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TEORIA DAS RESTRIES SOB UM ENFOQUE DE TOMADA DE DECISO

E DE MENSURAO ECONMICA.

Patricia Gonzlez Gonzlez
Doutoranda do programa de Ps-graduao em Contabilidade e Controladoria da
Universidade de So Paulo. Professora da Universidad del Valle, Faculdade de Cincias
da Administrao Cali Colmbia.
Rua Manoel Patrcio Menezes # 112, Rio Pequeno CEP 05361-050 So Paulo
Telefone: (011) 819-2173
pagonza@usp.br



RESUMO
A Teoria das Restries (TOC), uma nova filosofia de pensamento gerencial
que apareceu nos anos oitenta. Sua premissa bsica gerenciar a partir das limitaes -
restries - que o sistema - empresa - apresenta, focalizando como objetivo econmico
mximo - meta - da empresa ganhar dinheiro.
A TOC desenvolve um modelo de deciso composto de cinco passos, atravs dos
quais pode-se considerar que so as restries as que determinam o desempenho do
sistema e portanto, governam o ganho.
Uma vantagem da TOC sobre as outras novas filosofias de gerenciamento, tais
como, Just in Time (JIT) , e Total Quality Management (TQM), que apresenta um
verdadeiro modelo de mensurao atravs da utilizao de medidas como o lucro,
Retorno sobre o Investimento (ROI), alm de considerar uma condio
necessria atravs da qual pode-se garantir a sobrevivncia da empresa e que chamado
fluxo de caixa. Igualmente, a TOC redefine os conceitos de ganho, inventrio e despesa
operacional. Todos estes elementos em conjunto formam a estrutura bsica conceitual
do modelo contbil da TOC, mais conhecido como Troughput Accounting. (TA).
GOLDRATT criador desta teoria, critica fortemente a contabilidade de custos
tradicional at o ponto de considera-la obsoleta. Segundo, aquele autor, a contabilidade
tradicional permite a criao de lucros fictcios nos inventrios, encorajam eficincia
local destruindo o desempenho global e trabalha com rateios de custos fixos calculados
com base na mo-de-obra, dentre outros.
Finalmente, todos os aspectos acima considerados sero discutidos e
apresentados com maior profundidade neste trabalho.


rea Temtica:
Custos e Tomada de Decises: Modelos e Experincias:










1
TEORIA DAS RESTRIES SOB UM ENFOQUE DE TOMADA DE DECISO
E DE MENSURAO ECONMICA.


1. TEORIA DAS RESTRIES (TOC) SOB UM ENFOQUE DE TOMADA
DE DECISO E MENSURAO ECONMICA


Introduo

Diariamente, os gerentes tm que enfrentar uma srie de situaes de carter
externo e interno que podem afetar a continuidade do negcio, quando no forem
tomadas decises adequadas. Contudo, eles contam com ferramentas gerenciais que os
ajudam no processo da tomada de deciso.
No obstante, existem dois tipos de tomadores de deciso. Aqueles fechados e
conservadores, relutantes a aceitar novas idias ou mtodos gerencias e, aqueles que
esto abertos e dispostos a aceitar novos conceitos e tendncias que lhes permitam ser
mais eficazes na direo de suas empresas.
Para esse ltimo tipo de gerentes que a Teoria das Restries (TOC) est
direcionada. Uma vez que, a TOC fornece uma srie de diretrizes de ao que
questionam os conceitos bsicos da contabilidade gerencial tradicional, permitindo uma
nova viso dentro do enfoque de processo de gesto. Desta forma, os gerentes dirigem
todas as suas atividades para atingir sua meta que no outra seno ganhar dinheiro,
tendo como marco conceitual os princpios que constituem a TOC.
Portanto, com o interesse de dar a conhecer alguns aspectos relevantes da TOC,
este artigo aborda os seguintes tpicos: um breve histrico da TOC apresentado com
a finalidade de que o leitor tenha uma idia de como foi o inicio desta teoria. Da mesma
forma, um resumo do livro a Meta exposto, sendo considerado como a pedra angular
deste trabalho; logo explicada a tese fundamental da TOC, e os parmetros
norteadores das aes para o alcance da meta. Explicados os aspectos conceituais da
TOC so identificadas as medidas do alcance da meta para posteriormente entrar na
discusso dos seguintes tpicos: mudana do paradigma gerencial; modelo de deciso
da TOC; anlise dos princpios da teoria das restries atravs da mensurao
econmica, e finalizando so feitas as consideraes finais.


1.1 Breve Histrico:

GOLDRATT criador desta teoria e formado em fsica, comea a envolver-se na
direo dos negcios quando um amigo lhe solicita o desenho de um sistema de
planejamento de fbrica para a produo de gaiolas para aves. O sistema foi desenhado
(1970), a fbrica triplicou sua produo e GOLDRATT decidiu comercializar o software
do sistema de planejamento nos Estados Unidos sob o ttulo de OPT (optimized
production technology) (1978), atravs da empresa Creative Output Inc (1979) .
Nesta etapa GOLDRATT declarou a contabilidade de custos de ser a inimiga
nmero 1 da produtividade no mundo ocidental (1983). At esse momento, ele ainda
no tinha divulgado nenhuma teoria inerente ao software OPT. Segundo GARDINER,



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BLACKSTONE JR. & GARDINER (1994, p. 13), as empresas que implementaram o
OPT foram foradas a seguir programas gerados por uma caixa preta. Os
supervisores comearam a relutar para a aplicao do programa e GOLDRATT decidiu
corrigir esta situao escrevendo alguns livros como A Meta (1984), que editou
juntamente com Jeff COX. Alm desse livro onde so estudados os princpios bsicos da
Teoria das Restries, escreve A Corrida pela Vantagem Competitiva (1985), o qual
representa uma contribuio tcnica para promover melhorias nas empresas atravs de
um processo de aprimoramento contnuo. Este livro foi escrito em parceria com Robert
Fox.
GOLDRATT detectou que os conceitos dados na Meta estavam sendo
implementados com sucesso pelas empresas que no tinham o software OPT, sendo em
muitos casos, a implementao dos conceitos apresentados na Meta mais bem sucedidos
que a implementao do OPT. Em conseqncia, GOLDRATT decidiu dar mais
importncia sua atividade educativa do que ao software OPT. Assim, na segunda
metade da dcada dos anos oitenta ele vende a firma que comercializa o software OPT
(Creative Output Inc) empresa inglesa Scheduling Technology Ltda e cria nos Estados
Unidos The Avraham Y. GOLDRATT Institute com a finalidade de comercializar a parte
educativa de sua teoria.(GARDINER, BLACKSTONE JR. & GARDINER, 1994).
Nos anos noventa, GOLDRATT Publica a obra A sndrome do Palheiro
Garimpando Informao num Oceano de Dados (1991). O livro tem o propsito de
descrever toda a lgica da necessidade de informao. O autor comea explicando a
criao de uma organizao e termina no nvel detalhado da lgica que suporta as
especificaes de um sistema de informao computadorizado. Finalmente, em 1994
escreve Mais que $orte ......Um processo de raciocnio.
Sendo a Meta, o ponto de partida para iniciar uma analise Teoria das restries,
apresenta-se, a seguir, um breve resumo do exposto neste livro


