (2004): a maioria dos estudos de difcil comparao, pois utilizam medidas
diferentes de participao, envolvimento, status social e estilo de vida;
e) Segmentao do consumidor, da indstria e do produto: o profissional de marketing
esportivo vale-se da estratgia de segmentao (indstria e produto) para organizar e
administrar as informaes relativas a consumidores. De acordo com Mullim, Hardy e
Sutton (2004): dada a competitividade do mercado e a natureza intangvel da maioria
dos seus produtos, a segmentao esportiva to lgica quanto necessria;
f) Decises de mercado-alvo: os mercados-alvo constituem a base das estratgias de
marketing. Trata-se do mercado-alvo para o qual as estratgias de micromarketing se
direcionam. Definindo-se o que se produz, como ser oferecido o produto, qual o seu
preo especfico, local no qual se pretende oferecer o produto, definem-se as estratgias
promocionais;
g) Estratgias de mix de marketing esportivo: refere-se combinao correta por parte do
profissional de marketing esportivo das estratgias dos 4 Ps, buscando a melhor forma
de satisfazer o consumidor e realizar os objetivos de marketing. Para Mullim, Hardy e
Sutton (2004): como o esporte goza de tanta ateno da mdia, interessante destacar
um Quinto P, trata-se das relaes pblicas (ou apenas Pblicas, geralmente
consideradas parte integrante da promoo).
- Produto: produto esportivo qualquer bem, servio, pessoa, lugar ou idia com
atributos tangveis ou intangveis que satisfaa s necessidades ou desejos dos
consumidores relacionados a esporte, fitness ou recreao. De acordo com
Mullim, Hardy e Sutton (2004) o posicionamento do produto envolve pesquisa,
desenvolvimento e planejamento, no apenas estratgias promocionais.
- Preo: a deciso deve se basear em fatores como conhecimento do consumidor
(renda, aspecto cultural, etc.), os custos da empresa para produzir e oferecer o
produto (manuteno do clube, produtos, atletas, diretores, etc), as estratgias de
realizao de lucros da empresa, os preos da concorrncia, a oferta e a demanda
dentro do mercado do produto (outros clubes de futebol, outros esportes vlei,
basquete, etc.). Segundo Mullim, Hardy e Sutton (2004) a organizao deve
considerar as influncias de alguns aspectos ao definir a estratgia de preo dos
seus produtos: utilizao eficiente dos recursos (humanos e espaciais), eqidade
(capacidade do consumidor para pagar), oportunidades mximas de participao,
atitudes/imagem positiva do usurio, exposio mxima do produto, lucros,
sobrevivncia.


71
- Ponto: ou distribuio, exige que se conhea o tipo de produto, qual a melhor
maneira de levar esse produto ao consumidor ou de levar o consumidor ao
produto, canais de distribuio eficientes e efetivos, entre outros fatores. Para
Mullim, Hardy e Sutton (2004) em muitos aspectos, as decises de local ou
distribuio podem ser as mais importantes que um profissional de marketing
pode tomar, porque elas tm implicaes de longo prazo ou so mais difceis de
mudar do que as de produto, preo, promoo e relaes pblicas, por envolverem
fatores como: o prprio evento, os ingressos para os mesmos, as concesses, a
imagem do evento ao vivo (via mdia), os jogadores e treinadores (aparies
pessoais), mercadorias e lembranas, etc.
- Promoo: o profissional de marketing esportivo deve se valer de dados de
pesquisa sobre o consumidor e a concorrncia para criar estratgias e a mensagem
promocional. Para Mullim, Hardy e Sutton (2004) a promoo , sobretudo, um
mecanismo crtico para posicionar um produto e a sua imagem na mente do
consumidor.
h) Estratgias de administrao de marketing: este sistema inclui a administrao
(determinao de objetivo, seleo e administrao do marketing esportivo;
estabelecimento de plano financeiro; estabelecimento, superviso e administrao da
estrutura organizacional, dos prazos e programaes; atuar como elo de ligao entre os
agentes internos; coordenar as funes de marketing esportivo, alm das demais
funes), a implementao (estabelecimento de um sistema para planejamento e
gerenciamento das aes de marketing esportivo) e a avaliao (estabelecimento de um
sistema para anlise de estratgias de marketing para verificar o alcance ou no dos
objetivos propostos) de todos os componentes do marketing esportivo;
i) Desenvolvimento do plano de marketing: consiste em elaborar um plano de ao escrito
para a empresa (clube, equipe, etc) ou para um elemento (ou produto) da empresa
(clube, equipe, etc), contendo os objetivos de marketing, o(s) mercado(s)-alvo
identificado(s), estratgias financeiras e detalhes das estratgias de mix de marketing
(Um plano de marketing pode ser elaborado para um nico produto esportivo, um grupo
de produtos, uma nova estratgia promocional ou toda a empresa esportiva).

Para Pitts e Stotlar (2002, p. 102) a teoria se constri sobre uma base de pesquisa e
conhecimento. A teoria do marketing esportivo encontra-se em processo de desenvolvimento,
pois um campo de estudo novo quando comparados a muitos outros.


72

Assim como todos os outros campos da cincia, a evoluo torna-se um processo natural
quando vista e analisada de maneira imparcial e profissional.

A construo dessa nova rea da cincia social aplicada vem em reposta ao crescimento e
competitividade da indstria do esporte que apresenta taxas de crescimento competitivas. E
por isso torna necessrio o desenvolvimento e a profissionalizao de um modelo de gesto de
marketing esportivo capaz de atuar como elo regulador entre os elementos que compem o
mercado esportivo profissional.

Mullim, Hardy e Sutton (2004) desenvolveram um modelo de gesto de marketing baseado no
modelo (PGN) de Philip Kotler, entre outros autores, pois para eles os elementos da estratgia
de marketing podem ser concebidos em modelos.

O modelo (Figura 3) desenvolvido consiste na espinha dorsal do marketing. Ele enfatiza as
interdependncias em todos os estgios, devendo ser integrado ao plano estratgico mais
amplo de uma organizao, incluindo finanas, gesto de ativos, alocao de recursos e a
gesto de pessoal, entre outros elementos. Para Mullim, Hardy e Sutton (2004, p.29) as
tticas so as jogadas e os conjuntos ofensivos e defensivos utilizados para situaes variadas,
os quais compem coletivamente um plano de jogo estratgico para a vitria. O plano de jogo
fornece uma direo geral para o treinador ou zagueiro que escolher a ttica especfica a ser
utilizada durante o prprio jogo.



73




























Figura 3 - Modelo de administrao do marketing esportivo.
FONTE: PITTS; STOTLAR (2002).

Para Stotlar e Dualib (2005) a anlise situacional traz fatos e informaes importantes e
pertinentes ao ambiente da empresa, alm de necessrias ao planejamento e implementao
do mix de marketing. No h organizao, esportiva ou no, que apresente um ambiente
Pesquisa de Mkt. Esportivo e
Sistema de Administrao de
informaes
Anlise do consumidor da
indstria do esporte
Anlise da indstria do
esporte
Segmentao do consumidor Segmentao indstria do
esporte
Decises de mercado-alvo
Decises /Estratgias de composio de marketing esportivo
Produto Preo Ponto Promoo
Estratgias de administrao de marketing
Ajustes da estratgia de marketing
Misso da empresa esportiva
e anlise da situao


74
esttico. Todas apresentam ambientes em constante mudana e que necessitam de anlise
contnua.

De acordo com Cohen (1998), h determinados elementos a serem considerados e analisados
que podem fornecer segurana para a elaborao e implementao das estratgias da empresa.
De acordo com esse autor, os seguintes elementos devem ser examinados para que se execute
uma anlise situacional vlida:
a) Conjuntura econmica;
b) Tendncias da demanda;
c) Tendncias tecnolgicas;
d) Anlise da concorrncia;
e) Estado interno da empresa.

Tais elementos apresentam impactos diferentes e com os resultados mais diversos, em virtude
do momento em que se encontra a empresa, tanto interno quanto externo. A anlise
situacional possibilita, ento, a toda e qualquer organizao aes preventivas que auxiliam na
execuo da estratgia organizacional.


3.5 Anlise da situao

Para Mullim, Hardy e Sutton (2004) toda estratgia comea com um entendimento do
ambiente e da empresa dentro deste contexto.

De acordo com esses autores o primeiro passo estratgico ser a anlise do ambiente ou
anlise SWOT, que consiste em: uma anlise cuidadosa dos pontos fortes e fracos da
organizao (ambiente interno), bem como a considerao e anlise das oportunidades e
ameaas (ambiente externo).

A alta competitividade do mercado e a conseqente presso pela obteno de maiores e
melhores ndices junto s organizaes (indiferentemente do porte), exige das empresas uma
atuao sistemtica na coleta de informaes ambientais, tanto exgenas (clientes,


75
fornecedores, concorrentes, aspectos sociais, legais, econmicos, tecnolgicos, etc), quanto
endgenas (valores e aspiraes) (ALMEIDA, 1997).

As organizaes so sistemas abertos, conseqentemente afetam e so afetados por seu
ambiente externo. O ambiente externo composto por todas as foras relevantes que esto
situadas alm dos limites da organizao como a prpria empresa, os seus concorrentes,
clientes, fornecedores, novos entrantes e substitutos. No que se refere ao chamado
macroambiente, situam-se os ambientes poltico e econmico, entre os fatores que afetam as
organizaes (ALMEIDA; OLIVA, 2003).

Para Almeida (2001) o ambiente de uma organizao constituidop por: macroambiente
clima, macroambiente solo, ambiente operacional e ambiente interno:
a) O macroambiente clima: composto por variveis de difcil previso no curto prazo,
como as variveis polticas, econmicas e legais (caractersticas de longo prazo);
b) O macroambiente solo: consistem naquele segmento ambiental cujas previses so
precisas e disponveis em instituies como o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica - IBGE (ex.: dados e caractersticas populacionais, como o crescimento por
regio, as faixas de renda, etc.);
c) O ambiente operacional: o segmento ambiental cujas previses acerca das relaes
operacionais consideram a evoluo tecnolgica. Refere-se aos aspectos relativos aos
concorrentes, fornecedores e clientes diretos;
d) O ambiente interno: neste caso, as variveis a serem investigadas dizem respeito aos
valores e aspiraes das pessoas relevantes da organizao. Aspectos difceis de serem
modificados.

3.5.1 Adaptao ao ambiente organizacional
Para Porter (1998) a essncia da formulao da estratgia competitiva est em relacionar a
empresa ao seu ambiente. As empresas precisam, necessariamente, analisar em detalhes o seu
segmento de atuao, os seus concorrentes, os fatores sociais, polticos e governamentais que
interferem na firma, e os pontos fortes e fracos da organizao.



76
De acordo com esse autor, a anlise do segmento de atuao da empresa exige identificao e
compreenso dos fatores crticos de sucesso no segmento, bem como das oportunidades e
ameaas que nele se apresentam.

Uma vez que as foras que afetam a empresa e seu estado de competitividade foram
diagnosticadas, ela se encontra em posio de elencar as reas nas quais vislumbra maior
nmero de oportunidades e ameaas, assim como de identificar os pontos fortes e fracos,
relacionadas ao seu segmento de atuao.

Para Porter (1998) a anlise da concorrncia exige da empresa que ela compreenda quais so
as capacidades e limitaes dos atuais e potenciais competidores e os seus provveis
movimentos futuros, com o intuito de maximizar o valor de suas capacidades, que a
distinguem dos seus competidores.

Neste momento a tarefa consiste em compreender as mudanas estratgicas que cada
concorrente pode promover em funo das estratgias implementadas e das aes executadas
pelos competidores, ou seja, a provvel reao de cada rival para a cadeia de mudanas no
segmento, assim como para as mudanas ambientais amplas que podem ocorrer.

3.5.2 Monitorao do ambiente organizacional
A anlise do ambiente das organizaes pode ser dividida em trs etapas: a determinao das
variveis, a monitorao ambiental e a previso ambiental (ALMEIDA; ALMEIDA,
2003, p. 7).

Com a finalidade de otimizar o tempo de pesquisa, aconselhvel que seja feito o isolamento
ou seleo das variveis ambientais que sero estudadas, a fim de que para as fases seguintes
(monitoramento e previso), as informaes geradas a partir dessas variveis sejam confiveis
e seguras.

O monitoramento do ambiente compreende uma etapa do processo de anlise ambiental que
fundamental para o sucesso da implementao, ajuste e reformulao da estratgia das
empresas, decorrente de alteraes no ambiente (ALMEIDA; OLIVA, 2003).



77
As atividades de avaliao do ambiente organizacional fazem parte do processo de elaborao
da estratgia de todas as empresas, especialmente no caso do Brasil, onde as mudanas
ambientais, como a poltica e a economia, exigem determinada reflexo, devendo ser
segmentadas por unidade de negcios, em funo de suas particularidades (FISCHMANN;
ALMEIDA, 1991).

De uma maneira mais ampla, o ambiente de uma organizao pode ser resumido em duas
partes: o ambiente interno e o externo.

A anlise do ambiente interno consiste em um processo de identificao e avaliao de
caractersticas especficas da organizao, que incluem seus recursos, capacitaes e
competncias essenciais [...] fornecem importantes informaes sobre os ativos, as
habilidades e as atividades desenvolvidas no trabalho, naquele momento, observando, deste
modo, aquilo que funciona bem e o que est deficiente (COULTER, 1998, p. 120-122 apud
COSTA et al. 1999, p. 4).

Por outro lado, a verificao do ambiente externo consiste na identificao e anlise das
variveis essenciais do ambiente no qual a empresa est inserida, considerando fatores como:
tendncias econmicas gerais, tendncias demogrficas e/ou sociais e polticas, considerados
crticos para a identificao das ameaas e oportunidades de mercado, pois impactam o
contexto no qual a empresa est inserida (COSTA et al. 1999).

De acordo com ALMEIDA e OLIVA (2003) as tcnicas de anlises ambientais mais
utilizadas por grandes empresas norte-americanas so, segundo a ordenao da maior para a
menor: a opinio de experts, a extrapolao de tendncias, os cenrios alternados, os cenrios
simples, a simulao de modelos, o brainstorming, os modelos causais, as projees Delphi, a
anlise de impactos cruzados, a anlise de inputs e outputs, as previses exponenciais, a
monitorao de sinais, as rvores de relevncia e a anlise morfolgica, considerando-se que
uma mesma empresa utiliza mais de uma tcnica.

3.5.3 Anlise SWOT
Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a escola do design (a mais influente no
processo de formulao de estratgia) prope um modelo de formulao de estratgia que


78
busca harmonizar as competncias (internas) e as possibilidades externas, buscando
identificar as oportunidades e ameaas por meio da revelao das foras e fraquezas da
organizao (Anlise SWOT).

O primeiro passo deste modelo de formulao de estratgia a definio das estratgias
alternativas, sua conseqente avaliao, seleo (escolher a mais adequada) e implementao,
a Escola do Design d mais nfase ao processo de formulao da estratgia do que sua
implementao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

A escola do design est baseada em sete premissas (CHRISTENSEN et al., 1982):
1) A formao de estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente;
2) A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do executivo principal;
3) O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e informal;
4) As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design
individual;
5) O processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas
como perspectiva;
6) Essas estratgias devem ser explcitas; assim, precisam ser mantidas simples;
7) Somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples so
totalmente formuladas que elas podem ser implementadas.

A anlise SWOT bastante til nos casos de tempo escasso para o estabelecimento de
estratgias complexas e aplicada tanto em nvel estratgico/corporativo quanto em unidades
estratgicas de negcios. Isso porque o mtodo SWOT serve como filtro interpretativo de
variveis, diminudo a quantidade de fatores em anlise.

O SWOT implica anlise dos fatores externos: consumidores, os concorrentes, os
fornecedores, parceiros, alm da varivel poltica, econmica, social e tecnolgica; e internos:
cultura da empresa, estrutura organizacional, a eficincia operacional, etc.

O responsvel pela anlise SWOT deve apresentar profundo conhecimento sobre a
organizao e do setor como um todo, no entanto ainda assim essa anlise ser apenas um
ponto de vista, sendo assim recomendvel a participao de vrios stakeholders, como
funcionrios, fornecedores, clientes e parceiros, entre outros, contribuindo para a anlise e


79
interpretao das variveis. Ao trmino da anlise a informao poder ser usada como base
para a formulao de objetivos e de estratgias.

Para MATTAR e SANTOS (2003) a anlise da situo quando elaborada de maneira correta e
profunda, constitui-se em pea fundamental para a elaborao do plano de merketing,
apresentando como resultado o diagnstico e o prognstico da situao vivenciada. Podendo
ser dividida em quatro diferentes anlises: anlise dos elementos ambientais, anlise da
demanda, anlise da oferta e anlise interna:
a) Anlise dos elementos ambientais: consiste nas seguintes anlises: econmico, social,
poltico, demogrfico, cultural, legal, tecnolgico e ecolgico;
b) Anlise da demanda: refere-se a anlise do tamanho e evoluo do mercado;
caractersticas, comprotamentos e desejos/necessidades dos clientes/consumidores do
produto; segmentao de mercado; demanda por segmentos, etc.;
c) Anlise da oferta: promove a anlise do ambiente competitivo e a anlise dos
concorrentes, que compreendea identificao e descrio dos principais concorrentes,
tipos de concorrncia e sua participao no mercado, alm de suas potencialidades e
vulnerabilidades, vantagens e desvantagens competitivas, bem como suas estratgias e
resultados;
d) Anlise interna: envolve a anlise de todas as informaes (internas) pertinentes ao
mix produto, tais como: recursos e capacitaes de marketing, finanas, variveis de
deciso de marketing (envolve o composto de marketing), variveis de desempenho
(vendas, participao de mercado, lucros, margem de contribuio, etc.), procurando
apontar as potencialidades e vulnerabilidades do produto e da empresa.

Para ALMEIDA (2001), o monitoramento ambiental tem como funo a busca de
informaes sobre eventos e relacionamentos no ambiente externo de uma empresa,
conhecimento que auxiliar os executivos na tarefa de definir a futura linha de ao da
empresa. Trata-se de uma orientao voltada para a ao e no se limita somente ao processo
de deteco e avaliao das informaes.

O diagnstico da situao compreende os fatores chave de sucesso da categoria de produto ou
setor empresarial, as potencialidades e vulnerabilidades (produto, concorrente e empresa), as
vantagens e desvantagens competitivas, as ameaas e oportunidades, as caractersticas e
comprotamento do consumidor/cliente, etc. (MATTAR e SANTOS, 2003, p. 135-136).


80

Ainda de acordo com os autores (acima citados), o prognstico se limita construo de
cenrios alternativos futuros para as princiapis variveis ambientais, a elaborao de previses
de demanda do mercado para cada cenrio e a estimativa de qual dever ser o comportamento
estratgico dos principais concorrentes.

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004) a anlise SWOT envolve um conhecimento amplo da
organizao e do ambiente em que est inserido. Conhecimento que se refere ao que Peter
Drucker denominou a teoria dos negcios, que ele define como os pressupostos sobre o
ambiente, a misso organizacional e as competncias essenciais, necessrias para cumprir a
misso (DRUCKER, 2002).


3.6 Pesquisa de marketing esportivo e sistema de administrao de informaes

Para Pitts e Stotlar (2002) a pesquisa de marketing esportivo consiste no processo de planejar
e organizar atividades com a finalidade de obter informaes teis ao desenvolvimento das
aes financeiras da empresa esportiva, das estratgias de desenvolvimento de produto,
preos, de distribuio e de promoo, alm de todas as outras funes e operaes internas
da empresa.

De acordo com a American Marketing Association AMA:

[...] a pesquisa de mercado liga consumidor, cliente e pblico ao profissional de marketing por
meio de informaes dados usados para identificar e definir oportunidades e problemas de
marketing; gera, refina e avalia aes de marketing; monitora o desempenho do marketing; e
aprimora o entendimento do marketing como processo. A pesquisa de marketing especifica as
informaes requeridas para se acessarem tais aspectos; elabora mtodos para a coleta de
informaes; gerencia e implementa o processo de coleta de dados; analisa os resultados; e
comunica as concluses (AMA 1987, p. 1).

O profissional marketing esportivo deve adotar uma postura pr-ativa junto ao mercado, em
funo da alta competitividade do setor a abordagem reativa impede a efetividade da
comunicao por parte da empresa junto ao mercado consumidor (MULLIN; HARDY;
SUTTON, 2004).



81
Informaes e dados confiveis so elementos essenciais para aes rpidas e seguras. A
amplitude da pesquisa depender da necessidade detectada pelo profissional junto empresa.
H, no entanto, que se destacar a necessidade de um acompanhamento contnuo do mercado.

Para Pitts e Stotlar (2002) a pesquisa de marketing esportivo apresenta os seguintes objetivos:
a) Estabelecer uma ligao entre o consumidor da indstria do esporte e a empresa
esportiva: os profissionais de marketing e administradores da empresa esportiva podem
se valer das informaes sobre o consumidor para conhecer os consumidores existentes
e potenciais e saber o que querem;
b) Identificar e definir oportunidades, problemas e ameaas de marketing: oportunidade de
marketing consiste na possibilidade que uma empresa esportiva tem de capitalizar uma
nova idia ou produto, transferir-se para outro local, conquistar um mercado
consumidor especfico aproveitar-se de uma tcnica de administrao financeira ou de
outra atividade capaz de gerar resultado positivo para a empresa. Tanto para o caso da
verificao das oportunidades, como para o caso da antecipao das ameaas, somente
as pesquisas conseguiro dar uma reposta para o profissional de marketing esportivo;
c) Gerar, refinar, avaliar e monitorar as aes de marketing: o desenvolvimento e a
implementao de um plano de marketing no podem iniciar sem um plano de
monitoramento e avaliao de sua eficincia, pois tal avaliao informar ao
profissional de marketing esportivo os efeitos positivos ou adversos de um plano de
marketing. Para efeito da avaliao exigem-se pesquisa e anlise completa para a
mxima compreenso possvel de cada um, bem como das relaes entre si;
d) Analisar e compreender a empresa esportiva, sua indstria e sua concorrncia: o
profissional de marketing esportivo deve procurar respostas para as questes relativas
companhia, seus consumidores, sua concorrncia e seu clima (Quadro 7).



82
Quadro 7 - Questes para o profissional de marketing esportivo
Consumidor Companhia Concorrncia Clima
QUEM... ...so nossos
consumidores?
...consome os produtos
do concorrente?
...poderia se tornar
nossos prximos mil
consumidores?
...trabalha para ns?
...toma as decises
importantes?
... nosso
concorrente?
...pode influenciar a
economia, as leis
etc.?
O QUE/
QUANTO/
QUAL/
QUAIS...
...que nossos
consumidores
querem/no querem?
...esto dispostos a
pagar?
...nossa companhia
faz?
...nossa companhia
pode fazer?
...nossa situao
financeira?
...nosso concorrente
faz?
... seu tipo de
propaganda?
... sua situao
financeira?
... so seus preos?
... o futuro de nossa
economia?
...so as leis que
afetam nossa
companhia?
QUANDO... ...o consumidor deseja
este produto?
...o consumidor pode
pagar?
...devemos fazer
propaganda?
...nossa companhia
pode oferecer um
produto?
...a companhia
precisa ser paga?
...a companhia deve
fazer propaganda?
...o concorrente
oferece seus
produtos?
...as leis entram em
vigor?
ONDE... ...esto nossos
consumidores atuais?
...esto nossos
consumidores
potenciais?
...localiza-se nossa
companhia?
...localiza-se o
concorrente?
...os reveses da
economia atingem
com mais mpeto?
POR QUE... ...o consumidor deseja
um produto?
...o consumidor deseja
pagar um determinado
preo?
...nossa companhia
oferece ou no este
servio?
...o concorrente
oferece um servio
especial?
...a economia afeta
mais fortemente esta
rea?
COMO/
EM QUE...
...o consumidor pode
usar este produto?
...o consumidor pode
paga por este produto?
...nossa companhia
pode oferecer um
produto?
...nossa companhia
rastreia as vendas de
seus produtos?
...nos comparamos
ao concorrente?
...somos diferentes?
...nosso concorrente
oferece o produto?
...estar a companhia
em trs anos?
...a nova lei afetar
minha companhia?
FONTE: Elaborado pelo autor com base em PITTS; STOTLAR (2002).

Decises e estratgias de marketing devem ser formuladas com base na compreenso das
informaes sobre a companhia, o consumidor, a concorrncia e o clima organizacional, para
que se evitem distores ou falhas na interpretao da situao real em que se encontra o
mercado no qual est inserida.

De acordo com Mullin, Hardy e Sutton (2004) a complexidade do SIM depender das
caractersticas da empresa e do mercado.



83
A posio em que deseja atuar depender dos seguintes fatores:
a) O tamanho e a disperso geogrfica do mercado para o produto ou servio da
organizao: dependendo do tamanho do mercado a ser trabalhado, depender a
complexidade do SIM;
b) A disponibilidade dos dados sobre os consumidores atuais e potenciais: quanto maior a
disponibilidade dos dados no mercado, maior ser o sistema de informao de
marketing a ser implementado;
c) O estilo e a viso da liderana organizacional: quanto mais a organizao incentiva o
aprendizado, descentraliza suas decises e exige dos empregados iniciativa, melhores
sero as condies que ela ter para focar o futuro e permitir que os treinamentos e os
recursos do SIM estejam disponveis para mais indivduos, expandindo o tamanho e o
papel dele e dos seus componentes de apoio.

A pesquisa de marketing vital para as organizaes esportivas, em funo das alternncias
do mercado, que apresenta comportamentos (torcedores, clientes, participantes e
consumidores) e processos decisoriais de compra oscilantes, em funo alta competitividade
em que se encontra o mercado (MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004).

Um sistema de informaes mercadolgicas (SIM) pode melhorar o sistema de controle de
qualidade, fornecendo valiosas informaes a serem usadas na recriao de produtos e
servios (STOTLAR; DUALIB, 2005).

Todas as organizaes so suscetveis s modificaes externas e internas, em funo de sua
interativadade com o meio ambiente do qual faz parte. Tanto os executivos como outros
profissionais so responsveis pelas informaes recebidas, coletadas e selecionadas, no
entanto um nmero crescente de empresas, no est tomando as providncias necessrias para
melhorar os seus sistemas de informao de marketing (KOTLER, 2005).

Conforme Kotler e Keller (2006, p. 56):

[...] um sistema de informao de marketing uma estrutura contnua e interagente de pessoas,
equipamentos e processos que congregam, classificam, analisam, avaliam e distribuem a
informao conveniente, oportuna e correta, para uso dos responsveis pelas decises de
marketing, para incrementar o planejamento, a implementao e o controle de marketing.



84
Kotler e Keller (2006) descrevem o sistema de informao de marketing em quatro
subsistemas, so eles: sistema de relatrios internos, sistema de pesquisa de marketing,
sistema analtico de marketing e sistema de inteligncia de marketing.

Sistema de Informao de Marketing um conjunto organizado de dados que so analisados
por meio de relatrios e modelos estatsticos, cujos dados so transformados em informaes
para auxiliar o executivo de marketing a fundamentar suas premissas ou para ajud-lo a
esclarecer dvidas.

AAKER et al. (2001) apresentam o conceito de Sistema de Apoio s Decises de Marketing,
que combina os dados provenientes de diversas fontes em um nico banco de dados que possa
ser acessado interativamente pelos gerentes para, rapidamente, identificar problemas e obter
relatrios.

O termo Sistema de Informao de Marketing se refere a um sistema abrangente, flexvel,
formal e contnuo, desenhado para suprir um fluxo organizado de informaes relevantes a
fim de guiar a tomada de decises em marketing (KIMBALL, 1996).

Para Wierenga e Bruggen (2000) o Sistema de Informao de Marketing um dispositivo que
combina:
a) Tecnologia da informao;
b) Capacidades analticas;
c) Dados de marketing;
d) Conhecimento de marketing.

Conforme Evans e Berman (1995) o Sistema de Informao de Marketing deve propiciar que
a informao esteja no momento certo no lugar certo e seja continua e regular, conforme as
necessidades das decises de marketing.

Mullin, Hardy e Sutton (2004) apresentam as seguintes caractersticas (condies bsicas)
como primordiais para o sistema de informao de marketing de qualquer organizao
relacionada ao esporte:
a) Deve ser centralizado;


85
b) H necessidade da integrao total dos dados, para que possam ser comparados ou
fundidos, quando for apropriado;
c) Dever ser possvel recuperao dos dados para auxiliar a tomada de decises (sob a
forma de tabelas, relatrios, quadros, etc.);
d) O SIM deve permitir o acesso o fcil acesso, indiferentemente do nmero de usurios.

De uma forma geral todos os conceitos de Sistema de Informao de Marketing convergem
para um conjunto de procedimentos para captao (procura), processamento (avaliaes) e
distribuio de informaes de marketing para tomada de deciso, utilizando diversas fontes
de informao (entrevistas, pesquisa cientfica, etc.) (McCARTHY; PERREAULT, 1997).

Mattar (2001, p.17-18), leva em considerao o objetivo e o grau em que o problema de
pesquisa est cristalizadoi e, a seguir, a natureza do relacionamento entre as variveis
estudadas, classificando-a em:
a) Pesquisa exploratria: visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema
ou problema de pesquisa em perspectiva, sendo indicada para os primeiros estgios da
investigao em funo do pouco conhecimento e familiaridade do fenmeno por parte
do pesquisador. Os mtodos empregados incluem o levamento em fontes secundrias,
levantamentos de experincias, estudos de casos selecionados e observao informal.
b) Pesquisa conclusiva: so caracterizados por possurem objetivos definidos,
procedimentos formais, serem estruturadas e dirigidas para a soluo de problema ou
avaliao de alternativas de cursos de ao. Os mtodos empregados incluem as
entrevistas pessoais, por telefone, o envio de questionrios pelo correio, questionrios
pessoais e observao. Podendo ser classificada conforme seguem:
a. Pesquisas descritivas conclusivas (levantamentos e estudos de campo, podendo
ser ocasionais ou evolutivos): agrupado uma srie de pesquisas cujos
processos apresentam importantes caractersticas em comum. Exige do
pesquisador profundo conhecimento do problema a ser estudado.;
b. Pesquisas causais: indicado para o estabelecimento das relaes de causa e
efeito, a chamada causao determinstica. Uma das formas mais utilizadas
em marketing para procurfar identificar relaes de causa e efeito entre
variveis a experimentao.




86
A escolha / opo a ser utilizada depender do tipo de problema a ser estudado, da finalidade
a ser dada para os dados e informaes coletadas, etc. Enfim, caber ao profissional de
marketing esportivo decidir pelo tipo e instrumental de pesquisa mais adequado, alm de
analisar e interpretar os dados e informaes utilizando-os conforme a necessidade.

De acordo com Mullin, Hardy e Sutton (2004) somente se as condies bsicas forem
satisfeitas (de pesquisa de marketing) o SIM poder alcanar todo o seu potencial. Para chegar
a um acordo sobre quais dados podero e sero utilizados, os profissionais podero estar
identificando questes que apresentem resultados que sirvam como indicadores (Quadro 8).

Alm dessas questes, vrias outras indagaes podem ser feitas, obedecendo a critrios
previamente estabelecidos pelo profissional. Tais questionamentos servem para ilustrar um
processo bsico e orientador, na preparao e elaborao da pesquisa de marketing esportivo.

Quadro 8 - As questes de marketing para as organizaes esportivas
Quem Consome o produto?
Decide comprar (o consumidor, o cnjuge, um(a) amigo(a), a famlia)?
Ocupa segmentos especficos (demogrficos, psicolgicos)?
Freqenta acompanhado de quem?
Que Benefcios o consumidor busca (entretenimento, ginstica)?
Fatores influenciam a demanda (o preo, a distncia percorrida)?
Critrios so importantes na compra?
Riscos o consumidor percebe (obstculo)?
Onde

A deciso de comprar tomada (em casa, no trabalho, no clube)?
Os compradores buscam informaes sobre o produto?
Os clientes compram o produto?
Quando Os consumidores compram (dia do jogo ou evento)?
Por que Os consumidores compram o nosso produto (presente, negcio, uso
prprio)?
Ocorrem certos agrupamentos de clientes (cnjuges, negcios)?
Como Os consumidores utilizam o nosso produto?
o potencial de compra dos clientes?
FONTE: MULLIN; HARDY; SUTTON (2004).

De acordo com Mullin, Hardy e Sutton (2004) a informao resultante pode ser classificada
em trs conjuntos principais: os dados do mercado geral, os dados sobre os consumidores
individuais e os dados sobre os concorrentes:
a) Mercado: tamanho do mercado (nmero total de indivduos que vivem ou trabalham na
rea crtica de negcios), demografia dos indivduos que residem ou trabalham no raio
crtico de negcios, os comportamentos de compra e os padres de consumo daqueles


87
que residem e/ou trabalham no mercado, o nvel de expectativa ou participao em um
esporte analisado por categorias demogrficas, dados sobre tendncias futuras;
b) Consumidores individuais: nome, endereo e nmero de telefone dos consumidores
(quando possvel), freqncia de compra/visita, utilizao de tipo de produto e
quantidade comprada de produtos e datas de compra/visita, mtodo de pagamento, local
em que o produto foi adquirido e tempo de entrega, mdia utilizada/fonte de
conscientizao, padro de consumo;
c) Concorrentes: lista de preos, linhas de produto, estratgias promocionais, descrio dos
servios, comparao entre organizaes semelhantes.

Tendo entendido as questes importantes a serem feitas na criao de um SIM, o profissional
de marketing deve se utilizar as fontes de dados para respond-las. Ou seja, deve se preocupar
com os mtodos pelos quais esses dados podem ser gerados, armazenados, recuperados e
utilizados.

3.6.1 Fontes de informaes
Muitas so as fontes de informaes que podem ser utilizadas para o Sistema de Informao
de Marketing: relatrios de dentro da empresa; dado sobre outras empresas, conversa com
funcionrios, pesquisas de mercados, dados diversos na internet, jornais, revistas, associaes,
etc.

Conforme Freitas et al. (1997) as informaes podem ser geradas dentro da organizao
(fontes internas) ou no meio ambiente (fontes externas) no qual a empresa est inserida.

Segundo Malhotra (2001) os dados internos podem estar prontos para o uso ou podem exigir
um processamento antes de terem utilidade.

Com freqncia, a maior parte dos dados necessrios para as decises principais de marketing
coletada no dia a dia (ambiente interno e externo) dos negcios da organizao. No entanto,
as organizaes com freqncia negligenciam e subutilizam esses recursos (MULLIN;
HARDY e SUTTON, 2004).



88
Winer (2000) destaca a importncia de se conhecer as fontes internas disponveis antes de
buscar fontes externas, para evitar perda de tempo, dinheiro e pessoal na busca de dados e
informaes que j existam na empresa.

Para Malhotra (2001) as fontes primrias so as portadoras de dados brutos, que nunca foram
coletados, tabulados e analisados.

Cooper e Schindler (2003) complementam, descrevendo que as fontes primrias so trabalhos
originais de pesquisa ou dados brutos, sem interpretao ou pronunciamentos, que
representam uma opinio ou posio oficial.

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004) as fontes internas e externas podem ser assim
caracterizadas:
Fontes internas: registros das vendas; pedidos de informaes, registros contbeis,
cartas e chamadas telefnicas de queixas e elogios, etc;
Fontes externas: podem ser classificadas como secundrias ou primrias. As secundrias
contm dados que j foram publicados ou compilados. As primrias so os estudos ou
levantamentos que a organizao inicia diretamente com os consumidores, concorrentes
e as outras organizaes. Fontes de dados secundrios: relatrios de censos, relatrios
demogrficos baseados em censo, agncias estatais, bibliotecas pblicas, cmaras de
comrcio, associaes comerciais, servios profissionais de pesquisa (associada),
imprensa de negcios e acadmica. Fontes de dados primrios: observao pessoal e os
levantamentos (questionrios e entrevistas, etc.).

Para Malhotra (2001) e Winer (2000) os dados primrios so gerados com a finalidade
especfica de solucionar um problema em pauta. Haja vista que, para Malhotra (2001), Winer
(2000), Evans e Berman (1995) e Aaker et al. (2001), os dados secundrios j foram coletados
e utilizados para a resoluo de outros objetivos que os do problema em pauta. O quadro
abaixo apresenta uma comparao entre dados primrios e secundrios (Quadro 9).






89
Quadro 9 - Comparao de dados primrios e secundrios
Etapas Dados Primrios Dados Secundrios
Finalidade da coleta Para o problema em pauta Para outros problemas
Processo de coleta Muito envolvido Rpido e fcil
Custo de coleta Alto Relativamente baixo
Tempo de coleta Longo Curto
FONTE: MALHOTRA (2001).

H ento o seguinte cruzamento em relao origem e ao tipo de fonte de informao
(MALHOTRA, 2001):
a) Fonte interna e primria: as fontes de dados internos e primrios so obtidas,
principalmente, pela linha de frente da organizao, que podem captar informaes no
obtidas por outros meios.
b) Freitas et al. (1997) comenta que, devido s caractersticas culturais do povo brasileiro,
as organizaes utilizam largamente a comunicao verbal e os contatos pessoais como
fontes de informao.
c) Deve-se observar que os aspectos acima so de difcil integrao em sistemas de
informao, assim, o Gerente de Marketing deve estar atento a sua importncia e
verificar sua validade;
d) Fonte interna e secundria: as fontes de dados internos e secundrios so obtidas,
principalmente, pelos sistemas de informaes da empresa. Malhotra (2001) destaca que
as fontes internas devem ser o ponto de partida na busca de dados secundrios, por
serem de fcil acesso e menos dispendiosos.
e) Nesse tipo, a informao fica armazenada e essencial nas tomadas de deciso. Por esta
razo, empresas de todos os tipos tm como atividade regular a coleta, consistncia e
atualizao de suas bases internas;
f) Fonte externa e primria: conforme Kotler e Keller (2006), as fontes externas e
primrias podem ser:
Pesquisa econmica, de negcios e corporativa: caractersticas e tendncias de
setores industrial-mercados, anlise de participao no mercado, estudos internos
sobre funcionrios (moral, comunicao, etc).
Pesquisa de preos: anlise de custos, anlise de lucros, elasticidade preo,
anlise da demanda, potencial de mercado, potencial de vendas, previses de
vendas, anlise de preos de concorrentes;


90
Produtos: desenvolvimento e teste de conceito e mercado, gerao e teste de nome
de marcas, estudos de produtos concorrentes, etc.;
Distribuio: estudo de desempenho de canais, estudos de cobertura de canal, etc.;
Promoo: pesquisa motivacional, pesquisa de mdia, pesquisa de texto, eficcia
da propaganda antes e durante a veiculao de uma campanha, estudos de
propagandas concorrentes, estudos de imagem pblica, estudos de territrios e
remunerao da fora de vendas, estudo de prmios, cuponagens, etc.;
Comportamento da compra: preferncia de marca, atitudes em relao marca,
satisfao do produto, comportamento de compras, intenes de compras,
lembrana da marca, estudos de segmentao.
g) Fonte externa e secundria: segundo Aaker et al. (2001) e Mattar (1997): os dados
secundrios externos podem ser encontrados em uma infinidade de publicaes que
podem servir como fontes de dados para sistemas de informao de Marketing. As
publicaes dividem-se em gerais, governamentais e institucionais:
Publicaes gerais envolvem jornais e revistas que podem ser especializadas ou
no (O Estado de So Paulo, Folha de So Paulo, Gazeta Mercantil, O Globo,
J ornal do Brasil e Gazeta Esportiva, revistas especficas da rea (Placar) e outras
(Exame), alm de revistas de Marketing, entre outras);
Publicaes governamentais envolvem documentos que so publicados
periodicamente pelos governos federal, estadual e municipal (IBGE, Fundao
SEADE, Banco Central);
Publicaes institucionais so peridicos e publicaes produzidas, geralmente,
por instituies de pesquisa ligadas a universidades ou escolas de ensino superior
como a RAUSP - Caderno de Pesquisas em Administrao da FEA-USP ou a
RAE - Revista de Administrao de Empresas da FGV.

Analogamente, existem muitas instituies no governamentais como: universidades,
faculdades, centros de pesquisa, associaes e sindicatos que coletam constantemente
informaes valiosas que no so publicadas.

De acordo com Mullin, Hardy e Sutton (2004) o modelo que segue (Figura 4) ilustra as fontes
e os processos em funcionamento em um SIM efetivo. Como o modelo sugere, a informao
emana do mercado de consumidores e no-consumidores por meio de fontes internas e


91
externas. Deve-se destacar neste modelo a Curva de Feedback, responsvel pela verificao
do efeito e percepo causados pela deciso de marketing sobre a populao.

A populao como um todo
















Integrados para tomada de deciso efetiva

Deciso de marketing


Produto

Curva de Feedback
Reao do consumidor

Figura 4 - Linha bsica para um sistema de informao de marketing.
FONTE: MULLIN; HARDY; SUTTON (2004).


Consumidores No-Consumidores
Fontes Internas

Registros de vendas
Pedidos de Informao
Registros Contbeis
Cartas e telefonemas
(Queixas e elogios)
Fontes Externas

Primria Secundrias
Observao pessoal Relatrio de censos
Grupos focais Relatrio baseado em Censos
Levantamentos Agncias estatais
Entrevistas pessoais Bibliotecas Pblicas
Entrevistas em vdeo Cmaras de comrcio
Anlise de Protocolo Associaes comerciais
Experts Relatrios de pesquisa
Cartas abertas Imprensa comercial
Compradores secretos


92
3.6.2 Avaliao de fontes de informaes
Conforme Cooper e Schindler (2003) as fontes de informaes devem ser avaliadas de acordo
com o objetivo, escopo, confiabilidade, pblico-alvo e formato.

Nesse mesmo sentido, Stair (1998) e Freitas et al. (1997) apontam vrias caractersticas da
informao a serem avaliadas:
a) Precisa: a informao precisa no tem erros. Em alguns casos, a informao imprecisa
gerada pela entrada de dados incorretos no processo de transformao;
b) Completa: a informao completa contm todos os fatos importantes;
c) Econmica: os tomadores de deciso devem sempre fazer um balano do valor da
informao com o custo de sua produo;
d) Flexvel: a informao flexvel pode ser usada para diversas finalidades;
e) Confivel: a informao confivel garante ao tomador de deciso, tranqilidade em sua
utilizao. Ela depende de sua fonte, origem, ou seja, da confiabilidade do mtodo de
coleta de dados, da escolha dos dados e da confiabilidade do processo de tratamento dos
dados.
f) Relevante: a informao relevante importante para o tomador de decises;
g) Simples: em muitos momentos, o tomador de deciso tem pouco tempo para interpretar
a informao, sua mensagem deve ser explcita.
h) Em tempo: a informao deve ser enviada no tempo certo;
i) Verificvel: a boa informao nos permite verificar sua veracidade. Pode-se checar sua
origem.

Malhotra (2001) acentua a necessidade de verificar a forma como os dados foram coletados,
evitando-se assim utilizar dados coletados com metodologias duvidosas.

De acordo com Lamb, Hair e McDaniel (2004) o sistema mais utilizado para atender s
necessidades de informaos diria sobre o comportamento e as oscilaes do mercado o
Sistema de Suporte Deciso em Marketing Decision Suport System (DSS), que consiste em
um sistema de informaes interativo, flexvel e computadorizado que permite aos gerentes
obter e processar informaes medida que as decises so tomadas. O DSS apresenta as
seguintes caractersticas:


93
a) Interatividade: os resultados so imediatos e o processo fica sob controle direto dos
gerentes;
b) Flexvel: Um DSS pode classificar, totalizar, calcular a mdia e processar dados de
diversas maneiras, fornecendo resposta adequada solicitao;
c) Orientado para a investigao: os gerentes podem investigar tendncias, isolar
problemas e fazer perguntas condicionais;
d) Acessvel: o sistema de fcil aprendizagem e utilizao, no exigindo do usurio
maiores conhecimentos ou experincia sobre computadores.

Para os autores acima, talvez seja o DSS o sistema que mais cresa, pois consiste na criao
de um grande arquivo computadorizado de perfis de clientes atuais e potenciais e seus
respectivos padres de compra, considerado uma importante ferramenta estratgica para aes
que exijam dados ou informaes especficas sobre determinado mercado.

No entanto, para Mullin, Hardy e Sutton (2004) a maior vantagem na utilizao de respostas
pr-codificadas (escolha programada) que os dados so inseridos facilmente em um
programa de anlise de dados, sendo o SPSS/PC (programa multifacetado), o programa de
computao ideal e mais indicado para os profissionais de marketing esportivo.


3.7 Anlise do consumidor esportivo e da concorrncia na indstria do esporte

Segundo Leoncini (2001) o consumo esportivo pode ser representado por todos os
interessados e consumidores das prticas esportivas enquanto espetculo, neste caso o futebol.
Esta categoria foi dividida anteriormente em consumidores finais (torcedores) e consumidores
intermedirios (TV, loteria, patrocinadores, etc.).

Para Mullin; Hardy e Sutton (2004) os estudos sobre o comportamento do consumidor podem
ser agrupados de diversas maneiras:
a) Por segmento do ramo: bens esportivos, atletismo universitrio, etc;
b) Por esporte: futebol, basquete, vlei, etc;
c) Pela demografia do consumidor: homens, mulheres, pessoas idosas, etc;
d) Por atividade do consumidor: gasto com equipamento, assistir televiso, etc.


94
Segundo Pitts e Stotlar (2002) existem duas reas primrias de pesquisa s quais o
profissional de marketing esportivo dedica a maior parte de seu tempo: o consumidor e o
concorrente, outras reas incluem a companhia e o clima organizacional:
a) Consumidor: o que deseja, quanto pode pagar, quanto pode pagar, onde vai comprar e
que mtodos promocionais e mensagem podem atra-lo;
b) Concorrente: verificao dos pontos fortes e fracos, identificao da capacidade
competitiva da concorrncia e sua anlise frente realidade em que se encontra a
empresa;
c) Companhia: as informaes internas servem para compreender a empresa, destacar seus
pontos fortes e fracos, sua capacidade financeira e fsica, alm de poder compar-la com
as outras empresas;
d) Clima: envolve o estudo da situao poltica, do ambiente econmico, ambiente legal,
bem como as questes sociais e culturais que podem afetar a empresa.

Leoncini (2001) caracteriza as principais fases da evoluo do consumo esportivo no Brasil,
pela analogia com a evoluo do sistema ou perfil de receitas do futebol ingls, partindo do
pressuposto de que esse sistema seja um bom indicador da evoluo do consumo na indstria
do futebol profissional.

Ekelund (1998), aps anlise da evoluo das receitas do futebol ingls, elaborou a seguinte
proposta para apreciao:
a) Era do estdio (at a dcada de 50): predominncia e dependncia da receita das
entradas. Surge ento a relao, torcedor e clube;
b) Era da TV (Anos 50, 60 e 70): poca dos comerciais tradicionais. Os clubes no
recebiam nada pela transmisso dos jogos, feita pela TV pblica. Surge ento a figura
do patrocinador;
c) Era dos patrocinadores (Anos 80): a visibilidade provocada pela alta audincia dos
jogos transmitidos pela TV, despertou o interesse da muitos patrocinadores que viram
no esporte uma oportunidade de se comunicarem com o mercado. Hoje as cotas de
patrocnio so importantssimas para a manuteno do equilbrio das contas dos clubes,
sendo responsvel por grande parte da receita gerada pelo clube e para as ligas;
d) Era da nova mdia (A partir da dcada de 80): A TV via satlite, novas mdias e a
internet, tornam-se os grandes consumidores do produto futebol e, conseqentemente,


95
financiadores das organizaes esportivas, por conseguinte, com direito a obterem e
exigirem lucros nesta troca.
As fases acima descritas delineam os aspectos evolutivos de cada um dos momentos pelo qual
passou o futebol ingls. Para cada um dos momentos analisados, observa-se a influncia e
predominncia de determinadas variveis que influenciaram no apenas o futebol, mas todo
um cenrio econmico, poltico e legal o que reflete a interdependncia do mercado esportivo
com outros setores da sociedade, contudo em momento algum apresenta o futebol como um
negcio comum, mas como um produto diferenciado e que merece ser estudado com maiores
detalhes.

Para Taylor (1998) o futebol no pode ser considerado um negcio comum, cujo sucesso do
produto pode ser medido por uma simples pesquisa de satisfao. O futebol uma relao
emocional, conseqentemente difcil de ser aferida, podendo ser convertida ou explorada
como uma relao comercial.

Segundo Mullin, Hardy e Sutton (2004) os fatores ambientais e individuais influenciam
como e at que ponto as pessoas se envolvem e se comprometem com o esporte. Os
socilogos consideram a socializao (no caso o futebol) como o processo pelo qual os
indivduos assimilam e desenvolvem habilidades, conhecimentos, atitudes e outros
instrumentos necessrios para desempenhar vrios papis sociais (Figura 5).

Como descrito na Figura 5, o comportamento do consumidor no esporte envolve uma
interao recproca entre o indivduo e o ambiente, envolvimento que toma uma de trs
formas bsicas:
a) Comportamental: participao do consumidor (ou f) em jogos, treinos, ou
simplesmente assistindo, escutando e torcendo;
b) Cognitivo: aquisio de informao ou conhecimento sobre um esporte (palestras,
revistas, rdio, jornais, televiso, etc.);
c) Afetivo: atitudes, sentimentos e emoes que um consumidor tem em relao a uma
atividade.






96












Figura 5 - Comportamento do consumidor no esporte.
FONTE: MULLIN; HARDY; SUTTON (2004).


Os profissionais de marketing esportivo devem entender perceber a diferena entre
envolvimento e comprometimento. Nesse caso o comprometimento se refere freqncia,
durao e intensidade do envolvimento em um esporte ou disposio de gastar dinheiro,
tempo e energia em um padro de envolvimento. Ou seja, o comprometimento se manifesta
somente aps a interao recproca entre o indivduo e o ambiente, mesmo que primrio.

Contudo no possvel estabelecer uma lgica entre o negcio futebol e os negcios
tradicionais, conforme Taylor (1998) os perigos de uma explorao comercial esto a
princpio, ligados a dois fatores bsicos: um social (senso da vitria, do sucesso, do
reconhecimento e da identificao) e outro de negcios (a explorao comercial sem sentido,
pode provocar danos ao patrimnio do clube, o torcedor).

Como sugerem Mullin, Hardy e Sutton (2004) (Figura 5) a tomada de decises do consumidor
se refere ao processamento de todos os conhecimentos, sentimentos e comportamentos (tanto
Influncias do meio ambiente

Outras Condies climticas Comportamento de mercado
pessoas e geogrficas de empresas esportivas
significativas


Valores e
normas culturais

Caractersticas
Fsicas

Relaes de
classe, raa e
gnero
Aprendizagem
Percepo
Motivao Oportunidade
Atitudes esportiva

Etapa na vida Auto-conceito
ou ciclo faimliar
Influncias individuais
Tomada de decises do consumidor









Precisa de reconhecimento Decide compra
Busca de informao Experincia
Avaliao Reavaliao

Socializao, envolvimento e
comprometimento
com o esporte


97
individuais como ambientais) que resulta no aumento (ou diminuio) do envolvimento ou
comprometimento com o esporte.

No caso especfico do Brasil, tem-se o Estatuto de Defesa do Torcedor (Lei Federal n 10.671,
de 15 de maio de 2003), que procura delimitar as aes (direitos e deveres de todos os agentes
envolvidos direta ou indiretamente na realizao do evento esportivo, no caso o futebol) que
incidem sobre a satisfao de compra do consumidor esportivo (torcedor).

Nas disposies da Lei n 10.671, percebe-se a preocupao do legislativo em oferecer e
garantir ao torcedor (consumidor) um mnimo de benefcios quando da aquisio do produto
esportivo (jogos), no que tange a: transparncia na organizao, do regulamento da
competio, da segurana do torcedor partcipe do evento esportivo, dos ingressos, do
transporte, da alimentao e da higiene, da relao com a arbitragem esportiva, da relao
com a entidade de prtica desportiva, da relao com a justia desportiva e das penalidades
quando do no cumprimento de tais disposies, conforme segue:

Art. 1o Este Estatuto estabelece normas de proteo e defesa do torcedor.
Art. 2o Torcedor toda pessoa que aprecie, apie ou se associe a qualquer entidade de prtica
desportiva do Pas e acompanhe a prtica de determinada modalidade esportiva.
Pargrafo nico. Salvo prova em contrrio, presumem-se a apreciao, o apoio ou o
acompanhamento de que trata o caput deste artigo.
Art. 3o Para todos os efeitos legais, equiparam-se a fornecedor, nos termos da Lei no 8.078, de 11
de setembro de 1990, a entidade responsvel pela organizao da competio, bem como a
entidade de prtica desportiva detentora do mando de jogo.
Art. 4o (VETADO).
(LEONCINI, 2001)

O relacionamento que o clube tem com os seus torcedores seu maior patrimnio, cujo valor
econmico se encontra no envolvimento emocional percebido (LEONCINI, 2001).

De acordo com Mullin, Hardy e Sutton (2004): diversos fatores devem ser considerados,
quando da anlise e interpretao dos fatores que afetam o comportamento do consumidor
esportivo. Podem ser divididos em fatores ambientais e individuais.

3.7.1.1 Fatores ambientais
a) Normas e valores culturais: as pessoas tendem a transmitir as crenas, as atitudes e os
comportamentos que tipificam as suas prprias situaes culturais. Entretanto, deve-se
considerar tambm a diversidade cultural que compe a sociedade, suas subculturas e


98
contraculturas alternativas que contribuem para o aparecimento de estilos de vida
diferentes;
b) Classe: para alguns a classe uma funo da renda, da educao ou da ocupao. Para
outros, numa questo de prestgio e status herdados, que derivam da residncia e do
estilo de vida. No entanto, para os autores citados acima, fica claro que as diferenas na
situao de classe se relacionam a diferenas no estilo de vida, incluindo o
envolvimento com o esporte;
c) Raa: apesar de ser possvel perceber a diferena na predileo por determinados
esportes entre pessoas de raa diferentes, ainda no h estudos conclusivos que
demonstrem comportamentos de consumo substancialmente diferentes;
d) Gnero: as relaes de gnero so transversais s de classe e raa. Embora,
historicamente, tenham sido negadas s mulheres oportunidades para participar na
maioria dos esportes, isso mudou nas ltimas trs dcadas;
e) Condies climticas e geogrficas: embora a revoluo nos transporte e nas
comunicaes tenham diminudo algumas das variaes regionais no consumo
esportivo, ainda h algumas diferenas baseadas no clima e na topografia;
f) Comportamento de mercado das empresas esportivas: as empresas esportivas
apresentam ramificaes importantes para o envolvimento do consumidor esportivo,
pois suas atividades de mercado giram em torno das estratgias de produto, ponto,
preo, promoo e das relaes pblicas (o cinco P`s do marketing esportivo), por
exemplo, cabe s empresas esportivas verificarem junto as suas estratgias o interesse
que determinado esporte exerce sobre o pblico consumidor considerado por ocasio da
pesquisa;
g) A estrutura de oportunidades esportivas: os fatores ambientais (e individuais)
combinam-se para criar vrias oportunidades esportivas que podem variar entre os
grupos sociais;

Para Rossman (1994, p. 33) embora ningum espere que todos os profissionais de marketing
sejam antroplogos, socilogos ou etnlogos, necessrio aprender como as questes
culturais da linguagem, da religio, dos padres familiares, dos papis de gnero, da educao
e das aspiraes afetam os padres de comportamento do consumidor.



99
3.7.1.2 Fatores individuais
a) Auto-imagem: os consumidores esportivos apresentam mais que auto-conceitos
(maneira pela qual se percebem); tambm tm imagens de como pensam que os outros
os vem (o eu percebido ou aparente), imagens de como gostariam de ser (ou eu
desejado ou ideal) e imagens de como interagem com grupos de referncia
particularmente importantes (o eu de grupo de referncia). Alm de uma quinta
imagem, o seu eu real (o que realmente somos, porm nunca conheceremos). Deve-se
ressaltar que a auto-imagem dinmica (em funo do ambiente), mudando conforme a
experincia vivida pelo consumidor;
b) Etapa na vida ou ciclo familiar: influenciam diretamente na transio de valores,
identidades, sentimentos de competncia e atitudes. Essas transies podem ter um
efeito profundo no nosso envolvimento e comprometimento esportivo, mesmo que o
esporte seja um ingrediente importante na busca de identidade em qualquer etapa;
c) Caractersticas fsicas: as caractersticas e habilidades fsicas (reais ou percebidas)
desempenham papel importante no comportamento do consumidor esportivo, visto que,
o produto esportivo essencial uma atividade fsica que exige fora, resistncia e
flexibilidade, sendo assim, o biotipo e as demonstraes de habilidade fsica esto
intimamente ligados auto-imagem e s decises do consumidor sobre o envolvimento
esportivo;
d) Aprendizagem: a aquisio de novas respostas s sugestes comportamentais no
ambiente. Ocorre como resultado do esforo dispendido. A hierarquia bsica sugere que
primeiro o consumidor despertado para o produto (envolvimento cognitivo), em
seguida desenvolve um sentimento (desejo) pelo produto (envolvimento afetivo) para na
seqncia compr-lo ou adquiri-lo (sentimento comportamental). Entretanto, no caso do
esporte essa hierarquia sofre alteraes considerveis, provocando mudanas na
abordagem do consumidor esportivo, conforme segue:
Aprender Sentir Fazer (clssica),
Sentir Fazer Aprender (esporte),
Fazer Sentir Aprender (esporte).
e) Percepo: a aprendizagem requer que o consumidor utilize a percepo, processo pelo
qual uma pessoa rastreia, rene, avalia e interpreta informaes no ambiente.
Apresentando tambm uma alta dependncia das caractersticas pessoais, da situao
em que a pessoa se encontra ou da coisa percebida (fatores de estmulo) e tambm das


100
caractersticas de quem percebe (fatores individuais). Os profissionais de marketing
esportivo devem ser sensveis particularmente a uma srie de questes perceptivas,
como as instalaes higinicas, exposio a violncia, riscos de leses e embaraos,
perda de tempo, dinheiro e esforo. Observa-se nesse caso a importncia da Lei n
10.671 para o futebol brasileiro, que aborda com propriedade as questes descritas,
porm pouco atendidas pelos clubes nacionais;
f) Motivao: alm das necessidades (fisiologias, psicolgicas e scias) conhecidas e que
exercem influncia no comportamento humano, h uma srie de fatores residuais de
longa durao que motivaram o envolvimento esportivo como as conquistas, a arte,
comunidade ou filiao, sade e boa forma, diverso e festividades, Eros;
g) Atitude: avaliaes cognitivas, as emoes e as tendncias de ao favorveis ou
desfavorveis de uma pessoa em relao a algum objeto ou idia (KOTLER; KELLER,
2006).

Para SOCIOLOGIA DO ESPORTE (2004, p. 1) h a necessidade da transdisciplinaridade
para estudar o futebol, haja vista que este esporte:

[...] como segmento da cultura, a sntese dinmica da estrutura social maior, e, portanto, uma via
de acesso privilegiada para a investigao sociolgica acerca das foras scio-histricas
dominantes da realidade brasileira. Para entender o futebol, importante compreender o ldico.
Ainda, permite conhecer a relao indivduo X coletivo, razo X emoo. A importncia do debate
sobre o imprevisvel e a improvisao, vista no futebol, necessria! Futebol a manifestao da
cultura DA MASSA (no de massa), no dura o mesmo TEMPO quanto do carnaval, ocupa mais
ESPAOS do que ele, alm de ser mais DEMOCRTICO na sua prtica. Por fim, segundo Mrio
Filho, o futebol, aos domingos, prolongava aquele delicioso momento de depois da missa.

Ao procurar entender, por um lado, a relao e a importncia cultural de acontecimentos
singulares em suas manifestaes contemporneas (neste caso, do futebol) e, por outro, a
causa de serem historicamente dessa forma e no de outra, deixa clara a necessidade de
atentar para as diversas vises sobre o assunto, porquanto o mundo depende de todas as reas
dos especialistas ditos profissionais (SHIKIDA; SHIKIDA 2005).

O Estatuto do Torcedor coloca o consumidor esportivo no mesmo patamar dos outros
consumidores de produtos e servios. Isso deve ser observado pelos clubes de futebol no
Brasil para a modificao de sua forma de gesto, que em funo das variveis intervenientes,
j mencionadas neste trabalho, acabam por determinar o estado emergencial em que se
encontra a sade financeira dos clubes brasileiros.


101

Os clubes devem ento buscar se reestruturar e instituir uma nova filosofia de gesto, em que
o foco de suas estratgias de marketing e comunicao seja a satisfao das necessidades,
desejos e expectativas do seu consumidor (torcedor).

A alternativa para os clubes brasileiros diante desse cenrio procurar se reestruturar e
desenvolver uma gesto estratgica profissional (com o foco no torcedor), que visualize o
controle dos custos e a conseqente maximizao de suas receitas.

Para Somoggi (2005a) o torcedor/consumidor no futebol fiel por excelncia em virtude do
amor que sente por seu clube. No futebol os clubes tm uma legio de consumidores vidos
(porm j fidelizados) por produtos de seu time, sendo a marca do clube o ativo mais valioso.
A misso do clube deve ser dirigida para a satisfao de seu torcedor, tanto na performance
esportiva quanto na qualidade da relao clube-torcedor e priorizar uma gesto profissional,
em que o oramento aprovado seja respeitado. Essa nova filosofia de gesto deve ser seguida,
mesmo que haja mudana na direo dos clubes o foco na satisfao do torcedor essencial
para o sucesso do negcio e, mesmo em vista da atual conjuntura do futebol brasileiro,
preciso buscar projetos de diversificao de receitas para no ficar dependente das receitas da
TV e da venda de jogadores.

No atual momento do futebol brasileiro, o maior desafio para o marketing dos clubes o de
transformar seus torcedores em consumidores, ou seja, "converter paixo em receita".

A Pesquisa Lance!-Ibope (2004) prova que, ao contrrio do que historicamente se pensava,
futebol no "coisa do povo". Diante da pergunta "o(a) sr.(a) diria que gosta muito, gosta
um pouco ou no gosta nada de futebol", o ndice daqueles que disseram "gostar muito" sobe
conforme a faixa de renda familiar. Entre os que ganham at um salrio mnimo o porcentual
de 32,8%. Esse nmero salta para 45% entre aqueles cuja renda ultrapassa os dez salrios.

Taylor (1998) defende uma explorao comercial cuidadosa, citando como exemplo o
aumento no preo dos ingressos e as mudanas sociais do torcedor. Esse autor afirma que a
ascenso social das torcidas pode refletir na fidelidade, desses novos torcedores, para com o
clube.



102
Caber ento ao gestor do clube-empresa e, em particular, do profissional de marketing
esportivo, compreender o comportamento e o processo de deciso de compra dos
consumidores de produtos esportivos, buscando a integrao do mix de marketing, com a
finalidade de satisfazer s necessidades e desejos do consumidor.

Para Leoncini (2001, p. 24) o que capitaliza o valor do mercado esportivo o poder da
torcida, o poder da televiso e o poder dos jogadores. Quando se deixa de considerar essa
ligao primria entre o torcedor e clube, o poder da torcida pode perder a intensidade,
acarretando uma perda do valor global do mercado futebolstico.

Desconsiderar as queixas dos antigos torcedores, na sua maioria pertencente classe social de
baixa renda, em detrimento do comportamento de compra desses novos torcedores poder
resultar em prejuzo considervel, tanto no que se refere ao patrimnio (torcedores) quanto na
gerao de receitas dos clubes (TAYLOR, 1998).

