1

CAPACITADOR
DIRIGIDO A:
FECHAS DE REALIZACIN DEL SEMINARIO:
2
1-
2-
I)
3
K)
1)
A)
4
MANEJANDO EL ESTRS.
Inspira! "n Da#i $%"&&"n ' (i) Ca)"r!n* +D"#",!pin- Mana-"ria, S.i,,s/* 1000.
Tra122i3n ' r"s1)"n p!r 4. Lara ' Es&1ian&"s " ,a Ma"s&r5a "n Dir"22i3n "
E)pr"sas " ,a 6CA* 7881.
ANALIZANDO N6ESTRA HA4ILIDAD PARA EL MANEJO DEL ESTRS.
DIAGNSTICO PARA EL MANEJO DEL ESTRS.
Man"9! ", Es&r:s.
Pas! 1: Antes de leer todo el material, por favor responda estos cuestionarios, escribiendo el
nmero que corresponda a la escala que mejor le describa, en la columna izquierda (pre) de
las dos columnas a la izquierda del texto.
us respuestas deber!n reflejar sus actitudes " comportamientos tal " como son a#ora, no
como usted espera que sean. ea #onesto.
$sta #erramienta #a sido dise%ada para a"udarle a determinar su capacidad para manejar el
estr&s, por lo que usted podr! dise%ar su aprendizaje bas!ndose en sus necesidades
espec'ficas. (uando #a"a completado el cuestionario, pase sus puntajes a la tabla de
medici)n (ap&ndice 1), para identificar las #abilidades m!s importantes a desarrollar.
Pas! 7: *espu&s de #aber terminado la lectura " los ejercicios de este material ",
idealmente, tan pronto como +d. pueda aplicar sus #abilidades asi,nadas en el final del
material, tapa las respuestas de la columna izquierda (pre) " llena la columna derec#a (post).
(uando #a"as terminado de responder, usa la tabla para la medici)n del pro,reso, si su
puntaje se mantiene bajo en un !rea espec'fica, usa la ,u'a conductual que est! al final de la
secci)n Apr"ni"n! ,a Ha;i,ia como una ,u'a de lar,a pr!ctica.
Rangos de la escala-
1- .uertemente en desacuerdo 2- *esacuerdo
/- 0oco en desacuerdo 1- 0oco de acuerdo 2- *e acuerdo 3-.uertemente de acuerdo
0re,untas-
Pr" P!s&
C1an! "s&a)!s "n si&1a2i!n"s "s&r"san&"s ! pr"si3n " &i")p!:

1. +so efectivamente los m&todos del manejo del tiempo para poder
dividir mi tiempo, #aciendo una lista de las actividades pendientes "
prioriz!ndolas.
2. 4en,o un pro,rama de ejercicios re,ulares (aer)bicos, pesas, etc.)
5

/. 5o manten,o una apertura, una verdadera relaci)n con al,uien como
"o, con quien pueda compartir o resolver mis frustraciones.

1. 5o conozco " pr!ctico peri)dicamente muc#as t&cnicas de relajaci)n
como respiraci)n profunda " relajaci)n muscular.

2. .recuentemente verifico mis prioridades, de forma que las menos
importantes no manejen o interfieran a las actividades m!s importantes.

3. 6anten,o un balance en mi vida con la persecuci)n de una variedad
de intereses fuera de mi trabajo.

7. 4en,o una cercana relaci)n con una persona que me sirve de mentor
o consejero.
8. 6e apo"o en otros para realizar mis asi,naciones laborales

9. :a,o que las personas ,eneren soluciones, no s)lo pre,untas,
cuando ellos vienen con pre,untas o requerimientos.
1;.<edefino los problemas o fallas como oportunidad de desarrollo.
Man"9! ", &i")p!.
<esponde a las oraciones que encontraras abajo asi,nando una calificaci)n a cada una de
ellas bas!ndose en la escala que indica la frecuencia en que t realizas cada actividad. :az
una estimaci)n de tu comportamiento tal " como es, no como t quieres que sea. =a a"uda
que le dar! esta #erramienta depende del ,rado en que sepa evaluar su propio
comportamiento.
=a primera secci)n puede ser llenada por cualquier persona, la se,unda secci)n esta
diri,ida a personas que diri,en a otras.
=ee el ap&ndice 1 para interpretar el puntaje que obtendr!s.
0: Nunca; 1: Pocas veces, 2 : A veces 3: Usualmente 4: Casi Siempe
ecci)n 1.
1. =eo selectivamente " r!pidamente el material #asta encontrar que es
importante o m!s interesante.
2. :a,o una lista de las actividades a completar para cada d'a.
/. $n el trabajo ,uardo todo en su apropiado lu,ar.
1. 0riorizo mis actividades de acuerdo a la importancia " ur,encia.
2. 6e concentro en una sola actividad importante a la vez, pero #a,o
muc#as actividades triviales simult!neamente (como #ablar por tel&fono "
enviar correos en la bandeja de salida)
3. :a,o una lista de las actividades que necesita de 2 a 1; minutos para
ser realizadas.
7. *ivido actividades lar,as en peque%as que puedan ser monitoreadas
f!cilmente.
8. >dentifico el 2;? de mis actividades que proporcionan el 8;? de mis
6
resultados.
9. :a,o las actividades m!s importantes durante el momento m!s
productivo del d'a.
1;.6e sobra un poco de tiempo cuando trabajo sin interrupciones.
11. :a,o #o" lo que necesito que est& #ec#o o realizado.
12.=levo un control del tiempo invertido en cada actividad como #erramienta
de se,uimiento del uso del tiempo.
1/.$stablezco los l'mites de tiempo de realizaci)n de actividades por m'
mismo.
11.:a,o cosas productivas mientras espero por al,o.
12.:a,o el trabajo adicional de or,anizar mi tiempo durante el d'a.
13.4ermino por lo menos una actividad cada d'a.
17.0ro,ramo un poco de tiempo para m' mismo (planificar, meditar,
ejercitarme, etc.)
18.6e permito preocuparme por al,o durante un periodo de tiempo, no me
preocupare por ello durante todo el d'a
19.4en,o claramente definida la duraci)n del lo,ro de los objetivos en los
cuales trabajo.
2;.(ontinuamente trato de buscar peque%os cambios que me permitan usar
mi tiempo m!s eficientemente.
ecci)n 2.
1. <eservo el tiempo de reuniones para el final del d'a.
2. 6anten,o reuniones cortas de pie.
/. 0ro,ramo el l'mite de tiempo a invertir en cada reuni)n.
1. (ancelo reuniones pro,ramadas que no son necesarias.
2. :a,o una a,enda para cada reuni)n.
3. i,o fielmente la a,enda cerrando cada uno de los puntos
7. 6e ase,uro que al,uien sea asi,nado para medir el tiempo en cada
reuni)n.
8. (omienzo las reuniones a la #ora indicada.
9. :a,o minutas de las reuniones tan pronto como sea posible " determino
las cosas que deben realizarse prontamente.
1;.(uando mis colaboradores, vienen con problemas, les pre,unto que
soluciones su,ieren
11. <eno visitantes en mi oficina, fuera de mi oficina o en la entrada de mi
oficina.
12.@o" a la oficina de mis colaboradores antes de salir fuera del trabajo.
1/.<eservo un cuarto del tiempo de mi d'a para reuniones " entrevistas que
no puedo controlar.
11.4en,o a al,uien m!s que pueda responder mis llamadas " atender mis
visitas por lo menos por un corto tiempo.
12.4en,o un lu,ar donde pueda trabajar ininterrumpidamente.
13.:a,o definitivamente al,o con cada pedazo de papel que ten,o.
17.6anten,o mi lu,ar de trabajo libre de todo material, excepto de aquello
en lo que esto" trabajando.
18.*ele,o actividades en personas de mi confianza.
19.$specifico la cantidad de iniciativa personal que espero de mis
colaboradores cuando les asi,no al,una actividad.
2;.*ejo que la ,ente obten,a el reconocimiento por las actividades que #an
completado.
<#"r ", ap:ni2" 1 para ,a "#a,1a2i3n " ,!s r"s1,&a!s " ,a "n21"s&a)
7
APRENDIENDO LA HA4ILIDAD
6$AB<AC*B $= 6AC$AB *$= $4<D 5 $= 4>$60B.
=os datos de la sociedad Corteamericana- $l >nstituto Cacional de e,uridad Bcupacional "
la ociedad Americana de 0sicolo,'a estima que el problema creciente del estr&s en el
trabajo consume m!s de E2;; billones de d)lares de la econom'a en los $+A. $n una
encuesta por Cort#Festern Cational =ife (1992), 1 de 1; trabajadores Americanos calificaron
sus trabajos como mu" o extremadamente estresantes. $l 2; por ciento dijeron que el estr&s
del trabajo reduc'a su productividad, " un 13 por ciento dijo que experimentan m!s estr&s en
el trabajo con relaci)n a unos cuantos a%os atr!s. $nfermedades psicosom!ticas tanto
menores como dolor de cabeza, dolor de espalda, ansiedad " fati,a, como tambi&n las
enfermedades ma"ores- Ataque al coraz)n, lceras, #ipertensi)n arterial " palpitaciones
aceleradas son muc#o m!s frecuentes en personas que experimentan niveles altos de
estr&s que aquellas que no. =as enfermedades relacionadas con el estr&s cuestan a la
industria americana p&rdidas millonarias en la producci)n cada a%o.
$l estr&s puede producir devastadores efectos. (onsecuencias personales pueden variar
desde incapacidad para la concentraci)n, ansiedad " desordenes estomacales, menos
resistencia a las enfermedades, " padecimientos cardiacos. 0ara las or,anizaciones, las
consecuencias var'an desde el ausentismo e insatisfacci)n del trabajo " el alto 'ndice de
accidentes.
$s necesario aclarar, Gque es el estr&sH- $ste es un s'ndrome de reacci)n frente a retos del
ambiente, que son importantes " que est!n asociados a la incertidumbre, a la presi)n de
lo,rar resultados en un tiempo limitado. 0or tanto en el estr&s #a" un componente de
ansiedad. =a cual crea una respuesta fisiol),ica del or,anismo #umano de estar a una ,ran
intensidad de procesos neurofisiol),icos dise%ados para el ataque o la #uida ante el peli,ro.
$l trabajador de cuello azul, el empleado de oficina, el jefe, todos en esta era moderna,
est!n sometidos a una presi)n incesante de lo,rar resultados con el m'nimo de recursos en
el tiempo que requiere el cliente. 0or esto el estr&s es al,o usual en la vida competitiva de
las empresas. ()mo manejarlo adecuadamente se convierte en una #abilidad crucial para el
l'der sea con un car,o de jefe, o que sea consultor, asesor, l'der de ,rupo de calidad, para
poder dar consistentemente la calidad de nivel mundial que esperan nuestros clientes.
E, pap", ", Li"ra=-! " ,a Dir"22i3n
As!);r!sa)"n&"* 1n "s&1i! " 7> a?!s a2"r2a " ")p,"a!s "#a,1a!s r"#",3 @1"
la direcci)n incompetente es la ma"or causa de estr&s en el trabajo. 4res de cuatro
escrutinios reportaron relaciones del empleado con superiores inmediatos como el peor
aspecto del trabajo.
Adem!s, las investi,aciones psicol),icas #an revelado que el estr&s no s)lo afecta
ne,ativamente a los trabajadores sino que tambi&n produce en menor ,rado (sin embar,o
i,ualmente perjudicial) consecuencias a los ,erentes mismos. 0or ejemplo, cuando los
,erentes " jefes experimentan estr&s, ellos tienden a-
En r"s1)"n* n! s3,! ,!s r"s1,&a!s n"-a&i#!s ", "s&r:s aA"2&an a ,!s ")p,"a!s "n ",
,1-ar " &ra;a9!* sin! @1" &a);i:n rBs&i2a)"n&" i)pi"n ", )an"9! "A"2&i#! ",
2!)p!r&a)i"n&!* p!r "9")p,!: "s212%ar* &!)ar ;1"nas "2isi!n"s* s!,12i!nar
pr!;,")as "A"2&i#a)"n&"* p,an"a2i3n* ' -"n"rar n1"#as i"as. D"sarr!,,an! ,a
%a;i,ia ", )an"9! ", "s&r:s* p!r ,! &an&!* p1""n ,,"#ar a si-niAi2a&i#!s
8
in2r")"n&!s "n ,a 2a,ia ' "n ,a pr!12&i#ia. La %a;i,ia " &ra&ar a"21aa)"n&"
", "s&r:s n! s3,! r"a,=a ", "sarr!,,! ini#i1a, pr!pi!* sin! @1" &a);i:n i)pa2&a "n ,a
!r-ani=a2i3n 2!)p,"&a.
*esafortunadamente, muc#os de los estudios sobre al estr&s s)lo trata de sus
consecuencias. Cosotros iniciaremos nuestra discusi)n presentando un esquema de trabajo
para comprender el estr&s " aprender c)mo afrontar las situaciones con &l. $ste modelo
explica los principales tipos de fuentes de estr&s afrontados por los jefes, las primeras
reacciones ante el estr&s " las razones por las cuales al,unas personas experimentan
reacciones m!s ne,ativas que otras. =a ltima secci)n presenta principios para el manejo "
adaptaci)n #acia el estr&s con ejemplos espec'ficos " conductas directrices.
E,")"n&!s Ma'!r"s ", Es&r:s.
+na forma de entender la din!mica del estr&s es pensar en &l como el producto de un
campo de fuerza. Iurt =eFin su,iri) que todos los individuos " or,anizaciones existen en un
ambiente lleno fuerzas opositoras (i.e., fuentes de estr&s). $stas fuerzas actan para
estimular o in#ibir el desempe%o deseado por el individuo. =os niveles de rendimiento de las
personas en una or,anizaci)n resultan de factores que pueden complementar o contradecir
uno u otro. (iertas fuerzas motivan cambios en la conducta, mientras que otras fuerzas
restrin,en o bloquean esos cambios.
*e acuerdo a esta teor'a, las fuerzas que afectan a los individuos est!n normalmente
balanceadas en el campo de fuerza. =a potencia de las fuerzas impulsoras est!
exactamente compensadas por la potencia de las fuerzas in#ibidoras. (:a,a un dibujo, en el
medio una l'nea ,ruesa representa la situaci)n actual, al lado izquierdo est!n las fuerzas
#acia el cambio. Al lado derec#o dibuje las fuerzas en contra de lo,rar su meta de cambio.