1.2 A Meta

Em 1984, GOLDRATT & COX apresentaram as idias do OPT para uma ampla
audincia, atravs do best seller A Meta. Nesta obra foram descritos os raciocnios,
atividades e esforos de Alex Rogo para salvar sua fbrica de ser fechada. Na busca de
respostas s perguntas que ele mesmo formulara, Alex encontra em seu velho professor
Jonah, um orientador e chega concluso que a Meta da companhia GANHAR
DINHEIRO e a maneira para alcan-la incrementando o ganho da fbrica (Conceito
explicado adiante).
O ganho esta limitado pelos gargalos da fbrica, portanto, Alex concentra sua
ateno na administrao deles. Inventrios buffers
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so colocados na frente dos
gargalos (assim, os gargalos nunca mais estaro sem trabalhar), as partes so
inspecionadas antes de serem processadas num gargalo (a capacidade de um gargalo no
ser gastada no processo de partes defeituosas) e as rotas das alternativas de produo
so pesquisadas (liberando assim, a capacidade deles).
Alex conclui que os recursos gargalos na produo devem ser maximizados,
enquanto que os recursos no-gargalos devem ser administrados diferente. De fato, se

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so inventrios na forma de intervalos de tempo, localizados em posies estratgicas, como o objetivo de proteger
o programa de produo contra potenciais interrupes. Existem trs classes de buffers ou pulmes: shipping buffer,
resource buffer, e assembly buffer



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um recurso no-gargalo tem excesso de capacidade, ele no deve seguir seu ritmo
normal de produo, porque isto origina a fbricao de inventrios que no so
necessrios. Em compensao, a produo num recurso no-gargalo est restrita
capacidade de um recurso gargalo. Alex pe em prtica estas idias e os inventrios so
mantidos ou incrementados nos buffers mais declinam no resto da fbrica. As
mudanas permitem o melhoramento do desempenho da fbrica, alm do melhoramento
contnuo, o tamanho dos lotes reduzido, portanto, a fbrica salva e Alex Rogo
promovido.
A Meta demonstra como a contabilidade tradicional transforma-se num
obstculo para Alex Rogo, visto que, ao intentar introduzir o pensamento do Ganho, e
implementar os novos procedimentos, sem modificar a contabilidade tradicional, os
resultados obtidos foram contrrios aos esperados. Assim, por exemplo, apresenta-se um
deterioro nas medidas de eficincia ao fazer funcionar uma mquina no-gargalo a uma
capacidade mais baixa da que ela pode trabalhar. O pior, as ms notcias so
aparentemente confirmadas na demonstrao de resultados. Ao diminuir o inventrio
toda diferena entre o custo do produto e o custo do estoque reduzido apareceu como
Perda Lquida. As diminuies dos estoques foram apenas parcialmente compensadas
pelo caixa que no foi preciso desembolsar. (GOLDRATT, 1996).


1.3 Tese Fundamental da Teoria das Restries

Uma vez feito um breve resumo da Meta, pertinente o aprofundamento e
esclarecimento de alguns conceitos que formam a estrutura terica bsica da TOC. Para
tal, devemos comear por determinar qual a tese fundamental da TOC.
Com relao a este tpico pode-se considerar que a palavra chave para definir a
tese se enquadra em restrio. Segundo RUHL (1996, p.14), a tese fundamental da TOC
est em que: as restries determinam o performance de algum sistema, portanto, os
gerentes no deveriam focalizar-se na reduo de custos, e sim no gerenciamento das
restries do sistema. GUERREIRO (1996, p.14) d igualmente um papel importante
restrio quando diz que o ponto focal da teoria que toda empresa no processo de
atingir sua meta, apresenta sempre uma o mais restries. Se assim no fosse, a
empresa teria lucro infinito.

1.3.1 sistema, meta, restrio, gargalo, no gargalo
Dentro da definio da tese fundamental de TOC pode-se perceber que
considera-se o desenvolvimento da teoria dentro de um sistema.




O sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que
interagem na consecuo de um objetivo comum (GUERREIRO, 1989, p. 37). Ao
depender cada elemento um do outro de alguma forma, o desempenho global do
sistema depende dos esforos conjuntos de todos os seus elementos (Corbett Neto,
1997 p. 39), para o logro do objetivo comum. Adaptando a definio de sistema



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tese fundamental da TOC determina-se que o sistema a empresa, a qual tem uma
meta.

A meta definida por GUERREIRO (1996, p.14) como ganhar mais dinheiro
atravs de uma adequada gesto de produo, igualmente no livro a Meta,
GOLDRATT & COX (1996, p. 57) consideram que a meta da empresa ganhar
dinheiro atravs do aumento do lucro lquido, aumentando simultaneamente o
retorno, sobre o investimento e tambm aumentando o fluxo de caixa. Segundo
RUHL, (1996, p. 44), a TOC assume que a meta dos proprietrios da empresa com
fins lucrativos no a reduo de custos ou o melhoramento da eficincia, mas
tambm, ganhar dinheiro. Para atingir a meta existem meios vlidos que permitem
que esta seja alcanada e entre os quais podem-se considerar:

comprar sem pagar muito;
empregar bom pessoal;
alta tecnologia;
fazer produtos;
fazer produtos de qualidade;
vender produtos de qualidade;
conquistar uma participao no mercado;
comunicao;
satisfao do cliente.

A empresa tem uma meta, mas essa meta tem limitaes atravs das quais evita-
se que o lucro seja infinito; essas limitaes so conhecidas como restries ou gargalos.

As restries so definidas como: qualquer coisa que limita um melhor desempenho
de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa que a
empresa no tem o suficiente (GUERREIRO, 1996, p. 14). GOLDRATT (1996, p.
63) considera que uma restrio algo que no temos o suficiente, a ponto de
limitar o desempenho de toda a empresa. E RUHL (1996, p. 45) determina que uma
restrio alguma coisa que limita o performance de um sistema referente a sua
meta

As restries podem ser classificadas como restries de recursos ou fsicas e
restries de poltica. RUHL (1996) as classifica como restries internas e externas.











TIPOS DE RESTRIES



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Grfico 1.

