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Materia: Estudio del Trabajo 1.

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1.1 Conceptos generales del estudio del trabajo e ingeniera de mtodos
Se entiende por estudio del trabajo genricamente ciertas tcnicas y en particular el estudio de
Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la
eficiencia y economa de la situacin estudiada con el fin de efectuar mejoras.
Estudio de mtodos: Es el registro y examen critico sistemtico de los modos de realizar
actividades con el fin de efectuar mejoras.

1.2 Precursores del Estudio del Trabajo
A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de
tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa
muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios estudios de
tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas
por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos
en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de
alfileres (5 546 piezas) deba fabricarse en 7.6892 horas.
Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel
Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de
tarea. En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear
el trabaj de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba
recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los
medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus
de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia
que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien
despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el
proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en
pequeas porciones llamadas elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus
valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.
En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la
American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin
entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un


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nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los
mtodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca
era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de
supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la
empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas
en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la
posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la
actuacin de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le
interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciacin y
conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus percepciones.
Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor
present su famoso articulo Shop Management (Administracin del taller), en el cual expuso
los fundamentos de la administracin cientfica a saber:
Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller
de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.
Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-
White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para
el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho de que
en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.)
En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia
qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de
nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey
necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos
generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la
regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento,
pues se haban negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus actividades.
Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares
al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate
(como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como
administracin cientfica.


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En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y
otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se
autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de
administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de
parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones
humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo
sus escasos conocimientos seudocientificos, establecan por lo general tasas que resultaban muy
difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las empresas se vio
obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los
estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados
satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de
produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra,
abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad
excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces
menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los
trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con
resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se
opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate
Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en
contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La
ley de partidas presupustales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las
partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta
restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las
que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.
La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military Establishment
Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupustales
del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492,
79. Congreso) estipulan lo siguiente:


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Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga
de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un
empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un
cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna
clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos
ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna
parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas
en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo
autorice esta Ley.
Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la
Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las
estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades
fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de
tiempos

Los Gilbreth
Gilbreth se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la eficiencia de un
obrero al colocar bloques en las construcciones. A l se le conoce por siempre estar en busca de
la mejor manera de hacer las cosas. Aos ms tarde contrae matrimonio con la psicloga Lillian
Moller Gilbreth.
De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que
realiza Gilbreth, as como los estudios anatmicos que hace al hombre, en especial de la manos.
Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual retoma gran
cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales como, la construccin,
medicina y la militarizacin. Su esposa, con el uso de sus estudios psicolgicos lo ayuda a
visualizar y dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su
esposa contina con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en
la mujer ingeniera ms famosa de los Estados Unidos.
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se
puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para
ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los


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movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o
sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.
Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la
albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por
el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de
colocacin de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa
de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un
albail.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria
reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en
relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios
acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una operacin.
Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para
estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica
se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos,
con ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones
industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el
mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para
estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico
consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en
estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el
trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los
movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora.
El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito
elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan
lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos
espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En
consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin,
as como estudiar los movimientos del cuerpo.

Otros precursores


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Despus de la importante labor que Taylor realiz en el campo de la ingeniera, surgen una serie
de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de l y su trabajo por lo que retoman y
continan bajo la influencia de su enseanza.
A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los principales podemos
destacar a Carl Barth, un matemtico asociado de Taylor, quien continu con el trabajo que
Taylor haba desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo, realiz estudios sobre el
efecto de la fatiga en el trabajo.
Otro asociado de Taylor fue Henry Laurence Gantt, quien se conoce por las tablas para
programar el equipo de produccin. Tambin l logra introducir el pago de gratificaciones a los
obreros que trabajan sobre horas extras.
Harrigton Emerson, seguidor de Taylor reorganiz el manejo de una compaa, los costos
estandarizados y maquinarias. Se sacaron muy buenos resultados de sus observaciones e
investigaciones.
Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba propuesto,
y lo complement con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales.
Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y conclusiones interesantes, como
la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la
iluminacin, se produca un efecto simultneo en la productividad.
En sntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor.
Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estandares para aumentar la produccion.
mayor paga para mayor produccin pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra,
esquemas de incentivos que se usaban entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de
tiempos o de registros historicos para establecer estndares de produccin.