*ibuje las flec#as lar,as como indicadoras de fuerzas m!s intensas.)
$l rendimiento cambia cuando las fuerzas pierden su balance. $so ocurre si las fuerzas
impulsoras vienen a ser m!s fuertes que las fuerzas restrictivas, o m!s numerosas o
perdurables, por tanto el cambio ocurre. >nversamente, si las fuerzas restrictivas vienen a ser
m!s fuertes o m!s numerosas que las fuerzas impulsoras, el cambio ocurre en direcci)n
opuesta.
=os sentimientos de estr&s son producto de ciertas fuentes de estr&s dentro o fuera del
individuo. $stas fuentes de estr&s se pueden razonar como fuerzas impulsoras en el modelo.
$s decir, que ejercen presi)n en los individuos para cambiar niveles actuales de rendimiento
fisiol),ico, psicol),ico e interpersonal. i lo #acen desenfrenadamente, esas fuerzas pueden
llevar a resultados patol),icos (ansiedad, enfermedades cardiacas " fallas mentales.). (omo
sea, la ma"or'a de la ,ente #a desarrollado cierta elasticidad o fuerza in#ibidora para
contrarrestar factores estresantes e in#ibir resultados perjudiciales. $stas fuerzas restrictivas
inclu"en patrones de comportamiento, caracter'sticas psicol),icas " relaciones sociales
comprensibles. .uertes fuerzas restrictivas conducen a buenas relaciones interpersonales,
estabilidad emocional " efectivo manejo del estr&s. +na ausencia de fuerzas restrictivas
conduce a la patolo,'a descrita anteriormente.
0or supuesto, el estr&s produce efectos positivos " ne,ativos. $n ausencia total de estr&s,
las personas se sienten completamente aburridas " sin deseo de actuar. in embar,o
cuando los niveles altos de estr&s son experimentados, el equilibrio se restaura r!pidamente
9
si #a" suficiente elasticidad. $n el caso de un conductor de ambulancia o de buses, por
ejemplo, mltiples fuentes de estr&s doble,an las fuerzas restrictivas disponibles. Antes de
pasar a un estado extremo, sin embar,o, personas t'picamente pro,resan a trav&s de tres
etapas de reacci)n-
Una etapa de alama,
Una etapa de esistencia !
Una etapa de cansancio e"temo#
R"a22i!n"s a, "s&r:s
La "&apa " alarma "s 2ara2&"ri=aa p!r 1n in2r")"n&! a-1! "n ,a ansi"a ! )i"!
si ,a A1"n&" " "s&r:s "s 1na a)"na=a ! p!r in2r")"n&!s " p"sar ! "pr"si3n si ,a
A1"n&" " "s&r:s "s 1na p:ria. 6n s"n&i)i"n&! " s%!2. ! 2!nA1si3n r"s1,&a si ,a
A1"n&" " "s&r:s "s par&i21,ar)"n&" a-1a. Fisi!,3-i2a)"n&"* ,a "n"r-5a " ,as
p"rs!nas "s )!#i,i=aa ' ,!s a?!s 2aria2!s* pr"si3n ar&"ria, ' ", "s&a! " a,"r&a
a1)"n&a. $stas reacciones son lar,amente auto-corre,ibles si la fuente de estr&s es de
duraci)n breve. in embar,o, si esta contina la persona entra a la etapa de resistencia,
predominando un mecanismo de defensa " el cuerpo comienza a almacenar exceso de
ener,'a.
Cin2! &ip!s " )"2anis)!s " "A"nsa s!n &5pi2!s " ,a )a'!r5a " p"rs!nas @1i"n"s
"Cp"ri)"n&an ni#","s "C&r")!s " "s&r:s.
=o primero es Agesi$n, que involucra atacar el factor estresante directamente. 4ambi&n
puede involucrar el atacarse uno mismo, a otras personas, " objetos como ,olpear la
computadora.
=a se,unda es la Regesi$n, que es la adopci)n de una conducta modelo o respuestas que
tuvo &xito un tiempo atr!s (respondiendo como un ni%o.).
+n tercer mecanismo Repesi$n, envuelve la ne,aci)n de la fuente de estr&s, olvid!ndola o
redise%!ndola (decidiendo que no es tan malo despu&s de todo.).
=a Retacci$n o retiro es el cuarto mecanismo de defensa la cual puede tomar forma
psicol),ica " f'sica. =os individuos tal vez se involucran en una fantas'a, inatenci)n, u
olvid!ndolo, o realmente puede escapar de la situaci)n misma.
+n quinto mecanismo de defensa es la %i&aci$n, lo cual es que persista en una respuesta a
pesar de su inefectividad (repetida " r!pidamente marcar un nmero telef)nico cuando este
se encuentra ocupado.).
i estos mecanismos de defensa reducen los sentimientos de estr&s, efectos ne,ativos tales
como presi)n arterial alta, ansiedad, o desordenes mentales son nunca experimentados.
=a evidencia principal que el estr&s prolon,ado #a ocurrido simplemente puede ser un
incremento de la psicol),ica actitud defensiva. in embar,o, cuando el estr&s es mu"
pronunciado #asta a,obiar las defensas, resulta el a,otamiento, produciendo consecuencias
patol),icas.
6ientras que cada tipo de reacci)n es experimentado, por el momento inc)modamente, la
etapa de a,otamiento es el m!s peli,roso de todos. (uando las fuentes de estr&s
10
sobrepasan la capacidad de elasticidad de los individuos, o su #abilidad de defenderse en
contra de ellos, el estr&s cr)nico es experimentado " las ne,ativas consecuencias
personales " or,anizacionales si,uen ,eneralmente. 4ales consecuencias patol),icas se
pueden manifestar fisiol),icamente (enfermedades card'acas), psicol),icamente (depresi)n
severa) o en las relciones interpersonales (deterioro de estas relaciones.). $stos cambios
resultan del da%o #ec#o para un individuo para el cual no #ubo defensa (reacciones
psic)ticas de prisioneros de ,uerra), de una incapacidad de defenderse continuamente en
contra de un factor estresante (a,ot!ndose), de una sobre reacci)n (lcera producida por
excesiva secreci)n de los qu'micos del est)ma,o), o de la falta de conciencia de s' mismo a
fin de que el estr&s no sea completamente reconocido (en caso extremo aparece el
Jsurmena,eK o desconexi)n total de la conciencia, pues el individuo queda aislado del
mundo " paralizado)
E9"r2i2i! prB2&i2!: Pri)"r!* i"n&iAi@1" ,as prin2ipa,"s 2a&"-!r5as " A1"n&"s " "s&r:s
<A1"r=as i)p1,s!ras @1" a1)"n&an ", "s&r:s) @1" ,!s 9"A"s "Cp"ri)"n&an* "n s"-1n!
,1-ar* i"n&iAi@1" a&ri;1&!s prin2ipa,"s " ",as&i2ia <A1"r=as r"s&ri2&i#as @1" in%i;"n
", "A"2&! n"-a&i#! ", "s&r:s). S" ," in#i&a a @1" i"n&iAi@1" ' ana,i2" 21B,"s s!n ,as
A1"n&"s ", "s&r:s "n s1 2as!* 23)! r"12ir,as %as&a ni#","s )an"9a;,"s* 23)!
"sarr!,,ar )Bs ",as&i2ia ' 23)! %a2"r Ar"n&" a, "s&r:s "n 1na ;as" &")p!ra,.
Ha2i"n! Ar"n&" 2!n ", "s&r:s
=os individuos var'an en el ,rado para los cuales los factores estresantes conducen a las
patolo,'as " disfunciones. 0ara unos el estr&s es una experiencia favorable. u condici)n
f'sica, caracter'sticas personales " los mecanismos sociales de apo"o influ"en sobre los
efectos del estr&s " producen elasticidad o capacidades para enfrentar la tensi)n nerviosa.
En ", )an"9! ", "s&r:s ,a !r-ani=a2i3n " "s&ra&"-ias s" %a #is&! @1" "s ,a )Bs
"A"2&i#a. 0rimero, la mejor manera para manejar el estr&s es eliminarlo o minimizar las
fuentes de estr&s con estrate,ias. $stas crean o promul,an un ambiente nuevo para el
individuo que no tiene los factores estresantes (LeicM 1979.).
=a se,unda " m!s efectiva estrate,ia es para realzar la capacidad ,lobal de los individuos
de manipular el estr&s " aumentar su elasticidad personal. $stas son llamadas estrate,ias
pro-activas " son desi,nadas para iniciar acciones que resisten los ne,ativos efectos del
estr&s. .inalmente, desarrollar t&cnicas a corto plazo para #acer frente a los factores
estresantes es menester cuando una respuesta inmediata es requerida. $stas son
estrate,ias reactivasN ellas son aplicadas tal como los remedios para reducir temporalmente
los efectos del estr&s.
L!s ini#i1!s s" si"n&"n )"9!r si p1""n ",i)inar ,a A1"n&" " "s&r:s ' ,!s "A"2&!s
p!&"n2ia,"s n"-a&i#!s. in embar,o, la ma"or'a de los individuos no tiene completamente
control sobre su ambiente o sus circunstancias, ellos pueden en pocas ocasiones eliminar
las da%inas fuentes de estr&s. us pr)ximas alternativas, por lo tanto, son desarrollar una
,ran capacidad para resistir los efectos ne,ativos del estr&s " movilizar la ener,'a ,enerada
por las fuentes de estr&s. *esarrollar elasticidad personal que a"uda al cuerpo a re,resar
r!pidamente a los niveles normales de actividad, es la si,uiente " mejor estrate,ia para
eliminar las fuentes de estr&s totalmente. .inalmente, en una base temporal, los individuos
pueden responder al estado de JacelerarK usando estrate,ias tales como t&cnicas de
relajaci)n " control mental. 4ales t&cnicas son desi,nadas a a"udar al Jmotor #umano
sometido al estresK para que se restablezca m!s r!pido.
11
*esdic#adamente, la ma"or'a de las personas dan vuelta atr!s al orden de las estrate,ias
presentadas arriba, es decir, ellos cuentan primero con m&todos reactivos temporarios para
#acer frente al estr&s, porque estas acciones pueden ser implementadas inmediatamente.
0ero las estrate,ias reactivas tambi&n tienen que ser repetidas cuando cualquier fuente de
estr&s es experimentada, porque sus efectos son de corta duraci)n. Adem!s, al,unas
estrate,ias reactivas comunes, tales como beber bebidas alco#)licas, tomar pastillas para
dormir, etc. 0ueden convertirse en #!bitos " da%arse a s' mismo. in m!s estrate,ias a lar,o
plazo, depender de estrate,ias reactivas repetitivas puede crear un c'rculo vicioso.
Es&! &!)a )a'!r "sA1"r=! para "sarr!,,ar "s&ra&"-ias " ",as&i2ia pr!Da2&i#a* 'a
@1" ,!s "A"2&!s s!n )Bs 1ra"r!s. Sin ");ar-!* ,as "s&ra&"-ias " A,"Ci;i,ia
p1""n &!)ar &i")p! para i)p,")"n&ar,asE p!r ,! &an&!* ,a s1p"ra2i3n ", "s&r:s n! "s
in)"ia&a. La )"9!r ' p"r)an"n&" "s&ra&"-ia s!n a@1",,as @1" ",i)inan ,as A1"n&"s ",
"s&r:s "C2"si#! &!&a,)"n&". E,,as r"@1i"r"n ,ar-! &i")p! para i)p,")"n&ar,as ' ",,as
in#!,12ran )"ias 2!)p,"9as.
E,i)inan! Aa2&!r"s @1" 2a1san "s&r:s.
$s imposible, " aun inconveniente, para los individuos eliminar todas las causas que
encuentren que ,eneran estr&s, ellos pueden efectivamente eliminar aquellas que son
da%inas. +na manera es JcrearK un ambiente en vez de JreaccionarK a este (LeicM, 1979).
$sto es, los individuos pueden activamente trabajar par crear condiciones mentales m!s
favorables en las cuales puedan trabajar " vivir. @&ase la si,uiente tabla 1-
TIPOS DE ESTRS ESTRATEGIA DE ELIMINACIN
TIEMPO A)inis&ra2i3n "Ai2a= ' "Ai2i"n&" ", &i")p!
D","-a2i3n
RE6NIONES C!,a;!rar ' 2!ns&r1ir r",a2i!n"s* Ap&i&1 para
r",a2i!nars"
SIT6ACIONES R""Ainir ", &ra;a9! ' n"-!2iar ", a91s&" " )"&as a
r"21rs!s.
ANTICIPARSE Es&a;,"2"r )"&as 2!n r"21rs!s. R"2!n!2"r ,!s p"@1"?!s
,!-r!s.
TA4LA 1 Es&ra&"-ias " a)inis&ra2i3n para )an"9ar ", "s&r:s.
Dis)in1'"n! ", "s&r:s a &ra#:s " a)inis&rar ", &i")p!.
(omo fue se%alado anteriormente, el estr&s por causas del tiempo frecuentemente es la
fuente m!s ,rande por manejar. >nvesti,aciones realizadas, mostraron que los jefes
experimentan frecuentes interrupciones (arriba del 2; por ciento de sus actividades en los
ltimos nueve minutos o menos)N ellos pocas veces se comprometen en planes a lar,o
plazoN " fra,mentan, breve, " variadamente las caracter'sticas en el uso del tiempo. $n
promedio, nin,n jefe trabaja m!s de 2; minutos de tiempo sin interrupciones, " la ma"or
parte del tiempo de los jefes es controlado por compa%eros, el presidente, ,ente vi,orosa.
+n estudio encontr) que un jefe en la industria se compromet'a entre 2/7 " 1;7/ distintos
eventos en un d'a sin descansos reales. =a administraci)n efectiva del tiempo puede permitir
a los jefes incrementar el control sobre su tiempo " or,anizar los ambientes ca)ticos " de
dispersi)n excesiva.
*os diferentes ,rupos de #abilidades son importantes para manejar efectivamente el tiempo
" para eliminar el estr&s por causas de tiempo. $l primer ,rupo se centra en el $.>(>$C4$
uso del tiempo de cada d'a. $l otro ,rupo se centra en uso eficaz del tiempo sobre un lar,o
12
per'odo. 0rimero explicaremos esto de la eficacia. =ue,o repasaremos las #erramientas "
t&cnicas para alcanzar eficiencia en el uso del tiempo.
