Escuela de Poltica y Gobierno

Licenciatura en Administracin Pblica

Ctedra: Planeamiento Estratgico

ANEXO VI
Trabajo Prctico 03: Caso TOP S.A.

IDENTIFICACION DEL EQUIPO

Apellido y Nombres

DNI

Observaciones (Reservado para la

Ctedra)

MEAURIO, Susana A.

18.179.262

MUIZ, Fabiana A.

17.023.366

TECCHIOLI Erica A.

21.695.834

La empresa fue creada por el Sr. Tapo hace 15 aos, para producir licuadoras.
En los primeros aos, la empresa fue aumentando en produccin, y a los 5 aos
logr tener el 30% de la participacin en el mercado, mientras que el competidor
ms importante alcanzaba el 25 %, gracias a muchsima publicidad.
En el segundo ao Top S.A. ya alcanzaba una dotacin de 80 personas, mientras
que al final del 5 ao lleg a tener 400 personas. Todas las decisiones estratgicas
y tcticas siempre fueron tomadas por el Sr. Tapo.
Durante el 6 ao se haca ms difcil aumentar la produccin ya que la planta
estaba trabajando casi al mximo de su capacidad, por lo que el Sr. Tapo pens en
la posibilidad de expandir la planta, ya que al no poder aumentar ms la produccin
ira perdiendo mercado.
Al final del 6 ao Top S.A. y su principal competidor tenan 25% de participacin en
el mercado cada uno.
En ese momento el Sr. Tapo pens en expandir la planta al doble de su capacidad.
Con la expansin plante tambin incorporar dos modelos nuevos de licuadoras y
para poder tener mayor utilidad pens en bajar los costos, fabricando algunos
componentes para las licuadoras.
Despus de varios estudios, decidi comprar una nueva planta que funcionara a
partir del 8 ao. En ese momento Top. S.A. incorporara 200 personas ms, con lo
que la nueva planta funcionara un ao al 50% de su capacidad total, fabricando los
dos nuevos modelos de licuadoras. A partir del 9 ao incorporara 100 personas
ms y las dedicara a la fabricacin de componentes para licuadoras.
Todo esto se puso en prctica; la empresa creci pero la rentabilidad final tenda a
disminuir, y la participacin en el mercado no se lograba aumentar.
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El Sr. Tapo no se explicaba lo que pasaba, y se encontraba con que cada da tena
menos tiempo para planear, ya que todos los gerentes lo consultaban mucho para
tomar decisiones. Tapo controlaba personalmente las distintas actividades de los
gerentes y stos, a su vez, no estaban en condiciones de tomar decisiones por su
cuenta.
En ese momento (10 ao), el Sr. Tapo decidi asociarse con un amigo, el Dr.
Honker, considerado un especialista en planeamiento.
Honker se dedicaba a planear y Tapo segua cumpliendo sus funciones habituales.
Estando ya en el 11 ao, Honker aconsej diversificar para reducir el riesgo que
significaba fabricar 3 modelos del mismo producto. Por lo tanto, despus de varios
estudios, decidieron incorporar la fabricacin de aspiradoras y cafeteras elctricas,
ya que aprovecharan los mismos canales de distribucin.
En el ao 12 la empresa tena trabajando 800 personas, y notaban que deban bajar
los precios para colocar toda la produccin de licuadoras. Honker estimaba que
deban eliminarse las licuadoras y fabricar slo cafeteras, que era el producto ms
fcil de vender y con gran rentabilidad.
Tapo se opuso terminantemente a esa postura diciendo: "Siempre fuimos lderes, la
empresa fue creada para fabricar licuadoras, tenemos gran parte del mercado de las
licuadoras y no podemos abandonarlo. Tendremos que buscar nuevos planes de
venta, aumentar la publicidad, bajar los costos, pero no debemos bajar la
produccin."
Honker sostena que si seguan produciendo esa cantidad de licuadoras, no podran
tomar el nuevo mercado de cafeteras que se iniciaba, y que para poder crecer
deban fabricar grandes cantidades y, entonces, ser dominantes en ese mercado.
Tapo acept aumentar la produccin de cafeteras, siempre y cuando no se
disminuyera la produccin de licuadoras.
En el ao 13 compraron un nuevo edificio al que se incorporaron 500 personas
ms, dedicadas a la fabricacin de cafeteras. La empresa ya con 1300 personas, se
haca inmanejable, por lo que por injerencia de Honker aplicaran direccin por
objetivos para poder descentralizar.
Pero los gerentes no estaban preparados para ello y se les haca difcil y complicado
este sistema.
La empresa logr el 35% del mercado de cafeteras con una alta rentabilidad, pero
tena grandes prdidas con la venta de licuadoras.
La produccin de aspiradoras siempre fue baja y de difcil colocacin en el mercado,
ya que la mayor venta la realizaban dos empresas que tradicionalmente fabricaban
esos artculos.

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La participacin de Top S.A. en este mercado era slo del 3% y trabajaba casi a
prdida.
La situacin se hizo insostenible en el ao 14, porque prcticamente la empresa en
conjunto no tena utilidades y el manejo era sumamente complicado.
Tapo deba trabajar ms de 14 horas por da y no terminaba de solucionar
problemas urgentes.
En ese momento, ya en el ao 15, decidieron vender la empresa.

