Por Alejandro Ruelas-Gossi

Febrero 2004
Reimpresin r0402k-e
Innovar en mercados emergentes:
El paradigma de la T
grande
forma especializada de tecnologas de la informacin (TI).
Hoy, una buena parte de la ota de camiones de mezcla
que Cemex opera en Mxico est equipada con localiza-
dores GPS y terminales de informacin. Esto les permite
llegar con la mezcla exacta a los lugares de construccin
cuya demanda vara constantemente. Adems, la empresa
garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 minu-
tos, en vez de las tres horas que demoraba antes. Esto llev
a Los Angeles Times a escribir: Cemex entrega ms rpido
que Dominos Pizza. Los clientes de la cementera no slo
reciben un servicio sustancialmente ms sensible a sus
demandas, sino que los costos de entregar la mezcla lista
de cemento bajaron 35%.
Cmo caracterizar lo realizado? Ningunas de las tec-
nologas usadas por Cemex en este proceso son de por
s especialmente innovadoras: ni las herramientas de la
plataforma de TI, ni el GPS, ni la terminal de informacin.
Pero la fusin de estas tecnologas en un nuevo proceso
logstico es una admirable innovacin. No es una innova-
cin en el producto la mezcla de cemento sigue siendo
la misma, pero s en el modelo de negocios.
Si restringimos el concepto de innovacin a mejoras gra-
duales o radicales en los productos, o a la creacin de nue-
vos productos de alta tecnologa, es poco lo que las empre-
sas de Amrica Latina tienen que mostrar. Es un tipo de
innovacin que denomino de t pequea, porque se centra
principalmente en un aspecto del negocio: el producto.
uando hablamos de innovacin lo primero que se
viene a nuestra mente son productos de alta tecno-
loga, en industrias de alto atractivo que giran a alta velo-
cidad. Puesto as, parece haber poca esperanza de innova-
cin en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan
con una trayectoria de desarrollo tecnolgico ni con los
recursos de Investigacin y Desarrollo (I&D) necesarios
para competir en las grandes ligas. As, las empresas de la
regin quedan rezagadas al rol de meras espectadoras e
imitadoras de las innovaciones ideadas por las empresas
pioneras de los pases desarrollados, cierto? Falso.
Detengmonos un momento en un ejemplo. A princi-
pios de los aos 90 la empresa de cementos mexicana
Cemex se enfrentaba a un desafo: cmo entregar en el
mismo da y lo ms rpido posible la mezcla de cemento
a contratistas que acostumbran cambiar sus pedidos a l-
tima hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de
Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911
de la ciudad de Houston. Al comprobar que ah eran ca-
paces de reunir un grupo de paramdicos en un vehculo
en slo 10 minutos para salvar una vida, concluyeron que
deba haber tambin una forma de mejorar el proceso de
entrega de sus mezclas.
Inspirndose en el modelo de emergencias mdicas,
Cemex estableci un mtodo de despacho usando un sis-
tema GPS conocido como GINCO: Gestin Integral del
Negocio de Concreto, un sistema que reposa en una plata-
C
La innovacin no slo est relacionada con el producto y tecnologas avanzadas,
donde las empresas de Amrica Latina tienen poco que mostrar.
Pero existe una enorme oportunidad de innovar en el modelo de negocios.
Es la innovacin de T grande y, como demuestra el caso de Cemex,
puede catapultar a una compaa regional a las ligas globales.
Por Alejandro Ruelas-Gossi
Innovar en mercados emergentes:
El paradigma
de la T grande
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En contraste a la t pequea, quiero introducir el con-
cepto de innovacin con mayscula, con T grande. Se
trata de innovaciones que se introducen en el modelo de
negocios, y no en el producto, y que as logran cambiar
las reglas del juego competitivo. En este terreno de la in-
novacin, las empresas latinoamericanas s tienen mucho
que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que se han
convertido en poderosos jugadores globales. La propia
Cemex es la tercera mayor empresa de su rubro en el
mundo, con ventas netas anuales de US$ 6.500 millones
en ms de 30 pases. Tambin destaca en este tipo de inno-
vacin la mexicana Corona, considerada la cuarta mayor
marca de cerveza en el mundo, y que actualmente es la
cerveza de importacin nmero uno en Estados Unidos,
la Unin Europea y en la mayora de los 150 pases donde
se vende. O, en el mbito regional, Kola Real que desde
Per inici una marcha por conquistar los mercados de
bebidas de Centroamrica y Mxico. Y la lista contina.
Qu estn haciendo distinto estas empresas? Como
arma la teora del caos, la vida encuentra su camino. Al
carecer de una trayectoria tecnolgica, las empresas en
Amrica Latina y en las economas emergentes en ge-
neral han denido su propia idea de innovacin de T
grande. Ser consciente de esta ruta abierta de innovacin
y practicarla ecazmente abre todo un nuevo potencial
de competitividad.