A)inis&ra2i3n EAi2a= ", Ti")p!
(omo se se%alo antes, sobrecar,a " ausencia de control son las m!s ,randes fuentes de
estr&s por tiempo de los jefes. $n verdad, uno no tiene que ser un jefe para sentirse
sobrecar,ado " fuera de control. (asi todos sufrimos a#ora " despu&s por un extenso
sentimiento de estr&s por causa del tiempo. *e un modo u otro, no #a" manera de saber
cu!nto tiempo #a" disponible, parece que esta lleno " apretado. 0robablemente las m!s
comunes soluciones prescritas para atacar el problema de estr&s por tiempo, son usar
calendario " planeador, para crear una lista de cosas por #acer, " aprender a decir no. 0ero
aunque casi todos #an probado t!cticas como estas, casi todos continan afirmando que se
encuentran bajo enorme estr&s por causas de tiempo. $sto no quiere decir que los
calendarios, listas " propuestas nunca son tiles. in embar,o, ellos son ejemplos de un
enfoque eficiente para administraci)n del tiempo en vez de un enfoque efectivo. $liminando
factores de estr&s por causas del tiempo, eficiencia sin eficacia es infructuosa.
Administrar el tiempo con un enfoque eficaz si,nifica que-
1)=os individuos ,astan su tiempo en asuntos importantes, no nicamente en asuntos
ur,entes,
2)=a ,ente es capaz de distin,uir claramente entre qu& vieron ellos como importante contra
qu& es lo que vieron como ur,ente,
/)=os resultados prioritarios m!s que los m&todos son el centro de las estrate,ias de
administraci)n del tiempo, "
1) =a ,ente tiene una raz)n para no sentirse culpable cuando deben decir no- J no convieneK,
J en este momento no se c)mo #acerlo todav'a, vo" a aprenderloO.K
M12%!s "Cp"r&!s "n ,a a)inis&ra2i3n ", &i")p! %a s"?a,a! ,a 1&i,ia " 1na
+Ma&ri= " a)inis&ra2i3n ", &i")p!/* en que las actividades sean cate,orizadas en
t&rminos de su relativa importancia " ur,encia. ((ove", 1987N =aMein, 1989). Actividades
>mportantes son esas que producen resultados deseados. $llas cumplen un valioso fin, o
ellas alcanzan un prop)sito si,nificativo. Actividades +r,entes son esas que demandan
inmediata atenci)n. $stas son asociadas a necesidades expresadas por al,uien m!s, o se
relacionan con un inc)modo problema o situaci)n que requiere soluci)n lo antes posible. =a
tabla 2, bosqueja esta matriz " proporciona ejemplos de actividades de este tipo adecuadas
a cada cuadrante.
Actividades tales como manejar crisis de empleados o quejas de clientes son ambas
ur,entes e importantes (cuadrante 1). Actividades >mportantes pero Co +r,entes inclu"en
actividades de desarrollo mental de oportunidades, innovaciones, planeaci)n, " muc#o m!s
(cuadrante 2). +na llamada telef)nica o la lle,ada del correo o una interrupci)n no
pro,ramada pueden ser ejemplos de actividades ur,entes pero potencialmente no
importantes (cuadrante /). Actividades Co importantes " Co +r,entes son escapes " rutinas
que la ,ente puede perse,uir pero las cuales producen un peque%o resultado favorable- por
ejemplo, peque%as platicas, so%ar despierto, revolver papeles, " discusiones (cuadrante 1).
13
Actividades en el cuadrante +r,ente e >mportante (cuadrante 1) usualmente dominan la vida
de los jefes, ellos ven como un Jtener queK, actividades que demandan inmediata atenci)n.
Asistir a una reuni)n, responder a una llamada o una solicitud, relacionarse con un cliente, o
terminar un reporte, pueden todas le,'timamente ser definidas como actividades >mportantes
" +r,entes. $l problema con ,astar todo nuestro tiempo en actividades en este cuadrante,
no obstante, es que todas ellas requieren que el jefe reaccione. $llas son usualmente
controladas por otras personas, " ellas pueden o no conducirnos a un resultado que el jefe
quiere alcanzar.
6RGENTE
ALTA 4AJA
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
A
L
T
A
1
Crisis
F1"9as " 2,i"n&"s
7
D"sarr!,,! )"n&a, "
!p!r&1nia"s
Inn!#ar
P,aniAi2ar
4
A
J
A
G
C!rr"!
L,a)aas &","A3ni2as
In&"rr1p2i!n"s n!
pr!-ra)aas
H
Es2ap"s
R1&ina
Dis21si!n"s
TA4LA 7D +Ma&ri= " a)inis&ra2i3n ", &i")p!/.
$l problema es an peor en el cuadrante importante " no ur,ente (cuadrante /). on
actividades requeridas por otros que pueden satisfacer sus necesidades pero que
nicamente sirven como desviaci)n o interrupci)n para la a,enda del jefe, nicamente
intensifican el sentido de estr&s por tiempo. 0orque ellos no podr'an alcanzar resultados que
sean si,nificativos, deliberados, " valorados (esto es, importante) los sentimientos de estr&s
por causa del tiempo nunca ser!n vencidos. =as consecuencias est!n ,arantizadas. =os
jefes simplemente reaccionan.
Adem!s, cuando el estr&s por razones de tiempo es experimentado por un per'odo
prolon,ado de tiempo, la ,ente ,eneralmente trata de escapar dentro de actividades no
ur,entes " no importantes (cuadrante 1) para relevar el estr&s. $llos escapan, salen fuera del
mundo, o ponen todo en espera. $sto permite que el sentimiento de estr&s puede ser
temporalmente aliviado, pero las soluciones a lar,o plazo no son ejecutadas, as' que el
estr&s por tiempo nunca es permanentemente reducido. $sto si,nifica que la vida se ,asta
peleando una crisis el 92 por ciento del tiempo " evadiendo el 2 por ciento del tiempo.
La )"9!r a,&"rna&i#a "s "nA!2ars" "n ", 21aran&" " A2&i#ia"s I)p!r&an&"s ' N!
6r-"n&"s <21aran&" 7). A2&i#ia"s @1" s!n I)p!r&an&"s ' N! 6r-"n&"s p1""n s"r
,,a)aas !p!r&1nia"s "n #"= " pr!;,")as. E,,as "s&Bn !ri"n&aas %a2ia ,!-rar
r"s1,&a!s " a,&a pri!ria. E,,as pr"#i"n"n pr!;,")as a par&ir " "n2!n&rar !
2!ns&r1ir pr!2"s!s @1" ",i)inan pr!;,")as )Bs ;i"n @1" Ini2a)"n&" &"n"r A1"r=a
14
para ",,!s. Pr"para2i3n* )an&"ni)i"n&! pr"#"n&i#!* p,an"a)i"n&!* 2!ns&r1ir
A,"Ci;i,ia* ' !r-ani=ar s!n &!as a2&i#ia"s n! 1r-"n&"s @1" s!n 2r12ia,"s para ",
:Ci&! a ,ar-! p,a=!. Sin ");ar-!* p!r@1" ",,as n! s!n 1r-"n&"s* ",,as Ar"21"n&")"n&"
s" )an"9an A1"ra ", &i")p! n!r)a, " a-"na " ,!s 9"A"s.
Actividades >mportantes " Co +r,entes podr'an estar en la cima de prioridades de la a,enda
de administraci)n del tiempo. 0ara ,arantizar que este tipo de actividades ten,a prioridad,
los problemas ur,entes que se encuentren pueden ser reducidos. $l estr&s por causa de
tiempo puede ser disminuido.
+na de las m!s dif'ciles e importantes #asta a#ora cruciales decisiones que uno debe tomar
en la administraci)n efectiva del tiempo, es determinar qu& es importante " qu& es ur,ente.
Co #a" re,las para dividir todas las actividades, exi,encias, " oportunidades dentro de estas
re,ulares cate,or'as. $n realidad, para al,unos, cada problema o demanda de tiempo puede
tener al,n ,rado de importancia.
=a pre,unta contina quedando, sin embar,o- G()mo puede la ,ente centrarse en
actividades que son importantes, no nicamente ur,entesH =a respuesta es identificar clara
" espec'ficamente las prioridades principales. $n el cap'tulo 1, *esarrollando la
Autoconciencia, se%alamos cuan importante es para la ,ente estar consciente de sus
propios valores esenciales " establecer un equipo de principios b!sicos que ,u'en su
conducta. $n orden de determinar qu& es lo importante en la administraci)n del tiempo,
estos valores esenciales, principios b!sicos, " prioridades personales deben ser claramente
identificadas. *e otra manera, los individuos estar!n dependientes de las demandas que
otros ponen en lu,ar de ellos.
En !r"n a a'1ar," a "Cpr"sar 2,ara)"n&" ,! ;Bsi2! para 91=-ar ,a i)p!r&an2ia " ,as
a2&i#ia"s* 2!nsi"r" ,as si-1i"n&"s pr"-1n&as: <R"21"r" ,a G15a para R"a2&ar ,a
Jisi3n P"rs!na,)
1. GPu& #a,o de si,nificativoH, GPu& est! dispuesto a #acer para vivir felizH
7. GPu& es lo que quiero apasionadamenteH G (u!les son mis principios &ticos clavesH
/. GPu& le,ado me ,ustar'a dejarH, G0or qu& me ,ustar'a que me recordaranH
<esponder a estas pre,untas " las de la ,u'a mencionada, puede a"udarle a crear una
declaraci)n de principios personales. +na declaraci)n de principios personales le aclara los
criterios que utiliza para determinar qu& es importante. Btra ,ente ,eneralmente le a"udar!
a determinar qu& es ur,ente. 0ero juz,ar lo importante se debe #acer en relaci)n con un
,rupo de principios " valores personales.
=a tabla / presenta dos diferentes tipos de declaraciones de principios personales. $llos
proporcionan un ejemplo de qu& tipo de declaraci)n de principios usted puede escribir para
usted mismo, como criterios para juz,ar cuales actividades son importantes. in este tipo de
declaraciones, es improbable que usted sea capaz de vencer la tiran'a de las demandas
ur,entes en su tiempo.
15
D" MAHATMA GHANDI D" $ILLIAM ROLFE (ERR
*ejemos que nuestros primeros actos cada
ma%ana adopten se,uir los prop)sitos para
el d'a.
Co le temer& a nadie en la tierra.
=e temer& nicamente a *ios.
Co soportar& maltratos de nadie.
Co me someter& a injusticias de nadie.
@encer& la mentira con la verdad.
$n resistir la mentira "o a,uantar& todo
sufrimiento.
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
*e L. <. Ierr (contina) - *efender a
los que se encuentran ausentes.
$scuc#ar dos veces tanto como #ablo.
er ordenado en el trabajo "
personalmente. 6antener una actitud
positiva " el sentido del #umor.
0rincipios personales " profesionales-
4ener &xito en el #o,ar primero.
Ruscar " merecer a"uda divina.
Cunca comprometer la #onestidad.
<ecordar la ,ente involucrada.
0lanear #o" el ma%ana.
*esarrollar una nueva destreza cada
a%o.
=o,rar ser visible por la productividad.
$star activo mientras espero.
.acilitar los &xitos de mis cole,as.
0erse,uir la excelencia en todos mis
esfuerzos.
er sincero " ,entil pero decisivo.
er una persona innovadora " creativa.
Co temer a los errores.
(oncentrarme en la tarea en que esto".
TA4LA G D"2,ara2i3n " prin2ipi!s p"rs!na,"s.
(on base en la Administraci)n del tiempo como principio fundamental para juz,ar la
importancia de las actividades, es tambi&n llave para ser capaz de decir no sin sentimientos
de culpa. (uando usted #a decidido cu!les son las cosas acerca de las cuales debe cuidar
apasionadamente, qu& es lo que usted m!s quiere realizar, " qu& le,ado quiere dejar, usted
podr! f!cilmente decir no a las actividades que no son con,ruentes con estos principios.
+sualmente muc#os dicen no a las actividades J>mportantes " Co +r,entesK (cuadrante 2)
eso es incon,ruente con su misi)n personal. 'a gente (ue e"peimenta ma!o est)s po
causa de tiempo es los (ue pemiten a otos cea sus declaaciones de pincipios
pesonales a tav)s de las demandas de tiempos de estos# %oma pincipios *+sicos
pecisos ! conocidos, no s$lo a!uda a ,acenos m+s podeosos adem+s popocionan
*ases paa deci -no. sin senti culpa. +sted puede optar por la prevenci)n, planeaci)n,
desarrollo mental personal, " un continuo mejoramiento, sabiendo que estas actividades
>mportantes " Co +r,entes le a"udaran a eliminar " prevenir los problemas que crea el
estr&s por falta de tiempo.
$n conclusi)n, efectividad en la administraci)n del tiempo si,nifica que usted lo,rar! lo que
usted quiera lo,rar con su tiempo. ()mo usted alcanza estos lo,ros quiere decir usar con
eficiencia el tiempo, que nosotros esperamos a#ora tratar a continuaci)n.
A)inis&ra2i3n "Ai2i"n&" ", &i")p!.
$n adici)n con el acercamiento a la administraci)n del tiempo a trav&s del punto de vista de
la efectividad (enmarcando el uso del tiempo centrado en los principios personales), es
importante adem!s el adoptar el punto de vista de la eficiencia(cumpliendo m!s durante el
16
d'a a trav&s de no desperdiciando tiempo). :a" t&cnicas disponibles para a"udar a los jefes
a utilizar m!s eficientemente el tiempo que ellos tienen cada d'a.
+na manera de realzar el uso eficiente del tiempo es estar alerta a nuestras propias
tendencias a utilizar ineficientemente el tiempo. =a lista que se propone en la tabla 2 muestra
un modelo ,eneral de conducta para la ma"or'a de individuos en el uso del tiempo. $n
muc#as situaciones, estas tendencias pueden representar respuestas apropiadas. $n otras,
sin embar,o, pueden entrar en la forma de administraci)n eficiente del tiempo e incrementar
los factores de estr&s por causa del tiempo a menos que los individuos ten,an conciencia de
esto " de sus posibles consecuencias.
