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LA I+D COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA EN LAS EMPRESAS

MEXICANAS

Jos Guadalupe Vargas Hernndez, M.B.A.,Ph.D.
Maestra en Negocios y Estudios Econmicos, CUCEA, UdeG.
Perifrico Norte N 799, Ncleo Universitario
Los Belenes, C.P. 45100, Zapopan, Jalisco, Mxico.

Resumen:
El objetivo de este trabajo es analizar los procesos de adaptacin y supervivencia de las
empresas en Mxico al competir en mercadoscada vez ms exigentes, lo que les genera
incertidumbre. En este contexto, algunas empresas han decidido desarrollar estrategias de
adaptacin mediante la investigacin y desarrollo (I+D). Este trabajo, aunque de carcter
exploratorio, aporta evidenciaemprica sobre cules son los factores (internos y externos)
que llevan al empresario a valorar la implementacin de la I+D en sus empresas.

Palabras clave:investigacin, desarrollo tecnolgico, innovacin, estrategia, adaptabilidad,
supervivencia.

Abstract:
The aim of this paper is to analyze the processes of adaptation and survival of companies in
Mexico to compete in increasingly demanding markets, that create uncertainty them. In this
context, some companies have decided to develop adaptation strategies through research
and development (R & D). This study, being exploratory, provides empirical evidence on
what factors (internal and external) leading the entrepreneurs to assess the implementation
of R & D in their companies.

Keywords: research, technological development, innovation, strategy, adaptability,
survival.

JEL: O32, M21, L25

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1. Introduccin

Mxico enfrenta importantes retos en el rea de ciencia y tecnologa. Al respecto, si bien se
han implementado instrumentos de poltica pblica tendientes a mejorar las condiciones
para la realizacin de investigacin cientfica y transferencia de tecnologa, los resultados
hasta ahora no han sido los esperados ni los necesarios para que Mxico logre un desarrollo
que lo vuelva ms competitivo y, por ende, haya una mejora en las condiciones de vida de
los mexicanos. Nuestro pas ocupa el ltimo lugar en inversin para la investigacin y
desarrollo con respecto al producto interno bruto entre los pases miembros de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE). Adems, resulta
desalentador que no existen indicios de que esto pueda mejorar en el corto plazo.

Como en otros pases, en Mxico los actores principales en el desarrollo de los
procesos de produccin y de innovacin tecnolgica son las empresas. Sin embargo, esto
no significa que deben llevar a cabo ellas solas los desarrollos tecnolgicos de principio a
fin. Por el contrario, los conocimientos y las capacidades que acumulan las empresas
dependen en gran medida de sus posibilidades internas para utilizar la tecnologa y el
conocimiento desarrollado dentro del pas o en otras latitudes. Adems, parte de la
tecnologa y de los procesos productivos son desarrollados con frecuencia por las reas de
investigacin de universidades e institutos de investigacin de los sectores pblicos y
privados.

Los empresarios y sus dirigentes tienen en cuenta que una mala estrategia puede
marcar la diferencia entre la permanencia o salida del mercado de sus productos. Todas las
organizaciones son vulnerables a los cambios que ocurren en su entorno, sobre todo a los
ciclos y las transiciones de las economas, las crisis de los mercados, la evolucin
tecnolgica, la especulacin financiera de los grandes conglomerados y las regulaciones y
estructura institucional de los pases. Algunas empresas no pueden modificar sus
estructuras lo suficientemente rpido como para adaptarse a los cambios en los mercados
inestables.

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Es importante resaltar que no slo las decisiones de los empresarios y agentes
influyen en la supervivencia de las empresas, existen otros factores tambin determinantes,
como el tamao de la empresa, la antigedad, la formacin o el nivel educativo de su
personal, la direccin hacia la innovacin, la actitud estratgica reactiva o proactiva, la
centralizacin de la toma de decisiones y el nivel de formalizacin existente en la
organizacin, as como las barreras a la innovacin.

