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Teora Administrativa Integracin de Personal

INDICE
jack

Teora Administrativa Integracin de Personal
INTRODUCCIN
En una organizacin empresarial es necesario el conocimiento de
los procesos administrativos, puesto que, un individuo no puede
desarrollar efcientemente todas las funciones gerenciales, en virtud de
que se requiere la integracin de los diferentes niveles jerrquicos que
conforma dicha organizacin. Si bien es cierto, que la actitud y habilidad
son condicionantes en la receptividad de los dictmenes de auditoria, es
obvio, que el personal debe estar dirigido de manera asertiva, tomando
en consideracin estos condicionantes bajo una tica profesional que
responda a los intereses y necesidades de la organizacin.
!a administracin de recursos humanos tiene como una de sus
tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser
lo ms satisfactorio as"a si mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. #o se debe olvidar que las organizaciones dependen, para
su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento
humano con que cuenta. $uede decirse, sin e%ageracin, que una
organizacin es el retrato de sus miembros.
&onoceremos el concepto de integracin, y sus principios. 'e
reclutamiento, seleccin, introduccin, desarrollo de personal, y
relaciones publicas de la empresa( as" como de los elementos
econmicos, materiales, humanos para el funcionamiento de la
empresa.
&orporacin de los )ndes es una institucin p*blica cuyo objetivo es
promover el desarrollo integral y armnico de la regin de los andes. En
tal sentido se conjugan un conjunto de factores de tipo humano,
material, econmico, fnanciero y tecnolgico.
&onforme a las tcnicas de auditor"a establecidas, se realiza en
esta institucin un anlisis evaluativo y correctivo con relacin a los
informes de auditor"a.
En la presente investigacin en el &ap"tulo + contiene el
planteamiento del problema, la justifcacin, objetivos asignados al
presente tema, las posibles limitaciones.
El &ap"tulo ++ presenta una relacin generalizada de los
antecedentes de la institucin objeto de estudio, as" como de otras
investigaciones vinculadas y la base conceptual para efectuar el anlisis
respectivo.

Teora Administrativa Integracin de Personal

APTULO
I
A
A
LKFEPK
POKDOP
K
C
Teora Administrativa Integracin de Personal
INTEGRACIN DE PERSONAL
Conceptos De Integracin De Persona
!a integracin de personal como parte del proceso administrativo
es tratada por diferentes autores como separada de la fase de direccin,
pero como sea que esto ocurra, lo que es fundamental comprender es
que sta es esencial para llevar a cabo de manera ptima la direccin
del mismo.
,oontz la defne como -la ocupacin de puestos en la estructura de
la organizacin, mediante la identifcacin de los requerimientos de la
fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el
reclutamiento, seleccin, ubicacin, promocin, evaluacin,
compensacin y capacitacin del personal necesario-.
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organizacin y la planeacin se.alan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social
Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la
estructura de la organizacin, a travs de una adecuada y efectiva
seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la
estructura. ,oontz y /0'onnell.
1uncin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos
materiales y humanos. 2unch 3alindo.

APTULO
I
A
A
LKFEPK
POKDOP
K
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Es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y
humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro
elementos el ms variable, cambiante y dif"cil de controlar es el ser
humano( es importante hacer hincapi en4 la seleccin del personal,
adiestramiento y desarrollo del personal, as" como la automotivacin
para el logro de metas cada vez ms altas. 1ernndez )renas ).
Es indudable que la integracin de personal debe estar de acuerdo con
la organizacin que se plantea para la institucin, lo cual corresponde a
la fase anterior del proceso administrativo4 la organizacin.
!a integracin de personal tiene que estar vinculada a la organizacin,
es decir, establecer estructuras de roles y puestos que lleven a las
personas a trabajar por lograr los objetivos de la organizacin.
Se identifca a la integracin de personal como una funcin
administrativa por separado, debido a las razones que se enumeran a
continuacin4
5!a contratacin de roles 6puestos7 organizacionales incluye
conocimientos y enfoques muchas veces no reconocidos en general por
los gerentes.
5El considerar la integracin de personal como una funcin por separado
facilita poner inters mayor en el elemento humano.
5En esta rea se ha desarrollado un conjunto importante de
conocimientos y e%periencias, que ayudan a mejorar situaciones propias
de la actividad de integracin de personal.

APTULO
I
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5!os gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integracin de
personal es su responsabilidad, no del departamento de personal o
8ecursos 9umanos.
El 'epartamento de $ersonal, proporciona valiosa ayuda, pero aun as",
es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organizacin y tener
al personal siempre capacitado.
I!portancia De La Integracin De Persona"
a7 Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y por lo mismo, de
ella depende en gran parte que :la teor"a; formulada en la etapa
constructiva o esttica, tenga la efciencia prevista y planeada,
b7 Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico( lo terico y
lo prctico.
c7 Es una funcin permanente, porque en forma constante hay que
estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento
normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que
han salido por muerte, renuncia, etc., a las mquinas que se han
deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
Principios De La Integracin De Persona#
El hombre adecuado para el puesto adecuado4 !os hombres deben
poseer las caracter"sticas que la empresa establezca para desempe.ar
un puesto. !os recursos humanos deben adaptarse a las caracter"sticas
de la organizacin y no sta a los recursos humanos.

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$rovisin de elementos necesarios4 !a direccin debe estar
consciente de los elementos que los puestos requieren para la efciente
realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la
organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer
frente en forma efciente a las obligaciones del puesto.
#o se puede desarrollar un puesto en su totalidad efcientemente,
sin conocerlo.
#o se pueden alcanzar grados de efciencia adecuados sin un
adiestramiento sistemtico.
#o podr un jefe hacer frente a su responsabilidad sin la autoridad que
requiere.
#o se trabajar con esmero si no ve posibilidades de progreso en la
empresa.
!a importancia de la introduccin adecuada4 El momento en que el
elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l
dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su efciencia dentro de la misma.
$actores % sit&aciones '&e i!pactan a integracin (e
persona
El proceso real de integracin de personal resulta afectado por muchos
factores ambientales, algunos de estos son4
De A!)iente E*terno
$ueden agruparse en educacionales, socioculturales, legales5
politicos y limitaciones y oportunidades econmicas.

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El ambiente econmico, determina la oferta y la demanda de
gerentes las limitantes legales y pol"ticas e%igen que las empresas
cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de
gobierno.
Oportunidades iguales de empleo:
!as leyes proh"ben prcticas de empleo que discriminen sobre la
base de raza, color, religin, nacionalidad, se%o o edad.
Se basa en leyes federales, estatales y locales, e incluso
internacionales las cuales repercuten en la integracin de
personal.
Mujeres en la administracin:
Se +ncluye leyes que rigen las prcticas de empleo justo, el cambio de
las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el lugar de trabajo y el
deseo de las compa."as de proyectar una imagen propia favorable
colocando a mujeres califcadas en la gerencia.
Integracin de personal en el ambiente internacional:
Se tiene que mirar ms all del ambiente e%terno inmediato y reconocer
cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la
tecnolog"a avanzada de comunicaciones y por la e%istencia de empresas
internacionales que tengan equipos de alta direccin integrados por
gerentes de nacionalidades diversas.
E a!)iente interno
Se relacionan con la integracin de puestos gerenciales, personal
proveniente de la propia empresa como del e%terior.

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'etermina la integracin de personal y reconoce la necesidad de
respaldo de la alta direccin para superar la resistencia al cambio.
Promocin desde adentro:
+mplica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisin de
primera l"nea y despus ascend"an a travs de la estructura
organizacional. !a promocin desde adentro permite aprovechar la
presencia de posibles buenos gerentes entre los empleados de la
empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta
fuente, ya que e%iste el peligro producido por la pol"tica de llevar a la
seccin de personas que quiz lo *nico que hayan hecho, es imitar a sus
superiores.
Promocin desde adentro en las grandes compaas:
Esta promocin es aceptable y aplicable en compa."as grandes
que como ejemplo lo son SE)8S, '<$/#=, 3E#E8)! 2/=/8S, entre
otras. #o obstante, por lo general tienen personas califcadas que la
promocin se acerca a una condicin similar a la de una pol"tica de
competencia abierta.
La poltica de competencia abierta:
!a oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos ms
apropiados, contrarresta los inconvenientes de una pol"tica e%clusiva de
promocin desde adentro, permitiendo a la empresa adoptar las mejores
tcnicas para el reclutamiento.
<na pol"tica de competencia abierta, es un medio mejor y ms
justo de asegurar la competencia gerencial que la promocin obliga
desde adentro.
Responsabilidad de la integracin de personal:

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)unque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de
cada nivel, la responsabilidad defnitiva le corresponde al director
general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las pol"ticas. Estas
personas desarrollan pol"ticas, asignan su ejecucin a los subordinados y
aseguran su aplicacin apropiada.
!os gerentes de l"nea deben hacer uso de los servicios de los
miembros de sta> para que los ayuden en el reclutamiento, seleccin,
empleo, promocin, evaluacin y capacitacin de personas.
Necesidad de apoyo de la alta direccin para lograr la integracin
efectia de personal:
$ara que la integracin de personal sea efectiva se debe aplicar el
prestigio y el poder de la alta direccin.
!eleccin adecuada de la persona con el empleo:
!a seleccin es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la
organizacin o del e%terior, a la persona ms apropiada para el puesto
actual o para puestos futuros.
8equisitos y dise.os de puestos4
Se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y el propsito
del puesto que va a ocupar.
Se tiene que hacer un anlisis objetivo de los requisitos del puesto
y se tiene que dise.ar ste para que cumpla con las necesidades de la
organizacin y del individuo, este tema se ampliara con detalles en
secciones posteriores.
Integracin De Persona En E A!)iente Internaciona

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Se debe ver ms del ambiente e%terno inmediato y reconocer los
cambios a escala mundial provocados principalmente por el avance de
la tecnolog"a de las comunicaciones y por la e%istencia de corporaciones
multinacionales. #o es e%tra.o que las grandes frmas internacionales
cuenten con equipos de alta direccin compuestos por gerentes de
muchas nacionalidades. Sin embargo, la actitud egocntrica es la base
para considerar la organizacin como una entidad a escala mundial con
una toma de decisiones global, entre ellas las decisiones de Integracin
de Personal.
T+cnicas De Integracin De Rec&rsos ,&!anos#
)dvertencia previa4
Se cree que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente
las reglas que presiden el proceso de integracin y las tcnicas que
ayudan a lograrla.
Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente e%tra.as a
la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqu"a, para
ello se requieren de cinco pasos, que son4
?. 8eclutamiento. =iene por objeto hacer de las personas ajenas a la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.
@. Seleccin. =iene por objeto escoger entre los distintos candidatos,
aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos.
A. +ntroduccin. =iene por fnalidad, articular y armonizar al nuevo
elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms
rpida y adecuada.

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B. Entrenamiento. Es la ense.anza terica5practica que se le da al
trabajador en su puesto.
C. 'esarrollo. Dusca desenvolver las cualidades innatas que cada
persona tiene, para obtener su m%ima realizacin posible.
Rec&ta!iento .

Concepto
Es el proceso por medio del cual se determinan las fuentes y los medios
para hacer que las personas lleguen a las empresas para califcarlos
como potenciales empleados de la misma.
)ntes de iniciar el reclutamiento, es preciso que se haya realizado el
anlisis de puestos que permita conocer los requerimientos de cada
puesto, a fn de poder establecer el n*mero de personas que se
necesitan para un funcionamiento adecuado a la empresa.
I!portancia
!a importancia del reclutamiento se manifesta en el n*mero de
personas que se debern necesitar para llenar las vacantes que se
sucedan en el seno de las instituciones con la celeridad necesaria que
permita evitar las prdidas de tiempo, es decir, que el departamento de
personal en forma anticipada construya un registro de elegibles para
atender en forma inmediatos requerimientos de personal que planteen
las diferentes unidades de la empresa, tales como empleados para
cubrir las funciones de ventas, produccin, fnanzas, personal y otros.
El fracaso en llenar las vacantes con prontitud, puede originar que la
efciencia se vea afectada y puede resultar en cargas de trabajo
e%cesivas para algunos empleados, por otro lado, hay que ser cuidadoso
de no e%ceder el n*mero de personas que se necesitan porque ello trae
consigo la ociosidad que se presenta en el aumento de los costos.

