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En este mdulo haremos un


recorrido por dos lecciones, en
donde hablaremos del conflicto en
la convivencia laboral.
En el mdulo anterior vimos la
importancia que tienen una
convivencia armnica y una
comunicacin asertiva para que
nuestras relaciones sociales estn
marcadas por el respeto y los
valores morales.
Tambin, notamos que parte de
nuestras fortalezas como seres
humanos es la capacidad de
aprender da a da de las
situaciones que vivimos en nuestra
convivencia, por eso, de los
conflictos tambin debemos sacar el
mejor provecho.
Es hora de comenzar con la primera
leccin, no sin antes recordarle que
siga las instrucciones y avance por
cada una de las lecciones haciendo
uso de los 4 momentos propuestos
o del botn 'Siguiente'.










Una vez terminemos el recorrido por
las lecciones, recuerde ir al vnculo
En busca de la Convivencia y
despus hacer clic en Evaluacin
en el men principal.
Ahora s! Empecemos con
nuestra primera leccin.



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Hola! Primero que todo voy a
contarle la historia de Fernando y
Gustavo, para que a partir de ella
demos inicio a esta leccin sobre El
Conflicto.


Fernando y Gustavo son los
operarios de la seccin de corte en
la fbrica de papel ms importante y
tradicional de la ciudad. Fernando
est por cumplir 40 aos de trabajo
en la empresa, es un hombre al cual
sus aos de experiencia le han
brindado muchas enseanzas, es
tranquilo y habla siempre en tono
cordial y paternal; Gustavo por su
parte, es un joven ansioso por
aprender, gomoso de la tecnologa,
impulsivo, hiperactivo, curioso y con
la necesidad de orientacin
constante frente a sus labores para
sentirse seguro y respaldado.
Ellos trabajan en equipo y son
quienes garantizan un impecable
proceso de corte, para que el papel
quede en las condiciones que se
requieren para comercializarlo. Si
bien el trabajo es mecnico,
necesitan estar muy concentrados
para operar la maquinaria de corte y
responder al catlogo de productos.

Hace un tiempo se present un
accidente con una de las mquinas,
por eso, dentro del reglamento
interno de la empresa, se prohibi el
uso de celulares y reproductores de
msica en los tiempos de
produccin, as se evitarn futuros
percances y proteger a sus
empleados de accidentes.
Hoy Gustavo lleg emocionado,
porque al fin, despus de 2 aos,
pudo cambiar su viejo celular por
uno de ltima tecnologa. Muy
contento se lo mostr a Fernando y
hasta le tom una foto para que
cada vez que lo llame apareciera.
Fernando tambin muy contento y
amable como siempre, lo felicit por
su adquisicin, pero le record que
deba dejarlo guardado para evitar
cualquier descuido en el proceso.
Gustavo estaba muy emocionado y
cuando son el timbre de su celular
salt feliz a contestar su primera
llamada, sin acatar la sugerencia de
Fernando. Contest radiante y como
era su novia, abandon por
completo la mquina de corte. En
cuestin de segundos el papel se
trab y la mquina se volvi loca,
daando una cantidad de papel
impresionante.
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Fernando estaba disgustado, pues
el descuido de Gustavo afectaba las
metas no solamente del equipo de
produccin, sino la calidad en los
procesos de Supapel S.A. Sin
embargo, para no entrar en
conflicto, no le dijo nada, porque
cree que Gustavo ya est muy
grandecito como para aprender por
si mismo y reflexionar sobre lo que
se debe y lo que no se debe hacer.
Entonces Fernando termin su turno
y sali de inmediato sin despedirse.
Gustavo colg la llamada al ver el
dao del papel y trat de
solucionarlo sin xito. l no le prest
mayor atencin al tema, pero s
esperaba el regao de Fernando.
Como no fue as, pens que iba a ir
directamente donde el supervisor
para que lo sancionaran por
incumplir con el reglamento.




A la hora del almuerzo, Fernando,
quien ya haba olvidado el incidente,
conversaba con otro compaero
mientras buscaba una mesa y sin
darse cuenta empuj la bandeja de
comida de Gustavo al piso. Gustavo
crey que Fernando lo estaba
agrediendo a propsito y que estaba
murmurando de lo sucedido con la
gente, por eso, de inmediato le dijo
con voz fuerte, que le pareca una
falta de respeto hablar a sus
espaldas de un incidente interno.
Fernando pens que la actitud de
Gustavo no tena justificacin,
entonces le contest con un tono de
voz ms fuerte, dicindole que no
iba a permitir que un jovencito le
faltara al respeto y menos en
pblico.
Ahora, ellos llevan dos semanas
trabajando sin hablar y cada da que
pasa es un martirio convivir el uno
con el otro.
Continuar
Piense en todos los tipos de
sentimientos que experiment usted
durante la lectura.
Me imagino que pens en quin
tuvo la culpa, cules fueron las
causas que ocasionaron este
conflicto y cmo se podra
solucionar, pero tenemos las
herramientas suficientes para hacer
un buen anlisis del conflicto, sin
dejarnos llevar por nuestros
sentimientos?
En esta leccin vamos a ver las
caractersticas que tiene el conflicto
para saber cul es la mejor manera
de tratarlo, y as analizar mejor el
caso de Fernando y Gustavo.
Antes de continuar me gustara
preguntarle:
Cul cree usted que es la causa
del conflicto entre Fernando y
Gustavo?
Avancemos al siguiente momento
de nuestra leccin.
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Al igual que Fernando y Gustavo,
nosotros tambin hemos tenido
conflictos constantes, no slo con
nuestros compaeros de trabajo,
sino tal vez con nuestros vecinos,
amigos, pareja y familiares.