0or ejemplo, si Jnosotros #acemos cosas planeadas antes de las cosas que no #an sido
planeadasK al,unas tareas importantes podr'an nunca ser terminadas, a menos que
concientemente se calendaricen. 0orque muc#a ,ente tiene tendencia para K#acer cosas
que son ur,entes antes de cosas que son importantesK, ellos se pueden encontrar a s'
mismos dici&ndose cosas no importantes en orden de atender cosas ur,entes, 0erpetuando
de ese modo los sentimientos de sobrecar,a. i J#acemos las cosa que son m!s f!ciles,
primero que las cosas que son dif'cilesK, nuestro tiempo podr'a estar relacionado con
mundanos " f!ciles problemas a resolver para lo,rar resultados inmediatos, mientras los
dif'ciles pero importantes problemas continan sin resolverse.
:acemos las cosas que nos ,usta primero
que las que no nos ,usta #acer.
:acemos las cosas que sabemos c)mo
#acerlas m!s r!pido que las que no sabemos
c)mo #acerlas.
:acemos las cosas m!s f!ciles de #acer
primero que las dif'ciles.
:acemos cosas que requieren un corto
tiempo antes de cosas que requieren muc#o
tiempo.
:acemos cosas para las cuales los
resultados est!n previstos.
:acemos cosas que est!n planificadas
(reuniones) antes de cosas no planificadas.
Al,unas veces #acemos cosas que son
planeadas antes que cosas sin planear.
<espondemos a exi,encias de otros antes
de las nuestras.
:acemos cosas que son ur,entes antes
de cosas importantes.
<espondemos pronto a crisis "
emer,encias.
:acemos cosas interesantes antes de
cosa no interesantes.
:acemos cosas que nos acercan a
nuestros objetivos personales o que son
pol'ticamente convenientes.
$speramos #asta el plazo antes de
realmente movernos.
:acemos cosas que tiene clausura
inmediata.
<espondemos bas!ndose en quien lo
quiere.
<espondemos bas!ndose en las
consecuencias a corto plazo para nosotros de
#acer o no #acer al,o.
$mprendemos peque%os trabajos antes
que trabajos lar,os.
4rabajamos en cosas en el orden de
lle,ada.
4rabajamos bas!ndonos en las
consecuencias inmediatas para el ,rupo.
TA4LA H D T5pi2! )!",! ", 1s! ", &i")p!.
E, &i")p! "s 1n Aa2&!r 1ni#"rsa, -"n"ra!r " "s&r:s* ' ,a a)inis&ra2i3n ", &i")p! "s
1n )"i! para s1p"rar,!* p!r ,! 21a, in2,1i)!s "n ,a s"22i3n " E#a,1a2i!n"s 1n
ins&r1)"n&! para @1" ," a'1" ia-n!s&i2ar s1 pr!pia 2apa2ia " a)inis&ra2i3n ",
&i")p!: ", R"s1)"n " ,a A)inis&ra2i3n ", Ti")p!. =a primera secci)n de este
resumen se aplica a todas las personas en su vida diaria. =a informaci)n de la calificaci)n en
17
el ap&ndice 1 le mostrar! qu& tan bien administra su tiempo comparado con otros. =as
re,las por establecerse adelante corresponden a los nmeros de 'tem en el resumen de
evaluaci)n.
$l resumen de la administraci)n del tiempo- lista de ,u'as o re,las que se #an derivado de
investi,aciones en la administraci)n del tiempo. (onsiderando que un tipo de estr&s causado
por el tiempo es tener demasiado tiempo disponible (ejemplo el Aburrimiento), esto no es
usual que lo enfrente los jefes " l'ders. $stas re,las particulares, adem!s, relatan el
problema opuesto, esto es, tienen mu" poco tiempo disponible debido a una sobrecar,a en
la a,enda.
0or supuesto, individualmente no pueden ser implementadas todas estas t&cnicas de
administraci)n del tiempo a un mismo tiempo. =a cantidad de tiempo empleado tratando de
implementar todas las t&cnicas podr'an ser tan a,obiante que el estr&s por causa de tiempo
podr'a nicamente incrementarse. 0or lo tanto, lo mejor es incorporar al,unas de estas
t&cnicas en un tiempo dentro de cada d'a de la vida. >mplementar primero aquellas que
su,ieren diri,irnos en el ma"or pro,reso del uso de nuestro tiempo. A#orrar nicamente 1;
por ciento m!s de tiempo o usar /; minutos adicionales al d'a m!s sabiamente puede
producir sobresalientes resultado a trav&s de meses o a%os. =a administraci)n efectiva del
tiempo, entonces, no nicamente a"uda a las personas a lo,rar m!s en un d'a t'pico de
trabajo, sino adem!s, a"uda a eliminar sentimientos de estr&s " sobrecar,a que son mu"
perjudiciales para los lo,ros " satisfacci)n de las personas.
L! @1" 2!n&inIa "s 1na ;r"#" is21si3n " "s&as 78 &:2ni2as* @1" s!n ap,i2a;,"s para
21a,@1i"ra "n &!!s ,!s asp"2&!s " ,a #iaE
R"-,a 1. L""r s","2&i#a)"n&". $sto aplica principalmente a individuos que se encuentra as'
mismos con muc#o material que deben leer como- correo, revistas, peri)dicos, libros,
folletos, instrucciones, " muc#o m!s. $xcepto cuando usted lea para relajarse o por placer, la
ma"or'a de lecturas deben #acerse en la forma que lee un peri)dico, esto es,
superficialmente la ma"or'a de este, pero detenerse a leer cuando parezca m!s importante,
aun los art'culos m!s importantes no necesitan una lectura minuciosa porque los puntos m!s
importantes est!n al inicio del p!rrafo o secci)n. Adem!s, si usted lee entre l'neas o destaca
lo que encuentra importante, usted podr! revisarlo r!pidamente cuando lo necesite.
R"-,a 7. Ha-a 1na ,is&a " 2!sas a r"a,i=ar "sarr!,,ar 1ran&" ", 5a. $sta es una re,la
de sentido comn que implica que usted necesita una planificaci)n previa cada d'a " no
fiarse s)lo de su memoria. (e su,iere adem!s que ten,a solamente una lista, no mltiples
listas o pedazos de papel).
R"-,a G. T"n-a 1n ,1-ar para &!! ' -1ar" &!! "n s1 ,1-ar. *ejar las cosas fuera de
lu,ar le roba tiempo en dos maneras. +sted necesita m!s tiempo buscando las cosas
cuando las necesita, " usted esta provocado a interrumpir la tarea que se encuentra
realizando por #acer al,o m!s. 0or ejemplo, si el material de varios pro"ectos se encuentra
esparcido sobre su escritorio, usted estar! continuamente provocado a cambiar de un
pro"ecto a otro cuando cambie su mirada o cambie de papeles.
R"-,a H. O&3r-1"," pri!ria a s1s &ar"as. (ada d'a usted debe enfocarse primero en
actividades importantes " lue,o cambiar a actividades ur,entes. *urante la e,unda Suerra
6undial, con un abrumador nmero de actividades por desarrollar, el ,eneral. $isen#oFer
lo,ro manejar su tiempo si,uiendo la re,la 1 estrictamente. Dl enfocaba su a atenci)n
ri,urosamente s)lo en asuntos que solamente &l pod'a resolver, mientras dejaba los
18
ur,entes " los asuntos menos importantes para dele,arlos repartidos entre sus
subordinados.
R"-,a >. Ha-a 1na 2!sa i)p!r&an&" a 1n )is)! &i")p!* p"r!* #arias 2!sas &ri#ia,"s
1r-"n&"s si)1,&Bn"a)"n&". +sted puede terminar muc#as cosas #aciendo m!s de una al
mismo tiempo cuando las tareas son de rutina, triviales o requieren poco pensamiento. $sta
re,la permite a los jefes resolver mltiples tares triviales en menos tiempo. (.irmar cartas
mientras #ablan por tel&fono).
R"-,a K. Ha-a 1na ,is&a " a,-1nas &ar"as is2r"&as " > 3 18 )in1&!s. $sto le a"udar! a
utilizar peque%os per'odos de tiempo que casi todos tenemos durante nuestro d'a
(esperando a al,uien para empezar, entre reuniones o eventos, #ablando por tel&fono, etc.).
(uidando, de todas maneras, de ,astar todo su tiempo #aciendo estas discretas peque%as
tareas mientras deja que los 'tems de alta prioridad va"an poster,ados.
R"-,a L. Di#ia ,!s pr!'"2&!s ,ar-!s. $sto le a"udara a evitar sentirse abrumado por las
extensas, importantes " ur,entes tares. entir que la tarea es mu" ,rande para lo,rarla
contribu"e a un sentimiento de sobrecar,a " a manejar lo atrasado.
R"-,a M. D"&"r)in" ", 78 p!r 2i"n&! 2r5&i2! " s1s &ar"as. =a le" de 0areto establece que
nicamente 2; por ciento de del trabajo produce el 8; por ciento de los resultados.
$ntonces, es importante que analicemos cu!les tareas #acen el 2; por ciento m!s
importante " utilizar el ma"or tiempo en ellas.
R"-,a 0. G1ar" s1 )"9!r &i")p! para as1n&!s i)p!r&an&"s. $l tiempo que se ,asta en
tareas triviales podr'a no ser Jsu mejor tiempoK. :a,a trabajo de rutina cuando su nivel de
ener,'a es bajo, su mente no es clara, o usted no est! sobre las cosas. <eserve su tiempo
de alta ener,'a para cumplir las m!s importantes " ur,entes tareas, e,n (arlson (1921)
se%al), los jefes parecen frecuentemente marionetas cu"as cuerdas est!n siendo tiradas por
una multitud de ,ente desconocida " desor,anizada. Co permita que otros interrumpan su
mejor tiempo con demandas no deseadas. +sted, no deben otros controlar su tiempo.
R"-,a 18. R"s"r#" a,-In &i")p! 1ran&" ", 5a "n ", 21a, !&r!s n! &"n-an a22"s! a
1s&". +se este tiempo para cumplir tareas >mportantes " Co +r,entes, o util'celo s)lo en
pensar. $ste podr'a ser el tiempo antes que otros en el #o,ar se levanten, despu&s que los
dem!s est&n en cama, o en un lu,ar en el que nadie m!s lle,ue. $l punto es evitar estar en
la l'nea de fue,o todo el d'a, cada d'a, sin un control personal sobre su tiempo.
R"-,a 11. N! Ap,a2" ! p!s&"r-1". i usted #ace ciertas tareas pronto, ellas requerir!n
menos tiempo " esfuerzo que si las pospone. 0or supuesto, usted debe ,uardarse contra
utilizar todo su tiempo en trivialidades, actividades de inter&s inmediato que conciernen a lo
m!s importante para el equipo. =a l'nea entre el atraso " el tiempo perdido es una l'nea fina,
pero si usted mantiene en mente las re,las de la tabla /, usted evitara ambas situaciones,
atrasarse " estar a,obiado por trivialidades.
R"-,a 17. Man&"n-a ,a pis&a ", 1s! ", &i")p!. $sta es una de las mejores estrate,ias de
la administraci)n del tiempo. $s imposible mejorar la administraci)n de su tiempo o disminuir
el estr&s por causa del tiempo a menos que usted sepa c)mo ,asta su tiempo. +sted
deber'a mantener re,istros de tiempo en suficientes intervalos de tiempo para atrapar las
actividades esenciales, pero no tan cortos que ellos crean un re,istro pesado (per'odos de
/; minutos). (omo 0r!cticas de :abilidades usted puede ,uardar un re,istro de tiempo por
al menos dos semanas. +na manera de analizar los re,istros de tiempo despu&s que #an
19
sido re,istrados es usando la escala de evaluaci)n en la tabla 2. $liminando o #aciendo
al,o al respecto con las actividades que consistentemente reciben ( " *.
Analice cada actividad bas!ndose en los si,uientes cuatro criterios.
1. >60B<4AC(>A- G(uan importante es esta actividadH.
a. 6u" importante-
b. >mportante-
c. Co mu" importante-
d. in importancia-
:a" que #acerlo.
*eber'a de #acerlo.
0osiblemente es til, pero no necesario.
Co de debe realizar nada.
2. +<S$C4$- G(uan ur,ente es esta actividadH.
a. 6u" ur,ente.
b. +r,ente.
c. Co ur,ente.
d. $l tiempo es un factor no
relevante.
:a" que #acerlo a#ora.
e deber'a #acer a#ora.
e deber'a #acer despu&s.
/. *$=$SA(>BC- G*ebo de #acerlo "oH.
a. Co so" la nica persona que puede #acer esto.
b. 0uedo dele,arle a al,uien cerca de m' (subordinado inmediato) al,uno de
confianza impl'citamente.
c. 0uedo dele,arle a al,uien no cercano a m' (al,uien del personal) al,uien en
quien asumo puedo confiar.
d. Co puedo dele,arlo a nadie.
1. (B60<B6$4>*B- G(uan frecuente debo comprometer a otrosH.
a. >nteracto con otros mu" frecuentemente " firmemente.
b. Cecesito interactuar con otros con muc#a frecuencia.
c. *eber'a interactuar con otros al,unas veces.
d. Co necesito comprometerme con otros para nada
Ta;,a >. Cri&"ri!s para ana,i=ar ,!s 2!)pr!)is!s " &i")p!.
R"-,a 1G. Fi9" ,!s p,a=!s. $sto le a"udara a mejorar su eficiente uso del tiempo. $l trabajo
siempre se expande para llenar todo el tiempo disponible, por eso si usted no especifica el
fin del tiempo, las tareas tender!n a ser m!s lar,as que lo que ellas realmente necesiten.
R"-,a 1H. Ha-a a,-! pr!12&i#! )i"n&ras "sp"ra. Al,unos estiman que #asta un 2; por
ciento del tiempo promedio de una persona se ,asta esperando. *urante ese tiempo, trate
de leer, planear, preparar, ensa"ar, revisar, bosquejar, o #acer otras cosas que le a"uden a
cumplir su trabajo.
R"-,a 1>. Ha-a &ra;a9! r1&inari! "n 1n s!,! p"r5!! " &i")p! a, 5a. 0orque es natural
que peque%as tareas manejen tareas dif'ciles (tabla 2), especifique un cierto per'odo de
tiempo para #acer trabajo rutinario. 0or ejemplo, si usted re#usa contestar el correo o leer el
peri)dico #asta un tiempo espec'fico, esto puede a"udarlo a ,arantizar que esas actividades
no sustitu"an tiempo prioritario.
