Me gustara empezar diciendo que cuando una empresa toma conciencia de estas cinco fuerzas

puede contribuir a comprender la estructura del sector donde se desarrolla y compite, para lograr
elaborar una estrategia y as obtener una posicin ms rentable y con menos vulnerabilidad a los
ataques.
Cuando hablamos de competencia, siempre nos referimos a competencia por utilidades, y por lo
general los gerentes siempre imaginan los rivales sobre el sector que tienen, pero esto est mal, es
equivocado pensarlo, porque la competencia va ms all de eso; mi punto de vista se basa en
cinco fuerzas que dan forma a la competitividad:














Estas fuerzas definen la estructura del sector y dan forma a la naturaleza competitiva entre las
empresas que estn involucradas all, pero adems de ello las fuerzas varan segn el sector, me
explico, en el mercado de las aviones, la gran rivalidad entre los grandes fabricantes Boeing y
Airbus ms el poder de negociacin de las aerolneas que hacen grandes pedidos son fuertes,
haciendo que la amenaza de nuevos competidores y que hayan substitutos sea bajo, mientras que
en el cine lo importante fue buscar maneras substitutas para que la gente se entretenga, o como
sucedi en el sector fotogrfico cuando Kodak y Fuj cuando comenzaron a producir cmaras
digitales, en se momento lo ms importante es el producto sustituto.

Para entenderlo mejor explicar de qu se trata cada fuerza:
1. Amenaza de entrada: cuando aparecen los nuevos entrantes, crean amenazas porque
ejercen precios en los precios, los costos y la tasa de inversin para competir, sobre todo
cuando usan sus altos flujos de caja y poder econmico para diversificar sus mercados, tal
y como lo hizo Pepsi cuando ingres a la industrial del agua embotellada, o como lo hizo
iTunes cuando entr en el negocio de la distribucin de la msica.
Cuando esto sucede las empresas posicionadas deben bajar los precios o aumentar la
inversin para desalentar los nuevos competidores, un ejemplo es lo que hace Starbucks,
incluso cuando el sector donde se desarrolla tiene bajas barreras, Starbucks invierte
agresivamente para modernizar sus tiendas y sus mens.
Lo que lleva a dos nuevos trminos, que son las barreras de entrada y la reaccin de las
compaas establecidas, donde las barreras de entrada son ventajas que tienen las
compaas establecidas en comparacin con los nuevos y la reaccin son las represalias
que dichas compaas toman en contra de los nuevos.
2. Poder de los proveedores: los proveedores ms poderosos capturan la mayor parte del
valor para s mismos, como ejemplo est Microsoft, que a los fabricantes de
computadores les aumenta agresivamente los precios de sus sistemas operativos y estos
se ven obligados a pagarlos porque no tienen para elegir ms proveedores, y ellos a su vez
deben bajar sus precios porque sus clientes si pueden cambiar fcilmente de proveedores,
entonces la idea siempre es buscar ms de un proveedor, pero claramente est visto que
no en todos los sectores es posible hacerlo.
3. Poder de los compradores: al inverso de los proveedores poderosos, estos compradores
son capaces de conseguir ms productos a medida que los precios bajen, pero tambin
exigen que sean productos de buena calidad o servicio, haciendo que las compaas del
sector se enfrenten, logrando modificar los precios de cada sector.
4. La amenaza de los substitutos: en ste tpico no me refiero slo a que una empresa pueda
ser substituida, me refiero a que los productos tambin pueden serlo, as como el plstico
es el substituto del Aluminio, el e-mail fue el substituto de las cartas. Esto crea amenazas
para las empresas, como por ejemplo las empresas que disean y venden software para
agencias de viaje se ven afectadas por las pginas web.
5. Rivalidad entre los competidores existentes: esta se presenta con campaas publicitarias,
competencia en precios y mejoramiento del servicio, y el grado de rivalidad podra reducir
las utilidades de un sector, la rivalidad es ms intensa cuando: hay muchos competidores o
los que hay son iguales en tamao y potencia (empresas de computadores-fabricantes de
aviones), el crecimiento del sector es lento (impulsa nuevos empresarios), y los rivales son
comprometidos (algunas veces las empresas se heredan a los hijos y estos ya no son tan
comprometidos con el negocio).
Esto es lo que yo pienso y planteo, en palabras comprensibles para no extenderme, alguien
tiene alguna pregunta?

