SISTEMA AUTOR FECHA CONSISTE EN

JERARQUIZACIN
Thomas L. Saaty
en 1980
Esta dado por su contenido organizacional
total. Considera al puesto como un todo, sin
descomponer en partes integrantes ni
requerimientos para ocuparlos.
CLASIFICACIN
POR CATEGORAS
Frederick W. Taylor
en 1881
Consiste en comparar los puestos unos con
otros con objeto de determinar si en un puesto
concurre el mismo nivel de obligaciones,
responsabilidades y requisitos para su
cumplimiento. Se puede hacer por: 1.
Descripcion de puestos o clasificacion.
2. Comparacion de pares.
COMPARACIN DE
FACTORES
Thomas E. Mitten
en Philadelphia
Transit Company.
Se comparan uno con otro, con el objetivo de
determinar su orden relativo de importancia.
Su esfuerzo ha sido dividido en requisitos
fisicos y mentales.
ASIGNACIN DE
PUNTOS
Merrill R. Lott
en 1965
La division de un puesto en sus partes
componentes se hace posible con el empleo de
una escala de valuacion formada con la
seleccin de factores comunes a los puestos,
dentro de la clase que se clasifica.
SISTEMA DE
APTITUDES
Edward Nay y Dale
Purves en 1955
Se fundamenta en la eleccin de una serie de
factores verdaderamente comunes a todos los
trabajadores estudiados y que son adems,
independientes de las condiciones exteriores.
GUIDELINE
METHOD
Smith y Murphy
Consiste en el estudio y comparacin externa
de las
remuneraciones. Se fundamenta en la
determinacin de
valor de un puesto en el mercado de trabajo.
TIME- SPAN
MEASUREMENT
Elliot Jacques
en 1952
Este se basa en la determinacin de tiempo de
discrecionalidad que el
empleado tiene en su trabajo
MATRICES Y
PERFILES HAY
Consultora Edward
N Hay & Associates
en 1951
Evaluar posiciones gerenciales de bajo nivel,
tambien se utiliza con ms frecuencia para
cargos gerenciales medios, posiciones
directivas, tecnicios y ejecutivas.
PROCEDIMIENTO VENTAJAS
1. Conformacion de un comit de analisis y
valuacion.
2. Describir todos los puestos de la estructura.
3. Identificar un puesto tipo (10% de la
estructura). Una opcion es definir unfactor
compensable central.
4. valuacion (alineacion) de puestos tipo.
5. valuacion (alineacion) de los demas puestos
en comparacion con el puesto tipo.
1. Requiere poco esfuerzo de
administracion.
2. Es flexible, por lo que
permite responder a cambios
con facilidad.
3. Se actualiza con facilidad,
evitando obsolescencia.
4. Es mas rapido en su
implementacion.
1. Contar con la familia de puestos que se
desea valuar.
2. Entregar a la persona o comit tarjetas con
las descripciones de cada puesto.
3.Analizar y entender cada una de las
descripiones.
4. Ordenar de acuerdo a la importancia de
cada puesto.
5.Clasificar y establecer los grados, teniendo
en cuenta que se asignara el grado mayor a
los puestos de mayor jerarquia.
1. Es facil, rapido y puede ser
comprendido por todos los
trabajadores.
2. Es aceptado por estos con
relativa facilidad.
3. Requiere un costo pequeo
para su instalacion y
mantenimiento
1. Determinar la familia de puestos que se
desea valuar.
2. Ordenar en la hoja de puestos clavelos
puestos, en funcion de cada gactor.
3. Realizar la distibucion de salarios en cada
uno de sus factores.
4. Comparar los puestos en cada uno de los
factores, lo cual se realiza en la escala de
comparacion de factores.
5. Disear graficas en funcion de la escala de
comparacion.
1. Es objetivo y claro, lo que
facilita su administracion de
una vez implementado.
2. Responde para estructura de
cualquier cantidad de puestos.
3. Requiere la confeccion de un
manual, lo que facilita la
interpretacion de todos los
involucrados.
4. Su aceptacion es facil, ya
que explica por si solo la base
de la valuacion.
5.Permite la integracion facil de
1. Contar con la familia de puestos que se
desea valuar.
2. Entregar juego de tarjetas a la persona o
comit encargado de realizar la valuacion.
3. Analizar y entender cada una de las
valuaciones por cada integrante del comit.
4.Disear la escala de valuacion por puntos, a
partir de factores de habilidad,
responsabilidad, esfuerzo y condiciones de
trabajo.
5. Describir los factores en cada uno de sus
grados.
6. Llevar a cabo las valuaciones de los
puestos.
7. Realizar la concentracion de datos en la
hoja sumario sobre las valuaciones realizadas.
8. Elaborar las curvas de salarios a traves del
metodo de minimos cuadrados o bien el
metodo de media aritmetica.
9. Construir el tabulador de salarios.
1. Permite identificar las
diferencias entre dos o mas
cargos.
