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Capítulo II

ADMI NI STRACI ÓN DEL CAPI TAL DE TRABAJ O
Libro: Gestión financiera para exportadores ( en preparación) Editorial Lexis
Nexis.
Autor: Víctor M. Valenzuela Villagra
Doctor (c) en Economía Universidad de Castellón España
Master en Comercio Exterior Universidad de Castellón España
Ingeniero Comercial Universidad de Chile
Contador Auditor Universidad de Chile

Las decisiones de inversión que toma quien está a cargo de las finanzas
de la empresa, quedan expresadas en el monto y en la estructura de los
activos que presenta el balance. Decisiones que pueden subdividirse en
tres tipos:

1- Decisiones de capital de trabajo
2- Decisiones de activo fijo
3- Decisiones de activos nominales

Las decisiones de capital de trabajo, constituyen el conjunto de recursos
necesarios en la forma de activos de corto plazo; el efectivo, los
inventarios y las cuentas por cobrar. Son los activos necesarios para la
operación de rutina; realizar las actividades corrientes de la empresa;
desarrollar el ciclo productivo y comercial de acuerdo a su capacidad y
mercado. En un sentido más pragmático: son los fondos necesarios para
“abrir la cortina del negocio” todos los días.
Las decisiones de activo fijo, son relativas a los bienes tangibles que se
usan para transformar los insumos y materias primas en artículos
terminados, como por ejemplo la maquinaria, salas de venta, las
edificaciones, etc. Debido
a que son utilizados en varios períodos, se trata de inversiones que
deben imputarse a los costos a través del mecanismo de depreciación.
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Las decisiones de activos nominales, son todas aquellas relativas a
inversiones en derechos intangibles que potencian la marcha de la
empresa. Tienen al igual que el activo fijo duraciones que sobrepasan
un período comercial; en consecuencia hay que amortizarlos según
criterios técnicos en cada período, pasando a integrarse a la estructura
de costos. Componen este rubro los gastos de organización y puesta en
marcha, patentes, licencias, derechos de llave, etc.
Al hablar de capital de trabajo, hay que hacer una diferencia entre el
llamado capital de trabajo bruto; que comprende todo el activo
circulante y el capital de trabajo neto; que corresponde al activo
circulante menos el pasivo circulante. Significa esto que le gestión del
capital de trabajo, implica preocuparse por activos y pasivos de corto
plazo; sus rotaciones, los plazos, los montos, el riesgo de cambio
implícito.
La distinción no es una pura cuestión teórica. El capital de trabajo bruto
nos dice el monto invertido para permitir la marcha día a día de la
empresa. El capital de trabajo neto nos dice la holgura o liquidez con
que se realizan las operaciones; si es muy estrecho indica que “pasamos
corriendo al banco”para cubrirnos.
Conviene recordar que por activo circulante o corriente se entiende la
inversión de corto plazo; que por convención se entiende que es un año,
pero que cada negocio debe definir según su realidad, por ejemplo un
astillero tendrá sus propias definiciones; es decir se trata de activos que
rotan, que pasan a manos de los clientes, que deben reponerse en
forma rutinaria para seguir operando.
Recordar también que por pasivo circulante o corriente, se entienden las
deudas que vencen dentro del período comercial; generalmente también
se acepta un año, coincidiendo con el ejercicio tributario.

¿Por qué es importante el estudio del capital de trabaj o?

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1- La mayor parte del esfuerzo y tiempo dedicado a ejercer la
función financiera, se concentra en el capital de trabajo. Las
decisiones sobre problemas de efectivo, otorgamiento y
recuperación de créditos, comprar existencias son del día a día.
2- El capital de trabajo bruto representa una alta proporción dentro
del activo total, resultando ineludible; respecto a que el activo
inmovilizado puede en gran parte ser externalizado:
arrendamiento de propiedades, vehículos, maquinaria; contratos
de leasing.
3- Para mejorar la participación de mercado y hacer crecer las
ventas. Las empresas obligadamente deben aumentar los montos
de inventarios, tanto por compras, como por pagar
remuneraciones en el área productiva y también por aumentar el
stock de artículos en proceso y terminados. Las empresas deben
disponer de liquidez adicional, para financiar más operaciones. Por
último; e inevitablemente, se va a incrementar el volumen de
cuentas por cobrar.
4- El capital de trabajo bruto o activo circulante debe ser financiado;
al menos en gran parte; con pasivo circulante, que por definición
son deudas que vencen a corto plazo: proveedores, líneas de
crédito, remuneraciones, IVA, imposiciones, cartas de crédito,
contratos de servicios, etc.