1.3 Relacin ingeniera de mtodos con departamentos de una organizacin
1.1 Concepto


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El avance incesante de la complejidad en la Administracin y todos los evidentes defectos que
ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los
medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administracin.
Y es as como hoy en da, en la mayora de las empresas han sido creadas Centrales de
Organizacin y Mtodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo;
Organizacin y Mtodos es uno de los trminos que integran la labor general de la
racionalizacin.
Sobre la Teora de Organizacin y Mtodos se manifiesta que es Una forma de consulta ideada
para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como
disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor
economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados. Y por extensin, se llama
unidad, equipo o servicio de Organizacin y Mtodos al conjunto de funcionarios especializados
en la aplicacin de la tcnica del mencionado servicio.
Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la
Administracin, cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar
la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de
Organizacin y Mtodos es asegurar el mximo de eficiencia en el financiamiento de la mquina
administrativa, y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin;
conseguir economas en el costo de la produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como
regla general a Organizacin y Mtodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en
administracin.
Se suele preguntar Por qu es necesario emplear un servicio especializado, si el deber de los
administradores es asegurar que las actividades sean bien organizadas y se apliquen los mtodos
adecuados? Y la respuesta a esta interesante interrogante es que utilizando este servicio, los
administradores adquieren los conocimientos necesarios de Organizacin y Mtodos, y sea capaz
de dirigir un departamento sin ayuda, hacindose totalmente responsable de sus actividades. Cada
administrador tiene una clara responsabilidad de asegurar que su sector en los negocios sea
conducido eficientemente y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la
organizacin y crear los instrumentos apropiados o mtodos para llevar a cabo la funcin.
La ventaja principal que Organizacin y Mtodos tiene sobre un administrador es, que su
responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo para
pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo estas


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en base de reunir datos y obtiene la mayora de su informacin a travs de personas encargadas
de la actividad que se analiza.
Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Crticas, es decir, pensar en trminos de
propsitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qu de ello.
Un buen servicio del departamento de Organizacin y Mtodos se caracteriza por:
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer
apreciaciones objetivas.
Adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus
funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las
necesidades de la empresa.
Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organizacin y mtodos no sern aceptadas, es
decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.
El trmino de Organizacin y Mtodos se utiliza para designar el conjunto de tcnicas
administrativas y de investigacin destinados a mejorar el funcionamiento de la administracin
pblica
De esta manera, el trmino de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organizacin como
la funcin que se sustenta en buscar los medios prcticos para distribuir las funciones en las
distintas unidades orgnicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado de
eficiencia, su rentabilidad, as como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra
parte, en conceptuar al mtodo como el proceso de reflexin abstracta que permite enfocar y
abordar el problema de la organizacin.
Adems, se aplica en administracin pblica con el fin de obtener un mejor rendimiento de los
recursos destinados a la prestacin de servicios.
La esencia de la relacin entre Organizacin y mtodos es que los mtodos deben ser acordes con
la organizacin y sta con los mtodos aplicados. Una variacin en la organizacin ocasiona una


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variacin en los mtodos y, a la inversa, un cambio en los mtodos provoca cambios en la
estructura orgnica. El mtodo permite descubrir cules son las estructuras y procedimientos
ideales que deben aplicarse a la organizacin para hacerla eficiente y eficaz.
La introduccin de esta concepcin al sector pblico se ha realizado conforme han surgido los
problemas en la prestacin de los servicios pblicos. Se inici la aplicacin de este concepto en
las empresas pblicas para las cuales el criterio de rentabilidad y productividad es importante, a
pesar de que el lucro no es su finalidad. El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque poltico
y social. Y en el sector privado bajo un enfoque ms financiero y de auto-enriquecimiento, pero
al mismo tiempo presta servicios determinados y particulares.
Las unidades de organizacin y mtodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos
objetivos fundamentales:
Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin administrativa y las dependencias
en la ejecucin de las prioridades del mejoramiento administrativo.
Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas derivados
del flujo o proceso administrativo; as como los problemas del cambio de actitud y
comportamiento, en el marco de la modernizacin administrativa.
1.2 Origen de Organizacin y Mtodos
La creacin de las unidades de Organizacin y Mtodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos
de reorganizacin administrativa tendientes a racionalizar y hacer ms eficiente cuyos
antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparicin del Estado Mexicano y de la era
moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernizacin administrativa que se
inicia en 1965.
La evolucin que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen
y formacin y otra referente a su consolidacin.
Esta primera fase abarca el perodo de 1917 a 1964, que se inicia con la creacin de los
departamentos administrativos y termina con la instalacin de las unidades de Organizacin y
Mtodos en toda la administracin. Este perodo se caracteriza por la confusin y el parcialismo,
porque se lig la funcin de Organizacin y Mtodos a las funciones de contabilidad y auditora