Sin embargo, a pesar de haber
vivido diferentes tipos de conflictos,
en ocasiones no somos conscientes
de su significado y de la importancia
que tienen para nuestra
convivencia.
Por eso, vamos a comenzar este
momento de la leccin conociendo
la definicin de conflicto:


El Conflicto
A este concepto se le han brindado
diferentes connotaciones, pero para
nuestro caso, vamos a tratar su
significado ms bsico dentro de la
convivencia.

El conflicto interpersonal es un
aspecto presente en el
comportamiento humano, se
desarrolla por la manifestacin de
las diferencias que al no ser
comprendidas pueden concluir en
manifestaciones de violencia.
Usualmente existe una tendencia a
visualizar el conflicto slo desde el
aspecto negativo, sin mirarlo en su
faceta positiva. Bastara pensarlo
como generador de evolucin, de
expresiones artsticas, de
propuestas, proyectos,
investigaciones cientficas y, en
general, como origen de crecimiento
social para el establecimiento de
nuevas reglas y nuevos equilibrios.
Desde este enfoque, no se trata de
eliminar el conflicto, sino de
atribuirle un tratamiento en el que
hay que aprender a detallar,
comprender, asumir y ejercitar
mtodos que nos permitan
superarlo, en el entendimiento de
que l mismo constituye una de las
fuerzas movilizadoras de la
existencia humana.
Adaptado de: MECANISMOS DE
RESOLUCIN DE CONFLICTOS.
Defensora del Pueblo. 2003. Pgs.
17- 18





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En ocasiones hemos visto los
conflictos como la ruptura de un
estado de armona, y por ese motivo
se le ha catalogado como algo malo
que debemos evitar a toda costa.
Sin embargo, lo que nos dice la
lectura y lo que hoy estamos
llamados a reflexionar es que el
conflicto es una oportunidad de
cambio, pues nos permite aprender
de nuestros errores y los de los
dems; el conflicto nos demuestra
que todos somos diferentes y que a
pesar que nos cueste ceder ante
nuestros puntos de vista, siempre
es importante bajar la guardia y
aprender a ver las posiciones de los
dems.
Claro! Como Fernando y Gustavo,
cada uno tiene distintos
temperamentos, formas de ver el
mundo, actitudes y formas de
asumir el conflicto, ellos deben
empezar por aprender de lo
sucedido, as mejorarn tanto su
convivencia como sus labores.
Sin embargo, para ser capaces de
detenernos y pensar en las
oportunidades de cambio que
brindan los conflictos, debemos
primero saber identificar sus
elementos, as haremos una mejor
lectura de los conflictos para poder
abordarlos. Veamos:





Elementos del conflicto
Todo conflicto presenta tres
elementos esenciales: las
personas, el problema y el
proceso. Para determinar cada uno
de ellos pueden plantearse una
serie de preguntas que nos
permiten identificar sus
caractersticas. Saber cules son
los elementos del conflicto nos hace
seres que reflexionan sobre su
propia humanidad y nos ayuda a
aprender de nuestros sentimientos
y acciones.
Conozcamos cada uno de los
elementos del conflicto:







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Personas: Quin?
Son las partes en conflicto en
quienes se centra directamente la
posibilidad de resolverlo.
Las preguntas que debemos
responder para determinar las
personas del conflicto son:
Quines estn directa e
indirectamente involucrados?

Es una relacin de iguales o
existe desigualdad?
Cules son las emociones y los
sentimientos de las
partes?
De qu manera se comunican?

Cules son las percepciones del
problema?

De qu forma lo sucedido afecta
a las personas?

Proceso: Cmo?
Es la historia del conflicto. Es
importante tener claro los
antecedentes, situaciones y
percepciones que han dado origen
al conflicto y cmo se han ido
transformando.
Las preguntas para tener ms claro
el proceso son:
Cules son los intereses y las
necesidades de cada uno?
Cules son las diferencias y
valores esenciales que los separan?