¿Qué trata de conseguir el responsable de las finanzas cuando
gestiona el capital de trabaj o?

Los objetivos fundamentales. El primero: LIQUIDEZ para lograr que sus
compromisos corrientes sean cancelados en forma oportuna:
remuneraciones, impuestos, créditos bancarios, proveedores, gastos de
servicios, cartas de crédito, arriendos. El segundo: RENTABILIDAD para
lograr que el proyecto empresarial se asegure en el tiempo, justificando
el costo de oportunidad de los fondos.
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La respuesta a la pregunta se complica, porque su solución dista de ser
una ciencia exacta, lo que no descalifica el uso de las herramientas
técnicas. El dilema real es que LIQUIDEZ y RENTABILIDAD, tienden a ir
en sentido contrario. Esto significa que cuando se quiere hacer más
productiva la empresa invirtiendo en las operaciones, simultáneamente
se compromete la liquidez; se arriesga a que los dineros inmovilizados
transitoriamente en el proceso productivo, no estén disponibles para
pagar cuentas o para aprovechar oportunidades de hacer buenos
negocios, con la ventaja que da la liquidez; por ejemplo se puede
reducir el margen de maniobra para hacer compras y luego debamos
comprar de urgencia en peores condiciones.
La respuesta al problema requiere no sólo conocimiento técnico, sino
también de mucha experiencia para manejar la contingencia que es
siempre cambiante. El uso de herramientas como el presupuesto de
operaciones, para gestionar la rentabilidad operacional; del presupuesto
de caja, para gestionar la liquidez son indispensables para el manejo
profesional, pero no aseguran el éxito ni inmunización contra las
dificultades.
Al final las decisiones deben obedecer a cierta lógica, en que se combina
el uso de herramientas técnicas, con las aproximaciones sucesivas que
da la experiencia.
Invertir en capital de trabajo es lo que genera la rentabilidad, pero a
cambio cedemos liquidez. Por el contrario, si queremos tener una
liquidez holgada, tendremos dineros ociosos que no están generando
rentabilidad.
De lo anterior se desprende que el monto a invertir en capital de
trabajo, debe ser el óptimo que podamos distinguir.


¿Cómo se determina el capital de trabaj o necesario para una
empresa?

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Existen cuatro métodos básicos para cuantificarlo:

i) ciclo productivo
ii) déficit en presupuesto de caja
iii) capital de trabajo bruto
iv) capital de trabajo neto

1- Método del ciclo productivo.

Se llama ciclo productivo, al proceso que se inicia con el primer
desembolso para cancelar los insumos de operación y materias primas.
Termina cuando los insumos y materias primas; ya transformados en
artículos terminados y vendidos; son cobrados quedando en la forma de
efectivo disponible para comenzar otro proceso. Veamos el siguiente
ejemplo: en una fábrica de confecciones, el proceso productivo demora
60 días, además la cobranza requiere de 30 días promedio. En total el
esto es, se deben tener fondos en capital de trabajo para financiar 90
días de operación. Es lo mismo que decir que el capital de trabajo rota 4
veces al año (360 días/90 días = 4 veces), o en un período comercial
haría cuatro ciclos:

Gráficamente:

1 Rotación 2 Rotaciones 3 Rotaciones 4 Rotaciones


90 días 180 días 270 días 360 días


Un ciclo productivo puede ser corto, como la fabricación de pan o el
servicio de fletes; o puede ser largo como en la industria
metalmecánica.
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Para determinar el capital de trabajo, se aplicará entonces la siguiente
fórmula:

I nversión en capital de trabaj o = Costo operacional diario x N° de días
que dura el ciclo

El costo operacional diario evidentemente, corresponde a un promedio,
que puede calcularse dividiendo el costo total operacional de todo un
período por días del mes, del año, de la temporada.
Es un método muy utilizado por la facilidad para hacer los cálculos por
una parte, y por otra, responde al concepto intuitivo de capital de
trabajo como: aquel monto de dinero que financia toda la operación.