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con funciones de mejoramiento administrativo, ya que stas se encargan de racionalizar el
aprovechamiento de los recursos.
La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administracin e
introducen las tcnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su
accin de revisin permanente tanto de la estructura como del funcionamiento.
Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:
Acuerdo por el que se establecen las bases para la promocin y coordinacin de las reformas
administrativas
Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar la
atencin que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia
Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a cabo
visitas peridicas de evaluacin en materia de reforma administrativa y los diagnsticos
necesarios
En los ltimos aos, Organizacin y Mtodos, no slo se ha consolidado mediante el apoyo
poltico y legal que se les otorga, sino tambin por su funcionamiento en la prctica
2. Funciones
El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara de acuerdo con el desarrollo de
la organizacin, dentro de la que se ubica y con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el
desarrollo de sus funciones de anlisis y diagnstico administrativo y diseo organizacional.
Las funciones consisten en una orientacin general en el conjunto de la administracin y se
pueden destacar de la siguiente manera:
Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia.
Esta primera funcin implica que efecten varias actividades como la realizacin de un
diagnstico general de la estructura y procedimientos de la organizacin, la proposicin de
modificaciones para la adaptacin de sistemas y procedimientos, su diseo y la formulacin de
manuales administrativos.


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Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Segn esto, deben
desarrollarse actividades de investigacin y clasificacin de acuerdo a las bases jurdicas que le
otorgan legitimidad a la administracin de la dependencia.
Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la interpretacin y
aplicacin de tcnicas administrativas; coordinndose con cada una de ellas e implantando
nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitacin del personal.
Hacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. Para promover la coordinacin de
los recursos e investigar las nuevas tcnicas de administracin que se puedan aplicar, de este
modo comunicar o divulgar dichas tcnicas para que sean aplicadas.
Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organizacin, donde se verifiquen todas las
actividades realizadas como un anlisis integral de finalidad, de organizacin, sistemas y
procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los mtodos.
Dictamen, asesoramiento e informacin de los trabajos que deba realizar la organizacin en cada
una de sus divisiones.
Conocimiento de las tcnicas concernientes al mejoramiento de mtodos y a los principios
generales para resolucin de problemas que se plantean en la organizacin de la cual dependen.
Estudio, bibliografa y documentacin sobre temas de organizacin y mtodos.
Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor
eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.
Respecto con las funciones que deben desempear los sistemas de Organizacin y Mtodos, se
pueden distinguir tres fases de desarrollo administrativo
1 Fase de desarrollo
(inicial)
(intermedia)


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(consolidacin)
Anlisis de estructuras y funciones
Teora de sistemas
Teora cuantitativa
Cuadros de distribucin del trabajo
Desarrollo Organizacional
Ingeniera de sistemas
Elaboracin de organogramas
Administracin por proyectos
Informtica
Elaboracin de diagramas de flujo
Administracin estratgica
Modelos de simulacin
Anlisis y descripcin de puestos
Se dividen en estas fases ya que va desarrollndose mediante la dependencia, el mejoramiento, el
comportamiento del personal y los sistemas de la organizacin
Fase de Desarrollo (Inicio):
Pueden utilizarse criterios y tcnicas administrativas aportadas por la teora de la organizacin
clsica, para el estudio de la estructura y los procesos de trabajo de la empresa; elaborando
organogramas como cuadros de distribucin del trabajo, departamentalizacin y delegacin de
tareas.
Fase de Desarrollo (Intermedia):
En este nivel de actividad recurren las tcnicas ms avanzadas y complicadas para el desarrollo
del comportamiento y la teora moderna de la organizacin, as como los sistemas y los
proyectos.
Fase de Desarrollo (Consolidacin):