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004) a deciso do consumidor de envolver-se no esporte inclui
diversas etapas (Figura 6):
a) Necessidade de reconhecimento: qualquer estmulo, particularmente as imagens nos
meios de comunicao de massa, pode desencadear o surgimento de uma necessidade
ou motivo, que pode estar relacionado conquista, estima, filiao, sade ou outros
motivos esportivos;
b) Conscincia ou busca de informao: o consumidor pode ter conscincia anterior ou
pode procurar informao sobre os produtos que venham satisfazer as necessidades
surgidas;
c) Avaliao de escolha: de acordo com Kotler (1995) os consumidores fazem sua escolha
conforme a famlia do produto, classe do produto, linha do produto, tipo do produto e
marca do produto;
d) Deciso de compra: aspectos que influenciam no momento da deciso de comprar ou
no determinado produto, como: com que antecipaes s decises so tomadas? H
algum planejamento para essa compra? etc;
e) Vivncia esportiva: inclui um perodo de antecipao depois que a deciso foi tomada,
um perodo de preparao, a ida, a vivncia principal e o momento do retorno;
f) Avaliao da vivncia: Satisfao =benefcios (quantidade e durao, etc.) custos
(dinheiro, tempo, ego, esforo, etc.);


103
g) Comportamento ps-avaliatrio:
- Ficou satisfeito: repetir a vivncia e, talvez, construir uma identidade ou afinidade
com a atividade;
- Insatisfeitos: abandonar a atividade;
- Parcialmente satisfeitos ou insatisfeitos: reavaliar a informao e as decises sobre as
escolhas de produto em vrios nveis (famlia, classe, linha, tipo e marca).





















Figura 6 - O processo de deciso para o envolvimento esportivo.
FONTE: MULLIN; HARDY; SUTTON (2004).


Necessita reconhecimento
Conscincia ou busca de informao
Avaliao de escolhas
Deciso de compra
Vivncia esportiva
Satisfao; repetio. Insatisfao marginal;
considerao de outros produtos
ou atividades.
Avaliao da vivncia
Insatisfao, abandono


104
3.8 Segmentao do consumidor e do produto

Mais de cem especialistas de todo o mundo estiveram reunidos nos dias 19 e 20 de abril no
I Encontro Internacional de Gesto de Instituies Esportivas organizado pelo Centro de
Pesquisas IESE-SBM (Sport Business Management Research Center) de Madri, Espanha,
debatendo sobre as trs principais reas que afetam os profissionais de marketing esportivo:
marketing, finanas e administrao de pessoal.

Para J uan Manuel de Toro, professor do IESE-SBM o marketing esportivo tem seu foco no
consumidor: ele pensa, decide e atua tendo em mente o consumidor final. Para isso, ressaltou
o professor, preciso saber quem o consumidor esportivo, o que ele deseja e do que tem
necessidade; em seguida, elabora-se a oferta mais adequada possvel a essas necessidades, que
dada a conhecer ao consumidor, buscando-se com isso obter o retorno desejado. O foco
deve ser no mercado, e no no produto (UNIVERSIA KNOWLEDGE WHARTON, 2005).

Contudo, para o atual vice-presidente do Barcelona F. C., Sandro Rosell, na eterna discusso
sobre quem seria rei, se o produto ou o cliente, o mais importante investir no produto. Sem
uma equipe muito boa no haver clientes. Entretanto, isso no se aplica apenas aos clubes
esportivos, mas a qualquer empresa comercial. Tudo comea com um bom produto
(UNIVERSIA KNOWLEDGE WHARTON, 2005).

O produto esportivo tem mais em comum com o cio do que com os produtos tradicionais de
consumo. Trata-se muito mais de um servio: o consumidor esportivo busca espetculo,
diverso, paixo, sentimento. Ele quer que todas as suas emoes sejam levadas em conta.

Ainda conforme J uan Manuel de Toro, O foco excessivo sobre o produto sempre foi uma
marca muito caracterstica das entidades esportivas, o que acaba por desprestigiar o
consumidor. Trata-se de uma aposta claramente de curto prazo construda em funo de
resultados imediatos (UNIVERSIA KNOWLEDGE WHARTON, 2005).

A preocupao excessiva com os resultados acabou por exigir aes imediatas por parte dos
gestores de marketing, que buscaram na segmentao de mercado uma melhor compreenso
dos consumidores e de seu comportamento de compra, seja por intermdio de uma estratgia


105
de comunicao eficaz e eficiente ou pela colocao no mercado de produtos que atendam s
reais necessidades e desejos dos consumidores (Torcedores e fs do futebol).

Para Pitts e Stotlar (2002), no negcio esportivo, a segmentao envolve dividir uma
populao (um mercado) em segmentos de mercado, ou uma indstria em segmentos de
indstria.

Uma importante contribuio para o desenvolvimento das estratgias de segmentao de
mercado parte do pioneirismo de Rossi (1993), ao destacar o apelo diferencial dos perfis
econmicos e sociais dos mercados e a necessidade de serem tratados sob uma tica
diferenciada de marketing.

A segmentao do mercado esportivo consiste na diviso dos mercados totais em segmentos
relativamente homogneos, j a segmentao da indstria esportiva a diviso da indstria do
esporte em segmentos industriais relativamente homogneos (PITTS; STOTLAR, 2002).

Segundo Kotler (1996), pode-se definir a segmentao de mercado como um processo de
identificao de grupos de consumidores com diferentes desejos ou necessidades de compra.
A segmentao de mercado consiste, portanto, na anlise de um mercado-alvo
1
em sua
heterogeneidade globalizada e posterior diviso em segmentos, ou submercados, que tendem a
serem homogneos em suas caractersticas principais.

McCarthy e Perreault (1997) definem a segmentao de mercado como sendo um processo
composto de duas etapas: (1) identificao de mercados-produtos
2
amplos e (2) segmentao
desses mercados-produtos amplos para selecionar mercados-alvo e posteriormente
desenvolver compostos de marketing especficos para cada mercado-alvo.

Como a primeira etapa consiste na escolha de um mercado-produto amplo, de interesse da
empresa, McArthy e Perreault (1997) recomendam a desagregao de todas as necessidades
possveis de alguns mercados genricos e mercados-produto amplos nos quais a empresa

1
Segundo McArthy e Perreault (1997, p. 43), um mercado-alvo pode ser definido como um grupo
relativamente homogneo de consumidores que uma empresa deseja atrair.
2
Para McArthy e Perreault (1997), um mercado-produto aquele no qual as necessidades dos consumidores so
muito similares e tem-se ofertas de diversas maneiras substitutas para satisfao dessas necessidades.


106
possa estar em condies de operar rentavelmente. Esse processo de desagregao direciona o
foco de marketing para um mercado-produto em que seja mais provvel ter-se alguma
vantagem competitiva, ou mesmo uma oportunidade de breakthrough
3
. Uma anlise precisa
do mercado-produto amplo necessria para uma melhor utilizao das tcnicas adequadas de
abordagem junto aos mercados-produtos restritos.

A segunda etapa, a segmentao dos mercados-produtos amplos, um processo de agregao,
ou seja, a identificao de um grupo de pessoas com necessidades e desejos similares, em um
segmento de mercado homogneo. McArthy e Perreault (1997) ressaltam que o segmento de
mercado consiste na unio de pessoas com necessidades relativamente homogneas, que
reagem de maneira semelhante ao composto de marketing utilizado como estratgia de ao
junto ao mercado-produto restrito.

Pitts e Stotlar (2002) destacam que a segmentao do mercado esportivo envolve o estudo de
um mercado total ou populao e a diviso dessa populao em grupos com caractersticas
semelhantes.

Segundo Leoncini (2001), o que se v no futebol ingls a oferta de produtos diferenciados a
clientes diferenciados por preos diferenciados, para tanto h na Inglaterra uma segmentao
dos tipos de torcedores, conforme segue:
a) Torcedores virtuais: acompanham seu clube atravs da mdia;
b) Torcedores locais: assistem seu clube sem sair da sua cidade;
c) Torcedores followers: acompanham o clube na maioria dos jogos (como mandante ou
visitante);
d) Family suporters: vo ao estdio com mais de um membro da famlia;
e) Corporate suporters: torcedores de alto poder aquisitivo que necessitam de um
atendimento especial e sofisticado nos estdios, geralmente usurios de camarotes
especiais nos estdios.


3
Conforme McArthy e Perreault (1997, p. 63), oportunidades de breakthrough so aquelas que auxiliam os
inovadores a desenvolver estratgias de marketing difceis de ser copiadas e que sejam rentveis por longo
tempo.


107
Conforme Rossi (1993) a segmentao de mercado apresenta uma srie de vantagens:
a) Possibilita a canalizao de capital e esforos para os mercados potencialmente mais
lucrativos;
b) Leva ao desenvolvimento de projetos de produtos que realmente atendam s exigncias
do mercado;
c) Propicia a definio de quais os apelos promocionais sero mais eficazes para a
empresa;
d) Conduz escolha das mdias de maneira mais inteligente e tcnica, determinando uma
distribuio de verba mais lgica entre os diversos veculos de comunicao,
e) Permite o estabelecimento da poca mais adequada para os esforos promocionais, de
modo que haja uma maior concentrao na ocasio em que se espera maior reao
favorvel.

O processo de segmentao deve considerar, de acordo com Kotler e Armstrong (1991),
McArthy e Perreault (1997) e Sandhusen (1998), os seguintes critrios:
a) Homogeneidade: as possveis respostas dos consumidores de um segmento de mercado
ao composto de marketing e as suas dimenses devem ser as mais homogneas
possveis;
b) Heterogeneidade: as possveis respostas dos consumidores de segmentos diferentes em
relao s variveis do composto de marketing devem ser as mais diferentes possveis;
c) Substancialidade: o segmento deve ser grande o suficiente para ser rentvel;
d) Operacionalidade: as dimenses de segmentao devem ser teis para a identificao
dos consumidores e para a deciso relativa s variveis do composto de marketing.


De acordo com Crispell (1993), a segmentao de mercado consumidor final baseia-se em
quatro tipos de informaes sobre o consumidor: demografia (quem so?), psicografia (o que
querem?), preferncias de mdia (como podem ser alcanados?) e comportamento de compra
(o que compram?).

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004), os segmentos de mercado so formados com base nos
diferenciais existentes nos desejos e vontades do consumidor, ou seja, os segmentos derivam
da satisfao do consumidor. Quatro bases so comumente utilizadas para a segmentao,


108
cada uma das quais baseada na suposio de que a homogeneidade em uma varivel pode se
relacionar homogeneidade nos desejos e vontades:
a) A forma de vida do consumidor (Demografia):
Geografia: regras de proximidade; conhea os seus subgrupos; o valor das reas
perifricas (grupos de consumidores que se deslocam de longas distncias); renda;
idade; sexo; raa e etnia.
b) O estado mental do consumidor (psicologia): a segmentao psicogrfica supe que os
consumidores podem ser divididos por traos de personalidade, por estilo de vida, como
as atitudes, os interesses e as opinies, e por preferncia e percepes. A abordagem
mais conhecida desta segmentao foi desenvolvida pelo Stanford Research Institute
(SRI), e atualizado em 1989, denominado VALS valores, atitudes e estilo de vida
(Values and Life Styles), que supe que as atitudes, as opinies, os desejos, as
necessidades e outras dimenses psicolgicas governam coletivamente o
comportamento cotidiano. As categorias da VALS 2 so formadas por: realizadores,
efetivadores, confiantes, batalhadores, satisfeitos, experimentadores, fazedores e os
lutadores.
c) A utilizao do produto: em muitos mercados, aplica-se a regra 80/20, segundo a qual
80% do consumo do mercado vem de 20% dos usurios. H, no entanto, diversos
pontos a serem destacados nessa base de segmentao:
Os consumidores no apresentam o mesmo ndice de consumo;
H diferena nos nveis de consumo (leve, mdio e intenso) apresentados entre os
esportes;
Os nveis de consumo tendem a variar entre os grupos etrios, sendo assim a
assistncia e o consumo apresentam um padro de ciclo de vida;
d) essencial que o profissional de marketing esportivo oferea oportunidades para que os
consumidores consumam em diversos nveis de utilizao.
e) Os benefcios do produto: os segmentos dos consumidores distinguidos por benefcios
buscados deveriam ser avaliados na sua homogeneidade interna com base na
demografia, psicologia ou utilizao.

Cumpridas as duas etapas propostas por McCarthy e Perreault (1997), passa-se para a
definio das estratgias de segmentao de mercado possveis.



109
Partindo do pressuposto de que as empresas que praticam um marketing-alvo visam alvos
especficos, McCarthy e Perreault (1997) mencionam trs formas bsicas de desenvolver
estratgias orientadas para o mercado, em um mercado-produto amplo:
a) Abordagem de mercado-alvo nico: segmenta-se o mercado e posteriormente escolhe-se
um dos segmentos homogneos como mercado-alvo da empresa;
b) Abordagem de mercado-alvo mltiplo: parte do mesmo processo de segmentao
anterior, diferenciando-se no nmero de segmentos a serem trabalhados e na utilizao
de compostos de marketing distintos para cada um dos segmentos;
c) Abordagem de mercado-alvo combinado: combina dois ou mais submercados em um
mercado-alvo maior, como base para uma estratgia.

Para Kotler e Armstrong (1991) as decises de quais e quantos segmentos sero atendidas
pelas estratgias de marketing ocorre aps anlise dos diferentes segmentos.

Os principais tipos de estratgias possveis relacionam-se s seguintes alternativas:
a) Concentrao em segmento nico: consiste na busca de uma ao mais forte em um
nico mercado, preferencialmente no qual a empresa desfrute de uma posio especial
frente concorrncia. A conquista da liderana nesse segmento poder proporcionar um
alto retorno sobre o valor investido, em funo da economia de escala advinda da
especializao da produo, distribuio e promoo; porm, o marketing concentrado
envolve altos riscos, devido possibilidade de perda da atratividade do segmento ou
entrada de concorrentes no mesmo segmento;
b) Especializao seletiva: nesse tipo de estratgia, so selecionados segmentos que
convenham empresa, tendo em vista seus objetivos e recursos, mesmo que no haja
qualquer sinergia entre esses segmentos; o que considerado nesse tipo de seleo a
promessa de contribuio de cada segmento para rentabilidade total da empresa. Esse
tipo de estratgia comumente conhecido como estratgia de cobertura de
multisegmentos;
c) Especializao de produtos: ocorre quando da especializao da empresa na fabricao
e comercializao de um produto para vrios segmentos; o risco envolvido relaciona-se
possibilidade de desenvolvimento de novas tecnologias pela concorrncia, que
suplantem esse produto;
d) Especializao de mercados: a especializao da empresa no atendimento a um
mercado especfico, procurando a satisfao das necessidades e desejos desse segmento;


110
a desvantagem reside na probabilidade de ocorrncia de eventual diminuio das
compras por parte do consumidor;
e) Cobertura ampla de mercado: consiste no atendimento de vrios mercados, por vrios
produtos, procurando suprir s diversas necessidades e desejos identificados nesses
mercados. Esse tipo de estratgia implica um alto volume de investimento.

Sandhusen (1998) afirma que as decises sobre como sero aplicados os programas de
marketing, bem como as limitaes dos segmentos escolhidos, so essenciais para a definio
das estratgias de segmentao.

As estratgias de segmentao servem para um aproveitamento mais eficaz do mercado,
visando uma melhor utilizao dos recursos destinados aos esforos de marketing da empresa.
A princpio, os clientes reais e potenciais devem ser considerados como um mercado-alvo
comum para, em seguida, em uma anlise mais aprofundada, passarem a ser considerado
isoladamente como mercados-alvo especficos. Para tanto, so considerados detalhes prprios
de cada mercado-alvo, como a reao a determinados estmulos do composto de marketing e a
reao aos diferentes produtos oferecidos por vrias empresas.

De acordo com Kotler e Armstrong (1991) e Sandhusen (1998): existem trs alternativas para
as estratgias de cobertura de mercado que podem ser adotadas pelas empresas: marketing
indiferenciado, marketing diferenciado ou marketing concentrado. Essas estratgias podem
ser definidas da seguinte maneira:
a) Marketing indiferenciado ou marketing de massa: consiste na oferta de um produto para
todos os clientes, independente de suas diferenas. A principal vantagem desse tipo de
estratgia a economia de escala; sua principal desvantagem reside nas ofertas atrativas
utilizadas pelos concorrentes para os subsegmentos do mercado de massa;
b) Marketing diferenciado: para Kotler e Armstrong (1991), trata-se do desenvolvimento
de diferentes ofertas de produtos para vrios segmentos ou, de acordo com Sandhusen
(1998), dois ou mais produtos com caractersticas diferentes para um mesmo mercado.
Tem como principal vantagem uma maior lealdade marca entre os participantes do
mercado-alvo e como principal desvantagem a dependncia de um nico mercado;
c) Marketing direcionado ou marketing concentrado: envolve a seleo e desenvolvimento
de ofertas de acordo com os desejos e as necessidades de mercado-alvo especfico ou a
concentrao da empresa em alguns submercados, de maneira a aumentar sua


111
participao nestes nichos menores. Suas principais vantagens consistem em auxiliar na
identificao de oportunidades de marketing mais eficazes e na no dependncia de um
nico mercado; sua principal desvantagem reside no aumento dos custos totais, devido
ao aumento do nmero de mercados atendidos.

Kotler (1996) ressalta que os principais fatores a serem considerados na anlise, para que
ocorra uma deciso acertada quanto estratgia a ser adotada pela empresa, so: (1) os
recursos da empresa, (2) a homogeneidade do produto, (3) o estgio do produto no ciclo de
vida, (4) a homogeneidade do mercado e (5) as estratgias de marketing dos concorrentes.

Visando propiciar uma base mais consistente para a escolha da melhor estratgia de cobertura
de mercado, Kotler e Armstrong (1991) identificam alguns fatores a serem considerados na
anlise:
a) Recursos da empresa: para recursos limitados o marketing concentrado mais eficaz;
b) Variabilidade do produto: o marketing indiferenciado indicado para produtos
uniformes. O marketing diferenciado e o concentrado so indicados para produtos que
podem variar seu design;
c) Estgio do ciclo de vida do produto: para a fase de lanamento de um novo produto o
marketing indiferenciado ou o concentrado so os mais indicados; para o estgio de
maturidade, o marketing diferenciado torna-se a melhor opo;
d) Variabilidade do mercado: para um mercado de comportamento homogneo o
marketing indiferenciado o mais apropriado;
e) Estratgias de marketing dos concorrentes: a estratgia indicada aquela que melhor
responde empregada pela concorrncia, como por exemplo, o uso do marketing
diferenciado como resposta utilizao do marketing indiferenciado pela concorrncia.

Urban e Star (1991) destacam a importncia de uma diagnose para a formulao da estratgia
de marketing. Essa diagnose deve abordar fenmenos de marketing como as foras e
fraquezas do marketing interno, ameaas externas, oportunidades e estratgias corporativas.

De acordo com Stanton ROSSI (1993): devido necessidade de informaes, todo plano de
marketing deve basear-se na anlise quantitativa dos clientes atuais e em potencial, bem como
buscar uma compreenso dos hbitos de compra e dos processos de deciso que levam um
cliente a optar por este ou aquele produto.


112

A segmentao de mercado, portanto, uma deciso estratgica da empresa, que deve
considerar uma srie de aspectos na escolha da melhor alternativa. Cada alternativa apresenta
uma fonte de valor e deve ser vista como tal. de fundamental importncia a utilizao das
informaes fornecidas pelo meio para a formulao e avaliao das alternativas de
segmentao.

3.8.1 Decises de mercado-alvo
De acordo com Pitts e Stotlar (2002) o objetivo de selecionar um mercado-alvo determinar
em qual segmento a empresa poder se concentrar.

Kotler e Keller (2006) argumentam que o mercado que composto por pessoas que na
condio de fatores de produo (fator trabalho) das empresas, so produtoras e, na condio
de consumidores de bens e servios das empresas, mercado.

Para Leoncini (2001) mercado o grupo de compradores reais e potenciais de um produto,
cujo tamanho depender do nmero de pessoas com recursos para fazer trocas e que estejam
dispostas a oferecer esses recursos em troca do que desejam.

Para Pitts e Stotlar (2002) o profissional de marketing esportivo pode ter identificado todos os
segmentos consumidores existentes, mas a empresa pode no ser capaz de servir a todos eles,
devendo ento selecionar um ou mais segmentos para atuar. Entre os motivos para o
impedimento incluem-se falta de recursos financeiros; nmero insuficiente de consumidores
no segmento para torn-lo rentvel ou a impossibilidade de fornecer os produtos a um
determinado segmento consumidor.

De acordo com Leoncini (2001) existem clientes diferenciados que fazem parte de mercados
tambm diferenciados, que apresentam a seguinte estruturao:
a) Mercado produtor de espetculos futebolsticos: organizaes de prtica e de
administrao de futebol (Clubes, ligas e federaes);
b) Mercado consumidor: os torcedores so os consumidores finais que compram bens e
servios para seu consumo e que, apesar de assumirem um papel secundrio frente


113
receita gerada pelas cotas de TV, continuaro sendo o principal foco das aes da
indstria do futebol;
c) Mercado intermediador: responsvel pela intermediao entre produtor (servios) e
comprador (torcedor), tendo como principais caractersticas:
Grandes vendas a compradores facilmente identificveis (TV, empresas
interessadas no marketing, etc.);
As decises de negcio consideram fatores racionais e objetivos;
Fazem parte desse mercado as organizaes responsveis pela produo dos bens
e servios comercializados (revendidos, alugados ou fornecidos);
H relao direta entre a demanda do comprador organizacional e o consumidor
final (torcedor);
A relao entre fornecedor e comprador organizacional pautada na formalidade
das aes, porm apresentando uma relao mais duradoura (Clubes, TV, etc.)

Apesar das diferenas destacadas, h entre os inmeros agentes (direta ou indiretamente
envolvidos) um consenso, o de que o principal objetivo o atendimento s necessidades e
desejos do mercado consumidor, seja por intermdio de bens ou servios.

Conforme PITTS e STOTLAR (2002), selecionar o mercado-alvo depende basicamente dos
seguintes fatores:
a) Tamanho do mercado consumidor;
b) Localizao;
c) Atendimento a demanda.

Para Leoncini (2002), alm da classificao apresentada, deve-se considerar a maneira pela
qual o mercado subdividido, obedecendo a critrios de profundidade e intermediao e cuja
considerao de fatores procura atender ao grau de envolvimento das partes interessadas,
sejam elas: clubes, ligas, federaes, empresas, agentes ou os prprios torcedores (Quadro
10).

Cabe ressaltar que o principal insumo do mercado do futebol o jogador, que representa
um ativo intangvel de alto valor (A Revista The Economist, utlizou o termo para designar o
campeonato do qual o clube participa e a marca do clube).


114

Para Taylor (1998) os jogadores representam ativos intangveis de alto valor, pois so
responsveis diretos na execuo e qualidade do produto entregue ao consumidor, o jogo de
futebol.

Quadro 10 - Subdiviso do mercado intermediador das organizaes de futebol
Mercado Constituio e Caractersticas Mercado-alvo
Mercado de Revenda - Indivduos e organizaes
interessadas no lucro proveniente
da intermediao de produtos e/ou
servios;
- Exemplo: TVs, atravs da venda
dos campeonatos pela TV aberta
ou fechada; venda de produtos
licenciados, etc.
- O torcedor ou f do futebol.
Mercado Industrial - Empresas de manufatura ou
servio, que compram produtos
e/ou servios consumidos ou
utilizados em seus processos
produtivos;
- Apresenta caractersticas
semelhantes ao mercado de
revenda;
- Exemplo: quando o atleta
concede entrevista usando
uniforme com a logo a empresa
cliente.
- O torcedor ou f do futebol.
Mercado Consumidor - Atendido diretamente pelas
organizaes de futebol;
- exemplo: bilheteria e
merchandising (explorado pelas
organizaes de futebol).
-Mercado consumidor ativo
(pblico que vai ao estdio).
FONTE: Elaborado pelo autor com base em LEONCINI (2001).

Constata-se assim que o processo produtivo dos clubes s pode existir pela cooperao com
seus rivais, para Szymanski e Kuypers (1999) um jogo de futebol no pode ser produzido ou
vendido ao pblico sem que haja a anuncia de duas ou mais equipes em marcarem um jogo,
ou seja, diferentemente de outros setores da economia os competidores necessitam uns dos
outros para poderem vender seus produtos.

Para Pitts e Stotlar (2002), a segmentao usada para dividir uma populao em mercados
consumidores e para fragmentar a indstria em segmentos da indstria. O conhecimento
obtido pela pesquisa e pelas anlises (informaes relativas ao consumidor, ao concorrente,
companhia a ao clima) ajuda a orientar na tomada de decises e na formulao de estratgias.



115
A Figura 7 mostra que os clubesempresa fazem parte de uma cadeia produtiva complexa,
que tem nos eventos/jogos de futebol o produto central dessa cadeia. Observa-se tambm, que
as leis econmicas do produto (futebol) e as dinmicas (foras ambientais e internas) da
indstria so complexas, afetando as escolhas estratgicas e o desempenho dos clubes.

Segundo Almeida (2006) pode-se dizer que existem vrios fatores responsveis pelo
investimento no esporte por parte de empresas dos mais diversos setores, dois deles so
fundamentais:
a) Presena constante do esporte e suas variveis na mdia em geral;
b) Gerao de retorno institucional e de vendas para os seus investidores. Houve marcas
que foram amplamente divulgadas e que at hoje esto relacionadas com seus clubes,
como Kalunga e Parmalat.


Clubes Ligas / Federaes




Desempenho em Campo Desenvolvimento de Competies
Produto Central:
Jogo de Futebol

Desenvolvimento de Talentos









Figura 7 - Estrutura da cadeia produtiva na indstria de futebol.
FONTE: adaptado de LEONCINI (2001).
MERCADO DE J OGADORES
Equipamentos, RH, Arenas,
C.T.s, Marca do clube
Princpios Esportivos
Informaes de
mercado
Funo Esportiva Funo Esportiva
Funo do
Mkt/servios
Funo do
Mkt/servios
CRIAO E OFERTA DE SUBPRODUTOS
MERCADO CONSUMIDOR


116

Para Almeida (2006) o marketing esportivo proporciona benefcios a curto, mdio e longo
prazo para todos os envolvidos (clube, empresa, consumidor, etc) na estratgia de marketing,
alm do que o poder de percepo do cliente consumidor cada vez maior em relao a isso,
conforme exemplos abaixo:
a) Aumento do reconhecimento pblico - em momentos de lazer e descontrao, a
aceitao de um anncio por parte do pblico maior que em outras situaes;
b) Rejuvenescimento da imagem da empresa ex.: Banco do Brasil;
c) Exposio constante da marca na imprensa (todas as mdias) - o backdrop (aquele
outdoor que fica atrs dos atletas durante a entrevista), etc;
d) Reforo da imagem corporativa;
e) Simpatia junto ao pblico e mdia;
f) Envolvimento da empresa com a comunidade.

Observa-se que os benefcios gerados pela utilizao do marketing esportivo so diretamente
proporcionais aos investimentos feitos pelas empresas. Verifica-se que as empresas esto
procurando cada vez mais aproveitar as oportunidades que surgem, principalmente no que se
refere ao aproveitamento da imagem e estrutura dos clubes de futebol do Brasil, atualmente
em processo de profissionalizao de sua gesto.

Segundo Romo (2005) em funo da Copa de 2006, os clubes brasileiros, aproveitando-se do
favoritismo da seleo brasileira de futebol, poderiam apresentar um fim de ano movimentado
em termos de acerto de contratos, fato no observado em funo do mau desempenho da
seleo na copa da Alemanha.

Segundo o gerente de novos negcios da Informdia, Rafael Plastina, o mercado vive um
misto de aumento de competitividade entre as marcas esportivas e profissionalizao dos
clubes. Pelos dados do Quadro 11, constatam-se o aumento e a diversidade dos aportes
financeiros feitos por determinadas empresas, consideradas as expectativas a mdio e longo
prazo por partes dos envolvidos (clube e patrocinador).

Na corrida para manter sua exposio em 2006, a Umbro se antecipou e renovou com
Atltico-PR, Figueirense, Santos, Vasco e Vitria. J a Diadora perdeu o Palmeiras e deve
continuar com o Santo Andr e o Bahia (ROMO, 2005).


117


Quadro 11 - Investimento 2006: clube x empresa
Clube Empresa Caracterstica
Corinthians Nike (Fornecedora de
material esportivo para o
clube)


Sansung
- Renovou o contrato por R$ 5 milhes anuais;
- a prxima campanha mundial da Nike ter ao
menos um corintiano, vai investir R$ 1 milho/ano
no marketing da linha do clube, levar o
Corinthians para uma excurso na sia;
- Aporte de R$ 15 milhes.
So Paulo LG Renovou o contrato por mais trs anos pelo valor
recorde de R$ 15,5 milhes.
Fluminense Adidas Renovou o contrato por dois anos com uma
valorizao de 65%, R$ 1,3 miles;
Fornecimento de material para os esportes
olmpicos.
Chelsea Adidas
Sansung
Contrato de R$ 400 milhes por dez anos;
Contrato de R$ 200 milhes.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em GAZETA ESPORTIVA (2005).

No entanto, h um grande abismo profissional entre as expectativas criadas pelas empresas e a
realidade da gesto do marketing esportivo nos clubes brasileiros. No primeiro caso temos
estratgias voltadas para mdio e longo prazo, no segundo caso temos a realidade de uma
gesto arcaica, baseada em princpios ultrapassados e que no oferece segurana alguma para
os investidores a no ser a imagem do clube, que ainda assim depende dos resultados em
campo para oferecer algum retorno.

Deve-se destacar o caso da Diadora que, apesar da realidade dos clubes baianos (Bahia e
Vitria) e do clube paulista (Santo Andr), que se situam na 3
a
. e 2
a
. diviso do futebol
brasileiro, respectivamente, no desistiu de investir nos clubes e de acreditar nas aes de
marketing esportivo.

No futebol Ingls, uma das referncias em termos de gesto profissional e marketing
esportivo, esse caso no mereceria tal destaque, pois tal situao j prevista pelos prprios
gestores em sua estratgia de marketing.

O balano financeiro do clube ingls Chelsea, referente ao exerccio de 2005, apresentou
prejuzo recorde de 140 milhes de libras, aproximadamente R$ 560 milhes. O valor cresceu
mais de 60% em relao a 2004, no qual o prejuzo foi de R$ 350 milhes. Tendo como


118
principais causas as rescises dos contratos com a Umbro (R$ 100 milhes) e com os
jogadores (R$ 92 milhes), alm do investimento na construo da nova academia de
formao de atletas (R$ 20 milhes). No entanto apesar do resultado negativo, s receitas
geradas pelo futebol apresentaram altas saltando de R$ 468 milhes para R$ 488 milhes.

Segundo Soalheiro (2005), muito se fala sobre o amadorismo dominante nos principais clubes
de futebol do Brasil, contudo pode-se observar que tm havido mudanas ao longo dos
ltimos 10 anos (Quadro 12) e que aqueles que apostam no fortalecimento do futebol
brasileiro a mdio e longo prazo no podem de forma alguma ser considerados sonhadores.

Quadro 12 - A profissionalizao do marketing
Clubes Aes do Departamento de Marketing

Carla Duailibi a principal figura por trs dos maiores negcios fechados
recentemente por um clube. Kolumbus e Pepsi desembolsam anualmente valores
na casa dos milhes para se associar marca do Corinthians, de olho no somente
no potencial de consumo da maior torcida da regio Sudeste, como para o pblico
que no acompanha o futebol com tanta freqncia. Estima-se, por exemplo, que
desde 2001, quando a Pepsi assinou contrato com o clube, a participao de
mercado da marca americana aumentou cerca de 30%, isso em um mercado onde
cada ponto percentual de share representa milhes e milhes de reais.

Paulo Nlio Lage comanda o marketing do Cruzeiro, o time brasileiro que
experimenta o maior crescimento de sua torcida no pas, j apontada como a quarta
maior fora do Sudeste brasileiro. Ao lado do diretor adjunto Alessandro da Luz,
Paulo tem transformado Planejamento na palavra de ordem por l, o que se mostra
por aes de promoo de marca, com foco constante na explorao do potencial
de compra dos fs, aumento da oferta de produtos licenciados e criao de novos
canais de escoamento, inaugurao da nova loja oficial.

Dorival Decoussau est frente do marketing do clube. O tricolor paulista assinou
em junho ltimo um acordo de cooperao com o Manchester United, visando
intercmbio, principalmente entre as diretorias de marketing dos dois clubes. O
acordo fechado com a rede de fast food Habib's para a explorao do catering
dentro do estdio lembra os negcios feitos pelos times de futebol americano da
NFL.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em SOALHEIRO (2005).

Ainda de acordo com Soalheiro (2005), h muito a ser feito, no entanto, percebe-se que nunca
houve tanta valorizao do setor, especialmente, motivada pela percepo da necessidade da
gerao de receitas alternativas para o fortalecimento de um clube de futebol.

Para Pitts e Stotlar (2002), a ao do marketing esportivo envolve as combinaes das
seguintes variveis: produto, preo, promoo e ponto. Tais variveis apresentam muitos
elementos que podem satisfazer os desejos ou necessidades do consumidor e permitem


119
elaborar estratgias competitivas, de acordo com a capacidade da empresa, observando-se as
restries ticas, polticas, econmicas e legais.


3.9 Plano de marketing esportivo

De acordo com Afif (2000), os esforos de marketing de uma empresa so orientados por um
documento estratgico, que o plano de marketing. A implementao das atividades de
marketing esportivo deve ser precedida desse plano, que precisa ser bem desenvolvido.

H uma variedade de formatos apropriados, mas o importante que o plano focalize os
esforos de marketing esportivo num mercado-alvo bem definido e considere os efeitos do
ambiente externo (economia do pas, situao poltica, etc.).

Um bom plano de marketing esportivo deve conter componentes que atinjam o resultado
esperado, tais como: anlise da situao, levantamento de oportunidades e ameaas,
identificao de objetivos, estratgias, tticas e avaliao. Na realidade, as empresas devem
proceder a uma anlise do mercado como um todo, em que o esporte um diferencial para
que possam alcanar seus objetivos.

Nas estratgias de administrao de marketing, o profissional de marketing esportivo deve
desenvolver um sistema capaz de administrar o processo de marketing esportivo. Tal sistema
deve incluir, necessariamente, a:
a) Administrao: consiste na implementao e avaliao de todos os componentes do
marketing esportivo e envolve as seguintes aes: determinar objetivos para a estratgia
de marketing esportivo, selecionar e administrar o marketing esportivo, estabelecer um
plano financeiro, estabelecer e administrar uma estrutura organizacional, estabelecer e
supervisionar prazos e programaes, atuar como elo entre os funcionrios do marketing
esportivo e a diretoria executiva, coordenar todas as funes de marketing esportivo,
alm de outras funes administrativas;
b) Implementao: estabelece um sistema para planejamento e gerenciamento da
realizao das estratgias de marketing da empresa esportiva;


120
c) Avaliao: estabelece um sistema para anlise de estratgias de marketing para
determinar se elas esto alcanando os objetivos propostos (MULLIM; HARDY;
SUTTON, 2000).

A elaborao e implementao de toda e qualquer ao de mercado fazem uso das
ferramentas tradicionais do marketing: preo, praa, produto e promoo, sendo que as
estratgias e decises tomadas, referentes a cada um dos compostos adquirem importncia
mediante o processo de implementao do prprio planejamento.

Para Guaragna (2005), as principais aes da indstria esportiva se referem criao e
realizao de eventos esportivos com a finalidade de oferecer entretenimento para a
comunidade. A realizao de tais eventos resulta em retorno de imagem para as empresas que
apiam e patrocinam o evento, alm do retorno financeiro proveniente das vendas de produtos
comercializados no local diretamente relacionado ao evento esportivo O merchandising, o
patrocnio esportivo, o licenciamento e o fornecimento de material esportivo so as formas
mais usuais de comercializao.

Para Afif (2006), o futebol apresenta uma srie de propriedades de marketing que possibilitam
diferentes formas de apresentao para as empresas, seja em estdios ou nos uniformes das
equipes, apresentando cada um caractersticas distintas de exposio da marca. Os tipos mais
comuns de propriedades comercializadas em contratos de patrocnio so:
a) Logomarca do patrocinador no uniforme de jogo/treino do time (camisa, calo, meias)
e no uniforme de passeio (camisa, sacola, bon, abrigo, etc.);
b) Logomarca do patrocinador nos backdrops (painel de entrevistas);
c) Logomarca do patrocinador nos backlights e frontlights. Pouco comum no Brasil, pelo
fato dos clubes no possurem esses espaos para publicidade;
d) Placas de publicidade do patrocinador nos campos de treinamento de uma equipe;
e) Placas de publicidade nos estdios;
f) Utilizao da expresso "Patrocinador Oficial do ..." (nome do time) em suas peas de
publicidade e impressos em geral;
g) Banner no site oficial do clube;
h) Utilizao dos produtos da empresa por parte dos atletas, comisso tcnica e dirigente;
i) Utilizao da imagem dos atletas por parte do patrocinador;


121
j) Permisso de uso de camarote do estdio do clube (mediante acrscimo do valor pago
pelo patrocnio), para que a empresa receba convidados em dias de jogos;
k) Cesso de ingressos em locais especiais para o patrocinador, nos jogos da equipe em seu
estdio;
l) Veculos do clube;
m) Logomarca da empresa na comunicao visual do clube (sinais indicativos de
localizao nos estdios e dependncias do clube);
n) Permisso para exposio e venda de produtos e servios nas dependncias do estdio;

Alm de vrias outras formas de exposio da marca que podem dar um retorno interessante
ao patrocinador: bales, totens, etc.

Para Afif (2000), a elaborao de um plano de marketing esportivo segue os mesmos passos
da elaborao do plano estratgico. Devem-se estabelecer metas, estratgias e polticas. As
metas correspondem a etapas do objetivo.

Segundo Kotler e Keller (2006, p.59) o contedo do plano de marketing pode ser assim
delineado:
1 - Resumo executivo e sumrio: o plano de marketing deve ser inciado com um breve
resumo das principais metas e recomendaes. O reumo executivo permite que a alta
administrao compreenda o direcionamento geral do plano. Um sumrio deve se seguir
a eese resumo, delinendo o restantedo plano com seus fundamentos e detalhes
operacionais;
2 - Anlise da situao: apresenta os antecedentes relevantes quanto a vendas, custos,
lucros, mercado, concorrentes e quando s vrias foras que atuam no macroambiente
(ex: definio e tamanho do mercado; velocidade com que esta crescendo o mercado,
etc.). Tais anlises so utilizadas na conduo de uma anlise SWOT
(oportunidades/ameaas, foras/fraquezas);
3 - Estratgia de marketing: aqui o gerente de produto define a misso e os objetivos
financeiros e de marketing do plano, os grupos e necessidades que o produto deve
satisfazer. Em seguida, estabelece o posicionamento competitivo da linha de produtos,
que orientar o plano de ao para alcanar os objetivos. Tudo isso feito mediante
informaes prestadas por outras reas organizacionais, como, vendas, finanas,
recursos humanos, compras, produo, assegurando suporte para uma implementao


122
eficaz. A estratgia de marketing deve ser especfica no que diz respeito ao tipo de
estratgia de branding e de cliente a ser empregada;
4 - Projees financeiras: incluem previso de vendas e de despesas e uma anlise do ponto
de equilbrio. No lado da receita, elas mostram a previso de volume de vendas por ms
e por categoria de produto. No lado das despesas, mostram a previso dos custos de
marketing, desdobrados em categorias. A anlise do ponto de equilbrio mostra quantas
unidades devem ser vendidas mensalmente para compensar os custos fixos e os custos
variveis mdios por unidade;
5 - Controles: descreve os controles para o seu monitoramento. As metas e o oramento so
especificados detalhadamente para cada ms ou trimestre, possibilitando alta
administrao que analise os resultados a cada perodo e tome as aes corretivas que
julgarem adequadas. Algumas medies internas e externas sero necessrias para
avaliar o progresso e sugerir possveis modificaes. Algumas orgnaizaes inlcluem
planos de contigncia que descrevem as atitudes que a gerncia tomaria em resposta a
eventos adversos especfico.

Para Afif (2000) a programao conseqncia do plano de marketing por formar o resultado
de todo o processo do planejamento estratgico e ttico. a parte operacional do
planejamento de marketing. O profissional responsvel pelo planejamento, ao elaborar a
programao, rene todo o grupo que participou da criao do plano para transform-lo em
realidade. Em resumo, a execuo prtica de tudo aquilo que j foi discutido e traado.

A programao deve estipular prazos para as tarefas e os responsveis por seu cumprimento.
Para facilitar o desenvolvimento e o andamento das atividades, comum que a programao
seja apresentada em forma de cronograma, que deve discriminar as etapas do trabalho e o
tempo de durao de cada fase. Isso pode ser mostrado pela evoluo diria ou mensal, de
acordo com as caractersticas de cada caso.


123
4 MODELO ESTRATGICO DO MANCHESTER UNITED


O Caso Manchester United iniciou seu processo de profissionalizao da gesto do clube em
funo da falta de recursos financeiros para novos investimentos; a falta de material humano
para conquistar seus objetivos dentro de campo; a falta de uma gesto profissional; a falta de
uma identidade para a marca Manchester United e, principalmente, pela imposio legal por
meio do Taylor Report.

A histria a ser relatada neste captulo tem como fonte de dados e informaes bibliografias
especficas sobre o tema, alm de relatos sobre os encontros de trabalho do Professor Antonio
Carlos Kfouri Aidar, da Fundao Getulio Vargas de So Paulo, com diretores do Manchester
United, por ocasio de sua 1
a
. visita ao clube na Inglaterra, em janeiro de 1998; durante o
1
o
. Congresso Internacional de Gesto de Esportes, em maio de 1998 e durante a Copa do
Mundo da Frana, entre os meses de junho e julho de 1998.

Nesses trs perodos, foram entrevistados os seguintes diretores e consultores: C. Martin
Edwards Chairman & Chief Executive; Peter F. Kenyion Deputy Chief Executive; Maurice
Watkins e J ames Chapman Solicitors (Advogados seniores, traduo livre) e Glenn Cooper
Consultor Financeiro e responsvel, juntamente com Watkins, pelo lanamento das aes do
Manchester United na Bolsa.

Para Melo Neto (1998) as diferenas existentes entre, a administrao profissional no
clube-empresa de futebol e os aspectos da administrao tradicional so evidentes. Seus
processos diferem na proposta e operacionalizao das aes, propondo uma mudana de
paradigma.

De acordo com Melo Neto (1998) a histria dos clubes de futebol ingleses j iniciou como
empresa, a diferena era a percepo dos acionistas (diretores de clube, torcedores, etc.), com
relao aos dividendos pagos pelo clube, que contava com a interferncia da Football
Association, que limitava os valores a serem pagos pelos clubes.



124
Cabe ressaltar que a gravidade da real situao financeira da equipe no era mais profunda em
virtude de aes filantrpicas promovidas pela caridade de determinados torcedores que
injetavam dinheiro no clube com o intuito de melhorar o seu desempenho dentro de campo e
conseqentemente seu prestgio.

O Manchester United originou-se em 1878, apresentando como nome de batismo Newton
Heath LYR Footballl Club, segue abaixo (Quadro 13) um breve histrico sobre o clube:

Quadro 13 - Manchester united: um breve histrico Era Matt Busby
Perodo Ocorrncia
1878 Fundao do Newton Heath LYR Footballl Club, atual Manchester United.
1892 Clube admitido na segunda diviso.
1902 Mr. J.H. Davies (Fabricante de cerveja local), salva o clube da falncia, que passa a se
chamar Manchester United.
1910 Entrega do Old Trafford estdio do clube, sonho antigo de Mr. Davies.
1908 1911 Perodo de conquista dos primeiro ttulos do clube (1908 e 1911 - Ttulo da Primeira
Diviso Inglesa; 1909 Copa da FA).
1914 1918
(1
a
. Guerra Mundial)
O clube no apresenta bons resultados, movimentado-se entre a primeira e segunda
diviso.
1939 1945
(2
a
. Guerra Mundial)
O estdio Old Trafford foi bombardeado e parcialmente destrudo, sendo o marco de
um longo processo de crise.
1948 Incio da Era Matt Busby, perodo em comeou a ser construda a reputao do
Manchester United.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em LEONCINI (2001).

A histria do Manchester United se divide em trs perodos ou eras distintas acompanhando
seu desenvolvimento, desde o momento da entrada de Matt Busby como administrador (agia
como treinador e diretor do time), passando pela Era Edwards e chegando ao perodo do
Taylor Report (Relatrio Taylor), momento que significou a entrada definitiva dos clubes
ingleses no perodo de profissionalizao de sua administrao.

A Era Matt Busby (primeira fase), marcou o incio do sucesso e afirmao do clube em
campo, obtendo ttulos e placares dilatados, que resultaram em aumento de receita (por meio
da bilheteria) e novos investimentos puderam ser feitos na estrutura (fsica e humana) do
clube, que reergueu seu estdio e deu condies de desenvolvimento para o tradicional
programa de desenvolvimento de talentos do clube.

Nesse perodo Sir. Matt Busby rompeu definitivamente com os vcios administrativos da
poca, que apresentavam estilos militares de comando, em que as ordens vinham de cima


125
para baixo, sem qualquer troca de idias e passou a adotar uma abordagem mais condizente
com sua filosofia de trabalho, que consistia em muito dilogo e participao de todos os
envolvidos (tcnico, comisso tcnica e jogadores) nas decises que envolviam o futebol do
clube.

Esse perodo foi marcado tambm pela tragdia que atingiu a equipe semifinalista da Copa
Europia de 1957, o avio onde estavam os atletas sofreu um grave acidente e vitimou 8 (oito)
dos jovens jogadores do clube. O acidente que tornou o nome do clube mundialmente
conhecido marca o incio da segunda era Matt Busby.

A Era Matt Busby (segunda fase) se caracterizaria pela eliminao do teto salarial pago
aos jogadores, que colocava clubes pequenos e grandes com polticas salariais semelhantes, o
que eliminava qualquer vantagem competitiva apresentada pelos grandes clubes, em funo
das receitas geradas (basicamente por torcedores - locais). Comea a se construir algo que
viria a se tornar seu maior diferencial, sua reputao.

A Era Busby/Edwards, iniciou na seqncia ao acidente, pois assumiria para comandar o
clube Louis Edwards, substituindo Willie Satinoff, preferido para o scio, mas que estava no
acidente areo e acabou sendo uma das vinte trs vtimas fatais.

A ascenso de Louis Edwards no Manchester United marca tambm a ascenso do clube
ingls com um dos cinco principais clubes ingleses ao lado do Liverpool, Everton, Arsenal e
Tottenham. Nessa poca, a relao entre salrio x resultados em campo e resultados em
campo x gerao de receitas se tornava cada vez mais significativa.

Szymanski e Kuypers (1999) observam que, nessa poca, os diabos vermelhos (como so
conhecidos atualmente) conseguiram, pelo seu principal patrimnio: sua reputao, atrair
mais receitas do que qualquer outra equipe, o que lhe conferia certa vantagem nas eventuais
negociaes salariais.

Sua reputao (estilo de jogo vistoso; a tragdia de Munique em 1958 e a gesto atual) lhe
conferiu uma gerao de receitas assegurada, mesmo apesar do longo perodo de jejum (20
anos sem ttulos importantes) que coincidiu com o trmino da Era Busby, dando marca


126
Manchester United um poder de mercado semelhante a outras marcas conhecidas como a
Coca-Cola, a Marlboro, etc.

Para Szymanski e Kuypers (1999), marcas poderosas podem vender seus produtos a preos
maiores do que aqueles praticados por seus concorrentes e continuar mesmo assim a dominar
o mercado.

A Era Edwards foi marcada por um longo perodo de recesso, pelas dificuldades em
administrar os negcios familiar e conciliar s necessidades do Clube. Estava imbudo da
idia de transformar o Manchester United em um investimento realmente lucrativo.

Esse perodo marca tambm a transio do poder entre Louis Edward e seu filho, Martin
Edwards, que aps a morte do pai passou a exercer o poder de deciso dentro do clube,
culminando com a tentativa de venda do clube (1987 a 1989) e do lanamento de aes do
clube na bolsa de valores, caminho encontrado pelo clube para se adequar nova legislao
(Taylor Report).

Essa fase mostra o primeiro ciclo de aprendizagem, pelo qual a famlia Edwards passou,
iniciada com a mudana nos seus objetivos estratgicos um clube (empresa) de futebol
dever gerar lucros, alm de desempenho em campo.

Sem a conquista de qualquer ttulo importante nos anos 90, Martin se encontrava na situao
de ter que balancear o desempenho em campo e o desempenho financeiro (SZYMANSKI:
KUYPERS, 1999).

Em 1989, o Manchester United inicia um novo perodo de conquistas, em funo dos
investimentos feitos na qualificao do elenco, aps a abertura dos cofres em razo da
possvel venda do Manchester United que acabou por no se concretizar. Porm, esse
investimento e o conseqente retorno dos ttulos, apenas fortaleceram a mxima: gasto com
salrios/tranferncia de jogadores para o desempenho em campo. Esse perodo coincide com a
interveno do governo ingls que, a atravs do TaylorReport (De autoria de Peter Taylor,
trata-se de lei semelhante Lei Pel) que, fundamentalmente, obrigava os clubes a investirem
na melhoria das condies dos servios prestados aos torcedores.



127
4.1 Taylor Report: a leitura da ao governamental inglesa

O relatrio Taylor (Quadro 14) era para os ingleses assim como a Lei Pel passou a ser para
os brasileiros. Em ambos os casos, a lei procurou atender s necessidades e desejos do pblico
alvo desse espetculo (futebol), observando as especificidades de cada um dos ambientes,
alm do descaso e inoperncia dos dirigentes dos clubes de futebol de cada um dos pases.

Quadro 14 - Razes para o Taylor Report
Diminuio dos torcedores nos estdios de futebol em
funo da violncia e da pouca segurana;
Construes antigas;
Violncia nos estdios;
Excesso de bebidas;
Falta de liderana;
O desastre de Hillsborough (1995), com 96 mortos
(sendo que a ltima vtima ficou em coma durante 4
anos).
Combate ao Hooliganismo;
Melhoria das condies dos estdios (sistemas de
segurana, ampliao do policiamento, ampliao das
entradas, melhoria nas sinalizaes internas e externas,
proibio de bebidas alcolicas nos estdios, etc..).
Aumento no valor dos ingressos para que fossem
alavancados recursos para as melhorias impostas.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em LEONCINI (2001).

A recuperao da audincia nos estdios (Quadro 15) e o aumento das receitas globais do
futebol podem ser atribudos a uma nova maneira de se administrar, estrategicamente, o
negcio futebol, proporcionando uma verdadeira revoluo comercial nas suas atividades
neste ambiente de negcio muito mais dinmico e competitivo mundialmente.

No caso especfico do Manchester United, este processo teve incio na poca da gesto de
Louis Edwards e se consolidou aps o lanamento das aes na Bolsa de Valores, conduzida
por Martin Edwards. Com os investimentos bem aplicados, a revoluo comercial veio e o
clube passou a realizar seu grande potencial comercial em todas as reas de negcios ligadas
ao clube, principalmente pelo setor de merchandising, um dos principais setores do clube.

Cabe ressaltar que a influncia da Associao de Futebol Inglesa (FA) diminuiria,
principalmente, no que se refere indicao dos membros diretores dos clubes e pelo fato do


128
clube no ser filiado federao, no estaria sujeito s restries impostas por essa federao
sobre o pagamento de dividendos.

Quadro 15 - Audincia, preos dos ingressos e gastos do consumidor - 1947 - 1996
Perodo Crescimento mdio anual
na audincia
Mudana mdia anual nos
preos reais (ajustados) dos
ingressos
Crescimento mdio anual
no gasto real dos
consumidores nos estdios
1947 52 +1,8% +1,6%* +2,0%
1953 77 - 1,4% +4,2% +2,4%
1978 86 -5,0% +1,8% +2,8%
1987 96 +2,8% +6,9%** +2,1%
*1949 53 / **1987 94
FONTE: SZYMANSKI; KUYPERS (1999).

O sucesso do clube dentro e fora do campo (Quadro 16) pode ser observado nos nmeros que
ilustram sua participao na liga inglesa e seu respectivo lucro, antes do imposto de renda. O
lucro obtido servia no apenas para a quitao das dvidas contradas pela famlia Edwards ao
longo dos anos, mas tambm para atender s exigncias legais do Taylor Report, como a
melhoria do estdio.

O lanamento de aes na Bolsa de Valores pode envolver a emisso de novas aes (o
dinheiro das vendas vai para o clube como propostas de investimentos e os acionistas no
recebem nada) e/ou a venda das aes existentes (o resultado das vendas ir diretamente para
esses acionistas que esto vendendo aes, enquanto o clube nada recebe).

Quadro 16 - Lucro x desempenho em campo (Acionistas x torcedores): 89/90 - 97/98
Ano Lucro antes do imposto de renda
(milhes de libras aproximados)
Desempenho em campo (Posio
na liga/Primeira Diviso)
89/90 -2,7 14
90/91 5,3 6
91/92 +0,1 2
92/93 -0,1 1
93/94 11,0 1
94/95 20,0 2
95/96 15,4 1
96/97 27,6 1
97/98 14,0 2
FONTE: MONOPOLIES AND MERGERS COMMISSION (1999), SZYMANSKI; KUYPERS (1999).



129
Para Szymanski e Kuypers (1999), no caso dos clubes de futebol, o preo das aes tambm
so influenciados pelos eventos ocorridos dentro de campo, pois o efeito do movimento de
preos de aes dos clubes de futebol, apesar de determinar o valor de mercado do clube, tem
influncia limitada, em termos financeiros para o clube.

J unto com os lucros vieram tambm os interesses de investidores na compra do Manchester
United. A empresa BSKYB, do empresrio Rupert Murdoch, ofereceu 996 milhes de dlares
pela aquisio do Manchester United PLC, que analisado em termos de preo da oferta sobre
lucro anual esperado, pressupe um retorno sobre o investimento em 60 anos (a oferta foi de
623 milhes de libras e o lucro lquido para o exerccio de 1998 foi de aproximadamente 11
milhes de libras, o que daria um retorno de investimento em aproximadamente 60 anos)
(MONOPOLIES AND MERGERS COMMISSION, 1999).


4.2 Princpios de gesto do Manchester United

A gesto do Manchester United composta basicamente por trs pilares ou aspectos
principais (Quadro 17) o controle salarial e de transferncia de jogadores, a maximizao de
receitas (fruto de sua reputao e do tratamento do torcedor como cliente) e a explorao de
seu estdio, construdo para gerar receita o ano todo, pelo que se convencionou chamar de
arena multiuso, buscando atender aos interesses dos stakeholders envolvidos no ambiente
operacional do clube (acionistas, torcedores, mdia, patrocinadores e jogadores).

Para que haja a comprovao da efetividade do modelo de gesto escolhido pela organizao
necessrio que se estabelea uma comparao de seus resultados com seus objetivos
(Quadro 18). Szymanski e Kuypers (1999) propem duas maneiras para se conduzir essa
anlise: uma considerar suas obrigaes legais, expressas nas regras oficialmente
constitudas, outra examinar as escolhas especficas feitas.







130
Quadro 17 - Forma de gesto do Manchester United
Fatores Caractersticas Vantagens Desvantagens
Salrio Adoo de uma poltica
salarial.
Adequado
realidade e sade
financeira do clube
Dificuldade para a
renovao em funo
das propostas de
outros clubes.
Maximizao das
receitas
Merchandising de produtos
com a marca Manchester
United;
Acabar com a pirataria e
com os pequenos negcios
de franchising;
Tratar o f como
consumidor;
As vendas de camisetas
couberam ao fornecedor
oficial do clube UMBRO.
O f se sente
valorizado

Gesto da arena
multiuso
Camarotes vips alugados
para empresas;
Restaurantes que acomodam
at 4000 pessoas sentadas;
Loja de produtos, etc.
O estdio gera
receita o ano todo
(no apenas em
dias de jogo) por
meio de diversos
tipos de servios

FONTE: LEONCINI (2001).

Para os clubes que mantm aes na bolsa de valores, a eficcia de sua gesto deve ser
medida pela lucratividade, resultado esperado por qualquer acionista; pelo seu desempenho
em campo, considerado o principal fator que explica a gerao de receitas dos clubes de
futebol. Alm do gasto com os salrios (principal passivo dos clubes), que funciona como
motivador dos jogadores e explica, em parte, o desempenho dos clubes em campo.

Quadro 18 - Ciclo de transformao do Manchester United
Ciclos de
Transformao Foras Caractersticas
Externas Crise dos negcios do principal acionista. Primeiro
Ciclo(1902)
Internas
(mbito compet.)
Mudana dos objetivos estratgicos em funo da crise dos
negcios da famlia;
Princpios de gesto: balanceamento dos interesses dos
stakeholders.
Externas Excesso de violncia nos estdios;
Taylor Report.
Segundo
Ciclo(1989)
Internas
(mbito compet.)
Lanamento de aes na bolsa de valores;
Novo modelo de gesto (novo objetivo estratgico): lucro e
desempenho devem ser alcanados juntos, o torcedor passa a ser
um cliente (consumidor de produtos e servios da marca
Manchester United);
Novo modelo gesto: controle salarial e transferncia de jogador;
maximizao das receitas; criao da arena multiuso e obteno
sistemtica de bons resultados em campo.
FONTE: LEONCINI (2001).


131

Dessa maneira, o Manchester United procura atender ao interesse de todos os envolvidos:
acionistas; torcedores e jogadores. O novo processo de gesto do clube ingls pode ser
caracterizado em dois perodos distintos o de aprendizagem e o de consolidao do atual
modelo de gesto.



132
5 O MODELO DE GOVERNANA DE CLUBES DE FUTEBOL


As informaes que embasam este captulo foram obtidas dos artigos e relatos de experincia
de J oo Carlos Assumpo, articulista do J ornal o Lance (Esporte Bizz).

Dos 20 clubes mais ricos do mundo somente trs tm modelo semelhante ao do Brasil, o Real
Madrid, o Barcelona e o Schalke 04 ainda funcionam como corpo associativo, modelo que
continua a reinar no Brasil onde os clubes so dirigidos por seus scios. Os demais so
empresas de capital aberto ou fechado, em que predominam as primeiras com aes
negociadas em bolsa, que representam 10, dos 20 times com maior faturamento na temporada
2003/04. As outras sete tm o capital fechado, ou seja, tm um ou mais donos, ou seja, sua
discusso se o modelo ideal lanar aes em bolsa ou concentrar o capital nas mos de trs
ou quatro grupos empresariais, ele simplesmente agoniza.

O Manchester United, apontado como modelo de gesto desde o final dos anos 80, o
primeiro da lista entre os clubes com maior faturamento. um exemplo de empresa de capital
aberto e tem aes negociadas na London Stock Exchange, a principal bolsa de valores
inglesa, o que possibilita a qualquer indivduo aplicar recursos no clube.

Acabou sob o controle do magnata americano Malcolm Glazer, que adquiriu mais de 75% das
aes do clube, passou a ter a opo de comprar as dos acionistas minoritrios, podendo se
tornar o nico dono do Manchester United e at tir-lo da bolsa.

A J uventus, quinta da lista, o Arsenal, sexto e a Roma, que aparece em 12, so outros
exemplos de empresas de capital aberto. Os trs tm aes negociadas em bolsa, a exemplo de
Newcastle United e Aston Villa. J o Chelsea quarto clube com maior faturamento o tpico
caso de um time nas mos de um megainvestidor. O russo Roman Abramovich, o dono do
Chelsea com 93% de participao societria.

Tambm acontece com o Milan, terceiro clube que mais faturou na temporada 2003/2004.
Tem como dono o Fininvest, grupo do ex-premi italiano Silvio Berlusconi.



133
Apesar de dez dos 20 times europeus com maior faturamento terem aes em bolsa, a
tendncia, segundo especialistas, haver mudanas. Mas no para o sistema brasileiro, que
consideram em desacordo com a transformao do futebol para produto comercializado. Para
os prximos anos, esperam menos clubes com aes em bolsas e apostam na concentrao do
capital nas mos de megainvestidores ou de um grupo de acionistas no superiores a cinco ou
seis. O Liverpool tem 51,6% de seu capital controlado pela famlia Moores. J o Bayern de
Munique tem 90% de seu capital nas mos de um grupo de scios. Os outros 10% so da
empresa Adidas/Salomon AG.

De acordo com Peter Kenyon (www.esportebizz.com.br, 2006), (Ex-executivo do Manchester
United e que atualmente est no Chelsea), os tempos mudaram, no incio dos anos 90, a
moda era lanar aes e abrir o capital, mas hoje no. A indstria do futebol caminha para a
formao de empresas de capital fechado, de preferncia com concentrao de poder. E,
continua,: como companhia pblica, voc est sempre no jogo, corre o risco de ser adquirido
por algum bilionrio que mude as diretrizes da noite para o dia. No to fcil fazer planos de
longo prazo. No Chelsea, que tem um dono s, sabemos quem manda. Somos trs pessoas
para decidir, ou seja, muito menos complicado planejar.

Michael Cunnah, principal executivo do novo estdio de Wembley e ex-diretor financeiro da
Federao Inglesa concordam com Kenyon e afirma que: clubes como o Manchester usaram
o mercado para atrair novos investimentos e sempre pagaram dividendos para os acionistas,
mas hoje a situao mudou. Se antes tnhamos 27 clubes (na Inglaterra com aes na bolsa de
valores) hoje so apenas 16.

Carlos Eduardo Ferreira, diretor executivo da empresa de marketing esportivo Golden Goal
Sports Ventures, aponta outros fatores para a tendncia dos clubes da Europa ocidental de
fecharem o capital. Ele lembra que o futebol, mais do que atividades de outra natureza
dependem de uma srie de variveis no-controlveis, como um gol aos 46 minutos do
segundo tempo, por exemplo, pode determinar se um clube se classifica ou no para uma
competio, se cai ou no para a Segunda Diviso, influindo diretamente no preo das aes.

O que tambm atrapalha, segundo o economista, so regulamentaes de federaes e ligas
nacionais, que determinam percentual mximo a ser tirado do lucro dos clubes para


134
distribuio entre os acionistas, alm das aes compradas por torcedores que no apresentam
qualquer inteno de negoci-las no futuro.

Com tantos problemas, Peter Kenyon, o executivo que trocou o Manchester pelo Chelsea,
acha que a tendncia os clubes funcionarem como empresas de capital fechado, tornando o
processo decisrio mais fcil e mais rpido.

o que comea a acontecer com os times do leste europeu. Com o fim do bloco comunista,
deixaram de receber das principais estatais e passaram para o controle da iniciativa privada.
Segundo a London School of Economics: 69% dos clubes da Primeira Diviso da Rssia,
Romnia, Bulgria, Ucrnia e Gergia tinham como donos grupos empresariais, com uma
mdia de dois donos por equipe.

Contrapondo a opinio acima, para o consultor de administrao esportiva Antonio Afif: a
concentrao do capital nas mos de um, dois ou trs donos, no necessariamente o melhor
caminho, apresenta tambm riscos, o Abramovich pode ter salvado o Chelsea (da falncia),
mas ningum sabe o que far com o clube daqui a cinco ou dez anos. Concentrar o poder no
, necessariamente, a melhor forma de ao ou o modelo ideal de propriedade - opina Afif
(LANCEBIZZ, 2005).

Para Afif (2006) o que no podemos manter a estrutura predominante no Brasil, pois o
sistema de propriedade dos clubes de futebol no pas o mesmo do incio do sculo passado,
nada mudou. Os clubes no apresentam receitas suficientes, capazes de manter o alto custo de
um clube de futebol profissional que almeje ser competitivo.

Para esse consultor, seria necessria a adoo de novas diretrizes gerenciais, pois, sob o
pretexto de preservar as tradies, os dirigentes defendem o carter associativo do futebol e
insistem numa conduo administrativa amadora. Assim, fogem de possveis penas e se
mantm no poder, visto que no h lei alguma que penalize o gestor dos respectivos clubes
pelo mau uso dos recursos financeiros da entidade.

