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Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior


Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez
Valera Estado Trujillo




EL ROL DEL GERENTE COMO MEDIADOR
EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES









Valera, 16 de Julio de 2012
INTRODUCCIN

Hoy en da una de las cosas que ms preocupa a los seres humanos
es el cambio, tanto el que abarca a las organizaciones, como el que alude
directamente a los seres humanos. Lo cierto que esta categora ocupa un
lugar de singular importancia para el gerente, puesto que precisamente ese
es el objetivo de nuestro que hacer.

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una
nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar
observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto
puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organizacin.
Hay algunos cambios que vienen surgiendo rpidamente, la alternativa
muchas veces es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor
provecho posible de la situacin. Sabiendo el gran dao que hace no estar
preparado ni adaptarse al cambio, encontramos actualmente lo que son las
organizaciones inteligentes; Empresas consientes de su presente y
preocupadas por su futuro intentan aprender para responder rpidamente a
los cambios externos y pensar de forma imaginativa, por eso deben ser
innovativas, eliminando la rutina y adaptadas al cambio.

Este nuevo escenario producido en los ltimos tiempos, obliga a las
organizaciones a incorporar nuevas estrategias que contribuyan a modificar,
adaptar y ajustar el entorno organizacional a la nueva realidad y de esta
manera lograr ventajas competitivas.
Tales efectos requieren que la calidad del talento humano y su
participacin en los procesos de toma de decisiones, consolidara
definitivamente estas ventajas competitivas. Por lo tanto surge la necesidad
de nuevos gerentes lderes que conduzcan este proceso a una nueva
manera de pensar estratgicamente, con una apertura al conocimiento,
creando as una gerencia anticipada a los cambios.

Se explica entonces en este trabajo de investigacin al gerente dentro
de las organizaciones inteligentes, tomando como punto de partida los
efectos y circunstancias que han generado los cambios sociales, culturales,
histricos y tecnolgicos en el mundo. Por ello, es necesario conocer cmo
operan los lderes en trminos de su capacidad de influir, persuadir y motivar
a sus seguidores.











FUNDAMENTACION TEORICA

La nuevas realidades de cambio exigen cooperar en vez de competir
es por ello que se debe conocer cmo el gerente participa como mediador en
una organizacin inteligente demostrando las habilidades, actitudes y
conocimientos del mismo para el control de esta, ya que debe realizar ciertas
actividades obligatorias a la hora de concretar su trabajo como lo es la
realizacin de un plan de accin para as lograr el cumplimiento de los
objetivos a alcanzar.

Otra parte fundamental es el trato a los empleados, este debe ser con
la dignidad que merecen por su condicin humana. Nunca los debe ver como
objetos o insumos de la produccin. Esto tambin habla sobre que la clase
no tiene que ver con la condicin social que l ocupe, en cambio s se
relaciona estrechamente con el comportamiento personal.

El manejo de reuniones, el trabajo en equipo, la solucin de conflictos
y el planteamiento de proyectos, son parte de los aspectos fundamentales
que se deben adquirir para que el liderazgo sea completo y eficaz para la
conformacin total de la organizacin y su buen funcionamiento.

Con referencia a lo antes dicho, para una persona que dirige una
organizacin, debe encontrarse provisto de autoridad, no solo requiere de un
conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace
imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o
grupos humanos y sobre todo las cualidades de don de mando, sencillez y
capacidad para una adecuada toma de decisiones.

Por ello para dirigir personas debemos tener presente:

En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien
manda y dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir.
Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o
disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente peligroso.

En segundo lugar, tenemos EL RESPETO AL DERECHO de quienes
se dirige. Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado
los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo rebelda directa e indirecta. Al
fin de cuentas resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para
violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona
que medianamente se respeta asimismo.

En tercer lugar, ubicamos Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el
amor, la comprensin y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se
puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando
encontraremos amor en el trabajo el mismo que no ser una falsa y negativa
produccin.

