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Los puntos cardinales de la empresa

Autor: Juan Grau


Edicin:236
Seccin: Alta Direccin
Para los espritus aventureros que se adentran en los mares, el mayor temor es enfrentar la
tormenta: si no estn alerta y debidamente preparados, el barco puede perder el rumbo y
naufragar. Es innegable que algo similar sucede con las empresas en Mxico conforme nos
acercamos al prximo siglo. Los embates de aguas furiosas en todos los mbitos polticos, fiscales,
econmicos, sociales y culturales, nos obligan a rectificar el curso habitual de las organizaciones
aunque, a pesar de los esfuerzos de muchos capitanes de industria, cada vez resulta ms
complicado mantener a la empresa con un rumbo seguro y con productividad adecuada y
sostenible.
No somos los nicos afectados. La tormenta ha barrido por igual empresas chicas y grandes de
cualquier parte del mundo, pero muy especialmente afect a las de pases en vas de desarrollo
como Mxico, Brasil o Argentina. El efecto devastador se ha reflejado en el incremento de
desempleo, en una increble hiperinflacin y en una presin de los conflictos sociales cada vez ms
acendrados. Paradjicamente es esta misma tormenta, para los pocos afortunados que ya la
esperaban, una fuente enorme de oportunidades empresariales, principalmente en campos de
tecnologa de la informacin como las empresas de software y de comunicaciones.
Los cambios han sido violentos y espectaculares. Enfrentamos actualmente el fenmeno de la
desmasificacin de la sociedad, con la prdida de la identidad colectiva que le caracterizaba y la
nueva bsqueda de identidad individual. Este proceso se suma a la aceleracin de la vida y al ritmo
ms rpido al que se produce el cambio histrico. Estos dos efectos, combinados, ejercen una
tremenda presin sobre los individuos y las instituciones por igual e intensifica la lucha que surge a
nuestro alrededor.
En Mxico, estamos tradicionalmente acostumbrados a enfrentarnos a pocas opciones y a
cambios lentos; ahora, individuos e instituciones se encuentran de pronto ante muchas y nuevas
alternativas, ante cambios drsticos y acelerados. Baste con recordar lo vivido desde enero de
1994 a julio de 1997: una maxidevaluacin; el inicio del TLC con Estados Unidos y Canad que, de
facto, abri tal vez demasiado pronto las fronteras mexicanas; los movimientos guerrilleros del
EZLN en Chiapas y el EPR en Guerrero; asesinatos polticos, por desaparicin fsica o por
destruccin de la imagen; el Barzn y su poder de convocatoria entre los pequeos deudores; la
guerra de las afores, que comienza a arrojar sus primeras vctimas; las incursiones agresivas de
bancos extranjeros; la batalla encarnizada por las telecomunicaciones; y por primera vez en la
historia del pas, elecciones democrticas, con partidos polticos reales y combativos, que han
resultado en un incipiente equilibrio de poderes. Toda esta vorgine en un lapso de menos de
cuatro aos. Una verdadera revolucin poltica, econmica y social; una tormenta de cambios
impredecibles para la mayora de las empresas.
En aguas turbulentas como las que atravesamos, es frecuente encontrar con adivinos de la
economa y la empresa que pretenden conocer el futuro y marcar el rumbo. Sin dudar de todo
futurlogo, considero ms til dotar a los capitanes de empresa de un sencillo instrumento para
fijar el rumbo: una brjula. Este antiqusimo instrumento de navegacin puede salvar del
naufragio a muchas empresas en crisis, por las dificultades que entraa el adaptarse a los vientos
de cambio.
Brjula empresarial
Al fijar claramente los puntos cardinales de la empresa, los equipos directivos pueden, por s
mismos, determinar el derrotero a seguir para sortear escollos y dirigirse con rumbo firme hacia
un curso de crecimiento estable y productivo. En una palabra, en pocas turbulentas es crucial,
tanto para empresas como para individuos, mantener sus principios bsicos, sus valores
medulares y cambiar aquello que sea ornamental o innecesario. Muchas veces en el fragor de la
lucha diaria y ante embates nuevos e inesperados, provenientes de un entorno cambiante de
competidores desconocidos y tecnologas sorpresivas, podemos tomar decisiones a corto plazo
que nos conduzcan al naufragio. En estos momentos debemos coger nuestra brjula para marcar
el rumbo, sin olvidar que, para alcanzar nuestra meta, la mejor ruta no siempre es en lnea recta;
en ocasiones, cuando el viento es contrario, deberemos decidir el punto de llegada e ir dando
bandadas, navegando en zig-zag, bien provistos para aprovechar a nuestro favor todos los vientos
que soplan. Actualmente, los vientos nos llegan del norte y, paradjicamente, es hacia all a
donde debemos ir.