O Brasil tem uma oportunidade de ouro para discutir esses pontos a fundo antes de decidir o
modelo a ser adotado. Deve ser uma discusso coletiva, pois a estratgia de um clube afeta o


135
mercado como um todo. O sistema ideal para o Brasil surgir dessa discusso e dever levar
em conta as peculiaridades da economia do esporte adaptadas s condies do nosso mercado.


5.1 Modelo de aes em bolsa passa por crise

Nos anos 90, quando os primeiros clubes europeus comearam a abrir o capital e lanar aes
em bolsa, a iniciativa virou moda. Estudo de dois professores da Universidade de Cambridge
que apontava os 40 maiores clubes da Europa em 2001 considerando itens como patrimnio,
faturamento, passivo e desempenho em campo nos cinco anos anteriores, cada um com
determinado peso, indicava que metade deles havia lanado aes em bolsa.

Apesar disso, vrios tiveram problemas no mercado, inclusive no ano da pesquisa. Em 2001,
times de Inglaterra, Holanda e Alemanha tiveram perda de 25,7% no valor de suas aes. No
ano seguinte, elas subiram, em mdia, 10,3%, mas em 2003 voltaram a ter queda, de 11,9%.

Os times italianos tiveram desempenho ainda pior. Em 2001, o Roma viu suas aes
despencarem 51,6%; o Lazio, que depois foi proibido de operar na bolsa, devido a uma srie
de acusaes contra o empresrio Sergio Cragnotti, dono do clube, teve desvalorizao de
47,1%.

Os motivos apontados para a crise e a queda no preo das aes foram a falta de uma poltica
salarial p-no-cho por parte dos clubes e a falncia da ISL, responsvel pelo marketing da
FIFA, e do grupo de mdia Kirch, que abalaram o futebol europeu.

Na Espanha, a mudana no sistema de propriedade dos clubes comeou em 1990, quando da
promulgao da Lei do Esporte. Ela criou a Liga Nacional de Futebol Profissional e forou os
clubes a sanearem suas finanas.

Dos 20 que disputavam a Primeira Diviso, apenas quatro: Athletic Bilbao, Barcelona,
Osasuna e Real Madrid mantiveram a estrutura jurdica, pois tinham ativos suficientes para
cobrir as dvidas contradas, e continuaram sob controle de seus associados. Os outros 16
viraram Sociedades Annimas Desportivas (SADs), ou seja, empresas sujeitas auditoria


136
externa e a oramentos rgidos que poderiam, em tese, se no fossem cumpridos, tir-los da
Liga, excluindo-os do campeonato espanhol.

Em Portugal, ocorreu um processo parecido, mas sete anos mais tarde. Em 1997, foi a edio
de um Decreto-lei permitindo aos clubes se transformarem em empresas que trouxe novos
investidores para o futebol.

Mas, como tanto com portugueses quanto com espanhis houve problemas, os governos
intervieram, tornando o sistema mais rgido. As SADs, por exemplo, passaram a ter suas
contas auditadas por duas empresas independentes e foram proibidas de distribuir dividendos
enquanto no constitussem reserva legal equivalente metade da soma das despesas dos
ltimos trs anos.

O Chile, que tinha modelo parecido com o brasileiro, resolveu inovar e modernizar a
administrao de seus clubes. Com isso, o sistema de propriedade teria que se transformar em
sociedades annimas, supervisionados pela Superintendncia de Valores e Seguros, se
quisesse equacionar suas dvidas com o governo. As dvidas com o Fisco sero parceladas e
devero ter um pequeno desconto. A proposta que entre 3% e 10% do faturamento anual
com o futebol seja repassado ao governo, sendo deduzido do total da dvida.

Mesmo no caso dos clubes que decidirem permanecer nas mos de seus scios e no
transformarem o departamento de futebol em S/A, seus dirigentes sero considerados
responsveis se contrarem novas dvidas ou aplicarem mal os recursos. Tero de usar
patrimnio prprio para sanar o prejuzo.

A Universidad de Chile, primeiro clube chileno que ir se transformar em S/A., anunciou a
criao de um fundo para administrar o futebol. Ele ser composto pelas receitas de: venda de
jogadores, direitos de TV, bilheteria, entre outras. Administrar os ativos do departamento e
dever lanar aes em bolsa. A parte social e os outros esportes continuaro nas mos dos
scios, ou seja, no sero profissionalizados nem faro parte da S/A.

No Brasil, ainda prevalece o modelo do incio do sculo passado, em que no h diviso entre
a parte social e o departamento de futebol. Os dois so controlados pela mesma diretoria,
eleita, direta ou indiretamente, pelos scios do clube.


137

o caso dos principais times do pas, mas costuma ser tambm o de clubes de porte mdio ou
pequeno. Mas h excees. Segundo a Confederao Brasileira de Futebol: 36 de 502 clubes
brasileiros tm empresas como proprietrios de seus departamentos de futebol, controladas
por brasileiros ou no.

Um exemplo o Unio Barbarense. Ele firmou parceria com a UB Corporation, empresa
sua com capital russo e ucraniano que assumiu o futebol do clube de Santa Brbara D'Oeste
- SP, assumindo todos os gastos do departamento, mas tambm seus ativos, com o objetivo de
lucrar com a venda de atletas para o exterior. Em campo, conseguiu o ttulo da Srie C do
Brasileiro, em 2004, mas fora dos gramados, no faltaram confuses. O clube reclama que
no recebeu repasses de dinheiro, como teria sido estipulado, enquanto a UB Corporation se
justifica dizendo que at agora no teve lucro.

No Paran, estado que virou exportador de jogadores, o Iraty exemplo de clube que tem
proprietrio, assim como o Malutrom, primeiro clube-empresa do Brasil, constitudo como
sociedade annima e que controlado pelas famlias Malucelli e Trombini em So J os dos
Pinhais. Esse modelo foi seguido pelo Bahia e pelo Vitria, que tambm se organizaram como
S/As.

Para o economista e Diretor da Golden Goal Sports Ventures, Carlos Eduardo Ferreira, que
completou o curso de mestrado que a Fifa organiza na Sua, na Inglaterra e na Itlia, o
mercado futebolstico brasileiro apresenta peculiaridades que devem ser consideradas, pois
seus problemas no se resolvem somente com a cpia do sistema de gesto europeu. O Brasil
tem uma grande oportunidade para discutir qual seria o melhor modelo de propriedade de
clubes a adotar. O sistema de gesto atual tem que mudar, sofrendo ajustes para se adaptar
nova realidade da indstria do esporte.



138
6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Segundo DAFT (1999), as organizaes, apesar das diferenas prprias de seus setores de
ao, apresentam caractersticas comuns. Baseado nesse princpio o autor conceitua-as como
entidades sociais estruturadas e coordenadas interligadas ao ambiente externo e dirigidas por
metas.

De acordo com o mesmo autor, os administradores estruturam e coordenam as aes da
empresa tendo como objetivo final os resultados previamente estipulados pela cpula da
organizao e repassados empresa (nvel ttico e operacional). O esforo para obteno de
um melhor controle e comunicao horizontal consiste na maximizao das habilidades
interfuncionais das pessoas responsveis pela execuo dos projetos. As necessidades de uma
resposta rpida ao meio em virtude de suas constante alteraes acabam definindo fronteiras
cada vez mais flexveis e difusas entre os departamentos e as organizaes.

No que se refere ao clube como empresa, busca-se definir a sua transformao em dois nveis
que, segundo Melo Neto (1998), so os seguintes:
a) O nvel de gerenciamento, que consiste na utilizao de modernas tcnicas de
gerenciamento, com a elaborao, implementao e controle das estratgias;
b) O nvel legal, que consiste na transformao do clube em uma das formas previstas pela Lei
n 9.615, de 24/03/98, e o Decreto de Regulamentao n 2.574, de 29/04/98, a Lei Pel:
que exige a alterao dos estatutos do clube e a sua transformao em sociedade comercial.

Sendo assim, a transformao dos clubes em empresa perpassa, necessariamente, pela adoo
de prticas administrativas modernas e na sua conseqente modificao legal,
transformando-se em sociedade com fins lucrativos, para que, dessa maneira, possa vir a
buscar recursos capazes de remunerar os envolvidos na gesto e operacionalizao das
atividades dos clubes.

Melo Neto (1998) utiliza-se de uma proposta de anlise, com o intuito de facilitar a
visualizao da estrutura dos clubes. A proposta est apresentada na matriz abaixo
(Gerenciamento x Legalidade), para uma melhor caracterizao do que se prope (Figura 8).


139

Gerenciamento


Alto

Baixo


Legalidade
Baixo Alto

Figura 8 Matriz: gerenciamento x legalidade.
FONTE: Elaborado pelo autor com base em MELO NETO (1998).


A anlise apresentada, no quadro abaixo, atm-se aos aspectos de gerenciamento e legalidade
dos clubes, fornecendo uma abordagem realista sobre a sua situao, (Quadro 19) abordando
os aspectos de anlise da matriz proposta.

Quadro 19 - Aspectos de anlise da matriz: gerenciamento x legalidade
Quadrante Aspectos de anlise
Primeiro Maioria dos clubes apresenta baixo nvel de gerenciamento e legalidade.
Segundo Uma massa significativa apresenta um alto nvel de gerenciamento e um baixo nvel de
legalidade.
Terceiro Baixo nvel de gerenciamento e um alto nvel de legalidade (ainda no verificado no Pas).
Quarto Alto nvel de gerenciamento e alto nvel de legalidade (minoria no cenrio esportivo).
FONTE: Elaborado pelo autor com base em FERNANDES (2000).

Para Melo Neto (1998) o maior problema da gesto dos clubes est centrado no gestor, que se
deixa levar pela emoo, despreparo profissional, vaidade e ambio, percorrendo
perfeitamente todas as etapas na escala evolutiva do administrador de futebol, que apresenta
na primeira escala o dirigente movido pela paixo, na segunda o dirigente movido pelas
aspiraes pessoais e polticas e na terceira e ltima escala se encontra aquele dirigente que
passou a se servir do futebol, assim que percebeu o quanto este poderia lhe render
financeiramente (ex: venda de passe de jogadores, etc.), o que resume perfeitamente o
dirigente brasileiro.



2
o
. 4
o
.


1
o
. 3
o
.


140
Para melhor compreenso da estrutura vigente nos clubes brasileiros segue abaixo framework
de anlise (Quadro 20).

Quadro 20 - Framework de anlise da estrutura vigente nos clubes brasileiros
Aspectos Caractersticas
Anlise Financeira c) despesas maiores que as receitas;
d) devem para o INSS, receita federal, bancos, fornecedores e atletas;
e) as receitas vem principalmente das bilheterias e das mensalidades;
f) h pouca receita oriunda de atividades de marketing como: patrocnios,
transmisses de jogos e licenciamento de marcas e franquias;
g) ineficincia no recebimento de royalties.
Anlise Mercadolgica h) no se d a devida importncia a estratgia de marketing (como
patrocnios, transmisses de jogos e licenciamento de marcas e
franquias;
i) medo da retaliao de produtos das empresas patrocinadoras por parte
dos torcedores dos clubes adversrios;
j) baixa explorao do merchandising (camisetas, artigos esportivos,
roupas de cama, etc.)
k) fechamento de contratos com empresas sem tradio no mercado;
l) cesso da marca para empresas franqueadoras que no possuem a
habilidade necessria para o negcio;
m) a televiso o maior parceiro, e a grande prejudicada em funo do
calendrio (nmero excessivo de jogos).
Anlise Administrativa /
gerencial
n) dirigentes com pouca ou nenhuma qualificao para o cargo que
exercem;
Anlise Ambiental (externo) o) desorganizao estrutural do futebol brasileiro;
p) calendrio precrio;
q) violncia dentro e fora (regio prxima) dos estdios;
r) desconforto das instalaes;
s) atravessadores (cambistas), inflacionando o valor dos ingressos;
t) facilidade no surgimento de novos craques;
u) grande concorrncia de times do exterior pelos craques brasileiros;
Anlise Legal v) entrada em atividades de bingo, com a ocorrncia de processos e
prejuzos;
w) mencionar as Leis Zico e Pel
FONTE: Elaborado pelo autor com base em FERNANDES (2000).

Em face disso, SUZUKI (1997, p. 12) exemplifica:

[...] a vantagem competitiva do pas no setor esportivo sua enorme capacidade de gerar recursos
humanos qualificados para o futebol e de despertar interesse para a modalidade vem sendo
historicamente desperdiadas atravs de administraes despreparadas e desqualificadas para gerir
adequadamente o negcio futebol.

As organizaes so capazes de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente. O
monitoramento e velocidade com que respondem s modificaes so reflexos de uma


141
estrutura organizada e apta a trabalhar de acordo com as competncias verificadas junto
empresa.

Apesar de observarmos que boa parte da receita do clube se origina das bilheterias, pesquisa
recente (IBOPE/LANCE) sustenta que o aproveitamento de outras fontes de receitas so
necessrio, em funo da queda de pblico nos estdios. Por exemplo, a mdia de pblico do
Flamengo, maior torcida brasileira com 18,1% dos torcedores brasileiros de futebol
populao, foi de 10.102 pessoas nos ltimos trs Campeonatos Brasileiros (em 2003 o clube
arrecadou R$ 1,5 milho com bilheteria, isso representa 2,8% do faturamento do clube de
52,7 milhes); j a mdia do Paysandu, 17. no ranking das maiores torcidas, chegou a
15.947.

Em 1998, a mdia foi de 13.487 torcedores (incluindo todos os times integrantes da srie A do
campeonato brasileiro) e subiu para 17.018 em 99, com relao ao campeonato nacional. Em
2000, caiu para 11.546 e manteve-se estvel na temporada seguinte, com 11.400. Em 2002,
subiu pouco e alcanou 12.886, voltando a cair para 10.468 em 2004. Na temporada de 2005,
de acordo com levantamento realizado at a 33
a
. rodada, a mdia de pblico era de apenas
7.100 pessoas.

Como mostrou a Pesquisa LANCE!-Ibope, a alta dependncia dos clubes de futebol nacional
das receitas geradas pelas bilheterias, faz com que os dirigentes busquem outros meios de
receita, com o intuito de atender s despesas (custos fixos e variveis, incluindo o salrio dos
jogadores, etc.), o que acaba prmovendo a venda de novos valores (jogadores) e, sem os
dolos, os torcedores tm mais um motivo para ficar em casa.

De acordo com a mesma pesquisa, se esse crculo vicioso fosse quebrado a bilheteria poderia
dar um salto. As estimativas so de que a mdia de pblico dobraria ou triplicaria, ou seja, o
campenato brasileiro de 2003, com mdia de pblico de 9.702, teve renda total de R$ 51,7
milhes. Caso houvesse diminuio da violncia, os clubes poderiam ter o dobro dessa receita
com a duplicao do pblico. Para o especialista em marketing esportivo Rafael Plastina, da
Informdia, a bilheteria tem potencial para representar at 35% das receitas, dependendo do
clube. Na Europa, esse percentual gira de 20% a 35% do faturamento dos clubes (variando
com o tamanho de cada torcida).



142
No entanto, no basta apenas aumentar o preo dos ingressos. Prova disso que, depois de
mais de dez anos, aumentou-se o preo mnimo dos ingressos dos jogos do Brasileiro de
R$ 10 para R$ 15 (2004), o que resultou no salto de 16% (1998) para 36% (2004) o nmero
de pessoas que apresenta como argumento o valor alto do bilhete para no ir s partidas de
futebol.

As pessoas com renda acima de 10 salrios mnimos foram as que mais reclamaram dos
preos dos ingressos. Nessa faixa, 43% dizem que o preo dos ingressos um dos fatores para
no ir ao estdio. Entre os que ganham at 1 salrio, esse percentual cai para 34%, fato que se
justifica principalmente por este, ser o principal meio de entretenimento desta faixa da
populao. A queda se d junto com a renda. O que comprova que ser necessrio muito mais
investimento para o entretenimento do torcedor do que apenas a formao de um bom time.

Para Fernandes (2000) mesmo com o alto envolvimento e da paixo do pas pelo futebol, ele
ainda administrado de maneira amadora, apoiando-se para sobreviver quase que unicamente
no amor de seus torcedores, o que tender a diminuir, caso no sejam tomadas algumas
medidas no curto prazo.

O amadorismo com que os times de futebol brasileiro esto sendo conduzidos impede a
implemtentao de estratgias de mdio e longo prazo, exigindo dos seus gestores, em
particular da rea de marketing, planos e aes de curto prazo que comprometem a sade
financeira do clube, em virtude de investimentos mal feitos, promoes paleativas, etc., que
nada ou pouco contribuem para fora ou dentro do campo.

Para Greising (1996) as organizaes so importantes tanto para as pessoas quanto para a
sociedade, pois esto em toda parte e modelam nossas vidas de vrias formas (Quadro 21).

Quadro 21 - A importncia das organizaes
1. Rene os recursos para atingir as metas e os resultados desejados;
2. Produz bens e servios de forma eficiente;
3. Facilita a inovao;
4. Utiliza mtodos modernos de fabricao;
5. Apresenta tecnologia baseada em computadores;
6. Cria valor para proprietrios, empregados e clientes;
7. Acomoda os atuais desafios de diversidade, tica, padres de carreira e a motivao e coordenao dos
empregados.
FONTE: GREISING (1996).


143
Segundo Maximiano (1995) para realizar os propsitos ou misso da organizao necessria
diviso da organizao em funes, ou seja, dividir as tarefas em atividades
interdependentes que auxiliam na execuo das atividades previamente propostas por ocasio
da elaborao do planejamento estratgico (Figura 9).


TAREFA MISSO ou OBJ ETIVOS


Partes da Tarefa Funes Organizacionais
Figura 9 - Diviso das tarefas.
FONTE: MAXIMIANO (1995).

A funo organizacional pode ser considerada um conjunto de atividades que contribuem para
a misso, ou seja, so partes especializadas nas quais se divide a misso principal.

A identificao das funes ocorre por meio de um processo sistmico de anlise, ou seja,
inicia-se do todo para as partes (detalhes). As organizaes possuem funes similares, por
tanto tm sua misso dividida normalmente da mesma forma (MAXIMIANO, 1995).

Ainda de acordo com o mesmo autor, algumas funes ou atividades so especficas da
organizao, em razo de sua misso, outras independem do tamanho ou misso da
organizao. O desenho organizacional se refere ao modo como a empresa pretende se
estruturar e agir para atingir seus objetivos.

O tamanho organizacional influencia na escolha do desenho organizacional a ser adotado pela
empresa. Organizaes que possuem muitos departamentos e que apresentam diferentes nveis
de autoridade exigem diferentes mecanismos de controle que venham a garantir um mnimo
de coordenao nas aes executadas.

Segundo Oliveira (2001) o monitoramento ambiental apresenta como caractersticas bsicas
servir como subsdio adequado aos objetivos da empresa; como ao antecipatria e que tenha
seu foco de esforo nas atividades que dependam de informaes externas.



144
A estruturao da organizao consiste em definir como e onde ser realizada determinada
tarefa (funo). Portanto, a diviso do trabalho consiste em definir responsabilidades, bem
como onde elas sero executadas (MAXIMIANO, 1995).

Segundo Maximiano (1995) a misso da organizao divide-se em funes e estas em parte
menores denominadas tarefas. Dentro da estruturao da organizao as funes passam a
corresponder a departamentos e as tarefas a cargos (Figura 10).

No entanto, esta uma abordagem lgica e sistmica que nem sempre seguida pelas
organizaes, que preferem adaptar sua estrutura a nova realidade da empresa e do meio no
qual est inserida, o que, por vezes, exige estruturam mais geis e flexveis.

De acordo com Maximiano (1995) nem sempre possvel seguir a ordem lgica das decises,
comeando do macro (todo) e indo para o micro (detalhes), com certa freqncia. s divises,
departamentos e funes so atribudas responsabilidades pelo desempenho do trabalho
(funo ou tarefa). So conhecidos tambm como unidades organizacionais, cujas tarefas ali
desempenhadas acabam por refletir em sua denominao. No h, no entanto, uma
nomenclatura obrigatria para definir essas unidades, podendo variar de empresa para
empresa.

MISSO


FUNES DIVISES, DEPARTAMENTOS


TAREFAS CARGOS

Figura 10 - Processo de organizar.
FONTE: MAXIMIANO (1995).

Posto que as responsabilidades sejam distribudas pelos componentes ou participantes do
grupo de trabalho, necessrio um sistema de autoridade e de comunicao, com a finalidade
de facilitar o processo de controle das atividades desempenhadas.


145
O contedo de um cargo se refere s atribuies, responsabilidades e tarefas do ocupante,
sendo que a diferena percebida entre estes, ocorre devido posio ocupada dentro da
hierarquia da organizao.

Segundo Chiavenato (2000) h certos aspectos ou atributos que devem ser considerados,
devido sua especificidade organizacional. Tambm so conhecidos como dimenses ou
propriedades da organizao, seguem:
a) Especializao: refere-se ao grau de conhecimento e habilitao exigido para o posto;
b) Definio: refere-se s atribuies e responsabilidades de cada cargo, a quem ele se
reporta, sua autoridade, recursos disponveis, atividades a serem desempenhadas e a
interdependncia entre os cargos.

De acordo com o exposto acima, percebe-se a necessidade que a empresa ou, no caso deste
estudo, o clube apresente uma correta poltica de cargos que contemple a especializao
exigida e cuja definio atenda s caractersticas necessrias ao correto desempenho das
atividades de um clube-empresa.

Para Vasconcellos e Hemsley (2002) em organizaes com grande amplitude de controle, seu
desenho organizacional tipicamente achatado, apresentando poucos nveis hierrquicos,
configurando-se por grandes grupos de trabalho em cada nvel. Para o caso de organizaes
com pequena amplitude de controle, seu desenho organizacional caracteriza-se por apresentar
diversos nveis hierrquicos com poucos grupos de trabalho em cada um deles. A amplitude
de controle influenciada por vrios fatores, a saber:
a) Tecnologia utilizada: quanto mais complexa a tecnologia menor a amplitude de
controle;
b) Interdependncia dos subordinados: quanto maior a interligao entre os subordinados
menores a amplitude de controle;
c) Similaridade de funes supervisionadas: quanto maior as similaridades das funes
desempenhadas maior a facilidade de superviso;
d) Qualificao dos subordinados: quanto maior a qualificao dos subordinados
(experincia e conhecimento), menor a superviso exigida e, conseqentemente, maior
amplitude de controle;


146
e) Utilizao de assistentes pessoais: a utilizao de assistentes para a realizao de
atividades tais como: relatrios, coleta de dados, etc., conferem um tempo maior para a
atividade de superviso permitindo uma amplitude maior de controle;
f) Superviso de terceiros: assessorias e servios de staff proporcionam suporte de
orientao, servios especializados e apoio, que confere ao administrador uma maior
amplitude de controle;
g) Estabilidade do ambiente: quanto maior a estabilidade interna da organizao, maior a
amplitude de controle, quando o ambiente instvel a realidade outra, pois exigem do
administrador um maior nmero de intervenes (coordenao) e conseqente reduo
na amplitude de controle.

O clube de futebol apresenta as caractersticas das organizaes descritas acima, pois, em
vrios momentos, apresentam fatores que incidem em maior ou menor amplitude de controle,
como o caso da qualificao dos subordinados, que apresentam determinado conhecimento e
experincia para o exerccio de determinada funo, o que permitiria uma maior amplitude de
controle, mas que, em funo da especificidade do mercado, acaba exigindo uma superviso
mais estreita (Como exemplo, tem-se as contrataes que podem ser vetadas por conselheiros
e representantes das torcidas, apesar da contratao ser funo de direo e tcnica).

Para Vasconcellos e Hemsley (2002), a estrutura de uma organizao pode ser definida como
o resultado de um processo no qual ocorre a distribuio de autoridade, das funes a serem
desempenhadas entre os nveis e da qualidade do sistema de comunicao delineado,
permitindo o alcance dos objetivos traados.

De acordo com Chiavenato (2000), o desenho departamental apresenta uma variedade de tipos
caracterizada conforme o tamanho organizacional e o controle a ele atribudo, so elas: a
funcional; produtos/servios; base territorial; clientela; processo e projeto, apresentando
caractersticas, vantagens e desvantagens prprias da formatao organizacional (Quadro 22).



147
Quadro 22 - Caractersticas, vantagens e desvantagens dos tipos de departamentalizao
Tipos Agrupamento por Vantagens Desvantagens
Funcional Atividades ou funes.
Diviso do trabalho pela
especializao.
Auto-orientao
Maior especializao de
pessoas e de recursos. Ideal
para atividades rotineira e
estvel.
Pouca cooperao
interdepartamental. Contra-
indicada para ambientas
mutveis e imprevisveis.
Produtos/servios Diviso do trabalho pelos
produtos. Orientao para
resultados.
Impe responsabilidades por
produtos, facilita avaliao
de resultados. Flexibilidade
e inovao.
Enfraquece a especializao.
Custo alto. Duplicao.
Enfatiza coordenao.
Base territorial Localizao geogrfica.
nfase na cobertura
territorial. Orientao para o
mercado. Extroverso.
Ajustamento s condies
locais. Fixa
responsabilidade por regio,
facilita avaliao..
Enfraquece a coordenao
da organizao como um
todo. Enfraquece a
especializao.
Clientela Tipo ou tamanho do cliente.
nfase ao cliente.
Orientao para o cliente.
Extroverso.
Predispe satisfao das
demandas dos clientes. Fixa
responsabilidade por
clientes.
Sacrifica os objetivos da
organizao e torna
secundrias as demais
atividades.
Processo Fases do processo, produto
ou operao. nfase na
tecnologia. Introverso.
Melhor arranjo fsico e
disposio dos recursos e da
tecnologia estvel.
Pouca flexibilidade e
adaptao s mudanas e
inovao tecnolgica.
Projeto Sadas ou resultados quanto
ao projeto. nfase no
projeto. Flexibilidade
organizacional para ajustar a
cada projeto.
Alta concentrao de
recursos, com prazos
definidos. Orientada para
resultados concretos.
Complexidade.
Descontinuidade e
imprevisibilidade quanto
permanncia das pessoas e
dos recursos. Angstia.
FONTE: CHIAVENATTO (2000, p. 247).


148
7 ESTRATGIA


O sonho de transformar o clube em clube-empresa no se realiza da noite para o dia. Mudar
processos administrativos to enraizados como a prpria gesto que, em sua essncia,
amadora, um processo demorado que exige a modificao de toda a estrutura (fsica,
humana, tecnolgica e cultural) para que a nova proposta estratgica possa ser implementada.

O pensamento vigente entre alguns dirigentes e torcedores de que pelo lanamento de aes
na bolsa (por exemplo) poderiam sanar o problema financeiro dos clubes representa um
grande equvoco. Para Melo Neto (1998), o clube em seu processo de transformao em
empresa precisa trocar a paixo por atos e a viso do presente por uma perspectiva de longo
prazo, ou seja, urge a necessidade da implementao de uma viso estratgica.

Antes do perodo Napolenico, a palavra estratgia tinha conotao estritamente militar, pois
tem sua origem da palavra grega Strategos, que significava tudo o que o general fazia, para
mais adiante assumir o siginificado de a arte e a cincia de conduzir tropas militares para a
batalha ou para amenizar a dor da derrota. No entanto, na poca de Napoleo seu conceito
estendeu-se aos movimentos polticos e econmicos, mas ainda mantendo como objetivo
principal a vitria sobre seus adversrios (STEINER, 1979).

A origem da estratgia na teoria organizacional est na metfora militar que transfere para o
concorrente figura do adversrio e para o mercado a figura de campo de batalha (HATCH,
1997).

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24):

A estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com
as misses e os objetivos gerais da organizao. A administrao estratgica consiste em decises
e aes administrativas que auxiliam a assegurar que a organizao formula e mantm adaptaes
benficas com o seu ambiente.

A definio de estratgia oferece uma linha, uma conduta a seguir para as organizaes e,
tanto quanto por sua presena ou por sua ausncia, podem ser vitais. Para Chandler (1962): a


149
estrutura organizacional de uma empresa decorre de sua estratgia de crescimento e cada
mudana estratgica deve ser seguida de uma mudana estrutural que lhe d apoio.

De acordo com Cavalcanti et al. (2003), em sua obra clssica Strategy and Structure,
Chapters in the History of the Industrial Enterprise, de 1962, Chandler analisou o que
ocorrera com as estruturas funcionais centralizadas das organizaes conhecidas at aquele
momento, caracterizando o novo desenho administrativo apresentado pela reorganizao dos
comits de coordenao, alm de deixar claras as funes e atribuies dos diversos nveis
administrativos, definidos pela primeira vez como: estratgico, ttico e operacional.

Os estudos realizados por Chandler nas empresas Standard Oil Company, Du Pont, General
Motors e Sears Roebuck and Co. detectaram que, freqentemente, havia o aparecimento de
necessidades administrativas diferentes das previstas cujo atendimento era moroso, o que
dificultava sua adaptao s novas condies ambientais. No entanto observou-se o
surgimento de uma companhia multidivisional, sempre que os executivos no estavam
ocupados na execuo de suas atividades funcionais, considerando para isso que o trabalho
desenvolvido na empresa fosse realizado em divises autnomas, multidepartamentais
(CAVALCANTI et al., 2003).

Para Ansoff (1977, p. 87), de acordo com autor annimo, a estratgia utiliza-se da seguinte
base conceitual: quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo
no descubra que a munio acabou; que serve para demonstrar a importncia dos
movimentos estratgicos para as empresas. O mesmo autor apresentou em 1965, em sua obra
Corporate Strategy, o que se pode intitular como um modelo rgido e complexo para a
formulao estratgica, em que os planos estratgicos seguiam certa logicidade linear, o que
comprometia por vezes a comunicao intradepartamental (Figura 11).

Oliveira (2001) ressalta que a estratgia tem como prioridade a minimizao dos problemas
identificados na empresa e a maximizao do uso das oportunidades pela utilizao adequada
dos recursos fsicos, humanos, tecnolgicos e financeiros.

De acordo com o mesmo autor, a elaborao da estratgia deve atender s necessidades e
desejos dos stackholders, ou seja, grupos de pessoas que auxiliam para a continuidade das
aes da empresa. A habilidade dos gestores em identificarem os diferentes anseios de cada


150
um dos grupos e atend-los de forma equilibrada, confere estratgia uma caracterstica
importante para a definio de um modelo estratgico.

Para Melo Neto (1998), o que se cria pela utilizao de uma viso estratgica por parte dos
clubes a perspectiva de resoluo, sem que haja a obrigatoriedade ou garantia de soluo. O
que se prope um ingrediente a mais para dar segurana s propostas de mdio e longo
prazo por parte dos dirigentes esportivos.

Chandler (1962) abordou a estratgia como a definio de metas e objetivos exeqveis em
longo prazo, em concomitncia com planos de ao que atendessem tais propostas dentro de
parmetros (recursos fsicos, humanos, tecnolgicos e financeiros) definidos pelos grupos
envolvidos.

Andrews (1971) afirma que a definio dos objetivos, metas, finalidades e diretrizes,
conferem empresa uma identidade capaz de apontar onde a empresa se encontra, que tipo de
empresa ela ou deseja ser, fornecendo aos gestores informaes e dados interessantes para a
definio e correo dos planos propostos. O que para Stoner e Freeman (1995, p.141):
significaria a resposta da empresa a seu ambiente atravs do tempo.

O objetivo comum de toda e qualquer empresa a busca incessante pelo lucro, a frmula para
se atingir esse objetivo centra-se na definio correta de metas exeqveis pro meio da
maximizao dos recursos, eliminao de ineficincias, melhoria da produtividade e a
implantao de modernas formas de administrao.

Em face do exposto e de posse das anlises conceituais dos autores acima citados, Oliveira
(2001) define a estratgia como a ao bsica da empresa para o alcance de determinados
objetivos previamente definidos com base em dados e informaes oriundas do ambiente
(interno e externo) organizacional da empresa.

Ansoff (1977) apresenta trs caractersticas fundamentais para a sua elaborao:
a) Turbulncia ambiental: mudanas s quais toda e qualquer empresa est sujeita, sendo,
no entanto, tratadas conforme a caracterstica dos elementos envolvidos;
b) Estratgia adotada: posicionamento assumido pelas empresas conforme o tratamento
dado s turbulncias detectadas;


151
c) Capacitao: o caminho que apresenta menor resistncia em funo do
desenvolvimento pessoal e profissional apresentado pelos elementos (individualmente e
em grupo) envolvidos no processo, objetivando a efetividade dos planos e objetivos
propostos.



















Figura 11 - Planejamento estratgico clssico.
FONTE: ANSOFF (1981) apud CAVALCANTI (2003, p. 16).

Para Oliveira (2001) a estratgia apresenta como elementos bsicos os objetivos, pela
definio do que deve ser feito; a poltica, responsvel pela definio de parmetros que
orientam as aes a serem implementadas e os projetos, com suas atividades seqenciais.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) h cinco posicionamentos diferentes para a
definio da estratgia (Figura 12):



Estmulo
Externo
Objetivos (1)

Avaliao
interna (2)
Avaliao
interna (3)
Estmulo
Reviso
Oramento
Estratgico
Objetivos

Sinergia
Estrutura (4)
Estratgia
Financeira (8)
Estratgia de
Diversificao
Estratgia
Administrativa
Estratgia de
Expanso (6)
Plano Estratgico


152
Estratgia Pretendida Estratgia Deliberada Estratgia Realizada








Estratgia No-realizada
Estratgia Emergente

Figura 12 - Estratgias deliberadas e emergentes.
FONTE: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL (1998).

Mintzberg (1995) afirma que:

[...] as estratgias podem se formar assim como ser formuladas. Uma estratgia realizada pode
emergir como resposta a uma situao em evoluo ou pode ser introduzida deliberadamente,
atravs de um processo de formulao seguido de implementao. O processo de formulao de
estratgia possui dois aspectos um deliberado e outro emergente.

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998), quando as intenes so plenamente
realizadas, pode-se cham-las de estratgias deliberadas e quando ocorre o inverso so
chamadas de estratgias no realizadas. De acordo com esses autores, quando ocorre a
realizao de um padro que no era expressamente pretendido, pode-se cham-la de
estratgia emergente. As estratgias deliberadas significam ausncia de aprendizado e as
estratgias emergentes representam ausncia de controle.

A formulao expressamente deliberada impede a aprendizagem, enquanto que uma
formulao puramente emergente impede o controle. A aprendizagem deve estar associada
ao controle; portanto, a estratgia serve tanto para um comportamento deliberado como para
um comportamento emergente (FERNANDES, 2000).

A empresa necessita de um campo de atuao bem definido e de uma correta orientao de
mercado que lhe permita crescimento ordenado e lucrativo. Para o atendimento de tais


153
propsitos so necessrias regras de deciso para orientar o comportamento da organizao
(ANSOFF, 1977).

As posies estratgicas emergem de trs fontes distintas, que no so mutuamente exclusivas
(PORTER, 1996):
a) O posicionamento pode ser baseado na produo de um subajuste de produtos de uma
indstria ou servios, tambm chamado de posicionamento de variedades-baseadas;
b) Uma segunda base para o posicionamento aquela que serve a maioria ou todas as
necessidades de um grupo de clientes em particular, tambm chamado de
necessidades-baseadas;
c) E uma terceira base para o posicionamento a que segmenta os clientes que esto
acessveis de diferentes maneiras, so tambm chamados de posicionamento de
acesso-baseado.

No aproveitamento de tais anlises, Lopez (1996) considera que o conceito de estratgia de
carter multidimensional, pois atinge todas as atividades crticas de uma empresa,
proporcionando um sentido de unidade, direo e propsito, assim como, facilitando as
mudanas necessrias no seu ambiente. a estrutura fundamental pela qual uma organizao
pode definir sua continuidade vital, facilitando ao mesmo tempo sua adaptao a um ambiente
de mudana. Assim, a essncia da estratgia se converte na direo intencionada de mudana
como na concepo de vantagens competitivas em cada um dos negcios com os quais a
empresa est comprometida.

Para Porter (1996), estratgia seria a criao de uma posio valiosa e nica, envolvendo um
conjunto diferente de atividades. Se houvesse somente uma posio ideal no seria necessria
a estratgia, pois a essncia do posicionamento estratgico a escolha das atividades que so
diferentes da concorrncia.

O processo de formulao estratgica inicia-se por uma anlise minuciosa de suas
capacidades internas e externas, buscando detectar e selecionar, junto ao meio, informaes
que possam ser consideradas como oportunidades de mercado e transformadas em vantagens
competitivas frente concorrncia.


154
Segundo Ohmae (1985), o modo pelo qual uma empresa procura destacar-se positivamente
frente concorrncia, pela otimizao de seus pontos fortes para melhor atender s
necessidades dos seus clientes e consumidores.

Em todos os conceitos apresentados, a anlise do ambiente (externo e interno) est presente
das mais diversas maneiras, seja pelo monitoramento constante das aes por meio de
sistemas de apoio deciso; seja pela pesquisa de mercado, entre outros. No caso das
empresas que convivem com em um ambiente altamente voltil, tais aes preventivas
funcionam como um parmetro para os eventuais cenrios a serem elaborados.

Para Chaffee (1985), existem trs modelos de estratgias que envolvem os diversos conceitos:
linear, adaptativo e interpretativo. O modelo linear foca o planejamento e assume que a
organizao deve lidar com o ambiente; o modelo adaptativo foca mais os meios e assume
que a organizao deve mudar com o ambiente; o modelo interpretativo foca mais os
participantes e lida com ambiente por meio de aes simblicas e pela comunicao.

Os dois ltimos modelos consideram que a organizao e seus ambientes constituem um
sistema aberto e, como tal, interage com o meio na busca por uma vantagem competitiva
frente concorrncia. Para Almeida (1997), as organizaes so sistemas abertos que so
afetados e, por sua vez, afetam seu ambiente externo (foras relevantes alm dos limites da
organizao).

Para Kotler (1989), para uma empresa alcancar vantagem competitiva sobre a concorrncia,
dever estabelecer estratgias que so princpios amplos pelos quais se tornar atraente aos
seus compradores, conquistando a plena explorao de seus recursos.

A anlise para o estabelecimento de uma vantagem competitiva consiste na utilizao de
tcnicas responsveis pelo fornecimento de informaes bsicas que auxiliam na tomada de
deciso de aspectos inerentes estratgia organizacional (VASCONCELLOS; HEMSLEY,
2002).

A coleta, tratamento e disseminao das informaes que sustentam o processo decisrio
apresentam metodologias especficas competncia da organizao e das pessoas envolvidas.
Indiferentemente da estrutura organizacional disponvel ou do mercado em que atuem, os


155
envolvidos devem ter conscincia do objetivo a ser atingido e das armas de competio
disponveis para o momento. Tal atitude confere ao(s) articulador (es) condies de se
articular (em) frente concorrncia, buscando atender s necessidades e desejos dos
consumidores.


7.1 Formulao das estratgias

A complexidade da formulao estratgica imputa-lhe caractersticas difceis de serem
assimiladas pelas empresas. A oscilao do ambiente na qual est inserida no lhe confere a
certeza na previsibilidade de suas projees, a segurana est na qualidade com a qual trata os
dados e informaes recebidas de suas fontes e sistemas de apoio deciso.

Verifica-se a evoluo da estratgia medida que os executivos tomam suas decises,
interferindo no andamento do processo. As alteraes percebidas remetem nova anlise
sobre o futuro da empresa (MINTZBERG, 1987).

Para Gilmore (1972), existem alguns questionamentos que servem de subsdio na formulao
estratgica, so eles:
a) Informao sobre a(s) estratgia(s) atual(is): qual a atual estratgia?; que espcie/tipo de
negcio a administrao quer ter e julga que deveria ter, respectivamente;
b) Identificao dos problemas apresentados, atualmente: ameaas e oportunidades; pontos
fortes e fracos; preocupaes e validade da atual estratgia;
c) Identificao do problema central da atual estratgia: verificao da competncia e dos
recursos empregados; coerncia do processo junto s anlises de oportunidades e
ameaas, pontos e fracos.

Indiferentemente dos passos a serem dados e dos instrumentos e metodologia empregados na
busca por dados e informao, a definio do problema o cerne principal de qualquer
incurso estratgica. A falha na identificao do problema poder comprometer todo o
processo decisrio e qualquer proposta de estratgia a ser implementada.



156
As influncias de diferentes grupos da empresa, com atitude e valores diferenciados,
caracterizam os tomadores de deciso, que alm dessa sensvel diferena, apresentam-se
quase sempre em grande nmero, o que acaba dificultando ainda mais o processo decisrio
(KEENEY, 1979).

Oliveira (2001) destaca que o excessivo nmero de participantes no processo de
desenvolvimento da estratgia empresarial configura-se como um dos erros estratgicos
comuns, no termo por ele empregado, de estrategeopia ou miopia estratgica.

Os responsveis pela tomada de deciso devem ter conscincia de que a agilidade do processo
condio para que os dados e as informaes com as quais esto trabalhando no percam
sua validade e os resultados esperados no fiquem comprometidos. Para tanto, torna-se
necessria correta coleta e anlise das informaes ambientais, seja interna ou externa.

Almeida (2001) destaca algumas etapas que poderiam ser seguidas para a formulao
estratgica:
a) Anlise dos aspectos internos: identificao e anlise dos pontos fortes e fracos da
organizao;
b) Anlise do ambiente: identificao e anlise das oportunidades e ameaas, buscando
uma coerncia entre os pontos fortes e fracos verificados internamente;
c) Comparao da orientao com o campo de atuao: buscar sincronia entre a
misso/vocao, gesto e objetivos da empresa;
d) Estabelecimento da estratgia vigente: disseminao da proposta estratgica a toda a
empresa, buscando seu conhecimento e implementao.

Observa-se a preocupao com a coerncia das propostas estratgicas a serem formuladas e
implementadas, junto anlise dos aspectos internos e externos, sendo que as informaes
coletadas devem sempre adicionar algum aspecto diferenciador e competitivo proposta,
devendo para isto escolher entre todas as estratgias a que melhor se identifique com a
competncia da empresa.

De acordo com Steiner (1979), as aspiraes pessoais e profissionais, seus valores, costumes,
hbitos, entre outros aspectos, influenciam diretamente na opo/escolha estratgica seguida
pelo administrador.


157

Para Oliveira (2001), o processo de estabelecimento e implementao das estratgias
empresariais deve refletir a coerncia com a qual gestor analisa e trata os dados, buscando a
otimizao dos resultados da empresa por meio de uma estratgia competitiva.

Para Aaker (1992), a estratgia competitiva inclui a definio de elementos ou dimenses, que
se aplica a qualquer tipo de empresa, so estas: a determinao do campo de ao do
produto de mercado, a intensidade de investimentos do negcio, a estratgia da rea funcional
e os bens ou habilidades que oferecem vantagens competitivas sustentveis.

Para fins de uma melhor compreenso do modelo proposto pelo autor ser estabelecida uma
relao com o clube de futebol e a sua transformao em negcio, adaptando o modelo ao
clube-empresa (FERNANDES, 2000).

7.1.1 O mercado competitivo no qual o clube-empresa se insere
Para que os clubes de futebol passem a assumir uma postura estratgica necessria
definio de uma misso, capaz de servir como um direcionador para a estratgia a ser
definida e implementada.

Para Aaker (1992), a definio de uma misso se d pela considerao de diversos aspectos,
entre eles: a definio do produto, a necessidade genrica do consumidor, a definio de
mercado, a tecnologia, os nveis de produo e distribuio e a competncia distinta.

Para que haja uma correta interpretao dos fatores acima listados fundamental a verificao
de seu campo de atuao, ou seja, o mercado em que est atuando e o negcio vigente. No
caso do clube-empresa, o mercado do esporte-business se refere ao mercado de atuao.

Para Aaker (1992), o tamanho do mercado representa o universo dos clientes (atendidos ou
no) e a segmentao indica os diversos grupos abordados, considerando a individualidade
com a qual cada um dos grupos deve ser atendido.

A velocidade com a qual os clubes atendero ao processo de transformao em empresa dar
um novo ritmo ao atendimento das necessidades e desejos do seu consumidor. No entanto, o


158
que definir o sucesso dos clubes neste novo formato de gesto ser a eficincia
administrativa de cada clube-empresa, o que determinar a vantagem sobre seus concorrentes
no atendimento aos seus consumidores.

7.1.2 O nvel de investimento para o mercado esportivo
Para Pozzi (1999), o Brasil extremamente atraente para novos investimentos, em funo do
interesse percebido pelos investidores globais junto aos consumidores de produtos esportivos
(bens de consumo e servios).

Guardadas as devidas especificidade dos mercados envolvidos, Aaker (1992) apresenta as
seguintes alternativas de investimento:
a) Investir para crescer (ou ingressar no mercado de produtos);
b) Investir somente para manter a posio existente;
c) Extrair o negcio ao minimizar investimentos;
d) Lucrar tanto quanto possvel ao liquidar e desfazer negcios.

O futebol brasileiro realmente apresenta incontveis oportunidades de investimento,
principalmente ao considerarmos que o mercado nacional carente de investidores, porm
profcuo no nmero de clubes interessados neste novo momento e outros que j tiveram
experincia, como o Esporte Clube Cruzeiro e o Fundo de Investimentos Norte-Americano
Hicks, Muse, Tate & Furst; Clube de Regatas Flamengo e Grmio Futebol Porto Alegrense e
a International Sports Leisure hoje falida ou esto passando pela experincia, como o Sport
Clube Corinthians Paulista e MSI.

Porm, dentre os vrios contratos de patrocnio (Quadro 23) fechados at agora com times de
futebol, o de maior valor era, at pouco tempo, o da Petrobrs com o Flamengo: US$ 12
milhes, segundo estimativas de mercado. No entanto a Sansung e o Corinthians Paulista
acabaram firmando um contrato de US$ 12,2 milhes, por dois anos de contrato.


159
Quadro 23 - Valores estimados de alguns contratos
Clubes Empresa Valores estimados (US$/ano)
Flamengo Petrobrs 12,0 milhes
Corinthians Sansung 6,1 milhes
Atltico Paranaense Kyocera* 3,3 milhes
So Paulo LG 3 milhes
Santos Panasonic 2,5 milhes
Palmeiras Pirelli 2 milhes
FONTE: Elaborado pelo autor com base na GAZETA MERCANTIL (Caderno de esportes, 2004).

Dado Lancellotti (SOMOGGI, 2005b), diretor comercial e de marketing da Traffic, que
negocia direitos de patrocnio, de transmisso e de contedos de jogos de futebol (99% dos
negcios), comenta que no basta mais expor a marca em campo e no se envolver com as
demais estratgias de desenvolvimento do negcio. Enfatiza ainda que, hoje as empresas
buscam ter os resultados mensurados, para uma melhor anlise e compreenso.

7.1.3 Estratgias funcionais
Aaker (1992) destaca sete polticas nas reas funcionais que desempenham papis importantes
nas reas a que se propem:
a) Estratgia de linha do produto;
b) Posicionamento estratgico;
c) Estratgia de preos;
d) Distribuio estratgica;
e) Fabricao estratgica;
f) Informao tecnolgica estratgica e
g) Segmentao estratgica.

Para o autor as estratgias servem para implementar uma habilidade especfica, pelo menos
em uma rea funcional; determinar que as reas funcionais se coordenem entre si, servindo
como apoio da estratgia, alm coordenar e enlaar reas como a publicidade, as vendas e a
distribuio.

Cada vez mais, necessrio observar s especificidades dos mercados atingidos e os que se
pretendem atingir, cada empresa, no caso cada clube-empresa, possui consumidores que
diferem em sua formao socioeconmica (Quadro 24), o que exige dos dirigentes esportivos


160
uma preocupao estratgica maior, para que possam utilizar os instrumentos corretos para
cada uma das situaes verificadas.

Quadro 24 - Perfil do torcedor (%)
Classificao Socioeconmica
Clube A/B C D/E
Santos 46 34 20
Corinthians 29 33 34
So Paulo 40 34 26
Palmeiras 35 35 30
Classificao Etria
Clube 15/16 18/24 25/34 35/49 50+
Santos 7 11 16 33 33
Corinthians 26 22 21 13 13
So Paulo 24 31 17 15 15
Palmeiras 27 16 16 24 24
FONTE: GAZETA MERCANTIL (2005).

Nos dados apontados pela pesquisa do LANCE!-Ibope, observa-se uma clara preferncia do
pblico da classe A pelo So Paulo, a torcida tricolor fica mais representativa conforme
aumenta a faixa de renda da famlia dos torcedores. Os ndices comeam em 26% entre
aqueles que recebem at dois salrios mnimo. Vai a 6,9% (mais de um a dois salrios), 34%
(mais de dois a cinco), 40% (mais de cinco salrios mminos).

O Santos, ao lado do So Paulo, vai perdendo torcida medida que diminui a renda familiar,
fato que no se observa com Corinthians e Palmeiras. Porm, a diferena entre as faixas
bem maior no caso do Santos. Entre os torcedores com renda familiar de mais de cinco
salrios mnimos, o time tem 46%. Nas famlias com at dois salrios mnimo, a presena de
apenas 20%, quase duas vezes menor.

Nesta mesma pesquisa realizada pelo IBOPE e pelo Dirio Esportivo o Lance, entre os dias
19 e 23 de agosto de 2004, foram identificadas determinadas caractersticas, junto ao
consumidor (torcedor de futebol), que agregam valor s estratgias de marketing a serem
elaboradas pelo departamento de marketing dos clubes brasileiros e, principalmente, pelo
clube-empresa que deseja informaes em profundidade que endossem suas propostas.

As informaes que seguem apresentam como fonte de dados o relatrio da 3
a
. Pesquisa
LANCE!-Ibope, publicado entre os dias 04 de 11 de outubro de 2004. Essa pesquisa a mais


161
precisa, a mais abrangente e a que reflete mais a situao do Brasil, j feita pelo Ibope a
pedido do LANCE!. Na primeira, publicada em outubro de 1998, foram ouvidos 3 mil
brasileiros de todo o pas, com pelo menos 16 anos de idade. Na segunda, que saiu, em abril
de 2001, ouviram-se 7.700 pessoas com pelo menos dez anos, mas s moradoras das nove
principais regies metropolitanas. Esta a primeira pesquisa de torcida que abrange o pas
todo e 7.207 pessoas com pelo menos dez anos (LANCENET, 2006).

O Flamengo o primeiro time do pas a atingir a marca de 30 milhes de torcedores,
chegando a 33 milhes de torcedores, o que corresponde a 18,1% dos 182 milhes de
habitantes do pas, populao atual, segundo estimativa do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica - IBGE.

Considerando a 1 Pesquisa LANCE!-Ibope, o Rubro-negro carioca detinha a simpatia de
15,5% dos brasileiros. Desde 2001, subiu de 16,3% da populao (na segunda pesquisa) para
18,1% em trs anos e meio. O clube do parque So J orge, o Corinthians cresceu 22,2%,
chegando a 13,2% em 2004, diante dos 10,8% verificados em 98.

Abaixo do Flamengo e do Corinthians esto So Paulo (7,3%), Palmeiras (6,5%) e Vasco
(5,5%) que continuam em situao de empate tcnico. O terceiro bloco, que envolve os
demais clubes grandes, apresenta Cruzeiro (3,7%) e Grmio (3,5%).

As torcidas de Flamengo, Corinthians, So Paulo, Palmeiras e Vasco representam, juntas,
50,6% dos habitantes do Brasil. Na pesquisa de 1998, a soma desses cinco times, que
ocupavam as mesmas posies atingia 42,9%. A marca atual s era ultrapassada com a
presena de mais trs times (do sexto ao oitavo colocado): Cruzeiro, Grmio e Santos,
representando 52,5% da populao nacional.

A pesquisa alm de determinar a preferncia nacional pelos times (Quadro 25), apontou
vrios pontos reveladores entre eles o fato de que a fatia dos brasileiros que no torcem por
time algum atinge somente 22,1% dos brasileiros, contra os 28% em 1998 (ndice que
combinado com o aumento da populao brasileira significa um aumento de quase 30 milhes
no nmero de torcedores brasileiros).



162
J o ndice daqueles que disseram "gostar muito" sobe conforme a faixa de renda familiar, ou
seja, entre os que ganham at um salrio mnimo o porcentual de 32,8%, esse nmero salta
para 45% entre aqueles cuja renda ultrapassa os dez salrios, reforando a idia de que o
futebol cada vez mais um produto relacionado elite, pois os estados mais ricos do pas, So
Paulo, Rio de J aneiro e Minas Gerais apresentam os maiores percentuais de apaixonados pelo
futebol. Os cariocas lideram com 41,8%, seguidos dos mineiros, com 38,9% e dos paulistas,
com 38%.

Quadro 25 - Ranking das maiores torcidas do Brasil, considerando a relao entre torcedores de futebol x
total da populao brasileira
Clube Torcedores
1 Flamengo (RJ ) 18,1 %
2 Corinthians (SP) 13,2 %
3 So Paulo (SP) 7,3 %
4 Palmeiras (SP) 6,5 %
5 Vasco (RJ ) 5,5 %
6 Cruzeiro (MG) 3,7 %
7 Grmio (RS) 3,5 %
8 Santos (SP) 2,7 %
9 Internacional (RS) 2,6 %
10 Atltico (MG) 2,0 %
11 Botafogo (RJ ) 1,5 %
12 Fluminense (RJ ) 1,2 %
13 Bahia (BA) 1,1 %
14 Vitria (BA) 1,0 %
Sport (PE) 1,0 %
16 Remo (PA) 0,7 %
17 Paysandu (PA) 0,6 %
18 Atltico (PR) 0,5 %
Santa Cruz (PE) 0,5 %
20 Seleo Brasileira 0,4 %
21 Coritiba (PR) 0,3 %
22 Juventude (RS) 0,2 %
23 Amrica (MG) 0,1 %
No torcem por nenhum time 22,1%
FONTE: LANCENET (2006). (Pesquisa realizada pelo IBOPE no Perodo de: 19 a 23 de agosto de 2004.
Homens e mulheres foram pesquisados em todo territrio nacional).




163
7.1.4 Os bens do clube e suas habilidades que oferecem vantagens competitivas
sustentveis
Para Hamel e Prahalad (1995), o ponto central de uma estratgia o desenvolvimento de uma
srie de competncias essenciais aproveitarem ao mximo aquilo que as empresas saibam
fazer de melhor e, a partir da, criar novos produtos e servios.

No caso do futebol brasileiro a principal vantagem competitiva dos clubes brasileiros o fato
de serem grandes produtores de craques (Quadro 26). De acordo com a Confederao
Brasileira de Futebol CBF, somente este ano foi contabilizado 461 (quatrocentos e sessenta
e uma) transferncias de jogadores brasileiros para o exterior.

Quadro 26 - Transferncias de jogadores brasileiros no ano de 2005 (at agosto)
Jogador Clube de origem Novo clube Nacionalidade
Athirson Cruzeiro Bayer Leverkusen Alemanha
Antonio Carlos Fluminense Ajaccio Frana
Andr Luiz Atltico Mineiro Nancy Frana
Anderson Corinthians Benfica Portugal
Lo Santos Benfica Portugal
Anderson Grmio Porto Portugal
Robinho Santos Real Madrid Espanha
FONTE: CBF (2005) Considerando as principais transferncias no ano de 2005.

O jogador patrimnio dos clubes brasileiros e assim como a marca
(conhecimento/notoriedade da marca - percepo e lealdade do consumidor, dimenses que
compem a marca - atributos, benefcios, valores, personalidade e essncia - e motivos de
compra de marca - qualidade e status) o responsvel direto pela maior parte da receita dos
clubes, ou seja, os torcedores movidos por sua paixo pelo clube e desejando ver seu dolo em
ao, vo ao estdio para prestigiar clube e o atleta, incentivados pelo clube (atravs de
pacotes para o campeonato inteiro com preos especiais para quem adquiri-los no incio) ou
por meio de parcerias com entidades pblicas (como exemplo: as promoes como a troca de
nota fiscal por ingressos dos jogos de seu time, aumentando a arrecadao do governo) ou
privadas.

Atualmente o que se v no mercado, sobretudo de licenciamento de produtos, so iniciativas
de explorao bsicas, triviais, como bolas, bonecos, chaveiros, toalhas, preservativos, entre
outros apetrechos que pouco contribuem para resgatar os clubes do atoleiro financeiro.


164

H no mercado estimativa de que, na mdia, somente 10% da receita anual dos clubes
brasileiros sejam provenientes de ganhos com explorao da marca, por exemplo, o Flamengo
surge como a principal marca do futebol brasileiro, com valor estimado em 2001 de R$ 86,9
milhes, seguido pelo Corinthians, com R$ 56 milhes.

Em contrapartida, em um estudo realizado pela FutureBrand entre clubes europeus na
temporada 2003/2004, intitulado As mais valiosas marcas de futebol na Europa, o
Manchester United, da Inglaterra, foi apontado como detentor da marca mais forte. O Real
Madrid, da Espanha, o segundo da lista. No entanto, considerando a representatividade dos
europeus no cenrio internacional, o resultado considerado mundial. A marca inglesa foi
avaliada em 288 milhes de euros (cerca de R$ 950 milhes), enquanto a do time de Madri
atingiu 278 milhes (R$ 917 milhes). Mas a marca "Real Madrid" considerada a mais forte
do continente, pois seu potencial de explorao maior.



165
8 MTODO A SER UTILIZADO NA PESQUISA EMPRICA


Nesta seo sero definidos o tipo e mtodo de pesquisa, os casos a serem pesquisados, a
estratgia de coleta de dados e os procedimentos analticos. Alm disso, sero apresentados o
modelo terico e conceitual e as fases da pesquisa, terminando com o esclarecimento das
limitaes da pesquisa.


8.1 Tipo e mtodo da pesquisa

A proposta desta pesquisa foi verificar quais aspectos definem o estado de miopia das
estratgias de marketing esportivo dos clubes de futebol no Brasil e que acabam por dificultar
seu processo de gesto. Para Lakatos e Marconi (1983) a escolha do campo de estudo, atende
aos critrios de relevncia, trazendo a oportunidade de novos conhecimentos ao setor, e, da
novidade, manifestos por estarem de acordo com a atualidade.

Para atender as caractersticas da pesquisa, foi escolhida a abordagem exploratria. Segundo
Selltiz et al. (1975) este tipo de estudo tem como finalidade, entre outras, aumentar o
conhecimento do pesquisador sobre o fenmeno que deseja investigar e esclarecer
determinados conceitos.

Para Lakatos e Marconi (1983) como prxis o conhecimento uma atividade terico-prtica,
no qual a teoria orienta a ao e a prtica realimenta a teoria.

J para Arnal, Del Rincn e Latorre (1994) o conhecimento cientfico est vinculado
investigao. No Quadro 27, apresenta-se o resumo comparativo por esses autores, sobre os
paradigmas mais utilizados atualmente.







166
Quadro 27 - Sntese da caracterstica dos paradigmas de investigao
Paradigma
Dimenso
Positivista
(racionalista, quantitativo)
Interpretativo
(naturalista, qualitativo)
Scio-crtico
Teoria crtica
Fundamentos Positivismo lgico,
Empirismo.
Fenomenologia. Teoria
interpretativa.
Teoria crtica.
Natureza da realidade Objetiva, estatstica,
nica, dada, fragmentvel,
convergente.
Dinmica, mltipla,
holstica, construda,
divergente.
Compartida, histrica,
construda, dinmica,
divergente.
Finalidade da
investigao
Explicar, predizer,
controlar os fenmenos,
verificar teorias. Leis para
regular os fenmenos.
Compreender e interpretar
a realidade, os
significados das pessoas,
percepes, intenes,
aes.
Identificar potencial de
troca, emancipar sujeitos.
Analisar a realidade.
Relao sujeito/objeto Independncia,
neutralidade. No se
afetam. Investigador
externo. Sujeito como
objeto de investigao.
Dependncia;
Afetam-se;
Implicao;
Investigador;
Inter-relao.
Relao influda pelo
compromisso. O
investigador um sujeito
a mais.
Valores Neutros. Investigador
livre de valores. Mtodo
a garantia de objetividade.
Explcitos. Influem na
investigao.
Compartilhados.
Ideologia compartilhada.
Teoria/prtica Dissociadas, constituem
entidades distintas. A
teoria, norma para a
prtica.
Relacionadas.
Retroalimentao mtua.
Indissociveis. Relao
dialtica. A prtica
teoria em ao.
Critrios da Qualidade Validez, confiabilidade,
objetividade.
Credibilidade,
confirmao,
transferibilidade.
Intersubjetividade, validez
consensuada.
Tcnicas: instrumentos,
estratgias.
Quantitativos. Medio de
testes, questionrios,
observao sistemtica.
Experimentao.
Qualitativo, descritivo.
Investigador principal
instrumento. Perspectiva
participante.
Estudos de caso. Tcnicas
dialticas.
Anlise de dados Quantitativo: Estatstica
descritiva e inferencial.
Qualitativo: induo
analtica, triangulao.
Intersubjetivo. Dialtico.
FONTE: ARNAL; DEL RINCN; LATORRE (1994, p. 43).

Quanto abrangncia e aplicabilidade do estudo de caso, enquanto mtodo de pesquisa, Yin
(2001, p. 32-33) apresenta a seguinte contextualizao:

Um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo
dentro do seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no so claramente definidos [...]. A investigao de estudo de caso enfrenta uma
situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de
dados, e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando
convergir em um formato de tringulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento
prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise de dados.

Godoy (1995, p. 25) afirma que: O estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa
cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente. Visa ao exame detalhado de um
ambiente, de um simples sujeito ou de uma situao em particular.


167

a estratgia de pesquisa mais utilizada, quando o pesquisador procura responder s
perguntas de como e por que (Quadro 28) ocorrem certo fenmenos, quando h poucas
possibilidades de controle e esses eventos tm enfoque sobre fenmenos contemporneos
(YIN, 1990).

Para Campomar (1991) e Yin (2001), necessrio definir claramente o problema a ser
pesquisado para, depois, encontrar a melhor forma de resolv-lo.

Quadro 28 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa
Estratgia Forma de questo
Requer controle sobre os
eventos de comportamento
Focaliza os eventos
contemporneos
Experimento Como? Por qu? Sim Sim
Levantamento Quem? O qu?
Onde? Quanto?
No Sim
Anlise de arquivo Quem? O qu?
Onde? Quanto?
No Sim/No
Histria Como? Por qu? No No
Estudo de caso Como? Por qu? No Sim
FONTE: YIN (1990, p. 17).

Mattar (1999) aponta as seguintes caractersticas para o estudo de caso:
a) Em funo da profundidade dos dados coletados, possvel caracterizar e explicar os
aspectos especficos do caso em estudo, bem como apontar semelhanas e diferenas,
quando comparado com outros casos estudados;
b) O pesquisador deve estar imbudo da busca pelas informaes e gerao de hipteses e
no por concluses e verificaes;
c) O pesquisador deve apresentar capacidade de reunir inmeros aspectos do objeto
pesquisado, por meio de uma leitura abrangente e unificado dos dados coletados.

A escolha do estudo de caso, como mtodo de pesquisa, deu-se face necessidade de
investigar intensivamente as instituies de futebol, em relao aos aspectos que definem o
estado de miopia das estratgias de marketing esportivo dos clubes de futebol no Brasil e que
acabam por dificultar seu processo de gesto, alm da busca por novos conhecimentos e a
gerao de hipteses para estudos posteriores. Respaldados em Yin (1990) e Roesch (1996) e
na definio de Arnal, Del Rincn e Latorre (1994), para os quais o valor deste mtodo de
pesquisa est na sua caracterstica de gerar hipteses e descobrimentos.


168

necessrio, no entanto que sejam ressaltadas algumas limitaes que o estudo de caso
apresenta (YIN, 1990):
a) A interferncia do pesquisador;
b) A impossibilidade da realizao de inferncias estatsticas;
c) A participao de informantes sobre o caso.