2. Permite la valoracion de
cargos en empresas de
mediano y gran tamao.
3. No presenta dificultad para la
inclusion de nuevo cargo,
siempre y cuando en el proceso
de incorporacion se repita de
manera sistematica el procesos
de evaluacion bajo las mismas
condiciones.
4. La metodologia de netrevista
que se emplea en este sistema,
asi como la presentacion
grafica de los resultados,
facilita la aceptacion por parte
de los empleados.
1. Se conforma un comite analista.
2. En una tabla se analisa por parte del
comite, tres factores: conocimiento, actividad
mental y responsabilidad.
3. Respecto de cada uno, analiza su
preponderancia, por ejemplo 35-45-20, lo que
significa que ese puesto requiere 35 por ciento
de conocimiento, 45 por ciento de actividad
mental y 20 por ciento de responsabilidad.
4.Los resultados se vuelcan en listados que el
comit analiza.
5.Se saca conclusiones sobre la importancia
relativa de cada uno.
1. Se relaciona la
preponderancia de los
diferentes cargos.
2. Es un metodo analitico y
matematico donde se relaciona
la importancia de cada cargo.
El sistema se alimenta de las
remuneraciones del mercado y, en funcin de
stas, ubica los puestos en distintas
categoras.
1. Se establece un nivel de
remuneracion acorde con el
mercado.
2. Suele ser mas equitativo
dependiendo del cargo y los
movimientos del mercado.
El tiempo de libertad de accin que tena el
empleado era el que determinaba la
importancia de su puesto. Distingue dos
grandes componentes del trabajo:
El resultado esperable, o sea, qu hacer.
Los medios a usar, o sea, cmo hacerlo.
Ambos determinan la libertad de accin del
puesto. Esto debe ser definido por los
analistas, mediante entrevistas, junto con los
empleados y los gerentes.
1. Es un sistema agudo que
hecha luz sobre un punto
interesante de considerar como
es la libertad de accin de los
empleados.
2. Es mas eficiente porque
reduce tiempos discrecionales.
1. Nombramiento y capacitacion del comit de
valoracion de puestos.
2. Entrevistas a todo el personal de la
empresa.
3. Cada miembro del comit va a leer
independientemente la descripcion de puesto
que esta previamente analizada y aprobada
por el titular y uno omas niveles de supervision
para asegurar la exactitud y acuerdo en
relacion al contenido. Serie de juicios:
habilidades, solucion problemas y
responsabilidad por resultados.
4. Se alista abiertamente para permitir la
discusion.
5. Valoracion de los puestos.
1. Permite una valoracion de
puestos mucho mas sencilla.
2. Permite un analisis de tres
factores comunes.
3. Es un metodo facil de
entender.
4. Es un metodo mas
estandarizado a partir de
estudios de factores.
5. No hay dificultad en valorar
un numero amplio de cargos.
DESVENTAJAS
1. Puede generar subjetividad.
2. Requiere mucha experiencia en el
diseo y la administracion.
3. No establece un valor numerico al
puesto, que represente su
importancia frente a otros. Solo dice
que es mayor o menor.
5. Requiere mayores esfuerzos de
comunicaion general.
6.Se dificulta para estructuras con
muchos puestos.
1. Constituye un juicio superficial
sobre el valor de los puestos.
2. Los aprecia globalmente, sin
distinguir los elementos o factores
que lo integran.
3. No establece jerarquia entre los
puestos clasificados en el mismo
frado.
1. El sistema toma mucho tiempo en
su diseo y su implementacion.
2. Requiere mucho esfuerzo para su
mantenimiento.
3. Es costoso y demanda mucho
trabajo administrativo.
4. Demanda tiempo de gran cantidad
de personas.
5. Al establecer de un tope el valor
de los puestos pone limitaciones a la
estructura.
1. Limitacion en la valoracion de
cargos a nivel gerencial.
2. Requiere un tiempo considerable
su desarrollo.
3. Es costoso su implementacion.
4. Solo puede ser implementado por
personal calificado.
1. Hay poca participacion del
personal de la empresa.
2. Esta sujeto al juicio de los
analistas.
1. Sistema inexacto, ya que la gran
superposicion de escalas permite un
movimiento casi infinito entre ellos.
2. Deja a manos ajenas la definicion
de la cultura de la organizacin.
3. Es costosa reunir la informacion
de las remuneraciones del mercado.
1. La apreciacin de los tiempos de
discrecionalidad por parte de un
gerente -es decir, un acto subjetivo-
no puede conformar la base para el
desarrollo de un sistema objetivo de
medicin.
2. No es un metodo muy subjetivo
debido a la relacion del tiempo de
libertad.
1. Requiere un conocimiento
especializado del sistema tanto
conceptual como metodologico.
2. Solo es aplicado a un sector
especifico de la compalia.
3. Requiere bastante tiempo para su
elaboracion.