En este artculo describir un nuevo paradigma: la inte-
raccin dinmica de la T grande y la t pequea. Mostrar
cmo la T grande es un camino de innovacin abierto
para las empresas latinoamericanas y quizs incluso un
imperativo para las compaas regionales que no slo bus-
can sobrevivir a la siguiente embestida innovadora ideada
en los laboratorios de I&D de las empresas de los pases
desarrollados, sino que ambicionan competir de igual a
igual en la arena de los negocios mundiales.
Durante ms de 10 aos he estudiado el desarrollo de
Cemex, tanto en mi funcin como ex ejecutivo y asesor
externo de la empresa como en mi calidad de acadmico,
y utilizar principalmente el ejemplo de esta empresa
que ha sabido transformar la innovacin de T grande
en una prctica extendida, deliberada y consistente en
su organizacin, cosechando extraordinarios resultados
empresariales.
T grande vs t pequea
La economa de t pequea ocurre cuando una empresa
basa su ventaja competitiva en una sola fuente: mejorar
su producto. La t pequea es impulsada por la tecnologa,
y requiere tener el conocimiento especializado mediante
patentes o licencias para poder agregar valor al producto.
Las innovaciones en la industria biotecnolgica, por ejem-
plo, suelen ser impulsadas por la t pequea.
La economa de T grande, en cambio, ocurre cuando
una empresa busca su ventaja competitiva en otras reas
de funcionamiento de la organizacin, como operacio-
nes, comercial, nanzas, marketing, entre otras. Hablamos
de T grande porque el cambio proviene de ms de una
fuente. La T grande, en lugar de enfocarse en el producto,
implica cambios en el modelo de negocios y es impulsada
por ideas.
Un ejemplo que ilustra la innovacin de T grande es el
Grupo Modelo, que produce la cerveza Corona. Sin cam-
biar en nada su producto de hecho, la empresa promo-
ciona fuertemente que su marca sea producida 100% en
Mxico Corona logr arrebatarle en 1997 a Heineken
dcadas de liderazgo como la cerveza importada de mayor
venta en Estados Unidos. Las innovaciones en el modelo
de negocios que le permitieron a Corona ganar presencia
global provinieron, entre otras, de las reas de marketing
(la marca vende la idea de playa, sol y diversin, y ha
sido extremadamente consistente en su publicidad) y co-
mercial (fuera de Mxico se ha posicionado como una
marca premium, con un precio 30% a 40% ms alto que
las cervezas locales, rompiendo con la costumbre de las
marcas latinas de apelar al consumidor hispano de Esta-
dos Unidos).
Cuando la T grande s involucra un cambio en el pro-
ducto, ste es decremental. Es decir, le quita atributos al
producto para lograr ampliar radicalmente los mercados
y el mbito del negocio, y as ser ms congruente con las
necesidades de los consumidores de los mercados emer-
gentes. Procter & Gamble, por ejemplo, decidi lanzar
una lnea de paales desechables bsicos para Amrica
Latina. Es decir, le quit casi todos los atributos sostica-
dos que le haban asegurado primaca en los mercados
desarrollados. Mediante esa innovacin decremental la
empresa logr expandir en 12 veces el mercado de paales
en la regin, quedndose con una sustancial participacin
y transformndose en el lder regional en esa categora.
T grande y t pequea no son bsquedas excluyentes,
sino que existe una interaccin dinmica entre ambas.
Son nfasis distintos en la actividad innovadora y por ello
respuestas estratgicas de las empresas. Muchas empresas
realizan ambos tipos de innovacin. Las empresas se incli-
nan estratgicamente hacia uno u otro polo dependiendo
de diversos factores, varios de las cuales coinciden con las
diferencias entre las economas emergentes y las desarro-
lladas. As, se puede armar que:
G
Mientras ms commodity o indiferenciado es el
producto, ms grande la T.
G
Mientras menos commodity es el producto, ms
pequea la t.
El paradi gma de l a T grande
Alejandro Ruelas-Gossi es profesor de estrategia en universi-
dades en Estados Unidos, Europa y Amrica Latina y miem-
bro de consejos administrativos y consultor de empresas mul-
tinacionales. Es director del Instituto de Alta Direccin del
Tecnolgico de Monterrey. Puede ser contactado en ruelas-
gossi@itesm.mx.
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Cuando la T grande s involucra un cambio en el product o,
st e es decrement al. Es decir, le quit a at ribut os al product o para lograr
ampliar radicalment e los mercados y el mbit o del negocio.
El paradi gma de l a T grande
G
Mientras ms rpido es el ciclo tecnolgico del
producto, ms pequea la t.
G
Mientras ms lento es el ciclo tecnolgico del
producto, ms grande la T.
G
La economa de t pequea es impulsada por tecnologa.
G
La economa de T grande es impulsada por ideas.
G
Mientras ms desarrollada es la economa, ms
pequea la t.
G
Mientras menos desarrollada es la economa, ms
grande la T.