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Poiticas
Siendo las pol"ticas gu"as o lineamientos para orientar a los ejecutores
de los programas es deseable que se dicten al menos algunas pol"ticas
para reclutar, tales como4
?. Es importante para el %ito que se busque dentro de la
organizacin las personas ms califcadas para ocupar posiciones.
@. =ener solicitantes califcados en n*mero sufciente para permitirse
cierto grado de selectividad cuando se contrae un nuevo
empleado.
A. 'entro de lo posible debe vincularse el trabajo de reclutamiento
con el de 8elaciones $*blicas para atraer por medio de la
reputacin de la empresa sufcientes candidatos.
B. Estimular una mutua simpat"a con los empleados de la empresa
para que ellos se vuelvan monitores gratuitos para atraer
solicitantes a la empresa.
C. #o establecer con las otras empresas del medio pirater"a para
atraer candidatos.
'eben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los
medios de reclutamiento.
1uentes de reclutamiento4
Escuelas. 6de educacin superior, tcnicas, comerciales7
Dolsa de trabajo. 6otras empresas, archivo de personal7
Sindicatos. 6provee todo el personal sindicalizado7
)gencias de colocaciones.
$ersonal recomendado. 6por los propios trabajadores7
!a puerta de la calle. 6$ersonal atra"do por la fama de la empresa7
2edios de reclutamiento4

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!os medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que
proporciona una fuente determinada.
a7 <na requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se
produzcan malos efectos por la clusula de admisin en un contrato
colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala
fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b7 !a solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras
empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales
trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c7 El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores,
ha demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que
tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio
utilizado.
Seeccin De Persona#
&oncepto
$roceso mediante el cual los empleados potenciales provenientes
de varias fuentes se e%aminan y separan de dos clases4 aquellos a
quienes se ofrecer trabajo y aquellos a quienes no se emplear.
=radicionalmente la seleccin de personal se defne como un
procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
$ero, que signifca adecuadoE. $ara contestar, esta pregunta cabr"a
considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las
necesidades de la organizacin y su potencial humano as" como la
satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempe.o del puesto.
Esto nos lleva a determinar el marco de referencia( es decir, la

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organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues,
la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo
adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempe.o de
su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fn de
hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se
desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de
organizacin.
&omo paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta
obligado conocer la flosof"a y propsitos de la organizacin, as" como los
objetivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma.
Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos e%istentes y
la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos
objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades
presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .
!a comparacin entre dichas necesidades y el inventario de
recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando
personal para una organizacin y no para una tarea o puesto espec"fcos,
y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de
la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este
es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar
en la prctica que la seleccin se efect*a teniendo en mente un puesto
espec"fco y perdiendo de vista a toda la organizacin.
+ndependientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior,
se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se
plantean y que permitirn defnir los criterios de seleccin de personal
para una organizacin en particular4
)quel nivel se va a seleccionarE6 Ejecutivos, empleados, obreros7
Fue requisitos que e%ige cada puesto para su desempe.o
efcienteE

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Fue posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los
candidatosE
&ules son las pol"ticas y limitaciones contractualesE
&ules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la
organizacin en relacin al mercado de trabajo 6 zona, potencia,
ramo industrial similar7
9ay sufcientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor
forma posibleE
Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos
*tilesE
Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de
trabajoE , etc.
Dasndose en las consideraciones anteriores, puede afrmarse que
con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad
profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible
con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se
estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms
valioso que tiene la organizacin4 sus recursos humanos.
9abiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va
a estar matizado por la situacin y caracter"sticas particulares de la
organizacin de que se trate, as" como de los recursos disponibles, se
hace una e%posicin general de dicho proceso.
I!portancia
$or ser un aspecto inherente al ser humano los procesos de
seleccin siempre han sido motivo de atencin de las empresas y as"
durante la revolucin industrial en las organizaciones lucrativas este
aspecto era llenado en forma intuitiva por los supervisores, basndose
solamente en observaciones y datos subjetivos tal como se hace todav"a

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en algunas empresas, sin tomar en cuenta algunas caracter"sticas
bsicas como inteligencia, intereses vocacionales, etc, los cuales no se
advierten a simple vista.
En nuestro pa"s, vale decirlo, son pocas las organizaciones que
hacen una seleccin cient"fca de los trabajadores, pues lo normal es que
se llene una solicitud y al pedir referencias a lo sumo, se completa el
proceso con una decisin de empleo.
Principios (e a seeccin (e persona#
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar
tres principios fundamentales4
Coocacin"
&omo ya se indic anteriormente, es muy com*n teniendo en
cuenta solamente un puesto en particular( pero parte de la tarea del
seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la
organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como
actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio benefcio y
en el de la organizacin. )s" pues, si un candidato no tiene las
habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera
potencialmente un buen prospecto por otras caracter"sticas personales
que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras
habilidades, !as cuales puedan ser requeridas en otra parte de la
organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
Orientacin"
=radicionalmente se ha considerado a la organizacin como
un sistema aislado de su medio. $or tanto, si un candidato no era
aceptado, simplemente se rechazaba( pero no hay que olvidar que la al
organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social,

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cultural, pol"tico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales
si ayuda a resolver los problemas del pa"s. Es necesario considerar la
labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la
organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de
referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pa"s.
Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es
importante orientarlo( es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de
empleo, o as" el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad
adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y
esfuerzo a la organizacin a fn de que est decidida si pueden ser
miembros de ella, en este *ltimo caso lo menos que puede hacer para
corresponder es proporcionar esta orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy
com*n y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente
se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus
se le avisara el resultado. !a verdad es que se le rechaz y simplemente
se deja al tiempo que resuelva el problema4 que el candidato encuentre
otro empleo. !a razn primordial de esta postura parece ser que s" se
dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente
desean conocer las razones de esa decisin( es decir, desean juzgar el
trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos.
-tica pro.esiona"
$arece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta a
cabalidad de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo,
a juzgar por la proliferacin de ofcinas de seleccin que no cumplen los
ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible
insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones.
)hora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del
candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no
tiene habilidades( para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc.,

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son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones
para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de
su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible,
pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus
actividades pueden afectar, a veces defnitivamente, la vida de otras
personas. Es esta una grav"sima responsabilidad.
Ee!entos (e a seeccin t+cnica#
$ara cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario,
entonces, que las decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas
lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cient"fco. !as
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los
instrumentos cient"fcos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
!os elementos de la seleccin tcnica son los siguientes.
Gacante4
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya
defnicin literal es4 puesto que no tiene titular. $ara efectos de este
ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o
puesto a desempe.ar, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia
desempe.ando. )ntes de proceder a cubrir dicha vacante, deber
estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que
dichas tareas sean realizadas entre el personal e%istente y, solo en caso
de no ser posible, se solicitara que se cubra.
An/isis % e0a&acin (e p&estos"
8ecibida la requisicin de personal, se recurrir el anlisis y
evaluacin de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos

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que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto efcientemente, as"
como el salario a pagrsele. En caso de no e%istir dicho anlisis y
evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que
se necesita y cuanto se pagar.
$udiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina.
Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es
imposible llenar el hueco. siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su
evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.
In0entario (e rec&rsos 1&!anos"
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de
recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus
servicios en la organizacin, re*nen los requisitos establecidos, lo cual
permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin, y de
los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que
tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante,
contribuir a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la
organizacin, al permitir que cada vacante signifque la oportunidad de
uno o varios ascensos.
$&entes (e rec&ta!iento
'e no e%istir dentro del inventario el candidato deseado, y
tampoco en la cartera de candidatos que se encuentran en espera de
una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes
de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una
organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

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!a fuente de abastecimiento ms cercana es la propia
organizacin y se refere a las amistades, parientes o familiares del
propio personal. !as ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento,
llamada interna, se manifesta en la integracin del personal de no
ingreso( sin embargo, algunos e%pertos consideran que son mayores sus
desventajas por las fricciones y conHictos que surgen con el personal
cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempe.o de
sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en
que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
E%isten tambin las llamadas fuentes e%ternas de reclutamiento,
como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios,
universidades, bolsas de trabajo, etc.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la
anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto
permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo,
planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y
cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. #o s de desconocer
que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifca por la
magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene.
Soicit&( (e e!peo"
!ocaliz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as"
como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a
mejorar la impresin que se fomente la organizacin. El espacio
asignado a la ofcina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar
las facilidades adecuadas a fn de que resulte funcional y reduzca al
m"nimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos
candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y
sufcientemente ventilada, as" como cub"culos privados que permitan las

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condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes
etapas del proceso de seleccin.
)l localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que
sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas
de trabajo.
'eterminaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a
llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales
como4 nombre, edad, se%o, estado civil, etc.( 'atos familiares(
e%periencia ocupacional( puesto y sueldo deseado( disponibilidad para
iniciar labores( planes a corto y largo plazo, etc. !as solicitudes de
empleo debern estar dise.adas de acuerdo con el nivel al cual se estn
aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes4 para nivel de
ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
'e no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una
forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que
pueden complementarse con un curr"culum Gitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato re*ne a los requisitos m"nimos de
escolaridad, edad, etc., en un caso afrmativo se procede a una
entrevista.
Entre0ista inicia o prei!inar"
Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el m"nimo de
tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin
con los requerimientos del puesto( por ejemplo4 apariencia f"sica,
facilidad de e%presin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con
objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifesta no
re*nen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir( debe
informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin
ofrecida, las prestaciones, a fn de que el decida si interesa seguir
adelante con el proceso.

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Si e%iste inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. )ntes
de tratarla, vamos a detenernos un poco en lo referente la entrevista4
?. 'efnicin de entrevista4
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de
comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar
informacin o modifcar actitudes, y en virtud de las cuales se toman
determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se
encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de
confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc.
&ada entrevista en particular tiene un objeto espec"fco, el cual debe
estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la
informacin previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su
duracin.
@. Entrevista de seleccin4
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de
considerarse que eso implica una interrelacin de @ individuos,
entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin rec"proca( y
a*n que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin
del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en
el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas
tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caracter"sticas del
entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando.
$aralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es,
un adiestramiento y supervisin incluye el conocimiento de s" mismo,
que va a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida,
disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por limitaciones, que le
son propias al entrevistador.
)l entrevistador la corresponde preparar el ambiente en que se
realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de

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las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente
se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe
el solicitante. <na actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud
positiva del solicitante( mientras que una actitud agresiva, formal,
reservada, puede ser deseable en otras circunstancias( lo importante es
precisar qu clase de elecciones desea provocar el entrevistador y
cules son las que realmente est generando.
A. 1ases la entrevista4
8)$$/8=
Este trmino signifca concordancia, simpat"a( es una etapa del
entrevista que tiene como propsito de el solicitante y aunque en
sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato
cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin al
candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo difculta al
sarcasmo, la iron"a, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo,
puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador e%plique
antes las caracter"sticas de la organizacin, sus prestaciones, en el
horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo.
1recuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno
verbal, sino ms bien a travs de actitudes4 mostrndose cordial y
amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a
la que no se conoce. =al vez el escritorio es una barrera( es mejor
emplear sillones de sala y confortables.
&+2)
'icha etapa se refere la realizacin de la entrevista propiamente y
atravs de ella van e%plorarse las reas que se comentaron de manera
general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.

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&+E88E
C o ?I minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el
fnal de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las
preguntas que estime pertinentes y manifeste sus impresiones sobre la
entrevista misma y, fnalmente, se le d a conocer cul es el siguiente
paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar( lo
cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado
de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un benefcio
personal( que siempre que -la entrevista vale la pena- y que el no ser
aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un est"mulo para
buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de
sus recursos.
B. +nforme de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo
de la misma, debe ser redactados inmediatamente despus de
concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsione
el resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para
quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas
organizaciones estn ya se.alados los puntos que de contener la
informacin.
!a tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe.
es aconsejable que para s" mismo realice una cr"tica sobre la entrevista
realizada, que conteste preguntas como las siguientes4
/btuve informacin necesaria antes de la entrevistaE
$ude establecer el rapportE
)lcance el objetivoE
!a entrevista se realiz de acuerdo con lo planeadoE
!ogr darle seguridad al entrevistadoE
&onsegu" el acercamiento requeridoE

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2e mostr tranquilo y sin presionesE
$resione al entrevistado cuando fue necesarioE
El entrevistado estima que vali la pena de entrevistaE
$ruebas psicolgicas4
En esa etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de
la habilidad y potencialidad del individuo, as" como de su capacidad de
relacin con requerimientos del puesto y de las posibilidades de su
futuro desarrollo.
$ruebas de medicas4
El e%amen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las
organizaciones, al grado de llegar a inHuir en elementos tales como la
calidad y cantidad de produccin, "ndices de ausentismo y puntualidad
y, siendo un poco ms e%tenso, afecta a los aspectos de desarrollo de
dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un
pa"s.
=odos estos argumentos han servido como puente legal, econmico y
social, para establecer una serie de reglamentos y pol"ticas que tienden
a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que
est en funciones y, en *ltima instancia, a evitar el desperdicio humano
por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza f"sica no
desempe.ar efcazmente al no satisfacer los requerimientos que
necesitan determinadas
Estudio socioeconmico4
!a investigacin socioeconmica debe cubrir tres reas4

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proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a
efecto de conocer las posibles situaciones conHictivas que inHu"an
directamente en el rendimiento del trabajo.
&onocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad
y efcacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas
en trabajos anteriores.
&orroborar la honestidad y veracidad de la informacin
proporcionada.
'e manera general las reas que se e%ploran son4
)ntecedentes personales( estado civil, nacionalidad, enfermedades,
accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses,
etctera.
)ntecedentes familiares4 nombre, estudio y ocupacin padres, de los
hermanos, de la esposa, de los hijos( e integracin familiar 6 proviene de
un hogar desavenido o bien integradoE7, etctera.
)ntecedentes laborales4 puestos desempe.ados, salarios percibidos,
causa de la baja, evaluacin de su desempe.o, comportamiento,
etctera.
Situacin econmica4 presupuesto familiar, renta, colegiaturas,
propiedades, ingresos, etctera.
C. 'ecisin fnal4
&on informacin obtenida en cada una de las diversas fases del
proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los
requerimientos del puesto con las caracter"sticas de los candidatos.