20
R"-,a 1K. A,2an2" a 2"rrar p!r ,! )"n!s 1na 2!sa a, 5a. =le,ar al final del d'a con nada
completamente terminado (incluso tareas de 1; minutos), sirve para incrementar el sentido
de sobrecar,a " las causas que ,eneran estr&s por tiempo. 4erminar las tareas, " por otra
parte, produce un sentido de alivio " liberaci)n de estr&s.
R"-,a 1L. Pr!-ra)" a,-In &i")p! p"rs!na,. +sted necesita al,n tiempo personal donde
nin,una interrupci)n ocurra, cuando usted necesite salir de la Jautopista r!pidaK por un rato "
estar solo. $ste tiempo deber'a de servir para planear, priorizar, tomar existencias, rezar,
meditar, o nicamente descansar, entre otras ventajas, el tiempo personal adem!s le
a"udara a mantener su autoconciencia.
R"-,a 1M. N! s" pr"!21p" a2"r2a " 21a,@1i"r 2!sa 2!n&in1a)"n&". 0erm'tase
preocuparse nicamente en un tiempo espec'fico " evite morar en un estado de ansiedad en
otros tiempos. $sto ,uardar! su mente libre " sus ener,'as enfocadas en las tareas a la
mano.
R"-,a 78. Ha-a !;9"&i#!s a ,ar-! p,a=!. $sto le a"udar! a mantenerse firme en sus
actividades " tareas. +sted podr! ser efectivo " or,anizado pero contina sin lo,rar lo m!s
importante a menos que ten,a una clara direcci)n en su mente.
<ecuerde que estas t&cnicas para manejar el tiempo en nin,n caso son fines en s' mismas.
$n todo caso, investi,adores indican que los jefes que utilizan este tipo de t&cnicas tienen
mejor control de su tiempo, cumplen m!s, tienen mejores relaciones con sus subalternos, "
eliminan muc#o m!s estr&s por razones de tiempo que los jefes ordinarios. $ntonces, usted
encontrar! que cuando seleccione al,unos de estos &xitos para aplicarlos en su propia vida,
la eficiencia en el uso de su tiempo podr! mejorar " su estr&s debido al tiempo decrecer!.
=a ma"or'a de las t&cnicas de administraci)n del tiempo involucran un particular cambio en
sus particulares #!bitos de trabajo o en la conducta de ellos mismos. Sran eficacia "
eficiencia en el uso del tiempo ocurren porque los individuos deciden instituir cambios
personalesN la conducta de otras personas no esta siempre involucrada.
Man"9an! a21)1,a!r"s " "s&r:s a &ra#:s " ,a 2!,a;!ra2i3n ' ,a 2!)p"&"n2ia
in&"rp"rs!na,
(omo se cit) anteriormente, las relaciones insatisfactorias con otras personas,
particularmente con directores ejecutivos, ,erentes o supervisores, son las principales
causas de estr&s en los empleados durante el trabajo. $stos acumuladores de estr&s
resultan directamente de las relaciones problem!ticas (non ,ratas). An cuando el trabajo
realizado est! caminando sobre ruedas, cuando estos acumuladores de estr&s aparecen,
todo pareciera estar mal. $s dif'cil mantener una ener,'a positiva cuando uno tiene
problemas o diferencias con los dem!s, o cuando los sentimientos de aceptaci)n "
amabilidad no son una caracter'stica sobresaliente en las relaciones en el trabajo.
C!,a;!ra2i3n. +n factor importante que a"uda a eliminar estos acumuladores de estr&s es
formar equipos unidos dentro de la comunidad.. $n un pueblo #ab'a muc#a cooperaci)n, no
#ab'a estr&s alto, cuando pararon de ser colaboradores " unidos " a cambio empezaron a
ser e,o'stas. $l estr&s " sus consecuencias predomin) en el pueblo. /l egocentismo se ,a
descu*ieto (ue es mu! da0ino paa la salud#
D"sarr!,,ar ,!s -r1p!s @1" 2!,a;!ran 2!n !&ras p"rs!nas "s 1n i)p"i)"n&! )1'
p!"r!s! para ,as 2a1sas ", "s&r:s. +na forma de desarrollar ese tipo de ,rupos de ,ran
21
nivel de colaboraci)n es aplicando el concepto introducido por tep#en (ove" (1989), quien
describi) los #!bitos de las personas altamente efectiva. (ove" utiliz) la met!fora de una
cuenta bancaria emocional para describir la confianza o el sentimiento de se,uridad que una
persona siente por otra. A ma"or cantidad de Jdep)sitosK en esta cuenta bancaria, ma"ores
se vuelven los lazos de esa relaci)n. *e i,ual forma, demasiados JretirosK de esta cuenta
bancaria vuelven la relaci)n m!s d&bil, al destruir la confianza " la se,uridad. =os
J*ep)sitosK se realizan al tratar a las personas con amabilidad, cortes'a " #onestidad. =a
cuenta bancaria emocional crece cuando las personas sienten que reciben amor, respeto "
cari%o.
=os J<etirosK se #acen al no mantener las promesas, no escuc#ar, ni aceptar otros puntos
de vista. 5a que el irrespeto favorece que las personas se sientan menos " destru"e su
autoestima, las relaciones se arruinan cuando la cuenta bancaria se vuelve no rentable
(nmeros rojos). A ma"or cantidad de personas interactuando, ma"or cantidad de dep)sitos
que debe #aber en la cuenta bancaria. (uando usted interacta con al,uien frecuentemente,
la relaci)n es des,astada constantemente. 5a que cada interacci)n del d'a a d'a se
interpreta como un dep)sito o como un retiro. =a mejor manera de llevar una relaci)n es
bas!ndola en la confianza mutua, respeto, #onestidad " amabilidad.
C!)p"&"n2ia In&"rp"rs!na,. (on relaci)n a la creaci)n mutua de una relaci)n, una
se,unda cate,or'a de los eliminadores de los acumuladores de estr&s es desarrollar una
competencia interpersonal. $l manejo m!s #!bil de equipos " de interacciones
interpersonales es tambi&n una forma efectiva de eliminar acumuladores de estr&s.
0or ejemplo, la #abilidad de resolver conflictos, de crear " manejar equipos altamente
efectivos, de diri,ir reuniones eficientes, de manejar " aconsejar empleados necesitando
soporte, proveer retroalimentaci)n cr'tica de manera constructiva, influenciar las opiniones
de otros, motivar " apo"ar empleados " dele,ar en el trabajoN todas estas #abilidades
a"udan a eliminar el estr&s asociado con relaciones inc)modas " llenas de roces.
+n estudio descubri) que los empleados que calificaban a su ,erente como al,uien
competente a nivel interpersonal " colaborador estaban menos a,otados, ten'an niveles
menores de estr&s, niveles menores de enfermedades relacionadas con el estr&s, ma"or
productividad, ma"or lealtad con las or,anizaciones " m!s eficiencia en el trabajo que los
empleados con ,erentes no colaboradores e incompetentes a nivel interpersonal.
6na &"r2"ra 2a&"-!r5a " Aa2&!r"s @1" p1""n ",i)inar a21)1,a!r"s " "s&r:s "s ",
"sarr!,,! " ,a in&",i-"n2ia ")!2i!na, <G!,")an* 100>). *espu&s de revisar un lar,o
nmero de estudios, Soleman plante) que los seres #umanos tienen al menos dos tipos de
inteli,encia, la tradicional (>P) " la nueva Jinteli,encia emocionalK ($P). $stas dos clases de
inteli,encias son independientes, aunque existe una peque%a correlaci)n entre al,unos
aspectos de la $P " el >P. =a correlaci)n entre el &xito en la vida " la tradicional inteli,encia
es mar,inal. :a" ,ente mu" inteli,ente, para la cual no es mu" probable que manten,a el
&xito en la vida o que manten,an una felicidad personal al contrario de las personas con un
>P mu" bajo. 0or otro lado, la inteli,encia emocional tiene una fuerte relaci)n con el &xito en
la vida " la reducci)n de acumuladores de estr&s.
La in&",i-"n2ia ")!2i!na, "n2i"rra 2in2! i)"nsi!n"s:
1) (onocerse emocionalmente o autoconocimiento.
2) Aprender a manejar emociones o autocontrol emocional.
/) Automotivaci)n.
22
1) <econocer las emociones de otros o empat'a.
2) aber manejar las relaciones.
0ara el manejo del estr&s se #ace mu" importante el aprender a manejar las emociones, o el
autocontrol de emociones, como el enojo, la ansiedad, el dolor, el amor, la ver,Tenza. (@er
transparencias del tema resumidas de :. Leisin,er, l998)
=a automotivaci)n tambi&n a"uda a lo,rar concentrar la ener,'a emocional, en cuanto que
se canaliza la ener,'a " no se dispersa la misma. =a automotivaci)n se incrementa en la
medida de que cada quien tiene clara sus metas de vida, sus prioridades, " saber usar su
ener,'a tranquila en vez de estar con la ener,'a tensa que es la que proviene del estr&s. (<.
(ooper, >nteli,encia $mocional aplicada al =ideraz,o, l998, ver el JBtro 9;?K , $ditorial
Corma 2;;2.)
L!s ini#i1!s )Bs 2apa2"s s!n @1i"n"s %an ,!-ra! 1na #ia ;a,an2"aa.
0ara ser competentes con estr&s ellos invierten tiempo desarrollando varios aspectos de sus
vidas, la salud, el #o,ar, el trabajo, las amistades, el aprendizaje, el arte, la recreaci)n
sanaO 0or otra parte se su,iere que un individuo que no puede eliminar las fuentes de
estr&s deber'a buscar desarrollar la capacidad de manejarlos a trav&s de una vida
balanceada.
G"n"ra,)"n&" 21an! ,a -"n&" s" si"n&" "s&r"saa "n a,-1na Br"a " s1 #ia* 2!)! ",
&ra;a9!* r"sp!n"n "i2Bn!," )Bs &i")p! ' a&"n2i3n a "s&!. 6ientras que esto es una
reacci)n natural, resulta contraproducente en varios por varias razones. 0rimero, la ma"or'a
de individuos concentrados exclusivamente en el trabajo, se vuelven m!s limitados " menos
creativos. 6uc#as oportunidades en la resoluci)n de problemas vienen de utilizar analo,'as
" met!foras provenientes de actividades no relacionadas. $sta es la raz)n por la cual varias
de las ,randes corporaciones env'an a sus altos directivos a abordar aventuras, invitan a su
equipo a actuar antes del comit& ejecutivo, requieren voluntarios al servicio de la comunidad,
" animados a comprometerse completamente en actividades no relacionadas fuera del
trabajo. (Rusiness LeeM, ep./;, 1982, 0!,s. 8; U 81).
S"-1n!* )"n&"s Ar"s2as ' r",a9aas pi"nsan )"9!r. +n alto ejecutivo bancario comento
recientemente durante un seminario de *esarrollo $jecutivo que ,radualmente se #ab'a
convencido de los meritos de tomar el fin de semana libre de trabajo. $ncontr) que consi,ui)
duplicar lo #ec#o el lunes tanto como sus cole,as quienes #ab'an estado en sus oficinas
todo el fin de semana.
T"r2"r!* ", 2!s&! ", "s&r:s r",a2i!na! 2!n ,a "nA"r)"a is)in1'" n!&a;,")"n&"
21an! ,!s ")p,"a!s par&i2ipar!n "n ", "sarr!,,! " pr!-ra)as " ;i"n"s&ar. +n
estudio de la asociaci)n de J.itness in RusinessK conclu") que las compa%'as recibieron una
retribuci)n promedio de E/ a E1 por cada d)lar invertido pro,ramas de salud " bienestar. A4
V 4, por ejemplo, espera ,anar E72 millones de d)lares en los pr)ximos 1; a%os como
resultado de su inversi)n en pro,ramas de bienestar para empleados.
L!s Ini#i1!s "s&Bn )"9!r "sarr!,,a!s* si "i2an &i")p! ' a&"n2i3n a a2&i#ia"s
21,&1ra,"s* A5si2as* "spiri&1a,"s* Aa)i,iar"s* s!2ia,"s " in&","2&1a,"s* a")Bs ", &ra;a9!*
s!n )Bs pr!12&i#!s ' pasan )"n!s "s&r"sa!s @1" a@1",,!s ai2&!s a, &ra;a9!. $n
esta secci)n, nos concentraremos en tres !reas comunes de desarrollo de flexibilidad- la
flexibilidad f'sica, la flexibilidad psicol),ica " la flexibilidad social. $l *esarrollo de cada una
de estas !reas requiere de la iniciativa en parte del individuo " de tomar " una cantidad de
23
tiempo moderado para lo,rarlo. $stas actividades no pueden ser #ec#as s)lo a la #ora del
almuerzo o los fines de semana. Al contrario, la capacidad " el lo,ro de una vida balanceada
requiere de la iniciativa " el esfuerzo constante. =os componentes del desarrollo de estas
capacidades se sintetizan en la tabla W3.
FLENI4ILIDAD FISIOLGICA FLENI4ILIDAD PSICOLGICA FLENI4ILIDAD SOCIAL
(ondicionamiento (ardiovascular $stilo de vida balanceado 6antener las relaciones sociales
Adecuada dieta alimentcia 0ersonalidad fuerte 4utores
X Alto control interno $quipos de trabajo
X .uerte compromiso personal
X Amor a los retos
$strate,ia de peque%as metas
4&cnicas de relajaci)n profunda
1A2'A 3 .lexibilidad- 6oderando los efectos del estr&s
%le"i*ilidad 4isiol$gica
+no de los aspectos m!s cruciales del desarrollo de la flexibilidad para el manejo del estr&s
inclu"e la condici)n f'sica "a que la condici)n f'sica afecta si,nificativamente la #abilidad de
actuar competente aun con estr&s. *os aspectos combinados de la condici)n f'sica
determinan la flexibilidad f'sica- condicionamiento cardiovascular " adecuada dieta
alimenticia.
C!ni2i!na)i"n&! Cari!#as21,ar
6iles de ,randes corporaciones a#ora cuentan dentro de ellas con facilidades para
ejercitarse. 6a"or &nfasis en la condici)n f'sica en los ne,ocios #a resultado particularmente
en evidenciar que los individuos en buena condici)n f'sica est!n mejor capacitados para
actuar competentemente con factores estresantes que aquellos en mala condici)n f'sica. =a
tabla W7 muestra los beneficios de realizar ejercicios f'sicos con re,ularidad.