Se ha postulado que la adaptacin estratgica y organizacional de las empresas es
una capacidad crtica para la perdurabilidad de las organizaciones en un mundo cambiante
y competitivo.

La bsqueda de explicaciones cientficas sobre la longevidad y el desempeo de las
empresas ha sido una preocupacin constante para los especialistas en el tema. Ellos se
preguntan cmo es que unas permanecen o sobreviven, mientras que otras desaparecen, y
por qu slo unas logran destacar sobre la mayora y algunas de reciente creacin llegan a
desplazar a otras ya consolidadas.


2. Antecedentes tericos

El crecimiento acelerado y el tamao de los mercados ha inducido a las empresas a invertir
en investigacin aplicada y en el desarrollo de nuevos productos(Schmookler, 1966). Existe
la idea de que el conocimiento y la capacidad tecnolgica de una poca determinada son
aplicables en mbitos industrialesdiversos; los sectores industriales que utilizan estos
conocimientos e invierten en los medios para aplicarlos en la mejora de sus procesos de
produccin y sus productos, son aquellos que tienen mercados grandes y en crecimiento.

Estos mercados suponen que hay mayor rentabilidad en las empresas que invierten
en I+D.Los recursos de I+D son todos aquellos activos, capacidades, procesos
organizacionales, atributos, informacin, conocimientos, etctera, controlados por una
empresa que los utiliza para concebir e implantar estrategias que aumenten su eficiencia y
eficacia (Barney, 1991).
4


Los recursos comprenden el aspecto esttico, queincluye el stock de factores
productivos que la empresa posee y controla. A las capacidades se les considera un flujo, es
decir, representan el aspecto dinmico; son las que definen la forma en que las empresas
emplean sus recursos para I+D (Grant, 1991).

En este contexto, la mayor parte de las empresas en Mxico cuentan con recursos
para establecer estrategias que les permitan tener un valor diferenciado a travs de la
implementacin de la I+D, con lo cualpueden tener crecimiento y mantenerse en el
mercado.

De acuerdo con Peng(2006), las estrategias que una empresa debe proponer tienen
que estar fundamentadas esencialmente en la combinacin de acciones deliberadamente
planeadas y en aquellas actividades emergentes que no lo estn; sin embargo, la premisa
bsica para el diseo de estrategias es que las empresas deben conocerse a s mimasantes de
que puedan conocer a sus competencia. Este conocimiento de la firma se obtiene
medianteuna valoracin de sus fortalezas (F) y oportunidades (O), as como las debilidades
(D) y amenazas (A) existentes en su entorno.

Por lo anterior, las capacidades son parte fundamental para la implementacin de
estrategias. Estas se basanen el conocimiento organizacional, con frecuenciano codificado,
que se almacena en la memoria de la organizacin, demanera que ellas responden de
manera automtica ante determinados estmulos.

As, la capacidad debe entenderse como una rutina o conjunto de rutinas. Las rutinas
organizativas son una serie de pautas de actuacin regulares y predecibles que indican las
tareas que se deben efectuar y las formas de llevarlas a cabo. Comprenden complejos
patrones de interaccin entre las personas y entre estas y los dems recursos, que se han
formado lentamente como resultadodel aprendizaje colectivo de la organizacin y definen
en cada momento lo que la organizacin puede hacer y lo que le es imposible realizar. Esto
implica que los recursos s1o pueden ser utilizados en un mbito limitado de
posibilidades(Amil y Schoemaker, 1993).
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De acuerdo con el manual de Frascati (OCDE, 1994),a la innovacin tecnolgica y
cientfica se le puede considerar como la transformacin de una idea en un producto nuevo
o mejorado que se introduce en el mercado, en un proceso industrial o comercialnuevo o
mejorado o en un nuevo modelo al servicio que se ofrece ala sociedad. La palabra
innovacin tiene diferentes acepciones en diferentes contextos, y la eleccin adecuada en
cada caso depender de los objetivos particulares de lamedida y el anlisis. La innovacin
implica tambin una serie de actividades cientficas, tecnolgicas, organizativas, financieras
y comerciales.