Cules son los asuntos ms
importantes que se deben tratar?
Problema: Qu?
Es el asunto, motivo o circunstancia
que genera el conflicto. El problema
surge por las diferencias entre los
distintos puntos de vista, intereses,
necesidades y valores.
Las preguntas para determinar el
problema son:
Cul es la situacin real o
aparente que genera el Conflicto?

Qu asunto lo empez todo, qu
otros problemas se aadieron y qu
otras actividades han aumentado el
conflicto?




Si desea ampliar esta informacin,
lo invito a descargar la lectura
complementaria Qu es el
conflicto? Tomada del Manual
del Multiplicador . Presidencia de
la Repblica. 2004. Pgs. 36-41.
Recuerde que las lecturas se
encuentran en el vnculo Lecturas
Complementarias del men
principal, en la plataforma.

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Que interesante saber que cuando
analizamos un conflicto, no slo se
debe ver el problema, sino que
tambin estn presentes las
personas, con sus cualidades,
afectos y defectos, y el proceso o
historia del conflicto, en donde estn
involucrados varios componentes
como los intereses, las posiciones y
los puntos de vista.
Hagamos el ejercicio con el caso de
Fernando y Gustavo y analicemos
los elementos del conflicto. Tenga
en cuenta que como todos tenemos
diferentes puntos de vista, esta no
es la nica forma de analizar este
caso, ni de responder a las
preguntas planteadas.
Personas:
* Quines estn directa e
indirectamente involucrados?
Fernando y Gustavo.
* Es una relacin de iguales o
existe desigualdad?
Es una relacin de iguales.
* Cules son las emociones y los
sentimientos de las partes?
Fernando y Gustavo se sienten
ofendidos, con rabia y
resentimientos hacia el otro.
* De qu manera se comunican?
Su comunicacin es agresiva.
* Cules son las percepciones del
problema?
Fernando percibe que Gustavo no
es conciente de su falta y que est
siendo altanero sin ninguna razn
aparente.
Gustavo percibe que Fernando es
agresivo y que a travs de
murmuraciones le est creando
mala fama en la fbrica.
* De qu forma lo sucedido afecta
a las personas?
Afecta su relacin como
compaeros de trabajo y los
resultados de produccin de todo el
equipo de trabajo, lo que tendr
consecuencias para la empresa en
la calidad de sus procesos.

Problema:
* Cul es la situacin real o
aparente que genera el Conflicto?
La falta de comunicacin frente a
sus percepciones.
* Qu asunto lo empez todo, qu
otros problemas se aadieron y qu
otras actividades han aumentado el
conflicto?
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Se origina por un descuido de
Gustavo al no acatar una norma de
la empresa.
Se aadieron malentendidos y
percepciones distintas de cada uno,
terminando en palabras hirientes
con voz alta en el sitio donde
almuerzan.
Proceso:
* Cules son los intereses y las
necesidades de cada uno?
El inters de Fernando es que
Gustavo reconozca que tuvo la
culpa en el dao del papel y que se
comprometa a no repetirlo. Tambin
que tenga en cuenta que el trabajo
es en equipo y que un descuido
afecta las metas de toda la
empresa.
* Cules son las diferencias y
valores esenciales que los separan?
Los valores del respeto y la
tolerancia fueron quebrantados, y
tienen diferentes puntos de vista
frente a lo sucedido.
Como cada uno es diferente, sus
temperamentos, la forma de actuar
y la manera de percibir el conflicto
son muy distintos.
* Cules son los asuntos ms
importantes que se deben tratar?
El respeto hacia las normas
laborales, al trabajo en equipo y la
comunicacin asertiva, todo esto
incide directamente en la
convivencia laboral.

Dentro del anlisis que hicimos del
conflicto entre Fernando y Gustavo,
se ve que los malos entendidos se
dieron por no tener presente los
puntos de vista del otro, los
intereses y motivaciones. Por esto,
quiero que profundicemos en estos
componentes del conflicto:


Las Percepciones
El hombre adquiere conciencia de s
mismo y del mundo que le rodea por
medio de sus sentidos. A partir de
estos estmulos el hombre
descubre, organiza y recrea la
realidad, adquiriendo conciencia de
ella por medio de la Percepcin.
Esta ltima pertenece al mundo
individual interior, al proceso
psicolgico de la interpretacin y al
conocimiento de las cosas y los
hechos.
En la percepcin las sensaciones
adquieren sentido cuando se cruzan
con las motivaciones, expectativas y
experiencias, producindose
significados diferentes en cada
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persona.
Por tanto, podemos definir la
percepcin como una abstraccin
mental superior que tienen todos los
seres humanos para poder concluir
la esencia de un concepto o
situacin basada en sus
sensaciones, experiencias,
expectativas y conocimientos.


Los Intereses
Se refiere a lo que las partes
desean realmente y lo que en el
fondo les importa. Son las
necesidades de cada persona que
requieren ser satisfechas.
Responden a las preguntas Por
qu? y Para qu?
Detrs de los intereses estn los
temores, valores y necesidades
individuales de cada una de las
partes involucradas en el conflicto.