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9echo esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe
departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin fnal.
Es recomendable en que la decisin fnal corresponde al jefe u
jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de
trabajo del futuro subordinado( al departamento de seleccin de
personal corresponde un papel asesor en dicha decisin fnal. En casos
especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va
a recaer la decisin fnal, para que en una prueba de situacin se valora
su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su
manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la
decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir
directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en
particular.
'e no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos
-fnalistas-, deber comunicarse el resultado de la decisin,
procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los
candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los
que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier
circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social
y obligacin profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de
sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento
actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o
de ramas industriales similares.
Li!itaciones De Proceso De Seeccin
!a diversidad de mtodos y pruebas de seleccin indica que no
e%iste el medio perfecto para la seleccin de administradores. !a

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e%periencia ha demostrado que incluso los criterios de seleccin ms
cuidadosamente elegidos no dejan de ser imperfectos en lo que se
refere a la previsin del desempe.o. )dems, hay que distinguir entre lo
que las personas pueden hacer 6esto es, su capacidad de desempe.o7 y
lo que efectivamente estn dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con
la motivacin. Esta *ltima est en funcin tanto del individuo como de
las condiciones prevalecientes.
$or ejemplo, las necesidades de una persona pueden ser distintas
seg*n el momento. =ambin las condiciones organizacionales estn
sujetas a cambios. El ambiente de una empresa puede modifcarse y
restringir en lugar de alentar la iniciativa, a causa de la aplicacin de
una flosof"a administrativa diferente por una nueva direccin general.
En consecuencia, las tcnicas e instrumentos de seleccin no son un
medio seguro para predecir lo que la gente har aun teniendo la
capacidad de hacerlo.
!as pruebas en particular, y especialmente las psicolgicas,
presentan diversas limitaciones. Espec"fcamente, la b*squeda de cierta
informacin puede ser considerado como una invasin de privacidad.
)dems, se han denunciado que ciertas pruebas discriminan a las
mujeres o a miembros de minor"as.
Estos complejos asuntos no son fciles de resolver, pero una empresa no
puede ignorarlos al seleccionar a sus administradores.
/tras inquietudes respecto de la seleccin y contratacin se
referen al tiempo y costo de la toma de decisiones sobre el personal. Es
importante identifcar factores como los gastos en publicidad, el costo
de recurrir a agencias, los costos de los materiales para pruebas, el
tiempo dedicado a entrevistas con los candidatos, los costos de consulta
de referencias, los e%menes mdicos, el tiempo inicial requerido por un
nuevo administrador para familiarizarse con su puesto, la reubicacin y

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la orientacin que debe darse al nuevo empleado. &uando se toma en
cuenta todos los costos del reclutamiento, resulta evidente que la
rotacin del personal puede ser sumamente costosa para una empresa.
Intro(&ccin o in(&ccin (e persona#
En la introduccin tenemos los siguientes tipos4
La intro(&ccin genera a a e!presa"
Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l se hace
frmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las
anotaciones necesarias en los registros, se toma su fliacin, etc., se le
da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se
encuentran resumidas las pol"ticas de la empresa en materia de
personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce,
cul es su organizacin, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal
con los principales jefes que ha de tratar y fnalmente con su jefe
inmediato.
En s& (eparta!ento o seccin"
Se har la e%plicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin
de puestos correspondiente, y la presentacin a sus compa.eros de
trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de
materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su
sueldo, etc.
Entrena!iento"

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El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el
personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a
incrementar la cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la
seguridad, la satisfaccin en el trabajo y el ajuste personal de los
empleados.
El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo
de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un
nivel satisfactorio. &onforme el empleado continua desempe.ando el
trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin
adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como
resultado del entrenamiento podr desempe.arse mejor en su trabajo
actual y podr califcar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento podr realizarse en4
!as ofcinas principales.
!as sucursales.
!as instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
!os despachos profesionales.
Gisitando otras empresas.
El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo a*n cuando
posea capacidad para el puesto( por cambio de puesto, ya sea para
cubrir una vacante o por ascenso( por cambio de sistema, maquinaria,
mtodos de trabajo, o simplifcacin de ste( o para corregir defectos
por fallas de la supervisin.
Desarroo (e rec&rsos 1&!anos#

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=odo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un
desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo
e%actamente a lo que el puesto va a requerir de el. Este desarrollo es
perpetuo, pero, como es claro se hace ms necesario tratndose de los
trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de orden
terico y no siempre Se da para todos los puestos y trabajadores. $ero
puede ser de un orden meramente prctico, a fn de dar a todo
trabajador, independientemente de los conocimientos previos que l
tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempe.o de su labor. Dajo
este concepto, todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya estn
laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suelen dividirse en4
?. )diestramiento y capacitacin de obreros y empleados
@. &apacitacin de supervisores
A. 'esarrollo de ejecutivos
A(iestra!iento % capacitacin (e o)reros % e!pea(os
Suele comprender en dos pasos principales4
). &mo debe prepararse la instruccin4
&omprende de4
J hacer una tabla de tiempo
J hacer un esquema del trabajo que se va a ense.ar
J tener todo listo
J tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.
D. &mo debe darse la instruccin4
&omprende de4

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J $reparar al empleado4 calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posicin
correcta.
J $resentar la operacin4 e%plicar verbalmente con lentitud que
garantice que la entender, preguntarle etc.
J $robar su ejecucin4 que e%plique simultneamente lo que va
haciendo, corregir sus errores.
J 8evisar. 9aciendo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una
especial e intensa supervisin, que le permita consultar cada duda y
no volver al mtodo ms fcil, hasta garantizarnos que ha adquirido
los hbitos que quieren inculcarse.
2# Capacitacin (e s&per0isores
=odo supervisor requiere dos capacitaciones diversas4 la que
necesita como tcnico que va a dirigir un sistema especial de
produccin, ventas, servicios, etc., y la que requiere en cuanto que va
a ser jefe.
/rdinariamente la primera es la que se toma en cuenta para
escoger y capacitar a los supervisores, sobre todo, a los inmediatos.
En todo caso, se le preparar para que adquiera conocimientos ms
profundos en la tcnica que va a supervisar.
En cambio muy pocas veces se tiene cuidado en dar preparacin al
jefe, y de ello deriva que en muchas ocasiones un magnifco
supervisor como tcnico en su especialidad, es un problema para la
empresa, porque no sabe mandar, aprovechar el equipo, coordinarse,
etc.
=odo superior necesita ser capacitado en4
a7 &mo distribuir el trabajo
b7 &mo tratar a su personal 6relaciones humanas7
c7 &mo califcar a su personal
d7 &mo instruir a su personal
e7 &mo recibir y tratar las quejas de sus subordinados

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?7 &mo realizar entrevistas con stos
g7 &mo hacer informes, reportes, etc.
h7 &mo coordinarse con los dems jefes
i7 &mo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.
j7 &mo mejorar los sistemas a su cargo
K7 &mo resolver los problemas que plantea la supervisin
#ecesita, adems conocer a fondo que cualquier trabajador o
empleado, las pol"ticas que va aplicar y la organizacin de la
empresa.
2# Desarroo (e ejec&ti0os
Su importancia4
<n hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos
cargos en una empresa, debe Ccr, de alg*n modo al menos
desarrollado o preparado por sta.
$roblemas que presupone4
'esarrollar ejecutivos implica los siguientes problemas4
+. LFu puestos ejecutivos hay en la empresa, y cules va a haber en
un futuro inmediatoE
@. LFu requisitos deben e%igirse para que los puestos mencionados
se ocupen efcientementeE
A. L'e qu material humano se dispone para llenar esos puestos, y
dnde puede ste ser buscadoE
B. LEn qu fechas apro%imadamente, se ira requiriendo llenar esos
puestos ejecutivos, y quin, es el ms apto para ocuparloE
C. L&mo deben ser preparados, formados o desarrollados esos
fMuturos ejecutivosE
T+cnicas apropia(as"

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?. El primer problema supone, adems de la precisin de las pol"ticas
de crecimiento, e%pansin, mejoramiento, etc., la formacin de
grafcas de organizacin, actuales y potenciales.
@. !as cualidades, aptitudes y requisitos en general que cada puesto
deber pedir, como m"nimo, a quienes hayan de ocupar esos
puestos ejecutivos. !gica y tcnicamente deben encontrarse en
las especifcaciones de los puestos correspondientes.
En las especifcaciones deben detallarse lo que se refere a
habilidades necesarias, y a responsabilidad, de preferencia a los
factores de esfuerzo y condiciones de trabajo.
A. !a determinacin de cul y cmo es el material humano con que
contamos, implica uno de los problemas ms senos en et
desarrollo de ejecutivos.
'eber precisar la pol"tica de la empresa en tanto a determinar si
ese material va a ser buscado entre los actuales empleados
inferiores, o ms bien de fuera. $ara los puestos que se vayan a
llenar :de dentro de la empresa;, habr que fjar en que niveles
deben ser buscados los posibles ejecutivos.
En cuanto al modo de encontrar a las personas aptas, se
considera que las pruebas de seleccin pueden orientar sobre
quienes podrn tener esas capacidades. $or otra parte, a
califcacin tcnica de mritos, ser la que mejor au%ilie para
descubrirlos. $ero no tanto la cali"cacin actual, sino la que se
haga sobre cualidades potenciales, ya que puede ocurrir que un
trabajador o jefe que actualmente no labora contento ni bien,
precisamente por razn del nivel, amplitud. etc., de las funciones
que tiene encomendadas, podr"a ser un magnifco alto jefe. !as
entrevistas peridicas, son otro medio para descubrir futuros
ejecutivos.
B. !a determinacin de as fechas en que se irn requiriendo a los
futuros ejecutivos y a forma de llenar las vacantes, parece

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solucionarse del mejor modo posible con las llamadas :tablas de
reemplazo;.
C. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, tres
aspectos4 capacitacin, adiestramiento y formacin.
). &apacitacin
Supone dar al candidato la preparacin terica que requerir
para llenar su puesto futuro con toda efciencia. !os medios
principales suelen ser4
5 &ursos formales fuera de la empresa4 cursos reducidos dados por
asociaciones de empresarios para llenar la necesidad en quienes sin
preparacin especial ocupan puestos ejecutivos.
5 &ursos formales dentro de la empresa4 estos cursos deben ser de
menor alcance porque las empresas no son tcnicos en docencia ni
cuentan con el tiempo necesario para dar con amplitud y detalle las
clases necesarias.
5 Decas4 es la manera ms apta de aprovechar por las empresas los
cursos dados fuera de ellas.
5 1olletos, bibliotecas, etc.4 son medios complementarios de lo
anterior.
D. )diestramiento
Se trata de dar la prctica que es indispensable para que los
primeros sean *tiles. &omo medios principales suelen emplearse4
5 8otacin planeada4 las empresas por si mismas planean qu puestos
deben ir ocupando con el fn que adquieran la e%periencia de mando,
planeacin, decisin, etc., que requieren ejercitar.
5 Estudio de casos4 la empresa puede presentar al alumno casos
reales, para que l solo o en mesa redonda, estudie como deber"an ser
resueltos. !a solucin no puede ser utilizada pero aprender de
situaciones concretas.

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5 Encomienda especial de problemas4 es el mejor medio de desarrollar
la capacidad ejecutiva, ya que permite ejercitar a inteligencia, facultades
de mando, coordinacin, etc., y todo ello de un caso concreto.
&. 1ormacin
2uchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al
aspecto intelectual4 capacitacin y adiestramiento, siendo que el
ejecutivo necesita frmeza, decisin, etc. $or eso se requiere.
5 Fue se le d una formacin personal por los ejecutivos actuales
5 Fue se le corrija personalmente
5 Fue se vaya creando progresivamente el status que le d
sentimiento de adhesin a la empresa, hasta hacer de l un buen
ejecutivo.
Integracin (e Rec&rsos 3ateriaes#
Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de
accin a seguir de los siguientes elementos.
a7 +nstalaciones.
b7 Equipo.
c7 2ateriales de produccin.
a4 Instaaciones"
Se deben analizar los siguientes factores4
a.?7 'eterminacin de la regin.
a.@7 'eterminacin de la comunidad.
a.A7 distribucin de la planta.

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)4 E'&ipo"
$ara efectuar la seleccin del equipo debemos considerar4
b.?7 5&+ proceso (e pro(&ccin &tii6are!os. $uesto
que para obtener un determinado producto e%isten
varias alternativas de seleccin del proceso de
fabricacin, dependiendo del volumen, de la calidad,
de los costos de produccin, as" como de los medios
fnancieros de la empresa.
b.@7 C&/ 0a a ser e tipo e*acto (e e'&ipo (e
pro(&ccin# $ara determinar la cantidad de mquinas
que se necesitan, primero debemos calcular la
capacidad de produccin en base a4
$ronsticos de venta y pol"ticas de
inventario.
'eterminacin del n*mero de turnos de
trabajo.
$roductividad de las mquinas.
c4 3ateriaes (e pro(&ccin.
Se consideran4
c.?7 &ompras.
c.@7 =ransportes internos.
c.A7 =ransportes e%ternos.
c.B7 )lmacenamiento.
An/isis 7 E0a&acin De P&estos

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8ecibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y
evaluacin de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos
que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto efcientemente, as"
como el salario a pagrsele. En caso de no e%istir dicho anlisis y
evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que
se necesita y cuanto se pagar.
$udiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina.
Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es
imposible llenar el hueco. siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su
evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.
Dise8o De P&esto Dise8o De P&esto
!a gente pasa mucho tiempo en el trabajo y por esto es importante
dise.ar los puestos de modo que se sientan bien en su labor. Esto e%ige
una estructura de puestos apropiada en trminos de contenido, funcin
y relaciones.
I(enti9cacin De Los Re'&eri!ientos De P&esto I(enti9cacin De Los Re'&eri!ientos De P&esto
)l identifcar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar
preguntas como4
Lqu se tiene que hacer en este puestoE
LFu antecedentes de conocimientos, actitudes, habilidades se
necesitanE
'ebido a que los puestos no son estticos, se tienen que tomar en
cuenta otras preguntas, como4

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Lse puede hacer el trabajo de una forma diferenteE
L&ules son los nuevos requisitosE
$ara analizar el trabajo, se observa, se entrevista, se realizan
cuestionarios, es decir, una descripcin del puesto.
Acance apropia(o (e p&esto
<n puesto defnido muy estrechamente no ofrece ning*n reto,
oportunidad de crecimiento o sentido de logro. En consecuencia, los
buenos gerentes estar"an aburridos e insatisfechos. $or otra parte, un
puesto no debe ser tan amplio que no se pueda manejar efcazmente El
resultado ser estrs, frustracin y perdida del control.
$actores 5&e In:&%en En E Dise8o De P&esto De
Tra)ajo
En el dise.o de puestos deben tomarse en cuenta las e%igencias
de la empresa. $ero deben considerarse otros factores como4 diferencias
individuales, la tecnolog"a en cuestin, los costos que ocasionar la
reestructuracin de los puestos, la estructura organizacional y el
ambiente interno.
!a estructura en la organizacin tambin debe tomarse en cuenta.
!os puestos individuales deben encajar en la estructura general. !os
grupos autnomos de trabajo pueden funcionar bien en una
organizacin descentralizada, pero pueden resultar inapropiados en una
estructura centralizada.

