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PLAN ESTRATÉGICO

2008-2012
2
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Objetivos 5
Logros y déficits 17
Índice
2
Ámbito de actividad 13
Misión, Visión y Valores 33
5
Entorno 7
Retos, objetivos e iniciativas estratégicas 39
3
4
7
6
Escenario a futuro y demandas de los grupos de interés 25
1
Anexos 65
8
8
4
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
5
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
1. Objetivos
6
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
El presente Plan Estratégico, que comprende el período de 2008 a 2012, se enmarca dentro de la dinámica asumida
por el Hospital de Basurto en su Modelo de Gestión Excelente basado en EFQM, considerando la planificación estratégica
como una herramienta importante para establecer sus objetivos a largo y medio plazo y definir las estrategias y acciones a
poner en marcha en los próximos cinco años.
El Hospital, en este plan, ha querido dar un paso mas, introduciendo el Despliegue de objetivos a los procesos tanto
asistenciales como de apoyo haciendo partícipes a toda la organización, e implicando a los servicios en la definición y en la
consecución de los objetivos.
El equipo de Dirección del Hospital se ha planteado abordar un nuevo proceso de reflexión sobre la base de los planes
realizados en años precedentes, el grado de cumplimiento del último plan (2003-2007), sus contenidos y posibles déficits
existentes, alineando sus objetivos con las políticas del Plan Estratégico de Osakidetza 2008-2012.
Así mismo, se es consciente que el futuro del Hospital está determinado por los escenarios derivados de los cambios
que se van a producir en nuestro entorno y en el Hospital, derivados del desarrollo de la Sanidad Publica, de la propia
evolución de las variables demográficas y sociales, y de la voluntad de todos los integrantes del Hospital. Estas variables van a
constituir nuestros ámbitos clave de referencia y de análisis, a objeto de que el Hospital de Basurto pueda proporcionar
respuestas proactivas a las necesidades y demandas que van a plantear nuestros grupos de interés.
El cumplimiento de este Plan Estratégico solo será posible por la adhesión de los profesionales al mismo y por su
reflexión de futuro, con esta perspectiva integral derivada del Modelo de Excelencia de la EFQM. Por ello la
participación en la definición de las estrategias y la fijación de los objetivos ha sido una preocupación constante a lo largo de la
realización del Plan, habiendo participado en su elaboración, junto con la Dirección, un importante número de profesionales del
Hospital.
1.1. Objetivo general
4. FASES Y CONTENIDOS DEL PROYECTO: Proceso general
Objetivos 1.
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Hospital de Basurto
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2. Entorno
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Hospital de Basurto
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2.1. Bilbao: nuestro ámbito de actuación
El Hospital de Basurto tiene su ámbito de
actuación principal en la Villa de Bilbao.
Los ciudadanos empadronados suponen el 80% de
los pacientes atendidos y el resto de pacientes
provienen de otras comarcas sanitarias.
El Hospital ofrece atención especializada en ocho
ambulatorios, realizándose en éstos el 67,11% del
total de las consultas.
Los servicios de atención primaria en el área de
Bilbao se proveen por una organización específica:
Comarca de Bilbao.
Bilbao cuenta también con un hospital de larga
estancia: Santa Marina.
Las Consultas de psiquiatría ambulatoria dependen
de la organización: Salud Mental Extrahospitalaria
de Bizkaia
Saez de Buruaga
Entorno 2.
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Hospital de Basurto
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Fuente: Anuario Socioeconómico de Bilbao 2006
2.2. Bilbao: Datos de población
a. Datos generales de población:
Bilbao cuenta con 354.918 habitantes (padrón municipal 2006) y
concentra al 39,2% de la población del Bilbao metropolitano,
(905.030 habitantes) y al 31% de Bizkaia (1.139.863habitantes).
En los últimos años, la población de Bilbao presenta un ligero
crecimiento.
b. Distribución de la población y densidad:
La población bilbaína queda distribuida proporcionalmente a lo largo de sus
ocho distritos, siendo el de mayor población Ibaiondo, con el 16,2% del total,
seguido de Deusto y Abando.
Sin embargo, esta proporción se hace más desigual si analizamos la densidad
de cada distrito, que pasa de los 246,2 habitantes por hectárea en Begoña y
242,5 en Abando, a los 47,6 de Basurto- Zorroza y los 59,4 de Ibaiondo.
De un análisis padronal entre los años 1996-2006 se observa que esta evolución no
afecta por igual a los distintos distritos del municipio. Los que han ido perdiendo
población en este periodo son Uribarri (-9,4%), Begoña (-9,2%), Otxarkoaga-
Txurdinaga (-3,4%) , Deusto (-3,4%) y Abando (-1,8%), a favor de Ibaiondo
(13,7%), Rekalde (2,6%) y Basurto-Zorroza (0,8%).
Entorno 2.
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Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Fuente: Anuario Socioeconómico de Bilbao 2006
2.3. Bilbao: Datos sociodemográficos
c. Datos sociodemográficos:
La proporción de sexos de la población bilbaína muestra una
mayor presencia de mujeres, que supone el 52,6%, peso que
se mantiene a lo largo de los años. Es destacable cómo la
supremacía de los varones se concentra entre los 0 a los 40 años
y el de las mujeres de 40 en adelante.
En este decenio 1996-2006 la evolución muestra una tendencia
de envejecimiento poblacional:
Disminuye la importancia relativa que el grupo de
edad menor de 19 años tiene en el total de la población.
El peso de la población comprendida entre 20 y 65
años se mantiene en un 63,5% de media;
Los mayores de 65 años aumentan progresivamente,
casi 3 puntos, del 18,6% al 21,2%.
Por cada 100 personas menores de 20 años hay 139,6 mayores
de 65 años. El índice medio en Europa es del 91,3. De seguir la
tendencia actual se convertirá en una de las zonas más
envejecidas de la Unión Europea.
Entorno 2.
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Hospital de Basurto
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Fuentes: Anuario Socioeconómico de Bilbao 2006 e Informe Ikuspegi 2006
2.4. Bilbao: Datos de inmigración
d. Datos de inmigración:
La población extranjera se ha quintuplicado en esta
comarca sanitaria de 1999 hasta 2005. De 3.000
empadronados en 1999 ha pasado a más de 16.200 en 2005. En
Bilbao reside el mayor volumen de personas extranjeras de toda la
CAPV.
En cuanto a la procedencia u origen de la inmigración
podemos observar que algunas áreas geográficas o países de
procedencia han crecido muy por encima de la media: tanto los
procedentes de la Europa no comunitaria (2.612) y África (2.931)
como singularmente los de Latinoamérica (9.712).
En Bilbao conviven ciudadanos/as de 132 nacionalidades, si bien
los países sudamericanos constituyen el 58,4% del conjunto de la
inmigración; predominan entre ellos, Colombia (19,3%) y Bolivia
(11,9%).
En lo que respecta a su distribución, hay que resaltar que
mientras unos barrios presentan una proporción de extranjería
pequeña 1,8% (Txurdinaga), otros superan el 24% de su
población (Bilbao La Vieja).
Por otra parte la población extranjera se incorpora en las edades
intermedias, en las que la actividad económica y la capacidad
reproductiva son más intensas y por tanto el incremento de
nacimientos de niños.
El Hospital de Basurto hoy
Entorno 2.
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Hospital de Basurto
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Hospital de Basurto
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3. Ámbito de Actividad
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3.1. Dimensión y datos básicos
El Hospital de Basurto es hoy, en cuanto a volumen de actividad y de
pacientes tratados, el tercer Hospital de la Comunidad Autónoma y de la
red pública de Osakidetza.
Como Hospital de Agudos tiene 45 servicios, que asumen la mayor
parte de las especialidades médicas y quirúrgicas propias de un Hospital
terciario.
Tiene un volumen de ingresos superior a los 35.000 pacientes y
realiza mas de 625.000 consultas entre el Hospital y los ocho
ambulatorios distribuidos por la ciudad de Bilbao.
Al cierre de 2007, el Hospital cuenta con una plantilla de 3.223
trabajadores.
Como Hospital universitario imparte formación pregrado y postgrado.
Su actividad investigadora se encuentra en un proceso de crecimiento
en ensayos clínicos, proyectos y personal dedicado.
610.589
1.092
2.952
13.654
141.567
2.352
19.583
6,11
206.869
33.874
691
2005
625.608 603.843 Consultas
1.212 1.167 Hospitalización a
Domicilio
3.699 2.836 Hospital de día Quirúrgico
19.274 12.119 Hospital de día Médico
137.761 141.064 Urgencias
2.414 2.202 Partos
27.417 20.064 Intervenciones quirúr.
5,82 5,97 Estancia Media/días
206.770 202.843 Estancias
35.516 34.001 Ingresos
2007 2003 ACTIVIDAD ASISTENCIAL
693 699 Camas
3.223 3.096 2.880 Plantilla Total
190
204
268
560
1.012
641
5
2003
203 204 Resto
218 208 Celadores/as
292 278 Administrativos/as
630 618 Auxiliares Enfer.
1.161 1.097 DUE, Técnicos/as
714 685 Facultativos/as
2007 2005 PERSONAL
5 5 Directivos
190 201 195 Medicina (alumnos)
8
206
89
2003
8 8 Matronas (postgrado)
194 195 Enfermería
(alumnos)
2007 2005 DOCENCIA
151 128 MIR
6
29
2003
15 11 Becarios
13 16 Proyectos
financiados
52 31 Ensayos C. activos
2007 2005 INVESTIGACIÓN
Ámbito de actividad 3.
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Hospital de Basurto
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3.2. Dimensión y datos básicos
Las inversiones en equipamiento tecnológico en el año 2007
han alcanzando un total cercano a los 2 millones de Euros, que
unido a otras inversiones en obras e instalaciones superan los 7
millones de Euros.
La tecnología de laboratorios, radiodiagnóstico,
radioterapia, medicina nuclear y quirófanos han constituido
el ámbito prioritario de la inversión.
Los gastos totales de explotación han superado a los 234 millones
de Euros en 2007.
Los gastos de personal representan algo más del 66% del total de
gastos originados por el Hospital.
170.380.724
24.290.633
15.784.228
16.238.508
114.067.355
2003
234.832.634 198.810.015 Total Gastos de
Explotación
31.591.722 27.283.705 Otros Gastos
21.932.783 18.688.412 Material Sanitario
25.369.820 21.686.842 Productos Farmacéuticos
2007 2005 RESUMEN DE GASTOS
155.938.309 131.151.056 Personal
62.338 202.791 624.607 Informática (micro)
3.428.097 2.741.612 5.946.674 Obras
457.946 419.117 44.336 Instalaciones
5.788.051 5.296.452 8.460.897 TOTAL I. ESTRATÉGICAS
1.695.155 1.466.150 1.146.870 TOTAL I. PROPIAS
7.483.206 6.762.603 9.607.767 TOTAL INVERSIONES
1.932.932
2005
1.845.280
2003
1.839.670 Equipamiento tecnológico
2007 INVERSIONES
1 Láser Quirúrgico 1 Esterotaxia mama
Navegador
Electrofisiología
Eco-Dopler
Electrofisiología
Hemodinámica
Braquiterapia
Gammacámara
TECNOLOGIA
1 1 Cobaltoterapia
3 2 Acelerador lineal
1 1 Angiógrafo digital
1 3 TAC
1 1 RNM
Nº Nº TECNOLOGIA
2 1 TAC Planificador
Ámbito de actividad 3.