Las Posiciones
Son las posturas que traen las
partes, y su respectiva
recomendacin de cmo debera
ser resuelto el conflicto. Se basa en
la premisa de: cualquier ganancia
de una de las partes, implica la
prdida de la contraparte.
Responde a la pregunta de cmo
y qu quiero?
La manifestacin de las posiciones
se apoya en expresiones fsicas y
emotivas; pero aparentes.
Adaptado de: OEA PROPAZ.
Cultura de dilogo: Desarrollo de
recursos para la construccin de la
paz. 1977
Claro! Por lo general, cuando
hemos estado involucrados en un
conflicto est presente la forma
como cada uno percibe la situacin
y no nos detenemos a pensar en
cmo nos est percibiendo el otro,
tambin, nos dejamos llevar por
nuestras posiciones e intereses
para evitar que el otro ponga por
encima los suyos.
Lo importante ac no es dejar de
lado estos componentes al
momento de afrontar un conflicto,
sino reconocer que tienen las
miradas de cada una de las
personas involucradas, por eso lo
que s debemos poner por encima
de nuestros intereses, posiciones y
percepciones, es la TOLERANCIA.
Miremos algunas reflexiones sobre
la tolerancia:
La tolerancia es una actitud
personal que se manifiesta en la
voluntad para comprender y aceptar
a los otros tal como son.
La tolerancia es tambin la
disposicin para aceptar las
diferencias y procurar canalizarlas
de una manera constructiva y
racional.
Todos los seres humanos tienen
convicciones, lo importante es que
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sus creencias no los lleven a
adoptar comportamientos
excluyentes de los dems, sino
adoptar una perspectiva de
coexistencia pacfica y a construir
un mundo mejor a partir de las
diferencias.
La tolerancia es una cualidad que
se adquiere a travs de la
disposicin del aprendizaje.

Entonces, la tolerancia parte de la
idea de proteger la dignidad
humana, reconociendo las
diferencias y buscando puntos
neutrales para no agredir ni ser
agredido por el otro.
Ahora si, como ya identificamos los
elementos del conflicto entre
Fernando y Gustavo y tenemos
herramientas suficientes para
analizar sus componentes, veamos
cmo termin esta historia.
Entonces lo primero que debemos
hacer antes de abordar un conflicto
es hacer una buena lectura de el, de
lo contrario las percepciones le
pueden ganar a lo realmente
importante. Miremos:



Con los das, Fernando y Gustavo
se dieron cuenta que el rendimiento
que tenan como equipo haba
disminuido, lo que dio pie para que
cada uno por su lado, comenzara a
percibir que la situacin no era tan
grave como para que no tuviera
arreglo.
Fernando, con la cordialidad que lo
caracterizaba, invit a Gustavo a
almorzar. Gustavo acept sintiendo
un gran descanso y cuando se
sentaron juntos, cada uno le cont
al otro la causa de su disgusto.
Gustavo: Yo crea que usted haba
ido donde el supervisor a contarle y
que tambin a la hora del almuerzo
estaba murmurando con la gente
sobre lo sucedido.
Fernando: Ay! Cmo se le ocurre!!!
Yo pens que usted se haba dado
cuenta de su falta y mi inters era
que usted solito reflexionara, porque
su error no me afecta slo a mi, sino
a todo nuestro equipo de trabajo.
Gustavo: Si, yo s, pero a mi me
hubiera gustado que usted me dijera
de buena forma que haba cometido
un error, usted sabe que lo respeto
mucho, adems yo quera estrenar
y mostrarle mi celular, porque me
senta muy emocionado.
Fernando: Claro que si, yo s como
le gustan a usted esos aparatos,
pero tambin me pareci una falta
de respeto que me gritara en el
comedor.
Gustavo: Pero Fernando, usted
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golpe mi bandeja del almuerzo y
yo pens que lo haba hecho a
propsito.
As sigui la conversacin.
Asombrados de las percepciones,
intereses y posiciones que cada uno
tenia del conflicto, reconocieron que
definitivamente esto era causa de
una serie de malos entendidos.
Esta charla llev a que Fernando se
diera cuenta que muchas veces las
personas necesitan del otro para
reflexionar de sus errores y que la
comunicacin a tiempo hubiera
evitado tantos malos entendidos.
Gustavo, comprometindose a
respetar las reglas de la empresa,
reconoci que dentro de la
convivencia laboral, los intereses
personales no deben ponerse por
encima de los intereses de sus
compaeros, porque puede
perjudicar sus labores como equipo
y los procesos de la empresa, por
eso, no volver a poner por encima
sus gustos a sus responsabilidades
en el trabajo.
Como ve, estos dos compaeros
empezaron por ser tolerantes frente
a los intereses y posiciones que
tuvieron para disgustarse, y de esa
forma pudieron entender que la
comunicacin a tiempo puede
garantizar que los conflictos no
lleguen a mayores connotaciones.
Terminemos nuestra leccin con un
tiempo de reflexin, avancemos al
siguiente momento.