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Dise8o (e p&esto para personas in(i0i(&aes % e'&ipos (e
tra)ajo
?. !os trabajadores individuales se pueden enriquecer agrupando las
tareas en unidades naturales de trabajo, es decir, poner en una
categor"a las tareas que estn relacionadas entre s" y asignar a
una persona para que las realice.
@. &ombinar varias tareas en un trabajo.
A. Establecer relaciones directas con el cliente. 6de ser necesario7
B. +ncorporar al sistema una retroalimentacin rpida y espec"fca,
para poder revisar aspectos o corregir posibles desviaciones.
C. !os trabajos se pueden enriquecer mediante la carga de trabajo
vertical, es decir, aumentar la responsabilidad de las personas
para planear, realizar y controlar sus trabajos.
!os puestos se deben dise.ar en forma tal que los grupos tengan una
tarea completa que realizar. ) los equipos se les debe dar autoridad y
libertad para decidir en que forma realizarn los trabajos.
De(icacin Co!peta A P&esto
) veces a los gerentes se les da un puesto que no requiere todo su
tiempo y esfuerzo. #o se sienten estimulados en trabajo y se sienten
subutilizados. $or lo tanto, a menudo se entrometen en el trabajo de sus
subordinados, quienes tambin sienten que no tiene autoridad y libertad
para hacerlo. Es evidente la necesidad de dise.ar puestos con objetivos,
deberes y responsabilidades que signifquen un reto.
$actores '&e in:&%en so)re e (ise8o (e p&esto

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'iferencias individuales, tecnolog"a involucrada, los costos
relacionados con reestructurar los puestos, la estructura de la
organizacin y el clima interno, son algunos factores que tienes que ser
tomados en cuenta para obtener los mayores benefcios dentro de la
empresa.
A(!inistracin (e operaciones
Se tiene que contemplar a la organizacin como un sistema.
En el modelo de la administracin de operaciones, los insumos incluyen
las necesidades de los clientes, la informacin, la tecnolog"a, el trabajo y
por supuesto la administracin de los activos fjos y los activos variables
que son relevantes para el proceso de transformacin 6en las empresas
industriales y otras7.
El proceso de transformacin incluye la planeacin, la operacin y el
control del sistema.
!os productos consisten de bienes y servicios, e incluso puede ser
informacin.
!as operaciones reciben la inHuencia de factores e%ternos, como son las
regulaciones de seguridad o las prcticas justas de trabajo.
Paneacin (e operaciones"
!os objetivos, las premisas y estrategias de una empresa,
determinan la b*squeda y la seleccin del producto o servicio. 'espus
de seleccionar el producto fnal, se determinan las especifcaciones y se
considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El dise.o de un
sistema de operaciones requiere de decisiones relacionada con la
ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a
producir y la calidad del producto.

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5 +nvestigacin de operaciones para la planeacin, el control y el
mejoramiento de la productividad.
#l concepto de inestigacin de operaciones:
)plicacin de mtodos cient"fcos el estudio de alternativas en una
situacin de problema, con el propsito de obtener una base cuantitativa
para llegar a la mejor solucin.
$undamentos de la inestigacin de operaciones:
Se insiste en los modelos 6representacin f"sica lgica de una
realidad o un problema7.
Se insiste en las metas en un rea de problema y en el desarrollo
de mediciones de efectividad para establecer si una determinada
solucin muestra posibilidades de lograr dichas metas.
+ncorpora al modelo las variables en el problema.
$one al modelo y sus variables limitantes y metas en trminos
matemticos para que se identifquen con claridad.
&uantifca las variables en un problema hasta el grado posible.
&omplementa mucha informacin no disponible con dispositivos
matemticos y estad"sticos utilizables como las probabilidades en una
situacin con lo que hace que el problema matemtico y computacional
sea operable dentro de un peque.o margen de error.
$rogramacin lineal4
=cnica para determinar la combinacin ptima de recursos
limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones ms
e%itosas de la investigacin de operaciones.

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Se basa en la suposicin de que e%iste una relacin lineal, o de
l"nea recta, entre las variables y que se pueden determinar los l"mites de
las variaciones.
$laneacin y control de inventarios4
'onde4
%&cantidadeconmicadelpedido
'&demandaanual
!&costospoRordenar
(&costo de mantener e)istencias por artculo* por +o
En la planeacin y control de inventarios se obliga a tomar en
cuenta metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los
productos e insumos. =ambin proporciona al gerente la base para los
planes y estndares mediante los cuales medir el desempe.o.
Sin embargo es un subsistema y no incorpora otros subsistemas,
tales como la planeacin de la produccin, de la distribucin y de las
ventas.
Log;stica (e a (istri)&cin"
Es una forma alentadora y prometedora de utilidades de usar
sistemas log"sticos en la planeacin y el control, esto mediante la
ampliacin del control de inventarios para incluir otros factores.
Se relaciona con toda la log"stica de un negocio, desde el
pronstico de ventas hasta la compra y el procesamiento de materiales
y los inventarios para embarcar productos terminados, como un solo
sistema.
Otras 1erra!ientas % t+cnicas para !ejorar a
pro(&cti0i(a(

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Re(es (e tie!po<e0entos"
)mpliacin lgica de la grfca de gantt.
&onocida tambin como la tcnica de evaluacin y revisin de
programas 6terp7 y en sus puntos fundamentales como el mtodo de la
ruta cr"tica 6mrc7.
=erp y sus diversos perfeccionamientos como terpNcostos, tienen un gran
potencial para uso en muchos aspectos de las operaciones de la
planeacin y control.
Ingenier;a (e 0aor"
Se puede mejorar un producto y disminuir su costo mediante esta
ingenier"a, la cual consiste en analizar la operacin del producto o
servicio, estimar el valor de cada operacin e intentar mejorar esta
operacin tratando de mantener bajo el costo en cada paso o parte.
E%isten varios pasos espec"fcos4
'ividir el producto en partes y operaciones.
+dentifcar los costos para cada parte y operacin.
+dentifcar el valor relativo de la contribucin de cada parte a la
parte fnal.
Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan
tener un alto costo y bajo valor
Si!pi9cacin (e tra)ajo"
$roceso para obtener la participacin de los trabajadores en la
simplifcacin de su trabajo.
Se llevan a cabo sesiones de capacitacin para ense.ar conceptos y
principios de tcnicas como los estudios de tiempos y movimientos, el
anlisis de Hujo del trabajo y la distribucin de la situacin de trabajo.

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C;rc&os (e cai(a("
3rupos de personas, de la misma rea organizacional, que se re*nen
para solucionar problemas a los que se enfrentan en el trabajo.
Integracin 7 Reaciones In(&striaes
E%isten dos conceptos que frecuentemente se han empleado en
las discusiones de problemas y tcnicas de personal4 relaciones obreras
6o de trabajo7 y relaciones industriales. )lgunas veces, se emplean
intercambiables con el concepto de administracin de personal, pero es
muy conveniente hacer a distincin entre ellos.
El trmino relaciones obreras se refere primariamente a las
relaciones entre el patrn 6o la gerencia7 y el trabajo organizado 6obreros
organizados7. El sujeto, materia de las relaciones obrero5patronales
incluye la negociacin de contratos con las uniones 6sindicatos7, y las
relaciones diarias y constantes con funcionarios y agentes el sindicato,
para el manejo y la solucin de las diferencias surgidas de los contratos,
el arbitraje y la reglamentacin ofcial de los trminos y condiciones de
empleo.
$ines De La A(!inistracin De Persona= Des(e E P&nto De
>ista De La E!presa
&on frecuencia se mencionan como los fnes fundamentales de la
)dministracin de $ersonal los dos siguientes4

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?./btener la m%ima capacidad de todo el personal que trabaja en los
distintos departamentos y niveles de la empresa4 obreros,
empleados, supervisores inmediatos, tcnicos, ejecutivos, etc. Si
todos tienen a capacidad adecuada entonces se dice que se cuenta
con un personal ,ue puede realizar las labores necesarias para la
ms efciente operacin, y por lo mismo, esa capacidad es la base
fundamental para el %ito administrativo de la empresa.
@. /btener una plena colaboracin por parte del personal, esto es, ,ue
,uieran poner sus capacidades al servicio de la empresa. <n personal
aunque sea capaz, si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al
m"nimo, o lo que es peor, si se trata de tomar desquite de verdaderas
o supuestas injusticias que ha recibido, jams dar el rendimiento
adecuado.
)l personal que ayuda al %ito de la empresa se clasifca como el que4
:puede, pero no quiere;4 es el que tiene capacidad pero no pone de su
colaboracin
:quiere pero no puede;4 es el que tiene esp"ritu de colaboracin pero
carece de capacidad.
:puede y quiere;4 es el que garantiza el %ito de la empresa y es el que
tiene la capacidad y presta la colaboracin indispensable, el elemento
humano, que maneja a todos los dems.
/btener la ms adecuada capacidad y la m%ima colaboracin del
personal de todas las funciones y niveles, es por lo tanto, la fnalidad
suprema de la administracin de personal.
!o anterior es verdadero, pero solo desde el punto de vista de la
empresa, o quiz mejor aun del empresario. $ero no deben dejarse lo
anterior como los *nicos fnes de )dministracin de $ersonal pues tiene

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fnes anteriores y superiores a los de la misma empresa, que deben
tomarse en cuenta y coordinarse con los de la empresa del mejor modo,
de lo contrario la )dministracin de $ersonal se convertir"a en una
tcnica refnada para la e%plotacin del trabajador o del funcionario.
$ines De La A(!inistracin De Persona= Des(e E P&nto De
>ista De Tra)aja(or
Es indiscutible que el trabajador, manual, ofcinesco,
administrativo, tcnico o ejecutivo, consistente en subordinar su
actividad parcialmente a los fnes de la empresa, porque esperar
obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de
sus fnes personales. Estos fnes que el trabajador busca en una
empresa, deben ser tomados en cuenta por la administracin de
$ersonal, pues de lo contrario dicho trabajador no prestar su
colaboracin, e inclusive no admitir recibir la capacidad necesaria, sino
en tanto y cuanto sta sirva para intereses personales. $or lo tanto, no
solo por razones ticas, sino aun par razones administrativas, la
)dministracin de $ersonal tiene que buscar las fnalidades que el
trabajador, consciente o inconscientemente, busca al incorporarse a una
empresa( y cuanto mejor las logre, tanto mejor lograr tambin los fnes
que la empresa busca.
?. !o primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa, es
obtener un salario o sueldo justo y proporcionado ala importancia
de sus labores.
@. )dems el trabajador busca, trato y condiciones de trabajo
adecuados- &uando el trabajador ve que el medio ambiente f"sico,
social, moral, etc., o el trato de sus compa.eros, superiores, etc.,
no son adecuados, tratar de cambiar de trabajo.

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.- El trabajador busca tambin seguridad y progreso en su puesto.
2uchas veces el trabajador prefere una remuneracin menor, a
cambio de seguridad, tanto presente, par las garant"as de
estabilidad que su puesto le ofrece, como futura por las
prestaciones que le aseguran que en su vejez o en su incapacidad
f"sica gozar de lo necesario.
La Coor(inacin De Los Dos Intereses" $in ?ti!o De La
A(!inistracin De Persona
!os fnes que la empresa busca, no solo pueden coordinarse con
los que el trabajador desea, si no que en la mayor parte de las
ocasiones, esa coordinacin es espontnea4 as", no puede lograrse la
colaboracin de quien no ye resultados por su trabajo en la empresa sus
intereses bsicos, !a capacitacin que la empresa da a un trabajador
para provecho de la empresa es tambin para benefcio del mismo
trabajador.
$ero pueden e%istir en concreto ciertas oposiciones, 5 muchas
veces ms aparentes que reales5 entre los fnes que la empresa persigue
y que el trabajador busca.
!a labor ms dif"cil, pero lo ms propio de la )dministracin de
$ersonal radica, en coordinar los fnes de a empresa con los fnes del
trabajador. &uanto mejor la logre, ser mejor la )dministracin de
$ersonal.

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La Reacionan De La Integracin De Persona Con Otras
Discipinas
Ingenier;a In(&stria
5 ) principios de siglo apareci en los Estados <nidos un
movimiento llamado )dministracin &ient"fca encabezado por 1.
=aylor y otros ingenieros industriales, los cuales velan coma
aspecto fundamental en las empresas la b*squeda de la
efciencia. 'esarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun
tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es
la moderna administracin.
5 'entro del Estudio de =iempos una aportacin que podemos
mencionar es que divide la tarea en elementos bsicos y se
determina el tiempo que se lleva cada una.
5 &on el Estudio de 2ovimientos, no era posible determinar tiempos
precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos
inherentes. Esta tcnica fue desarrollada en forma amplia par
1ranK y <lian 3ilbreth a travs de sus famosos ?B movimientos
bsicos.
5 &on los sistemas de incentivos, consist"a en inducir al trabajador a
realizar la tarea cargo ofcial( para ello, multaba a quien solo
rend"a debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la
superaba, aunque el sistema no era original, =aylor lo combino con
el Estudio de =iempos.
5 En la valoracin de tareas =aylor no dedico gran atencin a esta,
pero esta se hizo necesaria para fjar las tarifas bsicas.
5 En las ofcinas de seleccin Se constituye el primer intento de lo
que ahora es un departamento de personal, ya que =aylor
considero que no era conveniente que los capataces siguieran
seleccionando par si solos su propio personal( por ello centralizo

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en estas ofcinas las funciones de reclutamiento y seleccin. !a
psicolog"a ha perfeccionado la seleccin de personal. &abe a
=aylor la creacin de este tipo de ofcinas.
Psicoog;a
!a psicolog"a utiliza mtodos cient"fcos para comprender mejor
las causas del comportamiento humano( para medir las habilidades y
aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conHicto y frustracin,
etc. <no de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulacin
de las pruebas de inteligencia de Dinet. )l igual que en otras disciplinas,
las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicolog"a, al ser utilizada
en la seleccin de las fuerzas armadas.
Socioog;a
Se podr"a defnir la sociolog"a como la ciencia que estudia las
relaciones reciprocas de grupos y de individuos( por sus innumerables
puntos de contacto con la psicolog"a, es com*n que en muchos aspectos
se confundan.
&uando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos
del fenmeno social surgen sus ramas particulares( as", cuando se
aplican a la organizacin, aparecen la sociolog"a de la empresa, la
psicolog"a industrial, a la sociolog"a de la administracin.
Antropoog;a
$rimordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y
subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento.
!a antropolog"a es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnolog"a,
etc., imperantes en diversos grupos sociales.
Derec1o

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Dsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes
ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero5
patronales. ) travs de sus disposiciones a hecho necesario el uso de
tcnicas administrativas( es de esperarse que la actualizacin sea
constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la
administracin.
Econo!;a
!a econom"a puede ser defnida como la ciencia de a escasez, de
cmo los bienes y servicios que son necesarios se producen y
distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos pan
producir esos bienes y servicios. !a administracin de recursos humanos
se ha enriquecido con trminos tales como capital humano, escasez,
oferta y demanda, mercado de trabajo, igualmente los estudios sobre
demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos
productivos, los costos y la inHacin( el impacto de a educacin l la
econom"a.
3ate!/ticas
!os modelos de la estad"stica inferencial han signifcado una gran
aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos.
+gualmente se han aplicado los modelos de regresin a la curva de
salarios y a la valuacin de puestos, as" como otros procedimientos
estad"sticos. /tros modelos son4 $rogramacin !ineal y =ransportacin.