Pero Qu es un gerente? Es una persona que administra, dirige y
representa a una empresa u organizacin encarnado de sus rganos
directores. Como persona responsable del manejo de las actividades de la
empresa, el gerente realiza ciertas funciones que son necesarias que
desempee, entre las cuales podemos encontrar:

Planeacin: Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y la bsqueda del mejor camino para
llegar al objetivo deseado. Sencillamente planificar es pensar antes de
actuar, es ante todo un procedimiento que procede a la accin. De igual
manera esta ayuda al gerente a contrarrestar la incertidumbre, fijar la
atencin en los objetivos, minimizar cualquier costo y facilitar y establecer el
control de una organizacin.

Organizacin: Es una fase de gran importancia que debe cumplir todo buen
administrador en este caso el gerente en sus funciones ejecutivas. Esta es la
actividad en la cual se ordenan las tareas necesarias para el cumplimiento de
los objetivos de la organizacin y da sentido prctico a los planes
establecidos.

Direccin: Esta funcin es de vital importancia para la buena gerencia, ya
que por medio de ella se guan o concentran los esfuerzos de los individuos
que componen la organizacin en el logro de los objetivos deseados,
estando ntimamente vinculada con la motivacin individual, el liderazgo, la
comunicacin y la coordinacin de los diferentes grupos de trabajo.

Control: Es la ltima fase de este proceso administrativo que debe realizar
un gerente, por medio de este el gerente se asegura de que se est
haciendo lo que se planifico con anterioridad, de que los esfuerzos y el
trabajo se encaminan en direccin correcta y de que finalmente se han
logrado los objetivos deseados.

Por otra parte, existen otros roles que un gerente desempea
cotidianamente, entre estos estn:

Rol Interpersonal: Tiene relacin con la interaccin del gerente con los
miembros de la organizacin, en dicha funcin podemos encontrar varios
papeles que juega este; la figura ceremonial como encargado de la
organizacin la representa formal y simblicamente tanto interna como
externamente; Lder motivador, siendo el responsable del trabajo de las
personas que integran su organizacin, el gerente tiene autoridad para
contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de
conciliar las necesidades individuales de cada uno de ellos con las de la
organizacin.

Rol Informativo: Esta funcin se encuentra relacionada con la recepcin y
transmisin de informacin; Monitor, recoge informacin tanto interna como
externa de manera verbal e informal; Diseminador, comparte y distribuye
entre los miembros de su organizacin informacin til.

Rol Decisivo: Se encuentra relacionado con la toma de decisiones. El
gerente utiliza la informacin disponible para escoger entre varias
opciones; Emprendedor, genera iniciativas para adaptar la organizacin que
dirige a los cambios del entorno; Manejador de perturbaciones, atiende
alteraciones que generan alta presin en su organizacin como pueden ser:
conflictos internos, desastres o accidentes; Distribuidor de recursos, asigna
recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin como puede ser;
el tiempo. Esta funcin tambin tiene que ver con la autorizacin de
decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales
decisiones con el objetivo general de la organizacin que dirige; Negociador,
atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internas
como con entes externos de la organizacin.

Otro de los roles que desempea un gerente es el de un socio
estratgico en lo que trata al vnculo con el cliente interno y externo. Pas de
ser un simple jefe de personal de una empresa para cumplir el papel de
asesor a las distintas reas, fomentando la aparicin de lderes y talentos
dentro de cada una de ellas, como as tambin colaborando para que cada
empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con
el fin de generar un mayor valor agregado para la organizacin.

El gerente de una organizacin desarrolla la habilidad y la destreza
para administrarla de manera coherente y eficaz consolidndose como un
ser integro, para l solo debe estar en la capacidad de entender la
problemtica, identificar objetivos precisos, buscar estrategias practicas y
realizables, perseguir el plan de implantacin actuando rpidamente sobre
los imprevistos, mantener motivado el equipo de trabajo, adems de ayudar,
mantener el optimismo y la confianza en un mximo nivel.

El Gerente no es perfecto ya que es un ser humano y la complejidad
de ste es grande. Cada uno tiene su propia personalidad, formacin,
experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems. Por
causa de esto existen factores que por lo general, favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando en general el
perfil del Gerente y no en caso particular.

A continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que
favorecen positivamente una buena labor gerencial, como lo son: Motivacin
para dirigir, inteligencia, capacidad de anlisis y de sntesis, capacidad de
comunicacin, dotes de psicologa, capacidad de escuchar, espritu de
observacin, dotes de mando, capacidad de trabajo, espritu de lucha,
perseverancia y constancia, fortaleza mental y fsica, capacidad de liderazgo,
integridad moral y tica y un espritu crtico.

As mismo, obtener un beneficio y contribuir al progreso de la sociedad
y desarrollo del bienestar social. Existen aspectos que se deben aplicar para
la formacin completa del gerente y la aplicacin de ellos en su trabajo, se
destaca:

Las ciertas responsabilidades que debe emplear en su trabajo para el
cumplimiento de este, entre ellas estn: Las institucionales, las morales, las
ticas y las administrativas.

El aspecto fsico tambin es parte fundamental, el observar como
maneja esto el gerente destaca su presencia. Todo lo relacionado al aseo
personal, el buen vestir (presencia), lenguaje y voz y una buena salud.

Aparte de los aspectos dichos anteriormente, tambin hayamos
aquellos que son para del equilibrio del gerente. Como los psicolgicos,
estos se relacionan con el nivel de aspiracin, la autoconfianza, la buena
voluntad, buena conducta emocional, buena memoria, capacidad para tomar
decisiones, cualidades de lder, habilidades de anlisis, habilidad de
sintetizar y la cierta iniciativa. Por otra parte encontramos los sociales, la
simpata, la discrecin, el respeto, la puntualidad, cortesa, paciencia, sentido
de humor, la cooperacin, el orden, la formacin tcnica y la experiencia
laboral.

Las destrezas y habilidades manuales tambin son parte fundamental,
el gerente deber tener habilidad en el manejo de computadoras, telfonos,
fax, fotocopiadoras, impresoras, entre otros; y as mismo el poseer una
buena ortografa. Las caractersticas intelectuales son importantes e
indispensables porque si este no posee los conocimientos necesarios, no
puede emplear en la organizacin.

La figura fra y con cierta tendencia autoritaria del gerente se volc
hacia una figura carismtica y con un alto grado de compromiso para con el
capital humano todo esto para la satisfaccin de las necesidades propias del
individuo.

Parte fundamental de este cargo es el liderazgo, dicho anteriormente.
Pero, Qu es el liderazgo? Segn Charles Handy (1996) profesor de la
escuela de administracin en Londres, es el manejar personas que no
pueden verse y que no pueden controlarse pormenorizadamente. Esta clase
de gestin de control solo puede dar resultado cuando la confianza circula en
ambas direcciones. La confianza, lo mismo que la autoridad, ha de
merecerse, probarse y, si es necesario, retirarse. Cuntas personas
conocemos bastante bien para poder confiar en ellas? No son muchas, ya
que mayormente son parte de nuestra vida personal y no de nuestra vida
ejecutiva, por este motivo muchas veces el gerente no emplea correctamente
su planteamiento de liderazgo y la organizacin tiende a decaer.

Es conveniente esclarecer la relacin entre gerencia y liderazgo,
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Las relaciones entre ambos conceptos han
sido presentada por DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una
parte importante de la administracin, pero no es la nica". Adems de
liderar, sealan, "los gerentes tambin planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos".

De igual manera, algunos de los aspectos que caracterizan a los
gerentes como lderes son:
Proactividad: Una persona que participa en todas las actividades de
una organizacin, siendo entusiasta y decidido a estar en la primera
lnea siempre.
Capacidad de convocatoria: Ser capaz de atraer gente buena e
interesada.
Transparencia: Que exprese lo que siente y no oculte sus intensiones.
Humildad: Capaz de escuchar y or a los dems, de aceptar la
diversidad, de ser respetuoso, tolerante e incluyente.

El liderazgo en medio de la confianza y organizacin es una funcin
distribuida que a menudo recibe otros nombres. Aqu el liderazgo tiene que
personalizarse, porque a este nivel, la tarea consiste en proporcionar el
aglutinante suave que une a la organizacin. El aglutinante se compone de
un sentido de identidad comn, ligado a un propsito comn y alimentado
con una energa y una perentoriedad contagiosa.