Para finalizar, lo invito a que
recuerde un conflicto que haya
vivido o que est viviendo,
identifique sus elementos y
componentes.
Me alegra mucho que juntos
hayamos recorrido por esta leccin,
nos vemos en la prxima.






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Hasta este momento hemos
identificado que la forma como
expresamos nuestros sentimientos,
nuestros puntos de vista, intereses y
posiciones, a veces pueden
ocasionar conflictos, los cuales
deben tratarse a tiempo y con
asertividad, para as aprender de
ellos y no verlos solamente como un
problema.




En la leccin anterior vimos las
caractersticas del conflicto, sus
componentes y por ltimo,
reconocimos que debemos tener
siempre presente el principio de la
tolerancia para tomar el conflicto
como un evento de cambio y
aprendizaje.




Como ya sabemos todo esto, en la
leccin de hoy vamos a ver cul es
la mejor forma de abordar un
conflicto.





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Le ha sucedido que por no abordar
a tiempo un mal entendido o un
problema pequeo, ste se le
convirti en un gran conflicto?
Claro, muchas veces le dejamos al
tiempo la responsabilidad de
arreglar los conflictos, pero no
somos concientes que mientras ms
tiempo dejamos pasar, ms grande
es el malestar. Por eso siempre la
mejor opcin ante un conflicto es
abordarlo con prontitud.
Existen diferentes enfoques o
formas en las cuales se manejan los
conflictos, se los voy a mostrar con
un caso:


Cmo manejara esta situacin?
Alejandro trabaja en el rea de
contabilidad y se encarga de los
impuestos de la empresa; David es
uno de sus compaeros de rea, l
est pendiente de actualizar las
bases de datos para hacer los
pagos oportunamente.
Estos dos compaeros llevan
muchos aos trabajando en la
empresa, lo que ha hecho que cada
uno sea muy eficiente en las labores
que realizan, sin embargo, por la
gran responsabilidad que tienen, su
genio es bastante explosivo y se
alteran frecuentemente.
Hoy es uno de esos das de pago y
ambos se encuentran muy
tensionados por sus obligaciones,
ellos han evitado a toda costa
hablar el uno con el otro para que
sus palabras no sean mal
interpretadas. Sin embargo, David
hoy tiene mucho afn por salir del
trabajo, y en un momento de
angustia al ver que se estaba
demorando, le dijo a Alejandro con
tono determinante Voy a cerrar el
sistema, lo que no me haya enviado
ya se queda por fuera y toca pagar
maana!

Ante estas palabras Alejandro

Esta historia nos da tres formas en
las cuales Alejandro puede manejar
esta situacin, miremos qu
seguira despus de estos puntos
suspensivos.





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1. Alejandro ... respira profundo y
decide no decir nada, evitando un
disgusto mayor, simplemente se da
la vuelta y se retira de la oficina.
2. Alejandro le contesta su
jornada laboral an no termina y
tiene que esperar todos los datos
para hacer el cierre, o si no, tendr
que informarle al director. Despus
de decir estas palabras Alejandro
siente que ha ganado ante esta
situacin y ha obligado a David a
esperar los datos.
3. Alejandro respira profundo y le
dice a David con tono cordial, que
debe tener en cuenta los
cronogramas establecidos, por eso
debe esperar los datos que l le va
a dar, y que por favor la prxima vez
sea ms gentil en la forma como le
avisa sobre el cierre del sistema. De
inmediato David le dice: si
Alejandro, tiene razn, entonces
mientras termina de entregar los
datos, yo voy adelantando otra
actividad.

Cada una de las tres reacciones
que tuvo Alejandro responden a una
forma de manejar los conflictos
Veamos!:



Las personas pueden decidir
retirarse de la situacin evitando as
un desacuerdo mayor. Sin embargo,
ms adelante esto puede resultar en
una acumulacin de diferencias que
no se expresaron a tiempo.

Es cuando el conflicto tiene dos
opciones, ganar o perder. La
ganancia est por encima de las
personas y esto puede dar como
resultado resentimiento y deterioro
en las relaciones cuando se
dictamine un ganador.