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$actores 5&e A.ectan A N@!ero 7 Los Tipos De Gerentes $actores 5&e A.ectan A N@!ero 7 Los Tipos De Gerentes
Necesarios Necesarios
El n*mero de gerentes necesarios en una empresa depende no solo de
su tama.o, sino tambin de la complejidad de la estructura
organizacional, los planes de e%pansin y la tasa de rotacin de personal
administrativo. !a razn entre el numero de gerentes y el n*mero de
empleados no sigue ninguna ley. Es posible, al agrandar o reducir la
delegacin de autoridad, modifcar una estructura de modo que el
n*mero de gerentes en un caso dado aumente o disminuya
independientemente del tama.o de la empresa.
!a tasa anual de nombramiento para ocupar puestos gerenciales puede
determinarse mediante una revisin de la e%periencia pasada y las
e%pectativas futuras. El anlisis tambin revelar la importancia relativa
de la edad de la jubilacin, las vacantes creadas por enfermedad, los
despidos y renuncias y la demanda constante de otras empresas por
subordinados jvenes y capaces a quienes la frma ha capacitado pero
no puede retener.
Es com*n que muchos negocios, e incluso en la mayor parte de las
empresas no lucrativas, mantengan un inventario de materias primas y
bienes que les permita seguir ejecutando sus operaciones. Es menos
com*n que mantengan un inventario de recursos humanos disponibles,
particularmente de gerentes, a pesar de que el n*mero requerido de
gerentes competentes sea un requisito vital del %ito. $ara estar al
corriente del potencial administrativo dentro de una frma se puede usar
un diagrama de inventario,

que es sencillamente el organigrama de una
unidad con puestos ejecutivos indicados y codifcados en cuanto al
potencial de ascenso de cada titular.

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>entajas 7 Li!itaciones De Diagra!a De In0entario De >entajas 7 Li!itaciones De Diagra!a De In0entario De
Gerentes Gerentes
>entajas De Diagra!a De In0entario De Gerente
El diagrama de inventarios de gerentes, tiene ciertas ventajas generales
que son4
?. $roporciona una visin general de la situacin de la integracin de
personal en una organizacin.
@. Se puede identifcar con facilidad a los gerentes que estn listos para
ser ascendidos.
A. 2uestra la oferta interna futura de gerentes al indicar quien es
ascendible en un a.o o ms.
B. !os gerentes que no se desempe.an satisfactoriamente son
identifcados y se indica la necesidad de capacitacin o reemplazo.
C. $ueden iniciarse de inmediato planes de reclutamiento y capacitacin
para asegurar el suministro futuro de gerentes.
O. Se puede identifcar a los gerentes que estn cerca de la edad de
jubilarse y pueden hacerse preparativos para su reemplazo.
P. 1acilita la transferencia de gerentes no solo para fortalecer
departamentos dbiles, sino tambin para ampliar la e%periencia de los
gerentes.
Q.Se puede identifcar e impedir que las personas promovibles sean
acaparadas por sus superiores inmediatos.
Li!itaciones De Diagra!a De In0entario De Gerente

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?. El diagrama no muestra a qu puesto puede ser promovido el
gerente.
@. En el diagrama no es prctico compartir la informacin con todos los
empleados. $or el contrario, solo el gerente de una divisin o
departamento puede disponer de esta informacin.
A. !leva tiempo y esfuerzo mantener actualizado el diagrama.
An/isis De La Necesi(a( De Gerentes" $&entes De An/isis De La Necesi(a( De Gerentes" $&entes De
In.or!acin" E*ternas E Internas In.or!acin" E*ternas E Internas
!as fuerzas e%ternas que afectan a la demanda y oferta de ejecutivos
son los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, pol"ticos y legales. El
crecimiento econmico puede dar lugar a una mayor demanda del
producto, lo cual requiere una e%pansin de la fuerza de trabajo y esto
acrecienta a su vez la demanda de gerentes. )l mismo tiempo, las
compa."as de la competencia tal vez quieran e%pandir y reclutar de una
fuente com*n, lo cual reduce la oferta de gerentes. En consecuencia, se
hacen esfuerzos especiales para adecuar de modo ms efciente los
gerentes disponibles a las necesidades de la empresa.
<n oferta baja de gerentes y una demanda elevada requieren un
enfoque distinto. Si la compa."a favorece los ascensos internos
conceder importancia especial a la capacitacin y desarrollo para
agrandar y mejorar el fondo de gerentes. $ero esto lleva tiempo y es
esencial la plantacin muy anticipada a las necesidades actuales.
!a Integracin de Personal puede basarse en la libre competencia para
ocupar los puestos vacantes y tambin deber"an considerarse como
candidatos a los ejecutivos fuera de la frma. )s" el reclutamiento ser"a
otra opcin.

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Pro!ocin Des(e A(entro
!a promocin desde adentro implicaba que los trabajadores avanzaban a
puestos de supervisor de primera l"nea y despus ascend"an por toda la
estructura organizacional. )s", se pensaba que una frma recib"a un Hujo
de empleados no administrativos del cual emerg"an los futuros gerentes.
Siempre y cuando el asunto se considere en trminos generales, no cabe
duda que los empleados favorecen en su gran mayor"a una pol"tica de
promocin desde adentro. !a e%clusin de los e%ternos limita la
competencia por los puestos y les da a los empleados un monopolio
sobre vacantes administrativas. !os ejecutivos de alto nivel a menudo
estn inclinados a escoger el camino fcil y evitar problemas cuando
seleccionen a una persona de fuera.
La Po;tica De Li)re Co!petencia
!os gerentes deben decidir si los benefcios de una pol"tica de
promocin desde adentro superan a las desventajas. 9ay razones bien
claras para implantar el principio de la competencia libre al ofrecer los
puestos vacantes a las personas ms aptas de que se disponga, ya
vengan de adentro de afuera de la empresa. Ello le brinda a la frma,
en ultima instancia, la oportunidad de conseguir los servicios de los
candidatos apropiados. &ontrarresta las desventajas de una pol"tica
e%clusiva de promocin desde adentro, permite que una empresa
adopte las mejores tcnicas en el reclutamiento de gerentes.

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<na pol"tica de libre competencia es un medio mejor y ms honesto de
lograr la competencia ejecutiva que la promocin obligatoria desde
adentro. Sin embargo, no impone una obligacin especial al gerente que
la use. $ara proteger la moral en la implantacin de una pol"tica de
competencia libre, la empresa debe contar con mtodos justos y
objetivos con los cuales pueda evaluar y seleccionar a su personal.
Seeccin De Gerentes Ca0es Des(e A.&era
!os gerentes claves son los que inician un programa y lo llevan a cabo.
)unque puedan encontrarse en todos los niveles organizacionales, casi
con toda probabilidad estarn en la c*spide de la estructura
organizacional o cerca de ella. 'an el tono, la imaginacin y la sensatez
que le ayuda a la empresa a lograr sus objetivos.
&omo los gerentes subordinados tienden a reHejar las actitudes de sus
superiores, su contribucin a un programa a menudo puede atribuirse a
la inspiracin de gerentes muy destacados.
)unque la responsabilidad de la Integracin de Personal deber"a
corresponderle a cada gerente en cada nivel, la responsabilidad
defnitiva recae en el $residente 3eneral y el grupo de ejecutivos de alto
nivel que establece las pol"ticas. Estos tienen el deber de desarrollar
pol"ticas, asignar su realizacin a los subordinados y asegurarse de que
se lleven a cabo de la manera apropiada. !as consideraciones de
pol"ticas, incluyen decisiones acerca del desarrollo de un programa de
Integracin de Personal para promover desde adentro o para conseguir
gerentes del e%terior, dnde buscar a candidatos, qu procedimiento de
seleccin seguir, el tipo de programa a usar, la naturaleza del desarrollo

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del gerente y de la organizacin y qu tipo de pol"ticas de promocin y
jubilacin imponer.
E En.o'&e De Siste!as En La Seeccin De Gerentes= Una E En.o'&e De Siste!as En La Seeccin De Gerentes= Una
>isin Genera >isin Genera
!os gerentes bien preparados son decisivos para el %ito de una
empresa, un enfoque sistemtico es esencial para la seleccin del
gerente y la evaluacin de las necesidades presentes y futuras de
personal administrativo.
El plan de necesidades de gerentes se basa en los objetivos,
pronsticos, planes y estratega de la frma. Este plan se traduce en
requerimientos del puesto y del dise.o del trabajo que se adecuan a
caracter"sticas individuales tales como inteligencia, conocimientos,
habilidades, actitudes y e%periencia. $ara satisfacer los requerimientos
organizacionales los gerentes reclutan, seleccionan, colocan y
promueven al personal.
Esto, debe hacerse con la consideracin debida al ambiente
interno y al ambiente e%terno. 'espus de que las personas hayan sido
seleccionadas y colocadas en puestos, se les debe introducir al nuevo
trabajo. Esta orientacin implica adquirir conocimientos sobre la
compa."a, su operacin y sus aspectos sociales.
!os gerentes recin colocados desempe.an entonces sus
funciones administrativas y no administrativas como la mercadotecnia,
que dan lugar al desempe.o gerencial, lo cual determina el desempe.o
de la empresa.

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Seeccin= Coocacin 7 Pro!ocin Seeccin= Coocacin 7 Pro!ocin
Seleccionar a un gerente implica escoger entre los candidatos a
aquel que re*na mejor los requisitos del puesto. !a seleccin puede ser
una vacante laboral especifca o para cubrir necesidades administrativas
futuras. )s", se puede distinguir entre los mtodos de seleccin y de
colocacin para llenar puestos organizacionales.
En el mtodo de seleccin se buscan aspirantes para desempe.ar
un puesto con requerimientos bastante espec"fcos, mientras que en el
mtodo de colocacin* los defectos y virtudes de un individuo se eval*an
y se encuentra o incluso se dise.a un puesto adecuado.
!a promocin es un cambio dentro de una organizacin a un
puesto ms elevado, con mayores responsabilidades y donde se
requieren habilidades ms complejas.
Responsa)ii(a( De La Seeccin
!a decisin fnal en la seleccin de una persona para un nuevo puesto
debe corresponder al superior del candidato( slo entonces se podr
hacer responsable al seleccionador por el desempe.o del candidato
escogido. =ambin o"r las opiniones de otros, especialmente aquellos con
quienes el candidato tendr relaciones laborales. )dems, deber"a
intervenir el superior del seleccionador, limitndose a aprobar la
decisin fnal, no tomndola.
E proceso (e seeccin= t+cnicas e instr&!entos

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E Proceso (e Seeccin
E%isten variaciones en los pasos espec"fcos en el proceso de seleccin.
Sin embargo, la siguiente descripcin general es indicativa del proceso
normal.
3 Se establecen los criterios de seleccin, usualmente
basados en los requerimientos laborales actuales y a veces
futuros.
3 )l candidato se le pide que llene un formulario de solicitud
3 Se realiza una entrevista preliminar para escoger a los
candidatos ms prometedores.
3 $uede obtenerse informacin adicional al someter a prueba
las aptitudes del candidato para el puesto.
3 El gerente, el superior de ste y otras personas hacen una
serie de entrevistas formales.
3 !a informacin proporcionada por el candidato es verifcada.
3 )lgunas organizaciones requieren un e%amen medico.
&on base en los resultados de pasos anteriores, se hace una oferta de
trabajo o se le informa al candidato que no ha sido seleccionado para el
puesto.
Li!itaciones (e Proceso (e Seeccin
!a diversidad de los enfoques y pruebas de seleccin indica que no hay
una forma ideal y perfecta para seleccionar gerentes que pueda
aplicarse en todos los casos. !a e%periencia ha demostrado que incluso
los criterios de seleccin cuidadosamente escogidos son todav"a

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imperfectos para pronosticar el desempe.o. )dems, hay una distincin
entre lo que las personas pueden hacer, es decir, su habilidad para
desempe.arse y lo que harn, lo cual se relaciona con la 2otivacin.
Este ultimo depende del individuo y del ambiente( el ambiente
organizacional tambin cambia.
/tros problemas en la seleccin y la contratacin son el tiempo y el
costo que implica tomar decisiones sobre personal. Es importante
identifcar factores como gastos de publicidad, honorarios de agencias,
costo de los materiales de prueba, tiempo dedicado a entrevistar
candidatos, costos para verifcacin de referencias, e%menes mdicos,
tiempo requerido, etc.
Orientacin 7 Sociai6acin De Los E!pea(os De N&e0o Orientacin 7 Sociai6acin De Los E!pea(os De N&e0o
Ingreso Ingreso
!a orientacin implica introducir los nuevos empleados en la
empresa, sus funciones, tareas y gente. !as frmas grandes tienen un
programa de orientacin formal que e%plica estas caracter"sticas de la
compa."a.
/tro aspecto tal vez ms importante de la orientacin4 la
socializacin de los nuevos gerentes. !a socializacin organizacional que
incluye tres aspectos4 la adquisicin de habilidades y capacidades
laborales, la adopcin de conductas de papel apropiadas y el ajuste a las
normas y valores del grupo de trabajo.