Como exemplo de restrio interna tem-se o caso de uma mquina que fraca
ou lenta no processo de produo. Por outro lado, um exemplo de restrio externa seria
uma situao, onde, existe pouca demanda pelo produto produzido.

Gargalo, aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda
colocada nele (RUHL, 1996, p.46). Portanto, se a demanda excede a capacidade de
produo de uma fbrica, quer dizer que ao menos existe um gargalo no processo de
produo. A empresa pode ter um ou mais gargalos. No tempo, o nmero e
localizao dos gargalos pode mudar. O gargalo que limita o ganho de um sistema
inteiro chamado Recursos com restries de capacidade o simplesmente RRC.
Um recurso no-gargalo qualquer recurso cuja capacidade maior do que a
demanda colocada nele (GOLDRATT & COX, 1996, p. 158). Embora, o conceito de
gargalo e restrio transmitem a mesma idia de limitao. Pode-se dizer que a
diferena entre eles reside basicamente na rea de aplicao de cada um. Assim, por
exemplo, falar de gargalo um termo mais adequado para ser aplicado em produo.
Situao diferente acontece com a palavra restrio que mais adequada quando se
aplica a aspectos ligados com fornecedores, mercados, normas, procedimentos etc.


1.4 Parmetros Norteadores das Aes para o Alcance da Meta

Segundo RUHL (1996), o sucesso da implementao da TOC, reside em que
fornece um novo conjunto de medidas que indicam se a meta se esta logrando. Para ele
as companhias no podem manter as prticas da contabilidade tradicional, tais como,
custos por absoro, anlises das diferenas no custo padro e pretender implementar a
TOC com sucesso. O novo tipo de contabilidade desenvolvido pela TOC chamada
Throughput Accounting (TA). TA prov um conjunto de medidas do desempenho que os
gerentes podem usar ao implementar a TOC.
As medidas da TA se ajustam meta da companhia a qual ganhar dinheiro,
alm de prover uma maneira que facilita a operacionalizao das idias expressadas na
TOC.
TIPOS DE
RESTRIES
RESTRIES DE
RECURSOS
mercado
fornecedor
mquinas
materiais
pedido
pessoas
RESTRIES DE
POLTICAS
Normas
procedimentos
prticas usuais
do passado



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Em essncia, os gerentes precisam conhecer as respostas a trs perguntas
simples:

Quanto dinheiro gerado pela companhia?
Quanto dinheiro investido pela companhia?
Quanto dinheiro se esta gastando para funcionamento da companhia?
As medidas do TA que respondem s perguntas acima formuladas, so
respectivamente:
Ganho (G);
Inventrio (I); e
Despesa Operacional (DO)

Ganho (G) : o preo de venda menos o montante de valores pagos a
fornecedores pelos itens relacionados com os produtos vendidos, no importando
quando foram comprados (GUERREIRO, 1996, p.19). Segundo GOLDRATT &
COX (1996, p. 69) ganho o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das
vendas. E para DUGDALE & JONES (1996, p. 26), o ganho igual s vendas
menos os custos dos materiais.

Das trs definies apresentadas, podemos concluir, que as companhias geram
dinheiro atravs da venda e no da produo, portanto para ganhar dinheiro, o foco deve
ser a produo de produtos que possam ser vendidos e no simplesmente estocados.
Outra concluso importante que, o ganho no o mesmo que a venda. Para
calcular o ganho deve-se subtrair todo o dinheiro que no tem sido gerado pela
companhia, por exemplo:
Admita-se que uma companhia vende um produto por $ 50. As partes que
formam o produto custaram $15, logo o ganho seria:




Assim, se o preo de venda seja $50, o ganho $ 35, que o que foi gerado
realmente pela companhia.
Outros valores que podem ser deduzidas da receita de venda quando se calcula o
ganho so:

Custos de subcontratao;
comisses pagas a vendedores;
taxas alfandegrias;
transportes externos.

Na TOC, os custos de mo-de-obra direta no so deduzidos das vendas quando
se calcula o ganho. Isto devido ao entendimento de que, na atualidade, principalmente
nos pases industrializados, a mo-de-obra deixou de ser um custo varivel para
converter-se num custo fixo.
Sendo o ganho definido desta maneira, tambm se reduz a confuso sobre que
valores se incluem no inventrio e quais se consideram despesas do perodo.
GANHO = 50-15=35



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A definio de ganho exige que se determine o momento em que a venda
ocorreu. GOLDRATT (1996) considera que existem dois tipos de convenes usadas
para tal fim. Uma tem a ver quando o dinheiro muda de mos e a segunda, ele chama de
tcnica do incremento, que se d quando a transao irreversvel, ou seja, no h
devoluo por parte do cliente.
Finalmente, segundo GUERREIRO (1996, p. 19), o reconhecimento do ganho na
TOC ... corresponde ao momento de entrega do produto ao cliente.

Inventrio (I): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que
pretende vender. (GOLDRATT, 1996 p. 32)
Ao observar o grfico, na pgina seguinte, constata-se que no somente esto
sendo considerados como inventrios os estoques, mas tambm, as mquinas e as
construes. No enfoque tradicional da contabilidade, as mquinas e construes no
esto classificadas como inventrios devido ao fato de que a companhia no foi
constituda para vender seu maquinario nem suas construes. A posio da TOC frente
a este ponto diferente. Pois, nesta teoria todas as coisas que formam o sistema esto
disponveis para a venda.
Segundo RUHL (1996), se os acionistas vendem suas aes, o que eles esto
vendendo seu poder de deciso sobre todas as coisas definidas como inventrio na
TOC.
Outra considerao importante est ligada ao porqu no se chama ativo ao
inventrio. GOLDRATT & COX (1996) consideram que estes inventrios que aparecem
no ativo deveriam aparecer no passivo. Eles sustentam essa idia quando explicam que
uma companhia com excesso de inventrios, o que realmente tem um alto passivo, j
que estes inventrios em lugar de estar originando ganhos esto aumentando os custos
(despesas de juros, maior espao ocupado pelos estoques, refugos, risco de que os
estoques se tornem obsoletos, manipulao do material, retrabalho etc.), o qual reflete-
se no aumento das despesas operacionais. Sob estas condies pode-se estar impedindo
que a empresa atinja sua meta.








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Grfico 2.

Na TOC, o valor do inventrio no inclui o valor agregado pelo sistema.
Especificamente, o valor do inventrio no inclui o valor da mo-de-obra direta e os
overhead de manufatura. O inventrio inclui somente valores canceladas aos
fornecedores por conceito de materiais que sero empregados na fabricao dos
produtos que sero vendidos posteriormente. Segundo RUHL (1996), na TOC, o
importante que os gerentes adicionem valor companhia como um todo e no aos
inventrios.