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Es la fase donde se hace ms avanzado el desarrollo, recurriendo a teoras cuantitativas con la
utilizacin de recursos matemticos, operaciones, simulacros y procedimientos electrnicos de
datos.
3. Caractersticas de los anlisis de Organizacin y Mtodos
La informacin sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgnica de la que
se trate, se recopila, analiza y prepara como informe en el cual se deben formular propuestas,
ventajas y desventajas de las medidas de mejoramiento administrativo ms viables de acuerdo
con la estimacin de costos y presupuestos de los recursos humanos, financieros y materiales.
Para poder realizar dichos anlisis se deben seguir diversos pasos:
Conocer el hecho o la situacin que se analiza.
Describir tal hecho o situacin.
Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos.
Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especfico en
estudio.
Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin elegido, haciendo
comparaciones y buscando analogas.
Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en cuenta los fenmenos
administrativos y el departamento donde se trabaja.
Clasificar la informacin por reas: objetivos, estructura, normas y polticas administrativas,
funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral.
Es importante saber las caractersticas que distinguen a los anlisis de un sistema de
Organizacin y mtodos, las cuales se denotan as:
Eliminacin: Es la supresin de un sistema de trabajo, la eliminacin de procedimientos o de
pasos dentro de un proceso.
Adicin: Introducir nuevos sistemas o programas.


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Combinacin: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que considere los
factores.
Modificacin: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las formas,
registros e informes.
Simplificacin: Introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo mediante el anlisis de las
operaciones de un procedimiento.
Series de Tiempo: Interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, costos,
produccin, etc., en perodos iguales y subdivididos en unidades homogneas de tiempo.
Correlacin: Determinar el grado de influencia entre dos o ms variables. Una variable puede ser
estimada si el valor de otra variable es conocido.
Muestreo: A travs del uso de varios diseos, el muestreo hace posible las inferencias acerca de
las caractersticas del personal.
PERT (Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas): La planeacin y control de un
conjunto complejo de actividades, funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y
actividades, asignacin de recursos, etc.
Programacin lineal: Para asignar los recursos incluyendo una funcin objetiva, a travs de la
eleccin entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisicin,
durabilidad, utilizacin en diversas etapas.
Simulacin: Usada para imitar una operacin antes de su ejecucin real, para as proporcionar
datos aproximados que permiten tomar decisiones, haciendo grupos complejos de variables.
Teoras: Existen, en los anlisis de Organizacin y Mtodos, diversas teoras que caracterizan a
su dependencia o a las etapas por las que est desarrollndose, stas se dividen as:
Lnea de espera: Es para determinar el nmero ptimo de estaciones de servicio, y la mayora de
los modelos suponen una distribucin especfica de las llegadas y el tiempo.
Decisiones: Seleccionar el mejor curso de accin cuando la informacin se da en forma probable
para el desarrollo sistemtico del anlisis.


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Juegos: Es para determinar la estrategia ptima en una situacin de competencia, y aplicar en
problemas de productividad hacindose responsables pero conociendo las reglas.
4. Ubicacin dentro de la empresa:
Ya est definido que la funcin nica de Organizacin y Mtodos corresponde a aconsejar,
aunque a veces resulte inefectiva o que goce de un fuerte respaldo y tenga acceso a muchas
fuentes de autoridad, dando como resultado que la unidad de Organizacin y Mtodos pueda
situarse en diferentes lugares en la estructura administrativa de una empresa.
Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos y finanzas, de personal o de secretara.
Lo que se deriva por establecer estos programas en oficinas o departamentos claves en el corazn
de la administracin como un instrumento efectivo para su mejoramiento.
La ubicacin de Organizacin y Mtodos en los organismos de la administracin es muy variada
y depende del tipo de relaciones y las funciones que se le asignen y del tipo de organismo
implicado. Los documentos oficiales recomiendan que el sistema de organizacin y mtodos
dependan de la misma autoridad del organismo al cual sirven. Sin embargo, las podemos
localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u
organismo.
a) Ubicacin segn la funcin de asesora:
Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel jerrquico o mximo nivel
de decisin, pero pueden situarse en otro nivel jerrquico. Existen dos casos
En una secretara, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario y de un gerente.

En una administracin descentralizada, donde puede depender directamente del director o gerente
general y del subdirector o subgerente general.

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la
estructura administrativa que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y
evolucin de las actividades administrativas. Al no poder detectar personalmente las causas de
dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y crea una unidad orgnica asesora.