2- Método del déficit acumulado máximo.

En este procedimiento, se construye un presupuesto de caja mes a mes
para todo el ejercicio comercial; normalmente un año; fijando la
atención en el valor máximo de déficit que se presente en el saldo
acumulado. El valor observado, corresponde al capital de trabajo que es
necesario conseguir, para financiar el ejercicio comercial completo.
Pongamos el ejemplo de una empresa sujeta a una estacionalidad de
seis meses, con el siguiente presupuesto:

MAR ABR MAY JUN JUL AGO
Ingresos 800 860 870 1000 1100 1120
Egresos 900 920 920 920 950 950
Saldo (100) (60) (50) 80 150 170
Saldo Acumulado (100) (160) (210) (130) 20 190



Déficit acumulado máximo = $ 210

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El capital de trabajo que necesita esta empresa será entonces de $ 210
ya que si se incorpora dicho monto al comienzo, la situación queda:
MAR ABR MAY JUN JUL AGO
Ingresos 1010 860 870 1000 1100 1120
Egresos 900 920 920 920 950 950
Saldo 110 (60) (50) 80 150 170
Saldo Acumulado 110 50 0 80 230 400


De esta forma se financia todo el ejercicio. La crítica al método, es que
sobredimensiona los fondos en un comienzo. Pero puede mejorarse
escalonando en el tiempo el monto total de $ 210, según indique el
saldo de caja.

3- Método del capital de trabaj o bruto.

Se trata de cuantificar la inversión requerida en cada uno de los rubros
del capital de trabajo, sin considerar que parte de ellos pueden
financiarse con pasivos de corto plazo; créditos de proveedores, líneas
de crédito. Se trata de un método conservador, pero en el que debe
hacerse esfuerzos por determinar técnicamente; a través de formulas y
modelos matemáticos; los montos óptimos para saldos de efectivo,
inventarios y cuentas por cobrar. Ejemplo es el lote económico de
compra.

4- Método del capital de trabaj o neto.

Al contrario del anterior, se basa en la convicción de que parte del
capital de trabajo, se puede financiar con créditos de bancos y
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proveedores. Se procede calculando el capital de trabajo bruto según el
método anterior y se resta el pasivo que se piensa obtener a corto
plazo.

Capital de trabaj o neto = Capital de trabaj o bruto – Pasivo
circulante

La desventaja es la confianza que se debe tener en terceros para no
pasar apuros; cuestión que la práctica demuestra puede tener bastante
de aventura; piénsese en el atraso de proveedores a plazos indefinidos;
o la decisión unilateral de los bancos en ciertas coyunturas económicas,
en que reducen los cupos de crédito, aceleran la recuperación cerrando
o restringiendo líneas de crédito.

¿Cómo influye la rotación del capital de trabaj o?

Los empresarios esperan que la rotación de cada unidad de capital de
trabajo termine con más efectivo que la unidad que partió. Graficando la
idea:





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La ganancia generada se puede expresar en cualquiera de las siguientes
formas:

i) Se ganó $ 30 en la rotación
ii) Se alcanzó un margen de utilidad bruta de 30%, calculado
Utilidad/Costo esto es = $ 30/$ 100=30%
iii) Se alcanzó un margen de utilidad de 23%, calculado
Utilidad/Precio Venta esto es = $ 30/$130=23%

El monto de utilidad bruta que queda en cada rotación (u) depende del
tamaño de la unidad de capital de trabajo (T) y del porcentaje de
recargo sobre el costo (ρ):

u = ƒ( T, ρ )

La mercadería vendida y entregada a los clientes debe ser reemplazada si se
quiere seguir operando. Esto es hacer el giro del negocio, “abrir la cortina
todos los días”.
El círculo virtuoso del empresario consiste en continuar las rotaciones del
capital de trabajo, repitiendo el ciclo productivo.