Es la bsqueda de acuerdos dentro
del conflicto, dando un mayor valor
a las relaciones humanas que al
problema que ocasion la
insatisfaccin. Esta es una forma de
resolver sin otorgar ganadores.
Me imagino que est recordando lo
que vimos en las lecciones
anteriores, en donde identificamos
que la comunicacin asertiva
promueve cambios en las
reacciones de las personas, por eso
el Dilogo y la Concertacin son la
mejor forma de manejar los
conflictos.
Slo con el Dilogo y la
Concertacin, Alejandro logr
manejar la situacin de tensin que
se present por las palabras de
David y as lograron completar su
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trabajo con la eficiencia que les
caracteriza.
Claro est que, los conflictos
tambin tienen una caracterstica
muy importante y es que no todos
podemos tratarlos por nuestra
cuenta, sino que a veces hay que
acudir a otras instancias ms
formales para poder abordarlos. Por
ejemplo:
1. A usted lo trasladan de puesto y
sus nuevos compaeros le hacen
un mal ambiente laboral. Cmo se
debera proceder para solucionar
ese conflicto?
2. Usted tiene a cargo un material
muy costoso para la empresa y es
vctima de un robo. Sus sospechas
lo llevan a pensar que uno de sus
compaeros fue quien lo cometi.
Cul sera el mejor procedimiento
para solucionar ese conflicto?
Para que tenga ms claridad en la
respuesta de estas dos preguntas
veamos los dos tipos de
procedimientos para abordar los
conflictos.


Procedimientos Alternativos
Son procedimientos definidos por el
ejercicio de la convivencia, a travs
de la cotidianidad y la bsqueda del
fortalecimiento de los valores
personales y sociales, apoyndose
en el dilogo y la concertacin. En
este caso, quienes deciden la
manera de solucionar el conflicto
son los directamente involucrados
en l con la ayuda de un tercero,
que voluntariamente apoya a las
personas en el abordaje del
conflicto buscando siempre un
gana-gana.
Existen varios tipos de
procedimientos alternativos, entre
ellos estn:
1. La mediacin.
2. La conciliacin con
equidad y en derecho.
3. La amigable composicin.
4. La transaccin.
5. El arbitramento.
6. La mediacin comunitaria.
7. La promocin de
convivencia.
Todos estos procedimientos existen
para ayudar a dirimir un conflicto y
buscan un arreglo entre las partes,
sin afectar la relacin existente
entre ellas.
Adaptado de: Universidad
Externado de Colombia y Alcalda
Mayor de Bogot. Capacitacin a
funcionarios y formacin de
ciudadanos de Bogot como
mediadores comunitarios para el
distrito capital Mdulo 5 Sociologa
Jurdica. Bogot 2001.

Lo invitamos a descargar el Cuadro
de Tratamiento del Conflicto, que
se encuentra en el vnculo de
lecturas complementarias en la
16
plataforma.

Claro, despus de ver esta
definicin, podemos concluir que en
este caso:
1. A usted lo trasladan de puesto y
sus nuevos compaeros le hacen
un mal ambiente laboral. Cmo se
debera proceder para solucionar
ese conflicto?
La respuesta es hacer uso de los
procedimientos alternativos para
abordar este conflicto, as podr
fortalecer los valores de la
convivencia dentro del entorno
laboral apoyados en el dilogo y la
concertacin.
Ya vimos los procedimientos
alternativos, ahora conozcamos los
procedimientos formales para el
abordaje de los conflictos.


Procedimientos formales
Son las diferentes medidas que se
toman para aplicar de forma estricta
las leyes, normas o reglas que se
encuentran estipuladas en un
documento reconocido
jurdicamente. Por ejemplo, en
nuestro pas existen diferentes
mecanismos que imparten justicia
cuando se quebrantan las leyes
constitucionales.
As mismo, dentro de la empresa en
donde trabajamos, existen
disposiciones legales para regular
las relaciones laborales y definir los
comportamientos, actitudes y
procedimientos que apoyan una
sana convivencia laboral. Entre ellas
est el Reglamento Interno de
Trabajo, que todos los trabajadores
deben conocer y aplicar en su
totalidad. En el Reglamento Interno
de Trabajo estn establecidas las
normas de la empresa que son de
obligatorio cumplimiento por parte
de todos quienes la conforman, y
tambin las respectivas sanciones
cuando se quebrantan estas
normas y que terminan afectando la
sana convivencia laboral. Estas
sanciones se aplican siguiendo un
conducto regular y dependen de la
gravedad de la falta.
En el caso de un conflicto laboral,
especialmente en el tema de acoso,
se ha dispuesto que cada empresa
cuente con un Comit de
Convivencia laboral, como un
mecanismo formal preventivo para
estos comportamientos. Este
Comit est conformado por
trabajadores de la empresa, tanto
empleados como empleadores y
busca dirimir los conflictos al interior
de las organizaciones manteniendo
los principios de confidencialidad,
efectividad y conciliacin en las
situaciones conflictivas.
Para conocer ms, lo invitamos a
ver el captulo del Reglamento
Interno de Trabajo, sobre
Mecanismos de prevencin del
acoso laboral y procedimiento
interno de solucin.
Pero claro! a veces los conflictos
que vivimos deben ser abordados
haciendo uso de procedimientos
formales establecidos legalmente y
17
si estamos dentro de una empresa,
el documento que indica cmo
actuar ante este tipo de situaciones,
es el reglamento interno de
trabajo, porque es all donde estn
consignadas las reglas que la
empresa ha definido para proteger
sus intereses y los de sus
colaboradores y la forma como se
debe actuar si stas se quebrantan.