Cada empresa deber escoger en qu polo enfocarse, si
en t pequea o en T grande, de acuerdo a sus competen-
cias, al grado de avance tecnolgico de su entorno, a los
mercados y sectores en que acta, a la madurez del ciclo
del producto con el que compite y por lo tanto a su grado
de comoditizacin. En los pases desarrollados se es uno
de los dilemas clave de las empresas. Y los errores de n-
fasis estratgico cuestan caro, como lo demuestra la expe-
riencia de Apple y Compaq en los aos 80 (vea el recuadro
El costo de equivocarse de T a t). En los mercados emer-
gentes, en cambio, ese dilema es menor debido a que las
empresas no suelen contar con los recursos y el historial
tecnolgico necesario para destacar en innovaciones de t
pequea, es decir, en innovaciones tecnolgicas centradas
en el producto. Pero la buena noticia es que eso permite,
e incluso exige, buscar innovaciones de T grande.
Signica esto que la t pequea carece de importancia
como fuente de innovacin para la empresa latinoameri-
cana? Por supuesto que no. Las organizaciones en la re-
gin deben poner atencin a la t pequea, pero como
consumidores y adaptadores de sta (por ejemplo, va in-
novacin decremental). Pero su ventaja competitiva ra-
dica ms en cmo utilizar esa base tecnolgica para faci-
litar la innovacin en los modelos de negocios, que en
el cambio tecnolgico en s. El ejemplo de cmo Cemex
enfrent su desafo logstico ilustra este punto: aprovech
lo mejor en TI en localizacin y en telecomunicaciones
para desarrollar una innovacin que mejor sustancial-
mente su servicio a los clientes.
Creando la biosfera de innovacin
para la T grande
Cuando se trata de t pequea existe claridad respecto de
dnde radicar la innovacin: ser en el producto, y por
consiguiente, el esfuerzo innovador provendr normal-
mente de un departamento especco, el de Investigacin
y Desarrollo. La t pequea sigue un camino lineal de in-
novacin pues puede preverse que la innovacin surgir
de esa unidad de la empresa. La innovacin no uye desde
todas las reas de la empresa.
En la T grande, en cambio, esa claridad no est presente.
La T grande sigue un camino no lineal de innovacin.
La falta de trayectoria tecnolgica en las empresas cuyo
motor es la T grande lleva a que el esfuerzo innovador
emane de toda la rma. No se asocia con un departa-
mento especco. La innovacin encuentra su camino
en todas las reas de la empresa.
La evolucin biolgica puede ser usada como una me-
tfora para explicar el paradigma de la T grande. En la
evolucin de una serie de organismos que coexisten en
una biosfera particular, no hay claridad sobre qu orga-
nismo presentar primero una variacin en su camino de
adaptacin biolgica al ambiente. Frente a un ambiente
hostil y que nunca deja de cambiar, los organismos desa-
rrollan variaciones como mecanismos de defensa. En las
rmas impulsadas por la T grande, las diferentes reas
de la organizacin tambin desarrollan variaciones para
poder sobrevivir. No hay claridad sobre qu departa-
mento producir una variacin exitosa. De la misma
forma que el esfuerzo evolutivo est presente en toda la
biosfera, el esfuerzo innovador est presente en todas las
reas de la organizacin.
En la biosfera, la evolucin biolgica sucede mediante
tres procesos generalmente identicados como variacin,
seleccin y retencin/diseminacin. De manera anloga,
la empresa impulsada por la T grande aplica tres cate-
goras de procesos de innovacin: variacin, que son los
mecanismos para detectar y estimular sugerencias de in-
novaciones; seleccin, los mecanismos para elegir cules
de ellas sern aceptadas, y diseminacin, los mecanismos
para transferir las innovaciones a las diversas operaciones
de la compaa.
Tal como en la biosfera se deben dar ciertas condicio-
nes para la evolucin, en las rmas impulsadas por la T
grande tambin se establecen condiciones previas para
promover una atmsfera donde surja la innovacin. Y,
como veremos, Cemex ha sido especialmente exitosa en
crear esta biosfera.
La economa de t pequea no ha jugado un papel im-
portante en la industria del cemento. De hecho, desde que
se invent el cemento moderno en Inglaterra a principios
Para la mayora de las empresas en Amrica Latina,
la gran oportunidad de innovar radica ms que nada en la
T grande, es decir en introducir innovaciones al modelo de
negocios. Pero las empresas en pases desarrollados cuentan
con un amplio historial de trayectoria tecnolgica y con
poderosas y bien nanciadas unidades de Investigacin y
Desarrollo (I&D), lo que les permite un fuerte nfasis en
innovaciones de t pequea, es decir, en el producto mismo.
As, se da una interaccin entre la t pequea y la T grande
en cuyo centro est la pregunta clave de cul debe ser
el foco estratgico de la empresa en distintas etapas del
desarrollo de un producto y de maduracin de un mercado.