La I+D es slo una de estas actividades y puede formar parte de diferentes fases del
proceso de innovacin; no se trata nicamentede la fuente original de ideas einventivas,
sino tambin deuna forma de resolver problemas (OCDE, 1991).


3. Delimitacin del problema

La intensidad competitivaa que ha dado lugar la globalizacin econmica ha trado como
consecuencia tambin la volatilidad de las empresas como consecuencia de la fragilidad
competitiva ante los progresos de la I+D. Esto ha permitido eficientar los procesos de
produccin y distribucin de los productos.La volatilidad de las empresas no slo afecta a
las de reciente creacin, sino que muchas que han sido consideradas lderes inamovibles se
han visto afectadas por resistirse a la destruccin creativa que representa la innovacin
empresarial. En cambio, muchas otras organizaciones han respondido con nuevas
estrategias.

De acuerdo con DelaCerda (2007), son cuatro las estrategias que tienen mayor
impacto en las empresas, para que puedan lograr la perdurabilidad y desempeo superior: la
bursatilizacin y otras estrategias financieras, su internacionalizacin, la diversificacin de
las lneas de negocio y la constitucin o afiliacin a un grupo empresarial. Adems, otras
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dos estrategias que aun no tienenun valor significativo son la integracin vertical y la
modernizacin tecnolgica.

Por otro lado, en contraste, existen dos estrategias que han resultado negativas, ya
que han debilitado la perdurabilidad y el desempeo: realizar fusiones con otras empresas y
establecer alianzas (joint-ventures) u outsourcings comerciales o tecnolgicos.Estas
estrategias no estn al alcance de todas las empresas, y enfrentan el problema deque ya no
basta con tener acceso a las materias primas y disponer de mano de obra barata, tambin
deben contar con los conocimientos que les permitan producir de manera ms competitiva.
Pero esto no es tan fcil; necesitan desarrollar habilidades que les permitan transformar su
informacin en conocimiento til aplicable y que su utilizacin les otorgue ventajas
sostenibles.
Lo anterior lleva a formular la siguiente pregunta de investigacin:cmo las
empresas mexicanas han logrado una adaptacin estratgica que, como resultado, les ha
permitido la sobrevivencia y el desarrollo dentro de un mercado competitivo?

Las empresas mexicanas han tenido que diversificar sus fuentes de conocimiento,
que va desde elque se genera y administra dentro de la empresa hasta el que se produce en
universidades y centros tecnolgicos de investigacin. Esto les permite adaptarse y
sobrevivir.

4. Justificacin
La mayora de las empresas mexicanas innovan con la adquisicin o adaptando tecnologa.
Para ello establecen formas diversas de colaboracin con otras empresas, sin que se trate
necesariamente de proyectos de I+D, y de esta manera se integran a cadenas productivas
complejas aprovechando los estmulos del mercado (Gortari y Santos, 2007).

En suma los procesos de innovacin de las empresas mexicanas van desde la
capacidad de adquirir las tecnologas pertinentes y su posterior asimilacin a suspropias
condiciones y de acuerdo con el medio local hasta el desarrollo de nuevos procesos y
productos.Si bien muchas veces tales procesos no se ubican en los conocimientos de punta,
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le permiten a la empresa resolver problemas y le ayudan a competir en mercados locales y
globales.