Em face disso, autores como Trivios (1990), ngulo Rasco (1992), Hammersley e Atkinson
(1994) e Molina (1999) asseguram que a confiabilidade e validez do estudo so dadas pela
legitimidade dos dados resultantes da triangulao, e pelo exerccio de reflexo (CAUDURO,
1999).

De acordo com Trivios (1990), a triangulao objetiva abranger a mxima amplitude na
compreenso, descrio e explicao do foco do estudo.

Cada caso particular consiste em um estudo completo, desde a preparao e coleta de dados
at a anlise e o relatrio. As concluses dos relatrios so, ento, comparadas para indicar os
aspectos que definem o estado de miopia das estratgias de marketing esportivo dos clubes de
futebol no Brasil e que dificultam seu processo de gesto.

8.1.1 Outros mtodos de pesquisa
Segundo Mattar (1999), alm do estudo de caso, a pesquisa exploratria permite a utilizao
de outros mtodos: levantamentos em fontes secundrias; levantamentos de experincia e
observao informal.

Esta pesquisa fez uso principalmente dos dois primeiros mtodos, conforme apresentado no
Quadro 29.



169
Quadro 29 - Outros mtodos da pesquisa exploratria
Levantamentos em Fontes Secundrias Levantamentos de Experincia
a) Levantamentos bibliogrficos: livros, revistas,
dissertaes e teses sobre o tema clube empresa,
informaes publicadas por jornais, etc;
b) Levantamentos documentais dos clubes
selecionados;
c) Levantamentos de estatsticas que sejam relevantes
para a pesquisa;
d) Levantamentos de pesquisas efetuadas pelos clubes
selecionados que ajudem a verificar as barreiras e
facilitadores para o processo de transformao de
clubes esportivos em clubes empresa.
a) Entrevistas com profissionais da rea esportiva
(jornalistas e cronistas esportivos);
b) Entrevistas com gerentes de futebol, diretores de
futebol, presidentes de clube (considerando os
clubes selecionados).
FONTE: Baseado em MATTAR (1999, p. 82-84).


8.2 A determinao dos casos

De acordo com Molina (1999), dependendo do desenho construdo pelo investigador, o caso
pode ser caracterizado como:
a) Caso nico: quando se torna uma nica unidade de anlise;
b) Caso nico com subunidades, ao serem tomados diversos casos com vrias subunidades
de anlise dentro do caso;
c) Estudo de multicasos, ao serem tomados diversos casos;
d) Estudo de multicasos com subunidades, ao serem tomados casos com vrias
subunidades de anlise.

Yin (1990) apresenta matriz (Quadro 30) na qual rene os quatro tipos bsicos de estudos de
casos definidos por ele:

Quadro 30 - Tipos bsicos de desenho para o estudo de caso
Desenho de caso Desenho de Casos
nico Mltiplos
Holstico (unidade simples de
anlise)
Tipo 1 Tipo 3
Inserido (unidades mltiplas de
anlise)
Tipo 2 Tipo 4
FONTE: YIN (1990, p.17).



170
Pelo quadro acima, verifica-se que a tipologia mais adequada para o estudo de caso que se
prope na pesquisa, seria a do Tipo 3, por apresentar clubes com trajetrias organizacionais
e culturais diferentes, alm de que o estudo se restringe somente ao clube de futebol.

Para a definio da populao suscetvel para participar do estudo foram utilizados os
seguintes critrios:
a) Os clubes escolhidos deveriam fazer parte do Ranking da Confederao Brasileira de
Futebol (CBF), uma populao 355 clubes de futebol profissional;
b) Os clubes deveriam ter passado, estarem passando ou em vias de iniciar o processo de
preparao para a transformao em clube-empresa, seja por intermdio de parceria, co-
gesto ou licenciamento (Quadro 31);
c) A escolha do clube se deu dentre os blocos de anlise definidos, considerando as
experincias vivenciadas e os resultados obtidos pelos departamentos de marketing dos
respectivos clubes (conforme opinio de especialistas da rea);
d) A escolha do esporte (Futebol) deu-se pela sua importncia econmica, pela paixo que
provoca junto ao povo e pela necessidade de cumprimento da Lei 9.981/2000, que torna
facultativa a transformao dos clubes em clube-empresa.

A determinao dos limites do estudo a ser realizado no foi uma tarefa fcil, haja vista a
complexidade e profundidade dos dados e informaes a serem coletadas e analisadas. Para
Gil (1994, p.122), alm de ser difcil traar os limites de qualquer objeto social, difcil
determinar a quantidade de informaes necessrias sobre o objeto delimitado.




171
Quadro 31 - Clubes a serem considerados
CLUBES / ESTADO
Passou a
experincia
Est
vivenciando a
experincia No iniciou
Clube
Selecionado
*Grmio / RS xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx
Flamengo / RJ xxxxxxxxxxxxx
Palmeiras / SP xxxxxxxxxxxxx
Vitria / Bahia xxxxxxxxxxxxx
Bahia / Bahia xxxxxxxxxxxxx
*Atltico Paranaense / PR xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx
Cruzeiro / MG xxxxxxxxxxxxx
So Paulo / SP xxxxxxxxxxxxx
Sport Clube Corinthians
Paulista xxxxxxxxxxxxx
So Caetano xxxxxxxxxxxxx
Sport Clube Internacional xxxxxxxxxxxxx
FONTE: elaborado pelo autor.
NOTA ESPECFICA: * Clubes escolhidos para esta pesquisa.

Com a inteno de minimizar essas dificuldades, Gil (1994) recomendava algumas regras que
deveriam ser seguidas. So elas:
a) Buscar casos tpicos: trata-se de explorar objetos que, em funo da informao prvia,
paream ser a melhor expresso do tipo ideal de categoria;
b) Selecionar casos extremos: a vantagem da utilizao de casos extremos est em que
podem fornecer uma idia dos limites dentro dos quais as variveis podem oscilar;
c) Tomar casos marginais: trata-se de encontrar casos atpicos ou anormais para, por
contraste, conhecer as pautas dos casos normais e as possveis causas de desvio.

A partir de um universo de 355 clubes de futebol profissional (ranquiados pela CBF,
conforme critrios pr-definidos pela prpria confederao Ttulos internacionais, nacionais
e estaduais obtidos em campeonatos e torneios reconhecidos pela FIFA e CBF, etc), optou-se
por selecionarem-se aqueles que passaram, estariam passando ou que estavam prestes a iniciar
a experincia como clube-empresa.

Os clubes pr-selecionados apresentavam no momento da pesquisa certo espao na mdia e no
cenrio futebolstico como exemplos a serem seguidos e observados, enquanto clubes que
procuravam fazer a diferena em seu processo de gesto.



172
A escolha dos clubes (Atltico Paranaense e Grmio Futebol Porto Alegrense) atendeu aos
critrios pr-estabelecidos (experincia e resultados obtidos). Oportunamente ser feita uma
breve descrio dos clubes escolhidos, a fim de justificarem o fato de estarem sendo
considerados para fazerem parte deste estudo, a fonte de consulta so os sites oficiais dos
clubes selecionados.


8.3 Estratgia de coleta de dados

Nesta subseo foram tratados as fontes e os mtodos de pesquisa de coleta de dados e a sua
preparao.

Para Patton (1980) apud Arnal, Del Rincn e Latorre (1994) os estudos de caso incluem
dados procedentes de observao, de entrevistas, de documentos, de terceiras pessoas e todos
eles em seu segmento e em todo tempo, o que faz com que se armazene grande quantidade de
informaes.

A princpio objetivou-se a elaborao do marco terico, pelo levantamento de dados na
bibliografia e nos documentos disponveis. O aprofundamento do tema deu-se por meio de
uma entrevista semi-estruturada com especialistas no assunto marketing esportivo e na
seqncia a anlise dos casos selecionados.

8.3.1 Fontes e coleta de dados
Esta etapa da pesquisa visou explorar e reconhecer situaes e sujeitos que poderiam ser fonte
de dados para os fins e objetivos da investigao (ARNAL; DEL RINCN e LATORRE,
1994).

A utilizao de uma variedade de tcnicas de coleta de informaes deu uma maior
consistncia ao assunto abordado.

As fontes de evidncia foram:
a) Dados secundrios:
bibliografia disponvel (nacional e internacional);


173
recortes de jornais, revistas e outros artigos publicados na mdia.
b) Dados primrios:
entrevistas: em uma primeira etapa foram realizadas entrevistas em profundidade
com indivduos (9) de destaque no cenrio esportivo do futebol. Essas pessoas
foram escolhidas entre gerentes de futebol, diretores de futebol, presidentes de
clube e diretores de marketing. As entrevistas semi-estruturadas seguiram um
roteiro pr-determinado e foram aplicadas pessoalmente pelo pesquisador, a fim
de evitar qualquer problema de comunicao durante a entrevista. As pesquisas
foram realizadas no perodo de novembro a dezembro de 2005. Foram
entrevistados o Sr. Wesley Crdia, ex-presidente da ISL no Brasil, responsvel
pela experincia de gesto profissional no Clube de Regatas Flamengo e no
Grmio Futebol Porto Alegrense; o Sr. Flavio Paiva, diretor de marketing do
Grmio Futebol Porto Alegrense; a Sra. Paloma Triches, representante do Sr.
Mauro, diretor de marketing do Clube Atltico Paranaense, alm de alguns
jornalistas e colunistas

Para Trivios (1990) a idia expressa por um indivduo, quando analisada e interpretada
imediatamente, pode ser o indicativo de novos encontros com a mesma pessoa ou com outros
indivduos para explorar e aprofundar o tema em questo.

A abordagem de pesquisa caracterizou-se por seus propsitos de estudo claros, no havendo
uma estruturao pr-definida das perguntas e das respostas, no caso a tcnica utilizada foi
entrevista em profundidade.

De acordo com Selltiz et al. (1975) para alguns problemas de pesquisa, necessria certa
agilidade tanto das perguntas quanto das respostas dos entrevistados e no so previstas as
perguntas por parte do entrevistador ou as repostas por parte do entrevistado, atingindo seu
objetivo medida que as repostas obtidas so espontneas, especficas e concretas.

A fim de evitar a falta de comparabilidade de uma entrevista com outra, o que tornaria a
anlise mais complicada, foi elaborado um roteiro de entrevistas, seguido em todas elas.

Roesch (1996) e Negrine (1999) destacam que as entrevistas, a observao e o uso de dirios
so as tcnicas mais utilizadas em pesquisas de carter qualitativo como o estudo de caso.


174

Em resumo, esse estudo utilizou como instrumento de coleta dados, nesta fase, as entrevistas
em profundidade com gerentes de futebol, diretores de futebol, presidentes de clube,
jornalistas, cronistas esportivos selecionados para anlise, documentos disponibilizados por
eles e um dirio de pesquisa para relato das observaes do pesquisador sobre os dados
relevantes.

Com o intuito de estabelecer uma ligao entre as representaes tericas estabelecidas, os
objetivos apontados e a prtica, estabeleceram blocos de idias comuns que facilitaram a
interpretao dos dados obtidos.

Para Boyd et al. (1989) esse procedimento consiste em uma das melhores opes de anlise
para estudos de caso, pelo isolamento de trs classes de fatores: as caractersticas comuns aos
grupos pesquisados, as caractersticas comuns a alguns dos envolvidos e as caractersticas
exclusivas de casos especficos.

8.3.2 Preparao e coleta de dados
Como forma de estabelecer determinada lgica para os dados e informaes apresentadas,
com os objetivos e representaes tericas estabelecidas foi formulado um roteiro de
entrevistas (atendendo s especificidades da funo e cargo exercido pelos entrevistados), no
caso um protocolo para o estudo de caso, nfase dada em funo de tratar-se de um projeto de
casos mltiplos.

Para Yin (2001) o protocolo contm o instrumento, os procedimentos e as regras gerais que
devem ser seguidas ao se utilizar o instrumento, tendo como objetivo orientar o pesquisador
na conduo do estudo de caso.

O protocolo deve apresentar as seguintes aes (Vide Anexo D):
1 - Verificar as caractersticas de mercado:
segmentao de mercado;
sistema de distribuio;
oportunidades e ameaas.


175
2 - Verificar as caractersticas e estratgia de produto:
posio ou conceito do produto: diferenciao, desenvolvimento e
posicionamento;
decises de produto: definio de marca;
Pontos fortes e pontos fracos.
3 - Verificar a estratgia de promoo considerando as:
prticas promocionais: eventos, sites e home pages, promoes de vendas,
oramento e mdia;
abordagens de venda.
4 - Verificar a estratgia de determinao de preo;
5 - Verificar os instrumentos e processos de controle e feedback (SIM Sistema de
Informao de Marketing).


8.4 Procedimentos analticos

Roesch (1996) considera que o investigador, ao final da coleta de dados, se depara com uma
imensa quantidade de notas de pesquisa ou depoimentos, que devero ser organizados e
depois interpretados.

Com objetivo de facilitar o andamento do processo de anlise, convm que o pesquisador
defina antecipadamente o seu plano de anlise (GIL, 1994).

Para Yin (2001) necessrio tratar corretamente as evidncias do estudo de caso, produzir
concluses analticas irrefutveis para os casos estudados e eliminar interpretaes
alternativas.

8.4.1 A validao e a confiabilidade
Trivios (1990, p. 138) parte do pressuposto que impossvel conceber a existncia isolada
de um fenmeno social, sem razes histricas, sem significados e sem vinculaes estreitas e
essenciais com a macro-realidade social.



176
A confiabilidade e a validade dos resultados da anlise dos dados, neste estudo, sero dadas
pelo processo de triangulao, que consiste na utilizao, de outras fontes de informao,
visando a comprovar as inferncias extradas de uma fonte de informao. Taylor e Bodgan
(1996), baseando-se nas concluses de Denzin (1978) e Patton (1980), asseguram que a
triangulao pode ser concebida como um modo de se proteger das tendncias do investigador
de confrontar e submeter ao controle recproco, relatos de diferentes informantes.

Para Trivios (1990) e Hammersley e Atkinson (1994): a triangulao se estende a
investigadores, dados, teorias e mtodos. Apoiando-se em outros tipos e fontes de dados, os
observadores podem tambm obter uma compreenso mais profunda e clara do cenrio e das
pessoas estudadas.

preciso, no entanto, ressaltar a existncia de diferentes tipos de triangulao. Para Cauduro
(1999): os diferentes tipos de triangulao seriam:
a) Triangulao por fontes: quando se realiza mediante a comprovao de uma informao
de uma referida fonte. Esse processo de anlise leva comparao de informaes
referentes a um mesmo fenmeno, porm obtidas de diferentes fases do trabalho de
campo, em diferentes pontos dos ciclos temporais existentes naquele lugar ou, como
ocorre na validao solicitada, comparando os relatos de diferentes participantes,
incluindo o investigador;
b) Triangulao interna: inclui a contrastao entre investigadores, observadores e atores
da investigao. Permite detectar as coincidncias e as divergncias das informaes
obtidas;
c) Triangulao metodolgica: aplicam-se diferentes mtodos e/ou instrumentos a um
mesmo tema de estudo, a fim de validar os dados obtidos. Uma variao consiste em
aplicar o mesmo mtodo em diferentes ocasies;
d) Triangulao temporal: examina a estabilidade dos resultados no tempo. Informa quais
elementos novos aparecem atravs do tempo e quais so os constantes;
e) Triangulao espacial: observa as diferenas em funo das culturas, lugares ou
circunstncias. Trata, portanto, de verificar teorias em diferentes populaes;
f) Triangulao terica: completam-se teorias alternativas para interpretar dados
recolhidos ou dirimir dvidas acerca de diversos aspectos que se apresentam de forma
contraditria.



177
No caso do estudo em questo a triangulao deu-se entre as fontes (documentos formais e
informais, entrevistas e observao), pela teoria (reviso terica e do marco metodolgico) e
pela reflexo, pela anlise do autor da pesquisa.


8.5 Fases da pesquisa e cronograma executivo

A fase inicial da pesquisa caracterizou-se pelo levantamento bibliogrfico referente ao tema
em estudo. Neste caso, a verificao dos aspectos que definem o estado de miopia das
estratgias de marketing esportivo dos clubes de futebol no Brasil e que acabam por dificultar
seu processo de gesto. Ao trmino dessa fase foi determinado o problema a ser pesquisado,
bem como os objetivos, as questes, os pressupostos e o mtodo de pesquisa.

Utilizando-se as informaes desse primeiro momento da pesquisa, foi elaborado um
protocolo de coleta de dados, no qual est inserido o instrumento de coleta de dados, que
neste caso refere-se, principalmente, ao roteiro de entrevista (previamente testado e validado).

Para o caso em que no houvesse a possibilidade, por qualquer motivo, do entrevistado de
atender ao entrevistador, seriam utilizados questionrios autopreenchidos, apesar das
limitaes do presente instrumento frente entrevista pessoal.

Aps a etapa da coleta dos dados, pela aplicao das entrevistas e do retorno (para os casos
acima previstos) dos questionrios, deu-se incio elaborao dos relatrios de cada um dos
casos estudados, pela sua descrio e anlise. Os relatrios fazem parte do banco de dados.

A parte final ser a concluso dos casos cruzados, o confronto com a teoria e a redao final
da dissertao (Figura 13).




178
A Figura 13 resume as etapas do processo de pesquisa proposto:












Figura 13 - O processo de pesquisa.




Com base nas fases da pesquisa acima apresentadas, segue o cronograma executivo.
2005 2006
Etapas jan fev mar abr maio jun jul ago set out nov dez jan fev
Pesquisa bibliogrfica X X X X X
Definio do problema e do mtodo de
pesquisa
X X X X X
Elaborao do protocolo e teste do
roteiro
X X X
Qualificao da tese X
Agendamento das entrevistas e coleta
dos dados
X X
Elaborao dos relatrios de cada caso X X
Concluso dos casos cruzados e
confronto com a teoria
X X
Redao final da tese X X
Defesa da tese X


Pesquisa

bibliogrfica
Definio do
problema de
pesquisa

Definio do
mtodo de
pesquisa

Elaborao
do protocolo
de coleta de
dados
Exame de
qualificao


Entrevistas e
coleta dos
dados

Elaborao
dos relatrios
de cada caso

Concluso
dos casos
cruzados e
confronto
comateoria
Redao final
da Tese e
Defesa



179
9 PROCEDIMENTOS DE ANLISES DOS DADOS


Este captulo procurou apresentar respostas ao problema e objetivos que nortearam o
desenvolver desta pesquisa e a atender principalmente ao seguinte questionamento: Quais
seriam os aspectos que definem o estado de miopia das estratgias de marketing esportivo
dos clubes de futebol no Brasil e que acabem por dificultar seu processo de gesto?

A escolha dos clubes: Atltico Paranaense e Grmio Futebol Porto Alegrense se deu conforme
os critrios estabelecidos anteriormente. As anlises foram feitas individualmente no primeiro
momento e posteriormente em conjunto. Para anlise e interpretao dos dados foi utilizado o
mtodo de Triangulao, buscando comprovar as inferncias extradas a partir de uma fonte
de informao, utilizando o recurso de outras fontes de informaes. A seguir uma breve
descrio dos clubes escolhidos, a fim de justificarem o fato de estarem sendo considerados
para fazerem parte deste estudo, a fonte de consulta so os sites oficiais dos clubes
selecionados.

Clube Atltico Paranaense: em maro de 1997, aps a anlise de diversos projetos de
reforma, decidiu-se pela completa demolio do antigo estdio J oaquim Amrico. Nascia
dessa iniciativa o melhor e mais moderno estdio do pas do futebol.

A obra, considerada recorde para o porte do empreendimento, teve a durao de 18 meses
(01/12/97-20/06/99).

A Kyocera Arena o estdio mais moderno da Amrica Latina. Foi concebido dentro do que
h de mais avanado no mundo e est rigorosamente de acordo com todas as normas da FIFA
(a capacidade da Kyocera Arena de 32.500 pessoas, sentadas). A Arena tambm funciona
como um centro integrado de servios, entretenimento e lazer, com estrutura para receber
grandes eventos.

Em maro de 2005, o Atltico consolidou o planejamento apresentado em 1997. Naquela
poca, antes mesmo do incio da construo do estdio, o clube j anunciava que uma
empresa emprestaria seu nome futura Arena.


180

O Atltico Paranaense tornou-se, nesse ano, o primeiro clube do futebol brasileiro a assinar
um contrato de namings rights. A Kyocera, uma corporao presente em todas as regies do
mundo e com mltiplas reas de atuao, adquiriu o direito de rebatizar o estdio modelo do
Brasil. E, assim, a Arena passou a chamar Kyocera Arena.

Para dirigir o clube na temporada 2006, o clube paranaense contratou o tcnico alemo Lottar
Mathaus, ao considerada por muitos como uma grande estratgia de marketing, pois coloca
o clube na vitrine do futebol mundial, entenda-se Europa.

Grmio Futebol Porto Alegrense: o conselho deliberativo do Grmio aprovou, em 17 de
Dezembro de 1999, a assinatura do contrato de parceria do clube com a empresa sua de
marketing International Sports Leisure (ISL). Em 19 de dezembro de 1999, o presidente J os
Alberto Guerreiro se reuniria com o presidente da multinacional Heinz Schutenberger para
ratificar o acordo.

No contrato, com durao de 10 anos, podendo ser prorrogado por mais 5, o Grmio receberia
50 milhes de dlares somente no primeiro ano. Conforme Guerreiro, a quantia seria dividida
em 30 milhes de dlares para contratar reforos e os outros 20 milhes de dlares seriam
utilizados na reforma e modernizao do Estdio Olmpico.

Por exigncia de contrato, a cada trs meses a empresa norte-americana KPMG analisaria as
contas do Tricolor. A parceria entre Grmio e ISL passou por uma readequao aps 1 ano de
contrato, foram coisas pequenas aos olhos dos torcedores, como a colocao de
funcionrios da ISL controlando as bilheterias do Olmpico, mas que eram fundamentais para
a execuo do contrato.

O Sr. Martinho Faria (Vice-diretor de finanas na poca) destacou que a ISL exigia total
respeito s chamadas clusulas de confidencialidade. No respeitadas, poderiam at implicar
punio ao clube. Acrescenta que, durante a redao do contrato, o presidente nacional da
ISL, Wesley Cardia, colocou-se disposio dos conselheiros para dar explicaes sobre cada
clusula. O contrato entre Grmio e ISL, a maior empresa de marketing esportivo do mundo.



181
Na impossibilidade de participao de qualquer um dos clubes selecionados, outros clubes
deveriam ser considerados, obedecendo aos parmetros previamente determinados.

Segundo Yin (2001) a seleo de casos diferentes daqueles inicialmente identificados
possvel desde que sejam observados os documentos comprobatrios da impossibilidade de
participao dos casos pr-determinados, pois a troca de casos faz parte da flexibilidade dos
projetos de estudo de caso.

A primeira etapa de anlise caracterizou-se por organizar, selecionar e codificar as
informaes a partir de leitura do material. Para a pesquisa de campo foram utilizadas
entrevistas semi-estruturadas, aplicadas aos diretores de marketing dos respectivos clubes
(Sr. Flvio Paiva / Grmio Futebol Porto Alegrense; e Sr. Mauro Holzmann / Clube Atltico
Paranaense), e sua respectiva equipe, as entrevistas foram arquivadas conforme srie
cronolgica de realizao. Os documentos oficiais numerados e datados.

Esta etapa foi estruturada da seguinte forma:
1 - Organizao do material;
2 - Codificao: foram identificados e selecionados todos os dados e instrumentos a serem
utilizados;
3 - Leitura e interpretao dos dados;
4 - Material bibliogrfico: coleta, seleo e anlise cuidadosa dos marcos tericos
pertinentes familiarizao do tema estudado;
5 - Desenvolvimento de um guia: aspecto realizado atravs da conversa com pessoas da
rea e leitura cuidadosa de materiais j publicados na rea;
6 - Unidades de anlise: resultado da anlise dos documentos estudados (inclusive do
pesquisador) e das entrevistas aplicadas.

Posteriormente, todos os documentos foram analisados e foi realizada uma reflexo sobre a
linha guia de anlise e a pergunta chave da investigao. Segundo Cauduro (1999, p.348) isso
objetiva enquadrar as declaraes dos autores, os registros dos documentos e os registros do
investigador, aproximando o contedo temtico e tornando possvel a posterior triangulao.



182
Ao final deste captulo foi proposto um modelo estratgico-terico, que visa atender s
caractersticas essenciais da estratgia de marketing esportivo para os clubes-empresa no
Brasil e que facilite seu processo de gesto pelos clubes-empresa.


9.1 Clube Atltico Paranaense

Todas as informaes apresentadas abaixo constam dos livros: Atltico - A Paixo de Um
Povo, de autoria de Heriberto Ivan Machado e Valrio Hoerner J nior (1994) e Atltico - A
Revoluo (aguardando edio).

9.1.1 A fora de uma fuso: antecedentes motivadores - 1924
Em 1914, as duas equipes Leo e Tigre foram fundidadas surgindo o Britnia Sport Club,
nome dado em homenagem Gr-Bretanha, bero do futebol.Os anos de 1918, 1919, 1920,
1921, 1922 e 1923 apresentaram hegemonia incontestvel do Britnia, apesar da fragilidade
social do clube, da pouca tradio e popularidade da equipe.

A fuso entre o Amrica e o Internacional (dois times da capital paranaense), foi sada
encontrada pelas equipes, que possuam o carisma que faltava ao Britnia, para determinar
quem participaria da 1. Diviso e buscaria acabar com a hegemonia do Britnia Sport Club.
Ento, no dia 26 maro de 1924, foi oficialmente empossada a diretoria do novo clube.
Surgindo, assim, o Clube Atltico Paranaense.

9.1.2 O ano da mudana: 1997
Aps o campeonato Brasileiro de 1996, o Comit Gestor do Atltico, liderado por Mrio
Celso Petrglia, decidiu que seria construdo um novo estdio no estilo dos mais modernos da
Europa, entre eles o Amsterd Arena (jax, Holanda) e o Old Trafford (Manchester United).
Para desenvolver o projeto do novo estdio, uma equipe de arquitetos viajou pelos mais
modernos estdios da Holanda, Itlia, Alemanha, Frana, Espanha e Inglaterra. O objetivo era
colocar disposio dos torcedores e atletas do Rubro-Negro todo o conforto e segurana de
um grande centro multieventos.




183
9.1.3 Estdio Joaquim Amrico
O terreno (regio da Baixada da gua Verde) ficava ao lado de um depsito de plvora do
exrcito, inicialmente a rea era alugada com contrato de utilizao at 1929.

Luis Feliciano Guimares - Presidente do Atltico poca - e Hermano Franco Machado,
adquiriram o terreno e o alugaram novamente para o Rubro-Negro. Em 1933, com Cndido
Mder na presidncia, o Atltico tornou-se finalmente dono definitivo da Baixada.
Negociao que contou com a participao do Governo do Estado, estdio que recebu o nome
de J oaquim Amrico (homenagem pstuma ao homem que havia fundado o Internacional e a
prpria Baixada).

A construo da arquibancada coberta e em concreto uma inovao tecnolgica para a
poca comeou em 1937 e, com cobertura, inaugurada oficialmente em 1939. Durante
muitos anos, o estdio recebeu jogos de outros clubes que no tinham estrutura adequada para
mandarem seus jogos.

Em 1967, o estdio passou por reformas. Foram construdos novos degraus nas
arquibancadas, novos vestirios e um novo alambrado. Veio outra reforma em 1980, com um
sistema de iluminao doado por torcedores. Em 1994 o Estdio J oaquim Amrico ganhou
novas arquibancadas, novas cadeiras sociais e maior capacidade de pblico.

Em 1995, o Atltico apresentou um ousado planejamento para os dez anos seguintes. Um dos
maiores desafios era criar uma Arena polivalente, capaz de receber eventos esportivos,
artsticos, culturais e de entretenimento.

No ano de 1996, veio a ltima interveno. De volta primeira diviso do futebol nacional e
sem tempo para construir uma ampliao definitiva, o Clube alugou arquibancadas tubulares
para aumentar ainda mais a capacidade.

9.1.4 A nova arena
O projeto, que no se limitava apenas ao gramado, arquibancadas e vestirios, deveriam se
adequar funcionalidade econmica da Arena. As pesquisas no exterior auxiliaram no


184
desenvolvimento do projeto de marketing do novo estdio que, na poca, j previa a
implantao do Naming Rgihts e de um centro comercial.

Os espaos de circulao, a estrutura para pessoas portadoras de deficincia, as sadas de
emergncia, os acessos ao estdio, tudo foi modelado de acordo com os critrios de segurana
estabelecidos pela FIFA e aps 18 meses de construo, o Clube Atltico Paranaense
inaugurava a maior Arena multieventos da Amrica Latina que, aps a sua total execuo,
ter a capacidade de receber 40 mil torcedores. Ao estrutura administrativa do clube
paranaense assim apresentado:
a) Diretoria:
- Presidente: Mrio Celso Petralia;
- Primeiro Vice-presidente: Antonio Carlos de Pauli Bettega;
- Segundo Vice-presidente: Diogo Fadel Braz;
- Primeiro Secretrio: Tobias de Macedo;
- Segunda Secretria: Yara Cristina Eisenbach.
b) Conselho do clube:
- Presidente: J oo Augusto Fleury da Rocha;
- Conselheiro: Mrio Celso Petraglia; Luiz Alberto Kster; J oo Luiz Amato
Montingelli; Pedro J os Steiner Neto ; Paulo Roberto Brofmann; Glucio J os
Geara; Nelson Luiz Silva Fanaya Filho; Marcos Augusto Malucelli.
c) Diretoria Executiva do Clube:
- Diretor Superintendente: J oo Augusto Fleury da Rocha;
- Diretora Financeira: Alberto Maculan Vicentini;
- Diretor Desportivo: Marcos Moura Teixeira

Alm das divises de apoio, mdica, tcnica, jurdica, de informao, imprensa, alm dos
depatamentos de formao de atletas e de registro.


9.2 Grmio Futebol Porto Alegrense

A presente narrativa (histrico) encontra-se devidamente registrada nos arquivos do clube e
disponibilizada para todos os amantes desse esporte, anexo ao estdio Olmpico Monumental.


185

A trajetria do Grmio Football Porto Alegrense comeou no incio do sculo XX com o
paulista Cndido Dias da Silva que, ao ceder sua bola de futebol (a bola oficial havia
murchado) equipe de futebol do Sport Clube Rio Grande, time montado com jogadores
ingleses e alemes recebeu em troca, ao final da partida, as primeiras lies sobre futebol e,
principalmente, as instrues sobre como agir para fundar um clube.

Foi assim que, a 15 de setembro de 1903, trinta e dois rapazes se reuniram no Salo Grau,
restaurante de um hotel na Rua 15 de Novembro (atual Rua J os Montaury) e deram incio
histria do clube. Carlos Luiz Bhrer foi eleito seu primeiro Presidente.

Nos primeiros anos o clube procurou alicerar suas bases, primeiramente pela aquisio da
Baixada dos Moinhos de Vento (1904), um local prprio para jogos e treinos.

Em 1910, o Grmio ajudou a idealizar e criar a 1 Liga de Clubes de Porto Alegre, para a
realizao dos campeonatos metropolitanos. Foi nesta dcada que o clube comeou a jogar
contra equipes de outros estados e pases e deu incio a criao da F.R.G.D. (hoje F.G.F.), em
1918, que viria a instaurar o 1 campeonato estadual em 1919.

Contudo, foi em 1949, em meio ao processo de internacionalizao do futebol do ps-guerra,
que o Grmio entrou para a histria do futebol internacional, em funo de sua bem sucedida
excurso junto a campos estrangeiros (Amrica do Sul e Central).

Esses acontecimentos aceleraram as mudanas internas no clube, que necessitava de um
estdio maior para acomodar seus torcedores e para recepcionar grandes times do pas e do
exterior. Em 1954, foi inaugurado o estdio Olmpico, iniciando um perodo ureo de
conquista de 12 campeonatos em 13 disputados: o pentacampeonato estadual de 1956 a 1960
e o heptacampeonato gacho de 1962 a 1968. Nos anos 1970, o Grmio virou uma grande
Sociedade.

No futebol amador, o clube tambm apresenta vrias conquistas, entre elas o primeiro
Campeonato Brasileiro Infantil (1974), campeo do Internacional Youth Soccer, em Shizuoca
no J apo (1996), campeo da Copa Brasil Sub-17 (2004), em Maca-RJ , alm de outras
conquistas importantes (Tabela 3).


186
Tabela 3 - Principais competies e ttulos
Competies Ttulos Ano
Mundial Interclubes (Copa Toyota) Campeo do mundo
Vice-campeo
1983
1995
Copa Libertadores da Amrica Campeo
Vice-campeo
1983, 1995
1984
Recopa Sul-Americana Campeo 1996
Campeonato Brasileiro Campeo
Vice-campeo
1981, 1996
1982
Copa do Brasil Tetra-campeo
Vice-campeo
1989, 1994, 1997 e 2001
1991, 1993 e 1995
Campeonato Gacho Campeo (34 vezes) 1921, 1922, 1926, 1931,
1932, 1946, 1949, 1956,
1957, 1958, 1959, 1960,
1962, 1963, 1964, 1965,
1966, 1967, 1968, 1977,
1979, 1980, 1985, 1986,
1987, 1988, 1989, 1990,
1993, 1995, 1996, 1999,
2001 e 2006.
FONTE: GRMIO (2006).

Todavia, o futebol no a nica atividade esportiva do clube. Apesar de o futebol figurar
como a principal prtica desportiva, o Grmio tambm se destacou em esportes ditos
amadores, como: tnis, basquete, vlei, ciclismo, futebol de salo, remo, jud, atletismo e,
ainda: esportes como o tiro, tnis de mesa, bolo, automobilismo, xadrez, pugilismo, pesca,
bridge, plo, futebol feminino, entre outros.

A estrutura administrativa do Grmio Futebol Porto Alegrense assim representada:
a) Diretoria:
- Presidente (licenciado): Paulo Odone
- Presidente Interino: Tlio Macedo
b) Conselho Deliberativo
- Presidente do Conselho Deliberativo: Mauro Knijnik
- Vice-presidente do Conselho Deliberativo: Adalberto Preis
c) Conselho Consultivo: 15 membros
d) Conselho Fiscal: 06 membros
e) Conselheiros Titulares: 299 membros
f) Conselheiros Suplentes: 42 membros


187
g) Comisses:
- Futebol: Alceu Csar Pacheco, Andr Luiz Azambuja Krieger, Antnio Vicente da
Fontoura Martins, Milton Martins Kuelle e Saul Berdichevski;
- Financeiro: Carlos Biedermann, Fernando Antnio Kroeff, Francisco J os Moesch,
J lio Ricardo Andrighetto Mottin e Marcos Bier Herrmann;
- tica: Fernando Flores Cabral J nior, Geraldo Nogueira da Gama, J os de J esus
Peixoto Camargo, Omar Gustavo Panitz Selaimen e Pedro Luiz Fagundes Ruas;
- Patrimnio: Carlos Casses Presser, Felipe Herrmann, J oo Antnio Longoni Klee,
Newton do Canto Olmedo, Ricardo Scavuzzo Machado e Sergei Igncio Assis da
Costa;
- Legais e Estatutrios: Fernando Antnio Zanella, Genaro Borges, Luiz Paulo Rosek
Germano, Marcos Bier Herrmann e Ricardo Seibel de Freitas Lima;
- Planejamento Estratgico: Alexandre Amaral Aguiar, Evandro Krebs Gonalves,
Irany de Oliveira Sant'anna J nior, Otomar Oleques Vivian, Paulo Roberto Deitos e
Rodrigo Andrade Karan;
- Departamento Consular: Espalhado pelo Brasil e no exterior

Com relao percepo da administrao do futebol brasileiro pelos clubes e mdia
especializada no exterior, Oliver Seitz (primeiro professor brasileiro a lecionar no curso
Football Industry, da Universidade de Liverpool), comenta:

A administrao do futebol brasileiro quase inteiramente ofuscada pelo desempenho da seleo
brasileira e pelo destaque dos jogadores em campeonatos ao redor do mundo. Poucos se importam
com aquilo que acontece dentro do Brasil. O foco no desempenho dos brasileiros
internacionalmente e, por conta disso, os profissionais acabam sabendo apenas de fatos mais
notrios, como as CPIs e os problemas com a arbitragem do Campeonato Brasileiro de 2005. O
Brasil visto como uma grande fonte de jogadores, mas tambm um lugar onde o futebol
profissional est num estado um tanto quanto catico. O que, na verdade, no est muito longe da
realidade (LANCENET, 2006).

Em ambos os casos descritos, tanto o Clube Atltico Paranaense como o Grmio Futebol
Porto Alegrense apresentaram estruturas semelhantes, compostas e representadas pela
Diretoria Executiva (presidente do clube e membros executivos), conselheiros (composto pelo
presidente e ex-presidentes) e comisses (composta pelos responsveis pelos departamentos
de finanas, marketing, etc.).



188
Observou-se a ocorrncia da troca dos gestores, conforme ocorre a mudana na direo do
clube, fato que pode ser constatado quando da verificao junto aos registros dos clubes, nos
diversos perodos em que houve eleio para presidente do clube. H tambm em ambos os
clubes a utilizao de gestores profissionais (ex.: departamento de marketing), em substituio
ao amadorismo presente em antigas gestes, no entanto a deciso ainda cabe aos conselheiros
(Estatuto do Torcedor - Anexo C), alm do que, o profissional contratado possui outras
atividades que dividem sua ateno com o dia a dia do clube.

Para Aidar, Oliveira e Leoncini (2002), no basta a simples substituio dos gestores
(amadores) do clube que dividem sua ateno entre as funes de administrao do clube e o
exerccio de suas profisses, por gestores profissionais que se dedicariam integralmente ao
clube.


9.3 O departamento de marketing

O departamento de marketing do clube gacho composto por cinco profissionais: o
vice-presidente de marketing (Reinaldo Lopes, no possui dedicao integral), o diretor de
marketing (Flvio Paiva), os executivos de marketing (Rafael Moreira e Rafael Correia) e a
relaes pblicas.

Assim como no caso do Grmio, o crescimento do Atltico Paranaense fruto de um intenso
planejamento em todas as aes implementadas pelo clube dentro e fora dos gramados. O
Departamento de Marketing responsvel pela elaborao e desenvolvimento de muitas
dessas aes, sempre buscando consolidar e projetar ainda mais o nome Atltico e formado
por um diretor de marketing (Sr. Mauro Holzmann, por ocasio da entrevista representado
pela Srta. Paloma Triches), executivos de marketing e a relaes pblicas do clube.

Segundo Carraveta (2006), existem modelos distintos na configurao organizacional dos
clubes de futebol. Suas estruturas internas (poltica) podem direcion-los para
comportamentos administrativos, ortodoxos ou heterodoxos, integrados ou desintegrados,
organizados ou desorganizados, flexveis ou rgidos, centralizados ou descentralizados, ticos


189
ou imorais, abertos ou fechados, cristalinos ou obscuros, hostis ou amigveis, inovadores ou
conservadores.

Todos os profissionais envolvidos na implementao, execuo e controle das aes do depto.
de marketing dos clubes so profissionais da rea, contratados por perodo integral para o
exerccio das funes de marketing. Tal postura contribui para demonstrar o alto grau de
preocupao do clube em profissionalizar sua gesto, procurando adotar uma postura slida
independente da situao poltica do clube.

Para Aidar; Oliveira e Leoncini (2002) no Brasil, h menos de uma dezena de clubes com
departamentos de futebol profissionalizados, faltando-lhes experincia que permita construir
teses sobre lucros e conquistas no campo do esporte, enquanto bussiness.

Segundo Fernandes (2000) os profissionais do departamento eram escolhidos a cada nova
gesto poltica, prejudicado a continuidade do planejamento estratgico de marketing de
longo prazo. O clube busca obter uma gesto profissional independente do momento poltico,
conforme Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006):

Uma das grandes dificuldades dos clubes de futebol a mudana de gesto em mdia, a cada dois
anos. No decorrer desse mandato, na verdade, apenas no segundo ano que tu ests comeando a
fazer as coisas acontecerem, ento complicado. Claro, se continuar o mesmo Presidente ou se a
situao permanece, a tendncia de que a administrao do clube rume para uma administrao
profissional, independente de gesto.

Para Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006) Mesmo quando ocorre a
necessidade de modificao de algumas peas, h a preocupao de que a pea de reposio
no represente decrscimo na qualidade do grupo. Porm estas mudanas devero ser menores
com o passar do tempo e da profissionalizao do clube.

De acordo Aidar; Oliveira e Leoncini (2002) dentro do capitalismo o objetivo da empresa
maximizar os lucros, o objetivo de um clube de futebol que opte pela profissionalizao de
sua gesto perpassa necessariamente pela compatibilizao de duas metas: performance
tcnica (em campo) e caixa equilibrado.

Para Edward Freedman, os clubes brasileiros precisam de profissionais especializados, que
entendam o mercado e saibam otimizar as oportunidades comerciais, pois embora a funo


190
principal de um clube seja a prtica do esporte, preciso gerar receitas com o sucesso do time.
Mas, para isso, preciso que as reas administrativas sejam consideradas partes da estrutura
esportiva. No Brasil, poucos so os clubes que do ateno para a administrao profissional e
a ocupao do cargo, geralmente, de natureza poltica ou influenciada pela amizade junto
diretoria ( ESPORTE BIZZ, 2003).


9.4 Planejamento e objetivos de marketing

Assim como ocorre na maioria das empresas, no Grmio e no Atltico h um planejamento
estratgico organizacional anual que abrange um plano especfico para cada rea (Marketing,
Finanas, Futebol, Patrimnio). So determinados os objetivos estratgicos, objetivos tticos,
as metas e elaborado os planos de ao para guiar as atividades no clube.

O Planejamento Estratgico vigente no clube do Grmio compreende o perodo 2003-2008
(No entanto, poderia ser mensais, semestrais, anuais e at mesmo bi-anual, dependendo do
objetivo).

O compromisso expresso na Misso do Grmio, tanto quanto em sua Viso, o caracteriza
como uma organizao dinmica, inovadora e gil, em condies de dar as melhores respostas
s necessidades e expectativas dos clientes (torcida, associados e simpatizantes).

O planejamento estratgico participativo, envolvendo todo o Clube (Dirigentes,
Conselheiros, Ex-Presidentes e Funcionrios). Mediante parceria com o Servio Nacional de
Aprendizagem Comercial, Departamento Regional do Rio Grande do Sul, o planejamento
estratgico foi iniciado com a definio de seus elementos permanentes: Negcio, Misso,
Valores e Viso. Sendo, depois de realizados os diagnsticos dos cenrios interno e externo
(buscando identificar as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas), resultando na avaliao
estratgica (Figura 14).

Para que a formulao dos Objetivos Estratgicos fosse baseada em fatos concretos, houve
consulta junto aos diversos dirigentes do Clube, solicitando-lhes que expusessem a realidade
de suas reas, dissertando sobre as aes que j estavam em andamento.


191


Figura 14 - Modelo do planejamento estratgico do grmio futebol porto alegrense.
FONTE:GREMIO (2005).

Definidos os objetivos e as respectivas estratgias, o processo concentrou-se na apurao dos
Indicadores de Desempenho. Na seqncia, foram definidas as metas e as formas de
Monitoramento das Aes a serem desenvolvidas pelas diretorias, mediante a elaborao e a
execuo dos planos tticos e operacionais, de curto e mdio prazo:
a) Nosso negcio: entretenimento scio-esportivo focado no futebol;
b) Nossa misso: satisfazer o universo de torcedores e o pblico aficionado com vitrias e
conquistas de ttulos;
c) Viso de futuro: at 2008, pela excelncia de sua gesto, o Grmio ser reconhecido
como uma liderana permanente no cenrio mundial do futebol;
d) Valores: bom senso e atitude, valorizao da histria, atualizao e inovao; esprito
vencedor, tica e responsabilidade, honestidade de propsito, humanismo e
responsabilidade social, competncia gerencial e valorizao dos funcionrios, ateno
e respeito ao torcedor, unidade e comprometimento, doao, amor e paixo pelo clube e
transparncia.

Para alcanar seus objetivos, segundo Paloma Triches (entrevistada em 31 de J aneiro de
2006):

O Atltico mantm uma equipe de profissionais qualificados; estabelece parcerias estratgicas para
o negcio; investe na melhoria constante de sua infra-estrutura; desenvolve pesquisas e anlises
minuciosas para fundamentar projetos que atendam as necessidades do clube e do mercado; e
utiliza o capital intelectual de seus profissionais para a constante divulgao do clube em palestras,
seminrios e congressos realizados em todos os cantos do mundo.


192

Todas as atividades de marketing devem comear com claro entendimento da misso e da
situao atual da empresa. Assim orientado, o profissional de marketing esportivo pode tomar
decises fundamentais e elaborar estratgias. A misso deve ser acompanhada pelos objetivos
da empresa. Os objetivos delimitam orientao especfica e concreta, enquanto que a
declarao da misso muitas vezes revela-se ampla e ambgua. Os objetivos devem declarar
as direes exatas que a administrao deseja para a empresa (PITTS; STOTLAR, 2002,
p. 91).


Figura 15 - Anlise do ambiente.
FONTE: www.gremio.net. Acessado em 15 de junho de 2005.

a) Nosso cenrio (busca-se a verificao das) (Figura 15):
Foras: caractersticas internas que facilitam o exerccio da Misso;
Fraquezas: deficincias internas capazes de prejudicar o exerccio da Misso;
Oportunidades: tendncias de situaes ou acontecimentos externos, que podem
contribuir para o alcance da Misso;
Ameaas: tendncias de situaes ou acontecimentos externos, que podem
prejudicar ou interferir no alcance da Misso e Objetivos.
b) Avaliao estratgica (confronto e anlise das) (Figura 16):







193
OPORTUNIDADES AMEAAS
FORAS
Potencialidades de
Ao Ofensiva
Capacidade
Defensiva
FRAQUEZAS Debilidades Vulnerabilidades
Figura 16 - Anlise SWOT.
FONTE: GREMIO (2006).

A anlise situacional pode ser dividida em seis reas (Pitts; Stotlar, 2002):
a) O ambiente cooperativo: consistem em todos os indivduos e empresas diretamente
envolvidos no empreendimento esportivo, em particular aqueles que investiram nele:
executivos, funcionrios, fornecedores, revendedores, etc.;
b) O ambiente competitivo: envolve uma anlise das outras empresas que se encontram no
mesmo negcio. Essa anlise envolve o estudo de tendncias e aes da empresa, a
capacidade financeira da concorrncia, tticas de marketing, etc. Em resumo, preciso
conhecer a concorrncia to bem quanto a prpria empresa;
c) O ambiente econmico: anlise da situao econmica atual e determinao do seu
impacto sobre a empresa;
d) O ambiente social: o profissional de marketing esportivo deve compreender as
estruturas sociais e culturais que a empresa integra, bem como aquelas existentes dentro
da prpria empresa e analisar os efeitos sobre a empresa e os efeitos da empresa sobre a
sociedade;
e) O ambiente poltico: consiste em indivduos e organizaes empenhados em estabelecer
tolerncia ou no-tolerncia dentro da esfera pblica para prticas empresariais
especficas;
f) O ambiente legal: importante que o profissional estude as leis, como elas se aplicam a
produtos especficos ou segmentos da indstria do esporte e como a legislao pode ser
usada par revelar oportunidades e ameaas ao negcio esportivo.

Por meio da anlise desses ambientes ser possvel identificao das oportunidades e
ameaas que afetam a empresa. O profissional de marketing esportivo precisa estudar e
compreender os muitos ambientes que empresa integra e como cada um deles o afeta. Tal
conhecimento o orientar na tomada de decises e estratgias de marketing.


194

Observa-se a preocupao do clube para com a sociedade (em especial com o torcedor) em
fornecer uma resposta s exigncias legais (Lei Pel e Estatuto do Torcedor), vigentes. Sua
postura pr-ativa se reflete nos bons resultados extracampo, como a renegociao de
dvidas, contratao de bons jogadores, quitao de antigas dvidas (trabalhistas,
fornecedores, etc.), folha salarial compatvel com a receita do clube, criao de um teto
salarial, etc.

No caso do Clube Atltico Paranaense (CAP) percebe-se a preocupao em profissionalizar
sua gesto, pela adoo de prticas j consagradas nos clubes europeus, como exemplo pode-
se citar a adoo do naming rights, estratgia inovadora para os padres brasileiros.

Seus gestores procuram fortalecer a marca do clube por meio de estratgias de comunicao e
promoo que objetivam a penetrao (Brasil) e expanso (internacionalizao da marca) de
mercado. Em1995, o CAP iniciou sua reformulao administrativa, com a realizao de um
planejamento de longo prazo e, dentre os pilares estratgicos desse plano, previa-se a
necessidade de um posicionamento internacional slido para o clube.

A partir de 2003, com a criao da Diretoria de Relaes Internacionais o CAP d o passo
fundamental para a consolidao internacional de sua imagem, desde ento, os principais
objetivos para atuao da diretoria foram:
a) Posicionar a marca CAP em novos mercados, apresentando sua estrutura e
planejamento;
b) Promover intercmbio tcnico com clubes, comisses tcnicas e atletas estrangeiros;
c) Tornar o CAP referncia na formao e exportao de jogadores;
d) Aproveitar oportunidades comerciais, tcnicas e administrativas no mercado
internacional de forma a gerar, continuadamente, mais valias para o CAP.

Segundo Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006), para atingir tais objetivos e
tornar o Clube Atltico Paranaense o clube brasileiro com maior reconhecimento no exterior,
diversos servios so executados pela Diretoria Internacional, como:
a) Recepo personalizada a delegaes, equipes, representantes de equipes, empresrios e
visitantes estrangeiros;
b) Assessoria na negociao de jogadores para o exterior;


195
c) Assessoria profissional e pessoal a todos os atletas estrangeiros que atuam no CAP.
d) Internacionalizao do projeto das Escolas de Futebol do CAP;
e) Coordenao de estgios internacionais, tanto na rea tcnica como administrativa;
f) Coordenao de todas as aes implementadas para a contratao do Sr. Lothar
Matthaus, ex-tcnico da seleo nacional da Hungria: negociao de sua contratao,
recepo e auxlio em sua adaptao, etc.

O clube paranaense, assim como o clube gacho, demonstra preocupao com o atendimento
das prerrogativas legais (Lei Pel e Estatuto do Torcedor), a reformulao administrativa
proposta imps ao Atltico, normas rgidas (ver estatuto do clube) para o cumprimento das
imposies legais internas e externas. Tais aes tm como objetivo a modernizao e
profissionalizao das aes do clube junto ao mercado (torcedor, fornecedor e parceiros)
nacional e internacional.

Percebe-se, no entanto, uma preocupao demasiada no aspecto de internacionalizao da
marca e pouca ateno no que se refere considerao dos aspectos internos e externos que
influenciam no sucesso de qualquer objetivo, por exemplo, destaca-se a tentativa frustrada de
internacionalizar o clube pela contratao do tcnico alemo (Lothar Mathus), que no se
adaptou, apesar de toda a estrutura montada para facilitar sua adaptao ao clube e ao Brasil, e
teve seu retorno ao futebol europeu antecipado.

Segundo Paloma Triches (Entrevistada em 31 de janeiro de 2006) o marketing rubro-negro
tem como principais objetivos: a valorizao da marca do clube; o crescimento da torcida; a
transformao do torcedor em consumidor e a captao de patrocinadores que venham
agregar valor marca CAP.

Busca-se o gerenciamento da imagem (marca) do Grmio e do Atltico e a explorao desta
como um negcio gerador de receitas. O Planejamento Estratgico dos clubes contempla
aes interdependentes s reas de marketing e relacionamento, buscando atingir de forma
organizada aos associados, consulados e os torcedores, seja por intermdio de promoes nas
bilheterias; seja por campanhas na busca por novos scios, ou quaisquer outras iniciativas de
marketing que busquem a valorizao desse pblico (fidelizao).



196
No entanto para que haja sucesso em seus objetivos so necessrios a profissionalizao na
gesto, execuo e controle das aes institucionais e, no caso do estudo, do departamento de
marketing. A existncia de um modelo profissional, certamente aumentaria a confiana e a
credibilidade do clube junto aos investidores.

Destaque deve ser feito s ponderaes feita pelo responsvel e representante dos clubes
quando argidos sobre a importncia do depto de marketing e suas estratgias de ao.

De acordo com Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006) "O Grmio busca a
valorizao dos scios, porm no apresenta propostas planejadas (previamente), que
permitam aes controladas, tpicas do planejamento estratgico de marketing".

Conforme Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006) O Atltico est criando
seu depto de marketing neste ano de 2006.

Apesar da relao entre o objetivo de marketing com a misso do clube e do equilbrio entre
seus diversos setores, o que se observa so aes reativas, que comprometem a harmonia
entre planejar, dirigir, controlar e agir.

Verifica-se a falta de um plano de marketing, previamente estabelecido, que seja adequado
realidade do clube, considerando sua estrutura administrativa, sade financeira e
posicionamento no mercado, meno feita para o caso do Grmio Futebol Porto Alegrense.

No caso do clube paranaense, percebe-se a preocupao em adotar medidas e estratgias j
consagradas, mas que contemplam sua realidade (social, cultural, poltica e econmica)
regional. As aes de marketing propostas pelo clube foram inovadoras e provocaram reaes
positivas no comportamento do seu torcedor.

Entretanto, com o fracasso da principal ao de marketing proposta para o ano de 2006, a
contratao do tcnico Lothar Mathas (Paloma Triches, entrevistada em 31 de janeiro de
2006), percebe-se a necessidade da adequao de seus planos ou modelos pr-concebidos,
com a finalidade de atender diversidade dos fatores ambientais e internos a que o clube
paranaense est sujeito, considerando principalmente as diferenas comportamentais
(comportamento de compra) e as principais variveis de segmentao dos consumidores.


197

Para Kotler e Keller (2006 p. 58), um plano de marketing um documento escrito que resume
o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja
alcanar seus objetivos, contm diretrizes tticas para os programas de marketing e para a
alocao de fundos ao longo do perodo do planejamento.

Para Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006), a busca pela adoo e
conseqente adaptao de modelos europeus ao futebol brasileiro, estaria aleijando, o
marketing esportivo no pas, em funo da advertida incompatibilidade do modelo estrangeiro
frente s variveis sociais, culturais, legais e polticas que caracterizam o cenrio nacional.

Segundo CARDIA (2004) h a necessidade de estudos e modelos que contribuam para o
atendimento destas diferenas. Para ele partir do momento em que os clubes souberem
administrar seus conflitos e conviver com mercado (concorrente, consumidor), estar se
dando um passo considervel para a profissionalizao da gesto esportiva no pas (esporte e
indstria).

Para Afif (2006), o departamento de marketing de um clube-modelo de futebol deve possuir
trs grandes objetivos:
1 - Gerar fontes de receita;
2 - Cuidar da imagem institucional do clube como um todo;
3 - Atender s necessidades extracampo dos torcedores (consumidores).

De acordo com o autor acima, para alcanar esses objetivos, o planejamento de marketing
conta com algumas ferramentas fundamentais para o sucesso desse setor junto ao clube, tais
como: Pesquisa, Propaganda, Marketing de Relacionamento, Marketing de Incentivo,
Licenciamento, Merchandising, Promoo de Vendas, Explorao Comercial do Estdio,
Comunicao Digital, Atendimento.

Para Stotlar e Pitts (2002 p. 90), o marketing esportivo o processo de elaborar e implementar
atividades de produo, formao de preo, promoo e distribuio de um produto esportivo
para satisfazer s necessidades ou desejos de consumidores e realizar os objetivos da empresa.



198
No marketing do futuro os executivos do departamento precisam construir suas estratgias,
a partir do torcedor com potencial de consumo e adaptar-se s freqentes mudanas que
ocorrem no segmento, o que determina a importncia de se estudar constantemente o mercado
esportivo (com nfase no futebol) e de entretenimento como um todo (AFIF, 2006).

Para Edward Freedman, os clubes brasileiros precisam de profissionais especializados, que
entendam o mercado e saibam otimizar as oportunidades comerciais. Mas, para isso, preciso
que as reas administrativas sejam consideradas partes da estrutura esportiva.

9.4.1 Controle e avaliao das aes de marketing
Tanto no caso do Grmio Futebol Porto Alegrense como o do Clube Atltico Paranaense
observou-se que os indicadores mais utilizados compreendem a freqncia de pblico nos
jogos, de renda por setor, nmero de scios, faturamento dos bares e estabelecimentos nas
dependncias do Olmpico (Memorial Hermnio Bittencourt e Grmio Mania) e Kyocera
Arena (Atltico). No sendo feita qualquer meno a perodos de grande procura (momentos
em que o clube apresenta bom rendimento na competio; promoes especiais; feriados; etc.)
ou de baixa procura (baixo rendimento na competio, intempries naturais, excesso de jogos,
etc.), limitando-se apenas a apresentar o border da respectiva partida, ou faturamento da
loja, etc.

Segundo Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006), no h qualquer processo
sistematizado de controle, que permita uma melhor verificao dos dados, informaes ou
mesmo a verificao do atendimento das metas previamente estabelecidas no planejamento
estratgico do clube.

necessria a utilizao de ferramental adequado para a correta mensurao e controle dos
resultados, com base em ndices e medidas de desempenhos precisos.

Para Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006) os controles limitam-se ao banco
de dados da loja Grmio-mania, de esparsas pesquisas conduzidas pelo setor de relaes
pblicas do clube (ouvidoria), a contagem do nmero de acessos e venda de mercadoria pelo
website, alm da aproximao com os franqueados da loja Grmio Mania.



199
O Clube Atltico Paranaense adquiriu (J unho de 2006) o software de gesto empresarial IFS
Applications para administrar a rea financeira, contbil, marketing, compras, estoque,
recursos humanos e patrimnio, alm dos demais setores por extenso, o que possibilitar um
melhor controle administrativo e por conseqncia das aes de marketing do clube. O novo
modelo de gesto inclui alm do Enterprise Resource Planning - ERP, outras ferramentas
especficas para a gesto do relacionamento com clientes (CRM), portais corporativos na
internet, etc.

No entanto, antes dessa aquisio, o clube paranaense apresentava os mesmos indicadores de
controle descritos no clube gacho, ou seja, freqncia de pblico aos jogos, renda por setor,
nmero de scios, faturamento dos bares e estabelecimentos comerciais mantidos nas
dependncias do estdio, etc.

Para Mullin, Hardy e Suton (2004), um sistema efetivo de controle do marketing deve ser
parte de um sistema de planejamento constante, que tem pelo menos quatro componentes:
a) Objetivos e declaraes de misso estabelecida, considerando a posio do mercado
atual em relao posio desejada;
b) Estrutura organizacional que disciplina os recursos para satisfazer os objetivos;
c) Padres e critrios de desempenho dos empregados que logicamente vinculam tal
desempenho aos objetivos;
d) Mtodos para ajustar a estratgia, a estrutura e o pessoal frente ao desempenho.

Apesar de algumas informaes (ex: audincia da TV canal aberto e fechado) serem
amplamente utilizadas para a obteno de bons contratos de patrocnios, no Brasil, a
mensurao do retorno de patrocnio deve ser uma das prticas aprimoradas futuramente nos
clubes brasileiros (CARDIA, 2004).

Para Amir Somoggi (2006), Consultor e Professor de Gesto de Entidades Esportivas e
Estratgias de Marketing Esportivo, nada se alterar se as estratgias, lanamento de
produtos e servios e a comunicao, atualmente quase inexistente com o torcedor, no forem
fundamentados em pesquisas realizadas periodicamente com grupos representativos de
torcedores de uma amostra minuciosamente escolhida.



200
Em resumo, o controle de marketing deve estar incorporado a um plano estratgico geral. Para
o caso do Grmio, a presena de um Sistema Informativo de Marketing poderia favorecer
uma segmentao maior e, conseqentemente, o estabelecimento de objetivos e controles
mais especficos. Conhecendo melhor seu pblico, ficaria mais fcil a explorao dos
mercados.

Para o caso do Atltico Paranaense, o novo sistema de gesto deve ser capaz de gerar
informaes e dados que at agora o clube paranaense subvalorizou, em detrimento da
utilizao de modelos de gesto e planos de marketing estrangeiros consagrados, porm com
o ciclo de vida curto se no forem considerados os fatores ambientais a que o clube est
sujeito.

Em ambos os casos, no foram constatados quaisquer verificaes ou controles dos planos de
marketing propostos pelos clubes. Suas aes se limitavam aos controles usuais (bilheteria,
venda nas lojas do clube, etc.) que pouco contribuem na elaborao de novas estratgias de
marketing de mdio ou longo prazo.

O profissional de marketing deve utilizar toda a informao disponvel para certificar-se de
que um plano realista. As preferncias mudam, os concorrentes mudam, a tecnologia muda
(MULLIN; HARDY e SUTON, 2004).


9.5 Caractersticas de mercado

Para SOMOGGI (2006), o torcedor no futebol fiel por excelncia em virtude do amor que
sente pelo clube. Enquanto que em todos os outros mercados as empresas buscam maneiras de
fidelizarem seu consumidor, no futebol os clubes tm uma legio de consumidores vidos por
produtos de seu time. A marca do clube seu ativo mais valioso, por tanto, a misso do clube
deve ser dirigida para a satisfao de seu torcedor, tanto na performance esportiva quanto na
qualidade da relao clube-torcedor priorizando prticas que venham ao encontro da
expectativa do trocedor.



201
Tanto o Grmio como o Atltico competem em vrios mercados relacionados direta e
indiretamente com o esporte, tendo como foco principal o futebol, atividade pela qual se
tornaram reconhecidos.

No mercado do entretenimento, as atividades de lazer como teatro, shows, cinema e jogos
eletrnicos concorrem com os jogos do Grmio e do Atltico pela preferncia do consumidor.
Alm do que, atravs da disponibilidade de infra-estrutura para lazer e escolas de esportes
para seus associados e atletas, as sociedades recreativas e esportivas tambm disputam com os
clubes nesse mesmo mercado.

Alm do confronto dentro dos limites do campo, o Grmio e o Atltico concorrem com os
demais clubes no mercado do futebol, seja pela aquisio de profissionais e atletas para
qualificar suas equipes seja pela preferncia clubstica do povo.

Para que o futebol brasileiro avance e continue ocupando um lugar de vanguarda, em termos
de resultados, expresso cultural e, particularmente, como forma de entretenimento e
espetculo, so necessrias mudanas significativas na forma pela qual ele ainda praticado, e
administrado.

A simples soma dos saberes especializados j no nos conduzem mais, com facilidade, aos
resultados almejados. No queremos negar a especializao, mas preciso muito mais do que
isso. Precisa-se urgentemente de interao, integrao, sinergia.

De acordo com a pesquisa sobre o ranking das maiores torcidas do Brasil divulgado pelo
LANCE / IBOPE (2004), o Grmio era a 7 maior torcida do pas com 3,5% da preferncia
nacional e o Atltico era o 18 com 0,5% na preferncia dos torcedores.

Segundo essa mesma pesquisa as torcidas de Flamengo, Corinthians, So Paulo, Palmeiras e
Vasco representam, juntos, 50,6% dos habitantes do Brasil, o que revela a necessidade de
segmentao mais especfica para atender a esse mercado consumidor diversificado.

Deve-se ressaltar que os dados acima no apresentam uma razo direta entre torcedor e
consumo de produtos licenciados, como ressalta Gurgel (2006, p. 59): o Flamengo, com
cerca de 25 milhes de torcedores, teria como equivalente mesma quantidade de


202
consumidores-alvo, por exemplo. Essa percepo mostrou-se equivocada, pois no levava em
conta a fora da pirataria, o baixo poder aquisitivo de grande parcela dos torcedores e outros
dados culturais na comparao com o mercado europeu e norte-americano.