Si durante el período no cambian los precios y la empresa no está
pensando en ampliarse, se necesitará aproximadamente la misma
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cantidad de dinero, para iniciar un nuevo ciclo de producción. Los fondos
que quedan libres, constituyen la utilidad bruta operacional.
En la práctica estos dineros no se separan; constituyen el todo de la
liquidez; pero para fines conceptuales, es que se hace el ejercicio
intelectual de diferenciarlos financieramente.
La cantidad de veces que una unidad de capital de trabajo puede rotar
en un ejercicio comercial, depende de la longitud del ciclo productivo,
por lo tanto la utilidad bruta operacional total de un período (U),
digamos un año, depende del margen de recargo en pesos aplicado (P)
y de la rotación del capital de trabajo (R):

U = f(P, R)

Utilidad total del período = Margen de utilidad x N° de
Rotaciones

En símbolos:

U = P x R

Por ejemplo, si nuestro capital de trabajo rota cada 90 días que es el
período que nos demoramos en: comprar materiales, producir, vender y
cobrar; significa que rotamos 360/90= 4 veces el capital de trabajo.
Siguiendo los datos anteriores, invertíamos $ 100 de capital de trabajo
con un margen de $ 30, al hacer 4 rotaciones en el año hemos generado
$ 30 x 4veces = $ 120 como utilidad total del período (U).

¿Cómo podemos aumentar la rentabilidad del negocio?

Sólo tenemos dos posibilidades; no excluyentes entre si: aumentar el
margen y/o aumentar la rotación. Si estamos en un mercado
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competitivo, el margen es difícil de aumentar, por lo tanto la única
posibilidad es ser más eficientes y rotar más rápido el capital de trabajo,
por ejemplo: mejoramos la rotación a 4,5 veces, o lo que es lo mismo
bajamos el ciclo de rotación del capital de trabajo a 80 días, los
resultados son ahora $ 30 x 4,5 veces = $ 135; esto representa una
mejora en la rentabilidad de 12,5% al pasar de $ 120 a $ 135 en el año.

¿Cómo aumentamos la rotación?

Esto se logra acortando los tiempos en todas o en alguno de los
componentes del capital de trabajo: reducir el tiempo de permanencia
en inventarios, ya sea en abastecimientos y/o en fabricación; reducir el
tiempo de cobranza y ventas, esto es, haciendo más diligente nuestra
cobranza y agilizando la salida de artículos terminados, tanto en el
despacho (para facturar más rápido) como en la acción de vender.
Sin perjuicio de lo anterior, las empresas pueden fijar estrategias en
que la rentabilidad del negocio se hará a través del margen más que por
la rotación; como en la venta de automóviles exclusivos, perfumes,
boutiques. Contrariamente, la utilidad operacional puede generarse en
las veces que rota el capital de trabajo; como en la venta de pan,
gaseosas, abarrotes, cigarros, pasajes en avión.
Si una unidad de capital de trabajo demora en un negocio tres meses,
significa que puede rotar cuatro veces en el año; en consecuencia para
mantener la continuidad del negocio, “abrir la cortina todos los días”, se
debe emplear tres unidades de capital de trabajo rotando en serie, cada
una partiendo cada mes.
La misma rentabilidad del capital de trabajo se puede obtener: cuando
unas pocas unidades dan muchas vueltas en el año, o cuando más
unidades rotan más lento.

¿Porqué una empresa rentable puede ir a la quiebra?

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Parece ilógico que una empresa que genera rentabilidad pueda ir a
quiebra, pero la paradoja es que un proyecto exitoso tiene presiones
continuas para aumentar sus ventas, lo que promete mayor
rentabilidad. Pero el problema emerge cuando se deben financiar
mayores operaciones; se requiere liquidez adicional, lo que no siempre
se puede asegurar. Si la empresa se involucra en mayores volúmenes
de operación, siempre generará compromisos de deuda y tarde o
temprano, la falta de liquidez se hará crítica y no se cumplirán las
obligaciones de pago. Es probable que tampoco se cumpla a los clientes.
Recuerde que siempre hay que hacer el proceso productivo, para cobrar
con posterioridad.
Las soluciones al problema dependen de si se hace una adecuada
planificación financiera; coordinando los presupuestos de operaciones
con los presupuestos de caja que se generan; o si ya tenemos el
problema encima y hay que “apagar el incendio”, será con mucha más
tensión; a veces será frustrante; porque dependerá de la voluntad de
proveedores y bancos.
Cuando se dispone de un mercado de capitales eficiente, los proyectos
empresariales acceden a “capital de riesgo” o pueden “levantar capital”
en bolsas según sus posibilidades; de lo contrario conviene ser muy
cauto al decidirse por un aumento en el nivel de operaciones. La regla
de oro es: el único crecimiento posible es el financiado.
Contablemente hablando, no existe activo sin pasivo.