Cuestionario para el caso Top S.A.

1) Analice la estrategia de la Empresa segn el enfoque de:

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a) Peter Drucker
b) Alfred Chandler
c) Igor Ansoff
d) Actual
2) Analice los puntos fuertes y dbiles despus del ingreso de Honker a la empresa.
3) Cules son las amenazas y oportunidades a las que se enfrenta Top S.A.?
4) Partiendo de la Teora Estrategia analice los siguientes tems y realice un informe:
a) Sobre cul de los cinco modelos estratgicos propondra desarrollar la
estrategia y por qu.
b) Cmo fundamentara el modelo seleccionado a partir de los tres principios
estratgicos y
c) Desarrolle una propuesta que mejore el perfil del decisor considerando
todos los componentes de la Decisin Estratgica segn el modelo seleccionado.
5) Cules son las causas que determinaron la venta de Top S.A.?

1) Diferentes enfoques y definiciones

a) Peter Drucker (1954)
Fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la administracin.
Para l la estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas: Qu es
nuestro negocio? Qu debera ser?
b) Alfred Chandler Jr. (1962)
En su libro Strategy and structure , publicado en 1962, que comenta la historia de las
empresas industriales de los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus
estructuras, obteniendo su clebre conclusin "structure follows strategy (la
estructura sigue a la estrategia), define estrategia "como la determinacin de metas
y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de
accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas".
c) Igor Ansoff (1965)
ANSOFF vea a la estrategia "como el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto mercado tal que definan la esencial
naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la
organizacin planea para el futuro". Identifica cuatro componentes en la estrategia.
Estos son:
a. mbito producto-mercado (los productos y mercados que la empresa trabaja)
b. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito
producto mercado)
c. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada
posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
d. Sinergia (una medida del efecto conjunto, esto es el fenmeno 2+2=5). Es la
aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que ANSOFF presenta un "mbito" donde la empresa puede
desarrollar su estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En
este sentido las empresas pueden contar con una herramienta para explotar las
mejores posibilidades para impulsar su crecimiento.

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d) Concepto actual de estrategia

El concepto de estrategia es muy difcil de definir. La forma ms fcil de poder
analizarlo es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un
todo.
Estos elementos son:
1) Visin.
2) Posicionamiento.
3) Plan.
4) Patrn integrado de comportamiento.
1) Visin
Se refiere a la visin que tiene el n 1 de la empresa. Qu visin tiene del futuro de la
misma. Qu quiere que la empresa sea en el futuro. En qu negocios nuevos entra,
qu negocios elimina, cules mantiene, etc.
Toda esta visin se complementar con una visin profunda y clara del entorno,
nacional e internacional.
2) Posicionamiento
La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus
productos en la mente del consumidor. Debe elegir un tipo de consumidores y lograr
un lugar en su mente. Para lograr este posicionamiento deben elegirse "impulsores
de posicionamiento". Estos impulsores deben ser 3, 4 5 elementos claves que la
empresa debe manejar coherentemente y consistentemente a lo largo del tiempo.
McDonald's toma como impulsores en todo el mundo limpieza, rapidez, buena
atencin y hamburguesas estilo americano. stos impulsores han sido constantes y
consistentes en el tiempo y han logrado que McDonald's se posicione en la mente de
todos los consumidores del mundo. (posicionamiento global).
3) El Plan
La visin y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de stos, se
puede elaborar un plan estratgico, que sera la forma de alcanzar la visin con el
posicionamiento deseado.
4) Patrn Integrado de Comportamiento
Por ltimo decimos que la estrategia es mucho ms que visin, posicionamiento y
plan, es un patrn integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los
integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en funcin de sta.
Respecto a la consigna N 1, la estrategia de la empresa respecto a los enfoques
tenemos que:

Partiendo del enfoque de Peter Drucker creemos que el Sr. Tapo conoca cual
era su negocio y quera lograr la expansin del mismo. Cosa que logra
durante los primeros nueve aos de la empresa, este crecimiento se vio
estancado debido a que el empresario no entendi los cambios del mercado.
Desde el enfoque de Chandler, el Sr. Tapo cumple con el enunciado al ir
incrementando su dotacin de personal en los primeros aos de su negocio
aumentando en un 100 % la capacidad operativa de su empresa, con lo cual
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la fbrica creci pero su rentabilidad final disminuy y la participacin en el

mercado no logro aumentarse.
En relacin a los postulados de Ansoff, el Dr. Honker, a partir de su asociacin
con el Sr. Tapo evala las necesidades del mercado aconsejando diversificar
los productos para reducir el riesgo que significaba fabricar tres modelos de
un mismo artefacto y de esta manera aprovechar los mismos canales de
distribucin.
Partiendo del concepto actual de estrategia, observamos que si en el bien
durante los quince aos de la empresa se dio cumplimiento con la percepcin,
posicionamiento y plan debido a las constantes adecuaciones que se
realizaron en la empresa en cuanto a productos y mercados, se fall en un
plan integrado de comportamiento que permitiera conocer por parte de todos
los integrantes de la empresa la estrategia para cada momento y trabajar en
funcin de ella. Muestra de ello es cuando quieren aplicar direccin por
objetivos para poder descentralizar pero los gerentes no estaban preparados
para ello y se les haca difcil y complicado este sistema.