O Grmio e o Atltico disponibilizam seus produtos e servios diretamente ao mercado
consumidor (torcedores), seja pela venda de bilhetes para o jogo de futebol, de planos de
sociedade ou de merchandising. A comercializao de produtos licenciados e o
televisionamento do evento esportivo (cabo ou pay-per-view) esto entre os principais
negcios do mercado de revenda com o mercado consumidor.

Segundo Galeano (2004), atualmente, o estdio um gigantesco estdio de televiso. J oga-se
para a televiso, que oferece a partida em casa. E a televiso manda.

Para Azevedo e Rebelo (2001), o sistema CBF no consegue apresentar uma proposta
adequada realidade do futebol brasileiro, cometendo erros como submeter os clubes a
calendrios definidos em funo da presso de patrocinadores como emissoras de TV
principalmente no que diz relao ao horrio dos jogos, entre outros.

Indiferentemente da presso de ter que se submeter a calendrios complicados, horrios de
jogos inadequados, cotas de televiso que obedecem a valores estipulados em funo de
critrios pr-estabelecidos pela confederao (CBF), etc, os clubes (Grmio e Atltico)
continuam negociando os direitos de utilizao da sua marca e imagem para empresas
licenciadas e emissoras de televiso, integrantes do mercado intermediador de revenda.

As empresas interessadas em utilizar o esporte como ferramenta de marketing (ex.:
patrocinando as equipes), buscam o fortalecimento da marca, aumento de vendas e o
reconhecimento da empresa, junto ao consumidor. Cabendo ao clube disputar espao junto
com outras entidades de prtica desportiva, que possam oferecer a visibilidade necessria para
a empresa patrocinadora.

O Grmio busca diversificar suas reas de atuao, at fevereiro de 2007, cogita-se que o
Estdio Olmpico (Tabela 4) tornar-se- um complexo de entretenimento e comrcio, com
academias, lojas e restaurantes. No entanto, o planejamento proposto, ainda, continua no
papel.


203

Hoje, ele ocupa 83 mil metros quadrados, com capacidade para 55 mil espectadores
comodamente sentados, j tendo comportado 98 mil pessoas, em uma poca em que ainda no
se observavam as atuais normas de segurana e antes da colocao de cadeiras em todo o anel
superior. Completam o complexo do estdio: piscinas, gramado suplementar, centro
administrativo, quadro social e o Memorial.

Tabela 4 - Estdio Olmpico Monumental
Caractersticas Fsicas do Estdio
Dimenses do gramado 68 x 105m Fifa Caractersticas para acomodao
Capacidade mxima
Camarotes



Tribuna de Honra
Estacionamento
98.421
40 camarotes com 10
lugares cada;
Cinco camarotes com 20
lugares cada;
140 lugares especiais.
700 vagas
Setores especiais Setores para Deficientes Fsicos

Salo Nobre do Conselho
Deliberativo
Lugar para 28 cadeiras de
rodas e 22 acompanhantes;
Auditrio com 220 lugares
Vestirio 07 vestirios 06 vestirios para os atletas;
01 vestirio para a
arbitragem.
Imprensa 76 cabines;
04 salas reservadas
26 cabines duplas fixas
mais 50 cabines
provisrias;
Duas salas de imprensa;
Duas salas para entrevistas
coletivas
Estacionamento 700 vagas Sem cobertura
Loja Virtual Grmio-mania Comercio de produtos da marca
Grmio
73 mix de produtos
FONTE: Elaborado pelo autor com base em (GREMIO, 2005).

Alm desse estdio, a geografia patrimonial do Grmio inclui uma sede em Eldorado do Sul,
localizada a poucos minutos da cidade de Porto Alegre e futuro Centro de Treinamento do
clube, j com vrios campos de futebol; uma sede recreativa para scios na Ilha Grande dos
Marinheiros; o departamento de Remo; o Parque Cristal com 70 mil metros quadrados, onde
funciona a Escolinha de Futebol, hoje com mais de 2000 alunos inscritos.

O clube Atltico Paranaense busca parceiros e investidores atravs de seu projeto de
licenciamento desenvolvido com o objetivo garantir a integridade da marca do clube.



204
De acordo com Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006) o sistema traz
resultados importantes para todos os envolvidos. Ganha o Atltico, que fortalece sua marca
com uma boa distribuio e produtos de qualidade; ganham as empresas licenciadas, que
associam sua competncia a uma marca vencedora; e ganham os consumidores, que tm a
garantia de estar adquirindo produtos legtimos do Rubro-Negro.

Assim como o clube gacho, o Atltico conta com uma estrutura capaz de garantir aos
profissionais (atletas) e torcedores, segurana e tecnologia no exerccio da profisso ou
tranqilidade para os momentos de lazer. O Centro de Treinamentos Alfredo Gottardi (CT do
Caju) conta com os mais avanados equipamentos para treinamento e um Centro de Formao
de Atletas com todas as reas planejadas para atender quaisquer necessidades de treinadores e
atletas, alm de contar com uma equipe de profissionais altamente capacitados.

Para Afif (2006) a equao que hoje se apresenta aos clubes de futebol do pas passa pela
mudana de foco do torcedor, em que necessrio lotar os estdios com pessoas que no
apenas adquira o ingresso, como tambm venha a consumir tudo aquilo que uma moderna
arena multiuso oferece. Para se evitar que os jogadores diferenciados saiam por qualquer
oferta, os clubes precisam fortalecer suas fontes de receita, transformando seus estdios em
locais mais agradveis e condizentes para que as famlias possam freqent-los e inclu-los
em suas opes de lazer.

Segundo Mullin; Hardy e Sutton (2004, p. 84) no h um perfil nico do consumidor
esportivo. Esse perfil varia por esporte, por local de residncia, por situao social e por uma
multiplicidade de outros fatores.

9.5.1 Segmentao de mercado e oportunidades
Para Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006) o clube gremista, diferentemente de
outros clubes brasileiros, procura focar suas atenes para segmentos que compem a massa
do torcedor gremista (o pblico jovem e o pblico feminino - cerca de 60%), procurando
trabalhar as diferenas percebidas entre os diversos torcedores.

O diretor do marketing gremista cita como exemplo o case da camiseta, elaborado pelos
torcedores e viabilizado pelo clube. Para o lanamento da camiseta preta (Shadow NGT) foi


205
elaborada uma estratgia de comunicao especfica para tal meta, tendo como objetivo
posicionar o produto como uma opo para as noites gachas. Isto tudo s pode ser realizado
graas ao auxlio do patrocinador, a Puma, que buscava se tornar uma marca fashion.

Como parte das propostas de ao de marketing est:
a) Segmentao demogrfica (sexo): A expanso da linha de produtos femininos
licenciados nas lojas Grmio Mania, que conta, atualmene, com camisetas baby-look,
roupas de ginstica, acessrios, etc;
b) Segmentao psicogrfica (apelo motivacional): Incremento das aes de marketing de
relacionamento (CRM) do clube, como cartes de afinidade, etc;
c) Segmentao psicogrfica (estilo de vida) e demogrfica (renda): Planos de locao de
cadeiras diferenciados, com a finalidade de atender aos diversos perfis (pequenos
grupos de torcedores e empresas);
d) Segmentao demogrfica (renda): Combate pirataria por meio de aes pontuais,
como a criao de uma segunda linha para atender ao consumidor com baixo poder
aquisitivo;
e) Segmentao demogrfica (sexo, idade e renda): Incremento das aes promocionais
em dias de jogo, objetivando ao atendimento das diferentes expectativas de seus
torcedores, indiferentemente da idade, sexo e faixa de renda.

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004) a segmentao de mercado consiste no processo de dividir
um mercado amplo e heterogneo de pessoas que tm desejos, necessidades ou perfis
demogrficos semelhantes, para os quais o produto pode ser direcionado.

De acordo com esses autores, dois pontos servem como indicadores sobre a importncia da
segmentao: verificar a combinao do produto com os desejos do segmento escolhido, e
analisar a importncia do segmento considerando as caractersticas do produto e os esforos
promocionais necessrios para atender o segmento escolhido.

O marketing do clube Atltico Paranaense apresenta como parte de suas propostas de
segmentao as seguintes linhas de ao (Paloma Triches, entrevistada em 31 de janeiro de
2006):
a) Segmentao demogrfica (renda) atravs de projetos desenvolvidos em reas como
responsabilidade social (torcedores e comunidade em geral, de baixa renda), combate


206
pirataria com a entrega de produtos de segunda linha (foco nos torcedores com pouco
poder aquisitivo), etc;
b) Segmentao demogrfica (idade) e geogrfica: o Atltico tem estimulado a freqncia
das crianas na Kyocera Arena e divulgado a marca Clube Atltico Paranaense (CAP)
em todo o Brasil atravs do projeto Escolas de Futebol do Atltico;
c) Segmentao geodemogrficos (estilo de vida e reas geogrficas definidas): apoio na
formao, estruturao e na realizao de algumas aes em benefcio dos fs-clube;
d) Segmentao por benefcios (fortalecimento do clube e conquistas de ttulos): O
Marketing do Atltico est trabalhando para despertar no torcedor a conscincia de que
comprando os produtos da marca CAP, mais forte seu clube ser e mais ttulos poder
conquistar.

Para Pitts e Sotlar (2002) uma importante responsabilidade da administrao a anlise da
situao da empresa em relao s suas situaes passada, presente e futura. Essa anlise
fornece dados concretos sobre: onde a empresa esteve, onde se encontra agora e onde deseja
estar no futuro.

De acordo com os mesmos autores, pela anlise situacional (ambiente cooperativo,
competitivo, econmico, social, poltico e legal), o profissional de marketing esportivo poder
determinar com cada um afeta a empresa e as oportunidades e ameaas que cada ambiente
oferece a empresa.

Para Oliveira (2001, p.26), a postura estratgica a ser adotada constitui-se na melhor arma de
que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornarem-se altamente
competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas e otimizar a explorao das
possveis oportunidades que o ambiente possa proporcionar empresa e ela tenha condio de
usufruir.

O profissional de marketing esportivo deve-se valer da segmentao para organizar e
administrar as informaes relativas a consumidores. Os dados usados na tomada de decises
estratgicas so relativos ao composto de marketing da empresa (clube-empresa).

Segundo Pitts e Stotlar (2002), o profissional de marketing deve estar sempre estudando cada
segmento de consumidores existentes e consumidores potenciais a fim de dispor de


207
informaes atualizadas com relao aos consumidores, obtendo dessa forma conhecimento
para desenvolver novos produtos, incrementar produtos existentes, estabelecer novos
objetivos e tornar outras decises estratgicas para a empresa.

Os segmentos de consumidores distinguidos por benefcios buscados deveriam ser
avaliados na sua homogeneidade interna, com base na demografia, psicologia ou utilizao,
buscando uma melhor comunicao e relacionamento com o mercado-alvo (MULLIN;
HARDY e SUTTON, 2004).

A busca pela competitividade junto ao mercado exige dos clubes (clube-empresa) um
posicionamento pr-ativo frente s ameaas (barreiras) existentes. A necessidade de uma
mudana na postura estratgica dos clubes perceptvel, visto que suas propostas (planos de
marketing) so pautadas em aes de curto prazo (promoes de ingresso, pacotes, etc), no
entanto suas anlises de mercado limitam-se observao das aes da concorrncia e do
comportamento do consumidor, que pouco contribuem para a elaborao da estratgia
organizacional, em funo principalmente do empirismo com que so coletados tais dados.

9.5.2 Posicionamento e ameaa
O Top of Mind 2005 (realizado pela Revista Amanh), apontou o Grmio como a maior
torcida do Rio Grande do Sul, sendo lembrado por 48,8% dos 1.200 entrevistados (o Grmio
est identificado mais com as classes sociais A/B com 51,5%), apresentando inclusive
expressiva porcentagem de 48,2% no interior do estado.

O clube gacho se posiciona como um clube de dimenses globais, em funo dos ttulos
obtidos (principalmente o mundial de 1993). Esse posicionamento auxilia no resgate da
grandeza do clube e do orgulho do torcedor, nas situaes em que, dentro de campo, a equipe
no obtenha bons resultados. Como exemplo, tem-se a campanha do Campeonato Brasileiro
da Srie B, cujo ttulo premiou no apenas a melhor equipe do torneio, como tambm uma das
torcidas com maior freqncias (17.954 pagantes por jogo); alm da utilizao dos slogans
que o clube massifica junto aos seus torcedores "Grmio, nada pode ser maior" e,
principalmente, o posicionamento do "Grmio, Campeo do Mundo", o mais utilizado e
identificado pelo clube.



208
O Atltico apontado como o clube paranaense de maior torcida no estado, na pesquisa do
IBOPE de 2004, o rubro-negro apresentava 33,2% da preferncia do torcedor, enquanto o
Coritiba, segundo colocado, ficava com 23,8% dos torcedores. Estando identificado, assim
como o clube gacho, mais com a classe A e B.

O clube paranaense se posiciona como um exemplo de clube organizado e vitorioso, que
conta com uma torcida apaixonada, capaz de transformar seu estdio (Arena) em um
verdadeiro caldeiro (Alcunha da Kyocera Arena), para ilustrar esse exemplo tem-se o
Centro de Treinamento do Atltico, apontado por jornalistas do pas inteiro como um dos
mais bem equipados e modernos do Brasil. Para atender a delegaes estrangeiras (alm da
equipe profissional e de todos os atletas das categorias de formao do prprio clube), o
Atltico dobrou o nmero de leitos disponveis nos Ncleos Habitacionais, criando mais
quatro campos de treinamento, modernizando e ampliando toda a estrutura montada. E, com
essa filosofia, o CAP j conquistou dois prmios Top of Marketing (1999 e 2003).

Segundo Hunger e Wheelen (2002), o posicionamento de mercado refere-se seleo de reas
especficas para a concentrao das aes e marketing e pode ser expresso em termos de
mercado, produto e localizao geogrfica. Por meio de pesquisa de mercado, as corporaes
so capazes de praticar a segmentao de mercado, ajustando seus produtos a nichos
especficos.

Segundo Heidjen (2004, p. 146-147), no posicionamento competitivo, como quase tudo em
adminsitrao, conhecer o que estratgico a questo fundamental. O foco deve permanecer
nas foras motrizes fundamentais do sucesso como expressas na idia do negcio.

Para Wright, Kroll, Parnell (2000), deve-se identificar a principais foras no macroambiente e
no setor, avaliar suas possveis inter-relaes e estimar sua influncia sobre os eventos
futuros, buscando atribuir certa competitividade ao produto.




209
9.6 Verificao das caractersticas e estratgias de produto

Sendo o futebol o principal produto, o raciocnio de que os principais investimentos (busca e
aplicao) no clube sejam feitos visando ao desenvolvimento desse produto, seja
incrementando (ex: aquisio de novos atletas, etc.) ou promovido (ex.: camisetas do time,
etc.) est correto.

Porm, no h uma leitura anterior que comprove ou justifique a necessidade de aes que
promovam o produto como apenas mais um jogo ou uma possibilidade de entretenimento para
toda a famlia.

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004) a vivncia do evento pode incluir uma abundncia de
suplementos, que consiste em um componente do produto (elementos essenciais: acessrios e
equipamentos, regras, jogadores, local e tcnicas) que refora o valor (e o preo) de uma
vivncia de evento (suprodutos: programas do evento, vdeo, msica, estatstica, lembranas e
mascote, etc.). Ao mesmo tempo, qualquer componente do produto do jogador mascote
tambm pode se tornar uma extenso, com uma vida (e vendas) alm do evento ou mesmo de
uma temporada de eventos.

Para que o futebol seja realmente considerado um produto rentvel (caso do futebol
brasileiro) preciso, no entanto, a adoo de uma leitura e postura profissional referente ao
conceito de produto.

Para Kotler e Keller (2006, p. 366) o planejamento do mix de marketng comea na
formulao de uma oferta para satisfazer as necessidades e os desejos do cliente-alvo. O
cliente vai julgar a oferta de acordo com trs fatores: caractersticas e qualidade do produto,
mix e qualidade dos servios e preo apropriado.

O produto esportivo uma combinao complexa do tangvel e do intangvel, Haja vista a
necessidade dos equipamentos e do desempenho humano. O trabalho do profissional de
marketing esportivo desafiador em diversos aspectos (MULLIN; HARDY e SUTTON,
2004):
a) O produto esportivo diferente cada vez que consumido;


210
b) O jogo ou desempenho essencial apenas um elemento de um conjunto maior;
c) Tipicamente, o profissional de marketing tem pouco controle sobre o produto essencial
e, conseqentemente, deve concentrar os esforos nos subprodutos. J dizia Don
Canham (ex-diretor esportivo da University of Michigan), no marketing esportivo,
vencer uma disputa no tudo.

As recomendaes tcnicas e exigncias para a construo e modernizao de estdios de
futebol feitos pela FIFA servem como um modelo de referncia, para o produto futebol e
apresentado de maneira simples e linguagem objetiva.

Os principais itens deste relatrio versam sobre os seguintes pontos (PLACAR, 2006):
a) Capacidade: O argumento para sua incluso simples: comportar mais torcedores uma
vantagem evidente para qualquer estdio, para partidas vlidas para a Confederao Sul
Americana de Futebol so necessrios pelo menos 30 mil lugares. O que no significa
que um estdio de 80 mil seja mais confortvel que um para 15 mil pessoas, apesar de
apresentar maiores possibilidades. O Estdio Olmpico apresenta hoje a capacidade para
acomodar 50 mil torcedores e a Kyocera Arena (aps o trmino da construo das novas
arquibancadas, previsto para Dezembro de 2006) ter a capacidade para 40 mil
torcedores;
b) Arquibancadas: O relatrio da Fifa afirma que fundamental que os estdios ofeream
cada vez mais lugares com assentos, cobertos e com boa visibilidade. O Estdio
Olmpico no apresenta cobertura para todos os torcedores e, apesar de serem
numerados, os lugares no apresentam conforto para os torcedores, que precisam
acompanhar o jogo em p, na maior parte do tempo. A Kyocera Arena, ainda no
apresenta cobertura para todos os torcedores, item que ser atendido ao final da
construo do estdio, no caso do estdio do Atltico, todos os torcedores tem seus
lugares marcados e com um mnimo de conforto, para assistam aos jogos, sentados;
c) Comodidade para o torcedor: Oferecer estacionamento (o Estdio Olmpico apresenta
700 vagas descobertas), banheiro limpo (o Olmpico apresenta srios problemas de
conservao e higiene, principalmente em dias de jogo); rea de alimentao (os bares
do Estdio Olmpico apresentam atendimento deficitrio e poucas opes, em dias de
grandes jogos o atendimento fica inteiramente comprometido) e telefone (o Olmpico
apresenta nmero insuficiente de aparelhos, situao percebida em dias de jogos), alm
de pontos de vendas (em nmero e locais) adequadas procura, no caso do Estdio


211
Olmpico h apenas um guich de ingressos para cada cinco mil espectadores (a
proporo ideal de 1 para 200), ressalta-se no entanto a existncia de pontos de venda
espalhados pela cidade.
d) O Clube Paranaense apresenta 4 pontos de venda (externos) e os guichs do prprio
estdio (proporo semelhante apresentada pelo clube gacho); a estrutura interna
interessante apresentando diversas opes de bares e restaurantes com bom atendimento
e estrutura para dias de grandes jogos (sua estrutura se assemelha de um shopping
center), banheiros bem conservados, limpos e higienizados, telefones pblicos, porm
h problemas com o estacionamento;
e) Segurana para o torcedor: A segurana tambm inclui a existncia de sadas largas e,
se possvel, a inexistncia de grades, alambrados (na impossibilidade de sua retirada
total eles devem ser facilmente removveis para o caso de uma emergncia). Para Afif
(2006), a segurana nos estdios ocorrer com a especializao das polcias e das
formas de controle de massas. J os meios para o futebol atrair pessoas com poder
aquisitivo que possam dar retorno financeiro aos clubes esto ligados, tambm, pelo
fator 'segurana', mas depende intensamente de outras questes voltadas para a
atratividade que o espetculo como um todo oferece (bons 'artistas', facilidade de
transporte, locais para estacionamento, vrias opes de alimentao etc.). Tanto no
caso do Grmio quanto do Atltico, seus estdios possuem alambrados e fossos, que
dividem o torcedor do campo;
f) Estado do gramado: Tanto o clube gacho como o paranaense possui bons gramados
com tipos de gramnea que atendem s condies climticas de cada regio, bom
sistema de irrigao e dimenses oficiais;
g) Vestirios: O documento da Fifa recomenda que haja quatro vestirios: um para cada
time, um para o trio de arbitragem e um para os delegados da federao. A maioria dos
estdios cumpre essa recomendao. O Estdio Olmpico apresenta 6 vestirios para os
atletas e 1 vestirio para a arbitragem; a Arena apresenta ..x.. vestirios para os atletas e
.x... vestirio para a arbitragem, outra recomendao da Fifa que o vestirio do time
visitante seja igual ao time da casa, o que nem sempre o caso;
h) Segurana para os atletas: jogadores, juzes e delegados. Tanto o Grmio como o
Atltico Paranaense contam com o apoio da polcia militar (o contingente solicitado
depender da importncia do jogo), utilizam policiais a paisana, seguranas do prprio
clube e sistema interno de TV, que auxiliam na identificao dos torcedores que
provocam distrbios.


212

Em muitos aspectos, as decises de local ou de distribuio podem ser as mais importantes
que um profissional de marketing pode tomar, porque elas tm implicaes de longo prazo ou
so mais difceis de mudar do que as de produto, preo, promoo e relaes pblicas
(MULLIN; HARDY e SUTTON, 2004, p. 211).

De acordo com o Ranking dos Estdios Brasileiros, publicado pela Revista Placar
(ESPORTEBIZZ, 2006), o Olmpico, estdio do Grmio, o 3 melhor estdio do pas,
posio ocupada em conjunto com o Morumbi e o Maracan (obtendo 70 pontos no total de
um mximo de 190) ficando h apenas dois pontos da Kyocera Arena, estdio do Atltico
Paranaense, que ocupa a posio de n.1 entre os estdios brasileiros.

Atualmente o clube gacho busca investidores para as melhorias necessrias no estdio
Olmpico, como bares, banheiros, estacionamentos, etc.

O clube paranaense trabalha na concluso do seu estdio, concluindo a construo das
arquibancadas numeradas.

A noo de conjunto desenvolvida pelos gegrafos importante para os profissionais de
marketing esportivo que trabalham com eventos importantes. Eles devem reconhecer os
elementos que fortalecem ou diminuem a atratividade do seu local e dos arredores dele, tais
quais (MULLIN; HARDY e SUTTON, 2004, p. 213-223):

I Acessibilidade: apresenta os seguintes fatores crticos:
Demografia: o tempo disponvel varia conforme a renda, a ocupao e a etapa do
ciclo de vida;
A durao e a freqncia do evento;
O comprometimento emocional;
A percepo de qualidade;
II Estacionamento: a regra para estdios ou arenas uma vaga para cada quatro
cadeiras, para o caso de locais com capacidade para 42 mil torcedores seriam
necessrias de 12 a 13 mil vagas para estacionamento;


213
III Arredores: uma instalao vinculada aos seus arredores de diversas maneiras:
Design: as instalaes novas ou renovadas devem ajustar-se esttica da
paisagem local;
Poltica: as instalaes esportivas devem buscar estabelecer uma poltica clara
junto aos moradores da regio, para evitar transtornos junto ao vizinhos;
Sensao de segurana: o ambiente que cerca uma instalao esportiva um fator
extremamente importante para determinar a freqncia de pblico.
IV Design e planta: so alguns dos aspectos bsicos do design de instalaes:
Facilidade de acesso e sada, para reduzir o comprimento das filas;
Acesso e ngulos de viso para o pblico portador de deficincias fsicas;
Localizao e desenho dos servios de alimentao e bares, estandes de
concesses e banheiros (para ambos os sexos): em nmero suficiente para evitar
formao de filas.
Proviso para a administrao e o controle da multido: controle fiel da
entrada dos torcedores e a utilizao mnima das escadarias para sair das
instalaes (as rampas so as mais indicadas);
Utilizao flexvel versus especfica;
Esttica: o design da instalao esportiva requer uma harmonia atraente de forma,
escala, cor e luz.
V Comodidades: convergncia para o centro esportivo:
Cadeiras inteligentes;
Alimentos e bebidas de qualidade superior;
Teles sofisticados, sistemas de som e centros de mensagens eletrnicas;
Hot tubs (piscina de onde um grupo de amigos pode assistir ao jogo e relaxar) e
galerias da fama.
VI Pessoal: as atitudes do pessoal de operaes afetam diretamente a satisfao do
consumidor, pois esses trabalhadores so os principais (e, em muitos casos, os nicos)
funcionrios com quem os consumidores entram em contato.
VII Sensao de segurana: torcedores violentos, desordeiros e bbados podem arruinar
rapidamente um passeio raro e h muito planejado de uma famlia com suas crianas.
Isso pode significar quatro ou cinco consumidores perdidos por longo tempo e, com
reflexo multiplicador dos comentrios, o efeito pode chegar a dezenas;


214
VIII Avaliando a opinio do consumidor: algumas questes mais especficas podem ajudar o
consumidor a prestar informaes valiosas:
O que voc faz antes de um evento?
O que voc faz durante o evento ou uma visita? (compra um lanche, conversa,
etc.)?
O que voc faze depois do evento?
Quais so os seus meios de transporte?
Como esses padres mudam em relao a outros eventos?
IX Canais de marketing: sistema de distribuio de ingressos
Pontos de varejo das equipes;
Parcerias com firmas de ingressos;
Parcerias com outros pontos de varejo de consumo;
Desconto em folha em empresas selecionadas;
Televiso e Internet;
Sistemas telefnicos;
Distribuio criativa: seguem algumas questes que o profissional deve responder:
Quem so os consumidores do meu produto e quais as suas necessidades?
Onde eles esto localizados?
Quais so os meus produtos e as suas extenses?
Que meios especialmente utilizando tecnologias novas esto disponveis
para a distribuio?

O que se observa por este mapeamento entre a teoria e a prtica, que os clubes em questo
(Grmio Futebol Porto Alegrense e Clube Atltico Paranaense), apresentam propostas e aes
paliativas pautadas em objetivos de curto prazo, que atendem a uma solicitao de
momento, porm sem apresentar propostas com objetivos de mdio ou longo prazo, fato que
poder provocar insegurana junto aos possveis parceiros.



215
9.6.1 Posio ou conceito do produto: diferenciao, desenvolvimento e
posicionamento
Para Kotler e Keller (2006) ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing
precisa considerar os nveis de percepo do consumidor que compem a sua hierarquia de
valor.

Os motivos que levam um torcedor a comprar a camiseta de seu time perpasam pela
integrao (fazer parte da torcida), emocional (amor e fidelidade); moda (estilo e marca do
patrocinador) ou hobby (colecionadores).

Segundo Pitts e Stotlar (2002), o profissional de marketing esportivo toma decises crticas
concernentes aos produtos da empresa esportiva. Tais decises envolvem a quantidade e os
tipos de produtos a oferecer. Cabe ao profissional de marketing determinar qual ou qual ser
a combinao certa de produtos a vender.

Antecipar tendncias, aproveitar as oportunidades existentes e evitar as ameaas de produtos
no autorizados (piratas), so funo e preocupao diria do depto de marketing do Grmio e
do Atltico Paranaense. Todo ano o torcedor espera o lanamento de novos estilos de
uniformes, sem, no entanto, descaracteriz-los do padro tradicional do clube.

Para Amir Somoggi (2005a), Consultor e Professor de Gesto de Entidades Esportivas e
Estratgias de Marketing Esportivo, o torcedor antes de tudo um consumidor e que no
mercado atual somente obtm sucesso aqueles que desenvolverem estratgias de marketing
focadas nas necessidades, desejos e expectativas de seus clientes.

As estratgias de lanamento de camisetas comemorativas e alusivas a conquistas, so aes
comuns dentro do clube, como exemplo tem-se a Kappa, em 2003, que aproveitou o
centenrio do clube para o lanamento de colees especiais; a Puma, em 2005, que
aproveitou a sugesto do torcedor e lanou o uniforme preto (Case de sucesso em Marketing
Esportivo) por ocasio da conquista da Srie B, do campeonato brasileiro, que possibilitou
uma maior divulgao da marca Grmio junto mdia especializada; e a Kyocera Mita
junto ao clube paranaense.



216
Para Pitts e Stotlar (2002, p. 169-174), a administrao e composio do produto so
elementos crticos do planejamento e da estratgia de marketing de uma empresa esportiva,
conforme segue:
a) Composio do produto: pode ser descrita por sua abrangncia (nmero de linhas de
produtos oferecidos), profundidade (nmero de itens dentro de uma linha) e consistncia
(similaridade das linhas de produtos);
b) Administrao do produto: responsvel por administrar o ciclo de vida, posicionar e
desenvolver novos produtos, diversificar e estender a linha de produtos, identificar e
eliminar produtos. As decises relativas a essas reas formam as estratgias de
composio de produto.
c) Posicionamento do produto: consistem na imagem ou percepo que o consumidor tem
dos atributos, qualidade, usos e outras funes do produto em comparao a produtos
similares;
d) Desenvolvimento de novos produtos: a adio de um novo produto linha de
produo da empresa.

Para Mullin; Hardy e Sutton (2004, p. 102-106) h questes fundamentais a serem debatidas
sobre o produto, no que se refere ao marketing esportivo, entre elas:
a) Diferenciao dos produtos esportivos: os profissionais de marketing devem utilizar o
seu conhecimento e imaginao para reconhecer as maneiras pelas quais os seus
produtos podem ser diferenciados na mente do consumidor;
b) Desenvolvimento do produto: isto inclui descartar, revisar ou acrescentar um ou mais
elementos que compem o conjunto abrangente de benefcios. As teorias da inovao
sugerem que os consumidores levantam cinco questes perceptivas quando decidem se
adotam ou no uma inovao do produto: (1) vantagem relativa do produto novo sobre
as preferncias antigas; (2) a complexidade na adoo ou utilizao; (3) a
compatibilidade com os valores do consumidor; (4) a divisibilidade em pores
menores e (5) a comunicabilidade dos benefcios.
c) Posio do produto: o fundamental a posio do produto nas mentes dos
consumidores-alvos. Com freqncia, as campanhas de marketing enfocam o
posicionamento do produto ou o seu reposicionamento nas mentes dos
consumidores. Deve-se ressaltar que as percepes dos consumidores podem ser
seletivas e inconsistentes.



217
Observa-se a preocupao constante do monitoramento da satisfao das necessidades e
desejos dos consumidores e do controle do nvel de expectativa gerada e atendida pelos
produtos (tangvel ou intangvel) disponibilizados ao consumidor.

Tanto na diferenciao como o desenvolvimento de novos produtos, o posicionamento a ser
ocupado, depender da percepo dos benefcios por parte dos consumidores, que apesar de
apresentarem como seletivas e inconsistentes, ainda assim trazem consigo dados e
informaes interessantes para o exerccio do planejamento estratgico de marketing dos
respectivos envolvidos.

9.6.2 Os produtos licenciados
Segundo Sherman (1991) o licenciamento um mtodo contratual para desenvolver e
explorar a propriedade intelectual (refere-se aos nomes e logos das organizaes esportivas),
pela transferncia do direito de uso para terceiros (empresas que fabricam o produto) sem a
transferncia da propriedade.

Segundo Oliver Seitz (LANCENET, 2006), dificilmente a indstria do esporte vai conseguir
se sobrepor situao macroeconmica local. De nada adianta a um clube disponibilizar um
catlogo enorme de produtos licenciados se no existe quem os compre. Infelizmente, o Brasil
ainda sofre com muitos males econmicos e sociais e o futebol refm desse cenrio.

Para Cardia (2004), um produto licenciado consiste na associao do conceito e imagem
vencedora de um terceiro (licenciado), junto a outro produto, com a finalidade de agregar
valor para o consumidor.

Segundo Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006):

O Grmio conta atualmente com cerca de 250 produtos licenciados, que podem ser encontrados
em diversos pontos de venda e atravs da net, alm de receber inmeras propostas de
licenciamento semanalmente. No entanto temos que ter alguns critrios na hora da negociao,
havendo a necessidade de controle sobre padres de qualidade e uso devido da marca do clube na
escolha do produto. A associao da nossa marca com a uma empresa vencedora fundamental
para o sucesso da parceria, no caso o licenciamento.



218
De acordo com Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006), o programa de
licenciamento do Clube Atltico Paranaense foi desenvolvido com o objetivo de garantir a
integridade da marca do clube.

A capacidade de licenciar e de vender grande nmero de produtos associados a sua marca
uma das competncias gerenciais atribudas rea de marketing gremista (KROEFF apud
FERNANDES, 2000).

Para Mullin; Hardy e Sutton (2004), o processo de licenciamento possibilita s organizaes
esportivas que compreendem esses fatores de marketing aumentar as receitas com muito
pouco risco; ele tambm permite que os licenciados capitalizem sobre esses mesmos fatores
para gerar o reconhecimento de marca e o interesse nos seus produtos.

Para Wesley Cardia (Entrevistado em 28 de janeiro de 2006) Apesar da proposta de uma
comercializao mais agressiva do Grmio, do Atltico Paranaense e de outros clubes
brasileiros em relao ao seu projeto de licenciamento, estes sequer se aproximam dos
contratos dos grandes clubes europeus, como o Barcelona, que apresentam mais de 2000 itens
licenciados.

O Grmio j comercializou sua marca em produtos que vo desde chaveiros, pingentes,
celulares (Claro), carro personalizado (a General Motors, personalizou um modelo
automotivo azul para os gremistas), contas bancrias (o Banco Banrisul criou uma conta
especial para os correntistas torcedores do clube).

O Atltico Paranaense comercializa desde adesivos, camisetas, agasalhos, etc. a utilidades
domsticas como chupetas, cinzeiros, etc., totalizando mais de 100 (cem) itens licenciados.

Novas oportunidades de mercado surgem rapidamente e devem ser exploradas. Apesar da
demora em atender expectativa do torcedor, tanto o Grmio quanto o Clube Atltico
Paranaense, juntamente com seus patrocinadores (Puma e Kyocera), procuram responder s
expectativas do consumidor lanando produtos da moda (ex.: braceletes). A demora se explica
em funo da falta de um sistema de informaes que possibilite a ambos os clubes qualquer
ao de antecipao em suas estratgias e aes de marketing.



219
Tanto o Grmio como o Atltico Paranaense licenciam no apenas produtos, mas tambm
franqueiam lojas e fazem convnios comerciais, transferindo a responsabilidade de
disponibilizar grande parte dos seus produtos aos seus torcedores.

Segundo Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006) as vantagens de se
licenciar um produto com a marca do Atltico Paranaense so o menor investimento; a
visibilidade imediata; o mercado consolidado e certeza da legalidade e responsabilidade
social, parte da misso do clube.

Edward Freedman, responsvel pela transformao do Manchester United, da Inglaterra,
durante sua passagem pelo Frum Internacional "O Grande Negcio do Esporte", no Rio de
J aneiro, criticou os "cartolas" (dirigentes de clubes ou de entidades esportivas) que dirigem o
futebol brasileiro, principalmente a CBF, por no estabelecer um time de patrocinadores de
ponta, interessado em associar suas marcas s do Brasil. "O que a CBF faz com a Nike e a
Ambev, no serve de exemplo, pois essas marcas controlam o time e no o contrrio"
finalizou (ESPORTEBIZZ, 2006).

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004), alm de pagar uma taxa inicial nica, os licenciados
assumem os problemas de produo e os possveis riscos por fabricarem o produto. Eles
pagam uma taxa (de 6% a 10%) para o licenciante (royalty), pela utilizao de marcas
registrada especficas em relao a produtos especficos.

No existe uma frmula definitiva para calcular valores de patrocnios, que so influenciados
tanto pelas caractersticas do atleta, objetivos do patrocinador e com o momento vivido pelo
patrocinado.

Embora muitos relacionamentos e licenciamentos sejam positivos, esses contratos no so
uma aposta certa para os fabricantes. A despeito da sofisticao e da efetividade do programa
de licenciamento de uma organizao esportiva, as equipes que vencem tendem a vender mais
mercadoria licenciada, elemento esse que no pode ser controlado pelo profissional de
marketing, tornando-se assim mais um complicador para o processo de licenciamento
(MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004).



220
Para Pitts e Stotlar (1990), os principais objetivos de qualquer programa de licenciamento
esportivo dividem-se em:
a) Proteo: proteger as marcas comerciais da organizao;
b) Relaes pblicas: criar uma imagem favorvel a uma exposio positiva para a
organizao;
c) Lucro: maximizar as receitas.

Os clubes brasileiros precisam de profissionais especializados, que entendam o mercado e
saibam otimizar as oportunidades comerciais. Embora a funo principal de um clube seja a
prtica do esporte, preciso gerar receitas com o sucesso do time. Mas, para isso, preciso
que as reas administrativas sejam consideradas partes da estrutura esportiva.

Apenas a confiana de que a fora da marca do clube pode conferir competitividade ao
patrocinador ou de que os produtos passam a ser consumido imediatamente sem que haja o
necessrio investimento em marketing, gerando volume e rendimento em menos tempo
ilusrio! Apesar de haver um mercado consolidado para cada um dos clubes de futebol, no
se deve esquecer que o momento (vitria, derrotas, ttulos) vivido pelos clubes influencia
decisivamente na venda dos produtos que apresentam a marca em questo.

9.6.3 Decises de produto: definio de marca
De acordo com Hooley, Saunders e Piercy (2001), as marcas tendem a transformar-se em
elementos primordiais no marketing das organizaes comerciais, industriais e de prestao
de servios. A marca no um elemento isolado no conjunto de atividades de marketing e
deve-se, portanto, dar criao e manuteno das marcas o mesmo valor que se d aos
novos produtos.

De acordo com Teitelbaum (1997), o Grmio detm a sexta maior marca de clubes no Brasil,
conforme dados de uma pesquisa realizada pela Consultoria Sirotzky & Associadas.

Ciente do valor da marca gremista, vrias empresas buscaram no marketing esportivo uma
forma de obter maior retorno de imagem e reconhecimento perante o pblico, seja pelo
aumento nas vendas ou pela exposio da marca (Tabela 6).



221
Empresas como General Motors, Claro (investe em promoes de sorteios de ingressos,
camisas autografadas e aes com os torcedores nos intervalos das partidas, cartes
telefnicos temticos, etc.), Supermercado BIG (promoviam a BIG TORCIDA) e Unimed
(publicidade encontra-se no setor destinados aos deficientes fsicos do Olmpico) fizeram uso
dessa estratgia e obtiveram bons resultados associando sua marca com a do clube gacho.

Tabela 6 - Produtos comercializados com a marca Grmio
Produtos Variedades / Mix de Produtos Modelos (qtde)
Agasalhos Concentrao, treino e viagem 04
Banho Toalha de banho 02
Cales Treino e oficial 05
Camisas Baby-look, camisa passeio, concentrao, treino, aquecimento,
camisa oficial (manga longa e curta), camiseta (manga longa e
curta), camiseta de viagem, comemorativa (Vida e Ttulo
mundial) e regata feminina.
23
Kit Infanto-juvenil 00 00
Linha Beb Tip-top 01
Acessrios Bolsa, bon, cachecol, chapu, chinelo, meia oficial, mochila,
pasta, porta chuteira, pulseira e touca.
18
Bandeiras Tamanhos diferenciados 03
Relgios Parede e despertador 02
Variedades Boneco, botton, buzina, caneca, caneta, chaveiro, copo trmico,
porta garrafa e porta lata.
15
FONTE: Elaborado pelo autor com base em GREMIO (2006).

Atualmente empresas como, Puma (patrocinadora oficial - materiais esportivos), W3Haus
(solues me internet), Banrisul (Banco do Estado do Rio Grande do Sul), Via Rs (provedor
de Internet) e Tramontina (Varejo) investem no Grmio, divulgando sua marca no Estdio e
na pgina oficial do clube, apresentando link de acesso empresa.

Para Laurence (2005), quando algumas marcas falam, os consumidores ouvem atentamente.
Quando agem, os consumidores fazem o mesmo. Quando os consumidores as descrevem,
o fazem com emoo, como se a marca fosse uma amiga querida. Para esses consumidores
essas marcas no so apenas frutos do marketing, mas smbolos em suas vidas.

No caso do Atltico Paranaense, ao comprar um produto com a marca do clube, alm de estar
levando qualidade e autenticidade para casa, o torcedor tambm estar contribuindo para com
seu clube, pois o Atltico, tambm, recebe royalties pela comercializao dos produtos
oficiais do Rubro-Negro (Tabela 7). Alm disso, os produtos licenciados do Atltico so


222
fabricados por empresas que tm compromisso com a legalidade, com seus trabalhadores e os
consumidores de seus produtos (Paloma Triches, entrevistada em 31 de janeiro de 2006).

Tabela 5 - Produtos comercializados com a marca Atltico
Produtos Modelos
Adesivos 03
Agasalhos Feminino 02
Masculino 04
Bola 02
Bolsas

Mochilas
03
04
Bons / toucas Adulto 01
Infantil 02
Cachecol 02
Calados:
- Chinelo de Inverno
- Chinelo de Vero

02
01
Cales e Bermudas Masculino 04
Camisas:
- Feminino
- Infantil
- Masculino

01
02
17
Caneleiras:
- Infantil

01
Acessrios:
- Chaveiros
- Decorao
- Utilidade Domstica (Caneco de chopp, cinzeiro, chupeta,
prendedor de chupeta, toalha, lenol, etc.)
- Pulseira

03
12


11
01
Meias e Meies:
- Meias
- Meies

Infantil e Adulto 05
Infantil e Adulto 03
Entretenimento:
- MP3
- Instrumentos Musicais (pandeiro e tamborim)

02
02
Variedades
- Materiais de Escritrio e Escolar (mouse, porta caneta,
lpis, etc)


12
FONTE: Elaborado pelo autor com base em www.atleticopr.com.br . Acesado em 15 de junho de 2006.

Segundo Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006), o torcedor que usa um
produto oficial com a marca do Atltico tambm refora a sua identidade com clube. E os
recursos gerados por esse mercado ajudam a garantir a sustentao financeira do Furaco.

De acordo com Mullin; Hardy e Sutton (2004), nas ligas esportivas profissionais (americanas)
os programas de licenciamento so administrados por uma ramificao com fim lucrativo


223
(geralmente responsvel por conduzir os esforos de marketing e de patrocnio), conhecida
como Diviso de Propriedades, cuja finalidade aprovar os licenciados, a poltica contra a
violao das marcas registradas, alm de serem responsveis pela distribuio das receitas do
licenciamento igualmente entre as franquias da liga.

De acordo com Pitts e Stotlar (2002, p. 313-314), os principais componentes de um sistema de
licenciamento so:
1 - Anlise da possibilidade de se encontrar um administrador de licenciamento em tempo
integral;
2 - Avaliao dos custos efetivos da administrao interna versus administrao externa do
programa com base em recursos internos e mercados e lucros potenciais;
3 - Identificao de uma nica autoridade administrativa para acordos de licenciamento;
4 - Desenvolvimento de poltica para emisso de acordos de licenciamento exclusivos e
no-exclusivos;
5 - Elaborao de polticas de royalties e isenes especficas;
6 - Procedimentos de inscrio para emisso/renovao de licenas;
7 - Processos nos quais os licenciados devem declarar sua estabilidade financeira, inteno
de distribuio e referncias de licenciamento;
8 - Requisio de pagamentos de adiantamentos licenciados como sinal, a ser aplicado a
royalties futuros;
9 - Estabelecimento de uma taxa de royalties uniforme calculada sobre o custo lquido do
item licenciado vendido;
10 - Requisio de fornecimento de amostras acabadas dos produtos licenciados;
11 - Requisio de fornecimento de certificados de seguro pertinentes mercadoria
licenciada vendida;
12 - Registro federal de no mnimo uma das marcas da organizao;
13 - Uso exigido de identificao do licenciado em todos os produtos distribudos (etiqueta,
rtulo, etc.);
14 - Plano para alocao dos royalties recebidos pela organizao;
15 - Poltica de reforo, incluindo a responsabilidade de monitorar mercadorias e emitir
pedidos de descontinuao e desistncia;
16 - Consulta de especialista em leis de marca registrada, quando necessrio;
17 - Realizao de reviso de submisso com licenciados;
18 - Recrutamento e reconhecimento de licenciados numa base sustentada;


224
19 - Elaborao de livretos ou guias de licenciamento para distribuio aos licenciados
prospectivos;
20 - Estrutura de relatrio para o administrador do licenciamento dentro da organizao.

O profissional de marketing esportivo deve compreender o impacto que um programa de
licenciamento tem sobre um clube, alm do que, a venda de produtos licenciados constitui-se
em um mtodo gratuito de propaganda. A estratgia de licenciamento, desde que mantenha
em foco trs elementos proteo, lucro e relaes pblicas -, pode ser apresentada pelos
clubes como um dos seus pontos forte sua estratgia de licenciamento.

9.6.4 Pontos fortes e fracos dos clubes
Para Mullin, Hardy e Sutton (2004), toda a estratgia comea com um entendimento do
ambiente e do seu lugar nele. A identificao e anlise dos pontos fortes e fracos da
organizao, bem como das oportunidades e ameaas no mercado ou alm dele, contribuem
para esse entendimento.

De acordo com os autores acima, essa anlise encontra no sistema de informao de
marketing seu principal instrumento de viabilizao. Os insights desenvolvidos a partir das
anlises dos ambientes interno e externo determinam as estratgias que a empresa selecionar
e as medidas que empregar para implement-la.

Para Wesley Cardia (Entrevistado em 28 de janeiro de 2006), os pontos fracos dos clubes
nacionais relacionam-se principalmente a:
a) Falta de planejamento e profissionalizao do clube;
b) Quadro funcional inchado;
c) Falta de descentralizao;
d) Estdios deficitrios;
e) Dirigentes mal preparados e com interesses pessoais;
f) Patrocinadores locais possuem maior interesse do que os anunciantes nacionais para os
dirigentes.



225
No caso do Grmio, os pontos fracos observados atendem a alguns dos pontos acima
mencionados pelo entrevistado, conforme aspectos que seguem:
a) Apesar da existncia de um planejamento estratgico, como pode ser observado no
prprio site e na prestao de contas da gesto 2005/2006 do clube, o clube ainda d
seus primeiros passos em direo a uma gesto profissional;
b) Estdio: apesar de ter feito modificaes na tentativa de atender o que determina o
Estatuto do Torcedor, o estado em que se encontra o estdio deficitrio, no atendendo
s exigncias do torcedor, principalmente no que se refere segurana e ao conforto,
tanto para os jogadores como para os torcedores;
c) O quadro funcional apesar de ter passado por uma reduo, ainda apresenta nmero
excessivo de pessoas em determinadas funes (administrativas) e reduzido em outras
(marketing, manuteno, etc);
d) As estratgias de marketing do clube no apresentam propostas de mdio e longo prazo
ou cenrios alternativos (para momentos em que o clube esteja apresentado resultados
negativos em campo);
e) No h um sistema de informao de marketing que possibilite a anlise e a
compreenso do mercado;
f) As aes de marketing vigentes limitam-se a promoes de ingressos, pacotes, etc.

O Clube Atltico Paranaense apesar de contar com um parceiro forte (Kyocera Mita), de
apresentar uma proposta de marketing diferenciada (naming rights) e de contar com uma
estrutura fsica (estdio e centro de treinamento), apontada por especialistas do pas todo
como modelo, ainda assim apresentam fragilidades que devem ser consideradas, tais como:
a) As estratgias de marketing apresentadas pelo clube, como a venda de pacotes,
promoo de ingressos, etc., contemplam apenas aes de curto de prazo;
b) Apesar do clube apresentar, em seu histrico, duas menes que premiam a sua rea de
marketing, somente neste ano foi dado incio formalizao do seu departamento de
marketing;
c) No h um sistema de informao de marketing que auxilie na anlise do mercado;
d) H excessiva dependncia de modelos estrangeiros para a profissionalizao da gesto
do clube (principalmente no que se refere rea de marketing);
e) Inexistncia de cenrios que preparem o clube para momentos em que o time de
futebol no esteja apresentando resultados em campo.



226
De acordo com Wesley Cardia (entrevistado em 28 de janeiro de 2006) o ponto forte dos
clubes se resume a:
a) A paixo do torcedor;
b) A fora da marca;
c) Iniciativa de alguns profissionais que se dedicam a profissionalizar o esporte.

No Grmio Futebol Porto Alegrense, ressalva-se a experincia negativa recente pela qual o
clube passou (2004), resultando em dvidas com jogadores (FGTS, direito de imagem,
salrios), funcionrios (FGTS, salrios, frias) e fornecedores, alm de outros problemas
administrativos e operacionais e que acabou implicando no rebaixamento da equipe para a
srie B do Campeonato Brasileiro, que serviu como exemplo para que melhorias fossem
feitas, a partir da mudana na forma pela qual o clube estava sendo dirigido.

Segundo Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006), atualmente, pode ser
destacado os seguintes pontos fortes no clube:
a) Por meio de um plano disciplinar de pagamento aos credores, o clube conseguiu
negociar 40% das dvidas junto aos credores, ressaltando ainda que mantm em dia,
desde dezembro de 2003, pagamentos de impostos, fornecedores, funcionrios e atletas.
Resultado de nova poltica de cargos e bom relacionamento jurdico empregado-
empregador;
b) Com 23 mil scios em dia, o Grmio conquistou 18 mil scios, nos ltimos 18 meses de
administrao. Resultado de um projeto de reestruturao do Quadro Social;
c) A qualificao do Centro de Treinamento de Eldorado do Sul que, com o investimento
de R$1 milho vem se transformando em um modelo de formao de atletas e a abertura
de novos espaos, gerando receita ao clube;
d) O Grmio foi o primeiro clube brasileiro a criar uma Ouvidoria , cujo Plano Estratgico
estabelece a avaliao do trabalho do setor com indicador de nmero de reclamaes,
questionamentos e sugestes oferecidas pela torcida. Prev ainda pesquisa de satisfao,
outra ferramenta indispensvel para conhecer a vontade e o sentimento do seu cliente.

De acordo com Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006): o Clube Atltico
Paranaense apresenta com o ponto forte as seguintes aes:
a) Projeto Arena - Seguindo os mais bem sucedidos exemplos americanos e europeus, o
CAP aplicou pela primeira vez no Brasil o conceito de naming rights e comercializou o


227
nome do estdio, aps concluso da sua primeira fase fosse concluda. Em maro de
2005, o Atltico anunciava o primeiro contrato de concesso de naming rights do pas.
A Kyocera Mita, gigante mundial na produo de copiadoras e impressoras, se tornou
patrocinadora da Kyocera Arena por trs anos (com possibilidade de prorrogao por
mais trs);
b) Escolas de Futebol - O projeto de parceria tem levado a marca do clube a todo o interior
do Estado Paran, e a vrios outros Estados da Federao e ao exterior, atravs da
criao de escolas de futebol;
c) Season Tickets Consiste na venda de pacotes de ingressos para toda a temporada de
futebol fazendo com que o torcedor evite filas, cambistas e o risco de perder um jogo do
Atltico; desta maneira o clube consegue antecipar receitas, o que facilita a realizao
do planejamento de cada ano;
d) Modernizao e expanso do Centro de Treinamento: projeto que j est sendo
desenvolvido e hoje apresenta um centro de treinamento moderno e adequado as
ncessidades dos profissionais.
e) Programas de licenciamento: tem como encarregado o departamento de marketing do
clube (recm estruturado), tem como objetivo principal interncacionalizar a marca do
clube atravs de aes de promoo (cpsula do tempo) e produtos que atendam aos
mais diversos desejos dos torcedores e consumidores.

Para Kotler e Keller (2006), as empresas devem responder se o negcio deve se limitar s
oportunidades para as quais dispe dos recursos necessrios ou se devem examinar melhores
oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolverem maiores foras.

Torna-se evidente que a viso estratgica deve estar orientada para um prazo to longo quanto
for o alcance dos fins propostos, subentendendo-se que os atuais esforos deveriam estar
concentrados na determinao desses objetivos para, posteriormente, dar prosseguimento
estruturao de planos detalhados que correspondam satisfao dos mesmos objetivos
(CAVALCANTI, 2003 p. 128).




228
9.7 Estratgias de promoo e prticas promocionais / eventos

Segundo Mullin; Hardy e Sutton (2004 p. 166) para ser efetiva a atividade promocional
devem ultrapassar a confuso do mercado, informar e persuadir os receptores para quem a
mensagem direcionada e, de preferncia, provocar algum tipo de reao por parte deles.

De acordo com os autores acima citados, cabe a atividade promocional promover e despertar a
reao dos consumidores por meio de uma variedade de ferramentas, tal qual a venda pessoal
que j apresenta evoluo em funo das inovaes tecnolgicas e da ineficcia de prticas
passadas. A tendncia que novas tcnicas surjam e as atuais sejam aprimoradas, tal como a
Internet; buscando aperfeioar cada vez as mais tcnicas e prticas que auxiliam na satisfao
das necessidades e desejos dos consumidores.

Para Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006), em razo da situao financeira
em que se encontrava o Grmio, necessitando captar recursos em curto prazo, foi proposta,
pelos departamentos de marketing e de finanas a ampliao do quadro social para gesto
2005/06.

Para Amir Somoggi (2006), Consultor e Professor de Gesto de Entidades Esportivas e
Estratgias de Marketing Esportivo:

Os clubes tm que se reestruturar e instituir uma nova filosofia de gesto, onde o foco de suas
estratgias de marketing e comunicao ser a satisfao do seu consumidor objetivo, atravs de
um trabalho contnuo de relacionamento Clube-Torcedor, diversos projetos de Scio-Torcedor
surgiram nos ltimos anos, mas ainda, pouco representa, nas receitas totais dos clubes no Brasil,
principalmente quando comparado com os principais clubes da Europa (Site Cidade do Futebol).

De acordo com Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006):

O departamento de marketing e o departamento financeiro do clube se uniram para criar formas de
atrair novos associados e de colocar em dia a mensalidade de vrios dos atuais scios. Houve ento
a proposta de reviso dos preos dos planos oferecidos anteriormente, estipulando-se valores e
formas de pagamento considerando a real situao econmica do torcedor.



229
Para Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006), na maioria dos casos, as aes
promocionais praticadas pelo Grmio concentram-se em:
a) Reduo de preos das entradas para determinadas partidas como, por exemplo, a
doao de alimentos como parte do pagamento da entrada para determinados jogos;
b) Preos promocionais alusivos a datas comemorativas (ex.: Dia dos Pais), venda de
pacotes para o campeonato (prtica utilizada com sucesso na srie B/2005), cujo tema
da campanha era O Grmio ainda grande e precisa da ajuda de todos, inclusive a de
seus torcedores, para voltar a ter uma equipe condizente com sua grandeza", onde
procurava resgatar pela sua histria de ttulos e conquistas o orgulho de ser gremista;
c) Sorteios de prmios (camiseta do clube, jantar, etc) e brindes (bolas, etc);
d) Affinity Card (carto de afinidade - o Grmio foi o 2. no Brasil a utiliz-lo, deu origem
ao marketing de relacionamento do Clube);
e) Preos promocionais para os acompanhantes dos scios (em dia de jogo);
f) Incremento das aes de marketing direto (Site do Clube);
g) Plano para novos associados com benefcios exclusivos, conforme perfil associativo.

Segundo Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006) o clube paranaense
apresenta as seguintes estratgias promocionais:
a) Pacotes promocionais para acompanhar os principais jogos do Atltico Paranaense, na
Kyocera Arena;
b) Sorteios de prmios e brindes;
c) Incremento das aes de marketing direto (Site do Clube);
d) Plano para novos associados com benefcios exclusivos;
e) Visitas agendadas (com guia), para conhecer o estdio do Clube;
f) Quiosques oficiais do Clube Atltico Paranaense.

As aes promocionais verificadas junto ao Departamento de marketing do Grmio e do
Clube Atltico Paranaense deixam claro o objetivo de curto prazo das aes propostas,
exceo feita ao projeto de associados. A utilizao da Internet como ao de marketing
direto e relacionamento esbarram nos obstculos internos prprios de um clube que ainda est
longe de se intitular clube-empresa.

Segundo Mullin, Hardy e Sutton (2004), uma organizao esportiva deve decidir qual a forma
ou formas de mdia utilizar em uma campanha de propaganda. Alguns so comuns a todas as


230
formas de propaganda, enquanto outros so mais adequados ao esporte ou exclusivos dele;
conforme segue:
a) Sinalizaes: faixas, painis (fixos ou mveis), painis de mensagem eletrnica, etc;
b) Endossos: atletas que emprestam seu nome para campanhas de venda de produtos,
reforar sua imagem, seus produtos ou suas marcas;
c) Mdia impressa: jornais, revistas, folhetos, psteres, etc;
d) Mdia radiotelevisiva: rdio, televiso, placares e sistema de alto-falante;
e) Painis, dirigveis e nibus;
f) Internet.

Para Amir Somoggi (2006), Consultor e Professor de Gesto de Entidades Esportivas e
Estratgias de Marketing Esportivo:

Os muitos exemplos de clubes de futebol da Europa que desenvolveram seu Site Oficial de acordo
com princpios estratgicos, fundamentados em um amplo planejamento e uma clara definio de
seus objetivos, estratgias e planos de ao, souberam criar um slido canal de comunicao, um
excelente gerador de receitas e principalmente, uma das mais eficientes ferramentas de marketing
institucional para a marca do clube e de seus parceiros (SOMOGGI, 2006).

Os sistemas promocionais so fundametais para o marketing esportivo, pois se relacionam
diretamente deciso do consumidor de comprar. No existe abordagem simples adequada
para todas as situaes. Os profissionais de marketing esportivo devem analisar com cuidado
um cenrio especfico, conhecer as idias que outros tentaram (Benchmarking) e elaborar a
composio promocional que melhor de encaixe (PITTS; STOTLAR, 2002).

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004, p. 164), para que as promoes sejam efetivas, devem ser
organizadas e dirigidas. As estratgias promocionais devem ser desenvolvidas focando os
diferentes pblicos que buscam na partida de futebol uma forma de entretenimento para toda a
famlia para aquele momento especfico, considerando preo praticado, interesse na despertou
a partida, etc.

9.7.1 Abordagens de venda
De acordo com Mullin, Hardy e Sutton (2004), medida que o nvel de capacidade de
pagamento, o interesse no produto ou servio e a disponibilidade do produto variam,
igualmente o devem variar as abordagens utilziadas para vender aqueles produtos e servios.
Como os nveis e tipos de produtos ou servios oferecidos para venda em uma organizao


231
variam, igualmente deveriam variar as abordagens de vendas que visam informar, persuadir e
convencer os consumidores do valor do produto, sendo que algumas so mais adequadas e
efetivas para vender determinados tipos ou volume do produto esportivo.

De acordo com Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006), as abordagens de venda
do Grmio limitam-se :
a) Promoo para novos scios e reativao de antigos associados: vendas atravs de
contato telefnico, centrais de atendimento em pontos especficos no comrcio, Internet
e envio de mala direta;
b) Produtos comercializados com a marca do clube, nas lojas Grmio Mania (com poltica
de preo que procura atender ao perfil econmico do torcedor): no h uma
preocupao com o treinamento destes vendedores, no caso especfico das franquias;
percebe-se que h um nmero insuficiente de vendedores nas partidas, o que gera
insatisfao por parte dos consumidores;
c) TV Grmio (apresenta imagens, selecionadas, de jogos especficos do clube): editado
pela equipe de marketing do prprio clube;
d) Rdio Grmio (apresenta notcias sobre o dia a dia do time profissional e das categorias
de base): responsabilidade do departamento de marketing do clube;
e) Ingressos para os jogos da equipe (Guichs do estdio, lojas Grmio Mania, pontos
espalhados pela cidade): vendas pessoais;
f) Loja virtual (www.gremio.net/shop/): central de atendimento virutal, cujos atendentes
possume informaes limitadas ao script previamente estabelecido pelo departamento
de marketing;
g) Televendas (de segunda a sexta: das 9hs s 19hs e, aos sbados: das 9hs s 13hs):
equipe de vendas treinadas para efetivarem a venda ao telefone, porm o nmero
insuficiente de linhas e atendentes acaba por provocar insatisfaes por parte dos
consumidores;
h) Ncleo de mulheres gremistas (com lanamento de produtos especficos, que atendem
ao pblico feminino, parcela significativa da torcida gremista): as vendas ficam a cargo
de pessoal treinado para prestar atendimento diferenciado para os pblicos femininos,
que tem apresentado crescimento siginificativo, de acordo com informaes do
departamento de marketing do clube.



232
O Clube Atltico Paranaense, segundo Paloma Triches (Entrevistada em 31 de janeiro de
2006): apresenta as seguintes abordagens de venda:
a) Promoo para novos scios e reativao de antigos associados: vendas atravs de
contatos telefnicos, centrais de atendimento em pontos especficos no comrcio,
Internet e envio de mala direta;
b) Produtos comercializados com a marca do clube, nos quiosques oficiais do Clube
Atltico Paranaense (com poltica de preo que procura atender ao perfil econmico do
torcedor): h uma certa preocupao com o treinamento destes vendedores, no caso
especfico dos quiosques, percebe-se que h um nmero insuficiente de vendedores em
determinados momentos, principalmente s vsperas de partidas importantes, o que gera
insatisfao por parte dos torcedores;
c) Ingressos para os jogos da equipe (a cada jogo, feita divulgao com antecedncia
sobre os postos de vendas, bem como horrios): o atendimento feito por pessoal de
maneira adequada, porm no se verificou qualquer tipo de treinamento para
atendimendo ao pblico, o que em determinado momento gera desconforto em funo
de que o torcedor deseja outras informaes acerca do clube (ex: visitantes de outras
cidades) e no as obtem em funo da falta de preparo por parte do atendente;
d) Loja virtual (www.atleticopr.br): central de atendimento virutal, cujos atendentes
possume informaes limitadas ao script previamente estabelecido pelo departamento
de marketing;
e) Televendas (de segunda a sexta: das 9hs s 19hs e, aos sbados: das 9hs s 13hs):
equipe de vendas treinadas para efetivarem a venda ao telefone, porm o nmero
insuficiente de linhas e atendentes acaba por provocar insatisfaes por parte dos
consumidores.

As abordagens de vendas dos clubes atendem a capacidade e atual momento pelo qual passa a
gesto de marketing esportivo dos clubes estudados, limitando-se a aes convencionais de
abordagens que no permitem uma maior diferenciao entre as abordagens de vendas
utilizadas tendo como objetivo principal apena a venda. No foi observada qualquer ao,
alm de propostas, que deixassem vislumbrar estratgias com resultados em mdio ou longo
prazo, que permitissem um melhor relacionamento (estratgia de relacionamento) com os
torcedores e consumidores.



233
A partir da segmentao por valor, a organizao deve passar segmentao com base nas
necessidades dos clientes, buscando identificar os benefcios a serem oferecidos de fomra a
aumentar o valor do produto oferecido ao consumidor final. (PEPPERS; ROGERS, 2001).

Para Wesley Cardia (entrevistado em 28 de janeiro de 2006), nas condies atuais dos clubes,
o que seria necessrio para a utilizao do mkt esportivo: organizao, agilidade e
descentralizao do depto, fazer mkt institucional, contratar pessoas capazes, fazer
planejamento de mkt, plano de ao, pessoal operacional; tem que haver uma inteligncia
central (coordenador de mkt para difundir a idia), comunicao inter clubes para que se
possa saber o que realmente acontece no mercado junto a todos os clubes, buscar a unificao
das aes de mkt de todos os clubes.


9.8 Verificao da estratgia de determinao de preo

De acordo com Fernandes (2000), no futebol, diferentemente dos demais setores e atividades,
precificar o produto com base nos custos e estabelecer uma margem de lucro (markup) por
meio do ponto de equilbrio uma tarefa um tanto quanto complexa.