Parte fundamental de este trabajo es el rediseo. Las personas no
pueden ser rediseadas. Los lideres al momento de plantear sus
conocimientos y forma de trabajo no puede delegar ciertas facultades que
sus empleados o equipo de apoyo que no tienen, porque esto no les
resultara familiar o simplemente incomodo. Solamente los individuos pueden
optar por aceptar una nueva direccin o arriesgarse a s mismos para lograr
una nueva visin, porque todo cambio es un auto-cambio.

La adaptacin a cambios mayormente no es fcil, ya que al ser
humano le resulta difcil enfrentarse a este. A menudo, los lderes tienden a
asustarse del aspecto humano del liderazgo del cambio porque el aspecto
humano de la empresa no es el que mejor dominan. Se sienten ms
cmodos con las tareas financieras o tcnicas que con las cuestiones
humanas.

Podemos definir todos estos cambios de la siguiente forma: Todo
cambio es un auto-cambio, este es una eleccin, no hay modo de realizarlo
de forma agradable y ordenada; Con el auto-cambio obtenemos emociones,
no hace falta tener un ttulo de psicologa para ayudar a la gente a que se
ayude a s mismo, se requiere un arte de liderazgo con las persona que les
hace sentirse escuchadas. La esencia del proceso de cambio es el arte de
escuchar; El cambio requiere un auto liderazgo, los lderes deben examinar
continuamente su interior para decidir qu es lo que quieren, qu es lo que
valoran y para qu quieren ser valerosos.

Dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe
merecerse es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con xito porque es
algo que exige una combinacin inusitada de atributos: Creer en uno mismo,
es la nica cosa que le da a un individuo la confianza en s mismo para
entrar en los desconocido y persuadir a otros para que vayan donde nadie ha
ido antes, pero esto tiene que esta combinado con una duda considerable,
con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar equivocado, que
otros tambin tienen ideas, y que escuchar es importante como hablar. La
pasin por el trabajo, proporciona la energa y el enfoque que lo impulsa la
organizacin y que sirven de ejemplo para otros; pero esto tambin tiene que
combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que existen otros mundos,
porque el enfoque puede convertirse anteojeras, en incapacidad para pensar
ms all del estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los grandes
lderes encuentran tiempo para leer, para reunirse con personas que no
permanecen a su crculo, para ir al teatro o para ver pelculas, es decir, para
entrar a otros mundos. El lder debe amar a las personas, porque es una
comunidad de individuos, aqullos quienes los individuos les resultan una
lata y una molestia pueden ser respetados o temidos, pero no sern
seguidos de buena gana. Sin embargo, este atributo requiere tambin su
opuesto, la capacidad para la soledad, porque los lderes tienen que ser
sinceros. No siempre es posible compartir las propias preocupaciones con
alguna otra persona. Pocos darn las gracias al lder cuando las cosas van
bien, pero muchos los culparan si las cosas van mal. Los grandes lderes
tienen que marchar solo de vez en cuando. Tiene que vivir tambin a travs
de otros, derivando su satisfaccin de los xitos de los dems y dando a
esos otros el reconocimiento que aquellos mismos suelen negarse.

Otra idea acerca del liderazgo no las dan Charlotte Beers, de J. Walter
Thompson y Howard Gradner, profesor de Harvard y autor de Leading Minds
quienes dan, por buenos motivos, que es parte central para todas las
organizaciones. Puede inspirar a los recursos humanos y asociados
proponiendo una elevada aspiracin para el crecimiento de esta. El objetivo
es situarse frente a las otras empresas con las cuales compite
constantemente, y si estas lo hacen, implica calidad e innovacin que se
traslada en slidos beneficios funcionales.

Tambin suministra un paraguas que cubre una variedad de
perspectiva y actividades. Al igual que un amplio significado puede ser
beneficioso, tambin puede convertirse en tan acompasado que finalice sin
suministrar direccin.

No es posible hablar de liderazgo, de direccin de empresas sin
asociarlos con los procesos de cambio. Direccin de cambio significa
conducir el status quo, es decir, gestionar algo para que deje de existir como
lo son las organizaciones inteligentes que se construyen a travs de
procesos pedaggicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan
nuevos hbitos en la organizacin.