¿Cómo se compatibilizan la liquidez y la rentabilidad?

Las herramientas deben estar referidas a la gestión de corto plazo, que
es la esencia del capital de trabajo. Para gestionar la liquidez usamos
principalmente el presupuesto de caja y para gestionar la rentabilidad
usamos principalmente el presupuesto de operaciones. Ambos
presupuestos deben ser perfectamente compatibles entre si, esto es: los
objetivos propuestos en el presupuesto de operaciones son posibles o
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no, dependerá de lo que nos arroje el presupuesto de caja. Si este
último presenta déficit, significa que no se puede llevar a cabo el
presupuesto de operaciones, ya que no está financiado.

El presupuesto de caja o cash flow.

Es una estimación a futuro de los posibles ingresos y egresos para un
período arbitrario, ya sea un mes, un trimestre, un semestre un año, e
incluso, un quinquenio. Según la necesidad de información es la
proyección, lo normal es tener un presupuesto anual, pero que tesorería
debe manejar en tramos mensuales y detallar en base diaria, para
calzar el día a día conciliando: el saldo contable (con documentos
sujetos a retención) con el disponible efectivo diario, también calzar los
pagos diarios con las cobranzas.

Ejemplo Presupuesto de Caja

Construya el presupuesto de caja para junio, julio y agosto con los
siguientes datos:

1- Las ventas de abril fueron de $ 16.000.000 y en mayo fueron
de $ 18.000.000 más IVA.
2- La política de ventas de la empresa es: 20% contado, saldo a
30 días y 60 días.
3- Se proyecta que las ventas variarán entre junio y agosto: -
10%, +5% y +10% respectivamente (variación respecto mes
anterior).
4- Las compras se efectúan 30 días antes de la venta esperada se
pagan 40% a 30 días y 60% a 60% días. Representan un 60%
del monto de las ventas netas.
5- Las remuneraciones alcanzan a $ 4.000.000 fijos mensuales
más un 1% de comisiones por venta del mes anterior. Todos
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valores sin imposiciones, las que alcanzan a un 20% del total
de sueldos del mes anterior.
6- Se piensa pedir un préstamo por $ 3.000.000 en agosto que se
comenzará a pagar en septiembre en cuotas de $220.000
7- Se debe hacer la cobertura de una carta de crédito (deuda por
importaciones) por $ 7.000.000 en julio.
8- Se está cancelando un crédito por $ 1.800.000 mensuales
9- El saldo anterior de caja es $ 1.500.000
10- Las ventas de agosto y septiembre son iguales y las
ventas de marzo son iguales a las de abril.

Solución:


PRESUPUESTO DE VENTAS

DETALLE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
Contado 3.570.000 3.808.000 4.284.000 4.712.400 4.948.020 5.096.461 4.841.638
Plazo 30 días 5.355.000 5.712.000 6.426.000 7.068.600 7.422.030 7.644.691 7.262.456
Plazo 60 días 5.355.000 5.712.000 6.426.000 7.068.600 7.422.030 7.644.691 7.262.456
TOTAL 17.850.000 19.040.000 21.420.000 23.562.000 24.740.100 25.482.303 24.208.188
Nota: Los valores se calculan con IVA porque este impuesto constituye ingresos de
efectivo en la fecha de pago, esto no es igual a decir que sean utilidades.