Navegar con vientos contrarios
La creacin de clientes. El norte, en esta brjula empresarial y sin la menor duda, queda marcado
por la creacin de clientes. Lo dijo Peter Drucker hace ms de cuatro dcadas y seguimos
perdindolo de vista: la razn de la existencia de una empresa es la creacin de clientes. El
propsito de toda empresa de negocios es crear clientes porque las ganancias, en s mismas, no
constituyen la explicacin racional del comportamiento ni de las decisiones en una empresa, sino
que son la evidencia que ratifica su validez. No se debe perder de vista, por lo mismo, que las dos
funciones bsicas, si no es que nicas, para crear clientes son la comercializacin y la innovacin.
Para crear clientes, la empresa debe emplear recursos humanos, fsicos y financieros, generadores
de riqueza, as como algunos intangibles como el tiempo, que hoy ms que nunca, es nuestro
recurso ms perecedero. La empresa necesita cuestionar continuamente su desempeo ante los
clientes; desempeo que puede expresarse mediante un ndice de atractividad. Las dos premisas
bsicas de este ndice requieren preguntarse:
1. Con qu potencial contamos para seguir otorgando valor agregado a nuestro cliente?
Entendemos valor agregado como la ecuacin: calidad + servicio/ precio, siempre y cuando el
precio sea rentable.
2. Cul es la contribucin de nuestro cliente a la creacin de riqueza en nuestra empresa?
Si compartimos la opinin de Drucker sobre la importancia de la comercializacin y la innovacin,
prestaremos especial atencin a los cambios radicales que ha sufrido la primera en tiempos
recientes. Las tradicionales cuatro Ps han emigrado a las cuatro Cs:
* El producto pasa al cliente: no podemos slo ofrecer lo que tenemos, debemos satisfacer las
necesidades de un cliente cada vez ms demandante, esto requiere mayor competitividad en un
mercado abierto como el que ahora, para bien o mal, tenemos en Mxico.
* El precio se transfiere a la calidad, no slo en el producto, sino en el servicio por el que llega a
sus manos y que, dividido entre el precio, es el valor agregado que ofrecemos al cliente.
* La promocin se transforma en comunicacin, que abarca mucho ms que la mera publicidad,
comprende toda una apertura hacia el cliente, llegar a donde l est y ofrecerle lo que necesite
procurando en lo posible, la comunicacin en dos sentidos y ofrecrselo por todos los medios a
nuestro alcance, desde el personal hasta el Internet o virtual.
* La plaza ha evolucionado a la conveniencia: el cliente compra, cada vez con mayor frecuencia, lo
ms accesible y se llega incluso a una sofisticada tecnificacin de la venta y entrega a domicilio.
Creacin de riqueza. Pero la empresa debe crear riqueza si quiere subsistir y satisfacer las justas
expectativas econmicas de todos sus usufructuarios, empleados, inversionistas, proveedores y
gobierno. La creacin de riqueza, como ya mencion, es la prueba irrefutable de la validez de una
empresa al satisfacer a sus clientes, y por lo mismo, debe encontrarse en el eje mismo que el de la
creacin de clientes, es decir, al sur de nuestra brjula empresarial. En este punto, entendemos
riqueza como lo que queda a la empresa despus de pagar a proveedores, es decir, su
contribucin marginal. La riqueza no slo est en la lnea de las utilidades, es mucho ms que eso.
Esa riqueza que nos queda despus de pagar a los proveedores, debe repartirse para invertir en la
tecnologa que nos mantenga en el mercado y en el desarrollo de los programas comerciales; debe
servir para remunerar con justicia a los empleados que han creado esa riqueza con su trabajo e
inteligencia; para contribuir con los impuestos debidos; y por supuesto, debe servir para
recompensar el capital que se ha arriesgado en la empresa.
Para generar esta riqueza alinearemos nuestros recursos con el valor percibido por el cliente.