Despesa Operacional (DO): todo o dinheiro que temos que desembolsar para
que o ganho acontea (GOLDRATT & COX, 1996, p.84). Segundo GUERREIRO
(1996, p. 19) todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventrio
em ganho. DUGDALE & JONES (1996, p. 25) consideram que a despesa
operacional abrange os custos de converso, incluindo todo o tempo empregado,
quer que ele seja direto ou indireto, tempo ocioso ou operacional.









INVENTRIO
estoque de matrias-primas;

estoque de produtos em processo;

estoque de produtos acabados;

demais ativos:
mquinas e,
construes

No incorpora valor agregado
O valor atribudo ao inventrio
corresponde somente a valores que foram
pagos aos fornecedores pelos itens
caracterizados como inventrios



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Grfico 3.


Na TOC, o salrio dos gerentes, supervisores e secretrias considerado como
despesa operacional devido a que os empregados so todos responsveis pela
transformao do inventrio em ganho. A depreciao tambm classificada como uma
despesa operacional, porm, ela representa um custo de transformar o inventrio em
ganho.
DUGDALE & JONES (1995), redefiniram a demonstrao de resultado tendo
em conta as consideraes da TOC. Segundo os autores, qui esta redefinio no
constitua uma razo de forte peso para chegar a pensar-se numa mudana na teoria
contbil, mas, o observado por eles numa companhia que utilizou a demonstrao de
resultado foi muito positivo, j que, os usurios da informao contbil aceitaram-na de
maneira favorvel.
A demonstrao apresentada por DUGDALE & JONES (1995), foi intitulada
como TROUGHPUT Profit & Loss ACCOUNT, e tem a seguinte forma:


RECEITA DE VENDAS XXX
MENOS:
MATERIAIS E OUTROS PAGAMENTOS RELATIVOS AOS
MATERIAIS ( XXX)
GANHO XXX
MENOS:
DESPESA OPERACIONAL (XXX)
LUCRO XXX

A experincia: a companhia tinha implementado OPT e seus contadores tinham
lido a Meta e outros escritos de GOLDRATT. Com todo este suporte terico eles
decidiram retirar seus tradicionais relatrios baseados em custos padres e introduziram
um novo formato de informao financeira mensal no qual incluam throughput p&l .
Os novos formatos tinham a vantagem de serem mais simples, portanto foram
bem recebidos pelos administradores. A excluso dos Overheads no troughput p & L
DESPESA OPERACIONAL
LUBRICANTE LEO REFUGO MO-DE-OBRA
DIRETA E
INDIRETA

SUPERVISORES;
DIRETORES E
SECRETRIAS


DEPRECIAO



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significou que, o lucro calculado no afetar-se-ia do mesmo modo como acontecia com
o lucro financeiro quando os nveis dos estoques de produtos em processo eram
reduzidos.
DUGDALE & JONES (1995) consideram que para efeitos da elaborao dos
relatrios financeiros, a prtica da contabilidade tradicional deve ser observada e o
sistema de custeio padro tradicional deve ser mantido, j que um excelente mtodo de
avaliar os estoques. Portanto, para os autores os dois sistemas de contabilidade podem
correr em paralelo (o tradicional e o proposto pelo TA), eles afirmam que o importante
mant-los separados. Assim, o financial p&l deve ser utilizado para propsitos externos
(bancos, fornecedores, governo etc) e o throughput p&l para uso interno (gerentes)
logrando-se, com isto, que os gerentes no observarem dois tipos de demonstraes
diferentes, e portanto suas decises forem mais objetivas.


1.5 Medidas do Alcance da Meta

Segundo GOLDRATT (1996, p. 15), as medidas so o resultado direto da meta
escolhida e portanto, no existe um meio para selecionar um conjunto de medidas
antes da meta estar definida.
No caso da TOC, onde, a meta da empresa ganhar dinheiro, julga-se o
desempenho dela atravs das demonstraes financeiras. Ao falar de resultado final ou
lucratividade. GOLDRATT (1996) considera que no se est referindo a um nmero
apenas, mas a dois. O primeiro uma medida absoluta: Lucro lquido, o qual pode ser
encontrado na demonstrao de resultado e igual a:





O segundo uma medida relativa, portanto, um nmero puro, como o Retorno
sobre o Investimento, Retorno sobre Ativo Total, ou Retorno sobre o Patrimnio
Lquido. A segunda medida informada no balano.

GUERREIRO (1996, p. 18) considera que o Retorno sobre o Investimento
dimensiona o esforo necessrio para o alcance de determinado nvel de lucro.














LUCRO LQUDO = GANHO - DESPESA OPERACIONAL



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O Retorno sobre o Investimento (ROI) pode ser definido como :



















Grfico 4.

Segundo DUGDALE & JONES (1996), o novo paradigma da direo de
manufatura est representado na frmula acima apresentada.
O terceiro indicador, segundo GOLDRATT (1996), no representa uma medida,
mas uma condio necessria muito importante para a sobrevivncia da empresa, o qual
conhecido como:




Finalmente, GUERREIRO (1996, p 55) considera que as medidas de
desempenho devem:

expressar o significado da meta da empresa;
ser financeiras (as medidas fsicas devem ser utilizadas, mas no podem ser
prioritrias);
controlar, ou seja, identificar como as coisas esto versus como deveriam estar, e
quem o responsvel por qualquer desvio;
os desvios do plano ocorrem de duas maneiras: no fazendo o que deveria ser feito
e fazendo o que no era para ser feito.

1.6 Mudana do Paradigma Gerencial: Decises Baseadas em Custos versus
Decises Baseadas em Ganho



ROI = GANHO - DESPESA OPERACIONAL
INVENTRIO
MUNDO DO
GANHO
MUNDO DO
CUSTO
MUNDO DO JIT
FLUXO DE CAIXA



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GOLDRATT (1996) sugere que as medidas de desempenho podem ter diferentes
nveis de prioridade em funo de sua importncia para o alcance da meta. Estas
prioridades so como seguem:
1) Ganho;
2) Inventrio; e
3) Despesa Operacional

Os diretores deveriam dar maior nfase no incremento do ganho, embora eles
no possam ignorar os nveis de inventrios e as despesas operacionais. Estas
prioridades contrastam com a usual prtica de administrao na qual se trata de baixar as
despesas operacionais, prestando pouca ou nenhuma ateno aos nveis dos inventrios.
Segundo RUHL (1996) existem benefcios indiretos quando se tm nveis de
inventrios baixos, porm, esta circunstncia facilita aos diretores alcanarem suas
metas. O autor citado considera que isto se deve a um nmero de razes que podem ser
classificadas em indiretas ou intangveis.