Los procesos de innovacin en las empresas mexicanas estn ms relacionados con
la asimilacin, la aplicacin y el uso del conocimiento tecnolgico que con el desarrollo de
proyectos. Como ya se dijo, sus procesos de innovacin van desde la capacidad de adquirir
las tecnologas pertinentes y su asimilacin. Algunas empresas desarrollan su propia
tecnologa, con lo cual obtienen ventajas frente a las que deciden adquirirla fuera de ellas.
Quizs lo ms importante de las primeras es que con su propia innovacin mantienen su
ventaja competitiva, que est basada en desarrollos internos(Nonaka, 1991; Winter, 1987).

5. Supuesto terico

La naturaleza intangible del conocimiento hace que ste pueda ser copiado a un costo
relativamente bajo, con el consecuente problema que representa la apropiacin de
resultados del esfuerzo y la innovacin que desarrolla una empresa. No est claro cul es el
efecto final que tiene esta situacin sobrelos derechos de propiedaden la I+D. Si bien la
difusin de informacin de los resultados de innovacin de la empresa puede desincentivar
sus esfuerzos innovadores, para sus competidores surte el efecto contrario; es decir, de esta
manera se difunden los beneficios de los avances tecnolgicos, que pueden ser
aprovechados por otras empresas.

Para imitar o copiar los resultados de innovacin de otra empresa, la empresa
imitadora debe tener conocimientos tecnolgicos y, por otro lado, la difusin de los
resultados incentiva la inversin en I+D por parte de empresas que pudieran estar
interesadas en imitar o copiar al lder. Adems, no hay una relacin clara entre la intensidad
de I+D y la utilizacin de patentes en las empresas. Por ello es difcilsaber si las empresas
competidoras se encuentran interesadas en la imitacin o copia de tecnologas.

Por qu unas empresas superan a otras?
Es una interrogante que sigue en aire. Se sabe que las empresas cambian sus estrategias de
negocios para aumentar sus rendimientos, vender ms y mejor, producir y operar con
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mayor eficiencia, aumentar el valor de la marca o ganar prestigio en el mercado.Pero no
todas pueden tener el xito esperado. En el largo plazo, al diferenciarse sus trayectorias,
algunas logran mejorar, y slo unas cuantas consiguen sobrevivir a la adversidad y mejoran
su participacin en sus ramas industriales durante mucho tiempo. Por otro lado, las
empresas grandes deben implementar estrategias diferentes si quieren permanecer en el
mercado, ya que no slo las pequeas y medianas son susceptibles a los cambios.

Existen dos grandes perspectivas o paradigmas de la gestin estratgica:

Perspectiva A.El desempeo de las empresas se basaen la estructura de
competencia de una industria en el mercado. Las compaas con mayor poder de mercado
tienen la capacidad de elevar los precios por encima del nivel de su competencia, porque
operan en industrias o sectores econmicos donde la entrada de nuevos competidores es
restringida por barreras infranqueables para la mayora de ellas. Las diferencias de
desempeo persisten hasta que dichos obstculos de entrada son superados por otras
empresas o son suavizadas por las regulaciones gubernamentales (Porter, 1980, 1985).

Perspectiva B. El desempeo de las empresas est basado en las capacidades
creadas por las organizaciones, stas pueden desarrollar capacidades superiores que las
hacen ms eficientes o productivas que otras. Cuanto ms particulares, inimitables y
generadoras de valor diferenciado sean esas aptitudes, ms costoso resultar para otras
firmas obtener dichas capacidades y, por lo tanto, las diferencias en el desempeo y sus
rendimientos se pueden sostener ms tiempo (Rumelt, Shandel y Teece, 1991; Wernerfelt,
1984; Barney, 1991; Barney y Clark, 2007).

Las empresas operan para adaptarse a los cambios del entorno y la competencia
dentro de sus ramas industriales y la coyuntura por la que pasan en un tiempo determinado,
en especial las condiciones econmicas o tecnolgicas.

Qu significa la supervivencia empresarial?

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De acuerdo con Senge (1990), son pocas las grandes corporaciones que logran al menos
mantenerse la mitad del tiempo que vive una persona. Este autor examina la dificultad de
las organizaciones para subsistir muchos aos en entornos turbulentos.La duracin
promedio de una empresa industrial durante la segunda mitad del siglo XX era de menos de
cuarenta aos (DeGeus, 1997).