)dems de satisfacer los
requerimientos especifcaos del trabajo, los gerentes de reciente ingreso
encontrarn nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas
formas de conducta. #o conocen gente a quien acudir en busca de

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consejo, no saben cmo funciona la organizacin y tienen miedo de no
tener %ito en el nuevo empleo. =oda esta incertidumbre puede
causarles gran ansiedad, especialmente a los que se inician en la
administracin. &omo la e%periencia inicial en una empresa puede ser
muy importante para la conducta ejecutiva futura, el primer contacto de
ellos deber ser con los mejores superiores en la empresa, gente que
puede servir como modelos para la conducta futura.
E Pro)e!a De La E0a&acin De Los Gerentes E Pro)e!a De La E0a&acin De Los Gerentes
'esde hace tiempo los gerentes han mostrado renuencia a elogiar a los
subordinados. Sin embargo, en una actividad tan importante como la
administracin, no deber"a haber renuencia a medir el desempe.o tan
e%actamente como se pueda. En casi todos los tipos de empresa de
grupo, ya se trate de trabajo o de juego, el desempe.o se ha clasifcado
de alguna manera. )dems, la mayor"a de la gente, y en especial la
persona hbil, quieren conocer la calidad de su trabajo.
Es dif"cil creer que la polmica, las dudas e, incluso, la desilusin, que
todav"a son tan comunes en la evaluacin del desempe.o
administrativo, proceden de las prcticas de la medicin y la evaluacin.
$or el contrario, parece que han surgido de las cosas medidas, los
criterios usados y la forma en que se hace la medicin.
Es obvio que los gerentes se opongan o se molesten cuando creen que
estn siendo evaluados( ya que son evaluados de una manera ine%acta
o con criterios que son inaplicables, inadecuados o subjetivos.
El inters por evaluar estudio a los gerentes comparando el desempe.o
real con objetivos o metas verifcables y establecidos de antemano es un

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avance de potencial considerable. #i siquiera la evaluacin basada en
objetivos verifcables es sufciente. #ecesita estar complementada por
una evaluacin de los gerentes como que involucre los siguientes
aspectos. En primer lugar, es indispensable que la administracin por
objetivos verifcables, sea un estilo de vida en toda una empresa. En
segundo lugar, los gerentes necesitan tanto un conocimiento claro del
trabajo administrativo como de los fundamentos que lo sustentan y la
habilidad de aplicar estos fundamentos en la prctica.
Eeccin De Los Criterios De E0a&acin Eeccin De Los Criterios De E0a&acin
Dese!pe8o En E Logro De 3etas
En la evaluacin del desempe.o, los sistemas de evaluacin basados en
metas preseleccionadas y verifcables tienen e%traordinario valor. 'ada
una planeacin consistente, integrada y comprendida, dise.ada para
alcanzar objetivos espec"fcos, probablemente el mejor criterio del
desempe.o de los gerentes relacione con la habilidad de establecer
metas inteligentemente, planear programas que logren esas metas y
tener %ito en su obtencin.
!os gerentes que logran resultados debido a la buena suerte son
ascendidos y otros, que no los han alcanzado debido a factores fuera de
su control, son culpados por los fracasos. )s", se necesita un
complemento de la evaluacin seg*n objetivos verifcables.
Dese!pe8o De Gerente

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El sistema de medir el desempe.o a partir de objetivos preestablecidos
deber"a ser complementado por una evaluacin de un gerente. !os
gerentes en cualquier nivel tambin cumplen deberes no administrativos
y estos no se pueden pasar por alto. El propsito principal por el cual se
contrata a los gerentes y a partir del cual se miden es su desempe.o
como gerente( es decir, se les deber evaluar con base en qu tan bien
comprendan y cumplan las funciones )dministrativas de $laneacin,
/rganizacin, +ntegracin de $ersonal, 'ireccin y &ontrol.
E0a&aciones Tra(icionaes De Rasgos E0a&aciones Tra(icionaes De Rasgos
'urante muchos a.os, los gerentes han sido evaluados con
estndares de rasgos de la personalidad y caracter"sticas laborales. !os
sistemas t"picos de esta clase de evaluacin deben enumerar de diez a
quince caracter"sticas personales, como la habilidad de llevarse bien con
la gente, el liderazgo, competencia anal"tica, industriosidad, juicio e
iniciativa entre otros.
Li!itaciones De La E0a&acin De Rasgos
!os gerentes se resisten a hacer este tipo de evaluacin o tienden a
realizar el papeleo sin saber e%actamente cmo clasifcar. )un cuando se
han hecho intentos honestos de vender tales programas, adoctrinar
gerentes y darles a conocer el signifcado de los rasgos de modo que
puedan mejorar su habilidad de evaluacin, pocos gerentes pueden
aplicarlos bien.

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<n problema prctico de este mtodo es que, como la evaluacin de los
rasgos no puede ser objetiva, los gerentes serios e imparciales no
desean utilizar su juicio subjetivo en un asunto tan importante como el
desempe.o. R los empleados que no reciben la m%ima califcacin casi
siempre sienten que se les ha tratado injustamente.
/tro problema es que la premisa bsica de las evaluaciones de los
rasgos est en tela de juicio. !a cone%in entre el desempe.o y la
posesin de rasgos espec"fcos es dudosa. !o que se eval*a tiende a
estar fuera de las actividades reales de un gerente. !a evaluacin de los
rasgos sustituye la opinin que tenga alguien de un individuo sobre lo
que esa persona hace en verdad.
Intentos De 3ejorar La E0a&acin De Rasgos#
) medida que las defciencias de la evaluacin de los rasgos han sido
recogidos, se han introducido varios cambios y adiciones. )lgunos
intentan hacer que los rasgos sean ms comprensibles para los
evaluadores. En una forma de evaluacin usada por una corporacin
comercial bien conocida, el juicio de una persona se defne como su
capacidad de distinguir lo signifcativo y lo menos signifcativo para
llegar a conclusiones, salidas. En la misma forma, se han hecho intentos
para darles signifcado a diversos grados de cada categor"a.
Se han hecho intentos tambin por mejorar la efcacia del proceso de
evaluacin. En algunos sistemas, se requiere que los subordinados se
eval*en a s" mismos y los superiores deben comparar sus evaluaciones
con las que han hecho los subordinados.

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En otros casos, al superior del jefe se le pide que eval*e al subordinado
o que al menos revise cuidadosamente la evaluacin hecha por el
superior inmediato. ) veces, un evaluador se ve obligado por el sistema
de evaluacin a evaluar a los subordinados desde el ms capaz hasta el
menos capaz.
En otros casos ms, las evaluaciones se han hecho mediante incidentes
cr"ticos que se supone que les dan signifcado a los grados otorgados.
Estos incidentes son acontecimientos importantes o decisiones criticas
para el desempe.o efcaz en un trabajo determinado. =ales incidentes
pueden reHejar un desempe.o notable o insatisfactorio.
Estos y otros mtodos se han usado para compensar las desventajas de
la evaluacin de los rasgos.
E0a&acin De Gerentes Con Aase En O)jeti0os >eri9ca)es# E0a&acin De Gerentes Con Aase En O)jeti0os >eri9ca)es#
<n mtodo muy utilizado de la evaluacin administrativa es el sistema
de evaluar el desempe.o administrativo con base en el establecimiento
y el logro de objetivos verifcables. <na red de objetivos signifcativos y
accesibles es fundamental para una administracin efcaz. Esto es
lgico, ya que no cabe esperar que la gente realice una tarea con
efcacia o efciencia sin que sepa cul ser el resultado de sus esfuerzos.
=ampoco cabe esperar que una empresa organizada en los negocios o en
otra rea haga eso.

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E Proceso De E0a&acin
<na vez que est en marcha un programa de administracin por
objetivos verifcables, una fase principal de la evaluacin es un paso
bastante fcil. !os supervisores determinan qu tan bien establecen
objetivos los gerentes y la efcacia con que los logran. &uando la
evaluacin por resultados ha fracasado o ha sido desalentadora, este
fracaso ha ocurrido especialmente porque la administracin por
objetivos fue vista slo como una tcnica de evaluacin.
#o es probable que el sistema funcione si slo se usa con ese fn. $or el
contrario, debe ser una forma de )dministrar, una forma de $lanear, as"
como la clave para la /rganizacin, +ntegracin de $ersonal, 'ireccin y
&ontrol. &uando es as", la evaluacin se reduce a s", los gerentes han
establecido o no objetivos adecuados, pero razonablemente disponibles
y cmo se han desempe.ado en ellos en un determinado periodo.
)l evaluar el logro de las metas, se debe tomar en cuenta
consideraciones tales como si las metas se alcanzaron razonablemente,
si los factores fuera del control de una persona ayudaron u
obstaculizaron indebidamente el logro de las metas y cules fueron las
razones de esos resultados.
$rec&encia De Las E0a&aciones De Dese!pe8o
&omo sucede en cualquier caso de control, el progreso hacia la
obtencin de las metas deber"a evaluarse con bastante frecuencia, ya
que puede ser peligroso hacer la evaluacin del desempe.o una vez al
a.o. $ara un ejecutivo de alta gerencia, como un $residente o un
3erente 3eneral de divisin, los avances probablemente deber"an

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revisarse y evaluarse con detalles cada tres meses, y ms ampliamente,
a la luz de los logros probables, por tres o cuatro trimestres adicionales
en el futuro. !os gerentes alertas e inteligentes, que dif"cilmente desean
tener objetivos obsoletos, preferen que el establecimiento de metas y la
evaluacin sean actividades regulares, y en la mayor"a de los casos no
desearn esperar demasiado tiempo para saber cmo lo estn haciendo
ellos y sus subordinados.
El factor real es de tiempo necesario para determinar si una meta
todav"a es vlida y si se est haciendo un progreso satisfactorio. $ara
ciertos puestos, como los de supervisores de primer nivel,
probablemente seria *til hacer las evaluaciones cada mes. /bsrvese
que esta tarea no implica necesariamente mucho trabajo adicional por
parte de un superior. =an slo est ejecutando la funcin de
administracin y la evaluacin real se convierte en un producto
secundario relativamente fcil del proceso si nos hemos concentrado en
los objetivos.
Tres Tipos De E0a&aciones
El modelo simplifcado de la evaluacin del desempe.o indica tres tipos
de evaluaciones4
5 <na evaluacin completa.
5 Evaluaciones del progreso o peridicas.
5 2onitoreo continuo.
9ay un consenso general en el sentido de que una evaluacin
completamente formal deber"a realizarse al menos una vez al a.o. $ero
hay quienes sugieren que tales discusiones deber"an ocurrir con ms
frecuencia. )lgunas empresas hacen todas las evaluaciones dentro de

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un corto periodo cada a.o, mientras que otras las programan durante
todo el a.o, a menudo en el aniversario de empleo.
!o importante es que las evaluaciones generales formales sean
complementadas por evaluaciones del progreso o evaluaciones
peridicas frecuentes. Estas pueden ser cortas y relativamente
informales, pero ayudan a identifcar problemas o barreras que
obstaculizan el desempe.o efcaz. =ambin mantienen abierta la
comunicacin entre el superior y los subordinados. )dems, las
prioridades se pueden modifcar y los objetivos se pueden volver a
negociar si lo ameritan las situaciones cambiantes.
1inalmente, hay un monitoreo continuo del desempe.o. Esto signifca
que, cuando el desempe.o se desv"a de los planes, ni siquiera se espera
la siguiente evaluacin peridica( el superior y el subordinado discuten
la situacin de modo que puedan tomarse medidas correctivas en ese
momento, con el fn de impedir que una peque.a desviacin se
convierta en un gran problema.
>entajas De La E0a&acin Aasa(a En O)jeti0os >eri9ca)es
!as ventajas de la evaluacin a partir de objetivos verifcables son casi
las mismas de las que tiene la administracin por objetivos. )mbas son
parte del mismo proceso, son fundamentales para la administracin
efcaz y son medios para mejorar la calidad de la administracin.
En el rea de la evaluacin hay ventajas especiales e importantes. !a
evaluacin con base en el desempe.o comparado con objetivos
verifcables la gran ventaja de ser operacional. !as evaluaciones no son

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ajenas a lo que los gerentes hacen, sino que son un juicio de lo que
realmente como gerentes.
De9ciencias De La E0a&acin Aasa(a En O)jeti0os
>eri9ca)es
9ay ciertas limitaciones en la implantacin de la administracin
por objetivos. Estos, son aplicables con igual fuerza a la evaluacin. <na
de ellas es la posibilidad de que una persona logre o no sus metas por
casualidad. !a suerte interviene a menudo en el desempe.o. Es posible,
que la aceptacin de un nuevo producto vaya mucho ms all de lo
esperado y que su %ito haga que un gerente de mercadotecnia parezca
e%cepcionalmente capaz, aun cuando la calidad del programa de
mercadotecnia y su implantacin fueran malas o puede ser que la
cancelacin inesperada de un gran contrato militar hiciera que el record
de un gerente de divisin fuera insatisfactorio.
!a mayor"a de los evaluadores dirn que siempre toman en cuenta
factores incontrolables o inesperados en la evaluacin del desempe.o
de meta y as" lo hacen en gran medida. $ero es e%tremadamente dif"cil
hacerlo. En un record de ventas notable, L&mo puede estar alguien
seguro de cunto se debi a la suerte y cunto a la competenciaE
Fuienes dan un desempe.o notable obtienen una clasifcacin alta,
siempre y cuando sigan as". ) quienes no se desempe.en bien les ser
dif"cil evitar proyectar una mala imagen.
$or otro lado, como la administracin por objetivos da mejor
visibilidad a las necesidades gerenciales, los programas de desarrollo

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pueden identifcarse mucho mejor. Sin embargo, para asegurar el
desarrollo individual, las metas en esta rea debern establecerse
espec"fcamente.
'esde el punto de vista de la evaluacin, as" como de la
administracin de operaciones, tal vez la defciencia ms grande de la
administracin por objetivos sea que solamente eval*a el desempe.o
operativo. #o slo esta el factor de suerte, sino que tambin hay que
considerar otros factores al hacer la evaluacin, en especial la de las
habilidades administrativas de un individuo es por esto que un sistema
adecuado debe evaluar el desempe.o como un gerente, as" como el
desempe.o en el establecimiento y la consecucin de las metas.
E0a&acin De Los Gerentes Co!o Taes E0a&acin De Los Gerentes Co!o Taes
!os criterios o estndares ms apropiados para hacer la evaluacin
de los gerentes como tales son los aspectos fundamentales de la
administracin. #o es sufciente evaluar a un gerente ampliamente,
juzgando slo el desempe.o de las funciones bsicas del gerente(
debemos ir ms all.
Se tomaran en cuenta que el mejor enfoque consiste en utilizar las
tcnicas y principios fundamentales de la administracin como criterios.
Si son bsicos, como se ha descubierto que son en una gran variedad de
puestos y ambientes administrativos, debern servir de estndares
razonablemente buenas. ) pesar de lo burdo que puedan parecer y
aunque sea necesaria cierta capacidad de juicio para aplicarlos en la
prctica, le proporcionan al evaluador ciertos de puntos de referencia
para medir qu tan bien comprenden y siguen los subordinados las