Entre mejor compaginemos nuestros productos y servicios con las necesidades de nuestros
clientes, mayor ser la percepcin del valor agregado y mayor nuestro potencial de crear riqueza.
Siempre he mantenido que la riqueza hay que generarla productivamente y distribuirla
equitativamente. No pueden existir ganadores en un equipo de perdedores, cierto, pero tampoco
debe haber perdedores en un equipo ganador.
Cultura participativa
El sol nace por el oriente. En tiempos turbulentos ningn barco podr navegar si no aprovecha su
tripulacin al mximo. Sin embargo, hoy vemos muchas empresas que, para aligerar la nave, en
lugar de arrojar artculos de lujo arrojan por la borda a los marineros. Obviamente, ser casi
imposible que sobrevivan a la tormenta y, si lo logran, no tendrn tripulacin para navegar.
Ninguna empresa podr subsistir a largo plazo si no libera todo el enorme potencial de su gente, al
permitir la autoconduccin, la multifuncionalidad y al promover procesos de aprendizaje y
superacin permanentes, as como el trabajo en equipo. La adopcin de una cultura participativa
se encuentra en el este de la brjula empresarial. Es la salida del sol lo que aclara el horizonte, y es
el crecimiento entusiasta de su gente lo que aclara el futuro de la empresa.
El fundamento del desarrollo econmico de una empresa (y aun de los pases) es la formacin de
cerebros, lo que se ha llamado capital intelectual, y que colocaramos por encima del software con
el nombre de brainware. Ha dicho Drucker: La velocidad con que formamos personas con visin,
imaginacin, educacin, dedicacin y habilidades analticas marcar el ritmo al que podremos
crecer. La empresa es, tal vez, la institucin que ms necesidad tiene de cerebros y, por lo
mismo, posee mayor responsabilidad en su formacin.
Esta formacin, sin embargo, no debe limitarse al aspecto meramente tcnico, sino que debe
integrar a toda la persona. Los objetivos personales deben contemplar el autodesarrollo y ser
coherentes con los objetivos de la empresa. Y lo ms importante cara al futuro, debemos
fomentar una actitud de aprendizaje continuo, que requiere dos virtudes: la generosidad de
querer ensear y la humildad de querer aprender. El aprendizaje es hoy uno de los factores ms
importantes del negocio, baste conocer un poco la estructura de empresas que se manejan con
clulas inteligentes, con equipos autodirigidos que se informan, adaptan, asimilan y aprenden a
una velocidad sorprendente. Entre ms rpido aprenda una empresa, mayores posibilidades
tendr de sobrevivir en un entorno cambiante. La nica ventaja competitiva realmente sostenible
para una empresa consiste en aprender ms rpidamente que sus competidores.
Utilizacin ptima de los recursos
Los recursos, tanto fsicos como financieros, y muy especialmente los conocimientos y las
capacidades, son los remos que permitirn avanzar hacia nuestra meta contra viento y marea. Son
las herramientas con que contamos para satisfacer a nuestros clientes ms favorablemente que
nuestros competidores y, si sabemos aprovecharlos bien, generarn mayor riqueza. As, en el
oeste, donde se oculta el sol pero se observan las estrellas, se encuentra el cuarto e
importantsimo punto cardinal: la utilizacin ptima de los recursos, para obtener ventajas
competitivas y crear riqueza.
Los recursos deben equilibrarse entre s dado que difcilmente seremos los mejores en cada uno
de los aspectos importantes, pero nuestra mezcla de recursos debe ser siempre la mejor. Los
recursos podemos resumirlos en cinco Ms:
Mente: no slo la tradicional mano de obra sino el cerebro en obra. Un colega mo acostumbra
decir que por cada par de manos que contratas te viene un cerebro como regalo. Desde el director
general hasta el ltimo de los empleados, deben poner su inteligencia y su entusiasmo al servicio
de las metas de la empresa. Este recurso incluye al individuo integral, con su capacidad de pensar,
de analizar y, sobre todo, de crear.
Materia prima: cualquiera que sta sea, tanto para empresas industriales como para empresas de
servicio. Emplear la calidad adecuada para las necesidades de nuestro cliente y relacionarla
correctamente con su precio siempre ser un valor agregado percibido por el cliente y una
oportunidad para mejorar el margen operativo.