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El Hospital, fundado hace ahora 100 años,
mantiene su estructura pabellonal original,
que le confiere una singular distribución.
El entorno ajardinado del Hospital
proporciona a los pacientes un clima de
descanso y de relajación mayor .
Ello propicia una organización de la
actividad hospitalaria con una gestión más
autónoma de los Servicios.
La logística adquiere un nivel mayor de
complejidad compensada por la falta de
aglomeración.
La distribución de espacios influye en otros
aspectos como las comunicaciones, los
traslados, la dimensión de plantilla y el
coste de mantenimiento.
3.3. Estructura pabellonal
Ámbito de actividad 3.
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Hospital de Basurto
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4. Logros y déficits del
periodo 2003-2007
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Hospital de Basurto
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A lo largo de los cinco años de vigencia del plan estratégico anterior ha habido una serie de hechos que han
determinado este período y cuya influencia ha sido determinante para la situación actual del Hospital.
En el ámbito interno del Hospital, han caracterizado el período estratégico anterior:
La fuerte inversión en tecnología y obra civil (reforma hospitalaria) que ha posibilitado al Hospital continuar su
proceso de actualización:
La unificación de los laboratorios
El refuerzo de los servicios generales
La remodelación y ampliación del Bloque Quirúrgico
Incremento de camas de críticos (unidad de cuidados intermedios)
La elaboración y aprobación del II Plan Director de Remodelación, ha permitido planificar los espacios físicos y la
funcionalidad del Hospital, que por sus peculiares características arquitectónicas y su estructura de pabellones requiere
de planteamientos específicos.
A nivel de gestión, la apuesta por la implantación del Modelo de excelencia EFQM como modelo de Gestión
integral. Lo que ha derivado en la consecución de la Q de Plata (2005) y ha creado en el Hospital una cultura de calidad.
El crecimiento de la actividad de las alternativas de Hospitalización, cuya implantación y desarrollo dinámico ha
consolidado los nuevos modelos ambulatorios de alternativas a la hospitalización.
Unos resultados económicos equilibrados derivados de una gestión económica - financiera eficiente y
disciplinada.
4.1.1 Rasgos más característicos : Ámbito Interno
Logros y déficits del periodo 2003-2007 4.
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Hospital de Basurto
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En el ámbito externo, así mismo, algunos acontecimientos han determinado la actividad y la gestión del Hospital:
El Plan de Salud 2002-2010 donde se priorizan determinadas áreas entre las que se encuentran, el cáncer, las
enfermedades cardiovasculares, la diabetes mellitus, la salud mental y lesiones accidentales; además de las
enfermedades infecciosas.
El Plan Estratégico 2003-2007 y el Plan de Calidad 2003-2007 de Osakidetza han marcado las líneas de trabajo
y han establecido las metas del conjunto del Ente Público.
En el ámbito de la demografía, el progresivo envejecimiento de la población de Bilbao, ha conllevado un
incremento de la cronificación de las patologías y el consiguiente incremento de demanda sanitaria.
La emergencia de ciudadanos usuarios/pacientes más exigentes, conocedores de sus derechos y más
demandantes con la resolutividad y con los plazos.
La irrupción del fenómeno de la inmigración, ha hecho que se incremente la actividad del Hospital en algunas áreas
concretas.
La situación de conflictividad laboral en el sector sanitario, especialmente a lo largo del último periodo.
4.1.2 Rasgos más característicos : Ámbito Externo
Logros y déficits del periodo 2003-2007 4.
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Hospital de Basurto
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A lo largo del periodo estratégico anterior se han conseguido logros importantes y también se han producido déficits constituyendo
ambas realidades el punto de partida hoy del Hospital.
a. En el ámbito asistencial y del paciente:
En el capítulo de logros:
El desarrollo de servicios estratégicos para el Hospital como la atención oncológica, áreas de críticos, los de apoyo al diagnóstico
(laboratorios, radiología) o áreas de atención ambulatoria.
Unos buenos cuidados sanitarios en el ámbito de la hospitalización, con alta cualificación del personal de enfermería.
Ha habido una mejora significativa de la gestión asistencial centrada en:
Un incremento de la productividad quirúrgica y un desarrollo significativo de las alternativas a la hospitalización, con
incremento importante de la actividad en CMA, HDIA y HDOM , de manera que sitúan al Hospital en línea para avanzar en la
ambulatorización de manera más generalizada y coordinada.
Se han establecido y formalizado acuerdos de derivación con otros hospitales de la Red, especialmente con Santa Marina, lo que
ha permitido liberar al Hospital de procesos de larga estancia y proporcionar una mayor capacidad de absorción de los procesos
específicamente agudos.
Pero también se han producido déficits de este período estratégico, aparecen como más significativos:
La necesidad de continuar incrementando las camas de hospitalización, las camas de críticos y mayor número de quirófanos.
Existen ámbitos de mejora en la agilidad del proceso de urgencias y se mantienen demoras en consulta y en pruebas
complementarias, a pesar de que presentan una tendencia positiva de mejora.
Existe un déficit de espacios en Consultas lo que conlleva en determinadas ocasiones a una masificación. Por otra parte, el sistema de
información en este proceso, es mejorable.
La relación poco formalizada con la A.P., genera un déficit en la continuidad y rapidez del proceso de diagnóstico y de
tratamiento y provoca con frecuencia duplicidades de pruebas y derivaciones inadecuadas.
En el ámbito de la organización asistencial, se tiene la percepción que es mejorable la coordinación de los servicios clínicos entre sí
y las unidades de enfermería correspondientes.
4.2.1 Logros y déficit del período estratégico anterior (i)
Logros y déficits del periodo 2003-2007 4.
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b. En el ámbito de la gestión :
En el capítulo de los logros:
Se ha consolidado el modelo de excelencia EFQM como herramienta de gestión del Hospital consiguiéndose la Q de plata de Euskalit y la
certificación ISO de numerosos procesos del Hospital.
Se ha introducido de manera progresiva la gestión por procesos, especialmente en procesos Estratégicos; procesos de Apoyo, y en
algunos procesos Asistenciales.
El Plan Estratégico se ha consolidado como herramienta para la gestión de la Dirección.
Se ha realizado una buena gestión de la Docencia, especialmente postgrado, con incrementos importantes de residentes y del número de
especialidades acreditadas.
Se ha realizado una eficiente gestión económica, logrando un equilibrio económico- financiero y se ha gestionado la inversión
habiéndose atraído y adelantado importantes recursos de tipo estratégico.
En el capítulo de déficits del anterior período estratégico cabe resaltar:
Como consecuencia de la complejidad y diversidad de los servicios, la implantación de la gestión por procesos en los procesos
asistenciales no ha avanzado suficientemente.
La conflictividad laboral, la variable implicación de los mandos intermedios, la escasa implantación de herramientas para facilitar
dicha gestión y la necesidad de mejorar en comunicación y reconocimiento, aparecen como causas que dificultan avanzar en la
satisfacción e implicación de las personas con el proyecto del Hospital.
La gestión por objetivos no se ha desplegado en la totalidad de los servicios tanto en lo que afecta a los objetivos asistenciales, de
personas o económicos
La investigación, sin bien ha habido iniciativas de interés no ha alcanzado los niveles propios de un hospital terciario y
universitario.
El sistema informático asistencial del Hospital no se ha modernizado, lo que impacta en la práctica asistencial y en su gestión.
No se ha mantenido una relación proactiva y estable con los diferentes agentes del entorno como son otros hospitales de la Red,
centros de investigación, empresas, universidad, e Instituciones.
Es mejorable la relación con la universidad y buscar sinergias entre ambas instituciones.
4.2.2 Logros y déficit del período estratégico anterior (ii)
Logros y déficits del periodo 2003-2007 4.
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Hospital de Basurto
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En relación al cumplimiento de los objetivos fijados en el plan anterior cabe resaltar los siguientes aspectos:
1. Se han superado, de manera significativa, las previsiones propuestas en el plan en lo que afecta a:
Incrementar la ambulatorización, especialmente Hospitalización de Día y CMA, no obstante, aún se dispone de recorrido en el futuro.
Se ha logrado una reducción del tiempo de espera quirúrgico, que se considera va a verse potenciado por el nuevo bloque quirúrgico
en los próximos años.
La demora de la lista de espera en consultas ha mejorado, resaltando también la disminución en la demora de la lista de espera de
pruebas complementarias.
Se ha logrado disminuir la infección nosocomial (IN), si bien habrá que mantener el esfuerzo en el futuro.
Si bien se alcanza el objetivo previsto de seguridad del medicamento, se han iniciado algunas actuaciones de mejora en el ultimo periodo
del plan, disponiendo de mucho recorrido en el futuro.
2. No se han llegado a conseguir los objetivos planteados en:
Aumentar la satisfacción con el confort y las instalaciones, que viene derivado de la existencia aún de habitaciones con tres camas y la
existencia permanente de obras en el Hospital, así como de los crecientes niveles de exigencia por parte del paciente.
Lograr una mayor satisfacción con la información asistencial. Si bien se alcanza el objetivo macro, hay recorrido de mejora de este
dimensión en algunos servicios/ unidades.
Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados, donde se ha dado un cambio en el sistema de recogida de datos,
registrándose hechos que antes no se registraban.
Aunque se ha mejorado no se ha llegado a cumplir los objetivos asociados a la disminución de la Lista de Espera en consultas y
pruebas complementarias.
4.3. Grado de cumplimiento de objetivos del Plan Estratégico anterior.
4. Logros y déficits del periodo 2003-2007
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PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Buenos cuidados sanitarios en Hospitalización.
Buen posicionamiento en la implantación de alternativas a la
Hospitalización y en procesos de ambulatorización.
Existencia de determinados Servicios referentes capaces de
generar desarrollos futuros.
Mucha actividad de consultas y buena accesibilidad por su
distribución en el Hospital y en los ambulatorios de Bilbao
El Hospital es atractivo para los profesionales.
Hay una buena gestión de la docencia pregrado, postgrado y
formación continua.
Mejora del nivel tecnológico con las nuevas inversiones y Plan
Director de remodelación avanzado en su despliegue.
Gestión por el modelo de Excelencia EFQM asumido por
Dirección y con un buen desarrollo (Q de plata de Euskalit).
Experiencias positivas en la implantación de la Gestión por
Procesos en parte de los servicios del Hospital.
Buena gestión financiera y positiva captación de inversiones.
Existen aun déficits en cuanto a camas, quirófanos y espacios,
especialmente de Consultas Intrahospitalarias.
Son mejorables los mecanismos internos de coordinación entre
procesos (Urgencias y Hospitalización).
Se requiere de resultados mejorables en la percepción de la
información ofrecida al paciente.
Es deseable avanzar hacia una plantilla más equilibrada en
edad.
Es necesario la implantación de un modelo más homogéneo en
la gestión de los Servicios.
No se dispone de una gestión formalizada del conocimiento.
Es muy mejorable la actividad de investigación.
Es mejorable la gestión de alianzas tanto institucionales como
con centros tecnológicos y empresas.
Hay resistencias en la Gestión por Procesos en los llamados
macro procesos asistenciales ( Hospitalización, Urgencias, CCEE)
DEBILIDADES FORTALEZAS
4.5 Puntos fuertes y ámbitos de mejora del Hospital
Situación de partida: nuestros logros y déficits 4.