PRESUPUESTO DE COMPRAS

DETALLE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Contado 2.284.800 2.570.400 2.827.440 2.968.812 3.057.876 2.904.983
Plazo 60 días 4.569.600 5.140.800 5.654.880 5.937.624 6.115.753 5.809.965
Plazo 90 días 4.569.600 5.140.800 5.654.880 5.937.624 6.115.753 5.809.965
TOTAL 11.424.000 12.852.000 14.137.200 14.844.060 15.289.382 14.524.913



PRESUPUESTO DE REMUNERACIONES

DETALLE ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Sueldo líquido 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000
Comisiones 150.000 160.000 180.000 198.000 207.900
Imposiciones 830.000 832.000 836.000 839.600 841.580
TOTAL 4.980.000 4.992.000 5.016.000 5.037.600 5.049.480
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PRESUPUESTO DE IVA

DETALLE MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
IVA Débito 3.420.000 3.762.000 3.950.100 4.068.603
IVA Crédito 2.257.200 2.370.060 2.441.162 2.319.104
IVA x Pagar 1.162.800 1.391.940 1.508.938 1.749.499


Nota: Los valores de IVA se calculan cuando se devengan para determinar el Iva por
pagar al mes siguiente. Recordemos que el comerciante es un recaudador de impuestos
a nombre del Fisco y que debe retornar a este la diferencia entre el IVA Débito
recibido por las ventas respecto de el IVA Crédito pagado en sus compras.



PRESUPUESTO DE CAJA JUNIO-AGOSTO

DETALLE JUNIO JULIO AGOSTO
INGRESOS
Ventas Contado 4.712.400 4.948.020 5.096.461
Cobranza a 30 días 6.426.000 7.068.600 7.422.030
Cobranza a 60 días 5.712.000 6.426.000 7.068.600
Préstamo 3.000.000
SUB TOTAL INGRESOS 16.850.400 18.442.620 22.587.091
EGRESOS
Compras Contado 2.968.812 3.057.876 2.904.983
Proveedores a 60 días 5.140.800 5.654.880 5.937.624
Proveedores a 90 días 4.569.600 5.140.800 5.654.880
Remuneraciones 4.000.000 4.000.000 4.000.000
Comisión Ventas 160.000 180.000 198.000
Imposiciones 832.000 836.000 839.600
IVA x Pagar 1.162.800 1.391.940 1.508.938
Cobertura L/C 7.000.000
Cuota de préstamo 1.800.000 1.800.000 1.800.000
Otros
SUB TOTAL EGRESOS 20.634.012 29.061.496 22.844.025
SALDO -3.783.612 -10.618.876 -256.934
SALDO ANTERIOR 1.500.000 -2.283.612 -12.902.488
SALDO ACUMULADO -2.283.612 -12.902.488 -13.159.423


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¿Estamos con pérdidas o ganancias?


Ni una ni otra, el presupuesto sólo mide liquidez y no es un estado de
resultados, por lo tanto sólo podemos decir que tenemos un problema
de liquidez, el resto es especulación infundada.


¿Qué nos dice el déficit acumulado en el presupuesto?

El déficit acumulado cada mes está indicando que no podremos cumplir
los compromisos de pago. Otra forma de verlo es que, estamos cortos
con el capital de trabajo necesario para financiar el nivel de operaciones
y ventas que pretende la empresa, si seguimos con las operaciones nos
veremos en graves problemas de liquidez: protestos de cheques, los
proveedores suspenderán envíos, los bancos nos cortarán las líneas de
crédito, apareceremos en el boletín de informes comerciales, tendremos
impagas las imposiciones de los trabajadores, incumpliremos el pago de
IVA, tendremos problemas para pagar sueldos, etcétera; y lo paradojal
es que, nuestro negocio posiblemente es rentable; cuestión difícil de
entender para un lego en las finanzas.

¿Cómo podemos resolverlo?

Las soluciones se pueden dividir en aquellas que son de corto plazo por
lo tanto coyunturales y casi de rutina, y las que son estructurales y por
lo tanto son de largo plazo y permanentes. En la práctica puede
aplicarse un paquete de soluciones.

¿Cuáles son de corto plazo?

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Las siguientes soluciones individualmente o combinadas, atacan la
emergencia, pero pueden ser parte de la rutina habitual de la empresa:

1- Factoring
2- Línea de crédito por presupuesto de caja
3- Warrants
4- Forfaiting

¿Cuáles son de largo plazo?

1- Aporte de capital
2- Emitir deuda (Bonos)
3- Reducir el nivel de operaciones
4- Crédito de largo plazo o hipotecario
5- Leaseback

¿Cuáles son soluciones equivocadas?