Un tpico error es no tener un foco estratgico claro y
pretender innovar tanto en el modelo de negocios como en
el producto mismo. Este error se paga caro, pues no entrega
seales claras a la empresa y el mercado sobre cules son
las prioridades de negocios de la organizacin. Otro error
es enfatizar el tipo de innovacin equivocado para las condi-
ciones del mercado y de desarrollo del producto.
La industria de la computacin ilustra bien esta interac-
cin y la necesidad de poner nfasis en uno u otro tipo de
innovacin.
Dell fue la primera empresa en darse cuenta de que el
sector deba ser impulsado por la T grande, concretamente
en logstica, para comprimir la cadena de valor. Su eslogan
No hay nadie entre Dell y sus clientes es elocuente. En
El cost o
de equivocarse de T a t
del siglo 19, su proceso de produccin ha variado poco.
En cambio, la economa de T grande s ha permitido mu-
chas innovaciones. O para ponerlo en palabras de un alto
ejecutivo de la empresa, (en Cemex) tenemos una bolsa
llena de trucos.
La alta gerencia de Cemex saba que las buenas ideas
pueden surgir de los lugares ms recnditos de la empresa
y que se necesitaba una atmsfera propicia para estimular
la innovacin. Eso llev a la alta direccin a imponerse tres
desafos para crear una serie de precondiciones: estimular
experimentos a lo largo de toda la organizacin; seleccio-
nar aquellos experimentos de mayor impacto, y diseminar
los experimentos rpidamente en toda la empresa.
Para no dejar dudas acerca de que la innovacin en el
modelo de negocios, o de T grande, es de alta prioridad
para la empresa, la direccin de Cemex Mxico formaliz
el proceso de innovacin. Por un lado instaur el Comit
de Innovacin, compuesto por tres vicepresidentes, tres
directores y un consultor externo, que est a cargo de de-
nir un pequeo nmero de plataformas de innovacin, las
que siempre estn alineadas con la estrategia corporativa
de la empresa. Cada plataforma cuenta con un equipo
de trabajo que tiene la misin de buscar respuestas in-
novadoras a diversas preguntas. Algunas de las recientes
plataformas son: cmo lograr avances en manufactura,
desarrollo de soluciones integradas para viviendas accesi-
bles, y hacer ms fcil para los clientes realizar negocios
con Cemex.
Por otro lado, la empresa cre el Banco de Ideas, una
base de datos electrnica para captar las ideas de todos
los empleados en todos los niveles jerrquicos. Cada em-
pleado de Cemex Mxico ha sido capacitado para incor-
porar sus ideas a esta base. Esto no slo reeja la rme
creencia de la alta direccin de que las innovaciones de
T grande pueden emanar desde cualquier departamento
o nivel, sino que permite a Cemex impulsar deliberada-
mente una estrategia de contagio de la innovacin a lo
largo de toda su organizacin.
Al establecer el Comit de Innovacin con sus equipos
de plataforma y el Banco de Ideas, Cemex gener una
biosfera interna donde se identican, seleccionan, adop-
tan y diseminan las innovaciones.
Innovacin de T grande en
marketing y nanciamiento
Una de las plataformas de innovacin de Cemex constat
que la proyeccin del crecimiento de la demanda de ce-
mento en los pases emergentes es cinco veces mayor que
la del mundo desarrollado. Y el consumo de cemento en
sacos, que representa el mayor porcentaje en los merca-
dos emergentes, proviene fundamentalmente de las per-
sonas ms pobres. Ante esta perspectiva, Cemex reuni
un equipo de ejecutivos dispuesto a trabajar durante un
ao en un barrio extremadamente pobre de la populosa
ciudad de Guadalajara. El propsito era entender los h-
bitos de consumo y los problemas que enfrenta esa pobla-
cin.
Una de las cosas que los ejecutivos de Cemex descubrie-
ron en terreno es que 20% de los casi US$ 12.000 millones
que los inmigrantes mexicanos en Estados Unidos envan
a sus hogares en Mxico se destina a la construccin. Por
desgracia, entre 10% a 20% de ese dinero se esfumaba en
costos y comisiones de transferencia. Con esta informa-
cin, en 2001 Cemex comenz un proyecto piloto en Los
Angeles, California, llamado Construmex. Mediante este
sistema, los trabajadores mexicanos pueden ir a una o-
cina de Cemex en Los Angeles y recibir asesora sobre pla-
nos y materiales necesarios para un proyecto especco.
Despus de pagar los productos, Cemex se comunica con
el distribuidor local en Mxico que rene los materiales
y se los entrega a los familiares. As, Cemex ha logrado
incursionar en un mercado que mueve ms de US$ 2.000
millones al ao y de cuya existencia apenas sospechaba
antes de iniciar este proyecto.