X *isminuci)n de la presi)n san,u'nea
X *isminuci)n del ritmo card'aco, el coraz)n est! en mejores condiciones bajo estr&s de distribuir la san,re
#acia donde se necesite.
X >ncremento de la cantidad de ,l)bulos rojos, puede transportarse ma"or cantidad de oxi,eno a trav&s de
la san,re.
X >ncremento de la elasticidad de las arterias.
X *isminuci)n del nivel de tri,lic&ridos.
X *isminuci)n del nivel de colesterol en la san,re. $l colesterol de alta densidad el cu!l proporciona ma"or
protecci)n a los vasos san,u'neos que el colesterol de baja densidad, es aumentado proporcionalmente.
X *isminuci)n de las secreciones de adrenalina ,eneradas del estr&s.
X $l !cido l!ctico es eliminado m!s eficientemente de los msculos. ($sto #a sido relacionado con la
disminuci)n de la fati,a " la tensi)n).
4AR=A 7- Reneficios (omprobados de $jercitarse re,ularmente
(omo resultado de su pro,rama J@ida para *ar vidaK, Aonson V Aonson redujo el ausentismo
" la tasa de ,astos en cuidado de la salud, resultando un a#orro de E/78 d)lares por
empleado en 1982. =os empleados que realizan ejercicios de Seneral $lectric Aircraft en
(incinnati estuvieron ausentes del trabajo 12? menos d'as que aquellos que no lo #acen.
Las #"n&a9as ", 2!ni2i!na)i"n&! A5si2! s!n irr"A1&a;,"s* &an&! para ,!s ini#i1!s
2!)! para ,as ")pr"sas.
24
$xisten tres ideas primarias para un re,ular pro,rama de ejercicios- 6antener un peso
)ptimo, incrementar la salud psicol),ica " mejorar el funcionamiento del sistema
cardiovascular.
+na causa indirecta del estr&s es el estilo de vida sedentario adoptado por muc#os
individuos. +n empleado de oficina quema solamente unas 1,2;; calor'as durante sus 8
#oras de trabajo diarias. $stas son muc#o menos calor'as que las contenidas en un
almuerzo t'pico de una #ambur,uesa, papas fritas " un batido. *e la obesidad, resulta en
excesiva tensi)n en ambos- el coraz)n " la auto-ima,en #acen de los individuos con
sobrepeso m!s vulnerables al estr&s. (Lolman, 1982).
6na #"n&a9a ", r"a,i=ar "9"r2i2i! A5si2! 2!n r"-1,aria "s @1" "s&! &a);i:n "sarr!,,a
,a )"n&" &an&! 2!)! ,a apari"n2ia A5si2a. $sto incrementa la autoestima. 0rovee al
individuo de ener,'a para estar m!s alerta " atento a lo lar,o del d'a. $pisodios de depresi)n
son menos frecuentes. =os ejercicios desarrollan la ener,'a necesaria para actuar
competente con el estr&s de eventos sorpresivos as' como con el estr&s de la rutina diaria.
=os individuos f'sicamente activos son menos propensos a la ansiedad, tienen menos
enfermedades, " faltan menos d'as al trabajo. >nvesti,adores #an encontrado bases
qu'micas para los beneficios psicol),icos de los ejercicios- $l cerebro libera endorfinas
(parecida a la morfina) durante periodos de intensa actividad f'sica. $sta sustancia
insensibiliza el dolor " produce un sentimiento de bienestar.
Btro beneficio vital de los ejercicios es que fortalece el sistema cardiovascular. (Sreenber,,
1987). =os mejores resultados se obtienen de los aer)bicos "a que estos no requieren m!s
oxi,eno del que una persona puede tomar confortablemente (es comparado con nadar
lar,as distancias). $ste tipo de ejercicios inclu"e trotar, correr, andar en bicicleta, o subir
,radas. in embar,o, el sistema cardiovascular es desarrollado por el ejercicio s)lo cuando
se renen las si,uientes dos condiciones-
1) $l ritmo cardiaco es sostenido a lo lar,o de todo el ejercicio. $ste ritmo es 3; U8; ?
de lo m!ximo del coraz)n. 0ara encontrar su ritmo cardiaco, reste su edad en a%os de 22;,
lue,o tome 3; U 8;? de ese numero. +d. debe iniciar su pro,rama de ejercicios a un nivel
del 3;? " ,radualmente debe incrementar la tasa #asta el 8;?. 0ero revisar su ritmo
cardiaco durante los ejercicios peri)dicamente monitoree su pulso cardiaco por 3 se,undos "
multipl'quelo por 1;.
2) =os ejercicios deben realizarse de 22 a /; minutos, tres o cuatro d'as por semana. =a
disminuci)n cardiovascular se produce despu&s de 18 #oras, por eso es importante
ejercitarse al menos cada dos d'as.
A"21aa Di"&a A,i)"n&i2ia
$l ada,io de J4 eres lo que comesK es acertado, especialmente dado el #ec#o de que los
americanos consumen anualmente un promedio de 1;; libras de azcar refinada, 122 libras
de ,rasas, /3 ,alones de bebidas ,aseosas " 22 veces m!s sal de lo que el cuerpo
#umano necesita. (0erl, 198;). *esde que la dieta #a lo,rado ,ran atenci)n de una parte de
los americanos en la d&cada pasada, la ma"or'a de la ,ente esta bien informada acerca de
la comida saludable " los #!bitos alimenticios, " los principios claves van a ser expuestos
a#ora a continuaci)n-
(omer alimentos variados. :a" aproximadamente de 1; U 3; nutrientes que +d. Cecesita
para estar saludable. =os nutricionistas recomiendan la si,uiente dieta balanceada para
25
adultos cada d'a- 2 o 3 porciones de frutas " ve,etales, 1 porciones de pan o cereal, 2
porciones de lec#e, queso o "o,urt- " 2 porciones de carne, pescado, #uevos o frijoles.
6antener un peso )ptimo. $l peso )ptimo es mantenido a trav&s de una combinaci)n de una
dieta adecuada " ejercicio. 0ara perder peso en una semana, +d. necesita quemar m!s de
2;; calor'as por d'a de las que consume. 4ambi&n #a" una cantidad de dietas modernas, "
simples pr!cticas que pueden a"udar al individuo a evitar comer en exceso que inclu"en-
1) >niciar cada comida con al,o que nos llene, un aperitivo bajo en calor'as, como una
ensalada.
2) (ontrole su deseo de comer entre tiempos de comida tomando ,randes vasos de
a,ua o ju,os de frutas.
/) 6edia #ora antes de la #ora de comer, in,iera carbo#idratos.
1) +tilice ve,etales para proveer la ma"or parte de bajas calor'as en una comida.
2) (oma mu" despacio (4oma aproximadamente 2; minutos desde que +d. #a
empezado a comer para que su cerebro reciba el mensaje de que lo est! #aciendo).
3) (oma re,ularmente (cada / ) 1 #oras) evite comer en exceso en pocos momentos.
7) (oma peque%as porciones. (onc&ntrese en lo que est! comiendo (en lu,ar de, por
ejemplo, estar viendo la 4@) pues +d. estar! consciente de cu!nto #a comido.
8) Co coma como escape cuando est! aburrido, enojado, cansado o ansioso. $n vez
de eso, trate de #acer ejercicios.
$vitar las Srasas. =a ,rasa es un nutriente esencial, pero la ,ente de las ciudades modernas
en occidente, tiende a comer demasiado. $llos obtienen aproximadamente 12? de sus
calor'as de las ,rasas, cuando en verdad una dieta saludable no debe contener m!s de /;?
de ,rasas. <ecientes investi,aciones m&dicas indican que las ,rasas saturadas (las que son
s)lidas a temperatura ambiente) tienden a elevar el nivel de colesterol en la san,re,
contribu"endo a las enfermedades cardiacas.
(omer comidas complejas. $stas inclu"en ve,etales crudos o li,eramente cocidos, frutas,
,ranos enteros " cereales, frijoles " alverjas. $stos son carbo#idratos complejos que
contienen una mezcla de fibras, azcar, vitaminas " minerales. =os carbo#idratos simples a
evitar son arroz blanco, azcar refinada, frutas procesadas " ve,etales fritos.
$vitar el Azcar. =os americanos obtienen 22? de sus calor'as del azcar en diversas
formas, consumiendo un promedio de 13; libras de azcar al a%o por adulto. $l azcar
proporciona a la ,ente un incremento de ener,'a e intranquilidad. in embar,o, esto tambi&n
estimula al p!ncreas a producir insulina, con la cual se procesa el azcar en la san,re. +n
3;? de la poblaci)n en +A tiene p!ncreas que sobre-reacciona creando sentimientos de
irritabilidad, depresi)n, nauseas, ansiedad " potencialmente diabetes.
$vitar el odio. $l sodio es un mineral importante, pero los americanos, en promedio,
consumen aproximadamente 1; veces m!s de lo que necesitan. $l sodio se encuentra en la
sal de mesa (1;? de sodio), as' como en muc#os condimentos, comidas procesadas,
bebidas li,eras " boquitas saladas. (onsumir m!s de 2 ,ramos al d'a no es conveniente
especialmente para individuos con alta presi)n san,u'nea.
$vitar el Alco#ol. $l alco#ol es alto en calor'as " bajo en otros nutrientes. $sto tambi&n
reduce la vitamina R que el cuerpo provee, la cual es importante para manejar el estr&s.
$vitar la (afe'na. =a cafe'na es un estimulante que induce qu'micamente la reacci)n de
evasi)n o predisposici)n al conflicto, discutida anteriormente. Adem!s, esto tambi&n reduce
26
la vitamina R que el cuerpo provee. Aunque muc#as personas buscan una taza de caf& o
una (oca cola cuando se encuentran bajo estr&s, la cafe'na de #ec#o #ace que el estr&s
empeore.
4omar suplementos vitam'nicos " minerales. 5a es de consenso que es buena idea
ase,urarse que +d. est! obteniendo un suplemento adecuado durante per'odos de alto
estr&s. *eficiencias en las vitaminas R, vitamina ( " calcio Y ma,nesio #an sido asociadas a
los s'ntomas relacionados al estr&s como insomnio, irritabilidad, depresi)n " fati,a.
4omar sus alimentos tranquilamente. 4ome tiempo par disfrutar comiendo alimentos
nutritivos en un ambiente de tranquilidad. (uatro peque%as comidas, asociadas con
per'odos de relajaci)n, son m!s beneficiosas que 2 comidas ,randes.
Flexibilidad psicolgica
Btro importante moderador de los efectos del estr&s es la capacidad psicol),ica del
individuo. =os individuos con ciertas caracter'sticas psicol),icas al,unas veces llamados
Jtipos de personalidadK tienden a manejar el estr&s mejor que otros. Cos enfocaremos
especialmente en dos ejemplos que nos muestran la mejor relaci)n entre personalidad "
vulnerabilidad ante el estr&s- la personalidad fuerte " la personalidad tipo A. 0rimero
daremos el concepto de J0ersonalidad con .ortalezaK " discutiremos los atributos
psicol),icos del desarrollo de esta capacidad. =ue,o nos enfocaremos en tres elementos
que predisponen al estr&s a la personalidad tipo A " las t&cnicas para eliminarlos.
Personalidad con Fortalezas.
=os especialistas describen tres elementos que caracterizan a una personalidad fuerte o
altamente resistente al estr&s. =as fortalezas resultaron de las si,uientes caracter'sticas- 1)
0onen en s' mismos el control de su propia vida en lu,ar de tratar de ser controlados por los
eventos externos. 2) (oncentrarse en lo que uno mismo #ace en lu,ar de lo realizado por
otros. /) $xperimentar nuevas experiencias en lu,ar de resistir cambiar. *e acuerdo a los
expertos, los individuos de personalidad fuerte tienden a interpretar las situaciones de estr&s
de forma positiva " optimista, " responden al estr&s constructivamente, como resultado, su
incidencia de enfermedades " disfunciones emocionales bajo condiciones de estr&s son
considerablemente m!s baja de lo normal.
$stos tres conceptos U control, compromiso " desaf'o son centrales para el desarrollo de
varias #abilidades ,erenciales " son cruciales para reducir los efectos del estr&s ((obaza
-1982). (omo discutimos en &l capitulo de desarrollo de la autoconciencia, los individuos con
altos puntajes en el !rea de control interno sienten que son responsables de su propio
destino. $llos toman responsabilidad de sus acciones " sienten que pueden neutralizar las
fuerzas externas ne,ativas. $llos ,eneralmente creen que las fuentes de estr&s son el
resultado de sus propias decisiones en lu,ar de capric#os o eventos aleatorios de las
fuerzas externas. =a creencia que uno puede influenciar el curso de los eventos es central
para un alto desarrollo de la autoestima. =a autoestima ,enera auto confianza " una visi)n
optimista que cree que las situaciones dif'ciles pueden ser resueltas " sobreponerse a los
problemas. =a confianza en uno mismo disminu"e el temor a equivocarse, eleva las
expectativas, nos dispone a tomar el ries,o " a ser persistentes ante la adversidad* &!!
"s&! 2!n&ri;1'" a )"9!rar ,a 2apa2ia " )an"9ar ", "s&r:s.
E, 2!)pr!)is! i)p,i2a s","22i3n ' "i2a2i3n* ,!s ini#i1!s " 2arB2&"r A1"r&" n!
s3,! "s2!-"n ,! @1" %a2"n sin! @1" &a);i:n 2r""n Air)")"n&" "n ,a i)p!r&an2ia " ,!
27
@1" %a2"n. $ste compromiso es interno (esto es aplicado a las actividades de uno mismo) "
externo (esto es aplicado a la comunidad). $l sentirse responsable de otros es un importante
estabilizador contra el estr&s. =a autoestima " el sentido de prop)sito a"udan a proveer un
sistema de soporte psicol),ico para actuar de forma competente en las situaciones de
m!ximo estr&s, la creencia de un individuo que los dem!s est!n pendientes de su &xito "
que alcance la capacidad de desarrollo psicol),ico de la comunidad a"uda durante periodos
de m!ximo estr&s. $l sentirse parte del equipo, prote,ido " confiado de otros ,enera normas
de cooperaci)n " compromiso, de esta forma la persona responde constructivamente al
estr&s.