Administrar um clube implica administrar recursos escassos, em situaes de elevada
complexidade e irregularidade de caixa, custos e receita, com o objetivo de apresentar
resultados pela maximizao dos resultados (AIDAR; LEONCINI; OLIVEIRA, 2002).

O mtodo de determinao de preo cost-plus indicado para o ramo esportivo. Sua
metodologia baseia-se na seguinte frmula: custo +lucro desejado =preo. No entanto, para
que esse sistema seja efetivo, devem existir informaes precisas disponveis, tanto sobre os
custos fixos quanto sobre as variveis (MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004).

A estratgia de preo praticada pelo Grmio e pelo Clube Atltico Paranaense em seus jogos
baseada exclusivamente no "preo referencial", praticado historicamente pelos clubes e
demais participantes do campeonato, sendo que o clube tem papel importante para
determinao do preo praticado. O momento pelo quais as equipes passam no campeonato,
tambm, reflete no valor cobrado pelo ingresso. Observando a seguinte frmula: time


234
ganhando, preo alto; time perdendo, preo baixo. Ressalta-se que no h obrigatoriedade
alguma na aplicao desse raciocnio, cabe ao clube encontrar a maneira adequada de utilizar
o composto de marketing.

Para Szymanski e Kuyper (1999), h uma forte relao entre a lucratividade dos clubes e seu
desempenho em campo, caso contrrio, o clube dever elaborar estratgias que tornem seu
produto atraente.

Segundo Mullin; Hardy e Sutton (2004), h diversas abordagens-padro de determinao do
preo que funcionam em graus variveis no ramo esportivo:
a) Custos de produo;
b) Condies de mercado: noes do consumidor sobre o produto, os nveis de equidade de
marca e do produto e a disponibilidade de alternativas;
c) Os preos dos concorrentes;
d) Os objetivos organizacionais (incluindo os objetivos de lucro e distribuio);
e) Produto ou freqncia do evento.

Ao licenciar o direito de fabricao e fornecimento dos artigos esportivos para a Puma e
para a Umbro, respectivamente Grmio e Clube Atltico Paranaense se isentam das
questes relativas ao processo de formao de preo. Aspectos tais como as variveis
psicogrficas, geogrficas, demogrficas e comportamentais, antes considerados para a
correta caracterizao e abordagem dos torcedores e consumidores gremistas, passam a ser
analisados conforme os objetivos de marketing da empresa fabricante, no caso Puma e
Umbro. O mesmo raciocnio se apresenta na anlise e considerao da concorrncia, que
deixa de ser os clubes (do futebol nacional) e passa a ser outras empresas do setor no mercado
do futebol (como a Nike, Adidas, Diadora, etc.).

De acordo com Mullin; Hardy e Sutton (2004, p.113), alm de pagar ao licenciante uma taxa
inicial nica, os licenciados assumem os problemas de produo e os possveis riscos por
fabricarem o produto; ento eles pagam uma taxa para o licenciante, chamada royalty, pela
utilizao de marcas resgitradas especficas em relao a produtos especficos. Essas taxas,
que geralmente vo de 6 a 10%, baseiam-se nas vendas brutas a custos de atacado.



235
Considerando que as empresas so consideradas marca Premium de alto valor, torna-se
complexa a fabricao de produtos de baixo valor final, o que permite concluir que a
estratgia de preo nos artigos do Grmio e do Clube Atltico Paranaense visa atingir um
segmento de mercado de maior poder aquisitivo, foco que difere da realidade do consumidor
desse segmento (futebol), em sua maioria de mdia e baixa renda. O problema est em os
clubes definirem estrategicamente quais empresas e quais produtos so passveis de
licenciamento de forma condizente com seu pblico e penetrao da marca.

Para Mullin; Hardy e Sutton (2004, p. 140), boas informaes demogrficas sobre os
consumidores esportivos podem comunicar muito sobre a concorrncia de um produto. Do
mesmo modo, os levantamentos podem comunicar o quanto o pblico valoriza o produto e o
quanto demanda pode ser elstica ou inelstica.

Os preos praticados pelo Grmio, apesar de serem altos, considerando a realidade
econmica da populao brasileira, so, no entanto, justos em funo da qualidade do
material (Flvio Paiva, entrevistado em 31 de janeiro de 2006).

O Atltico consciente do valor cobrado dos produtos oficiais, porm, o torcedor tem a
certeza de que est comprando um material de tima qualidade e que seu dinheiro ser
revertido em melhorias para o clube (Paloma Triches, entrevistada em 31 de janeiro de
2006).


9.9 Verificao dos instrumentos, processos de controle e feedback (Sistema de
informao de marketing)

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004), poderamos dividir os torcedores em dois blocos:
a) Bloco 1: os apaixonados, aqueles cujo interesse maior so as vitrias e os ttulos, a
qualquer preo;
b) Bloco 2: os amantes do esporte, que curtem ver um bom jogo, mas acima de tudo
reconhecem e respeitam os limites do seu time que, mesmo no respondendo em campo
a esse amor, ainda assim tem o respeito e admirao desse torcedor.



236
Talvez os fatores mais crticos para o xito do marketing sejam: (a) a habilidade do
profissional em coletar informaes precisas e oportunas sobre os consumidores atuais e
potenciais e (b) a aplicao desses dados para criar planos de marketing direcionados
satisfao das necessidades de grupos especficos de consumidores (MULLIN; HARDY;
SUTTON, 2004).

Existem consumidores fanticos que se envolvem cognitivamente e emocionalmente com os
clubes que, alm de assistirem assiduamente os jogos da equipe (seja pela televiso, rdio ou
presencialmente) e usurios dos produtos com a sua marca, demonstram ser plenos
conhecedores do passado histrico do clube, suas lendas, seus atletas, as competies
disputadas, entre outros assuntos relativos ao tricolor gacho e ao rubro negro paranaense. Os
jogadores so vistos como dolos e os clubes como paixo, fazendo com que a necessidade e o
interesse por acompanhar o clube vo alm do entretenimento, avanando o campo das
conquistas pessoais (ex: o torcedor quer dividir com os jogadores a responsabilidade pelas
conquistas, etc.).

No entanto, no outro extremo, h um grupo de adeptos que considera o resultado final da
partida menos relevante, pois busca no acompanhamento de um jogo de sua equipe (Grmio
ou Atltico Paranaense) suprir suas necessidades de entretenimento e sociabilidade (ex: um
encontro entre amigos, etc.).

De acordo com Flvio Paiva (entrevistado em 28 de janeiro de 2006) as informaes e dados
obtidos pelo departamento de marketing do Grmio limitam-se aquelas fornecidas pelo
website, banco de dados de associados e revistas especializadas, no h tempo para a
elaborao de uma pesquisa de marketing em funo do carter emergencial em que todas as
aes so solicitadas por parte dos dirigentes.

De acordo com Paloma Triches (entrevistada em 31 de janeiro de 2006) o atltico utiliza-se
de pesquisas junto aos torcedores, porm estas pesquisas apresentam algumas limitaes, em
termos de profundidade e abrangncia.

O software de gesto empresarial IFS Applications, adquirido pelo clube paranaense em 2006,
se deve ao fato de ser, dentre as solues avaliadas no segmento de ERPs para SMB, aquela
que melhor aderiu aos processos internos do clube, alm de ser uma soluo modular e de


237
fcil adaptao a um segmento com muitas particularidades como o futebol comenta
Marcelo Hoerner, gerente de Tecnologia da Informao do Clube Atltico Paranaense (CAP,
2006). Segundo Marcelo Hoerner (CAP, 2006): a partir do segundo semestre de 2005,
realizou-se um trabalho de diagnstico que permitiu o conhecimento dos atuais processos da
organizao, resultando na definio do novo modelo de gesto. Deciso tomada por uma
comisso interna, apoiada por consultores externos, que foram os responsveis pela conduo
do processo de seleo do ERP com a ajuda dos principais colaboradores do clube e futuros
usurios do sistema.

De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 71), o sistema de informao de marketing
desenvolvido a partir de registros internos da empresa, atividades de inteligncia e pesquisa
de marketing. Ele deve representar o cruzamento entre o que os administradores pensam que
precisam, o que eles realmente necessitam e o que economicamente vivel.

Para Wesley Cardia (entrevistado em 28 de janeiro de 2006) um dos graves problemas no
futebol brasileiro a falta de informao sobre o mercado, principalmente no que se refere a
aspectos de consumo, de deciso de compra e variveis de segmentao.

Segundo Pitts e Stotlar (2002, p. 135), os sistemas de informao de marketing caracterizam-
se, em geral, como um conjunto de dados que a administrao utiliza na operao e
desenvolvimento de programas de marketing e decises relativas ao mercado.

No havendo dados suficientes para fornecer subsdios a um sistema de informao de
marketing (SIM), o clube deixa de explorar eficientemente a potencialidade dos mercados em
que atua.

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004), os dados gerados pelo SIM mostram ao profissional de
marketing que nem todos os consumidores pensam da mesma forma ou apresentam as
mesmas necessidades e desejos, resultando em outros segmentos de mercado. O processo de
dividir os consumidores em diversos segmentos de mercado-alvo essencial para o
desenvolvimento de qualquer estratgia.

Um sistema de informaes de marketing (SIM) constitudo de pessoas, equipamentos e
procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir as informaes


238
necessrias de maneira precisa e oportuna para aqueles que tomam as decises de marketing
(KOTLER; KELLER, 2006).

Segue abaixo quadro das anlise dos itens pesquisados junto aos clubes (Quadro 32):

Quadro 32 Framework de anlise dos itens pesquisados
Itens pesquisados
Grmio Futebol Porto
Alegrense
Clube Atltico
Paranaense Anlise Terica
Departamento de
Marketing
- Limitado pela falta de
planejamento;

- Em fase implantao Carraveta (2006);
Aidar; Oliveira e Leoncini
(2002)
Fernandes (2000)
Edward Freedman (2003)
Planejamento e objetivos
de marketing


- Planos de curto prazo,
conduzidos
empiricamente;
- Falta dados e
informaes cientficas.
- Planos de longo prazo
conduzidos
empiricamente;
- Utilizao de modelo
inadequada a realidade
nacional.
Stotlar e Pitts (2002)
Afif (2006)
CARDIA (2004)
Kotler e Keller (2006)

Controle e avaliao das
aes de marketing
- Limita-se apenas a
apresentar o border da
respectiva partida, ou
faturamento da loja, etc.

- Limita-se apenas a
apresentar o border da
respectiva partida, ou
faturamento da loja, etc.;
- H em implantao um
novo software que dever
coletar dados e
informaes para o clube.
Mullin, Hardy e Suton
(2004)
Cardia (2004)
Somoggi (2006)


Caractersticas de
mercado
- Disputa a preferncia do
torcedor e consumidor
com outras opes de
entretenimento;


- Disputa a preferncia do
torcedor e consumidor
com outras opes de
entretenimento;
- Apresenta o primeiro
estdio concebido como
Arena Multiuso no Pas.
Somoggi (2006)
LANCE / IBOPE (2004)
Galeano (2004)
Azevedo e Rebelo (2001)
Afif (2006)
Mullin; Hardy e Sutton
(2004, p. 84)
Segmentao de mercado
e oportunidades




- Procura atuar atravs de
estratgias de
segmentao de mercado;
- Pouco atento s demais
oportunidades em funo
de no possuir um sistema
de informao eficiente.
- Procura atuar atravs de
estratgias de
segmentao de mercado;
- nica Arena multiuso
no Pas.
- Pouco atento s
oportunidades em funo
de no possuir um sistema
de informao eficiente.
Mullin; Hardy e Sutton
(2004, p. 84)
Pitts e Sotlar (2002)
Oliveira (2001, p.26)

Posicionamento e ameaa - Marca forte/reconhecida
dentro e fora do pas
(posicionamento);
- Outros clubes esto
surgindo com aes de
marketing visando
fortalecer a marca;
- Modelo de gesto de
marketing esportivo nos
anos 90, atravs da
parceria com a ISL.
- Busca o fortalecimento
da marca dentro e fora do
pas (posicionamento);
- Reconhecido pelo seu
processo de gesto no
marketing esportivo.
- Foco demasiado na
utlizao de modelos
estrangeiros na gesto do
clube.
Hunger e Wheelen (2002)
Heijden (2004)


Continua...


239

Continuao
Verificao das
caractersticas e
estratgias de produto
- 3. Estdio do Pas;
- Adoo de medidas de
curto prazo;
- Estdio em desacordo
com os padres da FIFA.

- 1. Estdio do Pas;
- Apesar do estdio ser o
mais moderno do pas,
apresenta itens que no
atendem o padro da
FIFA;
- O Estdio est em fasxe
de concluso.
Mullin, Hardy e Suton
(2004)
Kotler E Keller (2006, P.
366)
Placar (2006)
Mullin; Hardy e Sutton
(2004, P. 211)
Esportebizz (2006)
Mullin; Hardy e Sutton
(2004, P. 213-223)
Posio ou conceito do
produto: diferenciao,
desenvolvimento e
posicionamento.
- Antecipa tendncias;
- Busca aproveitar as
oportunidades existentes;
- Procura evitar as
ameaas de produtos no
autorizados (piratas).
- Antecipa tendncias;
- Busca aproveitar as
oportunidades existentes;
- Procura evitar as
ameaas de produtos no
autorizados (piratas).
Kotler e Keller (2006)
Pitts e Stotlar (2002)
Amir Somoggi (2005a)
Pitts e Stotlar (2002, p.
169-174)
Mullin; Hardy e Sutton
(2004, p. 102-106)
Produtos licenciados - 250 produtos
licenciados;
- Controle sobre padres
de qualidade e uso devido
da marca do clube na
escolha do produto;
- Associao da marca
com a uma empresa
vencedora;
- Licenciam no apenas
produtos, mas tambm
franqueiam lojas e fazem
convnios comerciais.
- Mais de 100 (cem) itens
licenciados;
- Licencia no apenas
produtos, mas tambm
franqueiam lojas e fazem
convnios comerciais;
- Menor investimento; a
visibilidade imediata; o
mercado consolidado e
certeza da legalidade e
responsabilidade social,
parte da misso do clube.
Sherman (1991)
Oliver Seitz
(LANCENET, 2006)
Cardia (2004)
Kroeff (apud
FERNANDES, 2000)
Mullin, Hardy e Suton
(2004)
(ESPORTEBIZZ, 2006)
Pitts e Stotlar (1990)
Decises de produto:
definio de marca
- Sexta (6.) maior marca
de clubes no Brasil;
- Puma (patrocinadora
oficial - materiais
esportivos), W3Haus
(solues me internet),
Banrisul (Banco do
Estado do Rio Grande do
Sul), Via Rs (provedor de
Internet) e Tramontina
(Varejo).
- Os produtos licenciados
do Atltico so fabricados
por empresas que tm
compromisso com a
legalidade, com seus
trabalhadores e os
consumidores de seus
produtos;
- Umbro.
Hooley, Saunders e Piercy
(2001)
Teitelbaum (1997)
Laurence (2005)
Mullin; Hardy e Sutton
(2004)
Pitts e Stotlar (2002, p.
313-314)
Pontos fortes e fracos dos
clubes
Pontos fracos:
- Falta de gesto
profissional;
- Estdio fora dos padres
FIFA;
- Quadro funcional
inchado;
- Estratgias de marketing
de curto prazo;
- Inxistncia de um
sistema de informao.

.
Pontos fracos:
- Estratgias de marketing
de curto prazo;
- Fase de implantao do
departamento de
marketing;
- Excessiva dependencia
de modelos estrangeiros;
- Estratgias
organizacionais de curto
prazo.


Mullin, Hardy e Sutton
(2004)
Kotler e Keller (2006)
Cavalcanti (2003 p. 128)

Continua...



240

Continuao
Pontos fortes:
- Nova poltica de cargos;
- Plano disciplinar de
pagamento aos credores;
- Projeto de reestruturao
do Quadro Social;
- Qualificao do Centro
de Treinamento de
Eldorado do Sul;
- Primeiro clube brasileiro
a criar uma Ouvidoria
Pontos fortes:
- Projeto Arena;
- Escolas de Futebol;
- Season Tickets;
- Modernizao e
expanso do Centro de
Treinamento;
- Programas de
licenciamento.

Estratgias de promoo:
prticas promocionais
- Reduo de preos das
entradas para
determinadas partidas;
- Preos promocionais
alusivos a datas
comemorativas;
- Venda de pacotes de
ingressos;
- Sorteios de prmios;
- Affinity Card (2. Clube
do Brasil a adot-lo);
- Preos promocionais
para os acompanhantes
dos scios;
- Incremento das aes de
marketing direto;
- Plano para novos
associados com benefcios
exclusivos, conforme
perfil associativo.
- Pacotes promocionais
(ingressos);
- Sorteios de prmios e
brindes;
- Incremento das aes de
marketing direto;
- Plano para novos
associados com benefcios
exclusivos;
- Visitas agendadas (com
guia), para conhecer o
estdio do Clube;
- Quiosques oficiais do
Clube Atltico
Paranaense.
Mullin; Hardy e Sutton
(2004 p. 166)
Amir Somoggi (2006)
Mullin, Hardy e Sutton
(2004)
Pitts e Stotlar (2002)
Mullin, Hardy e Sutton
(2004, p. 164)

Abordagens de venda - Vendas atravs de
contato telefnico
(promoo novos scios e
reativao dos antigos
scios);
- Centrais de atendimento
em pontos especficos no
comrcio (promoo
novos scios e reativao
dos antigos scios e venda
de ingressos para as
partidas);
- Internet (para o caso da
venda dos produtos
comercializados com a
marca do clube)
- Envio de mala direta
(promoo novos scios e
reativao dos antigos
scios)
- Promoo para novos
scios e reativao de
antigos associados:
vendas atravs de contatos
telefnicos, centrais de
atendimento em pontos
especficos no comrcio,
Internet e envio de mala
direta;
- H uma certa
preocupao com o
treinamento dos
vendedores, no caso
especfico dos quiosques
do clube, percebe-se que
h um nmero
insuficiente de
vendedores em
determinados momentos;

Pitts e Stotlar (2002, p.
255)
Kotler e Keller (2006, p.
583)
Peppers e Rogers (2001)

Continua...




241

Continuao
- No h uma
preocupao com o
treinamento destes
vendedores, no caso
especfico das franquias
para o atendimento aos
torcedores;
- Central de atendimento
virtual: os atendentes se
limitam ao script;
- Atendimento
diferenciado para o
pblico feminino.
- Ingressos para os jogos
da equipe: no se
verificou qualquer tipo de
treinamento para
atendimendo ao pblico;
- Loja virtual
(www.atleticopr.br):
central de atendimento
virutal, cujos atendentes
possume informaes
limitadas ao script;
- Televendas (de segunda
a sexta: das 9hs s 19hs e,
aos sbados: das 9hs s
13hs): equipe de vendas
treinadas para efetivarem
a venda ao telefone,
porm com nmero
insuficiente de linhas e
atendentes, provocando
insatisfao.

Verificao da estratgia
de determinao de preo
- Estratgia de preo
referencial;
- Momento pelo qual o
time passa;
- Marca Premium de
alto valor
- Produto: foca o
segmento de mercado de
maior poder aquisitivo.
- Estratgia de preo
referencial;
- Momento pelo qual o
time passa;
- Marca Premium de
alto valor
- Produto: foca o
segmento de mercado de
maior poder aquisitivo.
Fernandes (2000)
Pindyck e Rubinfeld
(1998)
Aidar; Leoncini E
Oliveira (2002)
Mullin; Hardy e Sutton
(2004)
Szymanski e Kuyper
(1999)
Mullin; Hardy e Sutton
(2004, p. 140)
Verificao dos
instrumentos, processos
de controle e Feedback
- As informaes e dados
obtidos pelo depto de
marketing do Grmio
limitam-se aquelas
fornecidas pelo website,
banco de dados de
associados e revistas
especializadas.
- Utiliza-se de pesquisas
junto aos torcedores,
porm estas pesquisas
apresentam algumas
limitaes, em termos de
profundidade e
abrangncia;
- Software de gesto
empresarial IFS
Applications.
Mullin, Hardy e Sutton
(2004)
Kotler e Keller (2006, p.
71)
Pitts e Stotlar (2002, p.
135)
Kotlere e Keller (2006)

Fonte: Elaborado pelo autor com base na anlise e coleta dos dados (2006).



242
10 PROPOSTA DO MODELO ESTRATGICO DE MARKETING

Que filosofia deveria orientar os esforos de marketing de uma empresa? Que pesos relativos
devem ser dados aos interesses da organizao, dos clientes e da sociedade? muito comum
que esses interesses entrem em conflito. As cinco orientaes concorrentes com base nas
quais as organizaes conduzem suas atividades de marketing so:
1. Orientao da produo: os consumidores do preferncia a produtos fceis de
encontrar e de baixo custo. Filosofia de negcios que enfatiza a produo e entrega de
produtos;
2. Orientao de produto: sustenta que os consumidores do preferncia a produtos que
oferecem qualidade e desempenho superiores ou que tm caractersticas inovadoras;
3. Orientao de vendas: parte do princpio de que os consumidores, as empresas, por
vontade prpria, normalmente no compram os produtos da organizao em quantidade
suficiente. Uma filosofia de negcios que concentra as atividades de marketing na
venda dos produtos disponveis, independente do desejo de mercado.
4. Orientao de marketing: consiste em a empresa ser mais eficaz que os concorrentes na
criao, na entrega e na comunicao de um valor superior (na opinio do cliente) a seus
mercados-alvo escolhidos;
5. Orientao de marketing holstico: pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a
implementao de programas, processos e atividades de marketing, com o
reconhecimento da amplitude e das interdependncias de seus efeitos (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 13-15).

Conforme o momento/estgio pelo qual passa o clube e considerando principalmente o
estgio que pretende alcanar, este poder optar pela orientao mais adequada a situao
(ambiente interno) e estratgia pretendida.

O que determinar o xito da escolha ser a correta determinao dos seus objetivos, aps o
diagnstico das potencialidades e fragilidades da empresa, pois, o reconhecimento de seus
diferencias competitivos imperativo na determinao pela melhor orientao de mercado.



243
Cabe ressaltar que todas as orientaes de mercado apresentam uma contrapartida, que deve
ser considerada mediante o impacto que pode ser causado a curto, mdio ou longo prazo para
a empresa.

As empresas precisam refletir sobre as mudanas de mercado e suas caractersticas de
competitividade em um novo ambiente de marketing. Tal contingncia exige do gestor de
marketing agilidade nas decises e rapidez nas respostas ao mercado, buscando uma
abordagem mais completa e coesa que supere as aplicaes tradicionais da orientao de
marketing.

A situao atual do Grmio Futebol Porto Alegrense e o Clube Atltico Paranaense exigem
medidas drsticas que transcendam tradicional orientao de marketing. Em funo do
nmero de agentes (torcedores, patrocinadores, investidores, jogadores, dirigentes, mdia, etc)
que influenciam direta ou indiretamente nas estratgias de marketing dos respectivos
clubes, da falta de pesquisas de mercado, da falta de experincia dos gestores de marketing
esportivo e de modelos que os auxiliem, alm da falta de uma gesto profissional para os
clubes, entre outros fatores, contribuem para a existncia e caracterizao de um mercado
fragilizado pela falta de uma postura profissional e adequada ao momento em que se
encontram os clubes de futebol (gesto) no Brasil e para o qual devem se preprar.

A orientao de marketing holstico parece preencher o GAP existente entre o marketing
esportivo (operacionalizado) e o marketing esportivo a ser praticado, considerando as
inmeras variveis e o momento pelo qual passam essas equipes.

De acordo com Kotler e Keller (2006, p.15-20), o marketing holstico reconhece que no
marketing tudo importante o consumidor, os funcionrios, outras empresas e a
concorrncia, assim como a sociedade com um todo e que, muitas vezes, necessria uma
perspectiva abrangente e integrada. Os profissionais de marketing devem lidar com uma
variedade de questes e certificar-se de que as decises em uma rea so coerentes com as
decises em outras reas (Figura 17):
a) Marketing interno: ocorre em dois nveis. Em um deles as vrias funes de marketing
foras de vendas, propaganda, servio ao cliente, gesto do produto, pesquisa de
mercado devem funcionar juntas. Em outro nvel o marketing deve ser acolhido pelos


244
demais departamentos, com sua idia difundida por toda a empresa. ex.: Vendas;
Contabilidade; Finanas; relaes pblicas e marketing, etc;
b) Marketing integrado: dois temas so fundamentais: (1) muitas atividades de marketing
diferentes so empregadas para comunicar e entregar valor e (2) todas as atividades de
marketing so coordenadas de modo que seus efeitos conjuntos sejam maximizados. Ou
seja, o projeto e a implementao de qualquer atividade de marketing so feitos tendo
em mente todas as outras atividades;
c) Marketing socialmente responsvel: compreende preocupaes mais abrangentes,
assim como os contextos: tico, ambiental, legal e social das atividades e dos programas
de marketing. A tarefa da organizao determinar as necessidades, os desejos e os
interesses dos mercados-alvo e satisfaz-los de maneira mais eficiente e eficaz que os
concorrentes, de um modo que conserve ou aumente o bem-estar do consumidor e da
sociedade como um todo;
d) Marketing de relacionamento: envolve cultivar o tipo certo de relacionamento com o
grupo certo. O marketing deve executar no s a gesto do relacionamento com o
cliente (customer relationship manegement - CRM), como tambm a gesto do
relacionamento com os parceiros (partner relationship management - PRM).
Constitui-se de quatro elementos principais: clientes, funcionrios, parceiros de
marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agncias) e membros da
comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas).

A orientao de marketing holstico baseia-se no desenvolvimento, no projeto e na
implementao de programas, processos e atividades de marketing que reconheam sua
amplitude e suas interdependncias. Muitas vezes, torna-se necessria uma perspectiva ampla
e integrada.



245

Depto. de marketing Outros Deptos Comunicaes Canais
Gerncia Snior Produtos e Servios




tica Legalidade Clientes Canal Parceiros
Meio ambiente Comunidade

Figura 17 - Dimenses do marketing holstico
FONTE: KOTLER; KELLER (2006, p. 16).

Esses aspectos somente sero possveis por meio de um processo de administrao de
marketing integrado misso e aos objetivos organizacionais, responsveis pelo delineamento
inicial de todo e qualquer plano de marketing, cuja amplitude depender do momento
organizacional em que se encontrar a empresa (no caso o clube-empresa).

Mullin; Hardy e Sutton (2004, p.29), utilizando-se de uma metfora esportiva, apresentam o
plano de marketing da seguinte forma: as tticas so as jogadas e os conjuntos ofensivos e
defensivos utilizados para situaes variadas, os quais compem coletivamente um plano de
jogo estratgico para a vitria. O plano de jogo fornece uma direo geral para o treinador ou
zagueiro que escolher a ttica especfica a ser utilizada durante o prprio jogo. Para eles um
plano de marketing alinha detalhes e operaes tticas (como a precificao) com a estratgia
organizacional mais ampla (como estabelecer metas de lucro).
MARKETING
INTERNO
MARKETING
INTEGRADO
MARKETING
SOCIALMENTE
RESPONSVEL
MARKETING DE
RELACIONAMENTO

MARKETING HOLSTICO


246

O plano de marketing esportivo o plano de ao escrito para a empresa ou para um elemento
(ou produto) da empresa. O plano contm os objetivos de marketing, os mercados-alvo
identificados, estratgias financeiras e detalhes das estratgias de mix de marketing. Pode-se
escrever um plano de marketing para um nico produto esportivo, um grupo de produtos, uma
nova estratgia promocional ou toda a empresa esportiva (PITTS; STOTLAR, 2002, p. 101).

Para os gerentes de marketing, o planejamento estratgico forma uma base para a criao de
um plano de marketing, o qual expressa a estratgia que a organizao deve utilizar para criar
valor. Os gerentes analisam o plano estratgico, as informaes e dados ambientais (ambiente
interno e externo), definem os objetivos, elaboram as estratgias de marketing e avaliam os
custos e benefcios provveis da execuo do plano (CHURCHILL; PETER, 2000).

Pitts e Stotlar (2002) completam observando que o marketing esportivo o processo de
elaborar e implementar atividades visando produzir, formar preos, promover e distribuir um
produto esportivo que satisfaa s necessidades do consumidor e alcance os objetivos da
empresa.

As estratgias de marketing direcionam os esforos de marketing. As demais estratgias
consideradas pela gerncia so cursos de ao alternativos analisados previamente ao
comprometimento com a estratgia especfica traada no plano de marketing, sendo o vnculo
entre os objetivos e o resultado (STEVENS et al., 2001).

Pelos dados coletados junto s equipes estudadas (Grmio Futebol Porto Alegrense e Clube
Atltico Paranaense) observa-se que as estratgias de marketing elaboradas e implementadas
limitam-se, principalmente, promoo de vendas de ingressos (pacotes ou para um jogo
especfico) que apresentam relao direta com o desempenho e o momento que vive a
equipe; da busca por novos scios e resgate dos antigos scios (que apresentam ndice de
inadimplncia considerveis) e o lanamento de produtos oficiais do clube (camisetas, bolas,
chaveiros, etc.), sem que haja um trabalho preventivo ou de combate pirataria.

Torna-se evidente a inexistncia de planejamento de mdio e longo prazo (exceo poderia
ser feita se o plano para os associados contemplasse aes de relacionamento junto ao
associado), limitando-se a solues emergenciais (como as aes promocionais), etc., fatos


247
que comprometem toda e qualquer tentativa de elaborao e implementao do planejamento
estratgico de marketing esportivo, pois segundo Pitts e Stotlar (2002, p.102) o plano de
marketing esportivo no deve ser feito s pressas. Exige tempo, pesquisa e anlise crtica. O
plano deve representar o pice desse esforo, durante o qual se estudou e se analisou cada
possvel tarefa, ngulo, dado financeiro, funo da empresa e produto. O plano final deve
refletir uma tomada de deciso ponderada e uma formulao de estratgia.

Considerando os dados e as informaes disponibilizadas neste estudo e as anlises
decorrentes, pode-se propor o seguinte modelo de gesto de marketing no esporte, voltado
para a situao dos clubes em questo, podendo ser estendida aos demais clubes-empresa
nacionais. Procurou-se considerar as variveis que incidem sobre o processo de elaborao e
gesto do marketing pelos clubes em questo, apresentando um modelo que atendesse s
caractersticas internas e externas s quais os clubes nacionais so e podero ser submetidos.

Conforme a Figura 18, os componentes tticos podem ser assim definidos, considerando-se a
unio da estrutura do marketing esportivo e do marketing holstico:
a) Agentes externos: influncia do governo, fornecedores, investidores, torcedores, clubes
estrangeiros, agentes e entidades do futebol (Fifa, Comebol, CBF, Federaes
Estaduais);

Para Mattar e Santos (2003, p. 143) a anlise dos elementos ambientais envolve a
anlsise de todos as informaes pertinentes aos ambientes: econmicos, social, poltico,
demogrfico, tecnolgico, cultural, legal e ecolgico. A determinao de ocorrncias
ambientais significativas comprende apontar e analisar as consequencias para o
marketing, da categoria de produto analisada, de eventos, fatos, tendncias, mudanas,
evolues etc., que estop ocorrendo nos elementos ambientais.

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 76) as empresas e seus fornecedores, intermedirios
de marketing, clientes, concorrentes e pblico operam em um macroambiente de foras
no controlveis que a empresa precisa monitorar e aos quais precisa reagir. Na rea
econmica, as empresas e os consumidores so cada vez mais afetados por foras
globais.



248
A influncia dos agentes acima listados facilmente percebida, visto que, o governo
interfere atravs da demanda da lei (Estatuto do torcedor, Lei Pel, etc.), que afetam
decisivamente na maneira pela qual os clubes devero ser administrados, no tipo de
investimento a ser feito em estrutura fsica (adequao do estdio, etc.,) e material
humano (busca pela gesto profissional).

Os investidores buscam por clubes que apresentem gesto eficente e marca forte; o
torcedor busca conforto e respeito enquanto consumidor, alm dos ttulos e conquistas;
ou seja, para todos os elementos listados, percebe-se determinada influncia destes sobre
o clube, que adota uma gesto amadora e acima de tudo ineficiente.

Uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender s
necessidades dos consumidores de determinado segmento. Existem trs fontes principais
de oportunidades de mercado. A primeira oferecer algo cuja oferta seja escassa; a
segunda oferecer um produto ou servio existente de uma maneira nova ou superior e
a terceira em geral leva a um produto ou servio totalmente novo. (KOTLER e
KELLER, 2006, p. 51).

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 51), no que se refere a ameaa ambiental, a mesma
consiste em um desafio imposto por uma tendncia ou um evento desfavorvel que
acarretaria, na ausncia de uma ao de marketing defensiva, a deteriorao das vendas
ou dos lucros, devendo ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de
ocorrncia.

b) Agentes internos: dirigentes, conselheiros, scios, torcidas organizadas, atletas,
funcionrios.

Para Kotler e Keller (2006, p. 51) uma coisa peceber oportunidade atraente, outra ter
capacidade de tirar o melhor proveito delas. A anlise interna deve verificar se o
negcio deve se limitar s oportunidades para as quais dispe dos recursos necessrios
ou se devem examinar melhores oportunidades, para as quais pode adquirir ou
desenvlver maiores foras.



249
Para Mattar e Santos (2003, p. 175) a anlise interna envolve toda a informao
perntinente ao marketing de um produto gerado internamente na prpria empresa, tais
como: recursos e capcaitao de marketing, de produo, de finanas, tecnolgicas,
variveis de deciso de marketing (produto, preo, distribuio e comunicao),
variveis de desempenho (vendas, participao demrecado, lucros, margens de
contribuio, etc.) procurando apontar as potencialidades e vulnerabilidades do produto
em anlise e da empresa em relao a esse produto.

c) Pesquisa de mercado: utilizao de dados primrios (pesquisa junto ao torcedor) e
secundrios (Internos: ex.: registros de freqncia borders, nmero de scios
prospectados, ativos e inativos, transaes efetuadas compra e venda de jogadores,
Externo: ex.: questes legais Lei Pel, Estatuto do torcedor, Estatuto do esporte,
Direito de arena, etc.).

Para Stotlar e Pitts (2002) o profissional de marketing esportivo deve atingir a
capacidade de conduzir pesquisa, obter informaes, analisar os resultados da pesquisa e
dos dados colhidos, visualizar usos para as informaes e tomar decises estrtgicas
com base em pesquisa e informaes, criando um sistema para administrar dados e
informaaes.

Segundo Mattar (apud Mattar e Santos 2003, p. 127), a pesquisa de marketing a
investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica de dados com o objetivo de
descobrir e (ou) descrever fatos ou de verificar a existncia de relaes presumidas entre
os fatos referentes ao marketing de bens, servios e idias, e ao Marketing como rea de
conhecimento de Administrao.

Para Mattar e Santos (2003, p. 127) um processo de pesqusia de marketing compreende
quatro etapas: o reconhecimento de um problema de pesquisa, planejamento, execuo
(coleta dos dados, processamento, anlise e intepretao) e comunicao dos resultados.

A proposta objetiva minimizar os erro de interpretao entre o desajado pelo
consumidor e o presumido pelo gestor. As informaes obtidas pelos clubes so
limitadas a percepo dos gestores, que apresentam na maioria das vezes formao


250
inadequada para conduzir as eventuais pesquisas ou mesmo interpretar os dados e
informaes coletadas no mercado.

A utlizao de tcnicas e intrumentais cientficos de coleta e anlise dos dados apurados
visam conferir uma maior confiabilidade aos dados e informaes apresentadas e
utilizadas nas estratgias do clube.

Para Mattar e Santos (2003, p. 127) o sistema de pesquisa de marketing utiliza-se de
metodologias e tcnicas especficas para obter dados e para transform-los em
informao no viesada.

A pesquisa de marketing faz parte do sistma de infomao de marketing da empresa e
visa coletar dados pertinentes e transform-los em informaes que venham a ajudar os
executivos de marketing na soluo de problemas especficos e espordicos que surgem
durante o processo de administrao de marketing. (MATTAR; SANTOS, 2003, p. 127)

Kotler e Keller (2006, p. 98) definem pesquisa de marketing como a elaborao, a
coleta, a anlise e a edio de relatrios sistemticos de dados e descobertas relevantes
sobre uma situao especfica de marketing enfrentada por uma empresa. A pesquisa de
marketing no est limitada a grandes empresas, com grandes oramentos e
departamentos de pesquisa de marketing, podendo ser conduzida neste caso, por
funcionrios e clientes.

d) Sistema de informao de marketing: responsvel pela elaborao de uma base de dados
centralizada, que dever conter informaes sobre o consumidor, registros contbeis,
financeiros, stakeholders, etc. Ser responsvel tambm pela disseminao e
esclarecimento dos objetivos e metas de marketing.

Segundo Mullin (apud Pitts e Stotlar, 2002) os SIM promovem a ligao entre o
mercado e os profissionais de marketing, sendo portanto, a corda salva-vidas do
marketing.

Os sistemas de informo de marketing caracterizam-se em geral como um conjunto de
dados que a administrao utiliza na operao e desenvolvimento de programas de


251
marketing e decises relativas ao mercado. No ambiente atual, as organizaes no
podem se manter competitivas tomando decises com base na intuio e no nos dados e
informaes. Os profissionais de marketing esportivo devem desenvoler habilidades e
capacidades para interagir com a tecnologia e tomar decises com base emdados para
oferecer seus produtos e servios.(PITTS e STOTLAR, 2002, p.135).

De acordo com Mullin (apud Pitts e Stotlar, 2002, p. 135) a maioria das organizaes
esportivas tem acesso a um considervel volume de informaes sobre seus clientes que
se perdem ou se tornam irrecuperveis, visto que, no so utlizadas por todos os
profissioanais da rea.

O conceito que melhor define o sistema de informao de marketing de Cox e good
(apud Mattar e Santos, 2003, p. 119) um complexo estruturado e interagente de
pessoas, mquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo ordenado e contnuo de
dados, coletados de fontes internas e externas empresa, para uso como base para
tomada de decises em reas de responsabilidade especficos de marketing.

Um sistema de informao de marketing deve cumprir as funes de reunir, processar e
disseminar dados e informaes esternas e internas empresa que sejam relevantes para
o processo de deciso de marketing. (MATTAR e SANTOS, 2003)

Para Mattar e Santos (2003, p. 123) um sistema de informao de marketing composto
de quatro subsistemas chamados:
Sistema de monitorao ambiental: visa oferecer informaes aos executivos de
marketing para mant-los informados e atualizados em relao s condies e
modificaes no ambiente e no macroambiente de marketing da empresa;
Sistema de informaes competitivas: visa manter os usurios do SIM
informados sobre a concorrncia;
Sistema de informaes internas: visa fornecer aos executivos de marketing
informaes que lhe permitam manter-se informados sobre o desempenho de
marketing da empresa e poder exercer controle sobre parte da atividade de
marketing;


252
Sistema de pesquisa de marketing: visa fornecer aos executivos de marketing
informaes para judar na soluo de problemas especficos e espordicos que
surjam durante o processo de administrao de marketing. As informaes
produzidas so predominantemente ad-hoc (ou seja, so produzidas
especificamente e dirigidas para ajudar na soluo de problemas definidos e
nicos, como: redefinir o preo de um produto, etc.).

Para a Revista de Marketing (apud Mattar e Santos, 2002, p.109) o planejamento
ttico/operacional tambm comea e termina em fases baseadas na informao. E no
haver planejamento de mareketing, se no houver informao de marketing.

e) Decises de mercado-alvo: considerando as quatro bases comuns:
- A forma de vida do consumidor (estilo de vida);
- O estado mental do consumidor (psicogrfica);
- A utilizao do produto;
- Os benefcios do produto.

Segundo Pitts e Stotlar (2002, p.96-97) o profissional de marketing deve orientar a
empresa na determinao dos segmentos a que essa capaz de atender. Os segmentos
escolhidos tornam-se os mercados-alvo da empresa, que consistem em um segmento de
consumidores homogneos, com poder de compra e disposio para comprar. Os
mecado-alvo devem constituir a base de todas as estratgias de marketing. Trata-se do
mercado-alvo pra o qual se produz e oferece um produto, determina-se um preo
especfico, seleciona-se o local no qual oferecer o produto e formulam-se estratgias
promocionais.

As estratgias focadas no mercado compreendem direcionar a decises de marketing da
empresa para as oportunidades detectadas no mercado ou em diferentes segmentos de
mercado, segmentando ou ressegmentando o mercado procura de oportunidades.
Dependendo dos recursos da empresa, da homogeneidade do produto e do mercado, do
estgio do produto em seu ciclo de vida e das estratgias de marketing da concorrncia,
o gerente do produto dever optar por uma das seguintes opes estratgicas (Mattar e
Santos, 2003, p.209):


253
Estratgia diferenciada: compreende a oferta nica da empreesa para atender o
mercado, ignorando as diferenas entre os segmentos de mercado, ou
constatando que o mercado no segmentado ou segmentvel para o produto
especfico;
Estratgia indiferenciada: compreende a atuao da empresa na maioria dos
segmentos de mercado (estratgia de cobertura ampla);
Estratgia concentrada: compreende o direcionamento dos esforoes de
marketing da empresa para apenas parte do mercado e pode ser: concentrao em
produto e segmento nicos; especializao em linda de produto; especializao
no segmento de mercado; ou especializao seletiva em alguns produtos e
segmentos de mercado especficos.

Para Kotler e Keller (2006, p.22) aps examinar diferenas demogrficas, psicogrficas
e comportamentais entre os compradores, eles identificam e descrevem grupos distintos,
que podem preferir ou exigir vrios mixes diferentes de produtos ou servios,
verificando quais segmentos oferecem maior oportunidade quais so os seus mercado-
alvo. Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma oferta de mercado.
A oferta posicionada, na cabea dos compradore-alvo, como algo que fornece um ou
mais benefcios centrais.


f) Estratgia de marketing esportivo: anlise (swot), elaborao (aes), implementao e
controle do mix de marketing esportivo.

O processo de gesto de marketing pode ser utlizado para desenvolver um plano de
marketing, porm esse plano deve ser integrado ao plano estratgico de marketing mais
amplo de uma organizao, o que inlcui as finanas,a gesto de ativos, a alocao de
recursos e a gesto de pessoal, entre outros elementos, ou seja, ele enfatiza as
interdependncias em todos os estgios. (MULLIN; HARDY e SUTTON, 2004, P.29).

Para Mattar e Santos (2002, p.109) estratgias de marketing so os caminhos mais
adequados para serem seguidos, visando alcanar objetivos de marketing a mdio e
longo prazo, podendo ser identificadas as seguintes fases componentes de qualquer
processo de planejamento:


254
Oteno de informaes;
Anlise dos dados e das informaes obtidas;
Previso dos acontecimentos e projeo de cenrios;
Decises e definies:
o Dos fins: definio dos obejtivos e metas;
o Dos meios: de desenvolvimento e seleo das estratgias, polticas,
programas, procedimentos e prticas por meio dos quais os objetivos e as
metas podero ser alcanados;
o Dos recursos: determiniao dos tipos e quantidades de recursos necessrios,
como devero ser gerados ou adquiridos e como devero ser alocados s
atividades;
o Da implantao: projetos dos procedimentos de tomada de deciso e forma
de organiz-los de tal modo que o plano possa ser executado;
o Da execuo: realizao das atividades pra tornar o planejado realidade;
o Do controle: projeto e implantao dos procedimentospara antecipar ou
detectar falhas durante a execuo do plano e para previn-las ou corrigi-las
numa base contnua.

Segundo Matar e Santos (2002, p.112) os componentes do processo de planjamento de
marketing podem ser assim apresentados:
Reunio de informaes: compreende as informaes de mercado; da
concorrncia; dos elementos ambientais e as informaes internas;
Anlise da situao: compreende a anlise do mercado, da concorrncia; a
anlise ambiental e interna;
Resultados da anlise: compreende os fatores-chaves de sucesso; as
potencialidades; as vulnerabilidades; as oportunidades; as ameaas; as vantagens
e desvantagens competitivas; cenrios e prognsticos alm das previses;
Objetivos e estratgias: compreende os objetivos e metas; as estratgias
competitivas; as estratgias de mercado, de produto, preo, distribuio,
comunicao e de vendas;
Elaborao do plano de ao: compreende o pblico-alvo; plano de mercado,
plano de produto; plano de preo; plano de distribuio; plano de comunicao;
plano de vendas; meios; responsabilidades; cronograma e controles.


255
Para Mullin; Hardy e Sutton (2004) as orgaizaes esportivas enfrenta desafios e
demandas nicos, dentre os quais nem todos podem ser satisfeitos com uma a de
marketing qualquer. Para os autores, o esporte continuar a ser nico, mas seguir um
princpio vivido sem modificaes por todos os ramos de negcio; as organizaes
esportivas com maior probabiliade de sucesso sero aquelas que tenham o melhor
manejo do mercado. Todavia esse manejo s vem com o desenvolvimento, a anlise e a
integrao de todas as funes de marketing.

g) Preo: deve considerar as condies de mercado, os preos dos concorrentes, os
objetivos do clube-empresa (lucro) e freqncia do evento, influncia dos
patrocinadores.

O preo o nico elemento do mix de marketing que produz receita; os demais
produzem custos. Ele tambm u dos elementos maisfelxveis: pode ser alterado com
rapidez, ao contrrio das caractersticas de produtos, dos compromissos com canais de
distribuio e at das promoes. O preo tambm informa ao mercado o
posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Um
produto bem desenhado e comercializado pode determinar um preo superior e obter
alto lucro. (KOTLER; KELLER, 2006, p.428)

Segundo Pitts e Stotlar (2002, p.99) a deciso de estabalecer o preo de um produto
muito importante para o profissional de marketing esportivo, porque o preo afeta o
sucesso do produto, o status quo do produto e a percepo do consumidor quanto ao
produto. A deciso deve se basear em muitos fatores, como o conhecimento do
consumidor e quanto ele vai pagar, os custos da empresa para produzir e oferecer o
produto, as estratgias de realizao de lucros da empresa, os preos da concorrncia, a
oferta e a demanda dentro do mercado do produto.

Para Mullin; Hardy e Sutton (2004, p.128) as questes essencias em qualquer situao
de determinao de preo so o custo, o valor e os objetivos. Ainda de acordo com os
autores, o preo um elemento crtico no mix de marketing, por uma srie de razes:
Primeiro: o preo pode ser alterado prontamente;
Segundo: em certas condies e mercado (especificamente quando a demanda
elstica), um dos instrumentos mais efetivos;


256
Terceiro: o preo altamente visvel; logo, as alteraes so comunicadas
facilmente, resultando em possveis mudanas nas percepes do consumidor;
Finalmente: o preo numca est distante da mente do consumidor.

Ao estabelecer sua poltica de preos, as empresas seguem umprocedimento em seis
etapas. Primeiro, selecionam seu objetivo de determinao de preos. Depois estimam a
curva de demanda, isto , as quantidades provveis que sero vendidas a cada preo
possvel. Estimam tambm como seus custos variam em diferentes nveis de produo,
em diferentes nveis de experincia de produo acumulada e para ofertas diferenciadas
ao mercado. Em seguida examinam os custos, os preos e as ofertas da concorrncia e
selecionam um mtodo de determinao de preos. Por fim, selecionam o preo final.
(KOTLER; KELLER, 2006, p.458)

O preo se apresenta ao consumidor de inmeras maneiras, tambm na indstria do
esporte. Um dos motivos a indentificao do produto por meio do ttulo preo. Outro
motivo abrandar o choque outras palavras que no preo so masi fceis de ouvir.
A seguir exemlos de palavras usadas no lugar de preo encontradas na indsria do
esporte, apresentadas mediante exemplos (PITTS; STOTLAR, 2002, p. 191-1920):
Taxa de licenciamento: ex: o preo que uma empresa de acessrios esportivos
paga a uma universidade pelo direito de vender camisetas com a estampa da
logomarca da instituio.
Ingresso: o preo pago para se assistir a um evento esportivo;
Matrcula: preo pago para usar as instalaes de um clube;
Entrada: preo pago para se entrar num parque de esportes;
Aluguel: preo pago para se usar um produto no parquie de esportes aquticos;
Taxa de liga: preo que uma equipe paga para jogar numa liga;
Taxa de patrocnio: preo pago por uma empresa, pelo direito de patrocinar
determinado evento;
Taxa de registro: preo pago por uma pessoa para participar de uma determinada
modalidade num determinado local ou evento;
Bnus de assinatura: parte do preo pago a um atleta para garantir seus servios;
Salrio: preo pago por uma equipe aos seus jogadores e comisso tcnica;


257
Manuseio e expedio: preo pago por uma empresa de artigos esportivos para
que seus produtos sejam deslocados de um lugar para outro;
Prmio: preo pago a determinados atletas para que estes participem de
determinados eventos;
Taxa de endosso: preo pago por um fabricante de materiais esportivos para
determinado atleta, para que este endosse seu produto;
Taxa de direitos de transmisso: preo pago por uma emissora de TV para
transmitir determinado jogo;
Taxa de consultoria: preo pago a uma prestadora de servios para que esta
efetue um estudo de viabilidade para o investimento no esporte;
Taxa de franquia: preo que se paga para colocar uma equipe numa liga
esportiva profissional.

De acordo com os mesmos, esse uso criativo da linguagem tambm faz parte dos
esforos promocionais da empresa: preo usado como instrumento promocional.
Trata-se de mais uma ilustrao do inter-relacionamento dos elementos da composio
do marketing.

Para Mullin; Hardy e Sutton (2004, p.128) o preo um elemento crtico no mix de
marketing, por uma srie de razes. Primeiro, o preo pode ser alterado prontamente.
Segundo, em certas condies de mercado (especificamente quando a demanda
elstica), um dos instrumentos mais efetivos. Terceiro, o preo altamente visvel;
logo, as alteraes so comunicadas facilmente, resultando em possveis mudanas nas
percepes do consumidor. Finalmente, o preo numca est distante da mente do
consumidor.

Ao tomar decises de preo, a organizao esportiva deve considerar o custo e a
disponibilidade dos produtos substitutos. O gerente esportivo deve tentar determinar o
quanto esse esporte realmente compete com outras formas de entretenimento, e tambm
como as pessoas o vm em comparao a tais atrativos. Boa informao demogrfica
sobre os consumidores esportivos pode comunicar muito sobre a concorrncia de um
produto. (MULLIN; HARDY e SUTTON, 2004, p.140).



258
E acrescentam, semelhantemente, os levantamentos podem comunicar o quanto o
pblico valoriza o produto e o quanto demanda pode ser elstica ou inelstica. Com
base na demanda, nas aes da concorrncia e em outros fatores, a organizao pode
criar uma estratgia de determinao de preo que satisfaz os seus objetivos. Entretanto,
se o profissional de marketing pode adotar muitas abordagens na determinao de preo,
no h substitutospara o conheciemento do mercado.

Pitts e Stotlar (2002, p.192) sustentam que, o preo pode revelar um elemento de
marketing complexo par o profissional de marketing esportivo, devendo levar em conta
uma infinidade de fatores, queorganizados de modo admionistrvel podem ser assim
apresentados conforme sua categoria:
O consumidor: considera fatores como qualidade do produto, garantias,
compromisso de assitncia tcnica, pltica de reembolso, a imagem e a reputao
do consumidor e barganha de produto;
A concorrncia: considera os preos e as estratgias de preos da concorrncia;
A companhia: compreendem os fatores da empresa esportiva que afetam a
determinao do preo, tais quais: materiais, equipamentos, pagamento de
aluguel ou hipoteca, custos de folha de pagamento, manuteno, renovao,
promoo e dividendos dos acionistas;
O clima (ambiente): inclui basicamente todos os fatores externos e que o
profissional de marketing no pode controlar, como: leis pertinentes a preos,
regulamentos do governo, clima poltico, situao econmica e postura do
pblico local.

Para os autores acima citados, h muitos fatores a considerar, anlisar e compreender
antes de se estabelecer o preo para um produto esportivo. O profissional de marketing
esportivo tomar decises acertadas, que apresentam maior potencial positivo, aps
anlise de todos os fatores e quando as decises referentes determinao do preo
baseiam-se em pesquisa. O profissional de marketing pode adotar muitas abordagens na
determinao de preo, porm no h substitutos para o conhecimento de mercado.

Ao tomar decises de preo, a organizao esportiva deve considerar o custo e a
disponibilidade dos produtos substitutos. O gerente esportivo deve tentar determinar o


259
quanto esse esporte realmente compete com outras formas de entretenimento, e tambm
como as pessoas o vm em comparao a tais atrativos. Boas informaes demogrficas
sobre os consumidores esportivos podem comunicar muito sobre a concorncia de um
produto. Semelhantemente, os levantamentos podem comunicar o quanto o pblico
valoriza o produto e o quanto a demanda pode ser elstica oou inelstica. Com base na
demanda, nas aes da concorrncai e em outros fatores, a organizao pode criar uma
estratgia de determinao de preo que satisfaz os seus objetivos. (MULLIN; HARDY
e SUTTON, 2004, p.140).

h) Praa: instalao, acessibilidade, estacionamento, arredores (Desing/planta,
comodidade/segurana e pessoal), percepo do consumidor e canais de marketing
(Pontos de varejo, parceria com firma de ingressos, outros pontos de varejo, Internet /
TV, sistema telefnico).

Para criar valor com sucesso, preciso entregar valor com sucesso. As empresas que
adotam uma abordagem de marketing holstico esto cada vez mais encarando seus
negcios como umarede de valor. Em vez de limitar o foco a seus fornecedores,
distribuidores e clientes imediatos, ela esto examinando a cadeia de suprimentos
inteira, que liga matrias-primas, componentes e bens manufaturados e mostra como
eles chegam ao consumidor-final. As empresas esto observando, no topo da cadeia de
suprimentos, os fornecedores de seus fornecedores e, na base, os clientes de seus
ditribuidores. Esto observando segmentos de clientes e como organizar melhor os
recursos da empresa para satisfaz-los. A incapacidade de coordenar a rede de valor
apropriadamente pode trazer sria consequncias. (KOTLER; KELLER, 2006, p.464).

Em muitos aspectos, as decises de local ou de distribuio podem ser as mais
importantes que um profissional de marketing pode tomar, porque elas tm implicaes
de longo prazo ou so mais difceis de mudar do que as de produto, preo, promoo e
relaes pblicas. (MULLI; HARDY e SUTTON, 2004, p.211).

Para Pitts e Stotlar (2002) o ponto envolve o processo de levar o produto esportivo ao
consumidor. Chama-se tambm distribuio: distribuir o produto esportivo ao
consumidor. O profissional de marketing esportivo deve analisar os vrios mtodos de


260
distribuio disponveis e escolher os que proporcionaro a entrega do produto no lugar
certo.

Segundo Mullin; Hardy e Sutton (2004, p.212) a noo de conjunto desenvolvida
pelos gegrafos importante para os profissionais de marketng esportivo que
trabalham com eventos importantes. Eles devem reconhecer os elementos que
fortalecem ou diminuem a atratividade do seu local e dos arredores dele.

O processo de seleo dos mtodos de distribuio disponveis afetado por muitos
fatores, incluindo os consumidores, a empresa, o produto, o posicionamento do produto,
o clima e os sistemas de distribuies disponveis empresa esportiva. A intensidade da
distribuio ( a quantidade de distribuio selecionada para um determinado produto
esportivo) determinar a extenso em que o produto ser disponibilizado (intensiva,
seletiva ou exclusiva). (PITTS; STOTLAR, 2002, p.223).

Para Mullin; Hardy e Sutton (2004) enquanto a funo do local no marketing esportivo
traz uma semelhana com a de distribuio no marketing de produtos de consumo, a sua
importncia entre os cinco Ps do marketing esportivo no deveria ser minimizada. No
esporte local comea com o conjunto de elementos que incluem a instalo esportiva e
os seus arredores. A localizao da instalao decisiva para o sucesso da maioria dos
negcios esportivos.

Argumentam ainda que, de igual importncia a imagem e a operao da instalao, as
quais so influenciadas pelo design fsico, as comodidades e as atitudes dos
funcionrios. O evento essencial e as suas extenses devem ser distribudos por meio de
canais de marketing que inlcuem os pontos de varejo e a mdia.

Para Kootler e Keller (2006) as funes mais importantes desempenhadas pelos
intermedirios so a obteno de informaes, a promoo, a negociao, a
formalizao de pedidos, o financiamento, a posse fsica, o pagamento e a transferncia
de propriedade, alm da incubncia de assumir riscos.




261
i) Produto: acessrios e equipamentos, regras, jogadores, local e tcnicas;
a) Sub-produtos: mascotes, ingressos, estatsticas, msica, vdeos e programas.

Para Kotler e Keller (2006, p.366) o planejameto do mix de marketing comea na
formulao de uma oferta para satisfazer a necessidades e os desejos do cliente-alvo. O
cliente vai julgar a oferta de acordo com trs fatores: caractersticas e qualidade do
produto, mix e qualidade dos servios e preo apropriado.

A fim de compreender o conceito de produto, devem-se considerar primeiramente
algumas definies de produto:
Produto tudo, seja favorvel ou desfavorvel, que algum recebe numa
permuta. uma complexidade de atributos tngveis e intangveis, incluindo
utilidades ou benfcios psicolgicos, sociais e funcionais (PRIDE e FERREL
apud PITTS e STOTLAR, 2002, p.158);
Produto a soma das satisfaes fsicas, psicolgicas e sociolgicas que o
comprador obtm na compra, posse e consumo e inclui acessrios, embalagem
e servios (TARPEY, DONNELLY & PETER apud PITTS e STOTLAR,
2002, p. 159).

Tomando como base as definies acima apresentadas e considerando as espcificidades
do mercado esportivo Pitts e Stotlar (2002, p.160) definem produto esportivo como
qualquer bem, servio, pessoa, lugar ou idia, com atributos tangveis e intagnveis, que
satisfaze necessidades ou desejos do consumidor quanto a esporte, ginstica ou
recreao.

Para Mullin; Hardy e Sutton (2004) o produto esportivo uma combinao complexa do
tangvel e do intangvel, o que torna o trabalho dos profissionais de marketing esportivo
interessante em diversos aspectos;
O produto esportivo diferente cada vez que consumido;
O jogo ou desempenho essencial apenas um elemento de um conjuunto
maior;
Tipicamente, o profissional de marketing tem pouco controle sobre o produto
essencial e, consequentemente, deve concentrar os esforoes nos subproduto.


262

No entanto em funo da enorme quantidade de produtos esportivos na indstria,
necessrio que o profissional de marketing esportivo identifique necessidades e desejos
variados do consumidor a fim de criar e oferecer produtos que preencham tais
necessidades e desejos, o mtodo mais comum classificar o produto.

Ao planejar sua oferta ao mercado, a empresa precisa pensar em cada um dos cinco
nveis do produto: o beneficio central, o produto bsico, o produto esperado, o produto
ampliado e o produto potencial, que abrange todas a ampliaes e transformaes aque,
em ltima instncia, o produto poder ser submetido.(KOTLER; KELLER, 2006).

Um mtodo de classificao se baseia no consumidor. Nesse mtodo, os produtos
classificam-se tradicionalmente em duas amplas categorias: produtos de consumidor
(oferecidos ao consumidor final para uso pessoal ou domstico) e produtos de empresas
(oferecidos a organizaes para uso na produo de outros bens e servios, na
operao de um negcio ou para revenda a outros consumidores). (PITTS e
STOTLAR, 2002, p.161).

Para Pitts e Stotlar (2002, p.161) fundamental administrao do produto um
completo entendimento deste, de seus benefcios e funes, bem como de suas
utilidades, assim como um entendimento igual ao produto do concorrente. Tal anlise
orientar as decises referentes ao desenvolvimento ou diversificao do produto,
estratgias de preo e estratgias promocionais.

Mullin; Hardy e Sutton (2004) endossam a afirmao acima apresentada, ressaltando
que os profissionais de marketing esportivo devem utlizar o seu conhecimento e
imaginao para reconhecer as maneiras nas quais os seus produtos podem ser distintos
na mente do consumidor.

Pitts e Stotlar (2002) afirmam que o conhecimento e entendimento dos reais benefcios e
funes do produto junto ao conusumidor formam a base sobre a qual a empresa
esportiva define(m) seu(s) plano(s) de marketing adequado, formula uma composio de
produtos de sucesso e determina a hora certa de diferenciar ou eliminar um produto.



263
j) Promoo:
- Licenciamento: (1) de acessrios (coordena os contratos de licenciamento e design
para as seguintes linhas: uniformes da equipe, bons, agasalhos, roupas para
atividades esportivas, etc.); (2) de no-acessrios (coordena os contratos de
licenciamento e planos de linhas para produtos no acessrios: material escolar,
moblia domstica, eletroeletrnicos, bens esportivos, jogos, brinquedos,
publicaes, etc.);
- Propaganda/mdia eletrnica: sinalizaes, endossos, mdia impressa, mdia
radiotelevisiva, painis, dirigveis e nibus, internet;
- Vendas pessoais e promoo de vendas: telemarketing, mala-direta, vendas pessoais
e ps-venda;
- Licenciamento promocional e patrocnio: definir as regras para o patrocnio, recrutar
e selecionar conforme perfil (pr-definido) as empresas patrocinadoras; trabalhar
para garantir aos patrocinadores alguns dos benefcios listados: mdia/exposio,
oportunidades de vendas, fortalecimento da imagem, comunicao efetiva com o
mercado-alvo, oportunidade de hospitalidade e posicionamento da marca;
- Relaes pblicas: (1) de curto prazo: relaes de mdia (verbalmente ou atravs de
outros veculos); (2) de longo prazo: relaes comunitrias (relacionamento).

De uma perspectiva de marketing geral, Boone e Kurtz (apud Pitts e Stotlar, 2002,
p.230) definem promoo como a funo de informar, persuadir e influenciar a deciso
de compra do consumidor. Outra definio de promoo seria a apresentada por Evans
e Berman (apud Pitts e Stotlar, 2002, p.230) como qualquer forma de comunicao
usda para informar, persuadir ou relembrar pessoas sobre os bens,servios, imagem,
idias, envolvimento comunitrio ou impacto social de uma organizao.

Numa perspectiva do marketing esportivo, aplica-se a promoo indstria do esporte e
assim se define: como a funo de informar ou influeciar pessoa sobre os produtos,
envolvimento comunitrio ou imagem da empresa esportiva (Pitts e Stotlar, 2002,
p.231).

Para os autores acima citados a promoo pode estabilizar a imagem de uma empresa,
reposicionar um produto, criar conscincia de um novo produto, alertar o consumidor


264
para promoes, dizer ao consumidor onde se localiza a empresa e informar ao
consumidor onde comprar um produto.

Segundo Mullin; Hardy e Sutton (2004, p. 142), em marketing, o termo promoo inclui
todas as formas de atividades de comercializao:
Propaganda: qualquer mensagem paga, impessoal (no-dirigida para
indivduos), transmitida pela mdia;
Vendas pessoais: qualquer apresentao frente a frente, na qual o vendedor tem
uma oportunidade de persuadir o consumidor;
Publicidade: qualquer forma de exposio na mdia no paga pelo beneficirio
ou sob o seu controle ou influncia;
Promoo de vendas: uma mapla variedade de atividades, incluindo exposies,
amostras, cupons, itens especiais, exibies e demonstraes.

Para Pitts e Stotlar (2002, p.240) depois de estabelecer os objetivos da promoo,
providenciar o oramento e considerar os mtodos promocionais que melhor atendero
empresa, ao produto e ao consumidor, o profissional de marketing esportivo deve
determinar a composio promocional (combinao de mtodos promocionais que
ajudaro a empresa esportiva a alcanar seus objetivos da maneira mais eficaz),
considerando os diversos fatores que o influenciam:
Uma funo diferente para cada mtodo;
A empresa;
Estgio de ciclo de vida do produto;
Acesso a mtodos promocionais;
Canais de distribuio;
Mercados-alvo;
A concorrncia;
Disperso geogrfica do mercado consumidor;
O produto;
Estratgia de incentivo ou demanda;
Legislao;
Recursos da empresa esportiva.