El paradi gma de l a T grande
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Pero ste no fue el nico experimento. Debido a la falta
de acceso al crdito para nanciar proyectos de construc-
cin, la gente en los barrios de Guadalajara ha desarrollado
por aos un fondo comn llamado tanda. La tanda se ha
convertido en el sistema de nanciamiento y ahorro de la
gente de escaso ingreso en Mxico. Se trata de una especie
de lotera organizada por los lderes ms respetados de la
comunidad. Cada semana, decenas de familias contribuyen
con un monto preestablecido a esa lotera. Y cada semana
una familia recibe el monto total para destinarlo a sus dis-
tintas necesidades. La lotera contina semana tras semana
hasta que nalmente todos los nmeros han sido seleccio-
nados. Pero el costo nanciero para cada familia aumenta
en la medida que tiene que esperar durante semanas para
obtener el monto de la tanda. Tras enterarse de esto, Cemex
cre nuevos experimentos. Los expertos en marketing de
la empresa hablaron con algunos de los organizadores de
estas loteras, generalmente mujeres, y les sugirieron que
Cemex los ayudase a establecer un sistema similar de fondo
comn con el objetivo de nanciar proyectos de construc-
cin de viviendas. Cemex ofreci asesora en construccin,
diseo y un pequeo aporte para nanciar proyectos del
fondo. Despus de tres aos, unas 13.000 familias estaban
participando en el proyecto y la empresa proyecta incorpo-
rar unas 800.000 ms en los prximos aos.
Otra empresa mexicana, Elektra, tambin capt el men-
saje de que para poder vender al gran volumen de gente
con escasos ingresos, el mecanismo de tanda deba ser
el sistema de crdito. Elektra es hoy la mayor cadena de
tiendas para el hogar en ese pas, y todos sus productos
se venden en pagos semanales (emulando las tandas).
Elektra ya esta incursionando tambin en el mercado his-
pano de los Estados Unidos, con gran xito en Los Angeles.
Y del mismo modo que Cemex, Elektra tambin descubri
que un porcentaje de los envos se destina a la compra
de sus productos, de modo que en sus tiendas en los Esta-
dos Unidos se pueden pagar los productos que despus se
recogen en Mxico. Es nuevamente una innovacin de T
grande. El producto de la empresa en nada cambi, pero
la innovacin fue en el modelo de negocios.
1984, precisamente cuando Dell reconoce la necesidad de un
enfoque innovador de T grande, Apple y Compaq se inclinan
hacia la t pequea y pierden el juego.
Veamos primero el caso de Apple. Steve Jobs no se percat
de que la industria de la computacin, que inicialmente
apunt hacia el estrato superior de consumidores, comenzaba
a hacerlo hacia la base de la pirmide, donde los usuarios
son ms sensibles al precio y menos a los atributos ms
sosticados del producto. As, Jobs introdujo LISA, una super
computadora que era fcil de usar (todo se poda hacer con el
mouse), pero muy cara (costaba US$ 10.000). Jobs tuvo con
LISA una estrategia de t pequea, pero el mercado de compu-
tadoras ya estaba masicndose, exigiendo precios menores,
es decir, demandando innovaciones del tipo T grande. Poco
tiempo despus de LISA, el consejo de administracin empuj
a Steve Jobs para que abandonase la compaa.
La subsiguiente historia de Apple demuestra un ir y venir
entre innovaciones de t pequea y de T grande, evidenciando
en muchos momentos una falta de foco estratgico. Al poco
tiempo de retornar como CEO de Apple en 1997, Steve Jobs se
dio cuenta de que deba apostar a una estrategia de T grande,
entre otras cosas mediante innovaciones decrementales en
los productos. As lanza a un precio muy atractivo la lnea
iMac, computadora al que se retiran el oppy drive y otras
caractersticas que el cliente no valora tanto, pero que fue in-
troducida como la computadora para la generacin Internet.
En el caso de Compaq, su estrategia era de t pequea e
incremental, es decir, ofreca mayor desempeo al mismo pre-
cio. El mercado apreciaba la mejora que ofreca Compaq en
la relacin precio/desempeo y le dio el liderazgo de mercado
por un tiempo. Pero su ventaja no dur mucho. Compaq ven-
da a travs de distribuidores. Estaba tan concentrada en la t
pequea, que no se preocupaba por la logstica. La apuesta de
Compaq no perdur y pronto Dell le arrebat el liderazgo. Al
nal, Compaq sera adquirida por HP.
La dura batalla por el mercado computacional demuestra
que la pregunta clave que debe resolver una empresa es si
debe concentrarse en T grande o t pequea Cmo saber a
dnde ir? Lo que puede iluminar la respuesta es la vieja y
querida teora de la oferta y la demanda. Desde el punto de
vista de la oferta, la seal de agotamiento de la estrategia de
t pequea es cuando la curva de la oferta se vuelve asinttica,
es decir, cuando se invierte mucho en I&D, pero el desempe-
o apenas aumenta. sa es una clara seal de alerta para
cambiarse a innovaciones de T grande. Pero tal visin debe
combinarse con el punto de vista de la demanda. Hay veces
que aunque la I&D produzca aumentos importantes en el
desempeo o en el nmero de atributos de un producto, la
demanda ya no quiere ms de eso, sino que se est yendo
hacia la base de la pirmide, como muestra el caso de la
computadora LISA de Apple.