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funciones de la administracin. Son defnitivamente mas espec"fcos y
ms aplicables que las evaluaciones basadas en estndares tan amplios
como los hbitos de trabajo y de vestir, cooperacin, inteligencia, buen
juicio o lealtad. )l menos concentran la atencin en lo que cabe esperar
de un gerente como tal-
&uando se usan junto con la evaluacin del desempe.o de planes
y metas, pueden ayudar a eliminar gran parte de las defciencias en
muchos sistemas de evaluacin gerencial.
En.o'&e De E0a&acin En E'&ipo En.o'&e De E0a&acin En E'&ipo
8ecientemente se ha introducido otro enfoque de la evaluacin del
desempe.o. !os criterios seleccionados para la evaluacin son, en parte,
similares a los mencionados antes e incluyen $laneacin, =oma de
'ecisiones, /rganizacin, &oordinacin, +ntegracin de $ersonal,
2otivacin y &ontrol. $ero otros factores, como las habilidades en
ventas, tambin pueden incluirse.
En la evaluacin participa la persona que es evaluada en el proceso, el
cual consta de los pasos siguientes4
Seeccin De Criterios Reati0os A Tra)ajo#
5 $resentacin de ejemplos de conducta observable
5 Seleccin de cuatro a ocho evaluadores.
5 $reparacin de las formas de evaluacin aplicables al trabajo
5 !lenado de las formas por los evaluadores

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5 +ntegracin de las diversas evaluaciones
5 )nlisis de los resultados y preparacin del informe
!as ventajas que mencionan los creadores de este mtodo son un grado
bastante alto de e%actitud en la evaluacin al obtener varias opiniones
en vez de slo contar con la del superior. El programa tambin puede
usarse para identifcar los prejuicios de los evaluadores.
!os evaluados consideran este enfoque bastante justo, ya que
intervienen en la seleccin de criterios de evaluacin tanto como los
evaluadores, tambin permite comparar individuos entre si. )unque una
diversidad de empresas han usado este enfoque, probablemente se
necesiten de evaluaciones adicionales.
$or!&acin De Desarroo Pro.esiona $or!&acin De Desarroo Pro.esiona
!a evaluacin del desempe.o deber"a descubrir las virtudes y
defectos de un individuo( esta identifcacin puede ser el punto de
partida para un plan de desarrollo profesional o carrera. !a estrategia
personal deber"a estar dise.ada para utilizar las ventajas y superar las
defciencias con el fn de aprovechar las oportunidades profesionales.
)unque hay diferentes enfoques del desarrollo profesional, se le
considera como un proceso de desarrollar una estrategia personal que
sea conceptualmente similar a una estrategia organizacional.
? $reparacin de un perfl personal
<na de las tareas mas dif"ciles es conocerse a si mismo( pero este es un
primer paso esencial en el desarrollo de una estrategia de carrera

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profesional. !os gerentes deber"an preguntarse a si mismos4 LSoy
introvertido o e%trovertidoE Lcuales son mis actitudes hacia el tiempo, el
logro, el trabajo, las cosas materiales y el cambioE !a respuesta a estas
y otras preguntas similares y una clarifcacin de los valores contribuirn
a determinar la direccin de la carrera profesional.
@. 'esarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.
)l escoger una meta, se renuncia a oportunidades de perseguir otras( si
alguien estudia para abogado, generalmente no podr ser mdico. !os
gerentes tambin se resisten al establecimiento de metas porque las
incertidumbres del ambiente causan preocupacin al hacer
compromisos. )dems, est el temor de no alcanzar las metas porque
eso es un golpe al ego.
$ero al comprender los factores que inhiben el establecimiento de
metas, se pueden tomar medidas para acrecentar el compromiso
personal.
&uando el establecimiento de metas de desempe.o se convierte en
parte del proceso de la evaluacin, es ms fcil la identifcacin de las
metas profesionales. )dems, una persona no establece todas sus
metas profesionales al mismo tiempo. $or el contrario, el
establecimiento de metas es un proceso continuo que permite
He%ibilidad( las metas profesionales pueden revisarse a la luz de
circunstancias cambiantes. /tro factor que reduce la resistencia al
establecimiento de metas es la integracin de propsitos a largo plazo
con requerimiento ms inmediato para la accin.
A. El anlisis del ambiente4 riesgos y oportunidades
En el anlisis del ambiente dentro y fuera de la organizacin, muchos
factores deben tomarse en cuenta. Estos son factores econmicos,

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sociales, pol"ticos, tecnolgicos y demogrfcos( tambin incluyen el
mercado del trabajo, la competencia y otros factores pertinentes a una
situacin particular. <na compa."a en e%pansin proporciona ms
oportunidades profesionales que trabajar para una compa."a madura
que no se espera que crezca. 'e modo similar, trabajar para un gerente
mvil signifca una mayor probabilidad de que el puesto quede vacante(
o uno podr"a aprovecharse del %ito de un superior sumamente mvil y
seguirlo a trabes de una serie de promociones por la jerarqu"a
organizacional. En cualquier caso, la planeacin efcaz de la carrera
requiere una e%ploracin sistemtica del ambiente en busca de
oportunidades y amenazas.
<no tiene que preocuparse no slo por el ambiente presente, sino
tambin por el futuro. Esto e%ige un pronstico. &omo hay much"simos
factores que necesitan analizarse, la planeacin de la propia carrera
necesita ser selectiva y concentrarse en aquellos factores decisivos para
el %ito personal.
B. )nlisis de cualidades y defciencias personales
$ara la planeacin e%itosa de carrera, las oportunidades y amenazas
ambientales deben contrastarse con las cualidades y defciencias de los
individuos. !as capacidades pueden clasifcarse en tcnicas, humanas,
conceptuales o de dise.o. Su importancia relativa difere en los diversos
puestos en la jerarqu"a organizacional( las habilidades tcnicas son muy
importantes en el nivel de supervisin, las habilidades conceptuales son
indispensables para los gerentes superiores y las habilidades humanas
son importantes en todos los niveles.
C. 'esarrollo de alternativas estratgicas de carrera
En el desarrollo de estrategias de carrera, usualmente se dispone de y
alternativas. !a estrategia ms e%itosa ser"a basarse en las cualidades

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para aprovechar las oportunidades. Si alguien tiene un conocimiento
e%celente de las computadoras y muchas compa."as estn buscan
programadores de computadoras, deber encontrar muchas oportunidad
para una carrera satisfactoria. $or otro lado, Si hay una demanda de
programadores y si uno esta interesado en programacin pero carece de
las habilidades necesarias, el enfoque apropiado seria una estrategia de
desarrollo para superar las defciencias y cultivar estas habilidades con
el fn de aprovechar las oportunidades.
=ambin puede ser importante reconocer los riesgos en el ambiente y
desarrollar una estrategia para enfrentarlas. <na persona puede tener
e%celentes habilidades administrativas y tcnicas, pero trabajar en una
compa."a o en una industria en declinacin. !a estrategia adecuada
podr"a ser la de encontrar empleo en una frma en e%pansin o en una
industria en crecimiento.
O. $rueba de consistencia y elecciones estratgicas
En el desarrollo de una estrategia personal, se debe comprender que la
eleccin racional basada en fuerzas y oportunidades no siempre es la
ms satisfactoria. )unque una persona pueda tener ciertas habilidades
que se e%ijan en el mercado laboral, una carrera en ese campo tal vez
no sea congruente con valores o intereses personales. $or ejemplo, una
persona puede preferir tratar con gente a programar computadoras. )
uno le procura gran satisfaccin la especializacin, mientras que otros
preferen ampliar sus conocimientos y habilidades.
!as elecciones estratgicas requieren compromisos. )lgunas alternativas
implican gran riesgo, otras poco riesgo. )lgunas elecciones e%igen
accin inmediata( otras pueden esperar. !as carreras que eran atractivas
en el pasado tal vez tengan un futuro incierto. El anlisis racional y
sistemtico es slo un paso en el proceso de planeacin de carrera, ya

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que una eleccin tambin implica preferencias, ambiciones y valores
personales.
P. 'esarrollo de objetivos de carrera y planes de accin a corto plazo
!a estrategia debe contar con el apoyo de objetivos y planes de accin a
corto plazo que puedan ser parte del proceso de la evaluacin del
desempe.o. Si el objetivo es lograr cierto puesto ejecutivo que requiera
una maestr"a en administracin, el objetivo a corto plazo puede
alcanzarse con varios cursos de estudio. Este objetivo es mensurable ya
que estipula lo que se har, para cuando y la calidad del desempe.o.
!os objetivos deben contar con el apoyo de planes de accin.
Q. 'esarrollo de planes de contingencia
!os planes de carrera se desarrollan en un ambiente de incertidumbre y
el futuro no puede pronosticarse con gran e%actitud. $or lo tanto,
deber"an prepararse planes de contingencia basados en otras
suposiciones. )unque una persona puede disfrutar trabajando en una
compa."a peque.a de crecimiento rpido, quizs sea conveniente
preparar un plan de carrera alternativo con base en la suposicin de que
la compa."a no llegue a tener %ito.
S. +mplantacin del plan de carrera
!a planeacin de carrera puede comenzar durante la evaluacin del
desempe.o. En este momento, deber"an discutirse el crecimiento y el
desarrollo de la persona. !as metas profesionales y las ambiciones
personales pueden considerarse en la seleccin y promocin y en el
dise.o de programas de capacitacin y desarrollo.
?I. Gigilancia del progreso

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!a vigilancia o monitoreo es la evaluacin del progreso hacia metas
profesionales y la realizacin de correcciones necesarias en los objetivos
y planes.
2ientras se trabaja en una compa."a, un momento oportuno para
evaluar programas de carrera profesional seria la evaluacin del
desempe.o. Este es el momento no slo de juzgar el desempe.o con
base en los objetivos en las reas de operacin, sino tambin de revisar
el logro de puntos de referencia en el plan de carrera. )dems, el
progreso deber monitorearse en otros momentos, como cuando se
termine una tarea o un proyecto importantes.

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LA CO3UNICACIN
En la actualidad, la informacin organizacional debe Huir con
mayor rapidez. +ncluso una breve suspensin en una de produccin de
rpido movimiento puede resultar muy costosa en trminos de "ndices
de produccin. $or consiguiente, es esencial que los problemas de
produccin se comuniquen rpidamente para tomar las medidas
correctivas correspondientes. /tro elemento importante es la cantidad
de informacin, que ha crecido considerablemente durante el transcurso
de los a.os, lo que con frecuencia ocasiona una sobrecarga de
informacin. #ormalmente, no se necesita ms informacin que la
pertinente. Es necesario determinar qu clase de informacin necesita el
administrador para tomar decisiones efcaces
#uestra defnicin anterior de comunicacin centra la aceptacin
en tres puntos esenciales4
?7 la comunicacin incluye personas y, por ello, para entenderla se
necesita tratar de comprender cmo se relacionan las personas entre s".
@7 la comunicacin consiste en compartir un signi"cado, lo cual
quiere decir que, a fn de que la gente se comunique, ha de aceptar las
defniciones de las palabras que est usando.
A7 la comunicacin es simblica4 los sonidos, gestos, letras,
n*meros y palabras slo representan o son una apro%imacin de las
ideas que pretenden comunicar.

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E proceso (e co!&nicacin" ee!entos esenciaes
Tohn ,otter ha defnido la comunicacin como un proceso compuesto por
:un transmisor que env"a un mensaje, a travs de los medios, a un
receptor que responde;. En su forma ms simple, el esquema de este
modelo ser"a4
Emisor 5U 2ensaje 5U 8eceptor
Este modelo indica tres elementos esenciales de la comunicacin4 por
supuesto, si falta uno de ellos, no se realizar la comunicacin. $or
ejemplo, podemos enviar un mensaje, pero no habr comunicacin si
alguien no lo escucha o lo recibe.
)unque los psiclogos que se especializan en la comunicacin
interpersonal siguen buscando las implicaciones y los matices de este
modelo, podemos considerarlo un modelo bastante ideal. $or ejemplo,
supone :bases comunes; hipotticas entre el transmisor y el receptor,
las cuales resultan ms fciles de conceptuar que de describir con
e%actitud.
E proceso (e co!&nicacin" &n !o(eo 0ia)e
&asi todos nosotros, estamos familiarizados con el juego del :telfono
descompuesto;, en el cual una persona susurra un mensaje al o"do de
otra. ) su vez, sta se lo transmite a otra y as" sucesivamente. Sin
remedio, cuando la *ltima persona e%presa el mensaje en voz alta, ste
ser muy diferente al que hab"a sido dicho al o"do en principio.

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En la siguiente fgura muestra un modelo mucho ms complejo de
comunicacin.
En la e%plicacin que sigue, describiremos los elementos centrales de
este modelo.
E3ISOR B$UENTE4# El e!isor, o fuente del mensaje, inicia la
comunicacin. En una organizacin, ser una persona que tiene
informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una
o ms personas. <n administrador quiere dar informacin sobre un
importante plazo de produccin con objeto de motivar a otros
integrantes del departamento. <n trabajador de la l"nea de produccin
habla con el supervisor de la planta para pedir ms ayuda con el
proyecto. El emisor no necesita enviar nada si no hay una razn,
fnalidad o deseo.

