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1.1.

1 Influencias centrales en la efectividad de un equipo
Los factores que influyen en la efectividad de los equipos y los grupos están
interrelacionados. En la figura se muestra siete de los factores centrales. Estos se
deben analizar por separado y también en relación unos con otros. Este enfoque
es necesario para poder comprender la dinámica y la efectividad de los equipos,
así como para desarrollar las competencias que se necesitan si se quiere ser un
líder y un miembro efectivo del equipo.







a. Contexto
El contexto se refiere a las situaciones externas que rodean al trabajo de un
equipo. Es más el contexto puede afectar de forma directa cada uno de los
otros siete factores que afectan a un equipo.
Si los miembros de un equipo se concentran más en sí mismos que en sus
compañeros el sistema de compensación tal vez se deba construir de modo
que los individuos vean como sus contribuciones al equipo puedan servir a
sus propios intereses. Esta idea se funda en tres perspectivas:
1. La motivación proviene sobre todo del individuo y no del equipo.
2. El desarrollo de las competencias como se ha enfatizado en el libro son
cosas que se emprenden de manera individual.
3. El trato justo en lo equipos no significa igual remuneración para todos.
METAS
Tamaño del
equipo
Roles de los
miembros
Normas
Diversidad de
los miembros
Cohesión
Contexto
Liderazgo
Efectividad
del equipo
El ambiente de trabajo actual debe apoyar gran variedad de estilos de
trabajo, tecnologías y actividades. Los trabajadores necesitan colaborar y
trabajar a solas. Requiere espacios abiertos para relacionarse en forma
casual con sus compañeros, así como lugares tranquilos para trabajar a
solas, reflexionar y permitir la incubación de ideas.

b. Liderazgo

El líder del equipo puede ser asignado o pueden surgir lideres informales que
desarrollan y guían un equipo o grupo en el logro, o quizá el cambio, de sus
metas. Un líder informal es una persona cuya influencia en un equipo crece
con el transcurso del tiempo y por lo general refleja una capacidad única para
ayudar al equipo a alcanzar sus metas.

c. Metas
Las metas de equipo son los resultados deseadas para el equipo como un
todo, y no solo las metas de cada uno de sus miembros.
Es evidente que las metas del individuo y de la organización pueden influir
en las metas de los equipos y en sus conductas para lograrlas. En un equipo
suele ver metas compatibles y también en conflicto. Es más los equipos
suelen tener metas orientadas a las relaciones y orientadas a las tareas. Los
equipos efectivos destinan dos terceras partes, o más, de su tiempo a
cuestiones orientadas a las tareas y alrededor de una tercera parte, o menos,
de su tiempo a cuestiones orientadas a las relaciones. A largo plazo la
persecución exclusiva de uno u otro tipo de meta puede afectar el
desempeño, incrementar los conflictos y ocasionar que un equipo se
disgregue. La influencia de las metas en la dinámica y los resultados del
grupo se torna bastante más compleja cuando se consideran las posibles
compatibilidades y conflictos entre las metas de los miembros, las metas más
amplias del equipo e incluso las metas más amplias de la organización.
Un mecanismo para abordar esas cuestiones es utilizar las metas superiores,
que dos o más personas, equipos o grupos pueden perseguir; pero que no
se podrán alcanzar sin la cooperación de todos.
Es probable que las metas superiores tengan un efecto más fuerte en la
voluntad para cooperar de las personas o de los equipos si van acompañadas
de recompensas para el equipo establecidas por la alta gerencia. Las
recompensas para los equipos se entregan a sus miembros y se determinan
con base en los resultados de sus esfuerzos conjuntos. Asimismo, estas
recompensas se pueden dar en forma de una satisfacción y un logro mutuo
por haber logrado un buen desempeño atendiendo a los clientes, alcanzando
una alta calidad y estableciendo una diferencia.
A veces las formas en que los principios y los valores de la organización son
expresados e implementados pueden servir como metas superiores.

d. Tamaño del Equipo
El tamaño efectivo de un equipo puede ir de tres miembros a un límite
superior normal de unos 16 miembros. Los sistemas de software de
colaboración e Internet están permitiendo que los equipos más grandes
trabajen de forma efectiva en algunas tareas. La cantidad de 12 miembros
podría ser el tamaño más grande para que cada miembro puede interactuar
con facilidad cara a cara con los demás miembros, sobre todo cuando los
miembros del equipo no son muy interdependientes para realizar sus tareas
todos los días.