As, la interaccin dinmica entre la innovacin de T
grande y de t pequea est determinada por una accin
simultnea de la demanda y de la oferta. Se requiere ser un
gran observador de tendencias para acertar en qu debe estar
puesto el nfasis estratgico en cada etapa.
El paradi gma de l a T grande
Creando la at msfera
de innovacin de T grande
Innovacin de T grande en
produccin
Otra innovacin de T grande provino de la plataforma
Cmo hacer ms fcil para los clientes realizar negocios con
Cemex y surgi en una conversacin con un contratista es-
pecializado en construir casas para sectores de baja renta.
El contratista seal que su problema no era tanto vender
las casas (las viviendas eran nanciadas por el gobierno),
sino el tiempo que demora construir una casa. Como
los trabajadores de la construccin se cambian constan-
temente de trabajo, el contratista perda hasta 20% de
su equipo cada semana. Adems estaba el factor cultural
bautizado como San Lunes, cuando el ausentismo labo-
ral aumenta drsticamente despus del n de semana.
Como resultado, a menudo el contratista no alcanzaba sus
metas de produccin.
Al escuchar estas quejas, la mayora de las empresas de
cemento respondera: Disculpe, pero su rotacin y au-
sentismo laboral no es nuestro problema. No as Cemex.
La frustracin de los constructores no slo ayud a cris-
talizar el pensamiento del equipo sobre un nuevo micro
problema la velocidad de la construccin, sino que
tambin incentiv una propuesta de solucin prctica.
El equipo de Cemex propuso una forma de reducir la
cantidad de trabajo: usar moldes de metal donde se pu-
Las buenas ideas pueden surgir en los lugares ms recnditos de la organizacin. Pero la innovacin es como la vida misma:
para que emerja, es necesario que exista una biosfera propicia. Esto implic en Cemex crear una serie de precondiciones.
As, el reto de la alta direccin ha sido:
DEFINIR un pequeo nmero de
temas, que son las plataformas
que guiarn los procesos de
innovacin. Estos temas estn
completamente alineados con la
estrategia corporativa de la
organizacin.
Algunas de las plataformas
recientes en Cemex han sido:

Cmo proveer de soluciones

integradas de construccin y que
sean accesibles al mayor nmero
de gente;

Cmo contribuir al desarrollo

regional;

Cmo hacer que sea ms fcil

para los clientes tener negocios
con Cemex.
SELECCIONAR cuatro a seis
equipos cuya tarea es identicar
tres oportunidades de innovacin
al modelo de negocios. Estas
oportunidades deben ser
consistentes con las plataformas de
T grande, y contar con 12 a 18 ideas
de impacto por ao.
Los equipos estn integrados por
hasta 10 personas, quienes durante
tres a cuatro meses dedican un 25%
de su tiempo a las plataformas.
Participar en esto es considerado
una asignacin privilegiada, no slo
porque la innovacin es una
prioridad expresa de la alta gerencia,
sino tambin porque le da a los
miembros del equipo una gran
visibilidad. Deben concebir planes
de accin detallados para
implementar sus ideas.
PROVEER de estructura al
proceso de innovacin
de T grande.
Los miembros de las plataformas
de innovacin reciben
entrenamiento en cmo identicar
una oportunidad; en cmo generar
ideas para llegar a una brecha en
el mercado; y cmo formular un
plan de accin.
El proceso de innovacin en
Cemex emula a los boot-camps
de los emprendedores.
En 2000, Cemex Mxico cre el Comit de Innovacin, compuesto por tres vicepresidentes, tres directores y un consultor
externo. El comit recibi todo el apoyo de la alta direccin de Cemex Norteamrica, y fue su propio presidente, Francisco
Garza Zambrano, quien lo impuls y quien participa activamente en las actividades del Comit. Las responsabilidades del
comit son :
Estimular experimentos a lo largo
de toda la organizacin
Seleccionar aquellos experimentos que
sean los de mayor impacto
Diseminarlos rpidamente a
lo largo de toda la compaa
El paradi gma de l a T grande
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diera verter el cemento y as construir en forma rpida
las paredes y el suelo.
Estos moldes ya estaban disponibles en Estados Uni-
dos y Europa (las plataformas de innovacin de Cemex
investigaron que el pas con la construccin ms rpida
era Finlandia, donde por razones climticas slo existe
un plazo de cuatro meses para terminar la obra), pero
haba dos obstculos para aplicar los moldes en Mxico.