Cabe considerar que las organizaciones son estructuras estables
formadas de mentes interrelacionadas, con capacidad de crear procesos de
produccin de bienes, servicios y conocimiento, en un entorno dinmico.

Por lo tanto, las organizaciones inteligentes son unidades de
produccin econmica que fomentan la innovacin, el cambio y el
aprendizaje continuo, que promuevan el pensamiento estratgicos de todos
eliminando rutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la
sociedad y orientadas a los clientes, siendo ellas consientes de su presente y
preocupada por su futuro intentando aprender para responder rpidamente a
los cambios externos y para pensar en el futuro de forma ms imaginativa.
Todas las organizaciones inteligentes necesitan la colaboracin de personas
que aportan sus ideas y trabajo personal, estas deben ser vivas, adaptivas y
transformativas.

Se habla de cuatro componentes de la estructura de una organizacin
inteligente:


La divisin del trabajo, que es necesaria para una mayor eficiencia de
la organizacin.

La delegacin de autoridad a los diversos niveles de la organizacin.

La comunicacin, es decir, canales de informacin de la superioridad a
los distintos niveles inferiores, y de estos hacia los niveles superiores,
y cuya fluidez es necesaria para que la autoridad tenga la informacin
precisa para decidir.

La coordinacin, para mantener unido y consistente el esfuerzo de la
organizacin total en el logro de sus objetivos.



Estos cuatro componentes estn formados por dos principios bsicos
de la organizacin inteligente: El principio de la racionalidad, porque los
cuatro elementos mencionados contribuyen a que los objetivos de la
organizacin se logren y el principio de la disciplina, porque toda
organizacin es un sistema de roles interrelacionados, y el desempeo de los
roles exige siempre control y autodisciplina.


Estas organizaciones se encargan de reconocer el poder y el talento
de la gente para impactar positiva y permanentemente en el medio, abren
espacios y crean una comunicacin abierta que promueve las sugerencias
creativas de todos, eliminan interferencias para agilizar decisiones y
procesos, crean equipos y redes internas para lograr interdependencia frente
a objetivos comunes. El enfoque de las organizaciones inteligentes es el
resultado de la necesidad de producir conocimiento para lograr la capacidad
de adaptarse a un mundo cambiante y competitivo.

El sistema gerencial que debe mantener dichas organizaciones es uno
que tome decisiones en un contexto complejo y definan incentivos en
interaccin con unos mecanismos de realimentacin que lo conectan al
entorno y as estas empresas investigan, innovan, ejecutan y controlan
procesos para producir bienes, servicios, conocimiento nuevo, con calidad y
costos eficientes, en interaccin con un entorno dinmico.

Las organizaciones pueden ser inteligentes, tanto en su esquema
organizativo, estrategias, planes y mtodos, como en los miembros y
capacidades de estos. De all que el liderazgo se presenta como una facultad
para llevar la organizacin hacia el xito a travs de la toma de decisiones
pertinentes y eficaces para cada situacin que se pueda presentar,
transformando los conflictos en nuevas oportunidades. Dicha situacin
conlleva a una toma de conciencia de la comunidad de destino, propia del
mundo de hoy en la que todos los humanos estn confrontando los mismos
problemas. Por lo tanto, el rol social de una organizacin inteligente es
fundamental, al igual que la planificacin estratgica (normas y polticas), las
cuales juegan un papel importante en la organizacional.


En torno a eso, Senge (2005) seala que una manera de transformar
las organizaciones, a fin de introducirlas con xito en el mercado competitivo,
es convirtindolas en organizaciones inteligentes, donde la gente expanda
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, y donde la
gente aprende a formarse en conjunto.

De lo antes expuesto se dice que el aprendizaje, no slo es una
manera de incrementar las competencias y la capacidad de accin, sino que
adems es una accin en s misma que requiere de competencias propias.
Hasta ahora, el nfasis estaba puesto en las acciones que se aprendan,
pero pocas veces en las funciones que aseguraban aprendizajes eficaces.

