INTRODUCCIN

Todo grupo social tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por un individuo para
alcanzar los objetivos comunes o para satisfacer los intereses de sus miembros.
La bsqueda de un lder para un grupo recin formado debe ser un acto
profundamente meditado. Desde las pocas ms remotas los ombres an tenido
jefes! adems" el ni#o est abituado desde su nacimiento a obedecer a sus
padres y" asta finalizar sus estudios" a sus profesores" operando luego en s
mismo una simple transferencia de la autoridad pedag$gica a la autoridad del
grupo.
%on frecuencia se piensa que la administraci$n y el liderazgo son la misma cosa.
&unque es cierto que los administradores ms eficientes casi siempre son lideres
efectivos y que la direcci$n es una funci$n muy importante de los administradores"
la administraci$n representa muco ms que simplemente dirigir.
'i bien es cierto cuando se abla de direcci$n de una empresa muca gente lo
confunde con lo que es la administraci$n y la gesti$n ya que dirigir consiste en
conseguir objetivos para la empresa mediante el uso de los factores disponibles
desarrollando las funciones de planificaci$n" organizaci$n" gesti$n y control. (l
trabajo del directivo es combinar recursos umanos y tcnicas lo mejor posible
para poder conseguir los recursos deseados.
1
(squema)
Direcci$n)
*. Definiciones
**. +bjetivos y principales funciones
**., objetivos
**.- funciones
planificar
organizar
gesti$n del grupo umano
controlar
***. importancia
*.. principios
De la armona del objetivo o coordinaci$n de intereses)
*mpersonalidad de mando
De la supervisi$n directa
De la va jerrquica
De la resoluci$n del conflicto
&provecamiento del conflicto
.. etapas
.., toma de decisiones
..- integraci$n
../ motivaci$n
teoras del contenido
teoras del enfoque e0terno
..1 comunicaci$n
..1., formal
vertical
orizontal
verbal
escrita
..1.- informal
..1./ requisitos para una buena comunicaci$n efectiva
claridad
integridad
moderaci$n
difusi$n
evaluaci$n

..2 autoridad
..3 liderazgo4supervisi$n
.*. teoras
teora 0
2
teora y
teora z
.**. niveles de direcci$n
alta direcci$n
direcci$n intermedia
direcci$n operativa o de gesti$n 5supervisores6
.***. estilos de direcci$n
modelo autoritario o autocrtico
modelo participativo
*7. conclusiones
7. bibliografa
8ndice)
Direcci$n) pag.3
*. Definiciones pag.3
**. +bjetivos y principales funciones pag.3
**., +bjetivos pag.3
**.- 9unciones pag.:
;lanificar pag.:
+rganizar pag.:
<esti$n del grupo umano pag.=
%ontrolar pag.=
***. *mportancia pag.>
*.. ;rincipios pag.,?
De la armona del objetivo o coordinaci$n de intereses)
*mpersonalidad de mando pag.,?
De la supervisi$n directa pag.,?
De la va jerrquica pag.,?
De la resoluci$n del conflicto pag.,?
&provecamiento del conflicto pag.,,
3
.. (tapas pag.,-
.., Toma de decisiones pag.,-
..- *ntegraci$n pag.,-
../ @otivaci$n pag.,/
Teoras del contenido pag.,/
Teoras del enfoque e0terno pag.,1
..1 %omunicaci$n pag.,1
..1., 9ormal pag.,2
.ertical pag.,2
Aorizontal pag.,2
.erbal pag.,2
(scrita pag.,2
..1.- *nformal pag.,2
..1./ requisitos para una buena comunicaci$n efectiva
%laridad pag.,2
*ntegridad pag.,2
@oderaci$n pag.,2
Difusi$n pag.,3
(valuaci$n pag.,3
..2 &utoridad pag.,3
..3 Liderazgo4supervisi$n pag.,3
.*. Teoras pag.,:
teora 0 pag.,=
teora y pag.,=
teora z pag.,=
.**. Biveles de direcci$n pag.,>
&lta direcci$n pag.,>
Direcci$n intermedia pag.,>
Direcci$n operativa o de gesti$n 5supervisores6 pag.,>
.***. (stilos de direcci$n pag.,>
@odelo autoritario o autocrtico pag.,>
@odelo participativo pag.-?
*7. %onclusiones pag.-?
7. Cibliografa pag.-?
4
LA DIRECCION
I. DEFINICIONES:
Dirigir implica mandar" influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relaci$n y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direcci$n. De eco" la direcci$n llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos.
(s la aplicaci$n de los conocimientos en la toma de decisiones! para la
discusi$n de este papel se debe saber c$mo es el comportamiento de la
gente" como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar
los objetivos de una organizaci$n.