265
Segundo Mullin; Hardy e Sutton (2004, p.155) a maneira adequada de utilizar a
promoo de vendas planejar e conduzir atividades promocionais de vendas
equilibradas e criativas. Uma campanha promcional efetiva consiste no tipo certo de
tividades realizadas no momento adequado, apelando para o mercado-alvo.

A propaganda por meio de uma variedade de meios tradicionais e novos, e tambm via
vendas pessoais por meio de endossos, est evoluindo e mudando como resultado de
inovaes tecnolgicas e da ineficcia de prticas passadas. Essa evoluo continuar e
tcnicas e prticas novas, como a utlizao da Internet e o marketing de rua, ser
julgados quanto sua eficcia para atrair o pblico adequado.(MULLIN; HARDY e
SUTTON, 2004).

l) Feedback e controle.

Para Pitts e Stotlar (2002, p. 101) o profissional de marketig esportivo deve desenvolver
um sistema para administrar o processo de marketing, tal sistema deve incluir:
A administrao: envolve determinar objetivos, selecionar e administrar a
estratgia de marketing esportivo, estabelecer um plano financeiro, estabelecer e
administrar uma estrutura organizacional, estabelecer e supervisionar prazos e
programaes, atuar como elo entre as funes de marketing esportivo, alm de
outras funes administrativas;
A implementao: envolve estabelecer um sistema para planejamento e
gerenciamento da realizao das estratgias de marketing da empresa esportiva;
A avaliao envolve estabelecer um sistema para anlise de estratgias de
marketing com o fim de determinar se estas esto alcanando os objetivos
propostos.

Mullin; Hardy e Sutton (2004) tem enfatizado a necessidade de monitorar a funo de
marketing, a pesquisa junto aos consumidores potenciais e suas necessidades, a
segmentao de mercado, o posicionamento do produto, o mix de marketing, os
patrocnios e, finalmente, o processo de avaliao.

Um sistema efetivo de conrole do marketing deve ser parte de um sistema de
planejamento constante, que tem pelo menos quatro componemtes:


266
Objetivos e declaraes de misso estabelecidos luz da posio de mercado
atual em relao posio desejada;
Estrutura organizacional quen disciplina os recursos para satisfazer os objetivos;
Padres e critrios de desempenho dos empregados que logicmaente vinculam
tal desempenho aos objetivos;
Mtodos para ajustar a estratgia, a estrutura e o pessoal luz do desempenho.

Em resumo, o controle de marketing deve estar incorporado a um plano estratgico
geral.

Todavia, assim como o modelo proposto por Mullin; Hardy e Sutton (2004, p.30), este plano
deve ser integrado ao plano estratgico mais amplo da empresa, o que inclui as finanas, a
gesto de ativos, a alocao de recursos e a gesto de pessoal, entre outros elementos.

O modelo proposto tem a pretenso de ser a espinha dorsal do marketing esportivo
desenvolvido e implementado pelos clubes de futebol no Brasil, pela interdependncia
proposta nos estgios sugeridos.



267

Figura 18 - Proposta de modelo de gesto para o plano de marketing esportivo.


Agentes Internos Agentes Externos
Sist. de Informao
Decises de mercado
alvo
Estratgia de
Marketing
Bco de
Dados
Sist.Int.
Mkt.
Inf.
Interna
Inf.
Externa
Influncia do
Ambiente
Praa Produto Promoo Preo
Licenciamento
Propaganda
Vendas
Rel. Pblicas


E
X
P

V
A
L
O
R
C.

V
A
L
O
R
Aes de Marketing
Controle e Feedback
Instalao
Canais Mkt.
Sub-produto
Anlises
E D
N E
T
R V
E A
G L
A O
R


268
10 CONSIDERAES FINAIS

Segundo Hunger e Wheelen (2002, p. 4) a gesto estratgica o conjunto de decises e aes
estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo. Esse tipo de
gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno e externo, formulao da estratgia
(planejamento estratgico ou de longo prazo), implementao da estratgia, avaliao e
controle.

Os clubes brasileiros compelidos a apresentar propostas e implementar aes profissionais
dedicam seu tempo, esforo e competncia profissional em modelos que no atendem s
caractersticas nacionais e regionais.

As estratgias de marketing elaboradas, apresentadas e implementas nos clubes estudados,
apresentam barreiras ou dificultadores que comprometem a gesto profissional desses
clubes, embora os discursos apresentados sejam de um profissionalismo adequado
realidade em que se encontram os clubes, as informaes e dados colhidos dirigem a anlise
para um cenrio diferente.

Cenrio marcado pelo empirismo das propostas que so calcadas em dados incertos e
propostas de aes infundadas, resultados da percepo dos gestores de marketing destes
clubes, que so impelidos a trabalhar com o tempo reduzido para atender s situaes
emergenciais em que se encontram os clubes.

Tais situaes levam os gestores a apresentarem propostas de curto prazo, comumente
conhecidas pela expresso apagar incndio. Tais propostas decorrem das necessidades
financeiras em que se encontram os clubes. Com poucas excees (exemplo: a pgina na
internet dos clubes) as propostas implementadas no apresentam uma ao que permita a
visualizao da continuidade das estratgias adotadas, mesmo no exemplo citado como
exceo que se limita a servir como uma extenso das aes promocionais de vendas de
ingressos e pacotes para as partidas disputadas no estdio ou arena do respectivo clube ou
para a prospeco de novos scios.



269
Tais aes possuem prazo de validade curto e extremamente vulnervel ao momento pelo
qual possa estar passando o clube (equipe), o que permite afirmar que tais estratgias no
garantem ao clube segurana administrativa e financeira (destaque feito pelo autor) em
situaes nas quais a equipe possa no estar apresentando rendimento satisfatrio dentro de
campo, situao possvel de ser contornada mediante a utilizao da gesto estratgica e
profissional.

Para Hunger e Wheelen (2002, p. 4) o estudo da gesto estratgica enfatiza o monitoramento e
a avaliao de oportunidades e ameaas externas face s foras e fraquezas de uma
corporao.

Afirmaes como essas conduziram o pesquisador formulao do seguinte problema Quais
so os aspectos que caracterizam o estado de miopia das estratgias de marketing esportivo
dos clubes de futebol no Brasil e que acabam por dificultar seu processo de gesto?, Para
atender a esse problema trabalhou-se sobre as seguintes hipteses:
a) Quais as caractersticas de mercado que influenciam o mercado esportivo?
b) Qual a relao da estratgia (desenvolvimento) do produto com o conceito do ciclo de
vida?
c) Os esforos promocionais e de vendas utilizados atendem s necessidades do segmento
esportivo?
d) Quais seriam as prticas principais de determinao do preo utilizadas no segmento
esportivo?
e) Como os instrumentos de controle e feedback adotados pelos clubes podem auxiliar na
gesto de marketing esportivo do futebol empresa?

Em funo da extenso e profundidade das variveis que influenciam o mercado esportivo e,
principalmente, na elaborao da estratgia de marketing esportivo, optou-se pela definio de
alguns indicadores que na opinio do autor, sustentado pelos estudos de Pitts e Stotlar (2002)
e Mullin, Hardy e Sutton (2004), que melhor caracterizariam as necessidades de informao
para os clubes-empresa no processo de gesto e elaborao de sua estratgia de marketing
esportivo.




270
10.1 Quais as caractersticas de mercado que influenciam o mercado esportivo?

O ambiente cooperativo refere-se a todos os dirigentes, conselheiros, investidores,
patrocinadores e fornecedores dos clubes. Percebeu-se a influncia de cada um desses
elementos, cada qual assumindo seu grau de responsabilidade e interferncia, medida que a
situao se apresentava, assim descritos:
a) Dirigentes: despreparados para a gesto profissional de um clube-empresa e excessivo
envolvimento poltico;
b) Conselho: rgo de staff que pouco contribui para a gesto profissional do clube, seus
conselheiros, assim como seus dirigentes, no apresentam experincia na conduo de
um clube-empresa;
c) Investidores: no caso do Clube Atltico Paranaense a Kiocera Mita, empresa que
investe no clube, limitou-se a explorar a Arena, estdio do clube e a colocar sua
marca no uniforme da equipe. A estratgia de namming rights, adotada pelo CAP, a
nica do gnero no Brasil. No caso do Grmio Futebol Porto Alegrense, no se
verificou qualquer ao por parte dos investidores, salvo o interesse (preliminar)
manifesta por trs (03) grupos de empresrios em investir no estdio.
d) Patrocinadores: em sua maioria interessada apenas na explorao da marca do clube e
pouco contribuem ou interferem no processo de gesto do clube. Tanto UMBRO (Clube
Atltico Paranaense) como a PUMA (Grmio Futebol Porto Alegrense) principais
patrocinadores dos respectivos clubes, interferem sobremaneira na precificao dos
materiais esportivos que apresentam sua marca, atendendo ao status que as marcas
representam no mercado.
e) Fornecedores: atendem s necessidades especficas de cada um dos clubes,
principalmente no que se refere aos materiais esportivos. Estes tambm, pouco ou quase
nada contribuem para o processo de profissionalizao do clube, pois se limitam
somente ao fornecimento dos materiais.

No ambiente competitivo, no qual se considera o impacto das aes de outras empresas que se
encontram no mesmo negcio (entretenimento), percebe-se o desconhecimento ou mesmo a
falta de informaes dos clubes (CAP e Grmio FBPA) na identificao de seus concorrentes.
Fato que se verifica na fragilidade das aes de guerrilha (dos clubes) para tal
enfrentamento. O estudo de tendncias e ao da empresa, da capacidade financeira da


271
concorrncia (outras empresas do setor de entretenimento), de suas tticas de marketing, etc.
so essenciais para o conhecimento e caracterizao do ambiente competitivo em que
encontram os clubes-empresa do Brasil, mas que, no entanto, so afeitas ao processo de
gesto dos clubes (estudados), em funo do seu despreparo tecnolgico (humano e
equipamentos).

No que se refere ao ambiente econmico, percebeu-se a preocupao dos gestores com a
sade financeira e a capacidade de solvncia das dvidas dos clubes que representam. A
situao financeira em que se encontram esses clubes administrvel, considerando-se a
situao da maioria dos grandes clubes do pas (caso do Clube de Regatas Flamengo, etc.).

Ambos os clubes estudados apresentam folha de pagamento e contrato de imagem (parte do
pagamento do salrio do atleta) em dia, bem como o pagamento dos funcionrios do clube. Os
contratos com os fornecedores esto sendo atendidos ou renegociados e dvidas com a Unio
sendo renegociadas de forma a serem pagas, etc. A verificao do impacto dessas aes sobre
o clube percebe-se na montagem da equipe pelos clubes, que optaram pela fixao de tetos
salariais compatveis com o momento que se encontram.

A falta de um aprofundamento maior nas variveis que compem o ambiente social so
barreiras percebidas em ambos os casos estudados. As variveis demogrficas,
psicogrficas e geogrficas so consideradas importantes, contudo o profissional de marketing
esportivo dos clubes no apresenta instrumentos e sistema de informao capaz de
compreender as estruturas sociais e culturais que a empresa integra, bem como aquelas
existentes dentro da prpria empresa. Toda e qualquer considerao sobre a influncia das
variveis sociais, limitam-se esfera da percepo e experincia do profissional de
marketing.

No ambiente poltico, reside alguns dos principais problemas para o processo de
transformao e profissionalizao do clube em clube-empresa, pois se refere aos indivduos e
organizaes empenhados em estabelecer tolerncia ou no-tolerncia dentro da esfera
pblica para prticas empresariais especficas. Os continusmos das ideologias polticas que
demarcam a sucesso interna nos clubes de futebol so percebidos nas formas pelas quais os
estatutos so elaborados e os grupos so formados. Tal situao contribui para a inexistncia
de dirigentes profissionais, que possuam pouca ou nenhuma relao com os clubes e que por


272
isso so impedidos de estabelecer uma relao profissional com o clube que movido pela
emoo dos seus dirigentes, que so antes de tudo torcedores.

Percebe-se a fora poltica dos dirigentes quando eles admitem profissionais
correligionrios, em detrimento da capacidade e da exigncia profissional dos cargos, em
particular, o de diretor de marketing. No que se refere influncia pblica, ela percebida nas
leis e estatuto, criados para atender aos interesses sociais (Lei Pel e Estatuto do Torcedor,
etc.) e aos interesses dos clubes (Timemania).

Considera-se ento que o ambiente legal sobremaneira importante, pois o impacto de suas
aes incide sobre os resultados de toda e qualquer prtica estratgica. A anlise aprofundada
da legislao, por parte dos profissionais de marketing, pode ser usada para revelar
oportunidades e ameaas ao negcio esportivo.

Assim como a Inglaterra, pelo Taylor Report, o Brasil, por meio das leis Zico (origem); Pel
(complementar), Maguito, e estatutos (Estatuto do Torcedor, Estatuto Esporte (em
andamento), alm da Timemania (para auxiliar os clubes a sanarem suas dvidas com o
governo federal), procurou criar indicadores e instrumentos capazes de profissionalizar a
gesto dos clubes de futebol nacionais, porm encontrou (como no caso estudado) clubes
despreparados (pessoal e tecnologia), alm de dirigentes e gestores com pouca experincia
prtica e terica na gesto de clube-empresa, o resultado, como no poderia deixar de ser, foi
abaixo do esperado).

No entanto, a situao em que se encontravamm os clubes ingleses (conforme descrio
terica), no que se refere sua gesto e sade financeira, era diferente, pois os clubes j
apresentavam um histrico de gesto profissional, alm de que o fato que instigou o
surgimento desse relatrio foi marcado pela violncia (Hulligans) e pela tragdia (morte dos
torcedores em jogo pelo UEFA) e no pela falta de profissionalismo do setor (dirigentes dos
clubes, federaes e Confederao) e pelo estado de pr-falncia em que se encontravam
muitos dos clubes de futebol nacional.

Em funo disso, os resultados apresentados fortaleceram a gesto profissional dos clubes
ingleses, contriburam para a difuso da idia do futebol como negcio e entretenimento e


273
modificaram a maneira pela qual os investidores se relacionavam com o esporte, percebendo
neste, oportunidades a serem exploradas.


10.2 Qual a relao da estratgia (desenvolvimento) do produto com o conceito do
ciclo de vida?

Para Mullin, Hardy e Sutton (2004, p.102) se os consumidores no reconhecem o clube, a
equipe, o jogador e o evento como satisfazendo suas necessidades, ento o marketing torna-se
uma via de mo nica para o esquecimento. Como todos os treinadores de sucesso, que devem
improvisar com o seu elenco de jogadores e as suas estratgias, os profissionais de marketing
devem revisar, descartar e acrescentar continuamente elementos ao seu produto abrangente.

Detectaram-se, em ambos os clubes pesquisados, a preocupao constante no combate
pirataria de produtos com a marca do clube, o estabelecimento de regras para o
licenciamento e explorao da marca, a busca constante por patrocinadores interessados em
associar a sua marca marca clube, a comercializao de diversos itens (de chaveiros a
roupas infantis) com a marca do clube, entre outras aes.

No entanto, no se verificaram propostas de estratgias de relacionamento (exceo feita
pgina na web) junto ao consumidor-torcedor, que permanece como espectador nas aes de
comercializao dos produtos com a marca do clube, pois, nenhuma pesquisa de mercado foi
feita com o intuito de identificar as necessidades e os desejos do cliente potencial (amantes do
esporte) e potencial qualificado (torcedores) ou mesmo para levantar os ndices de
comercializao de produtos concorrentes ou substitutos que possam estar comprometendo o
giro de produtos comercializados pelas lojas oficiais do clube.

Os profissionais de marketing devem considerar os consumidores e os concorrentes
simultaneamente. Seja o produto algo novo, tradicional ou antigo, o desafio est sempre
presente: torne o produto distinto e atraente nas mentes dos consumidores (MULLIN;
HARDY e SUTTON, 2004, p. 102).




274
10.3 Os esforos promocionais e de vendas utilizados atendem s necessidades do
segmento esportivo?

Segundo Ries e Trout (1986), os consumidores selecionam e rejeitam uma considervel
quantidade de informaes de produtos e marketing transmitidas por fontes de comunicao
tradicionais.

Sendo assim, os consumidores podem no estar conscientes de seus desejos at que sejam
estimulados pelo profissional de marketing esportivo por meio de uma srie de atividades
promocionais bem selecionadas e elaboradas (PITTS; STOTLAR, 2002).

As aes promocionais (mdia impressa e eletrnica) propostas por ambas as equipes,
procuram fortalecer a marca do clube com o intuito de fortalecer e resgatar (caso do Grmio)
o sentimento de cumplicidade entre torcedor e clube, seja por intermdio de matrias em
jornais (press release - algumas situaes) ou programas de televiso, entre outros. A
mensagem a ser transmitida utiliza-se do apelo emocional para chamar a ateno e despertar o
interesse do receptor.

Cabendo s estratgias de promoo de vendas atender ao desejo do consumidor-torcedor e
promover a sua ao. Sendo que, tanto o Clube Atltico Paranaense como o Grmio Futebol
Porto Alegrense, apresentam propostas de curto prazo para atender demanda percebida
(empiricamente) pelos produtos ofertados, como as vendas de pacotes e ingressos
promocionais, entre outros.

De acordo com Pitts e Stotlar (2002, p. 255), as promoes de venda so atividades de curta
durao, destinadas a levar os consumidores a uma troca imediata.

Apesar da proximidade prtica e terica entre as aes propostas e os conceitos acima
apresentados, verifica-se a fragilidade das estratgias, exatamente em funo do curto prazo
dado s aes promocionais desenvolvidas pelos clubes, deixando as agremiaes muito
dependentes dos resultados que as equipes possam obter dentro de campo, no permitindo
como conseqncia um planejamento seguro de suas atividades administrativas.



275

10.4 Quais as prticas principais de determinao do preo utilizadas no segmento
esportivo?

Segundo Mullin, Hardy e Sutton (2004, p. 129), enquanto os profissionais do marketing
esportivo devem analisar as percepes do consumidor sobre o custo e o valor, tambm
devem analisar os objetivos da organizao ao estabelecer os preos dos produtos.
Dependendo da natureza da organizao (privada ou pblica, com fins lucrativos ou no) eles
podem ser influenciados por alguns objetivos:
a) Utilizao eficiente dos recursos (humanos, espaciais);
b) Equidade (capacidade do consumidor para pagar);
c) Oportunidades mximas de participao;
d) Atitudes/imagem positiva do usurio;
e) Exposio e distribuio mxima do produto;
f) Lucros;
g) Sobrevivncia.

No caso do Clube Atltico Paranaense e do Grmio Futebol Porto Alegrense, ambos
procuram aproveitar o momento que suas equipes esto vivendo para aumentar ou diminuir o
preo. Em momentos nos quais as equipes precisam do apoio da torcida os preos apresentam
diminuio dos valores.

At mesmo no caso do CAP, cuja justificativa apresentada para os altos preos praticados
pelo clube em seus jogos, baseia-se no argumento de que o clube elitizado e que seus
torcedores esto pagando pelo conforto que hoje lhes ofertado.

Quanto aos preos praticados nos produtos que levam a marca do patrocinador, eles se devem
poltica de preos adotada pelas empresas (CAP/UMBRO; Grmio/PUMA), considerando o
status e o posicionamento da marca na mente dos consumidores.

No se percebe a utilizao, por ambos os clubes, de qualquer instrumento de controle de
custos ou financeiro que auxilie na determinao do preo, tal qual o demonstrativo de


276
resultado do exerccio (DRE) que contribui para a determinao do ponto de equilbrio, ponto
inicial para elaborao de qualquer planejamento de vendas, entre outros.


10.5 Como os instrumentos de controle e feedback adotados pelos clubes podem
auxiliar na gesto de marketing esportivo do futebol empresa?

Segundo Hunger e Wheelen (2002, p. 213), a avaliao e o controle so considerados o
processo pelo qual as atividades corporativas e os resultados de desempenho so
acompanhados, de modo que o desempenho efetivo possa ser comparado com o desempenho
desejado. O processo proporciona o feedback necessrio para a gerncia avaliar os resultados
e desencadear as aes corretivas, quando elas forem necessrias.

Verificou-se junto aos clubes estudados a inexistncia de instrumentos efetivos de avaliao e
controle das informaes, em funo da falta de recursos tecnolgicos e humanos ou, ainda,
pela falta de tempo para a elaborao e aplicao de qualquer tipo de pesquisa. Ressalta-se, no
entanto, que o CAP adquiriu recentemente um software capaz de desenvolver tal atividade,
contudo no se tm dados sobre a efetividade de sua utilizao sobre a elaborao da
estratgia de marketing do clube.

Mullin, Hardy e Sutton (2004, p. 258-262) destacam que um sistema efetivo de controle de
marketing deve ser parte de um sistema de planejamento constante, que apresenta ao menos
quatro componentes:
1. Objetivos e declaraes da misso claros e definidos;
2. Estrutura organizacional adequada ao que se pretende atingir;
3. Padres e critrios de desempenho alinhados e definidos em conformidade com os
objetivos propostos;
4. Mtodos (avaliao e controle) para feedback e ajuste da estratgia, estrutura e pessoal,
conforme a necessidade.

Os autores acima enfatizam a necessidade de monitorar a funo de marketing, a pesquisa
junto aos consumidores potenciais e suas necessidades, a segmentao de mercado, o


277
posicionamento do produto, o mix de marketing, os patrocnios e, finalmente, o processo de
avaliao.

A proposta do modelo de gesto para o plano de marketing esportivo procurou atender a este
GAP, percebido entre o que era proposto pelos gestores e o que efetivamente ocorria aps a
implementao e execuo do plano de marketing. Essa diferena percebida e analisada sob a
tica dos indicadores pr-definidos para a pesquisa apresenta subsdio suficiente para
caracterizar a miopia das estratgias de marketing esportivo dos clubes estudados.

Considerando que esses clubes foram ou so referncias para os demais clubes de futebol no
Brasil, no que se refere s estratgias de marketing, pode-se concluir que o resultado pode se
estender para as demais agremiaes, o que caracterizaria o estado de miopia das estratgias
de marketing esportivo dos clubes de futebol no Brasil e que, por conseqncia, acabam
dificultando seu processo de gesto.

Os gestores da alta direo desempenham um papel crtico nos esforos da empresa para
alcanar os resultados estratgicos desejados. O fracasso organizacional freqentemente
atribudo aos responsveis pela qualidade e eficcia das decises e aes da empresa.(HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 34).


10.6 Limitaes do mtodo da pesquisa

A abordagem exploratria e os mtodos adotados nesta pesquisa possuem uma srie de
limitaes apontadas por diversos autores.

Com relao pesquisa exploratria, Mattar (1999, p. 82) ressalta que o importante
descobrir explicaes possveis para o fato, a serem posteriormente investigadas e no
tom-las como verdade.

No que se refere ao mtodo de anlise escolhido, Campomar (1991) considera que o estudo de
caso no permite concluses genricas nem mesmo para o setor das empresas estudadas, mas
apenas concluses especficas.


278

O levantamento de experincias tem como objetivo aprofundar o conhecimento do
pesquisador sobre os fatos estudados, considerando que as informaes sero obtidas junto a
uma amostra intencional com experincia nesse campo (MATTAR, 1999).

Alm disso, foi necessrio despertar o interesse e obter a autorizao dos clubes (definidos na
amostra) para a pesquisa, para que possa haver o acesso do pesquisador s informaes
relevantes para a anlise, assim como da disponibilidade dos funcionrios e diretores dos
clubes em participarem das entrevistas. No caso especfico deste estudo, os clubes
demonstraram total interesse em participar da pesquisa.

Estudo estudo no tem a pretenso de ser o marco final no estudo da gesto do marketing
esportivo no Brasil, mas um fomentador de novas pesquisas para a rea.

Os clubes de futebol necessitam de vrios modelos (financeiro, custos, pessoal, etc) adaptados
a sua realidade, caber no entanto aos futuros pesquisadores se inserirem neste novo mercado
contribuindo para o surgimento do sonhado clube-empresa e da esperada gesto profissional.












279
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ANEXOS



ANEXO A LEI ZICO


LEI N. 8.672, DE 6 DE JULHO DE 1993
Institui normas gerais sobre desportos e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA
Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

CAPTULO I
DAS DISPOSIES INICIAIS

Art. 1 O desporto brasileiro abrange prticas formais e no-formais e obedece s normas gerais desta Lei,
inspirado nos fundamentos constitucionais do Estado Democrtico de Direito.
1 A prtica desportiva formal regulada por normas e regras nacionais e pelas regras internacionais aceitas em
cada modalidade.
2 A prtica desportiva no-formal caracterizada pela liberdade ldica de seus praticantes.

CAPTULO II
DOS PRINCPIOS FUNDAMENTAIS

Art. 2 O desporto, como direito individual, tem como base os seguintes princpios:
I - soberania, caracterizado pela supremacia nacional na organizao da prtica desportiva;
II - autonomia, definido pela faculdade de pessoas fsicas e jurdicas organizarem-se para a prtica desportiva
como sujeitos nas decises que as afetam;
III - democratizao, garantido em condies de acesso s atividades desportivas sem distines e quaisquer
formas de discriminao;
IV - liberdade, expresso pela livre prtica do desporto, de acordo com a capacidade e interesse de cada um,
associando-se ou no a entidades do setor;
V - direito social, caracterizado pelo dever do Estado de fomentar as prticas desportivas formais e no-formais;


297
VI - diferenciao, consubstanciado no tratamento especfico dado ao desporto profissional e no-profissional;
VII - identidade nacional, refletido na proteo e incentivo s manifestaes desportivas de criao nacional;
VIII - educao, voltado para o desenvolvimento integral do homem como ser autnomo e participante e
fomentado atravs da prioridade dos recursos pblicos ao desporto educacional;
IX - qualidade, assegurado pela valorizao dos resultados desportivos, educativos e dos relacionados
cidadania e ao desenvolvimento fsico e moral;
X - descentralizao, consubstanciado na organizao e funcionamento harmnicos de sistemas desportivos
diferenciados e autnomos para os nveis federal, estadual e municipal;
XI - segurana, propiciado ao praticante de qualquer modalidade desportiva, quanto a sua integridade fsica,
mental ou sensorial;
XII - eficincia, obtido atravs do estmulo competncia desportiva e administrativa.

CAPTULO III
DA CONCEITUAO E DAS FINALIDADES DO DESPORTO

Art. 3 O desporto como atividade predominantemente fsica e intelectual pode ser reconhecido em qualquer das
seguintes manifestaes:
I - desporto educacional, atravs dos sistemas de ensino e formas assistemticas de educao, evitando-se a
seletividade, a hipercompetitividade de seus praticantes, com a finalidade de alcanar o desenvolvimento integral
e a formao para a cidadania e o lazer;
II - desporto de participao, de modo voluntrio, compreendendo as modalidades desportivas praticadas com a
finalidade de contribuir para a integrao dos praticantes na plenitude da vida social, na promoo da sade e da
educao e na preservao do meio ambiente;
III - o desporto de rendimento, praticado segundo normas e regras nacionais e internacionais, com a finalidade de
obter resultados e integrar pessoas e comunidades do Pas e estas com outras naes.
Pargrafo nico. O desporto de rendimento pode ser organizado e praticado:
I - de modo profissional, caracterizado por remunerao pactuada por contrato de trabalho ou demais formas
contratuais pertinentes;
II - de modo no-profissional, compreendendo o desporto:
a) semiprofissional, expresso pela existncia de incentivos materiais que no caracterizem remunerao derivada
de contrato de trabalho;
b) amador, identificado pela inexistncia de qualquer forma de remunerao ou de incentivos materiais.




298
CAPTULO IV
DO SISTEMA BRASILEIRO DO DESPORTO

SEO I
DA COMPOSIO E OBJ ETIVOS
Art. 4 O Sistema Brasileiro do Desporto compreende:
I - o Conselho Superior de Desporto;
II - a Secretaria de Desporto do Ministrio da Educao e do Desporto;
III - o Sistema Federal, os Sistemas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, organizados de forma
autnoma e em regime de colaborao, integrados por vnculos de natureza tcnica especficos de cada
modalidade desportiva.
1 O Sistema Brasileiro do Desporto tem por objetivo garantir a prtica desportiva regular e melhorar-lhe o
padro de qualidade.
2 Podero ser includas no Sistema Brasileiro do Desporto as pessoas jurdicas que desenvolvam prticas no-
formais, promovam a cultura e as cincias do desporto e formem ou aprimorem especialistas.
3 Ao Ministrio da Educao e do Desporto, por sua Secretaria de Desporto, cumpre elaborar o Plano Nacional
do Desporto, observadas as diretrizes da Poltica Nacional do Desporto, e exercer o papel do Estado na forma do
art. 217 da Constituio Federal.

SEO II
DO CONSELHO SUPERIOR DE DESPORTOS
Art. 5 O Conselho Superior de Desportos rgo colegiado de carter consultivo e normativo, representativo da
comunidade desportiva brasileira, cabendo-lhe:
I - fazer cumprir e preservar os princpios e preceitos desta Lei:
II - oferecer subsdios tcnicos elaborao do Plano Nacional do Desporto;
III - dirimir os conflitos de superposio de autonomias;
IV - emitir pareceres e recomendaes sobre questes desportivas nacionais;
V - estabelecer normas, sob a forma de resolues, que garantam os direitos e impeam a utilizao de meios
ilcitos nas prticas desportivas;
VI - aprovar os Cdigos de Justia Desportiva e suas alteraes;
VII - propor prioridades para o plano de aplicao de recursos do Fundo Nacional de Desenvolvimento
Desportivo - FUNDESP, elaborado pelo Ministrio da Educao e do Desporto, por meio de sua Secretaria de
Desportos;


299
VIII - outorgar o Certificado de Mrito Desportivo;
IX- exercer outras atribuies constantes da legislao desportiva.
Art. 6 O Conselho Superior de Desporto ser composto de quinze membros nomeados pelo Presidente da
Repblica, discriminadamente:
I - o Secretrio de Desporto do Ministrio da Educao e do Desporto, membro nato que o preside;
II - dois, de reconhecido saber desportivo, indicados pelo Ministrio da Educao e do Desporto;
III - um representante do Comit Olmpico Brasileiro;
IV - um representante das entidades de administrao federal do desporto profissional;
V - um representante das entidades de administrao federal do desporto no-profissional;
VI - um representante das entidades de prtica do desporto profissional;
VII - um representante das entidades de prtica do desporto no-profissional;
VIII - um representante dos atletas profissionais;
IX - um representante dos atletas no-profissionais;
X - um representante dos rbitros;
XI - um representante dos treinadores desportivos;
XII - um representante das instituies que formam recursos humanos para o desporto;
XIII - um representante das empresas que apiam o desporto;
XIV - um representante da imprensa desportiva.
1 A escolha dos membros do Conselho dar-se- por eleio ou indicao dos segmentos e setores interessados,
na forma da regulamentao desta Lei.
2 Quando segmentos e setores desportivos tornarem-se relevantes e influentes, o Conselho, por deliberao de
dois teros de seus membros, poder ampliar a composio do colegiado at o mximo de vinte e nove
conselheiros.
3 O mandato dos conselheiros ser de trs anos, permitida uma reconduo.
4 Os conselheiros tero direito a passagem e diria para comparecimento s reunies do Conselho.

SEO III
DO SISTEMA FEDERAL DO DESPORTO
Art. 7 O Sistema Federal do Desporto tem por finalidade promover e aprimorar as prticas desportivas de
rendimento.


300
Pargrafo nico. O Sistema Federal do Desporto congrega as pessoas fsicas e jurdicas de direito privado, com
ou sem fins lucrativos, encarregadas da coordenao, da administrao, da normatizao, do apoio e da prtica
do desporto, bem como as incumbidas da J ustia Desportiva e, especialmente:
I - o Comit Olmpico Brasileiro;
II - as entidades federais de administrao do desporto;
III - as entidades de prtica do desporto filiadas quelas referidas no inciso anterior.
Art. 8 Ao Comit Olmpco Brasileiro, entidade jurdica de direito privado, compete representar o Pas nos
eventos olmpicos, pan-americanos e outros de igual natureza, no Comit Olmpico Internacional e fomentar o
movimento olmpico no territrio nacional, em conformidade com as disposies estatutrias e regulamentares
do Comit Olmpico Internacional.
1 Caber ao Comit Olmpico Brasileiro representar o olimpismo brasileiro junto aos poderes pblicos.
2 privativo do Comit Olmpico Brasileiro o uso da bandeira e dos smbolos olmpicos.
Art. 9 As entidades federais de administrao do desporto so pessoas jurdicas de direito privado, com
organizao e funcionamento autnomos, e tero as competncias definidas em seus estatutos.
1 As entidades federais de administrao do desporto filiaro, nos termos dos seus estatutos, tanto entidades
estaduais de administrao quanto entidades de prtica desportiva.
2 facultada a filiao direta de atletas nos termos previstos no estatuto da respectiva entidade.
Art. 10. As entidades de prtica do desporto so pessoas jurdicas de direito privado, com ou sem fins lucrativos,
constitudas na forma da lei, mediante o exerccio do direito de livre associao.
Pargrafo nico. As entidades de prtica desportiva podero filiar-se, por modalidade, a entidades de
administrao do desporto de mais de um sistema.
Art. 11. facultado s entidades de prtica e s entidades federais de administrao de modalidade profissional,
manter a gesto de suas atividades sob a responsabilidade de sociedade com fins lucrativos, desde que adotada
uma das seguintes formas:
I - transformar-se em sociedade comercial com finalidade desportiva;
II - constituir sociedade comercial com finalidade desportiva, controlando a maioria de seu capital com direito a
voto;
III - contratar sociedade comercial para gerir suas atividades desportivas.
Pargrafo nico. As entidades a que se refere este artigo no podero utilizar seus bens patrimoniais, desportivos
ou sociais para integralizar sua parcela de capital ou oferec-los como garantia, salvo com a concordncia da
maioria absoluta na assemblia geral dos associados e na conformidade dos respectivos estatutos.
Art. 12. As entidades de prtica desportiva podero organizar ligas regionais ou nacionais e competies,
seriadas ou no, observadas as disposies estatutrias das entidades de administrao do desporto a que
pertenam.
Pargrafo nico. Na hiptese do caput deste artigo facultado s entidades de prtica desportiva participar,
tambm, de campeonatos nas entidades de administrao do desporto a que estejam filiadas.


301
Art. 13. A durao dos mandatos deve ajustar-se, sempre que possvel, ao ciclo olmpico ou periodicidade das
competies mundiais da respectiva modalidade desportiva.
Art. 14. So causas de inelegibilidade para o desempenho de cargos e funes, eletivas ou de livre nomeao, de
entidades federais de administrao do desporto, sem prejuzo de outras estatutariamente previstas:
I - ter sido condenado por crime doloso em sentena definitiva;
II - ser considerado inadimplente na prestao de contas de recursos financeiros recebidos de rgos pblicos,
em deciso administrativa definitiva.
Pargrafo nico. A ocorrncia de qualquer das situaes previstas neste artigo, ao longo do mandato, importa na
perda automtica do cargo ou funo de direo.

SEO IV
DO SISTEMA DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL E MUNICPIOS
Art. 15. Os Estados e o Distrito Federal constituiro seus prprios sistemas, respeitadas as normas estabelecidas
nesta Lei.
Pargrafo nico. Aos Municpios facultado constituir sistemas prprios, observadas as disposies desta Lei e
as contidas na legislao do respectivo Estado.

CAPTULO V
DO CERTIFICADO DE MRITO DESPORTIVO

Art. 16. criado o Certificado de Mrito Desportivo a ser outorgado pelo Conselho Superior de Desportos.
Pargrafo nico. As entidades contempladas faro jus a:
I - prioridade no recebimento de recursos de natureza pblica;
II - benefcios previstos na legislao em vigor referente utilidade pblica;
III - benefcios fiscais na forma da lei.
Art. 17. Para obteno do Certificado de Mrito Desportivo so requisitos entre outros:
I - ter estatuto de acordo com a legislao em vigor;
II - demonstrar relevantes servios ao desporto nacional;
III - (VETADO)
IV - apresentar manifestao do Comit Olmpico Brasileiro, no caso de suas filiadas;


302
V - possuir viabilidade e autonomia financeiras;
VI - manter a independncia tcnica e o apoio administrativo aos rgos judicantes.

CAPTULO VI
DA PRTICA DESPORTIVA PROFISSIONAL

Art. 18. Atletas, entidades de prtica desportiva e entidades de administrao do desporto so livres para
organizar a atividade profissional de sua modalidade, respeitados os termos desta Lei.
Art. 19. Qualquer cesso ou transferncia de atleta profissional depende de expressa anuncia deste.
Art. 20. A cesso ou transferncia de atleta profissional para entidade desportiva estrangeira observar as
instrues expedidas pela entidade federal de administrao do desporto da modalidade.
Pargrafo nico. Alm da taxa prevista na alnea b do inciso II do art. 43 desta Lei, nenhuma outra poder ser
exigida, a qualquer ttulo, na transferncia do atleta.
Art. 21. A participao de atletas profissionais em selees ser estabelecida na forma como acordarem a
entidade de administrao e a entidade de prtica desportiva cedente.
1 A entidade convocadora indenizar a cedente dos encargos previstos no contrato de trabalho, pelo perodo
em que durar a convocao do atleta, sem prejuzo de eventuais ajustes celebrados entre estes e a entidade
convocadora.
2 O perodo de convocao estender-se- at a reintegrao do atleta entidade que o cedeu, apto a exercer sua
atividade.
Art. 22. A atividade do atleta profissional caracterizada por remunerao pactuada em contrato com pessoa
jurdica, devidamente registrado na entidade federal de administrao do desporto, e dever conter clusula penal
para as hipteses de descumprimento ou rompimento unilateral.
1 A entidade de prtica desportiva empregadora que estiver com pagamento de salrios dos atletas
profissionais em atraso, por perodo superior a trs meses, no poder participar de qualquer competio, oficial
ou amistosa.
2 Aplicam-se ao atleta profissional as normas gerais da legislao trabalhista e da seguridade social,
ressalvadas as peculiaridades expressas nesta Lei ou integrantes do contrato de trabalho respectivo.
Art. 23. O contrato de trabalho do atleta profissional ter prazo determinado, com vigncia no inferior a trs
meses e no superior a trinta e seis meses.
Pargrafo nico. De modo excepcional, o prazo do primeiro contrato poder ser de at quarenta e oito meses, no
caso de atleta em formao, no-profissional, vinculado entidade de prtica, na qual venha exercendo a mesma
atividade, pelo menos durante vinte e quatro meses.
Art. 24. s entidades de prtica desportiva pertence o direito de autorizar a fixao, transmisso ou
retransmisso de imagem de espetculo desportivo de que participem.
1 Salvo conveno em contrrio, vinte por cento do preo da autorizao sero distribudos, em partes iguais,
aos atletas participantes do espetculo.


303
2 O disposto neste artigo no se aplica a flagrantes do espetculo desportivo para fins exclusivamente
jornalsticos ou educativos, cuja durao, no conjunto, no exceda de trs minutos.
Art. 25. Na comercializao de imagens decorrentes de contrato com a entidade de administrao de desporto, as
entidades de prtica desportiva participaro com vinte e cinco por cento do resultado da contratao, de modo
proporcional quantidade de atletas que cada uma cedeu, ressalvados os direitos assegurados no artigo anterior.
Art. 26. Caber ao Conselho Superior de Desportos fixar o valor, os critrios e condies para o pagamento da
importncia denominada passe.
Art. 27. vedada a participao de atletas no-profissionais, com idade superior a vinte anos, em competies
desportivas de profissionais.
Art. 28. vedada a prtica do profissionalismo em qualquer modalidade desportiva, quando se tratar de:
I - desporto educacional, seja nos estabelecimentos escolares de 1 e 2 graus ou superiores;
II - desporto militar;
III - menores at a categoria de juvenil.
Art. 29. Ser constitudo um sistema de seguro obrigatrio especfico para os praticantes desportivos
profissionais, com o objetivo de cobrir os riscos a que esto sujeitos, protegendo especialmente os praticantes de
alto rendimento.

CAPTULO VII
DA ORDEM DESPORTIVA
Art. 30. No mbito de suas atribuies, cada entidade de administrao do desporto tem competncia para
decidir, de ofcio ou quando lhe forem submetidas pela parte interessada, as questes relativas ao cumprimento
das normas e regras desportivas.
Art. 31. vedado s entidades federais de administrao do desporto intervir na organizao e funcionamento de
suas filiadas.
1 Com o objetivo de manter a ordem desportiva, o respeito aos atos emanados de seus poderes internos e fazer
cumprir os atos legalmente expedidos pelos rgos ou representantes do poder pblico, podero ser aplicadas,
pelas entidades de administrao do desporto e de prtica desportiva, as seguintes sanes:
I - advertncia;
II - censura escrita;
III - multa;
IV - suspenso;
V - desfiliao ou desvinculao.
2 A aplicao das sanes previstas nos incisos I, II e III do pargrafo anterior no prescinde do processo
administrativo no qual sejam assegurados o contraditrio e a ampla defesa.


304
3 As penalidades de que tratam os incisos IV e V do 1 deste artigo s sero aplicadas aps a deciso
definitiva da J ustia Desportiva.
Art. 32. Quando se adotar o voto plural, a quantificao ou ponderao de votos observar, sempre, critrios
tcnicos e a classificao nas competies oficiais promovidas nos ltimos cinco anos ou em perodo inferior,
sem prejuzo de outros parmetros estabelecidos em regulamento.

CAPTULO VIII
DA J USTIA DESPORTIVA

Art. 33. A J ustia Desportiva a que se referem os 1 e 2 do art. 217 da Constituio Federal e o art. 33 da Lei
n 8.028, de 12 de abril de 1990, regula-se pelas disposies deste captulo.
Art. 34. A organizao, o funcionamento e as atribuies da Justia Desportiva, limitadas ao processo e
julgamento das infraes disciplinares e s competies desportivas, sero definidas em Cdigos.
1 Os Cdigos de J ustia dos desportos profissional e no-profissional sero propostos pelas entidades federais
de administrao do desporto para aprovao pelo Conselho Superior de Desportos.
2 As transgresses relativas disciplina e s competies desportivas sujeitam o infrator a:
I - advertncia;
II - eliminao;
III - excluso de campeonato ou torneio;
IV - indenizao;
V - interdio de praa de desporto;
VI - multa;
VII - perda de mando do campo;
VIII - perda de pontos;
IX - perda de renda;
X - suspenso por partida;
XI - suspenso por prazo.
3 As penas pecunirias no sero aplicadas a atletas no-profissionais.
4 O disposto nesta Lei sobre J ustia Desportiva no se aplica ao Comit Olmpico Brasileiro.
Art. 35. Aos Tribunais de J ustia Desportiva, unidades autnomas e independentes das entidades de
administrao do desporto de cada sistema, compete processar e julgar, em ltima instncia, as questes de


305
descumprimento de normas relativas disciplina e s competies desportivas, sempre assegurada a ampla
defesa e o contraditrio.
1 Sem prejuzo do disposto neste artigo, as decises finais dos Tribunais de J ustia Desportiva so
impugnveis, nos termos gerais do direito, respeitados os pressupostos processuais estabelecidos nos 1 e 2
do art. 217 da Constituio Federal.
2 O recurso ao poder Judicirio no prejudica os efeitos desportivos validamente produzidos em conseqncia
da deciso proferida pelos Tribunais de Justia Desportiva.
Art. 36. As entidades de administrao do desporto, nos campeonatos e competies por elas promovidos, tero
como primeira instncia a Comisso Disciplinar integrada por trs membros de sua livre nomeao, para
aplicao imediata das sanes decorrentes de infraes cometidas durante as disputas e constantes das smulas
ou documentos similares dos rbitros, ou ainda, decorrentes de infringncia ao regulamento da respectiva
competio.
1 A Comisso Disciplinar aplicar sanes em procedimento sumrio.
2 Das decises da Comisso Disciplinar caber recurso aos Tribunais Desportivos, assegurados o contraditrio
e a ampla defesa.
3 O recurso a que se refere o pargrafo anterior ser recebido com efeito suspensivo quando a penalidade
exceder de duas partidas consecutivas ou quinze dias.
Art. 37. O membro do Tribunal de J ustia Desportiva exerce funo considerada de relevante interesse pblico e,
sendo servidor pblico, ter abonadas suas faltas, computando-se como de efetivo exerccio a participao nas
respectivas sesses.
Art. 38. Os Tribunais de Justia Desportiva sero compostos por, no mnimo, sete membros e, no mximo, onze
membros, sendo:
a) um indicado pelas entidades de Administrao do Desporto;
b) um indicado pelas entidades de Prticas Desportivas que participem de competies oficiais da diviso
principal;
c) trs advogados com notrio saber jurdico desportivo, indicados pela Ordem dos Advogados do Brasil;
d) um representante dos rbitros, por estes indicado;
e) um representante dos atletas, por estes indicado.
1 Para efeito de acrscimo na composio, dever ser assegurada a paridade apresentada nas alneas a, b, d e e,
respeitado o constante no caput deste artigo.
2 O mandato dos membros dos Tribunais de J ustia Desportiva ser de, no mximo, quatro anos, permitida
apenas uma reconduo.
3 (VETADO)
4 vedado a dirigentes desportivos das Entidades de Administrao e das Entidades de Prtica, o exerccio de
cargo ou funo na J ustia Desportiva, exceo feita aos membros de Conselho Deliberativo das Entidades de
Prtica Desportiva.



306
CAPTULO IX
DOS RECURSOS PARA O DESPORTO

Art. 39. Os recursos necessrios execuo da poltica Nacional do Desporto sero assegurados em programas
de trabalho especficos constantes dos Oramentos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios,
alm dos provenientes de:
I - fundos desportivos;
II - receitas oriundas de concursos de prognsticos;
III - doaes, patrocnios e legados;
IV - prmios de concursos de prognsticos da Loteria Esportiva Federal no reclamados nos prazos
regulamentares;
V - incentivos fiscais previstos em lei;
VI - outras fontes.
Art. 40. Ao Comit Olmpico Brasileiro concedida autorizao para importar, livre de tributos federais,
equipamentos, materiais e componentes destinados, exclusivamente, ao treinamento de atletas, s competies
desportivas do seu programa de trabalho e aos programas das entidades federais de administrao do desporto
que lhe sejam filiadas ou vinculadas.
1 O Ministrio da Fazenda poder, mediante proposta do Ministrio da Educao e do Desporto, atravs de sua
Secretaria de Desporto, estender o benefcio previsto neste artigo s entidades de prtica desportiva e aos atletas
integrantes do Sistema Federal do Desporto, para execuo de atividades relacionadas com a melhoria do
desempenho das representaes desportivas nacionais.
2 vedada a comercializao dos equipamentos, materiais e componentes importados com benefcio previsto
neste artigo.
3 Os equipamentos, materiais e componentes importados podero ser definitivamente transferidos para as
entidades e os atletas referidos no 1, caso em que, para os fins deste artigo, ficaro equiparados ao importador.
4 A infringncia do disposto neste artigo inabilita definitivamente o infrator aos benefcios nele previstos, sem
prejuzo das sanes e do recolhimento dos tributos dispensados, atualizados monetariamente e acrescidos das
cominaes previstas na legislao pertinente.
Art. 41. (VETADO).
Art. 42. Por unificao do Fundo de Assistncia ao Atleta Profissional de que trata a Lei n 6.269, de 24 de
novembro de 1975, com o fundo de promoo ao Esporte Amador de que trata a Lei n 7.752, de 14 de abril de
1989, fica criado o Fundo Nacional de Desenvolvimento Desportivo - FUNDESP, como unidade oramentria
destinada a dar apoio financeiro a programas e projetos de carter desportivo que se enquadrem nas diretrizes e
prioridades constantes da Poltica Nacional do Desporto.
1 O FUNDESP, de natureza autrquica, ser subordinado ao Ministrio da Educao e do Desporto, atravs de
sua Secretaria de Desporto, observado o disposto no inciso VII do art. 5 desta Lei.
2 O FUNDESP ter duas contas especficas: uma destinada a fomentar o desporto no-profissional, e, outra,
assistncia ao atleta profissional e ao em formao.


307
Art. 43. Constituem recursos do FUNDESP:
I - para fomento ao desporto no-profissional:
a) receitas oriundas de concursos de prognsticos previstos em lei;
b) adicional de quatro e meio por cento incidente sobre cada bilhete, permitido o arredondamento do seu valor
feito nos concursos de prognsticos a que refere o Decreto-lei n 594, de 27 de maio de 1969 e a Lei n 6.717, de
12 de novembro de 1979, destinada ao cumprimento do disposto neste inciso;
c) doaes, legados e patrocnios;
d) prmios de concursos de prognsticos da Loteria Esportiva Federal no reclamados;
e) (VETADO)
f) outras fontes;
II - para assistncia ao atleta profissional e ao em formao:
a) um por cento do valor do contrato do atleta profissional pertencente ao Sistema Federal do Desporto, devido e
recolhido pela entidade contratante;
b) um por cento do valor da indenizao fixada pela entidade cedente, no caso de cesso de atleta a entidade
estrangeira;
c) um por cento da arrecadao proveniente das competies organizadas pelas entidades federais de
administrao do desporto profissional;
d) penalidades disciplinares pecunirias aplicadas aos atletas profissionais pelas entidades de prtica desportiva,
pelas de administrao do desporto ou pelos Tribunais de Justia Desportiva;
e) receitas oriundas de concursos de prognsticos previstos em lei;
f) dotaes, auxlios e subvenes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios;
g) doaes, legados e outras receitas eventuais.
Art. 44. Os recursos do Fundo Nacional de Desenvolvimento Desportivo tero a seguinte destinao:
I - para o desporto no-profissional:
a) desporto educacional;
b) desporto de rendimento, nos casos de J ogos Olmpicos, Campeonatos Mundiais, J ogos Pan-americanos e
J ogos Sul-Americanos;
c) desporto de criao nacional;
d) capacitao de recursos humanos: cientistas desportivos, professores de educao fsica e tcnicos em
desporto;
e) apoio a projetos de pesquisa, documentao e informao;
f) construo, ampliao e recuperao de instalaes desportivas;


308
II - para o desporto profissional, atravs de sistema de assistncia ao atleta profissional e ao em formao, com a
finalidade de promover sua adaptao ao mercado de trabalho, quando deixar a atividade;
III - para apoio tcnico e administrativo do Conselho Superior de Desportos.
Art. 45. A arrecadao obtida em cada teste da Loteria Esportiva Federal ter a seguinte destinao:
I - quarenta e cinco por cento para pagamento dos prmios, incluindo o valor correspondente ao imposto sobre a
renda;
II - vinte por cento para a Caixa Econmica Federal, destinados ao custeio total da administrao dos concursos
de prognsticos desportivos;
III - dez por cento para pagamento, em parcelas iguais, s entidades de prtica desportiva, constantes do teste,
pelo uso de suas denominaes ou smbolos;
IV - quinze por cento para o FUNDESP.
Pargrafo nico. O total da arrecadao, deduzidos os valores previstos nos incisos I, II, III e IV ser destinada
seguridade social.
Art. 46. Anualmente, a renda lquida total de um dos testes da Loteria Esportiva Federal ser destinada ao
Comit Olmpico Brasileiro para o treinamento e as competies preparatrias das equipes olmpicas nacionais.
Pargrafo nico. Nos anos de realizao dos J ogos Olmpicos e dos J ogos Pan-americanos, a renda lquida total
de um segundo teste ser destinada ao Comit Olmpico Brasileiro, para o atendimento da participao de
delegaes nacionais nesses eventos.
Art. 47. (VETADO).
Art. 48. Os recursos financeiros correspondentes s destinaes previstas no inciso III do art. 45 e nos arts. 46 e
47 desta Lei constituem receitas prprias dos benefcirios que lhes sero entregues diretamente pela Caixa
Econmica Federal at o dcimo dia til do ms subseqente ao da ocorrncia do fato gerador.

CAPTULO X
DAS DISPOSIES GERAIS

Art. 49. Os dirigentes, unidades ou rgos de entidades de administrao do desporto inscritos no Registro
Pblico competente, no exercem funo delegada pelo Poder Pblico nem so considerados autoridades
pblicas para os efeitos da lei.
Art. 50. A Secretaria de Desportos do Ministrio da Educao e do Desporto expedir instrues e desenvolver
aes para o cumprimento do disposto no inciso IV do art. 217 da Constituio Federal e elaborar projetos de
prtica desportiva para pessoas portadoras de deficincia.
Art. 51. As entidades desportivas internacionais, com sede permanente ou temporria no pas, recebero dos
poderes pblicos o mesmo tratamento dispensado s entidades federais de administrao do desporto.
Art. 52. Ser considerado como de efetivo exerccio, para todos os efeitos legais, o perodo em que o atleta,
servidor pblico civil ou militar, da Administrao Pblica direta, indireta, autrquica ou fundacional, estiver
convocado para integrar representao nacional em competio desportiva no pas ou no exterior.


309
1 O perodo de convocao ser definido pela entidade federal de administrao da respectiva modalidade
desportiva, cabendo a esta ou ao Comit Olmpico Brasileiro fazer a devida comunicao.
2 O disposto neste artigo aplica-se, tambm, aos profissionais especializados e dirigentes, quando
indispensveis composio da delegao.
Art. 53. Os sistemas de ensino da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, bem como as
instituies de ensino superior, definiro normas especficas para a verificao do rendimento e o controle de
freqncia dos estudantes que integrarem representao desportiva nacional, de forma a harmonizar a atividade
desportiva com os interesses relacionados ao aproveitamento e promoo escolar.
Art. 54. Fica institudo o Dia do Desporto, a ser comemorado no dia 19 de fevereiro.
Art. 55. A denominao e os smbolos de entidades de administrao do desporto ou de prtica desportiva so de
propriedade exclusiva dessas entidades, contando com proteo legal vlida para todo o territrio nacional, por
tempo indeterminado, sem necessidade de registro ou averbao no rgo competente.
Pargrafo nico. A garantia legal outorgada s entidades neste artigo permite-lhes o uso comercial de sua
denominao e de seus smbolos.
Art. 56. So vedados o registro e o uso, para fins comerciais, como marca ou emblema de qualquer sinal que
consista no smbolo olmpico ou que o contenha, exceto mediante prvia autorizao do Comit Olmpico
Brasileiro.
Art. 57. As entidades de direo e de prtica filiadas a entidades de administrao em, no mnimo, trs
modalidades olmpicas, e que comprovem, na forma da regulamentao desta Lei, atividade e a participao em
competies oficiais organizadas pela mesma, credenciar-se-o na Secretaria da Fazenda da respectiva Unidade
da Federao para promover reunies destinadas a angariar recursos para o fomento do desporto, mediante
sorteios de modalidade denominada "Bingo", ou similar.
1 O rgo competente de cada Estado e do Distrito Federal normatizar e fiscalizar a realizao dos eventos
de que trata este artigo.
2 Quando se tratar de entidade de direo, a comprovao de que trata o caput deste artigo limitar-se-
filiao na entidade nacional ou internacional.
Art. 58. Os rbitros e auxiliares de arbitragem podero constituir associaes nacionais e estaduais, por
modalidade desportiva ou grupo de modalidades, objetivando o recrutamento, a formao e a prestao de
servios s entidades de administrao do desporto.
Pargrafo nico. Independentemente da constituio das associaes referidas no caput deste artigo, os rbitros
e auxiliares de arbitragem no tm qualquer vnculo empregatcio com as entidades desportivas diretivas onde
atuam, e a sua remunerao como autnomos exonera tais entidades de quaisquer outras responsabilidades
trabalhistas e previdencirias.
Art. 59. Em campeonatos ou torneios regulares com mais de uma diviso, as entidades de administrao do
desporto determinaro em seus regulamentos o princpio do acesso e descenso, observado sempre o critrio
tcnico.
Art. 60. vedado aos administradores e membros de Conselho Fiscal das entidades de prtica desportiva o
exerccio de cargo ou funo nas entidades de administrao do desporto.
Art. 61. Nas Foras Armadas os desportos sero praticados sob a direo do Estado-Maior das Foras Armadas e
do rgo especializado de cada Ministrio Militar.


310
Art. 62. O valor do adicional previsto na alnea b do inciso I do art. 43 desta Lei no ser computado no
montante da arrecadao das apostas para fins de clculo de prmios, rateios, tributos de qualquer natureza ou
taxas de administrao.
Pargrafo nico. Trimestralmente a Caixa Econmica Federal apresentar Secretaria de Desporto do Ministrio
da Educao e do Desporto balancete com o resultado da receita proveniente do adicional mencionado no caput
deste artigo.
Art. 63. Do adicional de quatro e meio por cento de que trata a alnea b do inciso I do art. 43 desta Lei, a parcela
de um ponto e meio percentual ser repassada Secretaria de Esporte dos Estados e do Distrito Federal ou
rgos que tenham atribuies semelhantes na rea do desporto proporcionalmente ao montante das apostas
efetuadas em cada Unidade da Federao para aplicao segundo o disposto no inciso I do art. 44.

CAPTULO XI
DAS DISPOSIES TRANSITRIAS

Art. 64. At a regulamentao do valor do passe, prevista no art. 26 desta Lei, prevalecem as Resolues ns 10,
de 10 de abril de 1986, e 19, de 6 de dezembro de 1988, do Conselho Nacional de Desportos.
Art. 65. Fica extinto o Conselho Nacional de Desportos.
Art. 66. At a aprovao dos Cdigos de Justia dos Desportos Profissional e no-Profissional, continuam em
vigor os atuais Cdigos.
Art. 67. As atuais entidades federais de administrao do desporto, no prazo de cento e oitenta dias a contar da
publicao desta Lei, realizaro assemblia geral para adaptar seus estatutos s normas desta Lei.
1 Em qualquer hiptese, respeitar-se-o os mandatos em curso dos dirigentes legalmente constitudos.
2 A inobservncia do prazo fixado no caput deste artigo sujeita a entidade infratora ao cancelamento do
Certificado do Mrito Desportivo que lhe houver sido outorgado e importar na sua excluso automtica do
Sistema Federal do Desporto at que se concretize e seja averbada no registro pblico a referida adaptao
estatutria.
Art. 68. No prazo de sessenta dias contados da vigncia desta Lei, a Caixa Econmica Federal promover a
implantao dos registros de processamento eletrnico, necessrios cobrana do adicional a que se refere a
alnea b do inciso I do art. 43.
Art. 69. O Poder Executivo propor a estrutura para o funcionamento do FUNDESP e do Conselho Superior de
Desporto, num prazo de sessenta dias a contar da publicao desta Lei.
Art. 70. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 71. Revogam-se as Leis ns 6.251, de 8 de outubro de 1975, 6.269, de 24 de novembro de 1975, o Decreto-
lei n 1.617, de 3 de maro de 1978, o Decreto-lei n 1.924, de 20 de janeiro de 1982, o art. 5 da Lei n 7.787, de
30 de junho de 1989, a Lei n 7.921, de 12 de dezembro de 1989, o art. 14 e art. 44 da Lei n 8.028, de 12 de
abril de 1990 e demais disposies em contrrio.
Braslia, 6 de julho de 1993, 172 da Independncia e 105 da Repblica.
ITAMAR FRANCO
Murlio de Avellar Hingel

ANEXO B LEI PEL


LEI N. 9.615, DE 24 DE MARO DE 1998
Institui normas gerais sobre desporto e d outras providncias


O P R E S I D E N T E D A R E P B L I C A
Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:


CAPTULO I
DISPOSIES INICIAIS

Art. 1.. O desporto brasileiro abrange prticas formais e no-formais e obedece s normas gerais desta Lei,
inspirado nos fundamentos constitucionais do Estado Democrtico de Direito.
1.. A prtica desportiva formal regulada por normas nacionais e internacionais e pelas regras de prtica
desportiva de cada modalidade, aceitas pelas respectivas entidades nacionais de administrao do desporto.
2.. A prtica desportiva no-formal caracterizada pela liberdade ldica de seus praticantes.

CAPTULO II
DOS PRINCPIOS FUNDAMENTAIS

Art. 2.. O desporto, como direito individual, tem como base os princpios:
I da soberania, caracterizado pela supremacia nacional na organizao da prtica desportiva;
II da autonomia, definido pela faculdade e liberdade de pessoas fsicas e jurdicas organizarem-se para a
prtica desportiva;
III da democratizao, garantido em condies de acesso s atividades desportivas sem quaisquer distines
ou formas de discriminao;
IV da liberdade, expresso pela livre prtica do desporto, de acordo com a capacidade e interesse de cada um,
associando-se ou no a entidade do setor;
V do direito social, caracterizado pelo dever do Estado em fomentar as prticas desportivas formais e no-
formais;
VI da diferenciao, consubstanciado no tratamento especfico dado ao desporto profissional e no-
profissional;
VII da identidade nacional, refletido na proteo e incentivo s manifestaes desportivas de criao
nacional;
VIII da educao, voltado para o desenvolvimento integral do homem como ser autnomo e participante, e
fomentado por meio da prioridade dos recursos pblicos ao desporto educacional;


312
IX da qualidade, assegurado pela valorizao dos resultados desportivos, educativos e dos relacionados
cidadania e ao desenvolvimento fsico e moral;
X da descentralizao, consubstanciado na organizao e funcionamento harmnicos de sistemas desportivos
diferenciados e autnomos para os nveis federal, estadual, distrital e municipal;
XI da segurana, propiciado ao praticante de qualquer modalidade desportiva, quanto a sua integridade fsica,
mental ou sensorial;
XII da eficincia, obtido por meio do estmulo competncia desportiva e administrativa.

CAPTULO III
DA NATUREZA E DAS FINALIDADES DO DESPORTO

Art. 3.. O desporto pode ser reconhecido em qualquer das seguintes manifestaes:
I desporto educacional, praticado nos sistemas de ensino e em formas assistemticas de educao, evitando-se
a seletividade, a hipercompetitividade de seus praticantes, com a finalidade de alcanar o desenvolvimento
integral do indivduo e a sua formao para o exerccio da cidadania e a prtica do lazer;
II desporto de participao, de modo voluntrio, compreendendo as modalidades desportivas praticadas com a
finalidade de contribuir para a integrao dos praticantes na plenitude da vida social, na promoo da sade e
educao e na preservao do meio ambiente;
III desporto de rendimento, praticado segundo normas gerais desta Lei e regras de prtica desportiva,
nacionais e internacionais, com a finalidade de obter resultados e integrar pessoas e comunidades do Pas e estas
com as de outras naes.
Pargrafo nico. O desporto de rendimento pode ser organizado e praticado:
I de modo profissional, caracterizado pela remunerao pactuada em contrato formal de trabalho entre o atleta
e a entidade de prtica desportiva;
II de modo no-profissional, compreendendo o desporto:
a) semiprofissional, expresso em contrato prprio e especfico de estgio, com atletas entre quatorze e dezoito
anos de idade e pela existncia de incentivos materiais que no caracterizem remunerao derivada de contrato
de trabalho;
b) amador, identificado pela liberdade de prtica e pela inexistncia de qualquer forma de remunerao ou de
incentivos materiais para atletas de qualquer idade.

CAPTULO IV
DO SISTEMA BRASILEIRO DO DESPORTO

Seo I
Da composio e dos objetivos
Art. 4.. O Sistema Brasileiro do Desporto compreende:
I Gabinete do Ministro de Estado Extraordinrio dos Esportes;
II o Instituto Nacional de Desenvolvimento do Desporto - INDESP;
III o Conselho de Desenvolvimento do Desporto Brasileiro - CDDB;


313
IV o sistema nacional do desporto e os sistemas de desporto dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios, organizados de forma autnoma e em regime de colaborao, integrados por vnculos de natureza
tcnica especficos de cada modalidade desportiva.
1.. O Sistema Brasileiro do Desporto tem por objetivo garantir a prtica desportiva regular e melhorar-lhe o
padro de qualidade.
2.. A organizao desportiva do Pas, fundada na liberdade de associao, integra o patrimnio cultural
brasileiro e considerada de elevado interesse social.
3.. Podero ser includas no Sistema Brasileiro de Desporto as pessoas jurdicas que desenvolvam prticas
no-formais, promovam a cultura e as cincias do desporto e formem e aprimorem especialistas.