Os benefcios indiretos de se ter baixos nveis de inventrio so bem conhecidos.
Eles incluem baixos custos de manuteno, devido a uma baixa nas despesas
operacionais j mencionadas neste trabalho (despesas por juros, diminuio do
espao ocupado pelos inventrios, refugos, risco de obsolescncia, manipulao dos
materiais, retrabalho etc).

Os benefcios intangveis de ter nveis mais baixos de estoques podem ser mais
importantes que os benefcios indiretos. Os benefcios intangveis tm relao com a
habilidade da companhia para ser mais competitiva. Segundo RUHL (1996) uma
companhia mais competitiva medida que: 1) produz melhores produtos, 2) vende
a baixos preos, e 3) responde melhor ao consumidor.

Os baixos nveis de inventrios permitem companhia fabricar melhores
produtos medida que os lotes so pequenos. As companhias que produzem em
pequenos lotes podem encontrar e reparar os produtos defeituosos de uma maneira mais
rpida e fcil logrando-se, com isto que, as empresas fabriquem produtos de alta
qualidade, diferenciando-se daquelas companhias que fabricam grandes lotes de
produtos.
As companhias com baixos nveis de inventrios podem vender a preos mais
baratos devido aos menores investimentos em equipamentos, e portanto menores, custos
a imputar ao preo de venda. Situao diferente, a de seus concorrentes com altos
inventrios.
As empresas com baixos nveis de inventrios poderiam tambm ser mais
responsveis com seus clientes, entregando produtos de alta qualidade e oportunamente.
Finalmente, pode-se concluir que existe uma relao inversa entre o nvel dos
inventrios e o melhoramento do desempenho das companhias.


1.7 Modelo de Deciso da TOC

Os ensinamentos de GOLDRATT estavam voltados para conceitos bsicos que
poderiam ser aplicados facilmente. Primeiro, GOLDRATT ensinou os conceitos que



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suportavam o sistema de programao tambor-pulmo-corda. Quando ele efetuo uma
avaliao do ensinado encontrou que a nova programao foi percebida erroneamente e
pobremente trabalhada quando se empregava na mensurao do desempenho local.
O problema estava com as medidas do desempenho local e no com o
desempenho do sistema de programao. O sistema de programao incrementou o
desempenho organizacional. No obstante, as medidas do desempenho local estavam
fora do alinhamento a respeito do desempenho global. Como conseqncia,
GOLDRATT comeou a enfatizar na teoria que suportava os conceitos. As empresas que
implementaram a TOC rapidamente moveram as restries de produo e marketing.
Esta experincia motivou a GOLDRATT a desenvolver um mtodo geral de soluo de
problemas que pudesse ser aplicado a qualquer problema que apresentaram os negcios.
(GARDINER, BLACKSTONE Jr., & GARDINER, 1994).
O mundo dos ganhos deve-se focalizar nas restries, pois so elas que
determinam o desempenho global da empresa. A TOC apresenta cinco passos que
conformam o processo de focalizao. Segundo GARDINER, BLACKSTONE Jr., &
GARDINER, (1994) estes cinco passos guiam o processo de melhoramento contnuo e
podem ser definidos como segue:

Identificar a(s) Restrio (es):
Todo sistema deve ter, pelo menos uma restrio, caso contrrio seu ganho seria
infinito. No obstante, todo sistema ter um nmero muito reduzido de restries.
Neste aspecto deve-se dar prioridade quelas que tenham a ver com a obteno de uma
maior margem de contribuio.

Decidir como explorar as restries do sistema:
Determina como maximizar o desempenho do sistema dada a restrio. Assim, por
exemplo, se a restrio for o Mercado, ou seja existe capacidade suficiente mas no
pedidos suficientes, explorar o mercado significa entregar os pedidos com 100% de
pontualidade e no desperdiar uma venda (GOLDRATT, 1996).

Subordinar qualquer outra coisa deciso acima:
O gerenciamento da grande maioria de recursos, que so, por definio, no-
restrio, deve visar garantir o funcionamento ou a explorao das Restries. As
no-restries devem fornecer tudo o que as restries precisam consumir e nada
alm disso.

Elevar as Restries do Sistema:
O simples fato de focalizar e explorar uma restrio j faz com que se descubra uma
capacidade a mais nesse recurso. Segundo GOLDRATT (1996) deve-se elevar uma
restrio apenas aps completar o segundo e terceiro passos do processo (explorar e
subordinar). Portanto, ao elevar uma restrio, o desempenho da empresa subir
(lucro) de patamar, mas no ir para o infinito. Alguma coisa limitar esse
desempenho, ou seja, a restrio foi mudada.



Se nos passos anteriores uma restrio foi quebrada, volte ao passo 1, mas no
deixe que a INRCIA se torne uma restrio do sistema




14
GOLDRATT (1996) considera que as restries tm impacto sobre o
comportamento de todos os outros recursos da empresa. Tal o caso de que tudo deve
estar subordinado ao nvel mximo de desempenho da restrio.
Em muitos casos, durante o processo de explorao e subordinao, so
desenvolvidas algumas regras de trabalho. Quando a restrio elevada e, portanto,
mudada, deve-se voltar e examinar estas regras. Caso contrrio, elas sero agora uma
restrio de Poltica.
As restries de polticas ocorrem quando uma companhia mantm as mesmas
polticas enquanto o mundo muda. So regras utilizadas por muito tempo que, na poca
que foram elaboradas, faziam perfeito sentido. Embora os motivos que as originaram j
no existam mais; estas regras e procedimentos ainda existem.
Segundo GUERREIRO (1996, p.22) em muitas situaes podem no existir
restries fsicas de capacidade de produo, de volume de materiais, de demanda do
mercado, porm o sistema opera de forma ineficiente em funo de polticas internas de
produo e logstica.
Finalmente, so exemplos de restries de polticas:
mercado x restrio de poltica de comercializao;
gargalo x restrio de poltica de produo/ logstica;
fornecedor x restrio de poltica de compras.


1.8 Anlise dos Princpios da Teoria das Restries Atravs da Mensurao
Econmica

A Teoria das Restries apresenta uma srie de proposies referentes
otimizao do processo produtivo. As proposies apresentadas pela TOC neste sentido
esto fortemente relacionadas com os conceitos de ganho, inventrio e despesa
operacional, associando-se assim com o alcance da meta da empresa.
No que se refere ao planejamento das atividades, a TOC pressupe o
relacionamento entre dois tipos de recursos que normalmente podem-se encontrar em
qualquer tipo de empresa: Os recursos que geram restries e os recursos que no geram
restries (amplamente discutidos no ponto 1.3.1).
Igualmente, no sentido da otimizao da produo a TOC prope a mxima a
soma dos timos locais no igual ao timo total e para tal fim estabelece 9
princpios bsicos, os quais so explicados a seguir.