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Hospital de Basurto
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Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
5. Escenario a futuro
y demanda de los
grupos de interés
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Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
El Hospital vive en un entorno que le condiciona y que a su vez le proporciona oportunidades para su desarrollo y para
llevar a cabo su Misión. Se hace preciso, por tanto, analizar aquellos factores externos que van a tener una mayor
incidencia y que van a determinar su desarrollo. La evolución demográfica, los cambios sociológicos, los acontecimientos
políticos y económicos, la evolución de las tecnologías inciden en forma de condicionante o de oportunidad y es necesario
establecer estrategias especificas del Hospital
Dentro de ese entorno se sitúan los grupos de interés del Hospital que tienen determinadas necesidades y demandas que el
Hospital debe considerar de cara a proporcionar una respuesta adecuada.
Dentro de estos grupos de interés hemos considerado los siguientes grupos de interés significativos:
Los usuarios / pacientes y acompañantes
El Departamento de Sanidad y Osakidetza
Las personas que trabajamos en el Hospital
La atención primaria
Los hospitales de media y larga estancia y otros de agudos de nuestro entorno
La Universidad
La industria farmacéutica y los centros o empresas tecnológicas
La sociedad y, en concreto, la comunidad de Bilbao, sus Instituciones y asociaciones
Los factores del entorno junto con las demandas y necesidades de los grupos de interés van a generar un nuevo escenario
que va a determinar los nuevos paradigmas sobre los que el Hospital va a desarrollar su actividad.
Escenario a futuro y demandas de los grupos
de interés
5.
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Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
5.1. Escenario a futuro e implicaciones para el Hospital
En los próximos años se van a producir cambios importantes en el perfil del paciente, pudiéndose distinguir las siguientes tendencias
A. La emergencia de un Paciente, supuestamente mejor informado, más exigente y conocedor de sus derechos, más demandante con la
resolutividad, con los plazos y con la eficacia médica. Este paciente no se conformará con recibir un servicio “suficiente” sino que su demanda
será la de recibir una atención sin demoras altamente resolutiva y lo más personalizada posible. Comenzará a adoptar una postura
activa de cliente, se dará un incremento de la presión relacionada con la reclamación de derechos y la judicialización. Ello va a
exigir cambios organizativos importantes orientados a desarrollar procesos mas integrados y además los profesionales tendrán que asumir el
dominio de las habilidades y competencias de trato al paciente y de información.
B. Una Población envejecida y con enfermedades crónicas: A la vista de la pirámide de población de la comarca se va a producir un
incremento de la población envejecida, con múltiples patologías crónicas, con menores apoyos familiares. Ello obliga a plantearse:
modelos de organización sanitaria diferentes que potencien la coordinación con la AP e incrementen su capacidad resolutiva,
que propicien las derivaciones con mayor agilidad hacia hospitales de larga estancia y centros sociosanitarios,
y/o a crear dentro del Hospital fórmulas y estructuras que permitan el tratamiento de los pacientes en su propio entorno sin
motivar la hospitalización tradicional.
C. Un incremento de la población inmigrante: En los próximos años está previsto que continúe la entrada de población inmigrante en la
comarca. Está población presenta unas características sociodemográficas muy diferenciadas que ejercerán una gran presión sobre
determinados Servicios del Hospital, como Pediatría, Ginecología, Urgencias, Psiquiatría y Servicios generales clínicos. El Hospital
se va a ver obligado a desarrollar estrategias específicas, articular sistemas de comunicación por efecto del multilinguismo y de una relación
adaptada a su cultura, así como a contribuir en la educación y la formación en hábitos sanitarios y a la utilización de la sanidad en
estos colectivos.
D. La influencia de las asociaciones de pacientes sobre Osakidetza, el Departamento de Sanidad y sobre la opinión pública va a
continuar ganando poder. Será fundamental desarrollar marcos de colaboración con estas asociaciones.
A. Cambios y demandas provenientes del PACIENTE
5.
Escenario a futuro y demandas de los grupos
de interés
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Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Respecto a las directrices derivadas del Departamento de Sanidad y Osakidetza , fundamentalmente son tres los elementos que van a ejercer
una importante influencia en el Hospital durante los próximos cuatro años;
a. El Plan de Salud de la CAV 2002-2010
b. El Plan estratégico de Osakidetza 2008 -2012
c. Encuesta de Salud del País Vasco 2007. Departamento de Sanidad
El Plan de Salud 2002-2010 plantea como temas prioritarios aquellas patologías con alta prevalencia. En función de estas políticas
sanitarias el Hospital se verá obligado a continuar en las intensificación y mejora de las enfermedades oncológicas, cardiovasculares,
neurológicas, mentales, diabetes mellitus y patologías propias de la mujer. Cabe resaltar que el Plan de Salud, termina en el año 2010
por lo que exigirá, con el nuevo plan, adaptar la estrategia del Hospital a las nuevas directrices marcadas.
El Plan Estratégico de Osakidetza 2008-2012 apuesta como líneas preferentes por la innovación, la sostenibilidad, la perdurabilidad
del sistema o los compromisos con la ciudadanía. El Hospital de Basurto deberá alinear sus líneas estratégicas con estos aspectos
preferentes a fin de apoyar el cumplimiento de objetivos del Ente.
Ante la previsión del aumento de la presión asistencial, las demandas de los usuarios y la generalización de tecnologías en el ámbito de
la sociedad, parece ineludible impulsar un proceso de reflexión y de previsible reorganización del modelo de asistencia.
Va a ser obligado profundizar en un sistema global más resolutivo para lo que será necesario realizar una gestión más
formalizada e integrada de los distintos niveles de la asistencia y de una mayor interacción tanto con la Atención Primaria como con los
hospitales de crónicos.
El liderazgo de este reto de reforma del Modelo asistencial va a ser clave para el posterior desarrollo del modelo resultante. El
Hospital de Basurto reúne características adecuadas para abordar junto con los agentes implicados ( Atención primaria, hospitales de
crónicos, Asistencia social etc.) el nuevo diseño de dicho modelo.
En los próximos años va a continuar aumentando el nivel de complejidad en los procesos de enfermería y se van a implantar nuevas
especialidades. Será necesaria la acreditación docente, y la adaptación a esta nueva realidad.
B. Cambios y demandas provenientes de la POLITICA SANITARIA DE LA CAPV
5.1. Escenario de futuro e implicaciones para el Hospital
5.
Escenario a futuro y demandas de los grupos
de interés
29
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
En los próximos años van a acentuarse diversos aspectos en el ámbito de las personas y del mercado de trabajo y que van a tener una
importancia creciente y una incidencia directa a corto plazo :
La escasez de profesionales sanitarios va a dificultar y dar una complejidad creciente a la captación, retención y adhesión de los
profesionales. Se van a producir mayores niveles de exigencia y va a ser preciso, desde el Hospital, activar políticas más activas de
integración y de motivación (desarrollo profesional atractivo, modelos de contratación, horarios o disponibilidad, mayor libertad contractual,
compatibilidad con la investigación y/o la docencia, etc. )
Esta previsible escasez de profesionales propiciará las alianzas con los otros hospitales para una gestión de los recursos humanos
mas racional ínter organizaciones y en función de las necesidades.
El envejecimiento de la plantilla del Hospital. Se va a dar una concentración importante de profesionales cerca de su jubilación en
próximos períodos lo que va a incidir tanto en la actividad, como en la transmisión de la experiencia y los conocimientos y también en la
renovación de la línea de mando de los servicios y unidades.
La feminización de la plantilla: constituye otro fenómeno que continuará en aumento y que se debe afrontar. Ello va a incidir en la
introducción de nuevos valores en el propio Hospital y en el plano de la organización va a exigir avanzar en la conciliación de la vida
laboral y familiar, siendo necesaria una actitud de innovación y articular políticas mas integrales de RR.HH.
La acción sindical reivindicativa pudiera continuar. Será clave mejorar la satisfacción de las personas, su implicación y el trabajo
en equipo. Para ello será preciso articular modelos de gestión de personas mas integrados y mejorar los canales de comunicación
internos, con el propósito de generar un ambiente de confianza.
Nuevas incorporaciones de profesionales con cultura hospitalaria diferente a la de Basurto, por lo que se necesitaría trabajar en
la definición de los valores y de la cultura propia de Basurto y establecer mecanismos para su integración.
C. Cambios y demandas provenientes de las PERSONAS
5.1. Escenario de futuro e implicaciones para el Hospital
5.
Escenario a futuro y demandas de los grupos
de interés
30
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
La tecnología y la innovación se van a convertir, en los próximos años, en factores clave para la competitividad en todos los ámbitos y sin
duda en la sanidad como sector dinámico y con importante presencia de la tecnología, la innovación y la investigación.
Hay una serie de hechos que se pueden considerar como una Oportunidad a aprovechar:
La política prioritaria del Gobierno Vasco sobre investigación e innovación. Existen importantes recursos para el impulso de la
investigación y de la innovación. El Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación, aprobado por el Gobierno Vasco en julio de 2007 y con la
Agencia Vasca de la Innovación (Innobasque) como elemento tractor, marca las directrices generales para convertir a la CAPV en un
núcleo de ciencia y tecnología de referencia en el ámbito Europeo.
La existencia en la CAPV de un brote importante de centros tecnológicos y empresariales orientados a la investigación de
productos BIO. Estos centros consideran hoy estratégicos los productos y desarrollos relacionados con la salud lo que constituye
una oportunidad para el Hospital en base a propiciar alianzas que permitan ámbitos de cooperación.
Madurez de la fundación BIOEF como gestora y coordinadora de la actividad investigadora y de innovación de Osakidetza en todos
los ámbitos tanto clínicos como de gestión. La introducción en redes tanto estatales como internacionales va a depender de manera
importante de las relaciones a establecer con BIOEF y con la iniciativa y disponibilidad del Hospital para innovar.
Incremento de la “competencia” investigadora en el ámbito de los Centros de Osakidetza, especialmente los considerados
como terciarios, como exigencia estratégica y como necesidad para el desarrollo de sus profesionales.
Formalización del acuerdo UPV- Departamento de Sanidad, la posible ubicación de la Facultad de Medicina en la cercanía del
Hospital, puede ser motivo de mejora de las relaciones de ambas instituciones con repercusión directa en la docencia y
formación.
Otros hechos van a incidir de manera significativa derivados de los desarrollos tecnológicos como:
Desarrollo e implantación de la historia clínica electrónica, implantación de la digitalización de la imagen, introducción de
las nuevas tecnologías de la Información (la tarjeta electrónica sanitaria, digitalización de la receta, la utilización de Internet y de
la telefonía como instrumentos de accesibilidad al sistema sanitario).
D. Cambios y demandas provenientes de la TECNOLOGÍA y de la INNOVACIÓN
5.1. Escenario de futuro e implicaciones para el Hospital
5.
Escenario a futuro y demandas de los grupos
de interés
31
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
5.2. Ámbitos de oportunidad y motivos de preocupación
Estos escenarios con los cambios previsibles generan en el Hospital ámbitos de oportunidad pero también
determinadas amenazas para dar una respuesta adecuada y que es preciso contemplar
OPORTUNIDADES
Política de Osakidetza de ir hacia un nuevo modelo de
asistencia y de relación A.P. y especializada.
Comarca sanitaria delimitada y con recursos de A.P., y de
larga estancia.
Comarca de A.P. con claros planteamientos de
colaboración y similar cultura de procesos.
Desarrollo/implantación de la historia clínica única
informatizada.
Desarrollo de nuevas técnicas y tecnologías no invasivas.