Seo II
Do Instituto Nacional do Desenvolvimento do Desporto - INDESP
Art. 5.. O Instituto Nacional do Desenvolvimento do Desporto - INDESP uma autarquia federal com a
finalidade de promover, desenvolver a prtica do desporto e exercer outras competncias especficas que lhe so
atribudas nesta Lei.
1.. O INDESP dispor, em sua estrutura bsica, de uma Diretoria integrada por um presidente e quatro
diretores, todos nomeados pelo Presidente da Repblica.
2.. As competncias dos rgos que integram a estrutura regimental do INDESP sero fixadas em decreto.
3.. Caber ao INDESP, ouvido o Conselho de Desenvolvimento do Desporto Brasileiro - CDDB, propor o
Plano Nacional de Desporto, observado o disposto no art. 217 da Constituio Federal.
4.. O INDESP expedir instrues e desenvolver aes para o cumprimento do disposto no inciso IV do art.
217 da Constituio Federal e elaborar o projeto de fomento da prtica desportiva para pessoas portadoras de
deficincia.
Art. 6.. Constituem recursos do INDESP:
I receitas oriundas de concursos de prognsticos previstos em lei;
II adicional de quatro e meio por cento incidente sobre cada bilhete, permitido o arredondamento do seu valor
feito nos concursos de prognsticos a que se refere o Decreto-Lei n. 594, de 27 de maio de 1969, e a Lei n.
6.717, de 12 de novembro de 1979, destinado ao cumprimento do disposto no art. 7.;
III doaes, legados e patrocnios;
IV prmios de concursos de prognsticos da Loteria Esportiva Federal, no reclamados;
V outras fontes.
1.. O valor do adicional previsto no inciso II deste artigo no ser computado no montante da arrecadao das
apostas para fins de clculo de prmios, rateios, tributos de qualquer natureza ou taxas de administrao.
2.. Do adicional de quatro e meio por cento de que trata o inciso II deste artigo, um tero ser repassado s
Secretarias de Esportes dos Estados e do Distrito Federal, ou, na inexistncia destas, a rgos que tenham
atribuies semelhantes na rea do desporto, proporcionalmente ao montante das apostas efetuadas em cada
unidade da Federao para aplicao segundo o disposto no art. 7..
3.. Do montante arrecadado nos termos do 2., cinqenta por cento cabero s Secretarias Estaduais e/ou aos
rgos que as substituam, e cinqenta por cento sero divididos entre os Municpios de cada Estado, na
proporo de sua populao.


314
4.. Trimestralmente, a Caixa Econmica Federal - CEF apresentar balancete ao INDESP, com o resultado da
receita proveniente do adicional mencionado neste artigo.
Art. 7.. Os recursos do INDESP tero a seguinte destinao:
I desporto educacional;
II desporto de rendimento, nos casos de participao de entidades nacionais de administrao do desporto em
competies internacionais, bem como as competies brasileiras dos desportos de criao nacional;
III desporto de criao nacional;
IV capacitao de recursos humanos:
a) cientistas desportivos;
b) professores de educao fsica; e
c) tcnicos de desporto;
V apoio a projeto de pesquisa, documentao e informao;
VI construo, ampliao e recuperao de instalaes esportivas;
VII apoio supletivo ao sistema de assistncia ao atleta profissional com a finalidade de promover sua
adaptao ao mercado de trabalho quando deixar a atividade;
VIII apoio ao desporto para pessoas portadoras de deficincia.
Art. 8.. A arrecadao obtida em cada teste da Loteria Esportiva ter a seguinte destinao:
I quarenta e cinco por cento para pagamento dos prmios, incluindo o valor correspondente ao imposto sobre
a renda;
II vinte por cento para a Caixa Econmica Federal - CEF, destinados ao custeio total da administrao dos
recursos e prognsticos desportivos;
III dez por cento para pagamento, em parcelas iguais, s entidades de prticas desportivas constantes do teste,
pelo uso de suas denominaes, marcas e smbolos;
IV quinze por cento para o INDESP.
Pargrafo nico. Os dez por cento restantes do total da arrecadao sero destinados seguridade social.
Art. 9.. Anualmente, a renda lquida total de um dos testes da Loteria Esportiva Federal ser destinada ao
Comit Olmpico Brasileiro - COB, para treinamento e competies preparatrias das equipes olmpicas
nacionais.
1.. Nos anos de realizao dos Jogos Olmpicos e dos Jogos Pan-Americanos, a renda lquida de um segundo
teste da Loteria Esportiva Federal ser destinada ao Comit Olmpico Brasileiro - COB, para o atendimento da
participao de delegaes nacionais nesses eventos.
2.. Ao Comit Paraolmpico Brasileiro sero concedidas as rendas lquidas de testes da Loteria Esportiva
Federal nas mesmas condies estabelecidas neste artigo para o Comit Olmpico Brasileiro - COB.
Art. 10. Os recursos financeiros correspondentes s destinaes previstas no inciso III do art. 8. e no art. 9.,
constituem receitas prprias dos beneficirios que lhes sero entregues diretamente pela Caixa Econmica
Federal - CEF, at o dcimo dia til do ms subseqente ao da ocorrncia do fato gerador.



315
Seo III
Do Conselho de Desenvolvimento do Desporto Brasileiro CDDB
Art. 11. O Conselho de Desenvolvimento do Desporto Brasileiro - CDDB rgo colegiado de deliberao e
assessoramento, diretamente subordinado ao Gabinete do Ministro de Estado Extraordinrio dos Esportes,
cabendo-lhe:
I zelar pela aplicao dos princpios e preceitos desta Lei;
II oferecer subsdios tcnicos elaborao do Plano Nacional do Desporto;
III emitir pareceres e recomendaes sobre questes desportivas nacionais;
IV propor prioridades para o plano de aplicao de recursos do INDESP;
V exercer outras atribuies previstas na legislao em vigor, relativas a questes de natureza desportiva;
VI aprovar os Cdigos da J ustia Desportiva;
VII expedir diretrizes para o controle de substncias e mtodos proibidos na prtica desportiva.
Pargrafo nico. O INDESP dar apoio tcnico e administrativo ao Conselho de Desenvolvimento do Desporto
Brasileiro - CDDB.
Art. 12. (VETADO)
Seo IV
Do Sistema Nacional do Desporto
Art. 13. O Sistema Nacional do Desporto tem por finalidade promover e aprimorar as prticas desportivas de
rendimento.
Pargrafo nico. O Sistema Nacional do Desporto congrega as pessoas fsicas e jurdicas de direito privado, com
ou sem fins lucrativos, encarregadas da coordenao, administrao, normalizao, apoio e prtica do desporto,
bem como as incumbidas da J ustia Desportiva e, especialmente:
I o Comit Olmpico Brasileiro - COB;
II o Comit Paraolmpico Brasileiro;
III as entidades nacionais de administrao do desporto;
IV as entidades regionais de administrao do desporto;
V as ligas regionais e nacionais;
VI as entidades de prtica desportiva filiadas ou no quelas referidas nos incisos anteriores.
Art. 14. O Comit Olmpico Brasileiro - COB e o Comit Paraolmpico Brasileiro, e as entidades nacionais de
administrao do desporto que lhes so filiadas ou vinculadas, constituem subsistema especfico do Sistema
Nacional do Desporto, ao qual se aplicar a prioridade prevista no inciso II do art. 217 da Constituio Federal,
desde que seus estatutos obedeam integralmente Constituio Federal e s leis vigentes no Pas.
Art. 15. Ao Comit Olmpico Brasileiro - COB, entidade jurdica de direito privado, compete representar o Pas
nos eventos olmpicos, pan-americanos e outros de igual natureza, no Comit Olmpico Internacional e nos
movimentos olmpicos internacionais, e fomentar o movimento olmpico no territrio nacional, em
conformidade com as disposies da Constituio Federal, bem como com as disposies estatutrias e
regulamentares do Comit Olmpico Internacional e da Carta Olmpica.
1.. Caber ao Comit Olmpico Brasileiro - COB representar o olimpismo brasileiro junto aos poderes
pblicos.


316
2.. privativo do Comit Olmpico Brasileiro - COB o uso da bandeira e dos smbolos, lemas e hinos de cada
comit, em territrio nacional.
3.. Ao Comit Olmpico Brasileiro - COB so concedidos os direitos e benefcios conferidos em lei s
entidades nacionais de administrao do desporto.
4.. So vedados o registro e uso para qualquer fim de sinal que integre o smbolo olmpico ou que o contenha,
bem como do hino e dos lemas olmpicos, exceto mediante prvia autorizao do Comit Olmpico Brasileiro -
COB.
5.. Aplicam-se ao Comit Paraolmpico Brasileiro, no que couber, as disposies previstas neste artigo.
Art. 16. As entidades de prtica desportiva e as entidades nacionais de administrao do desporto, bem como as
ligas de que trata o art. 20, so pessoas jurdicas de direito privado, com organizao e funcionamento autnomo,
e tero as competncias definidas em seus estatutos.
1.. As entidades nacionais de administrao do desporto podero filiar, nos termos de seus estatutos, entidades
regionais de administrao e entidades de prtica desportiva.
2.. As ligas podero, a seu critrio, filiar-se ou vincular-se a entidades nacionais de administrao do desporto,
vedado a estas, sob qualquer pretexto, exigir tal filiao ou vinculao.
3.. facultada a filiao direta de atletas nos termos previstos nos estatutos das respectivas entidades de
administrao do desporto.
Art. 17. (VETADO)
Art. 18. Somente sero beneficiadas com isenes fiscais e repasses de recursos pblicos federais da
administrao direta e indireta, nos termos do inciso II do art. 217 da Constituio Federal, as entidades do
Sistema Nacional do Desporto que:
I possurem viabilidade e autonomia financeiras;
II apresentarem manifestao favorvel do Comit Olmpico Brasileiro - COB ou do Comit Paraolmpico
Brasileiro, nos casos de suas filiadas e vinculadas;
III atendam aos demais requisitos estabelecidos em lei;
IV estiverem quites com suas obrigaes fiscais e trabalhistas.
Pargrafo nico. A verificao do cumprimento da exigncia contida no inciso I de responsabilidade do
INDESP, e das contidas nos incisos III e IV, do Ministrio Pblico.
Art. 19. (VETADO)
Art. 20. As entidades de prtica desportiva participantes de competies do Sistema Nacional do Desporto
podero organizar ligas regionais ou nacionais.
1.. (VETADO)
2.. As entidades de prtica desportiva que organizarem ligas, na forma do caput deste artigo, comunicaro a
criao destas s entidades nacionais de administrao do desporto das respectivas modalidades.
3.. As ligas integraro os sistemas das entidades nacionais de administrao do desporto que inclurem suas
competies nos respectivos calendrios anuais de eventos oficiais.
4.. Na hiptese prevista no caput deste artigo, facultado s entidades de prtica desportiva participarem,
tambm, de campeonatos nas entidades de administrao do desporto a que estiverem filiadas.
5.. vedada qualquer interveno das entidades de administrao do desporto nas ligas que se mantiverem
independentes.


317
Art. 21. As entidades de prtica desportiva podero filiar-se, em cada modalidade, entidade de administrao
do desporto do Sistema Nacional do Desporto, bem como correspondente entidade de administrao do
desporto de um dos sistemas regionais.
Art. 22. Os processos eleitorais asseguraro:
I colgio eleitoral constitudo de todos os filiados no gozo de seus direitos, admitida a diferenciao de valor
dos seus votos;
II defesa prvia, em caso de impugnao, do direito de participar da eleio;
III eleio convocada mediante edital publicado em rgo da imprensa de grande circulao, por trs vezes;
IV sistema de recolhimento dos votos imune a fraude;
V acompanhamento da apurao pelos candidatos e meios de comunicao.
Pargrafo nico. Na hiptese da adoo de critrio diferenciado de valorao dos votos, este no poder exceder
proporo de um para seis entre o de menor e o de maior valor.
Art. 23. Os estatutos das entidades de administrao do desporto, elaborados de conformidade com esta Lei,
devero obrigatoriamente regulamentar, no mnimo:
I instituio do Tribunal de J ustia Desportiva, nos termos desta Lei;
II inelegibilidade de seus dirigentes para desempenho de cargos e funes eletivas ou de livre nomeao de:
a) condenados por crime doloso em sentena definitiva;
b) inadimplentes na prestao de contas de recursos pblicos em deciso administrativa definitiva;
c) inadimplentes na prestao de contas da prpria entidade;
d) afastados de cargos eletivos ou de confiana de entidade desportiva ou em virtude de gesto patrimonial ou
financeira irregular ou temerria da entidade;
e) inadimplentes das contribuies previdencirias e trabalhistas;
f) falidos.
Art. 24. As prestaes de contas anuais de todas as entidades de administrao integrantes do Sistema Nacional
do Desporto sero obrigatoriamente submetidas, com parecer dos Conselhos Fiscais, s respectivas assemblias-
gerais, para a aprovao final.
Pargrafo nico. Todos os integrantes das assemblias-gerais tero acesso irrestrito aos documentos,
informaes e comprovantes de despesas de contas de que trata este artigo.

Seo V
Dos Sistemas dos Estados, Distrito Federal e Municpios
Art. 25. Os Estados e o Distrito Federal constituiro seus prprios sistemas, respeitadas as normas estabelecidas
nesta Lei e a observncia do processo eleitoral.
Pargrafo nico. Aos Municpios facultado constituir sistemas prprios, observadas as disposies desta Lei e
as contidas na legislao do respectivo Estado.







318

CAPTULO V
DA PRTICA DESPORTIVA PROFISSIONAL

Art. 26. Atletas e entidades de prtica desportiva so livres para organizar a atividade profissional, qualquer que
seja sua modalidade, respeitados os termos desta Lei.
Art. 27. As atividades relacionadas a competies de atletas profissionais so privativas de:
I sociedades civis de fins econmicos;
II sociedades comerciais admitidas na legislao em vigor;
III entidades de prtica desportiva que constiturem sociedade comercial para administrao das atividades de
que trata este artigo.
Pargrafo nico. As entidades de que tratam os incisos I, II e III que infringirem qualquer dispositivo desta Lei
tero suas atividades suspensas, enquanto perdurar a violao.
Art. 28. A atividade do atleta profissional, de todas as modalidades desportivas, caracterizada por remunerao
pactuada em contrato formal de trabalho firmado com entidade de prtica desportiva, pessoa jurdica de direito
privado, que dever conter, obrigatoriamente, clusula penal para as hipteses de descumprimento, rompimento
ou resciso unilateral.
1.. Aplicam-se ao atleta profissional as normas gerais da legislao trabalhista e da seguridade social,
ressalvadas as peculiaridades expressas nesta Lei ou integrantes do respectivo contrato de trabalho.
2.. O vnculo desportivo do atleta com a entidade contratante tem natureza acessria ao respectivo vnculo
empregatcio, dissolvendo-se, para todos os efeitos legais, com o trmino da vigncia do contrato de trabalho.
Art. 29. A entidade de prtica desportiva formadora de atleta ter o direito de assinar com este o primeiro
contrato de profissional, cujo prazo no poder ser superior a dois anos.
Pargrafo nico. (VETADO)
Art. 30. O contrato de trabalho do atleta profissional ter prazo determinado, com vigncia nunca inferior a trs
meses.
Art. 31. A entidade de prtica desportiva empregadora que estiver com pagamento de salrio de atleta
profissional em atraso, no todo ou em parte, por perodo igual ou superior a trs meses, ter o contrato de
trabalho daquele atleta rescindido, ficando o atleta livre para se transferir para qualquer outra agremiao de
mesma modalidade, nacional ou internacional, e exigir a multa rescisria e os haveres devidos.
1.. So entendidos como salrio, para efeitos do previsto no caput, o abono de frias, o dcimo terceiro
salrio, as gratificaes, os prmios e demais verbas inclusas no contrato de trabalho.
2.. A mora contumaz ser considerada tambm pelo no recolhimento do FGTS e das contribuies
previdencirias.
3.. Sempre que a resciso se operar pela aplicao do disposto no caput, a multa rescisria a favor da parte
inocente ser conhecida pela aplicao do disposto nos arts. 479 e 480 da CLT.
Art. 32. lcito ao atleta profissional recusar competir por entidade de prtica desportiva quando seus salrios,
no todo ou em parte, estiverem atrasados em dois ou mais meses;
Art. 33. Independentemente de qualquer outro procedimento, entidade nacional de administrao do desporto
fornecer condio de jogo ao atleta para outra entidade de prtica, nacional ou internacional, mediante a prova


319
da notificao do pedido de resciso unilateral firmado pelo atleta ou por documento do empregador no mesmo
sentido.
Art. 34. O contrato de trabalho do atleta profissional obedecer a modelo padro, constante da regulamentao
desta Lei.
Art. 35. A entidade de prtica desportiva comunicar em impresso padro entidade nacional de administrao
da modalidade a condio de profissional, semi-profissional ou amador do atleta.
Art. 36. A atividade do atleta semiprofissional caracterizada pela existncia de incentivos materiais que no
caracterizem remunerao derivada de contrato de trabalho, pactuado em contrato formal de estgio firmado com
entidade de prtica desportiva, pessoa jurdica de direito privado, que dever conter, obrigatoriamente, clusula
penal para as hipteses de descumprimento, rompimento ou resciso unilateral.
1.. Esto compreendidos na categoria dos semiprofissionais os atletas com idade entre quatorze e dezoito anos
completos.
2.. S podero participar de competio entre profissionais os atletas semiprofissionais com idade superior a
dezesseis anos.
3.. Ao completar dezoito anos de idade, o atleta semiprofissional dever ser obrigatoriamente
profissionalizado, sob pena de, no o fazendo, voltar condio de amador, ficando impedido de participar em
competies entre profissionais.
4.. A entidade de prtica detentora do primeiro contrato de trabalho do atleta por ela profissionalizado ter
direito de preferncia para a primeira renovao deste contrato, sendo facultada a cesso deste direito a terceiros,
de forma remunerada ou no.
5.. Do disposto neste artigo esto excludos os desportos individuais e coletivos olmpicos, exceto o futebol de
campo.
Art. 37. O contrato de estgio do atleta semiprofissional obedecer a modelo padro, constante da
regulamentao desta Lei.
Art. 38. Qualquer cesso ou transferncia de atleta profissional, na vigncia do contrato de trabalho, depende de
formal e expressa anuncia deste, e ser isenta de qualquer taxa que venha a ser cobrada pela entidade de
administrao.
Art. 39. A transferncia do atleta profissional de uma entidade de prtica desportiva para outra do mesmo gnero
poder ser temporria (contrato de emprstimo) e o novo contrato celebrado dever ser por perodo igual ou
menor que o anterior, ficando o atleta sujeito clusula de retorno entidade de prtica desportiva cedente,
vigorando no retorno o antigo contrato, quando for o caso.
Art. 40. Na cesso ou transferncia de atleta profissional para entidade de prtica desportiva estrangeira
observar-se-o as instrues expedidas pela entidade nacional de ttulo.
Pargrafo nico. As condies para transferncia do atleta profissional para o exterior devero integrar
obrigatoriamente os contratos de trabalho entre o atleta e a entidade de prtica desportiva brasileira que o
contratou.
Art. 41. A participao de atletas profissionais em selees ser estabelecida na forma como acordarem a
entidade de administrao convocante e a entidade de prtica desportiva cedente.


320
1.. A entidade convocadora indenizar a cedente dos encargos previstos no contrato de trabalho, pelo perodo
em que durar a convocao do atleta, sem prejuzo de eventuais ajustes celebrados entre este e a entidade
convocadora.
2.. O perodo de convocao estender-se- at a reintegrao do atleta entidade que o cedeu, apto a exercer
sua atividade.
Art. 42. s entidades de prtica desportiva pertence o direito de negociar, autorizar e proibir a fixao, a
transmisso ou retransmisso de imagem de espetculo ou eventos desportivos de que participem.
1.. Salvo conveno em contrrio, vinte por cento do preo total da autorizao, como mnimo, ser
distribudo, em partes iguais, aos atletas profissionais participantes do espetculo ou evento.
2.. O disposto neste artigo no se aplica a flagrantes de espetculo ou evento desportivo para fins,
exclusivamente, jornalsticos ou educativos, cuja durao, no conjunto, no exceda de trs por cento do total do
tempo previsto para o espetculo.
3.. O espectador pagante, por qualquer meio, de espetculo ou evento desportivo equipara-se, para todos os
efeitos legais, ao consumidor, nos termos do art. 2. da Lei n. 8.078, de 11 de setembro de 1990.
Art. 43. vedada a participao em competies desportivas profissionais de atletas amadores de qualquer idade
e de semiprofissionais com idade superior a vinte anos.
Art. 44. vedada a prtica do profissionalismo, em qualquer modalidade, quando se tratar de:
I desporto educacional, seja nos estabelecimentos escolares de 1. e 2. graus ou superiores;
II desporto militar;
III menores at a idade de dezesseis anos completos.
Art. 45. As entidades de prtica desportiva sero obrigadas a contratar seguro de acidentes pessoais e do trabalho
para os atletas profissionais e semiprofissionais a elas vinculados, com o objetivo de cobrir os riscos a que esto
sujeitos.
Pargrafo nico. Para os atletas profissionais, o prmio mnimo de que trata este artigo dever corresponder
importncia total anual da remunerao ajustada, e, para os atletas semiprofissionais, ao total das verbas de
incentivos materiais.
Art. 46. A presena de atleta de nacionalidade estrangeira, com visto temporrio de trabalho previsto no inciso V
do art. 13 da Lei n. 6.815, de 19 de agosto de 1980, como integrante da equipe de competio da entidade de
prtica desportiva, caracteriza para os termos desta Lei, a prtica desportiva profissional, tornando obrigatrio o
enquadramento previsto no caput do art. 27.
1.. vedada a participao de atleta de nacionalidade estrangeira como integrante de equipe de competio de
entidade de prtica desportiva nacional nos campeonatos oficiais, quando o visto de trabalho temporrio
expedido pelo Ministrio do Trabalho recair no inciso III do art. 13 da Lei 6.815, de 19 de agosto de 1980.
2.. A entidade de administrao do desporto ser obrigada a exigir da entidade de prtica desportiva o
comprovante do visto de trabalho do atleta de nacionalidade estrangeira fornecido pelo Ministrio do Trabalho,
sob pena de cancelamento da inscrio desportiva.






321

CAPTULO VI
DA ORDEM DESPORTIVA

Art. 47. No mbito de suas atribuies, os Comits Olmpico e Paraolmpico Brasileiros e as entidades nacionais
de administrao do desporto tm competncia para decidir, de ofcio ou quando lhes forem submetidas pelos
seus filiados, as questes relativas ao cumprimento das normas e regras de prtica desportiva.
Art. 48. Com o objetivo de manter a ordem desportiva, o respeito aos atos emanados de seus poderes internos,
podero ser aplicadas, pelas entidades de administrao do desporto e de prtica desportiva, as seguintes
sanes:
I advertncia;
II censura escrita;
III multa;
IV suspenso;
V desfiliao ou desvinculao.
1.. A aplicao das sanes previstas neste artigo no prescinde do processo administrativo no qual sejam
assegurados o contraditrio e a ampla defesa.
2.. As penalidades de que tratam os incisos IV e V deste artigo somente podero ser aplicadas aps deciso
definitiva da J ustia Desportiva.

CAPTULO VII
DA JUSTIA DESPORTIVA

Art. 49. A J ustia Desportiva a que se referem os 1. e 2. do art. 217 da Constituio Federal e o art. 33 da
Lei n. 8.028, de 12 de abril de 1990, regula-se pelas disposies deste Captulo.
Art. 50. A organizao, o funcionamento e as atribuies da Justia Desportiva, limitadas ao processo e
julgamento das infraes disciplinares e s competies desportivas, sero definidas em Cdigos Desportivos.
1.. As transgresses relativas disciplina e s competies desportivas sujeitam o infrator a:
I advertncia;
II eliminao;
III excluso de campeonato ou torneio;
IV indenizao;
V interdio de praa de desportos;
VI multa;
VII perda do mando do campo;
VIII perda de pontos;
IX perda de renda;
X suspenso por partida;
XI suspenso por prazo.
2.. As penas disciplinares no sero aplicadas aos menores de quatorze anos.


322
3.. As penas pecunirias no sero aplicadas a atletas no-profissionais.
Art. 51. O disposto nesta Lei sobre J ustia Desportiva no se aplica aos Comits Olmpico e Paraolmpico
Brasileiros.
Art. 52. Aos Tribunais de J ustia Desportiva, unidades autnomas e independentes das entidades de
administrao do desporto de cada sistema, compete processar e julgar, em ltima instncia, as questes de
descumprimento de normas relativas disciplina e s competies desportivas, sempre assegurados a ampla
defesa e o contraditrio.
1.. Sem prejuzo do disposto neste artigo, as decises finais dos Tribunais de J ustia Desportiva so
impugnveis nos termos gerais do direito, respeitados os pressupostos processuais estabelecidos nos 1. e 2.
do art. 217 da Constituio Federal.
2.. O recurso ao Poder J udicirio no prejudicar os efeitos desportivos validamente produzidos em
conseqncia da deciso proferida pelos Tribunais de J ustia Desportiva.
Art. 53. Os Tribunais de J ustia Desportiva tero como primeira instncia a Comisso Disciplinar, integrada por
trs membros de sua livre nomeao, para a aplicao imediata das sanes decorrentes de infraes cometidas
durante as disputas e constantes das smulas ou documentos similares dos rbitros, ou, ainda, decorrentes de
infringncia ao regulamento da respectiva competio.
1.. (VETADO)
2.. A Comisso Disciplinar aplicar sanes em procedimento sumrio, assegurados a ampla defesa e o
contraditrio.
3.. Das decises da Comisso Disciplinar caber recurso aos Tribunais de Justia Desportiva.
4.. O recurso ao qual se refere o pargrafo anterior ser recebido e processado com efeito suspensivo quando a
penalidade exceder de duas partidas consecutivas ou quinze dias.
Art. 54. O membro do Tribunal de J ustia Desportiva exerce funo considerada de relevante interesse pblico e,
sendo servidor pblico, ter abonadas suas faltas, computando-se como de efetivo exerccio a participao nas
respectivas sesses.
Art. 55. Os Tribunais de Justia Desportiva sero compostos por, no mnimo, sete membros, ou onze membros,
no mximo, sendo:
I um indicado pela entidade de administrao do desporto;
II um indicado pelas entidades de prtica desportiva que participem de competies oficiais da diviso
principal;
III trs advogados com notrio saber jurdico desportivo, indicados pela Ordem dos Advogados do Brasil;
IV um representante dos rbitros, por estes indicado;
V um representante dos atletas, por estes indicado.
1.. Para efeito de acrscimo de composio, dever ser assegurada a paridade apresentada nos incisos I, II, IV
e V, respeitado o disposto no caput deste artigo.
2.. O mandato dos membros dos Tribunais de J ustia ter a durao mxima de quatro anos, permitida apenas
uma reconduo.
3.. vedado aos dirigentes desportivos das entidades de administrao e das entidades de prtica o exerccio
de cargo ou funo na Justia Desportiva, exceo feita aos membros dos conselhos deliberativos das entidades
de prtica desportiva.


323
4.. Os membros dos Tribunais de Justia desportiva sero obrigatoriamente bacharis em Direito ou pessoas
de notrio saber jurdico, e de conduta ilibada.

CAPTULO VIII
DOS RECURSOS PARA O DESPORTO

Art. 56. Os recursos necessrios ao fomento das prticas desportivas formais e no-formais a que se refere o art.
217 da Constituio Federal sero assegurados em programas de trabalho especficos constantes dos oramentos
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, alm dos provenientes de:
I fundos desportivos;
II receitas oriundas de concursos de prognsticos;
III doaes, patrocnios e legados;
IV prmios de concursos de prognsticos da Loteria Esportiva Federal no reclamados nos prazos
regulamentares;
V incentivos fiscais previstos em lei;
VI outras fontes.
Art. 57. Constituiro recursos para a assistncia social e educacional aos atletas profissionais, ex-atletas e aos em
formao, recolhidos diretamente para a Federao das Associaes de Atletas Profissionais - FAAP:
I um por cento do contrato do atleta profissional pertencente ao Sistema Brasileiro do Desporto, devido e
recolhido pela entidade contratante;
II um por cento do valor da multa contratual, nos casos de transferncias nacionais e internacionais, a ser
pago pela entidade cedente;
III um por cento da arrecadao proveniente das competies organizadas pelas entidades nacionais de
administrao do desporto profissional;
IV penalidades disciplinares pecunirias aplicadas aos atletas profissionais pelas entidades de prtica
desportiva, pelas de administrao do desporto ou pelos Tribunais de Justia Desportiva.
Art. 58. (VETADO)

CAPTULO IX
DO BINGO

Art. 59. Os jogos de bingo so permitidos em todo o territrio nacional nos termos desta Lei.
Art. 60. As entidades de administrao e de prtica desportiva podero credenciar-se junto Unio para explorar
o jogo de bingo permanente ou eventual, com a finalidade de angariar recursos para o fomento do desporto.
1.. Considera-se bingo permanente aquele realizado em salas prprias, com utilizao de processo de extrao
isento de contato humano, que assegure integral lisura dos resultados, inclusive com o apoio de sistema de
circuito fechado de televiso e difuso de som, oferecendo prmios exclusivamente em dinheiro.
2.. (VETADO)


324
3.. As mquinas utilizadas nos sorteios, antes de iniciar quaisquer operaes, devero ser submetidas
fiscalizao do poder pblico, que autorizar ou no seu funcionamento, bem como as verificar semestralmente,
quando em operao.
Art. 61. Os bingos funcionaro sob responsabilidade exclusiva das entidades desportivas, mesmo que a
administrao da sala seja entregue a empresa comercial idnea.
Art. 62. So requisitos para concesso da autorizao de explorao dos bingos para a entidade desportiva:
I filiao a entidade de administrao do esporte ou, conforme o caso, a entidade nacional de administrao,
por um perodo mnimo de trs anos, completados at a data do pedido de autorizao;
II (VETADO)
III (VETADO)
IV prvia apresentao e aprovao de projeto detalhado de aplicao de recursos na melhoria do desporto
olmpico, com prioridade para a formao do atleta;
V apresentao de certides dos distribuidores cveis, trabalhistas, criminais e dos cartrios de protesto;
VI comprovao de regularizao de contribuies junto Receita Federal e Seguridade Social;
VII apresentao de parecer favorvel da Prefeitura do Municpio onde se instalar a sala de bingo, versando
sobre os aspectos urbansticos e o alcance social do empreendimento;
VIII apresentao de planta da sala de bingo, demonstrando ter capacidade mnima para duzentas pessoas e
local isolado de recepo, sem acesso direto para a sala;
IX prova de que a sede da entidade desportiva situada no mesmo Municpio em que funcionar a sala de
bingo.
1.. Excepcionalmente, o mrito esportivo pode ser comprovado em relatrio quantitativo e qualitativo das
atividades desenvolvidas pela entidade requerente nos trs anos anteriores ao pedido de autorizao.
2.. Para a autorizao do bingo eventual so requisitos os constantes nos incisos I a VI do caput, alm da
prova de prvia aquisio dos prmios oferecidos.
Art. 63. Se a administrao da sala de bingo for entregue a empresa comercial, entidade desportiva juntar, ao
pedido de autorizao, alm dos requisitos do artigo anterior, os seguintes documentos:
I certido da J unta Comercial, demonstrando o regular registro da empresa e sua capacidade para o comrcio;
II certides dos distribuidores cveis, trabalhistas e de cartrios de protesto em nome da empresa;
III certides dos distribuidores cveis, criminais, trabalhistas e de cartrios de protestos em nome da pessoa ou
pessoas fsicas titulares da empresa;
IV certides de quitao de tributos federais e da seguridade social;
V demonstrativo de contratao de firma para auditoria permanente da empresa administradora;
VI cpia do instrumento do contrato entre a entidade desportiva e a empresa administrativa, cujo prazo
mximo ser de dois anos, renovvel por igual perodo, sempre exigida a forma escrita.
Art. 64. O Poder Pblico negar a autorizao se no provados quaisquer dos requisitos dos artigos anteriores ou
houver indcios de inidoneidade da entidade desportiva, da empresa comercial ou de seus dirigentes, podendo
ainda cassar a autorizao se verificar terem deixado de ser preenchidos os mesmos requisitos.
Art. 65. A autorizao concedida somente ser vlida para local determinado e endereo certo, sendo proibida a
venda de cartelas fora da sala de bingo.
Pargrafo nico. As cartelas de bingo eventual podero ser vendidas em todo o territrio nacional.


325
Art. 66. (VETADO)
Art. 67. (VETADO)
Art. 68. A premiao do bingo permanente ser apenas em dinheiro, cujo montante no poder exceder o valor
arrecadado por partida.
Pargrafo nico. (VETADO)
Art. 69. (VETADO)
Art. 70. A entidade desportiva receber percentual mnimo de sete por cento da receita bruta da sala de bingo ou
do bingo eventual.
Pargrafo nico. As entidades desportivas prestaro contas semestralmente ao poder pblico da aplicao dos
recursos havidos dos bingos.
Art. 71. (VETADO)
1.. (VETADO)
2.. (VETADO)
3.. (VETADO)
4.. proibido o ingresso de menores de dezoito anos nas salas de bingo.
Art. 72. As salas de bingo destinar-se-o exclusivamente a esse tipo de jogo.
Pargrafo nico. A nica atividade admissvel concomitantemente ao bingo na sala o servio de bar ou
restaurante.
Art. 73. proibida a instalao de qualquer tipo de mquinas de jogo de azar ou de diverses eletrnicas nas
salas de bingo.
Art. 74. Nenhuma outra modalidade de jogo ou similar, que no seja o bingo permanente ou o eventual, poder
ser autorizada com base nesta Lei.
Pargrafo nico. Excluem-se das exigncias desta Lei os bingos realizados com fins apenas beneficentes em
favor de entidades filantrpicas federais, estaduais ou municipais, nos termos da legislao especifica, desde que
devidamente autorizados pela Unio.
Art. 75. Manter, facilitar ou realizar jogo de bingo sem a autorizao prevista nesta Lei:
Pena priso simples de seis meses a dois anos, e multa.
Art. 76. (VETADO)
Art. 77. Oferecer, em bingo permanente ou eventual, prmio diverso do permitido nesta Lei:
Pena priso simples de seis meses a um ano, e multa de at cem vezes o valor do prmio oferecido.
Art. 78. (VETADO)
Art. 79. Fraudar, adulterar ou controlar de qualquer modo o resultado do jogo de bingo:
Pena recluso de um a trs anos, e multa.
Art. 80. Permitir o ingresso de menor de dezoito anos em sala de bingo:
Pena deteno de seis meses a dois anos, e multa.
Art. 81. Manter nas salas de bingo mquinas de jogo de azar ou diverses eletrnicas:
Pena deteno de seis meses a dois anos, e multa.





326
CAPTULO X
DISPOSIES GERAIS

Art. 82. Os dirigentes, unidades ou rgos de entidades de administrao do desporto, inscritas ou no no
registro de comrcio, no exercem funo delegada pelo Poder Pblico, nem so consideradas autoridades
pblicas para os efeitos desta Lei.
Art. 83. As entidades desportivas internacionais com sede permanente ou temporria no Pas recebero dos
poderes pblicos o mesmo tratamento dispensado s entidades nacionais de administrao do desporto.
Art. 84. Ser considerado como de efetivo exerccio, para todos os efeitos legais, o perodo em que o atleta
servidor pblico civil ou militar, da Administrao Pblica direta, indireta, autrquica ou fundacional, estiver
convocado para integrar representao nacional em competio desportiva no Pas ou no exterior.
1.. O perodo de convocao ser definido pela entidade nacional da administrao da respectiva modalidade
desportiva, cabendo a esta ou aos Comits Olmpico e Paraolmpico Brasileiros fazer a devida comunicao e
solicitar ao Ministrio Extraordinrio dos Esportes a competente liberao do afastamento do atleta ou dirigente.
2.. O disposto neste artigo aplica-se, tambm, aos profissionais especializados e dirigentes, quando
indispensveis composio da delegao.
Art. 85. Os sistemas de ensino da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, bem como as
instituies de ensino superior, definiro normas especficas para verificao do rendimento e o controle de
freqncia dos estudantes que integrarem representao desportiva nacional, de forma a harmonizar a atividade
desportiva com os interesses relacionados ao aproveitamento e promoo escolar.
Art. 86. institudo o Dia do Desporto, a ser comemorado no dia 23 de junho, Dia Mundial do Desporto
Olmpico.
Art. 87. A denominao e os smbolos de entidade de administrao do desporto ou prtica desportiva, bem
como o nome ou apelido desportivo do atleta profissional, so de propriedade exclusiva dos mesmos, contando
com a proteo legal, vlida para todo o territrio nacional, por tempo indeterminado, sem necessidade de
registro ou averbao no rgo competente.
Pargrafo nico. A garantia legal outorgada s entidades e aos atletas referidos neste artigo permite-lhes o uso
comercial de sua denominao, smbolos, nomes e apelidos.
Art. 88. Os rbitros e auxiliares de arbitragem podero constituir entidades nacionais e estaduais, por modalidade
desportiva ou grupo de modalidades, objetivando o recrutamento, a formao e a prestao de servios s
entidades de administrao do desporto.
Pargrafo nico. Independentemente da constituio de sociedade ou entidades, os rbitros e seus auxiliares no
tero qualquer vnculo empregatcio com as entidades desportivas diretivas onde atuarem, e sua remunerao
como autnomos exonera tais entidades de quaisquer outras responsabilidades trabalhistas, securitrias e
previdencirias.
Art. 89. Em campeonatos ou torneios regulares com mais de uma diviso, as entidades de administrao do
desporto determinaro em seus regulamentos o princpio do acesso e do descenso, observado sempre o critrio
tcnico.
Art. 90. vedado aos administradores e membros de conselho fiscal de entidade de prtica desportiva o
exerccio de cargo ou funo em entidade de administrao do desporto.

ANEXO C ESTATUTO DO TORCEDOR


Lei N
o
10.671, de 15 de maio de 2003.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:

CAPTULO I
DISPOSIES Gerais
Art. 1
o
Este Estatuto estabelece normas de proteo e defesa do torcedor.
Art. 2
o
Torcedor toda pessoa que aprecie, apie ou se associe a qualquer entidade de prtica desportiva do
Pas e acompanhe a prtica de determinada modalidade esportiva.
Pargrafo nico. Salvo prova em contrrio, presumem-se a apreciao, o apoio ou o acompanhamento de
que trata o caput deste artigo.
Art. 3
o
Para todos os efeitos legais, equiparam-se a fornecedor, nos termos da Lei n
o
8.078, de 11 de
setembro de 1990, a entidade responsvel pela organizao da competio, bem como a entidade de prtica
desportiva detentora do mando de jogo.
Art. 4
o
(VETADO)

CAPTULO II
DA TRANSPARNCIA NA ORGANIZAO

Art. 5
o
So asseguradas ao torcedor a publicidade e transparncia na organizao das competies
administradas pelas entidades de administrao do desporto, bem como pelas ligas de que trata o art. 20 da Lei n
o

9.615, de 24 de maro de 1998.
Pargrafo nico. As entidades de que trata o caput faro publicar na internet, em stio dedicado
exclusivamente competio, bem como afixar ostensivamente em local visvel, em caracteres facilmente
legveis, do lado externo de todas as entradas do local onde se realiza o evento esportivo:
I - a ntegra do regulamento da competio;
II - as tabelas da competio, contendo as partidas que sero realizadas, com especificao de sua data, local
e horrio;
III - o nome e as formas de contato do Ouvidor da Competio de que trata o art. 6
o
;
IV - os borders completos das partidas;
V - a escalao dos rbitros imediatamente aps sua definio; e
VI a relao dos nomes dos torcedores impedidos de comparecer ao local do evento desportivo.
Art. 6
o
A entidade responsvel pela organizao da competio, previamente ao seu incio, designar o
Ouvidor da Competio, fornecendo-lhe os meios de comunicao necessrios ao amplo acesso dos torcedores.


328
1
o
So deveres do Ouvidor da Competio recolher as sugestes, propostas e reclamaes que receber dos
torcedores, examin-las e propor respectiva entidade medidas necessrias ao aperfeioamento da competio e
ao benefcio do torcedor.
2
o
assegurado ao torcedor:
I - o amplo acesso ao Ouvidor da Competio, mediante comunicao postal ou mensagem eletrnica; e
II - o direito de receber do Ouvidor da Competio as respostas s sugestes, propostas e reclamaes, que
encaminhou, no prazo de trinta dias.
3
o
Na hiptese de que trata o inciso II do 2
o
, o Ouvidor da Competio utilizar, prioritariamente, o
mesmo meio de comunicao utilizado pelo torcedor para o encaminhamento de sua mensagem.
4
o
O stio da internet em que forem publicadas as informaes de que trata o pargrafo nico do art. 5
o

conter, tambm, as manifestaes e propostas do Ouvidor da Competio.
5
o
A funo de Ouvidor da Competio poder ser remunerada pelas entidades de prtica desportiva
participantes da competio.
Art. 7
o
direito do torcedor a divulgao, durante a realizao da partida, da renda obtida pelo pagamento
de ingressos e do nmero de espectadores pagantes e no-pagantes, por intermdio dos servios de som e
imagem instalados no estdio em que se realiza a partida, pela entidade responsvel pela organizao da
competio.
Art. 8
o
As competies de atletas profissionais de que participem entidades integrantes da organizao
desportiva do Pas devero ser promovidas de acordo com calendrio anual de eventos oficiais que:
I - garanta s entidades de prtica desportiva participao em competies durante pelo menos dez meses do
ano;
II - adote, em pelo menos uma competio de mbito nacional, sistema de disputa em que as equipes
participantes conheam, previamente ao seu incio, a quantidade de partidas que disputaro, bem como seus
adversrios.

CAPTULO III
DO REGULAMENTO DA COMPETIO

Art. 9
o
direito do torcedor que o regulamento, as tabelas da competio e o nome do Ouvidor da
Competio sejam divulgados at sessenta dias antes de seu incio, na forma do pargrafo nico do art. 5
o
.
1
o
Nos dez dias subseqentes divulgao de que trata o caput, qualquer interessado poder manifestar-
se sobre o regulamento diretamente ao Ouvidor da Competio.
2
o
O Ouvidor da Competio elaborar, em setenta e duas horas, relatrio contendo as principais
propostas e sugestes encaminhadas.
3
o
Aps o exame do relatrio, a entidade responsvel pela organizao da competio decidir, em
quarenta e oito horas, motivadamente, sobre a convenincia da aceitao das propostas e sugestes relatadas.
4
o
O regulamento definitivo da competio ser divulgado, na forma do pargrafo nico do art. 5
o
,
quarenta e cinco dias antes de seu incio.
5
o
vedado proceder alteraes no regulamento da competio desde sua divulgao definitiva, salvo nas
hipteses de:


329
I - apresentao de novo calendrio anual de eventos oficiais para o ano subseqente, desde que aprovado
pelo Conselho Nacional do Esporte CNE;
II - aps dois anos de vigncia do mesmo regulamento, observado o procedimento de que trata este artigo.
6
o
A competio que vier a substituir outra, segundo o novo calendrio anual de eventos oficiais
apresentado para o ano subseqente, dever ter mbito territorial diverso da competio a ser substituda.
Art. 10. direito do torcedor que a participao das entidades de prtica desportiva em competies
organizadas pelas entidades de que trata o art. 5
o
seja exclusivamente em virtude de critrio tcnico previamente
definido.
1
o
Para os fins do disposto neste artigo, considera-se critrio tcnico a habilitao de entidade de prtica
desportiva em razo de colocao obtida em competio anterior.
2
o
Fica vedada a adoo de qualquer outro critrio, especialmente o convite, observado o disposto no art.
89 da Lei n
o
9.615, de 24 de maro de 1998.
3
o
Em campeonatos ou torneios regulares com mais de uma diviso, ser observado o princpio do acesso
e do descenso.
4
o
Sero desconsideradas as partidas disputadas pela entidade de prtica desportiva que no tenham
atendido ao critrio tcnico previamente definido, inclusive para efeito de pontuao na competio.
Art. 11. direito do torcedor que o rbitro e seus auxiliares entreguem, em at quatro horas contadas do
trmino da partida, a smula e os relatrios da partida ao representante da entidade responsvel pela organizao
da competio.
1
o
Em casos excepcionais, de grave tumulto ou necessidade de laudo mdico, os relatrios da partida
podero ser complementados em at vinte e quatro horas aps o seu trmino.
2
o
A smula e os relatrios da partida sero elaborados em trs vias, de igual teor e forma, devidamente
assinadas pelo rbitro, auxiliares e pelo representante da entidade responsvel pela organizao da competio.
3
o
A primeira via ser acondicionada em envelope lacrado e ficar na posse de representante da entidade
responsvel pela organizao da competio, que a encaminhar ao setor competente da respectiva entidade at
as treze horas do primeiro dia til subseqente.
4
o
O lacre de que trata o 3
o
ser assinado pelo rbitro e seus auxiliares.
5
o
A segunda via ficar na posse do rbitro da partida, servindo-lhe como recibo.
6
o
A terceira via ficar na posse do representante da entidade responsvel pela organizao da
competio, que a encaminhar ao Ouvidor da Competio at as treze horas do primeiro dia til subseqente,
para imediata divulgao.
Art. 12. A entidade responsvel pela organizao da competio dar publicidade smula e aos relatrios
da partida no stio de que trata o pargrafo nico do art. 5
o
at as quatorze horas do primeiro dia til subseqente
ao da realizao da partida.

CAPTULO IV
DA SEGURANA DO TORCEDOR PARTCIPE DO EVENTO ESPORTIVO

Art. 13. O torcedor tem direito a segurana nos locais onde so realizados os eventos esportivos antes,
durante e aps a realizao das partidas.


330
Pargrafo nico. Ser assegurado acessibilidade ao torcedor portador de deficincia ou com mobilidade
reduzida.
Art. 14. Sem prejuzo do disposto nos arts. 12 a 14 da Lei n
o
8.078, de 11 de setembro de 1990, a
responsabilidade pela segurana do torcedor em evento esportivo da entidade de prtica desportiva detentora
do mando de jogo e de seus dirigentes, que devero:
I solicitar ao Poder Pblico competente a presena de agentes pblicos de segurana, devidamente
identificados, responsveis pela segurana dos torcedores dentro e fora dos estdios e demais locais de realizao
de eventos esportivos;
II - informar imediatamente aps a deciso acerca da realizao da partida, dentre outros, aos rgos
pblicos de segurana, transporte e higiene, os dados necessrios segurana da partida, especialmente:
a) o local;
b) o horrio de abertura do estdio;
c) a capacidade de pblico do estdio; e
d) a expectativa de pblico;
III - colocar disposio do torcedor orientadores e servio de atendimento para que aquele encaminhe suas
reclamaes no momento da partida, em local:
a) amplamente divulgado e de fcil acesso; e
b) situado no estdio.
1
o
dever da entidade de prtica desportiva detentora do mando de jogo solucionar imediatamente,
sempre que possvel, as reclamaes dirigidas ao servio de atendimento referido no inciso III, bem como
report-las ao Ouvidor da Competio e, nos casos relacionados violao de direitos e interesses de
consumidores, aos rgos de defesa e proteo do consumidor.
2
o
Perder o mando de campo por, no mnimo, dois meses, sem prejuzo das sanes cabveis, a entidade
de prtica desportiva detentora do mando de jogo que no observar o disposto no caput deste artigo.
Art. 15. O detentor do mando de jogo ser uma das entidades de prtica desportiva envolvidas na partida, de
acordo com os critrios definidos no regulamento da competio.
Art. 16. dever da entidade responsvel pela organizao da competio:
I - confirmar, com at quarenta e oito horas de antecedncia, o horrio e o local da realizao das partidas
em que a definio das equipes dependa de resultado anterior;
II - contratar seguro de acidentes pessoais, tendo como beneficirio o torcedor portador de ingresso, vlido
a partir do momento em que ingressar no estdio;
III disponibilizar um mdico e dois enfermeiros-padro para cada dez mil torcedores presentes partida;
IV disponibilizar uma ambulncia para cada dez mil torcedores presentes partida; e
V comunicar previamente autoridade de sade a realizao do evento.
Art. 17. direito do torcedor a implementao de planos de ao referentes a segurana, transporte e
contingncias que possam ocorrer durante a realizao de eventos esportivos.
1
o
Os planos de ao de que trata o caput:
I - sero elaborados pela entidade responsvel pela organizao da competio, com a participao das
entidades de prtica desportiva que a disputaro; e


331
II - devero ser apresentados previamente aos rgos responsveis pela segurana pblica das localidades
em que se realizaro as partidas da competio.
2
o
Planos de ao especiais podero ser apresentados em relao a eventos esportivos com excepcional
expectativa de pblico.
3
o
Os planos de ao sero divulgados no stio dedicado competio de que trata o pargrafo nico do
art. 5
o
no mesmo prazo de publicao do regulamento definitivo da competio.
Art. 18. Os estdios com capacidade superior a vinte mil pessoas devero manter central tcnica de
informaes, com infra-estrutura suficiente para viabilizar o monitoramento por imagem do pblico presente.
Art. 19. As entidades responsveis pela organizao da competio, bem como seus dirigentes respondem
solidariamente com as entidades de que trata o art. 15 e seus dirigentes, independentemente da existncia de
culpa, pelos prejuzos causados a torcedor que decorram de falhas de segurana nos estdios ou da inobservncia
do disposto neste captulo.

CAPTULO V
DOS INGRESSOS

Art. 20. direito do torcedor partcipe que os ingressos para as partidas integrantes de competies
profissionais sejam colocados venda at setenta e duas horas antes do incio da partida correspondente.
1
o
O prazo referido no caput ser de quarenta e oito horas nas partidas em que:
I - as equipes sejam definidas a partir de jogos eliminatrios; e
II - a realizao no seja possvel prever com antecedncia de quatro dias.
2
o
A venda dever ser realizada por sistema que assegure a sua agilidade e amplo acesso informao.
3
o
assegurado ao torcedor partcipe o fornecimento de comprovante de pagamento, logo aps a
aquisio dos ingressos.
4
o
No ser exigida, em qualquer hiptese, a devoluo do comprovante de que trata o 3
o
.
5
o
Nas partidas que compem as competies de mbito nacional ou regional de primeira e segunda
diviso, a venda de ingressos ser realizada em, pelo menos, cinco postos de venda localizados em distritos
diferentes da cidade.
Art. 21. A entidade detentora do mando de jogo implementar, na organizao da emisso e venda de
ingressos, sistema de segurana contra falsificaes, fraudes e outras prticas que contribuam para a evaso da
receita decorrente do evento esportivo.
Art. 22. So direitos do torcedor partcipe:
I - que todos os ingressos emitidos sejam numerados; e
II - ocupar o local correspondente ao nmero constante do ingresso.
1
o
O disposto no inciso II no se aplica aos locais j existentes para assistncia em p, nas competies
que o permitirem, limitando-se, nesses locais, o nmero de pessoas, de acordo com critrios de sade, segurana
e bem-estar.
2
o
misso de ingressos e o acesso ao estdio na primeira diviso da principal competio nacional e nas
partidas finais das competies eliminatrias de mbito nacional devero ser realizados por meio de sistema


332
eletrnico que viabilize a fiscalizao e o controle da quantidade de pblico e do movimento financeiro da
partida.
3
o
O disposto no 2
o
no se aplica aos eventos esportivos realizados em estdios com capacidade inferior
a vinte mil pessoas.
Art. 23. A entidade responsvel pela organizao da competio apresentar ao Ministrio Pblico dos
Estados e do Distrito Federal, previamente sua realizao, os laudos tcnicos expedidos pelos rgos e
autoridades competentes pela vistoria das condies de segurana dos estdios a serem utilizados na competio.
1
o
Os laudos atestaro a real capacidade de pblico dos estdios, bem como suas condies de segurana.
2
o
Perder o mando de jogo por, no mnimo, seis meses, sem prejuzo das demais sanes cabveis, a
entidade de prtica desportiva detentora do mando do jogo em que:
I - tenha sido colocado venda nmero de ingressos maior do que a capacidade de pblico do estdio; ou
II - tenham entrado pessoas em nmero maior do que a capacidade de pblico do estdio.
Art. 24. direito do torcedor partcipe que conste no ingresso o preo pago por ele.
1
o
Os valores estampados nos ingressos destinados a um mesmo setor do estdio no podero ser
diferentes entre si, nem daqueles divulgados antes da partida pela entidade detentora do mando de jogo.
2
o
O disposto no 1
o
no se aplica aos casos de venda antecipada de carn para um conjunto de, no
mnimo, trs partidas de uma mesma equipe, bem como na venda de ingresso com reduo de preo decorrente
de previso legal.
Art. 25. O controle e a fiscalizao do acesso do pblico ao estdio com capacidade para mais de vinte mil
pessoas dever contar com meio de monitoramento por imagem das catracas, sem prejuzo do disposto no art. 18
desta Lei.

CAPTULO VI
DO TRANSPORTE

Art. 26. Em relao ao transporte de torcedores para eventos esportivos, fica assegurado ao torcedor
partcipe:
I - o acesso a transporte seguro e organizado;
II - a ampla divulgao das providncias tomadas em relao ao acesso ao local da partida, seja em
transporte pblico ou privado; e
III - a organizao das imediaes do estdio em que ser disputada a partida, bem como suas entradas e
sadas, de modo a viabilizar, sempre que possvel, o acesso seguro e rpido ao evento, na entrada, e aos meios de
transporte, na sada.
Art. 27. A entidade responsvel pela organizao da competio e a entidade de prtica desportiva detentora
do mando de jogo solicitaro formalmente, direto ou mediante convnio, ao Poder Pblico competente:
I - servios de estacionamento para uso por torcedores partcipes durante a realizao de eventos esportivos,
assegurando a estes acesso a servio organizado de transporte para o estdio, ainda que oneroso; e
II - meio de transporte, ainda que oneroso, para conduo de idosos, crianas e pessoas portadoras de
deficincia fsica aos estdios, partindo de locais de fcil acesso, previamente determinados.


333
Pargrafo nico. O cumprimento do disposto neste artigo fica dispensado na hiptese de evento esportivo
realizado em estdio com capacidade inferior a vinte mil pessoas.

CAPTULO VII
DA ALIMENTAO E DA HIGIENE

Art. 28. O torcedor partcipe tem direito higiene e qualidade das instalaes fsicas dos estdios e dos
produtos alimentcios vendidos no local.
1
o
O Poder Pblico, por meio de seus rgos de vigilncia sanitria, verificar o cumprimento do disposto
neste artigo, na forma da legislao em vigor.
2
o
vedado impor preos excessivos ou aumentar sem justa causa os preos dos produtos alimentcios
comercializados no local de realizao do evento esportivo.
Art. 29. direito do torcedor partcipe que os estdios possuam sanitrios em nmero compatvel com sua
capacidade de pblico, em plenas condies de limpeza e funcionamento.
Pargrafo nico. Os laudos de que trata o art. 23 devero aferir o nmero de sanitrios em condies de uso
e emitir parecer sobre a sua compatibilidade com a capacidade de pblico do estdio.

CAPTULO VIII
DA RELAO COM A ARBITRAGEM ESPORTIVA

Art. 30. direito do torcedor que a arbitragem das competies desportivas seja independente, imparcial,
previamente remunerada e isenta de presses.
Pargrafo nico. A remunerao do rbitro e de seus auxiliares ser de responsabilidade da entidade de
administrao do desporto ou da liga organizadora do evento esportivo.
Art. 31. A entidade detentora do mando do jogo e seus dirigentes devero convocar os agentes pblicos de
segurana visando a garantia da integridade fsica do rbitro e de seus auxiliares.
Art. 32. direito do torcedor que os rbitros de cada partida sejam escolhidos mediante sorteio, dentre
aqueles previamente selecionados.
1
o
O sorteio ser realizado no mnimo quarenta e oito horas antes de cada rodada, em local e data
previamente definidos.
2
o
O sorteio ser aberto ao pblico, garantida sua ampla divulgao.

CAPTULO IX
DA RELAO COM A ENTIDADE DE PRTICA DESPORTIVA

Art. 33. Sem prejuzo do disposto nesta Lei, cada entidade de prtica desportiva far publicar documento
que contemple as diretrizes bsicas de seu relacionamento com os torcedores, disciplinando, obrigatoriamente:
I - o acesso ao estdio e aos locais de venda dos ingressos;
II - mecanismos de transparncia financeira da entidade, inclusive com disposies relativas realizao de
auditorias independentes, observado o disposto no art. 46-A da Lei n
o
9.615, de 24 de maro de 1998; e


334
III - a comunicao entre o torcedor e a entidade de prtica desportiva.
Pargrafo nico. A comunicao entre o torcedor e a entidade de prtica desportiva de que trata o inciso III
do caput poder, dentre outras medidas, ocorrer mediante:
I - a instalao de uma ouvidoria estvel;
II - a constituio de um rgo consultivo formado por torcedores no-scios; ou
III - reconhecimento da figura do scio-torcedor, com direitos mais restritos que os dos demais scios.

CAPTULO X
DA RELAO COM A J USTIA DESPORTIVA

Art. 34. direito do torcedor que os rgos da J ustia Desportiva, no exerccio de suas funes, observem
os princpios da impessoalidade, da moralidade, da celeridade, da publicidade e da independncia.
Art. 35. As decises proferidas pelos rgos da Justia Desportiva devem ser, em qualquer hiptese,
motivadas e ter a mesma publicidade que as decises dos tribunais federais.
1
o
No correm em segredo de justia os processos em curso perante a Justia Desportiva.
2
o
As decises de que trata o caput sero disponibilizadas no stio de que trata o pargrafo nico do art.
5
o
.
Art. 36. So nulas as decises proferidas que no observarem o disposto nos arts. 34 e 35.

CAPTULO XI
DAS PENALIDADES

Art. 37. Sem prejuzo das demais sanes cabveis, a entidade de administrao do desporto, a liga ou a
entidade de prtica desportiva que violar ou de qualquer forma concorrer para a violao do disposto nesta Lei,
observado o devido processo legal, incidir nas seguintes sanes:
I destituio de seus dirigentes, na hiptese de violao das regras de que tratam os Captulos II, IV e V
desta Lei;
II - suspenso por seis meses dos seus dirigentes, por violao dos dispositivos desta Lei no referidos no
inciso I;
III - impedimento de gozar de qualquer benefcio fiscal em mbito federal; e
IV - suspenso por seis meses dos repasses de recursos pblicos federais da administrao direta e indireta,
sem prejuzo do disposto no art. 18 da Lei n
o
9.615, de 24 de maro de 1998.
1
o
Os dirigentes de que tratam os incisos I e II do caput deste artigo sero sempre:
I - o presidente da entidade, ou aquele que lhe faa as vezes; e
II - o dirigente que praticou a infrao, ainda que por omisso.
2
o
A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podero instituir, no mbito de suas
competncias, multas em razo do descumprimento do disposto nesta Lei.
3
o
A instaurao do processo apuratrio acarretar adoo cautelar do afastamento compulsrio dos
dirigentes e demais pessoas que, de forma direta ou indiretamente, puderem interferir prejudicialmente na
completa elucidao dos fatos, alm da suspenso dos repasses de verbas pblicas, at a deciso final.


335
Art. 38. (VETADO)
Art. 39. O torcedor que promover tumulto, praticar ou incitar a violncia, ou invadir local restrito aos
competidores ficar impedido de comparecer s proximidades, bem como a qualquer local em que se realize
evento esportivo, pelo prazo de trs meses a um ano, de acordo com a gravidade da conduta, sem prejuzo das
demais sanes cabveis.
1
o
Incorrer nas mesmas penas o torcedor que promover tumulto, praticar ou incitar a violncia num raio
de cinco mil metros ao redor do local de realizao do evento esportivo.
2
o
A verificao do mau torcedor dever ser feita pela sua conduta no evento esportivo ou por Boletins de
Ocorrncias Policiais lavrados.
3
o
A apenao se dar por sentena dos juizados especiais criminais e dever ser provocada pelo
Ministrio Pblico, pela polcia judiciria, por qualquer autoridade, pelo mando do evento esportivo ou por
qualquer torcedor partcipe, mediante representao.
Art. 40. A defesa dos interesses e direitos dos torcedores em juzo observar, no que couber, a mesma
disciplina da defesa dos consumidores em juzo de que trata o Ttulo III da Lei n
o
8.078, de 11 de setembro de
1990.
Art. 41. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios promovero a defesa do torcedor, e, com a
finalidade de fiscalizar o cumprimento do disposto nesta Lei, podero:
I - constituir rgo especializado de defesa do torcedor; ou
II - atribuir a promoo e defesa do torcedor aos rgos de defesa do consumidor.

CAPTULO XII
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS

Art. 42. O Conselho Nacional de Esportes CNE promover, no prazo de seis meses, contado da
publicao desta Lei, a adequao do Cdigo de J ustia Desportiva ao disposto na Lei n
o
9.615, de 24 de maro
de 1998, nesta Lei e em seus respectivos regulamentos.
Art. 43. Esta Lei aplica-se apenas ao desporto profissional.
Art. 44. O disposto no pargrafo nico do art. 13, e nos arts. 18, 22, 25 e 33 entrar em vigor aps seis
meses da publicao desta Lei.
Art. 45. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.

Braslia, 15 de maio de 2003; 182
o
da Independncia e 115
o
da Repblica.

LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Agnelo Santos Queiroz Filho
lvaro Augusto Ribeiro Costa


ANEXO D PROTOCOLO DE PESQUISA

1. Quais as influncias percebidas das seguintes variveis junto ao processo de gesto profissional do clube,
considerando a estratgia de marketing proposta pelo clube:
a) Agentes Externos;
b) Agentes Internos.

2. Qual a importncia da pesquisa de mercado e da utlizao de um sistema de informao de marketing,
para a elaborao, implementao e controle das aes de marketing do clube:
a) Pesquisa de mercado;
b) Sistema de informao de Marketing: Instrumentos e processos de controle e feedback (Sistema de
Informao de Marketing - SIM);

3. Quais as caractersticas de mercado que influenciam o mercado esportivo?
4. Quais as consideraes necessrias acerca das decises de mercado-alvo ao se propor a estratgia de
marketing esportivo do clube:
a) Decises de mercado-alvo: considerando as quatro bases comuns:
- A forma de vida do consumidor (demogrfica);
- O estado mental do consumidor (psicogrfica);
- A utilizao do produto;
- Os benefcios do produto.
b) Estratgia de Marketing Esportivo;
c) Preo: estratgia de determinao de preo.

5. Quais as prticas principais de determinao do preo utilizadas no segmento esportivo?
a) Praa: caractersticas de mercado:
segmentao;
sistema de distribuio;
oportunidades e ameaas.

b) Produto:
i. Sub-produtos: mascotes, ingressos, estatsticas, msica, vdeos e programas;
ii. Caractersticas e estratgia de produto:
posio ou conceito do produto: diferenciao, desenvolvimento e posicionamento;
decises de produto: definio de marca;
Pontos fortes e pontos fracos.

6. Qual a relao da estratgia (desenvolvimento) do produto com o conceito do ciclo de vida do mesmo?
a) Promoo:
Licenciamento
Propaganda / Mdia eletrnica;
Vendas pessoais e Promoo de vendas;
Licenciamento Promocional e Patrocnio;
Relaes pblicas de curto prazo e de longo prazo;
Feedback e Controle.

7. Os esforos promocionais e de vendas utilizados atendem s necessidades do segmento esportivo?
8. Como os instrumentos de controle e feedback adotados pelos clubes podem auxiliar na gesto de
marketing esportivo do futebol empresa?