1- Aumentar las ventas. Esto logra agudizar más el problema, ya
que se debe comprar, contratar y producir antes de vender, por lo
tanto aumentará la deuda de corto plazo con proveedores,
trabajadores, organismos de previsión, bancos y en impuestos. La
crisis de liquidez podría llevarnos a la quiebra.
2- Recurrir a prestamistas. Esta es una tentación siempre
presente en pequeños y medianos empresarios, los prestamistas
son un modo informal de crédito a la que comúnmente también se
le llaman “cambio de cheques”, y consiste en entregar al usurero
por ejemplo, un cheque a 30 días por $ 1.050.000, y éste nos lo
cambia por un cheque de él al día por $ 1.000.000. La trampa
está en que el 5% recargado por 30 días, es insostenible por el
empresario, ya que le significaría ser capaz de generar una
rentabilidad anual sobre el 60% (¿cuál es ese negocio?) sólo para
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pagar al prestamista, además que el recargo aplicado depende del
grado de apuro con que se cae en manos del usurero.

El presupuesto de operaciones.

Es un presupuesto que relaciona el nivel de operaciones (producción y
ventas), con el resultado operacional obtenido (utilidad o pérdida). Nos
muestra dentro de un rango de posibilidades de operación, cuál sería la
utilidad o pérdida en cada nivel específico de producción y ventas que
proyecte emprender la empresa; en particular nos muestra el llamado
punto de equilibrio o nivelación, que es aquel nivel de producción y
ventas en el que la empresa no obtiene pérdidas ni utilidades, sólo
cubre los costos de operación.
Para construir este presupuesto se debe recurrir al enfoque de costeo
variable o marginal, que consiste en separar los costos que tiene la
empresa por el sólo hecho de existir, de los costos que se van
generando cada vez que se produce y se vende. Los primeros son los
costos fijos y los segundos los costos variables. Ejemplos de costos fijos
son el arriendo, los sueldos del personal administrativo, la publicidad,
patentes, equipamiento, seguros a la propiedad, leasing. Ejemplos de
costos variables son la materia prima, partes, piezas, sueldos del
personal de producción, incentivos, comisiones por venta, embalaje.
La gran ventaja de este enfoque de costos, es que permite identificar el
costo marginal o extra que genera cada unidad adicional producida y
vendida; costo que se mantiene constante entre ciertos límites. Más
menos nos cuesta lo mismo, producir (en materiales y mano de obra) y
vender (comisiones) un artículo extra que el último que se fabricó y
vendió.

Ejemplo: Amasandería Vida Integral Ltda.

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Hacer presupuesto de operaciones (equilibrio) para una amasandería
que sólo venderá pan integral ecológico.
El producto consiste en paquetes de pan rebanado de 500 gramos en
envase de papel.
Los datos de costos son los siguientes:

1) Horno $ 4.000.000 con duración de 8 años.
2) Sueldo cajera $ 300.000 mensual.
3) Sueldo vendedor al mostrador $ 120.000 al mes más comisión
de $ 200 por cada 10 kilos de pan vendidos.
4) Sueldo panaderos (3 personas) $ 150.000 base cada uno al
mes más $10.000 a cada uno tonelada producida.
5) Arriendo mensual $ 1.200.000 mensuales
6) Muebles e instalaciones $ 8.000.000 con duración de 5 años
7) Harina $ 500 el kilo y rinde para 2 kilos de pan
8) Semillas $ 1.200 el kilo y alcanza para 10 kilos de pan
9) Levadura $ 1.800 el paquete y rinde para 10 kilos
10) Envase de papel $ 40.000 el mil
11) Suministros varios: agua, sal, azúcar, etc. $ 1.000 por
cada 10 kilos producidos.