El mismo Senge (1990) sostiene que el hecho de que las empresas nazcan y
desaparezcan continuamente puede ser bueno para la sociedad en su conjunto, pues siempre
existir la duda de que la economa distribuya los recursos de manera eficientes; sin
embargo, siempre quedar la duda de si la continua mortalidad de compaas en el fondo se
debe o no a que las organizaciones son unas pobres aprendices inmersas en una terrible
mediocridad, de la que slo unas cuantas logran desarrollar su potencial de adaptacin y
transformacin.

Las supervivientes

De acuerdo con De la Cerda (2007), existen datos de desaparicin y permanencia de
empresas para el caso mexicano y algunos otros interesantes de Amrica Latina en su
conjunto. En Mxico, en una muestra de 3,604 empresas grandes y medianas, donde el 75%
son de origen mexicano o latinoamericano y 25% son extranjeras no latinoamericanas, el
58% (2,091) desapareci o concluy su ciclo de vida original.

De este modo, heridas y golpeadas, muchas empresas han sucumbido a la
inestabilidad y el desorden, y las sobrevivientes han adquirido el instinto de la adaptacin
rpida a contextos inestables. En esto puede consistir la ventaja competitiva de las empresas
(Shneider, 2007).

De acuerdo con la teora estratgica de la firma, las organizaciones no slo tienen la
capacidad de adaptarse en los ambientes de competencia, tambin pueden reconfigurar sus
sectores por medio de acciones ms trascendentes (Barney y Hesterly, 1996; Porter,
1980).Las empresas que quieran aumentar sus probabilidades de supervivencia pueden
realizar cambios adaptativos dentro y fuera de sus dominios.
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Tabla 1. Supervivencia organizacional en Mxico: destinos empresas lderes en el transcurso
de los (1976-2006)
Razones de la volatilidad Frecuencia Porcentaje
Organizaciones que desaparecieron por
liquidacin de activos o cierre de empresa.

1,091

40.2
Organizaciones que fueron adquiridas por
grupos multinacionalesextranjeros y se
convirtieron en sus subsidiarias.

101

3.7
Organizaciones que fueron adquiridas o
fusionadas por otros grupos nacionales, y
aunque sus operaciones permanecen, ahora son
parte de otra empresa.

488

18
Organizaciones cuya propiedad original era el
gobierno federal, pero fueron privatizadas, ya
sea a inversionistas nacionales o extranjeros.


29


1.1
Organizaciones que desinvirtieron, redujeron
su tamao y bajaron sus ventas, pero que
sobreviven como empresas.

181

6.7
Organizaciones que han permanecido como
propiedad de inversionistas nacionales, pero
que su negocio migr a la maquila, las
franquicias, los distribuidores o los
licenciatarios de empresas extranjeras.


109


4
Organizaciones que se convirtieron o se
formaron como cabezas deholdings, cuyas
operaciones son fundamentalmente
corporativas.

173

6.4
Organizaciones que han permanecido como
propiedad del gobierno federal y nunca han
sido privatizadas.

33

1.2
Organizaciones que han mantenido su versin
original como empresas nacionales
independientes, produciendo y expandiendo
sus operaciones y su propio portafolio de
productos desde su fundacin.

331

12.2
Organizaciones que no ofrecieron informacin
suficiente para reconocer su trayectoria y
determinar su estatus actual.

176

6.5
Total 2,712 100
Fuente: De la Cerda (2007).

Los datos sealan que ms del 40% de las organizaciones lderes desapareci por
liquidacin de activos, quiebras o cierres. Las desaparecidas o terminadas por razones de
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privatizacin, adquisicin o fusin representan el 23%. Otras 181 han sobrevivido,
aunquese han debilitado o con el transcurso de los aos, por lo que han venido perdiendo
participacin en el mercado y, en consecuencia, salieron del listado de las ms competitivas
de Mxico.