L!s " p"rs!na,ia A1"r&" &a);i:n a2"p&a "saA5!s* ",,!s 2r""n @1" ", 2a);i! "n
,1-ar " "s&a;i,ia "s ", )!! n!r)a, ' pr"A"ri! " #ia. 0or esta raz)n muc#os de
los desordenes asociados con las situaciones estresantes de la vida son interpretados como
una oportunidad para el crecimiento personal en lu,ar de considerarse una amenaza a la
se,uridad. $ste modo de pensar es consistente con el vocablo c#ino de crisis, el cual tiene
dos si,nificados- JamenazaK " JoportunidadK. =os individuos que aceptan desaf'os buscan
nuevas e interesantes experiencias " aceptan el estr&s como un paso necesario #acia el
aprendizaje. 0or que esos individuos prefieren el cambio a la estabilidad, ellos tienden a
tener alta tolerancia " alta capacidad bajo condiciones de estr&s.
=as tres caracter'sticas de la personalidad fuerte control, compromiso " desaf'os #an sido
encontrados entre las m!s poderosas para eliminar las consecuencias adversas del estr&s.
0or el contrario una diferente composici)n de atributos personales es llamada s'ndrome tipo
A, esta es asociada con la reducci)n de fortalezas " el incremento de los niveles de estr&s
psicol),icos.
+na vez que un peque%o &xito #a sido completado, fuerzas que favorecen otro peque%o
paso al &xito #an sido puestas en movimiento. (uando una soluci)n #a sido identificada, la
soluci)n del pr)ximo problema casi siempre se #ace m!s visible, recursos adicionales lle,an
a los ,anadores incrementando la posibilidad de m!s &xito.
=a ,ente cu"as posiciones est!n cercanas a las su"as propias tiende a ser el blanco de los
m!s intensivos intentos de persuasi)n, mientras que los que est!n mu" alejados de esto son
eliminados, aislados o dero,ados. =a terapia co,nitiva es m!s exitosa cuando el paciente es
persuadido a #acer s)lo una cosa de manera diferente que cambie sus patrones. $l
aprendizaje tiende a darse en peque%os incrementos no en ,randes incrementos.
6!s del setenta " cinco por ciento de los cambios " mejoras tanto en los individuos como en
las or,anizaciones se #a dado con leves mejoras " no con ,randes alteraciones. $l punto es
que el acercamiento incremental conse,uido con la estrate,ia de las Jpeque%as victoriasK es
la m!s b!sica " compatible con las preferencias #umanas para el aprendizaje, percepci)n,
motivaci)n " cambios (LeicM, 1981)
GPu& tiene esto que ver con la resistencia o fortalezaH. +na estrate,ia de peque%as victorias
,enera fortaleza " a"uda a sobreponerse al s'ndrome del estr&s, el cual est! basado en
buscar en forma presurosa los ,randes &xitos. :a" que recordar que la fortaleza est!
inte,rada de control, compromiso " reto. $l cultivo deliberado de una estrate,ia de peque%as
victorias produce precisamente esos estados psicol),icos. =as peque%as victorias refuerzan
la percepci)n de que los individuos pueden influenciar lo que les pase (estando en control).
$llo motiva a nuevas acciones basadas en la confianza de &xitos anteriores (los cuales crean
compromiso) " produce cambios de tales dimensiones que incentiva a ensanc#arse,
aprender " buscar nuevas oportunidades " retos. J=a bsqueda continua de peque%as
28
victorias puede incrementar la fortaleza frente al stress en personas ori,inalmente no
predispuestas a dic#a fortalezaK.
Es&ra&"-ia " r",a9a)i"n&! pr!A1n!.
$n adici)n a la estrate,ia de peque%os &xitos, un se,undo acercamiento para el lo,ro de
una resistencia psicol),ica es aprender " practicar una t&cnica de relajamiento profundo. =a
investi,aci)n demuestra una marcada disminuci)n de las caracter'sticas de la personalidad
tipo A. para los que emplean re,ularmente t&cnicas de relajamiento profundo. +sando la
analo,'a automotriz, los individuos que practican ejercicios de relajamiento profundo
encuentran que cuando el stress ocurre, sus JmotoresK no aceleran demasiado " se vuelven
a detener m!s r!pido ((urtis V *etert, 1981N Sreember,, 1987N *avis, $s#elman " 6cIa",
198;). =as t&cnicas de relajamiento profundo difieren de las t&cnicas temporales, las cuales
discutiremos m!s tarde.
=as t&cnicas de relajamiento profundo inclu"en meditaci)n, "o,a, pr!cticas auto,&nicas de
auto-#ipnosis, bio-retroalimentaci)n (relajaci)n con s&nsores el&ctr)nicos que dan una
informaci)n de retorno basada en la ma"or resistencia el&ctrica de la piel cuando se est!
sereno) .
$xisten considerables evidencias de que los individuos que practican estas t&cnicas
re,ularmente son capaces de acondicionar sus cuerpos para in#ibir los efectos ne,ativos del
stress ((ooper V A",en, 1979N tone V *eleo, 1973). =a ma"or'a de estas t&cnicas de
relajamiento profundo deben ser practicadas durante un per'odo de tiempo para
desarrollarlas completamente, pero no son dif'ciles de aprender. =a ma"or'a requieren de las
si,uientes condiciones-
1. +n ambiente tranquilo en que las distracciones externas sean minimizadas.
2. +na posici)n confortable de modo que el esfuerzo de los msculos sea minimizado.
/. +n enfoque mental. =a defensa de la meditaci)n recomienda concentrarse en una
palabra, frase u objeto. Renson (1972) su,iere Juna palabraK. Btros su,ieren ima,inarse un
vaso transparente. $l anciano c#ino, sentado sobre una mesa, usaba un objeto de jade
tallado que representaba una monta%a. $l prop)sito de enfocarse en una palabra u objeto es
liberar la mente de todos los dem!s pensamientos.
1. <espiraci)n controlada. (on pausas entre respiros, los pensamientos son enfocados en
la respiraci)n r'tmica lo cual a"uda a aclarar la mente " a"uda a la concentraci)n.
2. Actitud serena pasiva, de modo que si otros pensamientos entran a la mente, pueden ser
i,norados.
3. (ambios enfocados corporalmente. 6ientras que la meditaci)n emplea la mente para
relajar el cuerpo, las pr!cticas auto,&nicas emplean las sensaciones corporales de pesadez
" calor para cambiar el estado psicol),ico. ensaciones de calor " pesadez son inducidas en
diferentes partes del cuerpo, el cual como resultado, ,enera relajamiento profundo (=ut#e,
1932N Iami"a, 1978).
7. <epetici)n. 0orque los resultados fisiol),icos " psicol),icos dependen de la pr!ctica
consistente, los ma"ores resultados ocurren cuando t&cnicas como estas son practicadas de
2; a /; minutos diariamente.
E,as&i2ia s!2ia,.
29
$l tercer factor para modificar los efectos da%inos del stress " contribuir a la elasticidad o
flexibilidad, envuelve el desarrollo de relaciones sociales cercanas. =os individuos que se
envuelven en circuitos sociales sustentadores presentan una probabilidad menor de
experimentar stress " est!n mejor equipados para manejar sus consecuencias. (Ree#r,
1973). <elaciones sociales sustentadores ofrecen la oportunidad para compartir
frustraciones " desilusiones, para recibir consejos " !nimo " experimentar soporte
emocional.
>nteracciones sustentantes proveen la empat'a " a"uda necesaria para tratar con situaciones
estresantes. $stas relaciones se desarrollan de manera f!cil entre individuos que comparten
lazos emocionales cercanos ($j. familia) o experiencias comunes ($j. (ompa%eros de
trabajo).
Adem!s de las relaciones personales de amistad " familiares, dos tipos de sistemas de
soporte social pueden ser formados como parte del trabajo ,erencial. 6na "s 1na r",a2i3n
" )"n&!r ' ,a !&ra "s ,a A!r)a2i3n " "@1ip!s " &ar"as. =a ma"or'a de individuos, con
la posible excepci)n de los m!s anti,uos ,erentes, pueden aprovec#arse de una relaci)n de
mentor. =a investi,aci)n es clara, de #ec#o, el &xito de carrera, satisfacci)n en el trabajo "
resistencia al stress son ampliados por una relaci)n de mentor (:all, 1973N Iram, 1982). =os
individuos necesitan de al,uien m!s en la or,anizaci)n que pueda proveerles de un modelo
de rol, de quien puedan aprender " de quien puedan recibir atenci)n personal " un refuerzo
de la autoestima especialmente bajo situaciones cruciales de incertidumbre " muc#o stress.
6uc#as or,anizaciones formalmente prescriben un sistema de mentores, asi,nando a un
,erente anti,uo para que cuide o dirija a un ,erente m!s joven cuando este entra a la
or,anizaci)n. (on raras excepciones, cuando el contacto es unilateral, de arriba #acia abajo,
estas relaciones no funcionan (Ira#m, 1982). $l joven ,erente debe activamente buscar "
fomentar la relaci)n de mentor, puede #acerlo no s)lo para demostrar sobredependencia o
sobre inte,raci)n, sino para demostrar un deseo de utilizar a la persona m!s anti,ua como
mentor " confirmando de esta forma que la relaci)n no es de una sola v'a.
$l subordinado puede encontrarse con importante informaci)n " recursos del potencial
mentor mientras ambos compartir!n ejercicios de soluci)n de problemas. *e esta forma la
relaci)n de mentor se vuelve mutuamente satisfactoria " de beneficios para ambas partes, "
la resistencia al stress es aumentada por el compromiso, la verdad " la cooperaci)n que
comienza a caracterizar la relaci)n. +na ,u'a de mentor puede tanto a"udar a evitar
situaciones estresantes al mismo tiempo que proporciona el soporte para reproducirse.
L!s "@1ip!s A1n2i!na,"s " &ra;a9! A,1i!s &a);i:n a1)"n&an ,a ",as&i2ia s!2ia,. $l
valor social de trabajar en un equipo #a sido bien documentado en la investi,aci)n (*"er,
18981). $ntre m!s co#esivo es el equipo m!s soporte provee a sus miembros. 6iembros de
equipos altamente co#esivos se comunican entre s' con m!s frecuencia " m!s positivamente
" reportan m!s satisfacci)n, menor estr&s " ma"ores niveles de compromiso de lo que
#acen individuos que no se sienten como parte de un equipo de trabajo (#aF, 1973)
4ambi&n el valor del trabajo en equipo #a sido ampliamente demostrado en la pr!ctica. e
#an reportado cambios positivos. $n s)lo un a%o, en varias experiencias ocurrieron
marcadas mejoras en la productividad, moral " calidad, debido en ,ran parte al empleo de
equipos de trabajo efectivos. =as relaciones fueron formadas bas!ndose no s)lo en las
relaciones de amistad sino tambi&n en los compromisos comunes para resolver problemas
de trabajo relacionados " ,enerando ideas de mejoras. =os equipos se reun'an
,eneralmente durante las #oras de trabajo para discutir ideas de mejoras " coordinar "
resolver problemas.
30
*in!micas similares #an sido fomentadas en muc#as de las compa%'as exitosas de $stados
+nidos " el extranjero. $l Jmila,ro japon&sK #a sido durante muc#o tiempo atribuido al uso
efectivo de equipos de trabajo. (ada compa%'a que #a ,anado el 6alcom Raldri,e Cational
Pualit" AFard ($j. , 6otorola, Lestin,#ouse, Zerox) fomentaron el trabajo en equipo entre
sus empleados como una parte crucial de sus esfuerzos de mejora. =as marcadas mejoras
que ocurrieron en la satisfacci)n individual " disminuci)n de los niveles de stress, su,ieren
que cada persona deber'a de i,ual forma a"udar a facilitar similares equipos de trabajo
como parte del repertorio de la elasticidad social. Al #acer eso, los individuos podr'an
considerar identificar " estructurar equipos de trabajo o de discusi)n de problemas,
facilitando una cultura de mejoras continuas entre los empleados donde cada uno tome la
responsabilidad de ,enerar " compartir ideas para mejoras " compartir informaci)n "
recursos de modo tal que el equipo, en vez de depender de individuos, se convierta en una
unidad b!sica de acci)n.
T:2ni2as &")p!ra,"s " r"122i3n " s&r"ss.
:asta a#ora, #emos enfatizado en la eliminaci)n de las fuentes de stress " el desarrollo de
la resistencia al estr&s. $stas son las m!s deseables estrate,ias del manejo del stress. in
embar,o, aun bajo circunstancias ideales puede ser imposible eliminar todas las fuentes de
estr&s. 5 los individuos deben usar mecanismos de reacci)n temporales para mantener el
equilibrio. Aunque la resistencia incrementada puede amorti,uar el efecto da%ino del stress,
la ,ente debe al,unas veces tomar acci)n inmediata en el corto plazo para mejorar el stress.
>mplementar estrate,ias de corto plazo reduce temporalmente el estr&s, as', las estrate,ias
de lar,o plazo para eliminaci)n del stress o estrate,ias de resistencia pueden operar.
=as estrate,ias de corto plazo son extensamente reactivas " deben ser repetidas cuantas
veces las fuentes de estr&s sean enfrentadas porque a diferencia de otras estrate,ias sus
efectos son s)lo temporales. 0or otra parte, son especialmente tiles para calmar
sentimientos de ansiedad o aprensi)n. =os individuos pueden emplearlas cuando son
cuestionados sobre pre,untas que no pueden responder, cuando se ven aver,onzados por
al,o inesperado, cuando se ven enfrentados a una presentaci)n o a una reuni)n importante,
o casi siempre que son repentinamente sujetos a stress " deben responder r!pidamente.
(inco de las t&cnicas m!s conocidas " m!s f!ciles de aprender son brevemente descritas a
continuaci)n. =as primeras dos son fisiol),icas " las si,uientes pr!cticas-
R",a9a2i3n )1s21,ar, "n#1",#" Aa2i,i&ar ,a &"nsi3n ! "s&ira)i"n&! "n "@1ip!s s12"si#!s
" )Is21,!s* 2aa "@1ip! " )Is21,!s "s &"nsa! " > a 18 s"-1n!s ' ,1"-! "s
2!)p,"&a)"n&" r",a9a!. C!)"n=an! p!r ,!s pi"s ' pr!-r"san! %as&a ,as
pan&!rri,,as* -ar-an&a* "s&3)a-!* ", 21",,! ' ,a 2ara* 1n! p1"" r"2i;ir &"nsi3n a
&ra#:s " &!! ", 21"rp!. 4odas las partes del cuerpo pueden ser incluidas dentro de
este ejercicio. +na variaci)n es dar vueltas a la cabeza alrededor del cuello varias
veces, enco,er los #ombros o estirar los brazos en direcci)n del tec#o de 2 a 1;
se,undos, lue,o soltar la posici)n " relajar los msculos. $l resultado es un estado de
relajamiento temporal que a"uda a eliminar la tensi)n " reenfocar las ener,'as.