Maquinaria: utilizar los equipos que nos den el mejor balance entre el costo de la inversin y el
empleo de mano de obra.
Mtodos: debemos centrar nuestra atencin en conseguir aquella tecnologa que nos permita
mantenernos no slo dentro del mercado, sino a la cabeza de los competidores, buscando que
todos los procesos que intervienen en nuestra operacin agreguen un valor real; aquellos
procesos que no agreguen valor deben desaparecer inmediatamente, por lo que los
departamentos de reingeniera deben enfocarse a mejorar procesos y no slo a un down sizing
mal entendido.
Moneda: los recursos financieros que podemos conjuntar en los proyectos de nuestra empresa y
que expresan, en realidad, la confianza que nuestro negocio y nuestra cultura empresarial generan
en los mercados financieros y ante los inversionistas privados.
Cuando hablamos de recursos debemos involucrar dos conceptos muy importantes: el primero es
la eficacia, que podemos entender como el aprovechamiento de las oportunidades; el otro es la
eficiencia, entendida como el aprovechamiento racional de los recursos.
Para aprovechar correctamente los recursos debemos evaluar individualmente cada uno de
aquellos con que contamos y, cara a nuestra estrategia, enfocarnos a maximizar la productividad
de aquel recurso que consideramos crtico para nuestro negocio. El recurso crtico es aquel que,
por ser ms escaso o ms costoso, puede limitar nuestro crecimiento. ste puede cambiar en
diferentes pocas, de ah la necesidad de su evaluacin permanente. Una vez identificado este
recurso se debe calcular el ndice de atractividad por cada lnea de producto, dividiendo la
contribucin marginal entre las unidades del recurso crtico que consume. Para sacar el mayor
provecho de esta jerarquizacin de recursos en empresas de gran tamao, es conveniente aplicar
herramientas como el mtodo simplex o el tablero de control.
Otro factor importante para optimizar el manejo de los recursos es identificar aquel que nos
brinda la mayor ventaja competitiva, ese recurso que nosotros tenemos y del que carecen
nuestros competidores. Este recurso se debe convertir en la fuerza impulsora de nuestra empresa.
En Mxico nos ha faltado cuestionarnos con frecuencia y metdicamente el desempeo de
nuestro recurso crtico y del recurso que nos da la ventaja competitiva. En estos tiempos de crisis,
y a corto plazo, el recurso ms importante y pocas veces bien utilizado ha sido el financiero; sin
embargo, y a mediano plazo, el recurso crtico ser la aplicacin de tecnologa de punta. La calidad
en los productos es ya simplemente la condicin de entrada al juego para estar al nivel de los
dems jugadores, pero la diferenciacin por servicio, tiempo de entrega, personalizacin masiva,
etctera, slo se lograr empleando mejor tecnologa.
Quiero recalcar que la sola compra de tecnologa no es suficiente: se necesita formar los cerebros
que puedan utilizarla con mayor eficacia y eficiencia posible. Solamente la imbricacin entre la
tecnologa de punta y el desarrollo de nuestro personal podrn darnos esa ventaja competitiva
que estamos buscando.
Conclusiones
Se dice que el mar slo llama a los valientes, y es cierto, dado que son incontables los riesgos que,
an hoy en da, entraa la navegacin. Pues otro tanto podemos decir de nuestra dedicacin a la
empresa: ser empresario requiere ser valiente y tener una fortaleza y reciedumbre a toda prueba.
Basta observar cmo la fuga de capitales hace tambalear todas las polticas emprendidas por los
gobiernos. A los empresarios nos ha faltado, quizs, el valor para enfrentar nuestra situacin con
entereza y creatividad. Pero es que, ciertamente, no estbamos acostumbrados a una
competencia global. Considero que todos los que nos dedicamos a la empresa debemos hacernos
el hbito de mirar constantemente esta brjula empresarial para redefinir nuestro rumbo,
adaptndonos a los cambios del entorno y conseguir las metas de crecimiento sostenible que
tanto estamos buscando.
Actualmente, los empresarios en Mxico tenemos el insoslayable deber de ser competitivos a
nivel internacional y de generar empleos ms remunerativos. Por esta razn, ofrezco esta brjula
empresarial como un instrumento de navegacin para conseguir el crecimiento saludable y
sostenido que tanto necesitamos.