1.8.1 regras de programao de produo convencionais vs. as regras
de programao de produo OPT


CONVENCIONAL TEORIA DAS RESTRIES



15
Balancear a capacidade e tentar manter o
fluxo.
Balancear o fluxo, no a capacidade.
O nvel de utilizao de um trabalhador
determinado por seu prprio potencial.
O nvel de utilizao de um no-gargalo
no determinado por seu prprio
potencial, mas por alguma restrio do
sistema.
Utilizao e ativao de recursos so a
mesma coisa.
Ativao e utilizao de recursos no so
sinnimos.
Uma hora perdida em um gargalo
somente uma hora perdida daquele recurso.
Uma hora perdida em um gargalo uma
hora perdida no sistema inteiro.
Uma hora economizada em um no-gargalo
uma hora economizada daquele recurso.
Uma hora economizada em um no-garalo
apenas uma miragem.
Os gargalos limitam temporariamente o
fluxo, mas tm pouco impacto sobre o
inventrio.
Os gargalos governam tanto o fluxo como
os inventrios.
Deveria ser desencorajada a programao
de lotes pequenos e sobrepostos.
O lote de transferncia no precisa e,
muitas vezes, no deve ser igual ao lote de
processo.
O lote de processamento deveria ser
constante no tempo e durante a rota.
O lote de processo deveria ser varivel e
no fixo.
Os programas deveriam ser determinados
na seqncia:
predeterminando o tamanho dos lotes.
Atribuindo prioridades e estabelecendo
programas de acordo com o Lead time.
Ajustando a programao de acordo
como a aparente restrio de
capacidade, repetindo-se os trs passos
anteriores.
A programao deveria ser estabelecida
analisando-se todas as restries
simultaneamente. Os Lead times so
resultantes da programao e no podem
ser predeterminados.
Fonte: GUERREIRO (1996, p. 53)








1. Balancear o fluxo e no a capacidade:
Segundo GOLDRATT & COX (1996), no se deve equilibrar a capacidade com a
demanda, em vez disso, deve-se equilibrar o fluxo do produto atravs da fbrica com a
demanda.
A idia tornar o fluxo atravs do gargalo igual demanda do mercado, portanto
o fluxo deve ser um pouco menor do que a demanda. A razo para isto, explica
GOLDRATT & COX (1996) est em que, ao manter o fluxo igual demanda do
mercado, existe o risco de que a diminuir a demanda a companhia perca dinheiro.
Finalmente, os autores consideraram que onde existem gargalos estes devem ser usados
para controlar o fluxo atravs do sistema at o mercado.



16

2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado pelo seu
prprio potencial e sim por uma outra restrio do sistema:
Este princpio determina que a utilizao de um recurso no-gargalo seja
parametrizado em funo das restries existentes no sistema, ou seja pelos recursos
internos com capacidades limitadas ou pela limitao de demanda do mercado.

3. A Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos:
A utilizao de um recurso significa fazer uso do recurso de maneira que ele
leve o sistema na direo da meta. (GOLDRATT & COX 1996, p. 240)
A ativao de um recurso como apertar o boto para ligar uma mquina; ela
opera, assim, que haja ou no algum benefcio derivado do trabalho que est fazendo
(GOLDRATT & COX, 1996, p. 240).
Segundo GUERREIRO (1996), a ativao de um recurso mais do que suficiente
para alimentar um recurso gargalo no contribui com os objetivos da otimizao da
produo, j que, o fluxo (ganho) se mantm constante, limitado pelo recurso gargalo,
gerando estoque que aumenta as despesas operacionais. Destaca o autor, que este
princpio no aplicado nas formas convencionais de programao de produo.

4. Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro:
Qualquer tempo perdido no gargalo, seja atravs da preparao de mquinas da
produo de unidades defeituosas ou da fabricao de produtos no demandados pelo
mercado diminui o tempo total disponvel para atender o volume do ganho.
A TOC determina que s existem benefcios na reduo de set-up nos recursos
gargalos, minimizando tempo gasto com a preparao desses recursos e aumentando,
assim, a capacidade de fluxo.

5. Uma hora economizada onde no gargalo apenas uma iluso:
As economias de preparao em no-gargalos no torna o sistema nem um pouco
mais produtivo. O tempo e o dinheiro economizados so uma miragem. Mesmo que se
dobrasse o nmero de preparaes, isso no consumiria todo o tempo ocioso.







6. Os gargalos governam o ganho e o inventrio:
Pode-se concluir que o gargalo quem determina o ganho e o nvel dos estoques.
Segundo GUERREIRO (1996, p.12), os estoques so dimensionados e localizados em
pontos especficos de forma que seja possvel isolar os gargalos de flutuaes
estatsticas provocadas pelos recursos no-gargalos que os alimentam. Portanto deve-
se evitar qualquer atraso no gargalo causado por flutuaes estatstica ou eventos
aleatrios.

7. O lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao lote de
processamento:



17
Para explicar esta situao, primeiro importante definir o que lote de
processamento e lote de transferncia.

Lote de processamento: tem a ver com o tamanho de lote que vai ser
processado totalmente em determinado recurso, antes que este seja repreparado para o
processamento de outro item. (GUERREIRO, 1996 p. 12)
Lote de transferncia: corresponde ao tamanho do lote que vai sendo
transferido para uma prxima operao. (GUERREIRO, 1996, p.12)

Na TOC os lotes de processamento e de transferncia no precisam ser iguais;
isto permite dividir os lotes e reduzir o tempo de passagem dos produtos pela fbrica,
situao que no acontece com outros sistemas tradicionais de programao de produo
onde se assume que o lote de processamento igual ao de transferncia, por
exemplo: MRP ( Manufacturing Requeriments Planning). (GUERREIRO, 1996)

8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo:
Sob enfoques tradicionais o tamanho de lote dever ser o mesmo para todas as
operaes de fabricao do produto, mas isto se traduz num problema de escolha do
tamanho a ser adotado, j que as caractersticas das operaes individuais podem
conduzir a um clculo diferente. Na Teoria das restries, os lotes de processamento
podem variar de uma operao para outra.

9. Os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as restries
simultaneamente:
A programao de produo deve ter em considerao as restries existentes,
igualmente aos lead times (tempos de reabastecimento). Na teoria das restries os lead
times sero o resultado do processo de planejamento.

A seguir, apresenta-se o exemplo de mensurao contbil, o qual tem a
finalidade de avaliar, sob a tica econmica, os princpios bsicos da otimizao da
produo dentro do enfoque da TOC.