De igual modo, la concepcin de las organizaciones ha ido cambiando
debido entre otras cosas, a la necesidad de ser ms competitivas en el
mercado laboral, lo cual implica una transformacin tanto en su estructura
organizativa, como en la aptitud y actitud del personal que en ellas labora. El
personal se compromete con los objetivos comunes, de manera que aporta
con su trabajo diario para el logro de metas en comn, lo cual agrega un
valor a su organizacin acorde a los cambios complejos que exige la visin
de la organizacin en la era global.



Es decir, una organizacin orientada a la innovacin debe desarrollar
capacidades para estimular el pensamiento creativo con referencia al
replanteo de ideas que no se trabajaron, tecnologas que trabajan en forma
radicalmente diferentes, mtodos diferentes a los establecidos, as como
analizar xitos bajo perspectivas diferentes a las tradicionales, que cuenten
con las siguientes caractersticas: innovacin, vigilia tecnolgica, auto
transformacin, experimentacin, proyeccin, disminucin jerrquica, visin
de logro y financiamiento. Por tal razn, cada organizacin tendr que
aprender a innovar, y la innovacin puede ser organizada como un proceso
que puede ser abandonado para luego comenzar nuevamente.


Al hablar de organizaciones inteligentes conlleva a lo complejo y esto
lleva consigo la incertidumbre, la inestabilidad, la incapacidad de lograr la
certeza, para poder comprender la complejidad se requiere un cambio
profundo de la forma de ver la realidad. En otras palabras, pensar la
sociedad como un todo organizado y organizador, que retro acta para
formar a los individuos a travs del lenguaje y la educacin. Por esto toda
organizacin inteligente debe poseer amplitud y adaptacin a los cambios.
Entonces, una organizacin es producto de la manera como la gente piensa
y acta. Cambiar una organizacin significa darles oportunidad a las
personas para que puedan revisar y reflexionar sobre su manera de actuar y
pensar, ya que ninguna persona por s sola puede cambiar sus actitudes.


Con relacin a lo anterior cuando a las personas se les da la
oportunidad de participar en esta dinmica, llegan a desarrollar una
capacidad perdurable para el cambio. Preparar el cambio equivale a
prosperar y progresar, equivale a estar satisfecho. Crecer no est asociado
necesariamente a poseer ttulos acadmicos, posiciones empresariales, est
ms bien relacionado con las metas opcionales y posibles dentro de los
procesos de crecimiento que conforman a un ser humano, pero lo que define
realmente si una persona est en crecimiento, son sus competencias
personales y el uso que hace de las mismas. Si las usa para ver el mundo
desde nuevos enfoques permanentemente, aumenta al mismo tiempo sus
competencias. As, puede reafirmarse que el desempeo de una persona y el
cambio son las mximas prioridades de toda organizacin.


No podramos dejar de mencionar la importancia de crear
organizaciones de aprendizaje. En nuestro medio encontramos
principalmente tres obstculos que impiden que esto se pueda lograr, como
lo son:

Falta de una cultura de seguimiento contino para asegurar el logro de
los objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los
aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje. Somos buenos para
evaluar muchas veces reactivamente y controlar sin mirar el valor del
proceso y del aprendizaje.

Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de
reconocerlos desperdiciando as una de las principales fuentes de
aprendizaje; esto es extrao en una sociedad tan indolente como la
nuestra.

Insuficiente conciencia del valor de la educacin y del aprendizaje, lo
que no promueva la apertura de espacios y tiempo para fomentar
actividades de aprendizaje.



























CONSIDERACIONES FINALES


El gerente-lder juega un papel muy importante dentro de las
organizaciones inteligente como persona que ha de mostrar un cambio a
seguir, as como las estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio,
y una visin que sea compartida claramente con los actores y los conduzca a
actuar voluntariamente, propiciando las transformaciones necesarias que la
empresa requiere para mantener su vigencia en el mercado, de manera
responsable y sostenible en el contexto sociocultural donde se encuentre.


Los integrantes de una organizacin inteligente deben producir
desarrollo social que garantice el crecimiento personal, generando beneficios
que debern traducirse en mejores condiciones para todos los miembros de
la organizacin, para as contribuir al aprendizaje organizacional.