'egn %luester Cornor! considera la direcci$n como)
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran
el sistema cooperativo". 'e ace notar debido que es la parte esencial y
central de la administraci$n" a la cual se debe ordenar los dems
elementos.
(s un proceso continuo" que consiste en gestionar los diversos recursos
productivos de la empresa" con la finalidad de alcanzar los objetivos
marcados con la mayor eficiencia posible.
II. OBJETIVOS Y PRINCIPALES FUNCIONES:
2.1 Objetivos:
(stablecer las direcciones a seguir y velar porque realmente se sigan.
Dirigir a las personas 5acer acer6 para ejecutar los planes.
Los directivos tienen que conseguir que los empleados bajo su autoridad
efecten las tareas para que se cumplan los objetivos de los que son
responsables.
II.2 Funciones:
5
;ara poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar
a cabo las siguientes funciones)
Planificar:
9ijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos en
la empresa)
Organizar:
+rdenar los medios materiales y umanos para conseguir los
objetivos.
'e trata de dise#ar una estructura de empresa con el consiguiente
reparto de funciones y responsabilidades.
'u representaci$n grfica se realiza mediante el D+rganigrama"E que
refleja los canales de comunicaci$n y de relaci$n e0istentes en la
empresa.
Gestin del grupo humano:
6
(stablecimiento de objetivos
;lanes de actuaci$n a corto 5en un a#o6" medio
5en 2 a#os6 y largo plazo 5ms de 2 a#os6.
;olticas de empresa o principios bsicos que
sirven de gua en la toma de decisiones.
;rocedimientos) son los pasos que se deben
seguir para realizar un trabajo.
Bormas o reglas) que informan de lo que se
puede realizar y lo que no.
;resupuesto) valoraci$n econ$mica de todo lo
planificado
Aacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se
ejecuten de forma eficaz y conseguir que todo el personal realice su
cometido" de manera que todos los departamentos trabajen de forma
sincronizada persiguiendo un objetivo comn.
ontrolar:
'e refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes
departamentos" para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo
planificado previamente. De manera que se puedan detectar y
corregir las posibles desviaciones que puedan e0istir.
(0isten diferentes sistemas de control)
4 &uditoras" tanto en relaci$n a la contabilidad como a
la rentabilidad de los recursos o gesti$n global de la
empresa. (s preciso realizar recomendaciones para
mejorar la situaci$n.
4 %ontrol del presupuesto" comprobando que se cumple
lo planificado respecto a los costes reales soportados
y los ingresos obtenidos.
4 Datos estadsticos) permite comparar resultados de
otros perodos ist$ricos de la empresa o de la
competencia.
III. IMPORTANCIA:
La direcci$n es la parte esencial y central de la administraci$n" a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
7
Planificar
ontrolar
Gestin
del grupo
humano
Organiza
r
F es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a
preparar las de las dinmicas" y de stas la central es la direcci$n! por ello
puede afirmarse que es la esencia y el coraz$n de lo administrativo.
De nada sirve si se utilizan la planeaci$n" organizaci$n" gesti$n del grupo
umano y el control si no se logra una buena ejecuci$n" la cual depende de
manera inmediata" y coincide temporalmente" con una buena direcci$n" en
tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.
La direcci$n es trascendental por)
IV. PRINCIPIOS:
!e la armon"a del objetivo o coordinacin de intereses:
La direcci$n ser eficiente en tanto se encamine acia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
&s mismo" establece que Dlos objetivos de todos los departamentos y
8
Pone en marcha todos los
lineamientos establecidos
durante la planeacin y la
organizacin.
A travs de ella se logran las
formas de conducta ms deseables
en los miembros de la estructura
organizacional.
!a direccin eficientemente es
determinante en la moral de los
empleados y" consecuentemente" en
la productividad.
A travs de ella se establece
la comunicacin necesaria
para que la organizacin
funcione.
#u calidad se refleja en el logro de los objetivos"
la implementaron de mtodos de organizacin" y
en la eficacia de los sistemas de control.
secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo
general$.
Impersonalidad de mando:
'e refiere a que la autoridad y su ejercicio %el mando&" surgen como una
necesidad de la organizaci$n para obtener ciertos resultados! por esto"
tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que
la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para lograr los objetivos" y no de su voluntad personal o arbitrio.
!e la supervisin directa.
'e refiere al apoyo y comunicaci$n que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecuci$n de los planes" de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
!e la v"a jer#r$uica.
;ostula la importancia de respetar los canales de comunicaci$n
establecidos por la organizaci$n formal" de tal manera que al emitirse
una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes" a fin de evitar conflictos" fugas de responsabilidad"
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
!e la resolucin del conflicto.