Cercanía física de la Universidad y numerosos profesionales
compartidos por el Hospital y Universidad.
Impulso del GV a la innovación y desarrollo de
tecnologías Bio.
Emergencia en la CAPV de empresas con productos BIO
con necesidades de colaboración de profesionales sanitarios.
Posible incremento de la dotación económica del GV a la
sanidad pública y sus planes de inversiones.
Desarrollo de especialidades en Enfermería.
Se espera un incremento de la demanda asistencial,
especialmente en el área de Hospitalización derivado de un
paciente anciano y de procesos pluripatológicos .
Emergencia de un usuario, con mayores niveles de
exigencia.
Crecimiento de la demanda de un paciente inmigrante
que tiene necesidades diferentes.
Incremento de la competencia entre hospitales para
asumir nuevas subespecialidades o tecnologías.
Aparición de proyectos de sanidad privada.
Escasez de profesionales y fuerte competencia en la
captación de los mismos.
Posible continuación de la conflictividad laboral.
Crecimiento de la presión social de las asociaciones de
pacientes.
Escenario de crisis económica que puede repercutir en la
dotación económica de la sanidad pública.
AMENAZAS
5.
Escenario a futuro y demandas de los grupos
de interés
32
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
33
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
6. Misión, Visión y Valores
34
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
La Misión y Visión del Hospital de Basurto
6.1. La Misión
La Misión es para el Hospital la definición de su propia razón de ser y supone, para las personas de la organización, el objetivo
último al que deben contribuir y los principios que deben regir en su consecución.
Misión , Visión y Valores
6.
MISIÓN DEL HOSPITAL DE BASURTO
Proporcionar asistencia sanitaria especializada de calidad a los Proporcionar asistencia sanitaria especializada de calidad a los
ciudadanos/as de Bilbao y ciudadanos/as de Bilbao y Bizkaia Bizkaia, y desarrollar nuestra vocaci , y desarrollar nuestra vocació ón docente n docente
e investigadora, contribuyendo a satisfacer las necesidades de s e investigadora, contribuyendo a satisfacer las necesidades de salud y el alud y el
bienestar de la comunidad. bienestar de la comunidad.
Son principios y gu Son principios y guí ías de nuestra Misi as de nuestra Misió ón: n:
El paciente como centro de nuestra actividad.
La equidad, eficiencia y calidad del servicio sanitario.
El desarrollo y la satisfacción de los profesionales.
La excelencia en la gestión y en la innovación.
Las alianzas con la Atención Primaria y con los Hospitales de media/larga estancia.
35
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
6.2. La Visión
La Visión es la expresión de la imagen que deseamos para el Hospital en el futuro y debe servir para marcar, en el
presente, el rumbo que debe seguir la organización.
Misión , Visión y Valores
6.
VISIÓN DEL HOSPITAL DE BASURTO
Queremos ser un hospital universitario reconocido por ciudadanos Queremos ser un hospital universitario reconocido por ciudadanos/as, /as,
profesionales y entorno social como excelente en la asistencia, profesionales y entorno social como excelente en la asistencia, la docencia y la la docencia y la
investigaci investigació ón, e incorporar la innovaci n, e incorporar la innovació ón en todos los n en todos los á ámbitos de actividad. mbitos de actividad.
HOSPITAL UNIVERSITARIO EXCELENTE: HOSPITAL UNIVERSITARIO EXCELENTE:
Queremos ser para los ciudadanos/ as de Bilbao ciudadanos/ as de Bilbao su Hospital de referencia,
que proporciona soluciones a sus problemas de salud.
Queremos ser para los profesionales profesionales un Hospital atractivo, valorado por la
eficacia clínica, el nivel tecnológico y una gestión de calidad.
Queremos ser, para las I nstituciones y Organizaciones I nstituciones y Organizaciones de nuestro entorno,
un colaborador necesario para mej orar la calidad de vida de los ciudadanos
y el bienestar de la Comunidad.
Queremos ser referentes en docencia docencia y situar la investigaci investigaci ó ón n en niveles de
excelencia
INNOVACI INNOVACIÓ ÓN EN TODOS LOS N EN TODOS LOS
Á ÁMBITOS DE ACTIVIDAD MBITOS DE ACTIVIDAD
Queremos integrar la innovación en
nuestra cultura como un instrumento
de mej ora
SIGNIFICADO DE LA VISI SIGNIFICADO DE LA VISIÓ ÓN N
36
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Queremos orientar nuestro trabajo hacia la mejora de los resultados en beneficio
de los pacientes y de la comunidad, contribuyendo a la sostenibilidad del sistema sanitario
público.
ORIENTACIÓN A LA MEJORA DE LOS
RESULTADOS
Apostamos por una organización comprometida con el cambio, capaz de
adelantarse a las necesidades de los pacientes y aportarles soluciones innovadoras
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Apostamos por una gestión integral y eficaz del conocimiento existente, así como
la difusión del mismo.
DIFUNDIR Y COMPARTIR
CONOCIMIENTOS
Consideramos que la participación activa y el trabajo en equipo tienen una
incidencia fundamental en la eficacia y en la eficiencia de las actividades.
PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO
Abogamos por la profesionalidad, basada en la actualización de los conocimientos y
en el desarrollo permanente de las competencias.
PROFESIONALIDAD
Asumimos nuestro compromiso con el paciente, donde la eficacia clínica y el trato
personalizado constituyan los indicadores mas significativos de este valor.
COMPROMISO CON EL PACIENTE
Ámbito del los Valores Valores del Hospital
6.3. Los Valores (i)
Los Valores que caracterizan a nuestro Hospital y que constituyen los grandes impulsores de nuestros comportamientos se
concretan en:
6.
Misión , Visión y Valores
37
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Implicación en los objetivos del Servicio/ Proceso/Hospital
Planificación, despliegue, control y mejora
Rigor de funcionamiento
Sensibilidad en la utilización de los recursos y sus costes.
ORIENTACIÓN A LA MEJORA DE LOS
RESULTADOS
Integrar la cultura de la innovación y la excelencia
Adaptación y flexibilidad ante los cambios
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Disponibilidad para aprender y formar
Apertura a la transmisión de conocimientos y de buenas prácticas
DIFUNDIR Y COMPARTIR
CONOCIMIENTOS
Capacidad de relación/ interacción.
Participación en proyectos y en actividades de mejora
PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO
Desarrollo de las competencias profesionales
Actualización permanente de los conocimientos
Ética profesional
PROFESIONALIDAD
Consideración integral del paciente
Eficacia clínica
Atención y trato personalizado
Información adecuada
COMPROMISO CON EL PACIENTE
Comportamientos básicos del Hospital y de las personas Valores del Hospital
6.3. Los Valores (ii)
Los Valores que caracterizan a nuestro Hospital y que constituyen los grandes impulsores de nuestros comportamientos se
concretan en:
6.
Misión , Visión y Valores
38
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
39
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas
estratégicas
40
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
RETO 1
Modelo
asistencial y
eficacia
RETO 2.
Orientación
Usuario/
paciente
RETO 3
Personas
RETO 4
Docencia,
investigación
e innovación
RETO 5
Sostenibilidad
y compromiso
con la
Sociedad
7.1. Retos del Hospital para los próximos años
Las exigencias derivadas de nuestra Misión, Visión y Valores junto con las demanda de nuestros grupos
de interés y de los escenarios previsibles nos lleva a plantearnos los siguientes retos de futuro.
El reto 1 nos va a permitir avanzar hacia un modelo de
asistencia más integrado, más eficaz, donde se explicite de
manera integral una orientación a resultados que afecte a todas
las dimensiones de actividad asistencial del hospital.
El reto 2 nos compromete con el usuario/ paciente, a la
mejora del trato, información, confort, dolor … por ser las
dimensiones de preocupación de los ciudadanos.
El reto 3 está orientado a las personas que conforman la
realidad del Hospital, apostando por su implicación en los
objetivos, su capacitación profesional, su desarrollo profesional y
por satisfacer sus expectativas respecto al Hospital.
En el reto 4 nos proponemos avanzar en la consideración
Universitaria del Hospital en el que la docencia, la
investigación y la innovación formen parte de su quehacer
diario.
El reto 5 nos compromete al aprovechamiento eficiente de
los recursos y a mantener una relación fluida con la sociedad
como destinataria de nuestra actividad.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
41
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7.
7.2. Objetivos estratégicos, metas e iniciativas
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA
Buscamos desarrollar con la atención primaria un modelo de asistencia mas integrado y
orientado al paciente, en base a articular planes de gestión asistenciales conjuntos, herramientas
de actuación compartidas y mecanismos de colaboración y coordinación.
Apostamos por articular alianzas y protocolos de colaboración con los hospitales de media y
larga estancia y también con otros hospitales de agudos, con los que tenemos potencialidades
de complementariedad para buscar sinergias.
Vamos a incrementar la actividad asistencial, avanzar hacia una mayor especialización de
nuestros servicios y mejorar la eficacia clínica.
Queremos progresar en la resolutividad y en la ambulatorización como parte clave de este
modelo asistencial.
Apostamos por mejorar la accesibilidad, desde la perspectiva de mejorar los tiempos de
respuesta y de agilidad de los sistemas administrativos relacionados con el paciente.
Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
42
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
P4;P5; P6 Indicadores específicos de siguiente Nivel MEJORAR LA ATENCIÓN EN URGENCIAS 1.8
< 18 días <25 días
Demora media (CCEE)
P5, P6,P7.1,P8
< 45 días <55 días
Demora media (LEQ)
MEJORAR LA ACCESIBILIDAD DEL PACIENTE 1.7
P4,P5,P6P7,P8,P9 Indicadores específicos de siguiente Nivel MEJORAR LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD DEL PACIENTE 1.6
P5,P6,P7 64% 60%
% Ambulatorizados/
Ambulatorizables
AVANZAR EN LA AMBULATORIZACIÓN
1.5
P4,P6,P8 5,35 5,70 Estancia media
OPTIMIZAR LOS TIEMPOS DE ESTANCIA EN
HOSPITALIZACIÓN
1.4
P1,P5, P6,P7, P8
38.340 35.500
Nº de Altas
(Hospitalización)
P1
FASE 5
(100%)
FASE 1
(20%)
Grado de cumplimiento
del proyecto
PLANIFICAR E IMPLANTAR UN MODELO ASISTENCIAL
INTEGRADO EN ALIANZA CON LA ATENCION PRIMARIA
1.1
P1, P4,P5,P6,P7,P8,P9 12 4
Número de acuerdos
/protocolos
formalizados con otros
hospitales
ESTABLECER ALIANZAS CON HOSPITALES DE MEDIA Y
LARGA ESTANCIA Y OTROS HOSPITALES DE AGUDOS
1.2
59.850 52.540
Complejidad
(peso total GRDs)
Procesos Meta 12 Meta 08
1.3
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA
INCREMENTAR LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL, LA
COMPLEJIDAD Y LA ESPECIALIZACIÓN
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
+
+
+
+
+
+
+
Ver objetivos de segundo nivel
43
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Participar activamente en el grupo de trabajo para
analizar AP y A. Especializada y avanzar hacia una
asistencia más integral y redefinir la atención al
paciente crónico.
Creación de un grupo de trabajo (hospitalización,
consultas, urgencias, HDOM) para analizar y
priorizar temas, planificar y lanzar acciones de
trabajo conjunto con A.P.
Pilotar la implantación de la Historia Clínica única
entre Atención Primaria y Especializada.