Primero, si se verta la mezcla lista en los moldes, se
formaran burbujas de aire en las paredes que haran
la construccin ms insegura estructuralmente. En un
pas con frecuentes terremotos esto no era un problema
menor. Segundo, los moldes eran demasiado caros para
la mayora de los constructores locales. Al formular los
problemas, el equipo se enter de que la propia em-
presa haba desarrollado recientemente una forma ms
uida de mezcla lista que sera perfecta para esta apli-
cacin, ya que llenara los moldes en forma pareja. Y
el segundo tema se resolvi con un nuevo programa
de Cemex Capital, el brazo nanciero de la empresa,
que ayudara a los contratistas a comprar los moldes
requeridos.
El Comit de Innovacin aprob el proyecto que pron-
tamente se convirti en una nueva oferta exitosa de
Cemex. Durante el primer ao del proyecto, Cemex espe-
raba que en Mxico se construyeran 30.000 casas de esta
forma.
Este caso muestra una innovacin tcnica en el pro-
ceso de produccin (la utilizacin de moldes y una nueva
mezcla), pero motivada y surgida desde el rea comercial
(cmo clientes contratistas pueden acelerar el proceso de
construccin de este tipo de casas). Sumado a las innova-
ciones en el rea de nanciamiento result en una modi-
cacin del modelo de negocios en el segmento de casas
populares nanciadas por el gobierno. Existe una interac-
cin dinmica entre T grande y t pequea, como la que
hubo en el uso de GPS y el modelo GINCO en el rea
de logstica. Pero en ambos casos el foco estratgico est
puesto en la innovacin de T grande.
Innovacin de T grande en la cadena
de suministros
Las economas en desarrollo estn inundadas de produc-
tos que tienen poca o ninguna oportunidad de diferen-
ciacin. Y Cemex se enfrentaba precisamente a ese de-
safo: cmo lograr una diferenciacin competitiva del
cemento que es, o es percibido, como un commodity? El
rea comercial de la empresa y su plataforma de innova-
cin Cmo entregar soluciones integrales a constructores y
contratistas dio con una respuesta ecaz.
De cada dlar que se invierte en construccin, slo
de cinco a siete centavos se gastan en cemento, en qu
se gastan los otros 93 a 95 centavos? Y la respuesta llev
a otra innovacin de T grande. En lugar de vender slo
cemento, Cemex ahora tambin vende soluciones de
construccin.
En su innovacin en el modelo de negocios, Cemex
ofrece a los distribuidores servicios logsticos que abarcan
todo el espectro de la industria de la construccin. En
Mxico ms del 75% del cemento se vende en sacos. Estos
sacos se comercializan generalmente en pequeas tiendas
de construccin, donde el cemento representa alrededor
de la mitad del negocio. Cemex seleccion 1.000 distribui-
dores, de los 4.000 que existen en el pas, y comenz a
ofrecer valiosos servicios alrededor del cemento.
A partir de esto la compaa cre Construrama, un pro-
grama de tipo franquicia para distribuidores y tiendas de
materiales de construccin. Cemex invirti US$ 10.000 en
cada tienda, los que se destinaron a la construccin de una
nueva fachada, a letreros de Cemex, a una computadora y
a un software de rastreo de inventario. Cemex capacit a
los distribuidores de Construrama en diversas habilidades
de manejo del negocio, tales como marketing, planeacin
nanciera, impuestos y control de inventarios. A cambio,
recibe la lealtad a su marca.
Por supuesto que Cemex no fabrica el gran espectro
de los materiales de construccin. La idea es aprovechar
la capacidad logstica de la empresa para administrar la
cadena de suministro entre las empresas manufactureras
y la red de distribuidores. El proyecto result tan atractivo
que Cemex pretende ahora llevar Construrama a otros
pases. Mediante esta innovacin de T grande, Cemex se
convirti en una compaa nodo en el proceso de cons-
truccin.
La innovacin en T grande no slo se produce al inte-
rior de la organizacin, sino tambin hacia fuera de ella.
Del mismo modo en que la innovacin en T grande invo-
lucra a cada rea de la organizacin, hacia fuera de la orga-
nizacin la concepcin del modelo de negocio se amplia
a la concepcin de la visin del cliente. La manera ms
pragmtica de cambiar el paradigma de vender productos
a vender soluciones, es observar el modelo de negocios
desde el punto de vista del cliente. En el fabricante de
maquinaria agrcola John Deere, por ejemplo, tambin
se realiz un cambio de paradigma del tipo T grande. Se
plante un cuestionamiento similar al de Cemex, y la em-
presa descubri que de cada dlar usado en el proceso
agrcola, 35 centavos se gastan en el equipo agrcola, y
el resto en fertilizantes, mantenimiento y otras reas. El
nuevo paradigma, en consecuencia, es vender tambin
soluciones para el campo, y no slo tractores.
Innovacin de T grande
en la organizacin
Dirigir una empresa que opera en pases tan diversos
como Egipto, Filipinas, Costa Rica y Estados Unidos clara-
mente exige un lenguaje comn, asegur Lorenzo Zam-
brano, CEO de Cemex, en una reunin con analistas reali-
El paradi gma de l a T grande
febrero 2004
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La T grande sigue un camino no lineal de innovacin. No se asocia
con un depart ament o especco, sino que encuent ra su camino
en t odas las reas de la empresa.
la innovacin en s.