Tamaño del Equipo
Dimensión 2-7 miembros 8-12 miembros 13-16 miembros
Exigencia al líder Baja Moderada Alta
Dirección brindada por el líder Baja Moderada Moderada a Alta
Tolerancia de los miembros a la
dirección brindada por el líder
Baja a moderada Moderada Alta
Inhibición de los miembros Baja Moderada Alta
Utilización de reglas y
procedimientos
Baja Moderada Moderada a Alta
Tiempo para llegar a una decisión Baja Moderada Alta

En la tabla anterior se muestra seis dimensiones de los equipos en términos
de conductas de líderes y de miembros y el proceso del equipo. En la tabla
se destaca los efectos que podría tener el tamaño del equipo en cada
dimensión. Advierta que los miembros de equipos que tienen siete personas
o menos interactúan de forma diferente a los miembros de equipos grupos
entre 13 y 16 personas. Un consejo de administración con 16 miembros
operara de manera diferente a uno con siete miembros.
e. Roles de los Miembros del Equipo
En todo equipo, cada integrante de un equipo asume un rol dentro del mismo.
Lo usual es que cada persona asume un rol según su personalidad. Hasta el
momento, no existe una clasificación de roles con los que todos los teóricos
estén de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente clasificación:
moderador, colaborador, creativo, relacionista y evaluador.
El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros
integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma
autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o relajada.
El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor
de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de
hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los
integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.
El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se
dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.
f. Diversidad de los Miembros
Cuando hablamos de diversidad, hablamos de diversidad de género,
diversidad de edad, diversidad cultural o diversidad profesional, y del
impacto que tiene para la dinámica y la efectividad de los equipos de trabajo.
Los estudiosos de la diversidad consideran que esta tiene dos caras, la
positiva y la negativa. Gente diferente trabajando en equipo, discutiendo
variedad de ideas y opiniones sobre innovación y toma de decisiones son
algunos de los aspectos de los que consideran esta diversidad como algo
positivo. Por el contrario, los más pesimistas, consideran que en estos grupos
diversos, la alta rotación y las dificultades de conseguir una integración social
aceptable entre los miembros del equipo ponen en dificultad al éxito del
grupo. Por eso algunos autores consideran que la diversidad laboral es un
“arma de doble filo”. Conocer los mecanismos a través de los cuales la
diversidad ejerce ese efecto y las condiciones en las que se transforma en
una ventaja para el equipo es la clave del éxito para cualquier directivo que
se precie.

Basado en numerosos estudios empíricos se presenta un modelo que discute
los efectos de la diversidad en tres tipos de respuesta grupal. La respuesta
conductual, cognitiva y afectiva junto con la importancia de las condiciones,
tanto individuales como grupales y organizacionales para transformar, un
grupo diverso en un grupo efectivo. Con una idea clara: el nivel de diversidad
en un equipo afecta a su efectividad porque cambia la dinámica y los
procesos del grupo.
La diversidad afecta a los procesos grupales generando una dinámica única
en los equipos diversos. Podemos afirmar que hay ciertos procesos de grupo
a los que hay que prestar más atención cuando el grupo es diverso. Los
procesos relacionados con el comportamiento grupal, como red de
comunicación y los conflictos entra-grupales, se ven claramente
influenciados por el grado de diversidad demográfica y cognitiva de los
equipos de trabajo. La diversidad en el grupo afecta a la comunicación de
una manera compleja. A pesar de los numerosos estudios que la
comunicación ha tenido en relación con la diversidad podemos indicar que
esta tiene resultados paradójicos
En cuanto al conflicto que la diversidad genera entre los miembros del grupo
podemos indicar que se distinguen dos tipos: el relacionado con la tarea y el
relacionado con la persona. El conflicto de tarea tiene que ver con
desacuerdos de cómo realizar la tarea que se les encomienda, mientras que
el conflicto relacionado con la persona tiene que ver con valores personales.
El conflicto de tarea puede originar resultados positivos en el grupo pero el
conflicto de persona, conlleva generalmente resultados negativos.

Los procesos cognitivos, como modelos mentales compartidos, la eficacia
grupal y las atribuciones de casualidad que influyen en la creación del
mantenimiento de las espirales positivas o negativas, también son
susceptibles a los cambios en la composición demográfica del grupo.
Los modelos mentales compartidos hacen referencia al grado en el que los
miembros del grupo tienen un entendimiento similar sobre la misión del
equipo y la realización de la tarea., es decir, los miembros del grupo están en
sintonía. La eficacia grupal es la creencia del grupo en su habilidad para
realizar de forma eficiente su tarea. En un grupo en el que existe la creencia
de que se puede conseguir fácilmente la meta, es más probable que se
consiga pues los miembros del grupo se animan unos a otros y ejercen fuerza
positiva sobre los demás. Es lo que se llama efectos positivos de la
autoeficacia grupal.