P1
P4,P5,
P6,P7,
P8,P9
P1
P
Establecer acuerdos con los hospitales de media y
larga estancia mediante guías clínicas y protocolos.
Analizar riesgos/beneficios de la cartera actual de
servicios y el modo de aprovechamiento de
sinergias con otros centros de la red.
Iniciativas Estratégicas
12
FASE 5
(100%)
Meta
2012
Meta
2008
4
FASE 1
(20%)
1.2
1.1
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA (1/7)
Número de acuerdos
/protocolos
formalizados con otros
hospitales
ESTABLECER ALIANZAS CON
HOSPITALES DE MEDIA Y LARGA
ESTANCIA Y OTROS HOSPITALES
DE AGUDOS
Grado de cumplimiento del
proyecto
PLANIFICAR E IMPLANTAR UN
MODELO ASISTENCIAL
INTEGRADO EN ALIANZA CON LA
ATENCION PRIMARIA
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
44
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
1.3.3
1.3.2
1.3.1
Establecimiento de protocolos en los Servicios
para adecuar las consultas sucesivas.
424.000 416.000 Nº consultas sucesivas
Incrementar la eficiencia de las consultas y su
capacidad de resolución.
Incremento de horarios de actividad en
consultas.
P5
232.000 215.000 Nº primeras consultas
Incrementar la actividad de
Consultas
Valorar y desplegar consultas monográficas
en los servicios.
83 73 Nº consultas monográficas
Plan de especialización de las secciones en los
servicios.
Creación de unidades multidisciplinares para el
diagnóstico y tratamiento de patologías
complejas. P1,P5
P6,P7,P8
39 29
Número de secciones y
unidades multidisciplinares Incrementar la especialización
de los servicios y potenciar
unidades funcionales
multidisciplinares
59.850 52.540
Complejidad
(peso total GRDs)
Incremento de horarios de actividad en
hospitalización, quirófanos, consultas y
pruebas.
Puesta en marcha de las ampliaciones
estructurales del hospital (camas, quirófanos
paritorios, consultas, …)
Ver Iniciativas específicas por objetivo.
P6,P7
P1,P5
P6,P7,
P8
P
Mejorar la elaboración y codificación de los
informes de alta.
Iniciativas Estratégicas
1,5500
38.340
Meta
2012
Meta
2008
1,4800
35.500
1.3
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA (2/7)
Peso medio
(GRDs)
Incrementar la complejidad de la
hospitalización
Nº de Altas
(Hospitalización)
INCREMENTAR LA ACTIVIDAD
ASISTENCIAL, LA COMPLEJIDAD
Y LA ESPECIALIZACIÓN
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
- -
45
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Mejorar la demora de pruebas diagnósticas:
analizar las causas y actuar sobre las más
relevantes.
Optimizar el circuito y la preparación
quirúrgica para disminuir las estancias
preoperatorias.
P6
0.09 0.17
EMP total programados (días)
Reducir las estancias
preoperatorias en cirugía
programada
1.4.2
1.4.3
1.4.1
Establecer acuerdos a medio y largo plazo con
los hospitales de media y larga estancia
mediante guías clínicas y protocolos.
P4, P6 550 450
Nº de traslados desde
hospitalización
Aumentar los traslados a
hospitales de media y larga
estancia
Identificar los procesos susceptibles de
transferir a alternativas a la hospitalización en
todos los Servicios y desarrollarlos.
Creación de una unidad de evolución de corta
estancia en Urgencias.
Agilizar las pruebas diagnósticas en pacientes
hospitalizados.
Ver Iniciativas específicas por objetivo.
P6
P4,P6,
P8
P
Diseñar, sistematizar e implantar el proceso
de Hospitalización y certificarlo ISO9001:2000.
Iniciativas Estratégicas
Implantado
5,35
Meta
2012
Meta
2008
Planificación
5,70
1.4
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA (3/7)
Gestión de procesos en
hospitalización
Mejorar la organización y la
eficiencia de la hospitalización
Estancia media
OPTIMIZAR LOS TIEMPOS DE
ESTANCIA EN HOSPITALIZACIÓN
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
- -
46
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Analizar e implantar circuitos rápidos en
patologías susceptibles de esta modalidad.
P5
14.400 7.200 Nº de C.A.R.
Aumentar las consultas de alta
resolución
1.5.5
Incrementar el nº de camas de unidades de
corta estancia.
Incrementar patologías susceptibles de tratar
en la corta estancia.
P6
3.300 2.200
Nº de altas en unidaes de corta
estancia
Incrementar la actividad en
unidades de corta estancia 1.5.4
Incrementar el número de pacientes
susceptibles de HDOM, potenciando la relación
con los servicios del Hospital y acuerdos con
AP.
P6 ; P7.3 1.500 1.300 Nº de altas en HDOM
Incrementar la actividad de
Hospitalización a Domicilio 1.5.3
1.5.2
1.5.1
Incrementar los procedimientos por Servicios
susceptibles de HDIA.
P6 ; P7.2 60.000 30.000 Nº procedimientos HDIA
Incrementar actividad del
Hospital de Día
Identificar los procesos susceptibles de
transferir a alternativas a la hospitalización en
todos los Servicios y desarrollarlo.
Ver Iniciativas específicas por objetivo.
P6 ; P7.1
P5,P6,P7
P
Aumentar los procesos susceptibles de CMA.
Iniciativas Estratégicas
54%
64%
Meta
2012
Meta
2008
46%
60% 1.5
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA (4/7)
% de CMA
Incrementar la cirugía mayor
ambulatoria (CMA)
% Ambulatorizados/
Ambulatorizables
AVANZAR EN LA
AMBULATORIZACIÓN
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
- -
47
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Protocolizar la gestión de accidentes y
estandarizar la recogida homogénea de los
datos.
P6 <0.60 <0.90
% de accidentes en pacientes
hospitalizados
Reducir los accidentes en
pacientes hospitalizados
1.6.4
Desarrollo y consolidación de la comisión de
UPP como organismo impulsor del despliegue
de iniciativas a acometer en esta materia.
P6 <1.9 % <2 % % UPP
Reducir el nivel de úlceras
postingreso (U.P.P.)
1.6.3
1.6.2
1.6.1
Optimizar la implantación del sistema de
notificación de eventos adversos y gestionar su
incidencia.
P4,P5,P6,
P7,P8,P9
>50 >16
nº declaraciones registradas
como graves
Minimizar los efectos adversos
producidos por los medicamentos
Potenciar la cultura de seguridad respecto a los
pacientes.
Analizar los reingresos de menos de 15 días,
por servicios.
Protocolizar la utilización de hemoderivados
para minimizar su utilización.
Ver Iniciativas específicas por objetivo.
P6
P4,P5,P6,
P7,P8,P9
P
Continuar con el desarrollo y despliegue de la
actividad de la comisión de IN.
Iniciativas Estratégicas
< 4.5
Meta
2012
Meta
2008
5
1.6
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA (5/7)
Prevalencia de IN (pacientes)
Disminuir la Infección
Nosocomial (I.N.)
Objetivos específicos de siguiente Nivel
MEJORAR LOS SISTEMAS DE
SEGURIDAD DEL PACIENTE
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
- -
48
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
< 18 días <25 días Demora media (CCEE)
Ampliar horarios de consultas y de las PPCC.
Reducir el tiempo de demora entre consulta y prueba.
Mejorar la utilización de medios diagnósticos dentro de
las consultas.
Estudiar mecanismos que faciliten la optimización de las
citas y trámites administrativos.
Avanzar en la implantación de sistemas de citas vía
telemática.
Reducir las inasistencias en consultas y PPCC.
Avanzar en consultas vía telemática con la atención
primaria.
P5; P8 0% <15 %
% pacientes con demora
máxima
> 1 mes en primera consulta
Disminuir la demora de
las Consultas intra y
extrahospitalarias
1.7.2
100% 100%
% tratamientos quirúrgicos de
CCAR < 3 meses
1.7.1
100% 100%
% tratamientos quirúrgicos en
pacientes oncológicos
< 1 mes
Ver Iniciativas específicas por objetivo.
P6; P8
P5, P6
P7.1
P8
P
Mejorar la ocupación de los quirófanos.
Mejorar el sistema de planificación quirúrgica.
Incremento de nº de quirófanos (Plan Director) y de
horas de utilización.
Continuar con el plan de identificación y traspaso de
procesos susceptibles de pasar a CMA.
Adecuar las derivaciones quirúrgicas a otros centros.
Iniciativas Estratégicas
0
< 45 días
Meta
2012
Meta
2008
<2
<55 días
1.7
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA (6/7)
% Pacientes en demora LEQ
> 5 meses
Disminuir la demora
de la Lista de Espera
Quirúrgica (LEQ)
Demora media (LEQ)
MEJORAR LA
ACCESIBILIDAD
DEL PACIENTE
Indicador Objetivos Cod.
- -
49
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
1.350 1.150
Nº de traslados desde
Urgencias a otros centros
P4;P5; P6
< 15% <17% % urgencias ingresadas
Mejorar la adecuación de los
ingresos 1.8.2
1.8.1
Diseñar, sistematizar e implantar el proceso de
Urgencias.
Agilización de traslados a planta y optimizar la
gestión de camas.
Protocolizar los motivos de ingreso en
hospitalización, traslado a otros centros y los
susceptibles de ser tratados en AP.
Disminuir la estancia en Urgencias (%
pacientes con estancia > a 24 horas en
Urgencias).
Mejorar desde Urgencias la gestión del acceso
a consulta rápida vía automatización.
Mejorar la derivación de pacientes a hospitales
de media-larga estancia.
Pactar procesos para Consultas rápidas con
Servicios.
Trabajar conjuntamente con atención primaria
las derivaciones a urgencias y el trabajo de los
PACS.
P
Iniciativas Estratégicas
< 10 min
Meta
2012
Meta
2008
<20 min
1.8
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA (7/7)
Demora media hasta atención
por el médico (en régimen
ambulatorio)
Mejorar la rapidez y agilidad del
proceso de Urgencias
Objetivos específicos de siguiente Nivel
MEJORAR LA ATENCIÓN EN
URGENCIAS
Indicador Objetivos Cod.
- -
50
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7.
7.2. Objetivos estratégicos, metas e iniciativas
RETO 2. ORIENTACION AL USUARIO / PACIENTE
Los valores de la sanidad vasca respecto a la equidad, la accesibilidad, la comunicación y el trato; la emergencia
de usuarios con mayores exigencias y nivel de conocimientos; pacientes pluripatológicos, de edades avanzadas y
con necesidades especificas sanitarias y sociales ; y el incremento del paciente inmigrante, hace que el Hospital
apueste por una sensibilización ante las necesidades y demandas de estos colectivos y dar una respuesta eficaz y
personalizada a cada uno de ellos.
Todo ello hace plantearnos los siguientes objetivos:
Mejorar la calidad de trato al usuario/paciente.
Mejorar la información y la comunicación con el paciente y su familia
Mejorar los niveles de confort de las instalaciones.
Mejorar la percepción positiva con el alivio del dolor
Mejorar la accesibilidad en sus diferentes ámbitos. Los aspectos arquitectónicos para personas mayores y
discapacitadas, así como la accesibilidad de los trámites para relacionarse con el Hospital. (*)
Mejorar la agilidad de la atención y disminuir las demoras (*)
(*) Nota: Estas dimensiones han quedado recogidas con indicadores de resultado en el R1. Concretamente en los indicadores
asociados al 1.7. El análisis de percepción se recogerá de manera pormenorizada en el análisis de encuestas por procesos ,
servicios y unidades, de ser el caso.
Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
51
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
P4,P5,P6,P7,P8,P9
>95% >95%
% de respuestas
positivas (E+MB+B)
sobre la valoración
de la asistencia
recibida
INCREMENTAR LA VALORACIÓN POSITIVA GLOBAL CON
EL HOSPITAL
2.5
P4,P5,P6,P7,P8,P9
>95%
ESPECÍFICA POR
MACROPROCESO
% de respuestas
positivas sobre la
eliminación del dolor
(totalmente +
Bastante
MEJORAR LA PERCPECIÓN POSITIVA CON EL ALIVIO
DEL DOLOR
2.4
P4,P5,P6,P7,P8,P9
ESPECIFICA POR MACRO
PROCESOS
ESPECÍFICA POR MACRO
PROCESOS
% de respuestas
positivas (E+MB+B)
sobre el confort y
comodidad de las
habitaciones y salas
de espera
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON EL CONFORT Y LAS
INSTALACIONES
2.3
P4,P5,P6,P7,P8,P9
>95%
ESPECÍFICA POR MACRO
PROCESOS
% de respuestas
positivas (E+MB+B)
de la amabilidad y
respeto hacia los
pacientes y
familiares.
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON EL TRATO
PROPORCIONADO POR EL PERSONAL SANITARIO
2.1
P4,P5,P6,P7,P8,P9
>95%
ESPECÍFICA POR MACRO
PROCESOS
% de respuestas
positivas (E+MB+B)
sobre la información
proporcionada por el
personal sanitario
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON LA INFORMACIÓN
PROPORCIONADA POR EL PERSONAL SANITARIO
2.2
Procesos Meta 12 Meta 08
RETO 2. ORIENTACIÓN AL USUARIO PACIENTE
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
Atendiendo al análisis de tendencias en la segmentación de los resultados de encuestas de los ciclos anteriores (2003-2007), se presentan los objetivos- metas- para la
perspectiva de paciente, desglosado por los 4 procesos macroasistenciales: Hospitalización; CCEE; Urgencias y Alternativas a la Hospitalización (HDOM + CMA+HDIA)
Esta segmentación no excluye a los procesos que tienen encuestas específicas que contemplarán las metas establecidas según su modalidad asistencial o atendiendo a la evolución
o tendencia de los resultados de encuestas aplicables a su Cuadro de Mando de Proceso.
Las iniciativas estratégicas planteadas para cada objetivo estratégico, tiene aplicación a todos los procesos asistenciales del Hospital
52
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
CCEE (P5)
> 95% > 90%
ALT.HOS (P7) > 95% > 95%
URG (P4)
> 95% > 91%
> 95%
> 95%
> 95%
> 95%
Realizar una mayor explotación de las encuestas
por procesos, servicios y unidades. Incidir en el
personal para mejorar.
Implantar el "cheque de viaje" informativo en
procesos estándar.
Mejorar la información de resultados en pruebas
complementarias y tratamientos.
Adecuar las franjas horarias de información a
pacientes en hospitalización.
Protocolizar la información del proceso
asistencial al paciente y su familia.
Fomentar la continuidad en la atención por los
mismos profesionales.
Fomentar el uso del Euskera de acuerdo al Plan
de Normalización del Euskera en Osakidetza.
Avanzar en la adecuación del Servicio a la
realidad lingüística y cultural del paciente.
Mejorar la gestión de las citas: respetar
horarios, carteles informativos, información
tiempos de espera.
HOSP (P6) > 93%
% de respuestas positivas
(E+MB+B) sobre la
información proporcionada
por el personal sanitario
Aumentar la
satisfacción con la
INFORMACIÓN
proporcionada por el
personal sanitario
2.2
ALT.HOS (P7) > 95%
URG (P4)
> 95%
CCEE (P5)
> 95% > 92.5%
Realizar una mayor explotación de las encuestas
por procesos, servicios y unidades. Incidir en el
personal para mejorar.
Poner en marcha acciones de sensibilización y
formación en comunicación, empatía y atención
más personalizada al paciente.
Enfatizar la calidad del trato en los criterios del
plan de acogida del nuevo personal.
HOSP (P6)
P
Iniciativas Estratégicas
Meta
2012
Meta
2008
> 95%
2.1
RETO 2. ORIENTACIÓN AL USUARIO/ PACIENTE (1/2)
% de respuestas positivas
(E+MB+B) de la amabilidad
y respeto hacia los
pacientes y familiares.
Aumentar la
satisfacción con el
TRATO proporcionado
por el personal
sanitario
Indicador Objetivos Cod.
53
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
Iniciativas asociadas a los objetivos 2.1- 2.4 e
iniciativas de mejora recogidas en el análisis
por procesos.
P4,P5,P6, P7
> 95% > 95%
% de respuestas positivas
(E+MB+B) sobre la
valoración de la asistencia
recibida
Incrementar la
valoración positiva
global con el Hospital
2.5
CCEE (P5) ---- ----
ALT.HOS (P7) > 95% > 80%
URG (P4)
> 95% > 80%
> 95%
>75%
>90%
> 95%
Protocolizar el tratamiento del dolor en las
diferentes áreas del hospital
(hospitalización, urgencias …)
HOSP (P6)
> 90%
% de respuestas positivas sobre
la eliminación del dolor
(totalmente + Bastante)
Mejorar la percepción
positiva con el alivio del
dolor
2.4
ALT. HOS (P7) > 95%
URG (P4) > 60%
CCEE (P5) >90% >85%
Avanzar en el confort de las habitaciones
(desaparición de terceras camas, baños
compartidos…).
Mejora de la infraestructura en consultas
(IH + EH).
Mejorar los sistemas de Restauración.
Garantizar el acompañamiento a los
pacientes.
Mejorar la accesibilidad física al Hospital
(señalítica, acompañamiento, …)
Identificar y establecer mejoras para la
reducción de barreras físicas, auditivas o
visuales, idiomáticas …
HOSP (P6)
P
Iniciativas Estratégicas
Meta
2012
Meta
2008
>85%
2.3
RETO 2. ORIENTACIÓN AL USUARIO/ PACIENTE (2/2)
% de respuestas positivas
(E+MB+B) sobre el confort y
comodidad de las
habitaciones y salas de
espera
Aumentar la
satisfacción con el
CONFORT y las
instalaciones
Indicador Objetivos Cod.
54
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7.
7.2. Objetivos estratégicos, metas e iniciativas
RETO 3. GESTION DE LAS PERSONAS
La importancia de las personas en el Hospital, el valor del conocimiento y de la experiencia adquiridas, el
grado de madurez de la organización, pero también, la insatisfacción en el colectivo humano, la composición
sociológica de la plantilla y la escasez futura de profesionales, así como la necesidad de mantener un
desarrollo constante y actualizado de los profesionales en base a la formación y a la transmisión de la
experiencia, demanda abordar la gestión de los recursos humanos con planteamientos propios y decididos,
buscando una gestión integral de las personas con la participación de toda la línea de mando.
Ante esta realidad el Hospital se plantea cuatro objetivos claves:
Avanzar en un desarrollo de las competencias – conocimientos , aptitudes y actitudes - de todos los que
conforman el Hospital en base a definir las necesidades de formación y dar respuesta a las mismas y propiciar
herramientas para una implantación eficaz del desarrollo profesional
Apostar por el liderazgo participativo, que favorezca una gestión integral de los Servicios y Unidades con
repercusión en la motivación y en la adhesión de todos a los objetivos del Hospital
Favorecer los diferentes aspectos que contribuyen a la satisfacción de las personas como son la información,
la comunicación y la participación así como la conciliación de la vida profesional y personal
Avanzar en el establecimiento de planes y medidas con el fin de garantizar la seguridad en el ámbito laboral .
Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
55
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
2.5 2.6
Índice de incidencia
por accidente de
trabajo y
enfermedad
profesional
<0.55% <0.57%
Índice de gravedad
(jornadas
perdidas/nº horas
trabajadas)*1000
P2
>5.1 > 4.6
Índice de
satisfacción con la
Seguridad y Salud
laboral ( Encuesta de
personas)
INCREMENTAR LOS NIVELES DE SEGURIDAD Y SALUD
LABORAL
3.4
P2
> 87 >79
% de respuestas
positivas ≥5
(Encuesta de
personas)
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
3.3
P2
>5.5 >5
Índice de
satisfacción de
liderazgo
(encuesta de
personas)
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LOS LÍDERES
3.1
P2
OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL
AVANZAR EN LA MEJORA DE LA CAPACITACIÓN DE LOS
PROFESIONALES
3.2
Procesos Meta 12 Meta 08
RETO 3. GESTIÓN DE PERSONAS
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
+
Ver objetivos de segundo nivel
+
+
56
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
3.2.2
3.2.1
5.2
Δ 10%
acumulado
4.7
Δ 2%
P2
Índice de satisfacción
con la formación
(Encuesta personas)
Aumentar la valoración positiva
de la formación
Optimizar la implantación del desarrollo
profesional.
Planificar y desplegar la formación en
base a competencias: diagnóstico de
situación, ampliar alcance, planes
priorizados y evaluación de la eficacia.
Avanzar en la definición de puestos de
trabajo basados en competencias.
P2
Recursos dedicados a
formación (gastos
directos Hospital)
Extender el alcance de la
formación e incrementar los
recursos dedicados a formación
P2
Objetivos específicos de siguiente nivel
AVANZAR EN LA CAPACITACIÓN
DE LOS PROFESIONALES
3.2
Desarrollar el modelo de Liderazgo:
revisión del perfil, desarrollo de
competencias e implantación de una
herramienta de autoevaluación.
Optimizar el funcionamiento y la
gestión de los Servicios e implicarlos
en la gestión por procesos.
Alinear los objetivos y la gestión de los
Servicios con los Planes de Gestión del
Hospital.
Avanzar en la introducción de
herramientas de gestión en los
Servicios.
P2
P
Iniciativas Estratégicas
>5.5
Meta
2012
Meta
2008
>5
3.1
RETO 3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS (1/2)
Índice de
satisfacción de
liderazgo
(Encuesta de
personas)
DESARROLLAR LAS
COMPETENCIAS DE LOS LÍDERES
Indicador Objetivos Cod.
- -
57
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
2.5 2.6
Índice de incidencia por accidente de
trabajo y enfermedad profesional
< 0.55% <0.57%
Índice de gravedad (jornadas
perdidas/nº horas trabajadas)*1000
Obtener la Certificación en OHSAS 18.000
Generación de planes específicos de seguridad y
de prevención de las enfermedades
profesionales.
P2
> 5.1 > 4.6
Índice de satisfacción con la Seguridad y
Salud laboral ( Encuesta de personas)
INCREMENTAR LOS NIVELES
DE SEGURIDAD Y SALUD
LABORAL
3.4
Identificar e impulsar mecanismos de
participación (reuniones periódicas en los
servicios, equipos de mejora, equipos de
procesos, sesiones clínicas, comités … )
Elaborar un sistema de reconocimiento específico
del Hospital de Basurto.
Gestionar la política de conciliación.
Potenciar la transmisión de los objetivos del Plan
de Gestión por parte de los líderes.
Estructurar la información a Servicios, y las
reuniones de despliegue al 1
er
y 2º nivel de
gestión de los servicios.