Preguntas periodistas:
Michael primero deseo agradecerte por venir a visitarnos y por los grandes aportes
que has realizado, te tengo dos preguntas, la primera t crees que cuando hay poca
competencia en un sector los protagonistas del sector no se sienten obligados a
mejorar sus productos y calidad del servicio? tendras algn ejemplo de ello en
nuestra ciudad?
De antemano muchas gracias por estar ac, y admiro mucho tu trabajo, en t
explicacin hablaste sobre las barreras de entrada a un sector, pero qu pasa con las
barreras de salida?
Magnfica pregunta, las barreras de salida definen la rivalidad entre las empresas,
estas surgen debido a los elementos de las compaas como activos, esto hace que las
empresas no se retiren y se mantengan dentro del mercado.
Hola Michael mucho gusto, quisiera preguntarte t piensas que si una empresa se
dedica a la industria de los plsticos debera preocuparse por otros sectores como el
automotriz, o el de software?
Claro que lo debe hacer, como mencion anteriormente, los estrategas en un pasado
al darse cuenta lo que pasaba entre el aluminio y el plstico, substituyeron al aluminio
por el plstico y lograron no slo dedicarse al sector del plstico, sino introducirse
tambin a la industria automotriz por ejemplo.






















I would start by saying that when a company becomes aware of these five forces can help
understand the structure of the sector where it develops and competes to achieve a better
profitability and less vulnerability to attacks.

When we talk about competition, we always refer to competition for profits, and managers usually
imagine rivals on the sector they have, but this is wrong, it is wrong to think it, because the
competition is going beyond that, my point view is based on five forces that get the shape of
competitiveness:

These forces define the structure of the sector and shape the competitive nature between
companies that are involved there, but it also vary by sector, I mean, in the aircraft market, the
great rivalry between the major manufacturers "Boeing" and "Airbus" plus bargaining power for
airlines that make large orders are strong, making the threat of new entrants and substitutes have
to be low, while in the cinemas sector was important to find different ways to substitute how to
entertain the people, or as in the photographic industry when Kodak and Fuji when began
producing digital cameras, at that time the most important thing is the replacement product.

To get a better understanding of those forces, Ill explain each of them:

1. Threat of entry: when the new entrants appears, they exert a threat on prices on prices,
costs and investment rates to compete, especially when they use their high cash flows and
economic power to diversify their markets, such as Pepsi did when he entered to the
bottled water industry, or such as iTunes did when he entered the business of music
distribution.
When this happens positioned companies should reduce prices or increase investment to
deter new entrants, an example is what Starbucks makes, even when the sector has
developed low entry barriers, Starbucks invests aggressively to modernize its stores and its
menus.
This leads to two new terms, which are entry barriers and the reaction of the established
companies, where barriers to entry are advantages that companies established are better
than news and the reaction is what reprisals these companies take against the new.

2. Power suppliers: the most powerful providers capture most of the value for themselves,
as an example is Microsoft, which increase aggressively prices of its operating systems to
computer manufacturers and they are forced to pay because they dont have chance to
choose more suppliers, and they in turn their prices are very low because their customers
can easily switch suppliers, then the idea is always have more than one supplier, but
clearly is not possible in every sector.

3. Power of buyers: the inverse of powerful suppliers, these buyers are able to get more
products as prices fall, but also require that they are good quality products or services,
making sector companies get face, making change prices of each sector.
4. The threat of substitutes: in this topic not just mean that a company can be replaced, I
mean products can also be, as plastic is the substitute for aluminum, e-mail was the
substitute for cards. This creates threats to businesses, such as companies that design and
sell software for travel agencies is affected by the websites.

5. Rivalry among existing competitors: this is presented with advertising campaigns, price
competition and service improvement, and the degree of rivalry could reduce profits in an
sector, the rivalry is more intense when: there are many competitors or they are equal in
size and power (computer companies-manufacturers of aircraft), industry growth is slow
(encourages new entrepreneurs), and rivals are committed (sometimes companies are
inherited to the children and they are not as committed to the business).