Como muchas economas en desarrollo sufren de una
infraestructura de telecomunicaciones pobre (lo que sirve
para justicar la ausencia o retraso de la informacin so-
licitada por la matriz), Cemex tuvo que instalar telfonos
satelitales en cada fbrica. El sistema satelital sirvi como
columna vertebral para una nueva plataforma compu-
tacional que conect todas las fbricas, depsitos y o-
cinas de la empresa. La informacin en tiempo real de
cada entidad en Cemex impuls la atmsfera adecuada
para que el proceso de diseminacin de las innovaciones
surgiera naturalmente.
Paralelamente, la intensa demanda de informacin por
parte del CEO Lorenzo Zambrano produjo un resultado
doble. Por una parte, el desarrollo de una base comn de
prcticas y conocimiento de negocios. Por otra, la trans-
ferencia de conocimiento a travs de las diferentes reas
de produccin. Cada gerente de fbrica saba que si en
el sistema de informacin de Zambrano no se reejaba
que se estaban cumpliendo las metas de los indicadores
comunes acordados, seguramente ese gerente de fbrica
recibira una llamada del CEO. En consecuencia, el ge-
rente consultaba con las plantas que no mostraban discre-
pancia para descubrir qu hacan diferente. ste es un
buen ejemplo de innovacin de T grande. Tradicional-
mente en la industria del cemento, las unidades de pro-
duccin trabajaban como un conjunto de islas indepen-
dientes y desconectadas. La industria del cemento era
concebida como local. Cemex cambi las reglas de la in-
dustria, convirtiendo una industria domstica y esttica
en una gran industria global y sumamente dinmica.
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Ninguna de las innovaciones de esta empresa ha sido en el
producto mismo. El cemento sigue siendo cemento. Pero
en muchos casos sus innovaciones han logrado cambiar
las reglas del juego competitivo del sector.
La innovacin no es monopolio de los pases ms avan-
zados tecnolgicamente. stos han desarrollado sin duda
ventajas en la innovacin en el producto y en la creacin
de productos intensivos en tecnologa. Pero las oportuni-
dades para innovar en los modelos de negocios, es decir,
de realizar innovaciones de T grande, estn plenamente
abiertas y son un camino frtil para las empresas de Am-
rica Latina y los pases emergentes en general.
Reimpresin r0402ke
El paradi gma de l a T grande
zada en Houston en julio de 2001. Y no me reero al
ingls, que es nuestro lenguaje operativo, sino a infor-
mes comunes, sistemas comunes, prcticas comunes y
plataformas tecnolgicas comunes, de manera tal que
podamos conversar los unos con los otros de manera
eciente y ecaz.
La innovacin de T grande que vino a responder a este
desafo fue bautizada como The Cemex Way. Se trata de
la creacin de un lenguaje y prcticas comunes para toda
la organizacin que la alta direccin fue implementando
a medida que la empresa creca globalmente debido a una
agresiva estrategia de adquisiciones.
En cierto modo, podemos decir que la innovacin
organizacional es una suerte de madre de todas las
innovaciones en Cemex, porque le ha permitido crear
una plataforma cultural comn. sta permite alentar,
seleccionar y diseminar las innovaciones que pueden
emerger en cualquier parte y nivel de la empresa. Ade-
ms, The Cemex Way tambin diferencia a la empresa
de sus principales competidores, la mayora europeos,
cuyo modelo de internacionalizacin es ms difuso
desde el punto de vista organizacional. El modelo eu-
ropeo en este sector se centra en tener participaciones
en una variedad de mercados locales, resultando en un
portafolio de participaciones, pero con poca transfe-
rencia de conocimiento. En la compaa mexicana, en
cambio, aspiran a transformar conocimiento en renta-
bilidad, y el Cemex Way es nuestra herramienta para
acelerar e intensicar ese proceso, en palabras del pro-
pio Zambrano.
Este lenguaje y prcticas comunes se tradujeron en
una serie de iniciativas para enfrentar el acelerado cre-
cimiento de la empresa producto de las adquisiciones.
As, Cemex cre equipos multiculturales que supervisan
la integracin pos-fusin y alienta reuniones mensuales
con los gerentes de pas (pocas multinacionales renen
a sus gerentes de pas con tanta frecuencia, pero Cemex
cree que la comunicacin frecuente y cara a cara es clave
para la innovacin). As, mientras que en 1992 le tom 18
meses integrar las adquisiciones espaolas, la adquisicin
de Southdown en 2001 lleg al nivel estndar en slo cua-
tro meses.
La infraestructura de TI ha sido un vehculo crucial
para lograr este lenguaje comn. La TI sirvi como he-
rramienta y condicin previa para muchas de las inno-
vaciones de T grande de Cemex, pero no fue el foco de
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harvard business review