g. Normas
Las normas son reglas y los patrones de comportamiento que los miembros
de un equipo esperan tener y aceptan. Ayudan a definir las conductas que
los miembros consideran necesarias para que les ayuden a alcanzar sus
metas. Con el transcurso del tiempo todo equipo establece normas y hacen
que sus miembros las cumplan. Las normas con frecuencia se definen y
aplican mejor en grupos informales (por la presión de los iguales) que en
equipos con organización formal. Estas normas pueden ampliar a inhibir la
consecución de las metas de la organización.
h. Cohesión
La cohesión es la fuerza del deseo de los miembros por permanecer dentro
de un equipo y de su grado de compromiso con él. La medida de
compatibilidad que exista entre las metas del equipo y de la meta de los
miembros individuales, influirá en la cohesión. Los miembros que tienen un
fuerte dese de permanecer en un equipo y que en lo personal aceptan sus
metas forman un equipo muy cohesionado.

1.1.2 Disfunciones Potenciales de los Equipos

Este modelo fue desarrollado por Patrick Renciona y propone la idea de que
los equipos de trabajo suelen padecer cinco disfunciones muy comunes en
el mundo de los negocios: falta de confianza, temor al conflicto, falta de
compromiso, falta de responsabilidad y desatención a los resultados.

Este autor parte de la base que las cinco disfunciones pueden ser
interpretadas erróneamente como cinco problemas distintos que pueden ser
solucionados uno a la vez. Pero en realidad están relacionadas entre sí, y
padecer sólo una puede ser muy letal para el éxito del equipo.

Disfunción 1: Falta de confianza.

La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado.
Sin esta es imposible el trabajo en equipo.
En el contexto de un equipo, la confianza significa que cada miembro del
equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y en que no hay
razones para estar a la defensiva dentro del grupo. En esencia, los miembros
del equipo deben sentirse cómodos entre sí.
Aunque suene sencillo, sólo cuando los miembros de un equipo se sienten
realmente cómodos al exponerse unos a otros es que comienzan a actuar
sin la preocupación de protegerse. El resultado es que terminan
concentrándose solamente en lo que tienen que hacer.
Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de la noche a la
mañana. Requiere de experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad,
y de un conocimiento profundo de las características de cada miembro del
equipo.

Disfunción 2: Temor al conflicto

Toda buena relación necesita de conflictos productivos para poder crecer.
Lamentablemente, el conflicto es considerado tabú en muchas situaciones,
sobretodo en el trabajo. Además, mientras más arriba lleguemos en la
escalera gerencial, más gente encontraremos invirtiendo tiempo y energía en
evitar el tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo.

Es importante distinguir un conflicto ideológico constructivo de una pelea
destructiva o de la política interpersonal. Los conflictos ideológicos se limitan
a conceptos e ideas, y evitan los ataques personales. Sin embargo, pueden
presentar muchas de las características de los conflictos personales (pasión,
emoción y frustración); así que pueden ser confundidos.
Irónicamente, al evitar el conflicto ideológico, los equipos evitan, a su vez,
herir los sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones
muy peligrosas. Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente
o disienten sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques
personales, que son mucho más dañinos que las discusiones acaloradas
sobre ideas.

Disfunción 3: Falta de compromiso

En el contexto de un equipo, el compromiso es una función de dos cosas:
claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y
oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que
votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que
ningún miembro abriga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones
tomadas.
Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso
total y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de
buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros respalden las
decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible. Entienden que los
seres humanos pueden apoyar una decisión que no comparten. Lo
importante es que las diversas opiniones sean consideradas.
Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertas decisiones importantes
hasta que cuentan con suficiente información como para sentirse seguros de
que están tomando la decisión más adecuada. En cambio, los grandes
equipos se precian de ser capaces de respaldar unánimemente una decisión
aunque no estén completamente seguros de haber tomado la decisión
correcta. Esto es así porque acreditan el viejo axioma militar según el cual
una decisión es mejor que ninguna decisión. Entienden que es mejor tomar
una decisión audaz y equivocarse (y luego cambiar de dirección con la misma
audacia) que vacilar.

Disfunción 4: Evadir la responsabilidad

En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amonestar a los
colegas por cualquier comportamiento que pueda dañar al equipo. Sin
embargo, pocos equipos están dispuestos a hacer esto para evitar
conversaciones difíciles que pudieran poner en juego las relaciones
personales. Pero, irónicamente, es precisamente esto lo que deteriora las
relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre sí de haber
permitido el deterioro de los estándares del equipo.
Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose
responsables un frente a los otros y demostrando así que se respetan y que
tienen grandes expectativas.

Disfunción 5: Desatender los resultados

La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros a
preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo.
Es posible que se preocupen más por sus tareas individuales que por el
equipo gerencial, o que se preocupen más por sus misiones que por los
objetivos específicos del equipo.