2) A partir de la llegada del Dr. Honker a la empresa:

Puntos fuertes
- El ingreso del Sr HONKER que se
especializaba en planeamiento.
- Diversificacin incluyendo una variedad
de modelos que permitan ampliar la
cantidad de productos y modelos con el
objetivo de posicionarse en el mercado.
- Tener una marca reconocida en el
mercado.
- Rentabilidad importante de las cafeteras.

Puntos dbiles
- No obstante la situacin de la empresa, se
sobredimension la empresa y se cambi el
negocio inicial manejando la empresa de la
misma forma que antes.
- No actuar en virtud de lo evaluado por el Sr.
HONKER sobre los productos que podan
seguir dando rentabilidad.
- Mantener la misma inercia de trabajo, no
obstante que fueron perdiendo mercado.
- Sostener y aumentar la estructura, productos
y recursos, an a prdida.
- Duplicar el esfuerzo trabajando ms horas en
lugar de delegar y integrar a los gerentes en
los objetivos empresarios para que adems
puedan compartir la misma visin.
- Fabricar a perdida licuadoras manteniendo la
misma produccin.
- Fabricar aspiradoras de difcil colocacin en el
mercado.
- Los gerentes no estaban preparados para
aplicar la direccin por objetivo para
descentralizar.
3) Amenazas y oportunidades a las que se enfrenta Top S.A.

Oportunidades
- La aceptacin en el mercado de los
productos fabricados por TOP S.A.

Amenazas
- Los competidores avanzan sobre el
porcentaje del mercado de TOP S.A.

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- La aceptacin de otros productos

tambin fabricados por la empresa TOP
S.A. como ser las cafeteras.
- Aprovechamiento de canales de
distribucin.

- No poder colocar la produccin de

artculos como las aspiradoras.
- Dos fabricas de aspiradoras
tradicionales colocan mejor sus
productos en el mercado.
- Fallas en decisin y comunicacin.

4) a) sobre cual de los cinco modelos estratgicos propondra desarrollar la

estrategia y por qu?
El de las Acciones sucesivas, dado que el objetivo es importante, desarrollo con
crecimiento de la empresa, pero la libertad dado que la libertad de accin es
reducida se busca una serie de acciones sucesivas, que combinan la presin directa
y la amenaza directa, las cuales pudieron haber sido la publicidad y la ampliacin de
mercados a efectos de captar mas consumidores incluso de aquellos productos que
no eran consumidos en ese mercado disminuyendo costos pero manteniendo
rentabilidad, y colocando los productos donde no exista competencia.
Porque de esa manera, ms libertad para crecer buscando nuevos consumidores de
la produccin.
b) Cmo fundamentara el modelo seleccionado a partir de los tres principios
estratgicos?
el modelo seleccionado se fundamenta, en principio por la voluntad de vencer , ya
que resultara inherte si no tengo fe en el triunfo y la tenacidad para alcanzar el
objetivo, que esta planteado como la de alcanzar nuevos mercados y posicionarse
antes que la competencia.
Cuanto antes lo haga mayor libertad de accin tendr haciendo publicidad y nuevos
planes de ventas pero para hacerlo tendra que estar dispuesto adems a la
descentralizar la direccin y adecuar los medios disponibles para tener capacidad
de ejecucin coordinando las misiones en el espacio y los recursos utilizados en el
tiempo haciendo una buena economa de esfuerzos.
c) Desarrolle una propuesta que mejore el perfil del decisor considerando todos los
componentes de la Decisin Estratgica segn el modelo seleccionado.
La estrategia debera analizar en principio a donde esta dirigiendo el negocio, es
decir cual es el negocio. Analizar las fortalezas/debilidades y
amenazas/oportunidades incluyendo las posibilidades con que cuenta la empresa
para poner en prctica la diversificacin teniendo en cuenta y tener en cuenta el
modelo de anlisis de las alternativas de diversificacin nuevos productos,
incluyendo la diversificacin horizontal o adquisicin de Empresas Competidoras
como estrategia teniendo en cuenta el concepto de ANSOFF el accionar estratgico,
debe ir hacia la zona donde los recursos existentes registren la mayor posibilidad de
efecto multiplicador.
5. Las causas que determinaron la venta de Top S.A son:
La inversin en el desarrollo de productos que originaban prdidas.
La falta de adaptacin en la direccin de la empresa de acuerdo a su
modificacin de estructura.
El error de invertir sin estrategia competitiva.

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La falta de aplicacin de un plan estratgico mediante el cual se implementara

la direccin por objetivos para descentralizar.
Problemas de comunicacin con los gerentes, la cual no permite conocer el
rumbo y obtener un adecuado compromiso con los objetivos de la firma.

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