As mismo, el gerente en estas organizaciones debe poseer el
liderazgo como herramienta y rol para hacer de su gerencia todo un existo.
Es por ello, que la nueva visin del liderazgo en las organizaciones
inteligentes se centra en tareas ms sutiles, y a la vez, ms importante. En
una organizacin inteligente, los lderes son diseadores, administradores y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar
la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son
responsables de aprender.


Este nuevo rol es vital, dado que las organizaciones inteligentes slo
sern una buena idea, una visin interesante, pero lejana, a menos que la
gente tome la decisin de construirlas. Adoptar esta postura constituye el
primer acto de liderazgo, el principio para inspirar a la visin de las
organizaciones inteligentes. El liderazgo natural de estas personas dentro de
estas organizaciones, es el producto de una vida de lucha, esfuerzos y
dilogo; esfuerzos para desarrollar aptitudes de conocimientos y de
comunicacin, para reflexionar sobre los valores personales y ajustar la
conducta personal a dichos valores, para aprender a escuchar y apreciar las
ideas de otros, Si falta este esfuerzo, el supuesto carisma personal puede
resultar contraproducente, limitando la capacidad de pensar, de escuchar y
de tomar decisiones inteligentes, y aun puede llegar a destruir una
organizacin.


De acuerdo con lo dicho antes los lideres son personas que aprenden,
ya que una organizacin inteligente quiere decir, una organizacin abierta al
dialogo y al aprendizaje.


El gerente lder de una organizacin inteligente requiere un conjunto
de habilidades y, sobretodo, una serie de comunicaciones impersonales, por
medio de las cuales, el individuo que dirija un grupo, influya en su ambiente
con el propsito de lograr una realizacin voluntaria y ms eficaz de los
objetivos de la organizacin. El gerente debe tener motivacin al logro, para
centrarse en las metas; poder positivo, para mostrar fortaleza; autocontrol
emocional y asertividad ante situaciones difciles y adversas; capacidad de
compartir demandas de crecimiento personal; flexibilidad para aceptar a los
dems, y manejo de la incertidumbre y del fracaso para superar lo
desconocido y lo adverso. Por ello, toda organizacin es un sistema de
valores que no slo debe ser capaz de generar riqueza y producir empleo,
sino que adems, atienda las responsabilidades sociales y evale los
impactos de su actividad dentro de la sociedad, la responsabilidad social, la
tica y la transparencia.


Para los gerentes, la organizacin inteligente presenta un reto: cada
organizacin tiene que construir la direccin del cambio dentro de su
estructura, debido a que cada organizacin tiene que prepararse para
abandonar todo lo que hace; es decir, requiere incorporar a la vida diaria la
auto superacin continua, tendr que aprender a explotar su conocimiento, a
desarrollarse y proponerse nuevos retos en funcin de superarlos.


De esta manera los gerentes de estas organizaciones se distingue por
sus ideas claras y persuasivas, por la hondura de su compromiso, por la
apertura al aprendizaje continuo, que tengan la respuesta precisa para todo,
que inspiren confianza en quienes los rodean para poder aprender, entre
todos, lo necesario para alcanzar los resultados deseados para la
organizacin.


Por lo tanto, los nuevos lderes dentro de una organizacin, deben
mostrar directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, ms
especficamente, estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio y
una visin que, compartida con todos los actores, conduzca a que stos
acten por iniciativa propia, favoreciendo las transformaciones necesarias
que requiere la organizacin en pro de mantener su vigencia en el mercado.

Dentro de este orden de ideas otros de los elementos encontrados en
una organizacin inteligente que el gerente debe tomar en cuenta son la
incertidumbre y la competitividad, siendo estos factores determinantes en el
proceso de globalizacin, lo cual hace q las organizaciones e instituciones
por su condicin dinmica y emprendedora, jueguen un papel fundamental
en el anlisis y el estudio del cambio, as como en las consecuencias que
este produce en la organizacin. Razn esta para que la alta gerencia
busque nuevos enfoques a fin de analizar, e implantar nuevas estrategias y
roles que contribuyan a conseguir los objetivos planteados.