1.8.2 anlise dos princpios sob a tica econmica

Caso
2
: uma Companhia produz um nico produto, em dois departamentos:

DEPARTAMENTO

GARGALO
NO-
GARGALO
CAPACIDAD
E
INSTALADA
CUSTO FIXO POR
PERODO

2
Adaptado de GUERREIRO, Reinaldo. Os princpios da Teoria das Restries sob a tica da Mensurao
Econmica. Caderno de Estudos, So Paulo, FIPECAFI. V. 8, n. 13, p. 9-18, Janeiro/Junho, 1996.



18
M (montagem) NO-
GARGALO
1000 H/M $1.800
P(pintura) GARGALO 600 H/M $1.000


Outras informaes:
O departamento P tem capacidade para produzir 600 unidades, e o departamento M,
por sua vez, 1.000 unidades.

As despesas gerais correspondem a $ 500.

A estrutura de preos e recursos por unidade de produto apresentada a seguir, sendo
o custo de oportunidade sobre os ativos da empresa calculado com base na taxa de
5% ao perodo.



CONCEITOS QUANTIDADE UNITRIO TOTAL
Preos 1 UN. $ 20 $ 20
Matrial 2 UN. $ 4 $ 8
Custo Varivel:
Depto M
2 HM. $ 2 $ 4
Custo Varivel:
Depto P

1HM.

$ 4

$ 4
















Princpio: O fluxo e no a capacidade:


O departamento M dever produzir de acordo com a capacidade do
departamento P, ou seja 600 unidades, permanecendo sem estoques.
O departamento P receber e processar as 600 unidades que sero entregues
ao mercado.




19


DEPARTAMENTO M DEPARTAMENTO P
Produo 600 un. Produo 600 un.
Entrega 600 un. Entrega 600 un.
Estoque 0 Estoque 0


Utilizando-se os dados deste exemplo, o resultado econmico do perodo
demonstrado:


DEMONSTRAO DE RESULTADO
RECEITA 15.000
CUSTO MATERIAL 4.800
CUSTO VARIVEL 4.800
MARGEM 5.400
CUSTO FIXO DEPTO M 1.800
CUSTO FIXO DEPTO P 1.000
DESPESAS GERAIS 500
CUSTO FINANCEIRO DO INVENTRIO 0
RESULTADO ECONMICO 2.100














Soma dos timos locais ou individuais no igual ao timo total:


O departamento M produzir o mximo que pode, ou seja, 1.000 unidades, das
quais 600 unidades sero transferidas para o Departamento P, permanecendo
400 unidades em estoque.
O departamento P, por sua vez, produzir 600 unidades, o mximo que pode.



20



DEPARTAMENTO M DEPARTAMENTO P
Produo 1.000 un. Produo 600 un.
Entrega 600 un. Entrega 600 un.
Estoque 400 un. Estoque 0



DEMONSTRAO DE RESULTADO
RECEITA 15.000
CUSTO MATERIAL 4.800
CUSTO VARIVEL 4.800
MARGEM 5.400
CUSTO FIXO DEPTO M 1.800
CUSTO FIXO DEPTO P 1.000
DESPESAS GERAIS 500
CUSTO FINANCEIRO DO INVENTRIO 240
RESULTADO ECONMICO 1.860


O resultado econmico foi de $1.860 pois:
Os setores procuraram a otimizao individual, portanto o nvel do inventrio
aumentou e como conseqncia, os custos tambm, prejudicando assim, o resultado
econmico global. Neste exemplo foi mensurado o custo financeiro da estocagem,
atravs do percentual de 5% sobre o custo direto do produto estocado no
departamento M ($4.800).









Uma hora economizada onde no gargalo apenas uma miragem:



O gestor do departamento P, preocupado em aumentar sua produtividade,
consegue trabalhar duas horas alm da capacidade instalada no perodo,



21
produzindo 1.001 unidades. De qualquer forma, o departamento P ir a receber
somente 600 unidades de que precisa, permanecendo 401 unidades em estoque
no departamento M.



DEPARTAMENTO M DEPARTAMENTO P
Produo 1.001 un. Produo 600 un.
Entrega 600 un. Entrega 600 un.
Estoque 401 un. Estoque 0



DEMONSTRAO DE RESULTADO
RECEITA 15.000
CUSTO MATERIAL 4.800
CUSTO VARIVEL 4.800
MARGEM 5.400
CUSTO FIXO DEPTO M 1.800
CUSTO FIXO DEPTO P 1.000
DESPESAS GERAIS 500
CUSTO FINANCEIRO DO INVENTRIO 240,6
RESULTADO ECONMICO 1.859,4


Fica comprovado que a hora economizada num no-gargalo, alm de ser apenas
uma miragem, diminui o lucro do perodo atravs do aumento do nvel de inventrio. A
diminuio do lucro ocorreu porque o estoque gerado pelo departamento M aumentou
para 401 unidades, aumentando, portanto, o montante de custo financeiro de estocagem.









Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro:


Uma hora perdida num gargalo somente uma hora perdida daquele
recurso.



22
O departamento P trabalha uma hora a menos no perodo, produzindo,
portanto, 599 unidades, no perodo.



DEPARTAMENTO M DEPARTAMENTO P
Produo 1.000 un. Produo 599 un.
Entrega 600 un. Entrega 599 un.
Estoque 400 un. Estoque 0


DEMONSTRAO DE RESULTADO
RECEITA 14.975
CUSTO MATERIAL 4.792
CUSTO VARIVEL 4.792
MARGEM 5391
CUSTO FIXO DEPTO M 1.800
CUSTO FIXO DEPTO P 1.000
DESPESAS GERAIS 500
CUSTO FINANCEIRO DO INVENTRIO 240
RESULTADO ECONMICO 1.851


Como pode ser observado na Demonstrao do Resultado, o resultado
econmico da empresa diminui em $9 (1.860-1851); portanto, esse o valor da hora
perdida no gargalo, que corresponde efetivamente ao valor da hora do sistema inteiro,
como a seguir demonstrado:




Custo Fixo Do Departamento M ...........................................$ 1.800
Custo Fixo do Departamento P ............................................. 1.000
Despesas Gerais ..................................................................... 500
Custo Financeiro do Inventrio............................................ 240
Retorno ................................................................................. 1.860
TOTAL .................................................. 5.400 : 600 = 9,00




Otimizar a utilizao da capacidade dos gargalos




23
Os gargalos so otimizados quando:
No se desperdia o tempo deles, ou seja, trabalhando-se todo o tempo disponvel
possvel ( como por exemplo, na hora das refeies).
Diminuindo-se set-ups nos gargalos, evitando-se o reprocessamento de peas,
procurando-se transferir operaes e peas executadas nos gargalos para outras
mquinas no-gargalos.
exemplo: se o recurso restritivo for matria-prima, deve-se utiliz-la da forma mais
produtiva possvel, desde o nvel do projeto, planejando a sua aplicao de modo
mais econmico, at a nvel do consumo efetivo, seguindo os padres
preestabelecidos e minimizando as variaes de rendimento de material.