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Realizndose mediante la recoleccin de una serie de datos que le permiten conocer la situacin
como una fase de diagnstico y considerar los cambios para una mejora del sistema de actuacin
administrativa como una fase de diseo.
b) Ubicacin segn la funcin de apoyo administrativo:
Es aquella que permite a los rganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que
agrupa las tareas de programacin, presupuestos, informacin, administracin de recursos
humanos y materiales y control.
Se puede ubicar el sistema de Organizacin y Mtodos a nivel lineal, dependiendo de un rgano
de lnea pero con autoridad funcional sobre las unidades orgnicas de la dependencia para el caso
especfico y especial del apoyo administrativo en Organizacin y Mtodos.
Puedes ser una direccin general, departamento y oficina, con funciones de apoyo administrativo,
auxiliadas por pequeas unidades de diagnstico y proyectos ubicados en las reas que dada su
importancia o dimensin las requiera.

c) Ubicacin segn la funcin de los proyectos:
La organizacin por programas o proyectos es la ms resultante del desarrollo de las relaciones
horizontales dentro las organizaciones.
La organizacin por proyectos se caracteriza porque constituye una organizacin orgnico
ajustable y flexible, identificndose como una estructura horizontal diagonal. Es una
combinacin de la relacin de coordinacin y del mando especializado, pero tambin puede
considerarse como una vinculacin entre la estructura programtica, cuando se aplica el
presupuesto por programas, cuya base son los proyectos y la organizacin.

Existen dos enfoque para administrar los proyectos de Organizacin y Mtodos
El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que ubica al ms
alto nivel con una relacin de asesora en el organograma.


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El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las
actividades del proyecto hasta su trmino y los funcionarios de lnea conserven su autoridad
lineal original.
En el coexisten dos flujos de autoridad: el flujo vertical de autoridad que emana de los distintos
administradores funcionales y el flujo horizontal de la autoridad al proyecto
4.1 Personal de Organizacin y Mtodos
El personal que labora en Organizacin y Mtodos se conoce como analistas. ste se encarga de
recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as
como asesorar en la implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un
tcnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:
Conocimientos Tericos: Como conocimientos de teora de la administracin y de la
organizacin, de sistemas y metodologa de la investigacin.
Conocimientos Tcnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnsticos administrativos y
el diseo organizacional, anlisis y elaboracin de organogramas, diagramas de flujo y
distribucin de espacio.
El analista debe tener la capacidad de anlisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar
informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
4.2 Obstculos y limitaciones de Organizacin y Mtodos
Los obstculos y limitaciones de un sistema de Organizacin y Mtodos se resumen en tres
aspectos:
La carencia de un programa general de Organizacin y Mtodos en las dependencias pblicas.
La escasez de personal calificado.
La resistencia al cambio.
CONCLUSIN


18

Para concluir podemos decir que un sistema de Organizacin y Mtodos es vital para cualquier
empresa ya que en la ubicacin donde se presente o departamento en el que se localice, ayudar
de manera directa en el mejoramiento y en la innovacin de los procesos que se planifiquen y se
lleven a cabo, tomando como asesor las funciones en las cuales se basa la organizacin.
Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las empresas
donde se encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera ms rpida, eficaz y
consolidadora; trabajando directamente pero sin influir en las decisiones tomadas por los
directivos o el mximo nivel jerrquico de la empresa.
1.4 Definicin de Estudio de movimientos y estudio de tiempos
ESTUDIO DE TIEMPOS
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una
tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la
debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista
de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio
cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo
del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una
aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una
cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y correctamente.
Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de
mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un
buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como
componente bsico.
Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en
estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de mtodos. En industrias
pequeas estas dos actividades suelen ser desempeadas por la misma persona. Obsrvese que el
establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos
centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajo.
Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y
el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el
estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las
manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede


19

proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a
la terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente
elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el
cronmetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante
todo el estudio.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se
puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar
una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y
simplificndolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms
favorables para lograr una eficiencia mxima.El estudio de movimientos se puede aplicar en dos
formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se
aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta
factible cuando se analizan labores de nucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos
movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therbligs, son 17 y cada
uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA:
THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR
Buscar B negro
Seleccionar SE Gris Claro
Tomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde Olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmn
Colocar en posicin P Azul


20

Precolocar en posicin PP Azul Cielo
Inspeccionar I Ocre Quemado
Ensamblar E Violeta Oscuro
Desensamblar DE Violeta Claro
Usar U Prpura
Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre
Retraso Evitable DEV Amarillo Limn
Planear PL Castao o Caf
Descansar DES Naranja
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:
Eficientes o Efectivos
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
Ineficientes o Inefectivos
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener



21

1.5 Definicin de Estudio del Trabajo

ESTUDIO DEL TRABAJO (CONCEPTO)
Se entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de
mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la
eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
Es estudio de mtodos el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y
eficaces y de reducir los costos.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de
ejecucin preestablecida.

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