Por eso en el caso:
2. Usted tiene a cargo un material
muy costoso para la empresa y es
vctima de un robo. Sus sospechas
lo llevan a pensar que uno de sus
compaeros fue quien lo cometi.
Cul sera el mejor procedimiento
para solucionar ese conflicto?
La respuesta es hacer uso de un
procedimiento formal, ya que el
conflicto va ms all de las
relaciones personales y se est
quebrantando una norma muy
importante en cuanto a la proteccin
de los bienes de la empresa.

Lo invitamos a descargar el
Reglamento Interno de Trabajo de
la Federacin Nacional de
Cafeteros y de Almacaf y la Ley
1010 de 2006 sobre acoso laboral,
que se encuentran en el vnculo de
lecturas complementarias de la
plataforma.

Tenga en cuenta que el reglamento
interno de trabajo de nuestra
empresa contempla diferentes tipos
de procedimientos formales para
abordar un conflicto laboral, le
recomiendo siempre seguir el
conducto regular haciendo uso del
Dilogo y la Concertacin.
Se da cuenta de la importancia de
analizar los conflictos? Solamente
as podemos determinar cul es la
manera correcta de abordarlo y
hacer uso de los procedimientos ya
sean alternativos o formales.
Vamos ahora a aplicar lo visto En
un da de trabajo .





La produccin de alimentos es la
especialidad de esta empresa, aqu
tienen estrictos controles de calidad
para que el cliente se sienta
satisfecho con el producto. Ac,
todos los empleados segn el
reglamento interno de trabajo y las
normas de higiene, deben tener
siempre el uniforme completo y el
cabello recogido.
18
Andrs es uno de los supervisores
del rea de produccin, tiene muy
buenas relaciones con todo el
personal y siente gran cario por
toda su gente. En las ltimas
supervisiones, ha encontrado en
varias ocasiones con el cabello
suelto y sin los guantes propios del
uniforme a Maritza, una de las
empleadas que manipulan
directamente los alimentos.
Andrs en tono muy cordial ha
hablado con ella en diferentes
ocasiones, Maritza siempre se
excusa diciendo que no trajo un
caucho para el cabello, que los
guantes se le rompen siempre o que
se le cay un botn del delantal.

Andrs se llena de paciencia, pero
nota que Maritza toma sus
sugerencias muy a la ligera.
Hoy Maritza tambin se present sin
la ropa adecuada para el trabajo.
Andrs, como su superior, le
recuerda una vez ms las normas
de presentacin en el rea de
alimentos, esta vez le lee en voz
alta el reglamento interno de trabajo
y corrobora con Maritza la claridad
de su mensaje. Ella se compromete
con l a que no va a volver a pasar.
Sin embargo, a los tres das vuelve
Andrs y la situacin no ha
cambiado, con el agravante de que
ahora no solamente es Maritza
quien infringe la norma, sino
tambin una de sus compaeras.
Si usted fuera Andrs qu hara?
Andrs ha tomado la decisin de
remitirse a su superior, dar un
informe de lo sucedido y proceder
con un memorando por escrito.

De esta manera Maritza recibir una
sancin, acatar las normas de la
empresa y se evitar que la
infraccin se convierta en un
comportamiento repetido entre los
empleados.
Evidentemente para este caso
Andrs ya acudi al dilogo y no
obtuvo mayores resultados.
Entonces, como el conflicto tiene su
origen en la actitud de Maritza ante
el incumplimiento de la norma y no
se han involucrado los sentimientos
de las personas, pero s un
reglamento definido, un
procedimiento alternativo no sera la
mejor opcin, por eso, es necesario
optar por el procedimiento formal,
haciendo uso de las restricciones
que establece el reglamento interno
de trabajo de la empresa y seguir
con el conducto regular, as como lo
hizo Andrs.
Maritza recibi la debida
amonestacin por parte del superior
de Andrs, sinti muchsima
vergenza, pero se concientiz de
la importancia de seguir las normas
19
establecidas. Hoy ella da ejemplo
de la manera impecable de portar
su uniforme y de guardar las
normas de su empresa. Andrs por
su parte cumpli con su labor sin
que esto alterara la relacin con su
equipo.
Bueno, ya vimos la manera de
abordar este conflicto, ahora
veamos otro caso que sucede hoy
En un da de trabajo