*ndica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gesti$n administrativa" a partir del momento en que aparezcan! ya
que el no tomar una decisi$n en relaci$n con un conflicto" por
insignificante que sea" pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales %solo en una direccin especifica de la empresa&.
%provechamiento del conflicto.
(l conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las
metas de la organizaci$n" pero que" al obligar al administrador a pensar
en soluciones para el mismo" ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
9
DIRECCIN DE
EMPRESAS
V. ETAPAS:
&.' (O)% !*
!*I+IO,*+:
Gna decisi$n es una
elecci$n de un curso de
acci$n entre varias
alternativas.
10
DIRECTIVO A&C*L*D&D(' T*;+'
TH%B*%&'
%+B%(;TG&L*I&%*JB
AG@&B&'
&LT& D*K(%%*JB
@&BD+'
*BT(K@(D*+'
'G;(K.*'+K('
FUNCIONES
%+BTK+L +K<&B*I&%*JB ;L&B*9*%&%*JB <('T*JB D(L <KG;+
AG@&B+
&.2I,(*G-%I.,:
%omprende la funci$n a travs de la cual el administrador elige y se allega" de los
recursos para poner en marca las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes.
&./)O(I0%I.,:
(s la labor ms importante de la direcci$n" a la vez ms compleja" pues a travs
de ella se logra la ejecuci$n del trabajo.
11
- &quellas que surgen de la naturaleza fsica"
como la necesidad de alimento" reproducci$n"
etc.
- La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
- La necesidad de confianza en s mismo" el deseo
de fuerza" logro" competencia y la necesidad de
estimaci$n ajena" que se manifiesta en forma de
reputaci$n" prestigio" reconocimiento" atenci$n"
importancia" etc.
- Los deseos de relaciones afectivas con las dems
personas.
@ltiples son las teoras que e0isten en relaci$n con la motivaci$n" pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias)
(eor"as del contenido:
(stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta! tambin son conocidas
como teoras de e0plicaci$n interna.
'isiolgicas
(e seguridad
Amor o pertenencia
(e estimacin
(eor"as del enfo$ue e1terno

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificaci$n de la conducta
organizacional" parten del puesto de que la conducta observable en
12
Jerarqua e !a" #e$e"%ae"& e 'a"!().
las organizaciones" as como sus consecuencias" son la clave para e0plicar la
motivaci$n! relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos.
&.2O)3,I%I.,:
La comunicaci$n es un aspecto clave en el proceso de direcci$n.
La comunicaci$n puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informaci$n en un grupo social.
(l ejecutivo para poner en marca sus planes" necesita sistemas de comunicaci$n
eficaces! cualquier informaci$n desvirtuada origina confusiones y errores" que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicaci$n consta de tres elementos bsicos)
*misor: (n donde se origina la informaci$n.
(ransmisor: & travs del cual fluye la comunicaci$n.
-eceptor: Lue recibe y debe entender la informaci$n.
%ualquier mnima falla en esta red de comunicaci$n implica la desvirtuaron de la
informaci$n. %on el fin de facilitar el entendimiento de la comunicaci$n" se
mencionara su clasificaci$n ms sencilla)
&.2.' FO-)%4:
13
&quella que se origina en la estructura formal de la organizaci$n y fluye a
travs de los canales organizacionales.
(l administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicaci$n formal
se apoyen en las redes informales.
Ver*%$a!. %uando fluye de un nivel administrativo superior" a uno inferior"
o viceversa) quejas" reportes" sugestiones" ordenes" instrucciones.
+(r%,(#*a!. 'e da en niveles jerrquicos semejantes) memorndum"
circulares" juntas" etc.
Ver-a!. 'e transmite oralmente.
E"$r%*a. @ediante material escrito o grfico.
../.2 INFORMAL:
'urge de los grupos informales de la organizaci$n y no sigue los canales
formales" aunque se puede referir a la organizaci$n.
&.2./ -*53I+I(O+ P%-% 3,% 63*,% O)3,I%I., *F*(I0%:
CLARIDAD. La comunicaci$n debe ser clara! para ello" el lenguaje en
que se e0prese y la manera de transmitirla" debe ser accesible para
quien va dirigida.
INTE0RIDAD. La comunicaci$n debe servir como lazo integrador entre
los miembros de la empresa" para lograr el mantenimiento de la
cooperaci$n necesaria para la realizaci$n de los objetivos.
MODERACIN. La comunicaci$n debe ser la estrictamente necesaria y
lo mas concisa posible" ya que el e0ceso de informaci$n puede
accionar burocracia e ineficiencia.
DIFUSIN. ;referentemente" toda la comunicaci$n formal de la
empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los
canales estrictamente necesarios" evitando papeleo e0cesivo.
EVALUACIN. Los sistemas y canales de comunicaci$n deben
revisarse y perfeccionarse peri$dicamente.