Se desea resolver para un 30% de margen de contribución, en
kilos producidos y vendidos por año.
Ítem de Costo
Monto
en $ Detalle
Costo Fijo
Anual
Costo
Variable
Kilo
Horno 4.000.000 Con duración 8 años. $ 500.000,00
Sueldo Cajera 300.000 Mensuales $ 3.600.000,00
Sueldo Vendedor 120.000 Mensuales $ 1.440.000,00
Sueldo
Panaderos (3) 120.000 Base c/u al mes $ 4.320.000,00
Arriendo
Mensual 800.000 Mensuales $ 9.600.000,00
Muebles e
instalaciones 8.000.000 Duración cinco años. $ 1.600.000,00
Harina 500
Kilo y rinde para 2 kilos de
pan $ 250,00
Semillas 1.200 Rinde para 10k de pan $ 120,00
Suministros
Varios 1.000 Por cada 10 kilos de pan $ 100,00
Levadura 1.800 Rinde 10 kilos de pan $ 180,00
Incentivo
producción 10.000
Por ton. producida a cada
uno $ 30,00
Comisión
vendedor 200 Cada 10 kilos vendidos $ 20,00
Envase de papel 40.000 El mil (dos bolsas por kilo) $ 40,00
$ 21.060.000,00 $ 740,00
19


Costos Fijos Anuales: $ 21.060.000
Cv = Costo unitario kilo: $ 740
p = Precio unitario por kilo (740*1.3): $ 962

Equilibrio del negocio:

q
E
= CF/ p- Cv

Hay que producir: 94.865 = $ 21.060.000/$ 222 kilos al año para salvar el
negocio; esto es, no tener ni ganancias ni pérdidas. Si producimos menos
que la cantidad de equilibrio, tendremos pérdida operacional y por el
contrario, si producimos más, tendremos utilidad operacional. Estos
resultados después se ven modificados por la legislación tributaria, para
determinar la utilidad contable.

Kilos al año Kilos al Mes
94.865 7.905

Presupuesto de Operaciones de Amasandería Vida I ntegral
Ltda.

Cantidad
pan año
en kilos
Costo Fijo
($)
Costo
Variable
($)
Costo Total
($)
Ingresos
Totales
($)
Resultado
($)
0 21.060.000 0 21.060.000 0 -21.060.000
20.000 21.060.000 14.800.000 35.860.000 19.240.000 -16.620.000
40.000 21.060.000 29.600.000 50.660.000 38.480.000 -12.180.000
60.000 21.060.000 44.400.000 65.460.000 57.720.000 -7.740.000
80.000 21.060.000 59.200.000 80.260.000 76.960.000 -3.300.000
100.000 21.060.000 74.000.000 95.060.000 96.200.000 1.140.000
120.000 21.060.000 88.800.000 109.860.000 115.440.000 5.580.000
140.000 21.060.000 103.600.000 124.660.000 134.680.000 10.020.000
160.000 21.060.000 118.400.000 139.460.000 153.920.000 14.460.000
Fórmulas CF CV = Cv * q CT = CV + CF YT = p * q R = YT - CT
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¿Cuánto debe producir la empresa?




Nivel de Operaciones-Resultado
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
120.000.000
140.000.000
160.000.000
180.000.000
0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 160.000 180.000
Kilos de pan al año
$

p
o
r

a
ñ
o
Costos Fijos
Costos Totales
Ingresos Totales







Intuitivamente la respuesta pareciera ser: la producción que asegure la
mayor rentabilidad; si miramos nuestro presupuesto, nos inclinaríamos
por producir y vender 160.000 kilos, pero esto es un error; lo que se
debe producir y vender es aquello que podemos financiar; debemos
hacer presupuestos de caja para cada nivel posible de operaciones. Si el
presupuesto de caja resulta deficitario, y no podemos aplicar alguna de
las soluciones posibles, debemos desechar ese nivel de operaciones ya
que nos conducirá de seguro a un grave problema de liquidez porque no
lo podemos financiar, a alguien no le pagaremos y vendrán problemas
legales además de los financieros. Sólo debiéramos instalarnos a
producir en el nivel en que podamos asegurar la liquidez, y en esto, el
presupuesto de caja tiene la última palabra: ambos presupuestos deben
ser congruentes.
21
La congruencia entre ambos presupuestos, debe ser el marco de
decisión para definir los niveles de producción y ventas de una empresa;
lo contrario es asumir una aventura en que los riesgos no están
acotados. La liquidez y la rentabilidad deben asegurarse desde la
planificación, los imprevistos pueden hacer variar la situación, pero no
podemos partir con niveles de operación que sean parte del problema,
los presupuestos debe ser parte de la solución.

22