Germn y Anglica son compaeros
de trabajo hace 15 aos y desde
hace ms o menos 5 que cumplen
las mismas funciones en el rea y
son grandes amigos. Hace unas
semanas Germn fue promovido a
lder de grupo, un cargo al que
Anglica deseaba ascender, por
esta razn le ha quitado su amistad
y ha hecho todo lo posible por
hacerlo sentir incmodo en su
nuevo puesto. Ella est totalmente
convencida de que es la persona
ms acertada para asumir el cargo y
que Germn no cuenta con las
capacidades que se requieren.
Entonces, Anglica se ha
encargado de ridiculizar a Germn y
mostrarlo incapaz delante de sus
compaeros, no le da la informacin
que necesita, le oculta papeles
importantes que debe revisar, no le
pasa las llamadas que le
corresponden y lo evade todo el
tiempo.
Germn se ha dado cuenta del
malestar de Anglica da tras da, y
ha tratado de no darle importancia
al tema, sin embargo sus labores
estn tan relacionadas que ya el
conflicto empez a entorpecer sus
actividades como lder y a deteriorar
la calidad de su trabajo por carecer
de la informacin necesaria.
Hoy se siente ms agobiado que
nunca, ya lleva varios das
soportando la forma como Anglica
entorpece su trabajo y por ms que
ha tratado de afrontar la situacin,
esto se le ha salido de las manos,
por eso ha decidido abordar el
conflicto.
Germn conoce muy bien el
reglamento interno de trabajo de su
empresa y sabe que para este tipo
de conflicto existe un Comit de
Convivencia Laboral, el cual evala
el caso y le da un tratamiento
adecuado para buscar su solucin.
Sin embargo, antes de ir al comit
decide pedirle consejo a Pablo
quien es uno de sus miembros.
Despus de conocer el caso, Pablo
le comenta a Germn que el Comit
de Convivencia es un mecanismo
formal que siempre est dispuesto a
colaborar con este tipo de conflictos,
20
pero que antes de llevarlo ante el
Comit, le recomienda optar por
procedimientos alternativos, puesto
que su conflicto toca el terreno de lo
personal, en donde se estn
teniendo percepciones, intereses y
posiciones distintas.
Para esto, Pablo le ofrece su
colaboracin siendo mediador del
conflicto, en donde el Dilogo y la
Concertacin sern sus mejores
aliados. Germn acepta e invita a
Anglica para tratar de resolver el
tema con la ayuda de Pablo.
Anglica, aunque de mala gana,
finalmente acepta asistir a la cita.
De esta forma, Pablo dirige un
encuentro en donde Germn y
Anglica lograron decir sus
inconformidades y escucharse
mutuamente. Anglica entendi que
debe separar el trabajo de la
amistad y que el ascenso de
Germn es solamente un rol
diferente que para nada deba
cambiar su relacin y entendi a
reconocerlo como jefe. As llegaron
a un acuerdo de buen trato y
respeto, para poder cumplir con las
actividades que les son asignadas,
sin tener que llegar a los
procedimientos formales.
Claro!! La decisin que tom
Germn fue muy acertada, porque
el conflicto con Anglica mereca un
procedimiento que fortaleciera la
convivencia. Es as como al hacer
uso de la mediacin como
procedimiento alternativo de
solucin de conflictos, Germn nos
dio un muy buen ejemplo de cmo
estn primero los valores de la
convivencia antes de cualquier
situacin de conflicto.
Germn tena claro que siempre es
mejor abordar a tiempo los
conflictos, porque de no ser as,
probablemente esta situacin habra
terminado en un problema
inmanejable, en donde quizs,
hubiera sido necesario llevarlo no
solamente ante el Comit de
Convivencia Laboral, sino incluso
ante las autoridades externas que
establece la ley 1010 de 2006 en su
articulo 9, si se hubiere requerido.
Afortunadamente, con el apoyo de
Pablo, no hubo necesidad de llegar
a esas instancias y lo ms
importante, su relacin con Anglica
permaneci intacta.
Por eso, recuerde que en el
reglamento interno de trabajo de
nuestra empresa, existen normas
muy especficas que garantizan que
todos sus empleados tengan las
mejores condiciones para trabajar, y
si usted es afectado por un conflicto
laboral puede acudir al Comit de
Convivencia, quien formular las
recomendaciones que estime
pertinentes para reconstruir ,
renovar y mantener una vida laboral
21
convivente.

Lo invitamos a descargar la lectura
Respirando Convivencia que se
encuentra en el vnculo de Lecturas
Complementarias de la plataforma.



Muchas gracias por acompaarme y
confo que de ahora en adelante
inicie el camino de la comunicacin
asertiva, reconozca los conflictos
como generadores de cambio y
sepa cmo abordarlos para
enriquecer la convivencia. Espero
que aplique lo que vimos en todos
los mbitos de su vida y
especialmente en su vida laboral.

Ahora lo invito a ir al vnculo de
Evaluacin, que se encuentra en el
men izquierdo de la plataforma, le
recomiendo seguir las instrucciones.

Hasta una prxima oportunidad!

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