P2
P2
Aumentar la valoración
positiva con el
reconocimiento
3.3.3
P2 > 600 300
Nº profesionales que participan en grupos
formales activos/año
> 87 P2 >79
> 5.4 > 4.9
índice de satisfacción con el
reconocimiento
(Encuesta de personas)
P2
> 6 > 5.3
índice de satisfacción con la información/
comunicación
(Encuesta de personas)
Aumentar la valoración
positiva con la información/
comunicación
3.3.2
3.3.1
Ver Iniciativas específicas por objetivo.
P
Iniciativas Estratégicas
> 5.7
Meta
2012
Meta
2008
> 5.1
3.3
RETO 3. GESTIÓN DE LAS PERSONAS (2/2)
índice de satisfacción con la participación
(Encuesta de personas)
Aumentar la valoración
positiva de la participación
% de respuestas positivas ≥5
(Encuesta de personas)
AUMENTAR LA
SATISFACCIÓN DE LAS
PERSONAS
Indicador Objetivos Cod.
- -
58
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7.
RETO 4: DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN
La condición de Hospital Universitario de Basurto, los antecedentes de la Facultad de Medicina y la Escuela de
Enfermería, la Docencia tanto en su vertiente de pregrado como postgrado; la emergencia en la CAPV de una política de
innovación y de investigación con prioridad en temas BIO relacionados con la salud; plantea afrontar los siguientes retos
e iniciativas:
Avanzar en nuestra condición docente, tanto pregrado como postgrado en medicina y enfermería, y por unas relaciones
estables y firmes con la Universidad.
Estructurar y potenciar la investigación en base a líneas prioritarias y estratégicas para el Hospital como elementos
diferenciadores, alineándose con ellos los planes específicos de investigación de los diferentes Servicios.
Establecer y potenciar alianzas con la universidad, los centros tecnológicos de la CAPV y la industria farmacéutica
y de productos BIO en estrecha colaboración con BIOEF.
Aprovechar el conocimiento de la organización y sus personas, gestionándolo en base a un sistema que propicie la
generación, tratamiento y su difusión tanto en el ámbito interno como externo.
Introducir la innovación a todos los niveles y en los diferentes ámbitos del Hospital (tecnológico, procesos, organización y
gestión) como una cultura diferenciadora de la organización y como un instrumento válido y motivador para el desarrollo de
sus profesionales.
7.2. Objetivos estratégicos, metas e iniciativas
Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
59
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
5 1
P3
100% 40%
% procesos con
proyectos
innovadores
POTENCIAR E IMPULSAR LA INNOVACIÓN
4.4
P11
OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL
DESARROLLAR Y POTENCIAR LA INVESTIGACIÓN
4.3
P10
OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL
DESARROLLAR Y POTENCIAR LA DOCENCIA
4.1
P1
Nº de jornadas de
buenas prácticas
IMPULSAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 4.2
Procesos Meta 12 Meta 08
RETO4. DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
+
Ver objetivos de segundo nivel
+
+
60
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
5 1
214 168
Nº de residentes
(MIR + EIR)
>50% 42%
% de residentes que optan por Basurto
como primera opción en Bizkaia
Desarrollar un modelo de gestión del
conocimiento (espacios, infraestructura,
intranet, antena tecnológica).
Iniciar sesiones de difusión en buenas prácticas
con alcance a nivel interno y externo del
hospital.
P1
Nº de jornadas de buenas prácticas
IMPULSAR LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
4.2
Diseñar una encuesta en colaboración con las
facultades de Medicina y Enfermería.
Coordinación de los profesionales dedicados a
actividades docentes.
Dentro del convenio Departamento de Sanidad-
UPV, regularizar las relaciones Hospital-Facultad
Medicina-Escuela Enfermería.
Potenciar y facilitar la función tutorial.
Diseñar e implantar la encuesta de satisfacción
en postgrado de Enfermería.
Pactar programas de docencia MIR con otros
centros, en especialidades que precisen
rotaciones no ofertadas en el Hospital.
P10
P10
Incrementar la capacidad
acreditada
4.1.3
118 109
Nº de Tutores Pregrado y en
prácticas
P10 Objetivos específicos de siguiente nivel
36 29 Especialidades acreditadas
P10
80% 75%
Índice de Satisfacción global de MIR y
EIR
Mejorar la formación
postgrado
4.1.2
4.1.1
Ver Iniciativas específicas por objetivo.
P
Iniciativas Estratégicas
> 75%
Meta
2012
Meta
2008
4.1
RETO 4. DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN (1/2)
Índice de satisfacción con la formación
pregrado
Integrar la formación
pregrado en la actividad
ordinaria
DESARROLLAR Y POTENCIAR
LA DOCENCIA
Indicador Objetivos Cod.
- -
61
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
100% 40%
Diseñar e implantar el proceso de innovación.
Desarrollar un Plan de Tecnología.
Elaborar un Plan de Sistemas de Información.
Buscar apoyos de financiación externa (€) para
subvencionar proyectos innovadores.
P3 % procesos con proyectos
innovadores
POTENCIAR LA
INNOVACIÓN
4.4
Consolidar la Unidad de Investigación
transversal (Liderazgo/tracción/espacio físico).
Capacitar/formar en metodologías de
investigación básica y aplicada tanto a
Facultativos como Enfermería.
Establecer alianzas con Universidad, Centros
Tecnológicos, Industria farmacéutica y BIOEF.
Buscar apoyos de financiación externa (€).
P11
Potenciar los ensayos
clínicos
4.3.2
P11 Objetivos específicos de siguiente nivel
50 43
Nº ensayos activos al año
P11
164 123 Publicaciones con factor de impacto
4.3.1
Ver Iniciativas específicas por objetivo.
P
Iniciativas Estratégicas
33
Meta
2012
Meta
2008
23
4.3
RETO 4. DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN (2/2)
Nº de proyectos de investigación
financiados por fuentes externas
Potenciar las líneas
estratégicas de
investigación
DESARROLLAR Y
POTENCIAR LA
INVESTIGACIÓN
Indicador Objetivos Cod.
- -
62
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7.
RETO 5: SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
El Hospital, como institución pública, se debe a la sociedad y tiene como responsabilidad gestionar, de manera
adecuada, sus recursos, así como establecer con dicha sociedad relaciones de cercanía en base a la comunicación.
Así nos planteamos los siguientes objetivos en cuanto a la relación del Hospital con la sociedad:
Avanzar con las inversiones estratégicas iniciadas y definidas en el II Plan Director de Remodelación, orientando
dichas inversiones hacia una mejora de la atención al conjunto de usuarios / pacientes y del trabajo de los profesionales.
Gestionar con eficiencia los recursos económicos disponibles manteniendo el equilibrio económico-financiero
Crear fórmulas de información y de comunicación fluida con la sociedad y con sus instituciones y aportar
conocimiento y servicios que respondan a sus necesidades.
Articular iniciativas para mejorar la contribución del Hospital a la sostenibilidad medioambiental.
7.2. Objetivos estratégicos, metas e iniciativas
Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
63
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
P1,P14
EMAS
ISO 14.001 Certificaciones
medioambientales
CONTRIBUIR A LA SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL
5.4
P1
>8.5 >8
Índice de
satisfacción positiva
con la información
(encuesta sociedad)
MANTENER UNA INFORMACION FLUIDA CON LA
SOCIEDAD Y SUS INSTITUCIONES
5.3
P1
50% 23%
Grado de
cumplimiento de las
acciones planificadas
anualmente
DESARROLLAR EL II PLAN DIRECTOR DE
REMODELACIÓN
5.1
P12
0 0
Cuenta de
Resultados
MANTENER UN EQUILIBRIO ECONÓMICO-FINANCIERO
(RESPECTO A LA FINANCIACIÓN DISPONIBLE)
5.2
Procesos Meta 12 Meta 08
RETO 5. SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
Indicador Objetivos Cod.
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
64
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
7. Retos, objetivos e iniciativas estratégicas
Realizar planes de mejora sobre factores
medioambientales de incidencia e impacto del
Hospital.
P1,P14
EMAS ISO 14.001 Certificaciones
medioambientales
CONTRIBUIR A LA
SOSTENIBILIDAD
MEDIOAMBIENTAL
5.4
Elaborar un plan de comunicación externa.
Diseño y realización de actividades educativas de
salud y bienestar en la comunidad.
Elaborar el Mapa de relaciones con otras
instituciones sanitarias y sociales.
Potenciar actos de divulgación sobre procesos de
salud (ponencias, mesas, acciones
informativas/formativas a Asociaciones, centros…)
P1
>8.5 >8
Índice de
satisfacción con la
información
(encuesta sociedad)
MANTENER UNA INFORMACION
FLUIDA CON LA SOCIEDAD Y SUS
INSTITUCIONES
5.3
Apoyar con información y asesoramiento a los
centros de gasto (Servicios) sobre el consumo de
recursos.
Realizar planes de gestión equilibrados y
cumplirlos.
P12
0 0
Cuenta de
Resultados
MANTENER UN EQUILIBRIO
ECONÓMICO-FINANCIERO
(RESPECTO A LA FINANCIACIÓN
DISPONIBLE)
5.2
Planificar adecuadamente los planes anuales y
plurianuales y vigilar su desarrollo.
Revisar el II Plan Director de Remodelación.
P1
P
Iniciativas Estratégicas
50%
Meta
2012
Meta
2008
23%
5.1
RETO 5. SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD (1/1)
Grado de
cumplimiento de las
acciones planificadas
anualmente
DESARROLLAR EL II PLAN
DIRECTOR DE REMODELACIÓN
Indicador Objetivos Cod.
65
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
8. Anexos
66
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
P12 Gestión económico financiera
P13 Aprovisionamiento
P14 Mantenimiento
P15 Sistemas de información
P16 Hostelería
P17 Archivo y documentación clínica
P10 Docencia
P11 Investigación
P8 Apoyo al
Diagnóstico.
P9 Apoyo al
Tratamiento
P4. Urgencias
P5 Consultas
P6 Hospitalización
P7 Alternativas a la
Hospitalización:
P7.1. CMA /
P7.2. HDIA
P7.3. HDOM
P1. Planificación y Gestión
Estratégica
P2 Gestión y Desarrollo de
personas
P3 Gestión de lnnovación y
Tecnología
P12 Gestión económico financiera
P13 Aprovisionamiento
P14 Mantenimiento
P15 Sistemas de información
P16 Hostelería
P17 Archivo y documentación clínica
P10 Docencia
P11 Investigación
P8 Apoyo al
Diagnóstico.
P9 Apoyo al
Tratamiento
P4. Urgencias
P5 Consultas
P6 Hospitalización
P7 Alternativas a la
Hospitalización:
P7.1. CMA /
P7.2. HDIA
P7.3. HDOM
P1. Planificación y Gestión
Estratégica
P2 Gestión y Desarrollo de
personas
P3 Gestión de lnnovación y
Tecnología
PLANIFICACI PLANIFICACIÓ ÓN Y GESTI N Y GESTIÓ ÓN N
ESTRAT ESTRATÉ ÉGICA GICA
GESTI GESTIÓ ÓN DE LA INNOVACI N DE LA INNOVACIÓ ÓN N
Y TECNOLOG Y TECNOLOGÍ ÍA A
GESTIÓN ECONÓMICO
FINANCIERA APROVISIONAMIENTO MANTENIMIENTO
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN HOSTELERÍA
GESTIÓN Y DESARROLLO
DE PERSONAS
ARCHIVO Y
DOCUMENTACIÓN
CLÍNICA
C C
L L
I I
E E
N N
T T
E E
C C
L L
I I
E E
N N
T T
E E
CONSULTAS CONSULTAS
URGENCIAS URGENCIAS
HOSPITALIZACI HOSPITALIZACIÓ ÓN N
DOCENCIA DOCENCIA
OTRAS EXPLORACIONES OTRAS EXPLORACIONES
LABORATORIO LABORATORIO RADIODIAGN RADIODIAGNÓ ÓSTICO STICO
ANATOM ANATOMÍ ÍA PATOL A PATOLÓ ÓGICA GICA
PROCESOS DE APOYO AL DIAGN PROCESOS DE APOYO AL DIAGNÓ ÓSTICO STICO
MAPA DE PROCESOS HOSPITAL DE BASURTO . CERTIFICACIONES.