Como consecuencia de todo lo anteriormente expuesto cabe
preguntarse Cmo desarrollar e implantar una estrategia, sobre el
pensamiento estratgico de un gerente, para una gerencia eficiente del
conocimiento generado continuamente en las organizaciones inteligentes?.

Entonces se podra pensar en una direccin estratgica como proceso
de gestin para hacer frente a los retos a corto, mediano y largo plazo, que
tome la gestin del gerente como estrategia clave para obtener un
desempeo de calidad.

Un gerente debe poseer estos tres elementos para implementar una
excelente gerencia dentro de las organizaciones inteligentes, los cuales son:

Actitud Estratgica: Una actitud a posibilitar la rpida adaptacin de la
organizacin a su entorno.

Pensamiento Estratgico: La creacin de una mente activa dentro de una
perspectiva en comn con los dems, que le permita a la organizacin
avanzar hacia el futuro.

Intuicin Estratgica: Se refiere a la voluntad e impulso de la gerencia para
establecer un compromiso a todos los niveles, con la finalidad de desarrollar
un sistema de direccin con caractersticas nuevas, para contribuir a
fortalecer y mantener tanto el pensamiento estratgico como la actitud
estratgica.

A pesar de todo los roles y funciones que desempea el gerente en
una organizacin inteligente se encuentran 7 pecados capitales de los lderes
y las organizaciones inteligentes, los cuales son:

Temor: A la mente temerosa le cuesta mucho esfuerzo innovar, cambiar,
diferenciarse, explorar, avanzar, por esto el temor, que es algo natural del ser
humano, puede ser nuestro peor aliado. En este orden de ideas, el temor de
la alta gerencia puede convertirse en el
mayor costo para las organizaciones y en la principal explicacin del
estancamiento y de la violencia.

Egosmo: Es un sentimiento negado hacia otra persona, este se encuentra
constante en cualquier organizacin, ya que los seres humanos muchas
veces sentimos inmoderado amor de s mismo.
Desconfianza: Los gerentes por su poder, ansias y ganas de lograr los
objetivos de la organizacin, muchas veces desconfan de sus empleados y
del trabajo que estos desempean.

Arrogancia: La arrogancia es una enfermedad mortal para lderes y
organizaciones. Los verdaderos lderes no abusan o imponen su poder, por
el contrario, liberan y potencializan el talento de sus colaboradores.

Incomunicacin: Es una forma de incomunicar la informacin a los dems,
esta puede no ser transmitida o interrumpida por los mismo integrantes de la
organizacin o por el gerente.

Individualismo: Comenzando por una educacin individualista e
individualizante, hasta llegar al mundo fragmentado de las empresas,
seguimos abandonando las opciones colectivas generando una permanente
y desgastadora competencia.

Racionalismo: Si la mitad de nuestro cerebro es el hemisferio de lo racional,
analtico, lgico, matemtico, casustico, se sigue desconociendo la
existencia de la otra mitad, el hemisferio de la intuicin, la imaginacin, lo
artstico. La imaginacin es ms importante y amplia que el conocimiento, es
cuestin de supervivencia y evolucin.



CONCLUSIONES


Las organizaciones inteligentes estn enfocadas a profundizar y
complementar aspectos sociales que han estado presentes desde sus
inicios, tomando en cuenta que, en algunas empresas, este rasgo social no
era vital, pero que actualmente, en toda organizacin, es fundamental
considerar al ser humano en su totalidad, por lo que se requiere de un
liderazgo motivacional, transformador, de visin, de competencias, para
lograr una organizacin perdurable e inteligente, tanto en el tiempo como en
sus acciones.

Ante el entorno que se desenvuelven las organizaciones, estas
reconocen la importancia y la necesidad de transformacin. Pues saben que
si no se trasforman comprometen su supervivencia. Estos desafos suelen
generar gran angustia e incertidumbre, sin embargo, es a nivel de la alta
gerencia donde se siente con mayor fuerza la presin.

En tal sentido, existe la necesidad de modelos gerenciales basados en
el pensamiento estratgico y en funciones y roles, de manera que permita
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.





BIBLIOGRAFIA


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Abierta. Caracas Venezuela.

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