&.&%3(O-I!%!:
(s la facultad que est investida en una persona" dentro de una
14
organizaci$n" para dar $rdenes y e0igir que sean cumplidas por sus
subordinados. (s el dereco de mandar y el poder de acerse
obedecer.
..1 4I!*-%7GO 8 +3P*-0I+I.,:
La supervisi$n consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
15
(ste trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque
todo administrador" en mayor o menor grado" lleva a cabo esta funci$n! por
esto" de acuerdo con el criterio personal de las autores" se considera la
supervisi$n" el liderazgo y los estilos de gerenciales" como sin$nimos"
aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
(l liderazgo" o supervisi$n" es de gran importancia para la empresa" ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos umanos" para
que logren los objetivos.
(n esta funci$n confluyen todas las etapas de direcci$n anteriormente
estudiadas" y su importancia radica en que de una supervisi$n efectiva
dependern)
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicaci$n.
La relaci$n entre jefe4subordinado.
La correcci$n de errores.
La observancia de la motivaci$n y del marco formal de disciplina.
;or lo tanto" el liderazgo est ligado con la supervisi$n y" de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que e0istan en la empresa" variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
VI. TEOR2AS
'egn Douglas @agregor
(eor"a9
(eor"a:
(eor"a 7
16
Su3ue"*( e !a Te(ra 4
& las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son
perezosas y no asumen el trabajo si es posible.
- Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
coesionada" amenazada y estrecamente dirigida y controlada
5administrada6 para asegurar un mnimo de desempe#o
- & la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas"
reglas y estreco control por alguien en un puesto autoritario.
- La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro
elemento a la vida del trabajo.
Te(ra Y
(s lo contrario a la teora 7" en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
- Las personas no reyen del trabajo" porque les agrada acerlo" el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
- Dado el ambiente adecuado" las personas buscaran
responsabilidades" sern muy creativas en el trabajo.
- %uando los objetivos organizacionales son consecuente con los
objetivos personales" las personas se sentir motivados a trabajos y
a ejerce sustancial auto direcci$n y control.
- La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funci$n de la recompensa que recibe para
su realizaci$n.
Te(ra 5
9ue ideada por Luci de origen Mapons demuestra que
la producci$n es ms una cuesti$n de administraci$n de persona que
de teora muco ms de gesti$n umana sustentada en filosofa y
cultura organizacional adecuada" que de enfoques tradicionales
basado en la organizaci$n.
17
(n Map$n se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a
participativo que se ace a travs de un consenso donde todo el
equipo decide como se va a trabajar" es decir que la productividad es
una cuesti$n de organizaci$n social y de responsabilidad comunitaria
donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.
VII. NIVELES DE DIRECCION
Dependiendo del tama#o de la empresa la direcci$n puede ser ejercida
por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
ALTA DIRECCION:
9ormada por directores y altos cargos quienes toman las decisiones sobre
objetos de la empresa a largo plazo y supervisan adems el funcionamiento
de la organizaci$n.
DIRECCIN INTERMEDIA:
'e ocupa de cuestiones ms particulares" as dise#a procedimientos para
que los planes de la lata direcci$n se lleven a cabo. (jemplo de estos
directivos son los directivos de aprovisionamiento" producci$n y comercial.
DIRECCIN OPERATIVA O DE 0ESTIN 6SUPERVISORES7:
(st formada por aquellas personas que asignan de forma directa" cada
trabajador a una tarea concreta y supervisan y evalan su actividad.
;or lo tanto son los encargados de concretar en la prctica los planes de la
direcci$n intermedia.
VIII. ESTILOS DE DIRECCIN
MODELO AUTORITARIO O AUTOCR8TICO:
Kelacionado con una direcci$n centralizada en la que la lata direcci$n
comunica al resto lo que tiene que acer. Los directivos intermedios se
limitan a recibir $rdenes y transmitirlas. ;uede ser efectivo en situaciones
de emergencia o cambios muy rpidos" aunque puede generar problemas
18
en las actividades cotidianas ya que los trabajadores no se sienten
responsables de las decisiones tomadas" solo de su ejecuci$n.
MODELO PARTICIPATIVO:
'e produce una descentralizaci$n de la autoridad y la responsabilidad se
transmite a los distintos niveles. (l papel del directivo consiste en coordinar
y motivar a sus subordinadas y no solo en transmitir $rdenes. 'e motiva a
travs del reconocimiento. 'u principal ventaja es la motivaci$n" pero en
determinadas ocasiones puede retardar la toma de decisiones.
(sta etapa del proceso administrativo comprende la influencia
del administrador en la realizaci$n de los planes" obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicaci$n" la supervisi$n y
la motivaci$n.
I4. CONCLUSION
4.BIBLIO0RAFIA
19