Se a restrio for o mercado, deve-se buscar e aproveitar todas as possibilidades
de negcio.
Finalmente, os gargalos devem trabalhar apenas no que contribuir para o
volume de vendas do curtssimo prazo, ou seja, eles no devem servir para atender
pedidos futuros, em detrimento de pedidos atuais.




Os custos unitrios realizados, apurados pela contabilidade de custos ortodoxa,
no induzem os gestores otimizao do resultado global da empresa

Para explicar um pouco melhor esta critica e com base nos dados do caso acima
apresentado (anlise sob uma tica econmica), consideremos a seguinte situao:

MAXIMIZANDO A UTILIZAO DA CAPACIDADE DO
DEPARTAMENTO M

CUSTOS DE PRODUO
Custo Varivel 2.000
Custo Fixo 1.800
TOTAL 3.800
PRODUO 1.000 u
CUSTO UNITRIO $ 3,80


UTILIZANDO A CAPACIDADE DO DEPARTAMENTO M DE
ACORDO COM O FLUXO DO GARGALO P.

CUSTO DE PRODUO
Custo varivel 2.400
Custo fixo 1.800
TOTAL 4.200
PRODUO 600 un.
CUSTO UNITRIO $ 7


Observando-se os custos unitrios calculados para cada situao, verifica-se que
quando se utiliza a plena capacidade do Departamento M, ou seja, 1.000 unidades, os



24
custos unitrios so $3,80. Igualmente quando se trabalha este departamento de acordo
com as necessidades do recurso gargalo, ou seja 600 unidades, os custos unitrios so
$7.
Na primeira situao, o gerente do Departamento M estaria trabalhando sob
condies de uma otimizao setorial em detrimento do resultado global da empresa e
os custos unitrios totais esto refletindo o nvel de absoro de custos fixos nos
produtos, portanto, a empresa produz o mximo que pode, ou seja, 1.000 unidades.
Nestas circunstncias, o processo decisrio fundamentado nos custos unitrios
poderia induzir a tomada de decises econmicas inadequadas nas empresas. Na
primeira situao obteve-se um custo unitrio mais baixo; quando se analisa, o lucro sob
estas mesmas condies, o valor menor ($1.860) em comparao ao obtido quando o
Departamento M trabalha de acordo com as necessidades do gargalo. Nesta situao a
companhia obteve um lucro de $2.100 que representa o melhor desempenho econmico
da empresa, apesar do custo unitrio ser $7, portanto, mais alto que na primeira
alternativa. (GUERREIRO, 1996)


A Teoria das Restries um nova forma de pensamento no mbito gerencial,
enquanto apresenta uma metodologia fundamentada no ganho e no no custo. Para
alcanar a meta de ganhar dinheiro estabelece um modelo de deciso, o qual envolve os
seguintes cinco passos:

1) identificar a(s) restrio (es);
2) explorar as restries do sistema;
3) subordinar qualquer outra coisa deciso acima;
4) elevar as restries do sistema;
5) Se nos passos anteriores uma restrio foi quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe
que a INRCIA se torne uma restrio do sistema. Esta ltima situao acontece
quando a restrio no de recursos seno de poltica. Em muitos casos, durante o
processo de explorao e subordinao, so desenvolvidas algumas regras de
trabalho. Quando a restrio elevada e, portanto, mudada, deve-se voltar e examinar
as regras. Caso contrrio, elas sero agora uma restrio de poltica.

Conseqentemente, as restries podem ser classificadas em duas classes,
aquelas que se referem s restries de recursos ou fsicas e podem ser encontradas no
mercado, fornecedores, mquinas, materiais, pedidos, pessoas, etc. e restries de
polticas, as quais apresentam-se quando a companhia mantm as mesmas polticas,
normas, procedimentos etc., enquanto o mundo muda.

Uma vez estabelecido um modelo de deciso deve-se considerar algum forma
para mensurar a eficcia do sistema -empresa- no alcance da meta. Para tal fim, a TOC
apresenta duas medidas: uma de carter absoluto conhecido como Lucro, que igual ao
ganho menos a despesa operacional. Cabe notar, que estes dois elementos so
redefinidos, assim: o ganho igual, ao preo de venda menos os custos dos materiais, e
a despesa operacional igual aos custos de converso mais a mo- de- obra direta, e as
demais despesas administrativas.

A segunda medida o ROI, a qual de carter relativo e igual ao Lucro
dividido por o inventrio. O inventrio est formado por todos os ativos da companhia,



25
ou seja, os estoques em suas diferentes formas como tambm os imobilizados e
intangveis. O valor atribudo ao inventrio corresponde somente a valores que foram
pagos aos fornecedores pelos itens caracterizados como inventrios, ou seja, dentro de
seu valor no incorpora valor agregado. Junto s medidas est o fluxo de caixa
considerado como uma condio necessria que garante a sobrevivncia da empresa.

Em seu conjunto os elementos anteriores interagem e consolidam a contabilidade
do TOC, conhecida como TROUGHPUT ACCOUNTING.

Ao fazer uma anlise dos princpios da TOC atravs da mensurao econmica
pode-se concluir que:
deve-se balancear o fluxo e no a capacidade;
o nvel de utilizao de um no-gargalo est determinado por um gargalo;
ativao e utilizao de recursos no so sinnimos;
uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro;
uma hora economizada em um no gargalo apenas uma miragem;
os gargalos governam tanto o ganho como os inventrios;
o lote de transferncia no precisa ser igual ao lote de processo;
o lote de processo deveria ser varivel e no fixo;
os Lead times so resultantes da programao e no podem ser predeterminados.

Os gargalos so otimizados quando:
no se desperdia o tempo deles, ou seja, se trabalha todo o tempo disponvel;
se evita o reprocessamento de peas e se diminui os set-up neles.

Os gargalos devem trabalhar apenas no que contribuir para o volume de vendas
do curtssimo prazo, ou seja, eles no devem servir para atender pedidos futuros, em
detrimento de pedidos atuais.
Finalmente, Segundo GOLDRATT (1996), a contabilidade de custos tradicional
gera tomada de decises errneas, j que, permite a construo de lucros fictcios nos
estoques, da maior importncia eficincia local em lugar do desempenho global, e
aloca custos fixos aos produtos atravs de rateios baseados na mo-de-obra direta.



BIBLIOGRAFIA


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