+na variaci)n de la relajaci)n muscular envuelve la r"spira2i3n pr!A1na. $sta se #ace
tomando varios sucesivos, despacio " profundos respiros manteni&ndolos por 2 se,undos "
ex#al!ndolos completamente. *ebe enfocarse en la respiraci)n en si misma, de modo que la
mente se aclare por un breve momento mientras el cuerpo se relaja. *espu&s de cada
profundo respiro, los msculos del cuerpo estar!n concientemente relajados.
6na &"r2"ra &:2ni2a ")p,"a ,a i)a-ina2i3n ' Aan&as5a para ",i)inar &")p!ra,)"n&" ",
s&r"ss 2a);ian! ", "nA!@1" " ,!s p"nsa)i"n&!s. =a ima,inaci)n inclu"e la
31
visualizaci)n de un evento, visualizar un cuadro mental. Adicionalmente a la visualizaci)n,
sin embar,o, la ima,inaci)n tambi&n puede incluir la recolecci)n de sonidos, aromas "
texturas. =a mente se enfoca en experiencias placenteras del pasado ($j. +n viaje de pesca,
una vacaci)n familiar, visitas con parientes, d'as en la pla"a) lo cual puede ser recordado de
manera mu" viva. =as fantas'as, por otra parte, no son recuerdos pero #acen creer en
im!,enes de eventos. $s especialmente bien conocido, por ejemplo, que los ni%os casi
siempre constru"en ami,os ima,inarios, #acen cre'bles eventos o deseos especiales que
son confortantes para ellos cuando se encuentran en stress. =os adultos adem!s sue%an
despiertos " emplean otras fantas'as para salir de situaciones estresantes. $l prop)sito de
estas t&cnicas es aliviar la ansiedad o tensi)n temporalmente enfoc!ndose en al,o
placentero de modo que otra t&cnica m!s productiva pueda ser desarrollada en el lar,o
plazo.
La 21ar&a &:2ni2a "s ,,a)aa "nsa'! ;a9! 2!ni2i!n"s si)1,aas. 0or medio de esta
t&cnica las personas se trabajan a s' mismo en medio de situaciones potencialmente
estresantes, practicando diferentes escenarios " alternativas de reacci)n. <eacciones
apropiadas son ensa"adas, "a sea en ambientes se,uros antes que el stress ocurra o Jfuera
de l'neaK, en privado ante de vivir en medio de una situaci)n estresante. <emovi&ndose uno
mismo temporalmente de una situaci)n estresante " trabajando por medio del di!lo,o o
reacciones como si se practicara para un jue,o, puede a"udarle a uno a recobrar el control "
a reducir lo inmediato del stress.
La I,&i)a "s&ra&"-ia, r""Ainir ", )ar2!* envuelve reducci)n temporal del stress
redefiniendo optimistamente una situaci)n como manejable. Aunque redefinir el marco es
dif'cil en medio de una situaci)n estresante, puede ser facilitado empleando las si,uientes
pautas-
J5o entiendo esta situaci)nK
J:e resuelto problemas similares antesK
JBtra ,ente est! dispuesta a a"udarme a salir de esta situaci)nK
JBtros #an enfrentado situaciones similares " #an salido adelanteK
JAl final de cuentas, esto no es realmente tan crucialK
J0uedo aprender al,o de esta situaci)nK
J:a" varias buenas alternativas disponibles para m'K
(ada una de estas situaciones pueden a"udar a un individuo a redefinir el marco de una
situaci)n para desarrollar otras estrate,ias de lar,o plazo.
RES6MEN EJEC6TIJO DE TODO EL TEMA DEL MANEJO DEL ESTRES
(omenzamos este cap'tulo explicando el stress en t&rminos de un simple modelo. (uatro
clases de fuentes de estr&s- el tiempo, c#oques o enfrentamientos, situacionales "
anticipatorios, causan reacciones ne,ativas fisiol),icas, psicol),icas " sociales en los
individuos. $stas reacciones son moderadas por la resistencia que el individuo #a
desarrollado para operar bajo el stress. =a mejor forma de manejarlo es disminu"&ndolo por
32
medio del manejo del tiempo, la dele,aci)n, la colaboraci)n, la competencia interpersonal, el
redise%o del trabajo, la priorizaci)n, establecimiento de objetivos " peque%os triunfos.
=a si,uiente m!s efectiva estrate,ia de manejo del stress es mejorando la fortaleza. =a
capacidad fisiol),ica es fortalecida a trav&s de una mejorada condici)n cardiovascular " una
dieta mejorada, la flexibilidad psicol),ica es mejorada practicando estrate,ias de peque%os
triunfos " de relajamiento profundo, la elasticidad social es aumentada fortaleciendo
relaciones de mentores " equipos de trabajos entre los empleados.
(uando las circunstancias no permiten aplicar estrate,ias de lar,o plazo para reducir el
stress, las t&cnicas de relajaci)n temporal alivian los s'ntomas del stress.
0autas de comportamiento
=as si,uientes son pautas espec'ficas de comportamiento para mejorar las t&cnicas para el
manejo del stress.
1. +so efectivo de pr!cticas del manejo del tiempo, ase,urarse que se usa el tiempo
efectivamente as' como tambi&n eficientemente, ,enerando la declaraci)n de la visi)n
personal. Ase,urarse que las prioridades menores no consumen el tiempo necesario para
dedicarlo a las prioridades ma"ores. :acer mejor uso del tiempo usando las ,u'as de
medici)n del manejo del tiempo en el instrumento de $valuaci)n.
2. (onstruir relaciones constructivas con los individuos basadas en la confianza mutua,
respeto, #onestidad " bondad. :acer dep)sitos en el JRanco de (uentas $mocionalesK de
otras personas. .ormar comunidades cercanas " estables entre los compa%eros de trabajo.
/. 4rabajar conscientemente para mejorar tu competencia interpersonal aprendiendo "
aplicando los principios discutidos en otros cap'tulos de este libro ($j. (omunic!ndose
oportadamente, 6anejando (onflictos, facultaci)n de poder " *ele,aci)n).
1. <edise%ar su trabajo para incrementar la variedad de t&cnicas, importancia, identidad de
tareas, autonom'a " retroalimentaci)n. :acer del trabajo por s' mismo disminu"ente de
stress, en vez de inducidor del stress.
2. <eafirmar prioridades " planes de corto plazo que provean direcci)n " enfoque a
actividades. *ar prioridad a lo importante sobre lo ur,ente.
3. >ncrementar su elasticidad o flexibilidad en ,eneral, llevando una vida balanceada "
desarrollando concientemente a si mismo en las !reas f'sicas, intelectual, cultural, social,
familiar " espiritual as' como tambi&n en tu trabajo.
7. >ncrementar su flexibilidad f'sica comprometi&ndote con un pro,rama re,ular de ejercicio
" una dieta apropiada.
8. >ncrementar su flexibilidad psicol),ica " resistencia implementando estrate,ias de
Jpeque%os triunfosK. >dentificar " celebrar los peque%os &xitos que t " otros lo,ran.
9. Aprender al menos una t&cnica de relajamiento profundo " practicarla re,ularmente.
1;. >ncrementar su elasticidad social formando una relaci)n abierta, confiable " participativa
con al menos una persona m!s. .acilitar una relaci)n de mentor con al,uien que pueda
afirmar tu valor como persona " proveer soporte durante per'odos de stress.
11. $stablecer una relaci)n de trabajo en equipo con quienes trabaja o estudia identificando
tareas compartidas " estructurando una acci)n coordinada entre los miembros del equipo.
12. Aprender al menos una t&cnica de relajamiento neuro-muscular de corto plazo "
practicarla consistentemente.
33
0<[(4>(A *$ :AR>=>*A*$
$n esta secci)n, proveemos dos ejercicios para a"udarle en una buena pr!ctica en el
manejo del estr&s. +r,imos extremadamente que lo complete con un compa%ero que pueda
darle retroinformaci)n " quien c#equear! su pro,reso en el mejoramiento de su #abilidad.
0orque el manejo del estr&s es una #abilidad personal, la ma"or'a de su pr!ctica se #ar! en
privado. 0ero teniendo un compa%ero que est! consciente de su compromiso a"udar! a
fomentar una mejora sustancial.
1) =a estrate,ia de 0eque%as @ictorias
+n viejo proverbio c#ino establece que los viajes lar,os siempre son #ec#os por peque%os
pasos. $n Aap)n, el sentimiento de obli,aci)n para ser cada vez m!s perfecto, incrementa
las mejoras en el trabajo de uno, esto es conocido como Maizen. $n este cap'tulo el
concepto de peque%as victorias (small-Fins) es expuesto como una forma de separar
,randes problemas e identificar los &xitos peque%os cubri&ndose con ellos. (ada uno de
estos acercamientos representa la misma filosof'a U reconocer los &xitos que se dan paso a
paso U " cada uno a"uda a construir un mejor perfil individual psicol),ico de elasticidad
frente al estr&s.
Tar"a.
<esponda las si,uientes pre,untas. e da un ejemplo para aclarar cada pre,unta, pero su
respuesta no necesita estar relacionada con el ejemplo.
1. G(u!l es el ma"or estr&s que actualmente enfrentaH GPu& le crea ansiedad o
inconformidadH (0or ejemplo, J4en,o demasiado que #acerK).
2. G(u!les son los ma"ores atributos o componentes de la situaci)nH *ivida el
problema ma"or en peque%as partes o sub problemas. (0or ejemplo, :e dic#o Js'K a
demasiadas cosas. 4en,o por finalizar bastantes cosas. Co ten,o todos los recursos que
necesito para completar mis metas por el momentoK).
/. G(u!les son los sub componentes de cada uno de estos sub problemasH *iv'dalos
an en partes m!s peque%as. (0or ejemplo, J4en,o las si,uientes cosas por #acer- un
reporte, una ,ran cantidad de lectura que leer, obli,aciones familiares, una presentaci)n
importante, necesito pasar parte de mi tiempo con al,uien que necesita de m', reuni)n del
comit& que necesita prepararse.K).-
1. GPu& acci)n que tom& podr'a afectar cualquiera de estos sub-componentesH (0or
ejemplo, J 5o puedo encomendar a al,uien en quien conf'o, para que prepare la
presentaci)n. 0uedo escribir un reporte m!s corto del que ori,inalmente pensaba. 0uedo
llevar el material de lectura dondequiera que va"aK.).
2. GPu& acciones tomadas en el pasado me #an a"udado un poco a solucionar
situaciones de estr&s similaresH (0or ejemplo, J:e encontrado a al,uien que me a"ude con
al,unas de mis tareas. :e lo,rado leer un poco mientras esto" esperando, vo" en el carro,
comiendo. :e preparado solamente elementos claves para la reuni)n del comit&.K)
3. GPu& peque%as cosas me #ar'an sentir mejor como pensar sobre c)mo "o debo salir
adelante con la ma"or'a de estr&sH (0or ejemplo, J5o #e completado muc#o cuando la
presi)n se #a ido. :e sido capaz de prepararme para sacar mejor ventaja cuando #e tenido
tiempo.
<epita esto cada vez que enfrente ma"or estr&s. $stas seis pre,untas espec'ficas pueden
no ser tan importantes para usted como (1) separar los problemas en peque%as partes "
34
lue,o dividir estas nuevamente, e (2) identificar acciones que pueden ser #ec#as " que #an
sido #ec#as exitosamente en el pasado con componentes de estr&s.
APNDICE 1
Pr!2"sa)i"n&! ", C1"s&i!nari! ", 6an"9! ", "s&r:s.
[rea Cmeros 0re 0ost
$liminando fuentes de estr&s 1,2,8,9 QQQQQ QQQQQ
*esarrollando la facilidad
de recuperar la motivaci)n 2,/,3,7 QQQQQ QQQQQ
4rabajando el corto plazo 1,1; QQQQQ QQQQQ
(ompare sus resultados con tres comparaciones est!ndar- (1) (ompare su puntaje contra el
m!ximo posible (3;). (2) (ompare su puntaje con los puntajes de otros participantes del
curso. (/) (ompare su puntaje con un ,rupo de la muestra, el cual consiste en 2;;
estudiantes de escuelas de ne,ocios. $n comparaci)n con el ,rupo de la muestra, si #a
obtenido
2; ) m!s +d. est! en el veinticinco por ciento m!s alto en #abilidad de manejo
efectivo del estr&s.
19-12 +d. est! entre el 2;? " el 72? de la muestra, puede mejorar en este manejo.
11- 1; +d. est! el 22 " el 2;? de la muestra, necesita mejorar bastante en el manejo
del estr&s,
/9 ) menos $st! en el 22? m!s bajo, tiene muc#o que mejorar en el manejo del
estr&s. :a,a su plan de acci)n para evitar las enfermedades relacionadas con el
$str&s.
Man"9! ", &i")p!
0ara determinar cuan efectivo es manejando tu tiempo, totaliza el nmero de puntos para los
si,uientes ran,os bas!ndose en el cuestionario que llenaste.
0untos .recuencia
; Cunca , 1 0ocas veces
2 A veces, / +sualmente
35
1 iempre
i #a\ completado solamente la secci)n uno, duplique los valores de cada pre,unta.
Adicione su total de puntos para las 1; pre,untas. i su puntaje es 12; ) m!s, usted es
excelente manejando su tiempo laboral " personal. Si su puntaje esta entre 100 y 120,
usted est !aciendo un buen trabajo con el "anejo de tu tie"po y !aciendo pe#ue$as
"ejoras y desarrollando !abilidades puede lograr la excelencia. i obtuvo entre 8;-1;;
+d. deber'a considerar mejorar sus #abilidades en el manejo de su tiempo. i su puntaje es
menor a 8;, definitivamente necesita un entrenamiento que le a"ude a mejorar " aumentar
su eficiencia.
Al,unas veces las personas tienen marcadamente puntuaciones diferentes en las dos
secciones de esta #erramienta, esto es, son mejores manejando su tiempo en la oficina que
manejado su tiempo en su vida particular o viceversa, +d. puede si quiere contabilizar cada
secci)n por separado " comparar.
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