Factores clave del xito de la I+D

Brown y Svenson (1998)estudiaron el xito de los departamentos de I+D desde la
perspectiva de la teora de sistemas. Consideran que el sistema de produccin en estos
departamentos se caracteriza por el consumo de recursos sometidos a un proceso que da
lugar a los outputs en los departamentos de I+D que se consideran intermedios para la
organizacin, lo que permite conseguir los objetivos generales de la corporacin.
En concreto, las dimensiones del sistema son:

1. Los inputs,que sonrecursos del sistema que generan un proceso cognitivo. Incluyen
el factor humano, la informacin, las ideas, los equipamientos, la organizacin y las
fuentes de financiacin. Siguiendo a Autio y Laamanen (1995), los indicadores
utilizados para medir los inputs son detres tipos: monetarios y de recursos fsicos,
de capacidad, einputstecnolgicos.
2. El proceso de produccin de un departamento de I+D transforma losinputs en
outputs a travs de la realizacin de los proyectos de investigacin, planificacin
adecuada de las actividades, formacin del recursohumano o servicios tecnolgicos,
entre otros.
3. El output de estos departamentos incluye, entre otros, la publicacin delibros,
desarrollo de software, innovacin en productos y procesos, transferencia de
tecnologa a nivel interno y externo, patentesy modelos de utilidad. Los indicadores
de outputs utilizados, siguiendo a Autio y Laamanen (1995), son de tres tipos:
outputs de investigacin y tecnolgicos, outputs comerciales y outputs
monetarios.Geisler y Rubenstein (1987) aaden como indicadoresde outputs el
cambio en la tasa de produccin, productividad y beneficio.
4. El consumidor final del output de la I+D sera diferente, dependiendodel tipo de
empresa (pblica o privada, divisionalizada o no). Adems, tambin es importante
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destacar el hecho de si la transferencia se producehacia los departamentos de
produccin o hacia los de marketing,o al exterior de la empresa.
5. Los resultados de los outputs de la I+D tambin dependen de los
consumidoresfinales de los outputs de la I+D. Los accionistas buscarn la
maximizacin de beneficios, y los gestores, la minimizacin de los costos, el
incremento de las ventas y de la cuotade mercado, o el desarrollo de nuevos
productos.

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Figura 1: El sistema de produccin de los departamentos de I+D

Cmo eligen los directivos el cambio estratgico?

El cambio estratgico es un proceso incierto, que en muchas ocasiones suele ser redundante
y repetitivo, a veces reactivo. Se va construyendo a travs de una lgica secuencial y con
frecuencia es interrumpido por las decisiones de los directivos o por factores externos.

Tabla 2. Eleccin de las estrategias de acuerdo con la teora de las
decisiones versus comportamiento organizacional
Segn la teora de las decisiones Segn la teora del comportamiento
Se elige la estrategia de acuerdo con metas objetivas, claras y de
consenso general respecto al futuro.
Se elige una estrategia sin tener metas completas, claras y
definidas, pues los objetivos de largo plazo suelen carecer de
consensos absolutos respecto al futuro.
Se elige la mejor estrategia de una gama de alternativas
objetivamente analizadas.
Se elige la estrategia ms conocida por el grupo que decide sobre
otras alternativas menos conocidas.
Se elige la estrategia tomando en cuenta todas las variables que
pueden intervenir en su implantacin.
Se elige la estrategia en funcin de las variables conocidas,
dejando fuera muchos factores.
Se elige la estrategia ideal independientemente de los recursos
necesarios para implantarla.
Se elige la estrategia de acuerdo con los recursos disponibles, a
partir de un criterio de pragmatismo.
Se elige la estrategia ptima. Se elige la estrategia satisfactoria.
Fuente:

Los altos directivos de una empresa son los iniciadores del cambio estratgico. Ellos
disean las estrategias para la transformacin, lo que puede variar de acuerdo
consuformacin, que le permitir adoptar la mejor estrategia. La tabla 2 muestra cmo se
pueden tomar las estrategias con base en la teora de las decisiones, la cual suele ser
INPUTS

. Personal
. Equipamiento
. Financiacin
. Informacin
PROCESOS

.Actividades de
investigacin

. Planificacin de
objetivos y
actividades

. Medidas de control

. Formacin
profesional
OUTPUTS

. Innovacin

. Patentes

. Papers

. Proyectos
completados
. Incremento de la
calidad
USUARIOS

. Instituciones
pblicas
. Corporacin
. Centros de
investigacin

. Propia empresa

. Otras empresas
RESULTADOS

. Incremento de la
capacidad competitiva

. Incremento de la
cuota de mercado

. Incremento de
beneficios

. Mejora en la gestin
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metdica y ms segura a diferencia, y en la del comportamiento, segn la cual se adoptan
las estrategias con los recursos existentes y sin analizar las decisiones.


6. Resultados

Las empresas son sumamente vulnerables a los cambios del entorno empresarial y del
mercado. Slo algunas logran adaptarse a ellos y sobrevivir, ya que su ciclo de vida es cada
vez ms corto.Adems dependen de las estrategias que implementen sus directivos, sus
vnculos, recursos y localizacin.

De acuerdo con los datos presentados con anterioridad,en la segunda mitad del siglo
pasado ms del 40% de las organizaciones desaparecieron por liquidacin de activos,
quiebras o cierres. El 23% dejaron de existir por razones de privatizacin, adquisicin o
fusin. Otro 6.7%(181 empresas), aunque sobrevivieron, quedarondebilitadas o con el
transcurso de los aos han venido perdiendo participacin en el mercado.

Un indicador importante de la I+D son las patentes y los modelos de mejora de
procesos. La mayora de las empresas que deciden patentar sus productos ven un beneficio
claro y prefieren desarrollar y mejorar sus propios frente a los de sus competidores y ganar,
as,una mayor cuota de mercado.


7. Conclusiones

Las empresas son vulnerables a los cambios en su entorno, sobre todo a los ciclos
econmicos. Las actuales han tenido que diversificar sus fuentes de conocimiento, que van
desde aquellos que se generan y administran dentro de la empresa hasta los que se llevan a
cabo en universidades y centros tecnolgicos de investigacin, para poder adaptarse y
sobrevivir.

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Las empresas con un alto nivel de fracaso son aquellas con desventajas de tamao,
falta de experiencia, desconocimiento de la industria y el mercado, as como recursos
insuficientes para competir con las grandes empresas.

Actualmente no se puede saber con exactitud cuntas empresas han desaparecido
del mercado. No existen registros de estas desapariciones, ysi los hay estn dispersos. La
poca informacin que se puede consultar abarca ciertos periodos de tiempo y es elaborada
por revistas, peridico, Internet o noticieros. Las ms de las veces slo se trata de notas
alarmantes, y son escasos los trabajos de investigacin que traten a fondo el tema de
mortalidad y supervivencia de las empresas.

Entre los resultados de la I+D en las empresas mexicanas,en algunos casos figuran
productos patentables. Pero en el pas el sector empresarial, e incluso el acadmico, an no
tienen claros los procesos ni los beneficios.

Adems, de acuerdo con las caractersticas del empresario mexicano, este suele
mostrarse renuente a colaborar, es desconfiado y prefiere trabajar de manera aislada ensu
empresa.Este comportamiento puede influir de manera positiva o negativa, ya que depende
fundamentalmente de la experiencia y el conocimiento que posea para descubrir las reas
oportunidad que pueden beneficiar o afectar a su empresa.


8. Referencias bibliogrficas

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