Alternati vas a la Hospitalizaci Alternati vas a la Hospitalizaci ó ón n
HOSPITALIZACI HOSPITALIZACIÓ ÓN DE D N DE DÍ ÍA A
HDOM HDOM
REHABILITACI REHABILITACIÓ ÓN N
DI DIÁ ÁLISIS LISIS
RADIOTERAPIA RADIOTERAPIA
PROCESOS DE APOYO AL TRATAMIENTO PROCESOS DE APOYO AL TRATAMIENTO
BANCO DE SANGRE BANCO DE SANGRE
FARMACIA FARMACIA
INVESTIGACI INVESTIGACIÓ ÓN N
El proceso está documentado ( Responsable, Misión, Alcance, Descripción de Interacciones, actividades, CMP. Se mide y se revisa. Tiene una certificación en ISO 9001: 2000
El proceso se está revisando, diseñando y documentando. En los procesos asistenciales se prevé una certificación a corto/ medio plazo.
El proceso no está diseñado ni documentado, ni tiene responsables, objetivos …
CMA CMA
HDM HDM
Anexos 8.
Anexo.1 – Mapa de Procesos
67
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Anexo.2 – Cuadro de mando estratégico (i)
Anexos 8.
Cod. Objetivos Indicador Meta 08 Meta 12 Procesos
1.2
ESTABLECER ALIANZAS CON HOSPITALES
DE MEDIA Y LARGA ESTANCIA Y OTROS
HOSPITALES DE AGUDOS
Número de acuerdos /protocolos
formalizados con otros hospitales
4 12
P1,
P4,P5,P6,P7,P8,P
9
Nº de Altas
(Hospitalización)
Complejidad (peso total GRDs)) 52.540 59.850
1.4
OPTIMIZAR LOS TIEMPOS DE ESTANCIA EN
HOSPITALIZACIÓN
Estancia media 5,7 5,35 P4,P6,P8
1.5 AVANZAR EN LA AMBULATORIZACIÓN
% Ambulatorizados/
Ambulatorizables
60% 64% P5,P6,P7
1.6
MEJORAR LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD
DEL PACIENTE
P4,P5,P6P7,P8,P9
Demora media (LEQ) <55 días < 45 días
Demora media (CCEE) <25 días < 18 días
1.8 MEJORAR LA ATENCIÓN EN URGENCIAS P4,P5, P6
Cod. Objetivos Indicador Meta 08 Meta 12 Procesos
2.1
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON EL
TRATO PROPORCIONADO POR EL PERSONAL
SANITARIO
% de respuestas positivas
(E+MB+B) de la amabilidad y
respeto hacia los pacientes y
familiares.
ESPECÍFICA POR MACRO
PROCESOS
>95%
P4,P5,P6,P7,P8,
P9
2.3
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON EL
CONFORT Y LAS INSTALACIONES
% de respuestas positivas
(E+MB+B) sobre el confort y
comodidad de las habitaciones y
salas de espera
ESPECÍFICA POR MACRO
PROCESOS
ESPECÍFICA POR
MACRO
PROCESOS
P4,P5,P6,P7,P8,
P9
2.4
MEJORAR LA PERCPECIÓN POSITIVA CON
EL ALIVIO DEL DOLOR
% de respuestas positivas sobre la
eliminación del dolor (totalmente +
Bastante
ESPECÍFICA POR
MACROPROCESO
>95%
P4,P5,P6,P7,P8,
P9
2.5
INCREMENTAR LA VALORACIÓN POSITIVA
CON EL HOSPITAL
% de respuestas positivas
(E+MB+B) sobre la valoración de la
asistencia recibida
>95% >95%
P4,P5,P6,P7,P8, P
9
Indicadores específicos de siguiente Nivel
RETO 2. ORIENTACIÓN AL USUARIO PACIENTE
2.2
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN CON LA
INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR EL
PERSONAL SANITARIO
% de respuestas positivas
(E+MB+B) sobre la información
proporcionada por el personal
sanitario
ESPECÍFICA POR MACRO
PROCESOS
>95%

P4,P5,P6,P7,P8,
P9
1.7 MEJORAR LA ACCESIBILIDADDEL PACIENTE P5, P6,P7.1,P8
1.3
INCREMENTAR LA ACTIVIDAD
ASISTENCIAL, LA COMPLEJIDAD Y LA
ESPECIALIZACIÓN
35.500 38.340
P1,P5, P6,P7, P8
Indicadores específicos de siguiente Nivel
RETO 1. MODELO ASISTENCIAL Y EFICACIA CLÍNICA
1.1
PLANIFICAR E IMPLANTAR UN MODELO
ASISTENCIAL INTEGRADO EN ALIANZA CON
LA ATENCION PRIMARIA
Grado de cumplimiento del proyecto
FASE 5
(100%)
P1
FASE 1
(20%)
68
Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Anexos 8.
Anexo.1- Cuadro de mando estratégico (ii)
Cod. Objetivos Indicador Meta 08 Meta 12 Procesos
3.2
AVANZAR EN LA MEJORA DE LA
CAPACITACIÓN DE LOS PROFESIONALES
P2
3.3
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LAS
PERSONAS
% de respuestas positivas ≥5
(encuesta de personas)
>79 > 87 P2
Índice de satisfacción con la
Seguridad y Salud laboral (encuesta
de personas)
> 4.6 > 5.1
Índice de gravedad (jornadas
perdidas/nº horas trabajadas)*1000
<0.57% < 0.55%
Índice de incidencia por accidente
de trabajo y enfermedad profesional
2.6 2.5
Cod. Objetivos Indicador Meta 08 Meta 12 Procesos
4.1 DESARROLLAR Y POTENCIAR LA DOCENCIA P10
4.2
IMPULSAR LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Nº de jornadas de buenas prácticas 1 5 P1
4.3
DESARROLLAR Y POTENCIAR LA
INVESTIGACIÓN
P11
4.4 POTENCIAR E IMPULSAR LA INNOVACIÓN
% procesos con proyectos
innovadores
40% 100% P3
Cod. Objetivos Indicador Meta 08 Meta 12 Procesos
5.2
MANTENER UN EQUILIBRIO ECONÓMICO-
FINANCIERO (RESPECTO A LA
FINANCIACIÓN DISPONIBLE)
Cuenta de Resultados 0 0 P12
5.3
MANTENER UNA INFORMACION FLUIDA
CON LA SOCIEDAD Y SUS INSTITUCIONES
Índice de satisfacción positiva con la
información (encuesta sociedad)
>8 >8.5 P1
5.4
CONTRIBUIR A LA SOSTENIBILIDAD
MEDIOAMBIENTAL
Certificaciones medioambientales ISO 14.001 EMAS P1,P14
P1 50% 5.1
DESARROLLAR EL II PLAN DIRECTOR DE
REMODELACIÓN
Grado de cumplimiento de las
acciones planificadas anualmente
23%
RETO4. DOCENCIA, INVESTIGACION E INNOVACIÓN
OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL
OBJETIVOS ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL
RETO 5. SOSTENIBILIDAD Y COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
INDICADORES ESPÉCÍFICOS DE SIGUIENTE NIVEL
3.4
INCREMENTAR LOS NIVELES DE
SEGURIDAD Y SALUD LABORAL
P2
RETO 3. GESTIÓN DE PERSONAS
3.1
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LOS
LÍDERES
>5 >5.5 P2
Índice de satisfacción de liderazgo
(encuesta de personas)
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Hospital de Basurto
PLAN ESTRATÉGICO 2008-2012
Anexo.3 – Grupos de Trabajo
Artola Serna, Mertxe
Darpón Sierra, Jon
Guerra Zaldua, Nicolás
Herrero Heredero, Rafael
Ibarra Hernández, Karmele
Lozano Otero, Aratxu
Mezkorta Echaurren, Koldo
Onandia Ocerin, Marina
Regúlez Ariño, Pilar
Ruiz Echevarria, Amaia
Urrutia Johansson, Isabel
Zuazo Ocamica, Isabel
GRUPOS DE CONTRASTE Y ENTREVISTAS EQUIPO PLANIFICADOR
Aguilera Celorrio, Luciano
Aguirre Salcedo, José Mª
Almena Gómez, Aratxu
Anza Aurtenetxe, Mª Soledad
Apezetxea Celaya, Antxon
Arana Basterrechea, Josefi
Arrieta Lezama, Javier
Axpe Fernández, Maite
Beltrán de Heredia, José Mª
Bilbao Ayo, Elena
Bilbao Ercoreca, Patxi
Bueno Legido, Iñaki
Cantalapiedra Suárez, Raquel
Cisterna Cáncer, Ramón
Del Cura Rodríguez, José
Delgado Rubio, Alfonso
Echániz Urcelay, Iñigo
Echave Ruiz, Lourdes
Eguileor, Gurtubay, Manuel
Elorza Olabegoya, José Ramón
Escobar Martínez, Antonio
Fraca Padilla, Mercedes
Gallo Careaga, Eva
Gallo Fernández, Iñaki
Garay Rubio, Teresa
García Barcina, Mª Jesús
Gómez Palacios, Ángel
González Torres, M. Ángel
Górgolas Ortiz, Mª Carmen
Grande Icaran, Txomin
Gutiérrez Avellanosa, Consuelo
Hidalgo Charro, José Félix
Ibarmia Lahuerta, Joseba
Intxaurraga Zuluaga, Lourdes
Jainaga Gómez, Marisa
Juez Fernández, Benjamín
Labayru Usoz, Juan
Larrea Arechabaleta, Itziar
Larruscain Zorroza, Juan Ignacio
López Benito, Arantxa
López García, Elena
López Valverde, Miguel
Maestre Olabarrieta, Miriam
Martín Urreta, Juan Carlos
Martínez Ortiz de Zárate, Mikel
Méndez Martín, Jaime J.
Miguel de la Villa, Felipe
Molinero de Miguel, Enrique
Martínez de Prado, Purificación
Muñoz Tena, Ramón
Orive Cura, Victor
Pascual Ibarra, Loreto
Recalde Pérez, Begoña
Rodríguez Antigüedad, Alfredo
Salazar Hernández, Julio
Sánchez González, Elena
Taibo Asencor, Mikel
Ulloa Iglesias, Mª Jose
Unda Urzaiz, Miguel
Urbaneja Arrue, Amelia
Uriarte García, Enrique
Valtierra Aragón, Maite
Valtierra Pérez, Alicia
Varona Peinador, Mercedes
Vega Manrique, Reyes
Vivanco González, Esther
Yurrebaso Ibarretxe, Mª Jesús
Zabala L. de Maturana, Aitor
Anexos 8.