Emisor
(Fuente)
Codifi-
cacin
Canal
Decodi-
ficacin
Receptor
ransmitir
Retroalimentacin
Ruido
ransmitir
Reci!ir
Reci!ir
Modelo de comunicacin
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CODI$ICACIN# !a co(i9cacin se lleva a cabo cuando el emisor
traduce en una serie de s"mbolos la informacin que debe transmitirse.
!a codifcacin es necesaria porque la informacin *nicamente puede
transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o
s"mbolos. 'ado que la comunicacin es el propsito de la codifcacin, el
emisor trata de establecer una :correspondencia; de signifcado con el
receptor al seleccionar los s"mbolos, generalmente en forma de palabras
y gestos, que piensa que tienen el mismo signifcado para el receptor.
!a falta de correspondencia es una de las causas ms comunes de
errores o falta de comunicacin. En Dulgaria y en algunas partes de la
+ndia, :s"; se indica con un movimiento lateral de la cabeza, mientras
que :no; se e%presa con un gesto que para nosotros es de asentimiento.
!os e%tranjeros que no comparten tales s"mbolos se sentirn
desconcertados o provocarn confusin cuando hablen con los
habitantes de esos pa"ses. !os malos entendidos tambin pueden
resultar de diferencias mutuas ms sutiles. El administrador que pide a
varios subordinados :trabaja hasta tarde; puede ocasionar mucha
confusin si cada empleado interpreta por su cuenta lo que signifca
:tarde;.
=ambin los gestos pueden estar sujetos a interpretaciones diferentes. El
obrero en una fbrica ruidosa puede se.alar a un compa.ero de trabajo
que quiere que se apague la mquina, haciendo con la mano un gesto
de corte en su garganta. Si uno se presenta ante un ofcial de polic"a y
hace el mismo gesto, cabe esperar una reaccin muy distinta. +ncluso
fruncir el ce.o tiene varios signifcados4 en un conte%to puede e%presar
sorpresa y en otro escepticismo.

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3ENSACE. El !ensaje es la forma f"sica en la cual el emisor codifca la
informacin. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de
ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. El
habla puede o"rse( las palabras escritas se pueden leer( los gestos
pueden verse o sentirse. =ocar con la mano a otra persona puede
comunicar mensajes que var"an desde el consuelo hasta la amenaza. <n
ademn puede comunicar una serie de mensajes de lo ms diverso,
seg*n el n*mero de dedos e%tendidos. !os mensajes no verbales son
formas de comunicacin en e%tremo importantes, dado que a menudo
son ms honestos o signifcativos que los mensajes orales o escritos. $or
ejemplo, el administrador que frunce el ce.o mientras dice :buenos
d"as; a un empleado que llega tarde est comunicando claramente algo
ms que un saludo corts.
CANAL. El cana es el mtodo de transmisin del mensaje de una
persona a otra 6como el aire para las palabras habladas y el papel para
las letras7( con frecuencia, es inseparable del mensaje. $ara que la
comunicacin sea efcaz y efciente, el canal ha de ser adecuado para el
mensaje. <na conversacin telefnica ser un canal inapropiado para
transmitir un diagrama complejo de ingenier"a( ser"a ms idneo el
correo e%preso nocturno. !as necesidades y e%igencias del receptor
tambin han de tenerse presentes al seleccionar un canal. )s", un
mensaje e%tremadamente complicado deber"a transmitirse en un canal
que permita al receptor referirse a l varias veces.
)unque los administradores tienen una serie muy amplia de canales a su
servicio, no siempre pueden utilizar aquel que sea ms efectivo. Sus
elecciones pueden estar guiadas por el hbito o la preferencia personal.
<na persona usar el telfono porque quiz le disgusta escribir4 otra
continuar empleando memorndums escritos a mano pese a que el
correo electrnico ser"a ms efciente. )mbos modos son apropiados en

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ciertas circunstancias, por lo cual el administrador habr de tomar
decisiones individuales en cada paso.
L&mo se selecciona el canal ms adecuadoE !a comunicacin escrita y
la grfca, como los memorndums, informes, cartas y bosquejos, son
claros y precios, y proporcionan un registro permanente. !a
comunicacin por telfono y la comunicacin oral y personal ofrecen la
ventaja de una retroalimentacin inmediata. )l seleccionar el canal
apropiado, los administradores debern decidir si lo ms importante es
la claridad o la retroalimentacin. 2uchos factores diferentes intervienen
en el proceso de la comunicacin, por lo que no hay una tcnica que sea
siempre preferible a otras opciones.
RECEPTOR. El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el
mensaje del emisor. $uede haber un gran n*mero de receptores, como
cuando se dirige un memo a todos los integrantes de una organizacin(
tambin puede haber un solo, como cuando se discute algo en privado
con un colega. El mensaje ha de elaborarse teniendo presente la
formacin o personalidad del receptor. $or ejemplo, un ingeniero que
trabaja en una compa."a productora de microprocesadores
posiblemente tenga que evitar el uso de trminos tcnicos en una
comunicacin con alguien del departamento de publicidad( por el mismo
motivo, el integrante del departamento de publicidad seguramente
advertir que a los ingenieros no les interesan las comunicaciones
referentes a asuntos demogrfcos. Si el mensaje no llega al receptor, la
comunicacin no tendr lugar. !a situacin no mejora mucho si el
mensaje llega al receptor pero ste no lo entiende.
DECODI$ICACIN. !a (eco(i9cacin es el proceso en virtud del cual
el receptor interpreta el mensaje y lo traduce en informacin
signifcativa. Se trata de un proceso de dos fases4 el receptor debe

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percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. !a decodifcacin
recibe el inHujo de la e%periencia pasada por el receptor, evaluaciones
personales de los s"mbolos y gestos utilizados, e%pectativas 6 la gente
tiende a oir lo que desea escuchar7 y el signifcado mutuo con el emisor.
En general, cuanto mejor corresponda la decodifcacin al mensaje ,ue
desea transmitir el emisor* m/s e"ca0 1abr/ sido la comunicacin.
Se presenta un problema de decodifcacin cuando un administrador
pregunta a un subordinado si le gustar"a trabajar horas e%tras un fn de
semana. 9ay otros empleados disponibles para realizar el trabajo, pero
el supervisor piensa que aqul a quien ha escogido apreciar la
oportunidad de ganar un poco ms de dinero. El subordinado hab"a
hecho planes para el sbado, pero interpreta como una orden la oferta
del supervisor y cancela sus planes para trabajar el fn de semana. $or
una comunicacin defciente, interpret el mensaje del administrador
con un signifcado distinto al que ste deseaba darle.
RUIDO. El r&i(o es cualquier factor que perturba o confunde la
comunicacin, o interfere de alguna otra manera en ella. $uede ser
interno 6como cuando el receptor no est prestando atencin7 o e%terno
6como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del
ambiente7. El ruido puede presentarse en cualquier etapa del proceso de
la comunicacin. $uede surgir mientras pasa por el canal 6por ejemplo,
las malas condiciones metereolgicas pueden distorsionar una se.al de
radio7, pero casi siempre se observan en la etapa de codifcacin o
decodifcacin.
!a necesidad de darle sentido a la comunicacin es tan imperiosa que
una comunicacin dif"cil e incluso sin sentido es decodifcada por el
receptor como una afrmacin razonable, la cual puede tener un
signifcado totalmente diferente al del mensaje codifcado. $or ejemplo,

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las instrucciones poco claras sobre cmo realizar una actividad pueden
hacer que los empleados :oigan; instrucciones diferentes e incorrectas.
'ado que el ruido puede interferir con la comprensin, los
administradores deben tratar de que no rebase el nivel que permita una
buena comunicacin. $uede ser muy cansado escuchar a un
subordinado que habla muy quedo en una ruidosa l"nea de montaje o
tratar de conversar en un telfono con esttica. El malestar f"sico, como
el hambre, el dolor o la fatiga, tambin deben considerarse una forma de
ruido, y pueden impedir una comunicacin satisfactoria. El problema
empeora con un mensaje que sea e%cesivamente complejo o poco claro.
Sin embargo, un mensaje claro e%presado de manera determinante
6:V)paga ese radioW;7 puede transmitirse incluso en un ambiente
e%tremadamente :ruidoso;.
RETROALI3ENTACION. !a retroai!entacin es el inverso del
proceso de comunicacin y en ella se e%presa una reaccin ante la
comunicacin del emisor. $uesto que el receptor se ha convertido en
emisor, la retroalimentacin pasa por las mismas etapas que la
comunicacin original. !a retroalimentacin organizacional puede asumir
diversas formas, incluyendo desde la retroalimentacin directa 6como
una simple confrmacin verbal de que el mensaje se ha recibido7 hasta
la retroalimentacin indirecta, e%presada mediante acciones o
documentos. )s", una peticin directa de un mayor ritmo de produccin
puede suscitar directamente un gesto de asentimiento con la cabeza o
bien, indirectamente una produccin sin precedentes o una huelga del
sindicato.
!a retroalimentacin es opcional y puede e%istir en cualquier grado 6del
m"nimo al total7 en cualquier situacin. En la mayor parte de las
comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentacin

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corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de comunicacin
sea ms efcaz. $or ejemplo, la retroalimentacin anticipada permitir a
los administradores saber si sus instrucciones han sido entendidas y
aceptadas. Sin ella, posiblemente un administrador no sepa 6hasta que
sea demasiado tarde7 si las instrucciones fueron recibidas y realizadas
con e%actitud.
Co!&nicacin en &no % en (os senti(os#
&omo implica nuestra descripcin del proceso de comunicacin, sta
puede ser en uno y en dos sentidos. En la co!&nicacin en &n
senti(o, el emisor comunica sin esperar ni obtener retroalimentacin
por parte del receptor. !as formulaciones de pol"ticas establecidas por
los ejecutivos de alta direccin suelen ser ejemplos de este tipo de
comunicacin. !a co!&nicacin en (os senti(os se da cuando el
receptor suministra retroalimentacin el emisor. <n ejemplo de ella es
hacer una recomendacin al subordinado y recibir a cambio una
pregunta u otra sugerencia.
L&mo decide un administrador si debe recurrir a la comunicacin en un
sentido o en dos sentidosE !a respuesta depende del motio para
comunicarse. )lgunas categor"as de las comunicaciones administrativas,
como el pronunciamiento espec"fco de las reglas y las pol"ticas de la
empresa, no requieren retroalimentacin, o necesitan muy poca, para
confrmar su claridad. En estos casos, la comunicacin en un sentido
resulta muy conveniente. $ero en muchos otros casos, como la
formulacin de los objetivos de la divisin o la aplicacin de una nueva
estrategia para las ventas, la comunicacin en dos sentidos resulta
bsica para lograr claridad y el compromiso de los empleados que
habrn de poner en prctica las ideas comunicadas.

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Co!&nicacin en a Organi6acin#
En una organizacin efcaz la comunicacin Huye en varias
direcciones4 en forma descendente* ascendente o cru0ada.
=radicionalmente la comunicacin descendente se ha considerado la
ms importante, pero e%iste amplia evidencia de que si loa
comunicacin slo Huye de arriba hacia abajo surgirn problemas. 'e
hecho, se podr"a argumentar que la comunicacin efcaz debe iniciarse
en el subordinado, lo cual signifca comunicacin principalmente
ascendente. !a comunicacin tambin Huye de modo horizontal, es
decir, entre personas ubicadas en niveles organizacionales iguales o
similares y diagonalmente, lo cual incluye personas de diferentes niveles
que no tienen una relacin de dependencia directa entre s".
Co!&nicacin (escen(ente#
!a comunicacin descendente Huye desde personas ubicadas en
niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarqu"a
organizacional. Esta clase de comunicacin e%iste especialmente en
organizaciones con ambiente autoritario.
!amentablemente, con frecuencia la informacin se pierde o se
distorsiona al descender por la cadena de mando. !a emisin de
pol"ticas y procedimientos por parte de la alta direccin no asegura la
comunicacin. 'e hecho, muchas de las rdenes no se comprenden y ni

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siquiera se leen. $or consiguiente, es fundamental contar con un sistema
de retroalimentacin para determinar si la informacin se percibi tal
como era la intencin del emisor.
El Hujo de informacin descendente a travs de los diferentes
niveles de la organizacin requiere de tiempo.
Co!&nicacin ascen(ente#
!a comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los
superiores y contin*a ascendiendo por la jerarqu"a organizacional.
'esgraciadamente, con frecuencia este Hujo es obstaculizado en la
cadena de comunicaciones por administradores que fltran los mensajes
y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en especial las noticias
desfavorables. Sin embargo, la transmisin objetiva de informacin es
esencial para fnes de control. !a alta direccin necesita conocer
espec"fcamente los hechos sobre el desempe.o de la produccin, la
informacin de mercadotecnia, la informacin fnanciera, lo que piensan
los subordinados, etc.
!a comunicacin ascendente no se basa en rdenes y por lo general
se encuentra en ambientes organizacionales participativos y
democrticos. !os medios t"picos para ella, adems de la cadena de
mando, son los sistemas de sugerencias, los procedimientos de
apelacin y quejas, los rumores, las reuniones de trabajo, los sistemas
de denuncia, las sesiones de consultor"a, la fjacin conjunta de
objetivos, la prctica de una pol"tica de puertas abiertas, los
cuestionarios sobre estados de nimo, las entrevistas de salida y la
defensor"a p*blica.
Co!&nicacin cr&6a(a#

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!a comunicacin cruzada incluye el Hujo horizontal de informacin
entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el Hujos
diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una
relacin de dependencia directa entre s". Esta clase de comunicacin se
usa para acelerar el Hujo de informacin, mejorar la comprensin y
coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.
<na gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqu"a organizacional
sino que atraviesa la cadena de mando.
'ebido a que la informacin quiz no siga la cadena de mando, es
necesario establecer dispositivos de seguridad apropiados para evitar
posibles problemas. Espec"fcamente, la comunicacin cruzada debe
basarse en la comprensin de que4 ?7 las relaciones cruzadas se
fomentarn siempre que resulte apropiado, @7 los subordinados deben
evitar la formalizacin de compromisos que estn ms all de su
autoridad y A7 los subordinados deben mantener informados a sus
superiores sobre las actividades interdepartamentales importantes.
Co!&nicacin escrita ora % no 0er)a#
!os medios de comunicacin escritos y verbales tienen
caracter"sticas desfavorables( por consiguiente, con frecuencia se usan
en forma conjunta para que las cualidades favorables de cada uno
puedan suplir las defciencias de los otros. )dems se pueden utilizar
ayudas visuales para complementar las comunicaciones tanto verbales
como escritas.
Co!&nicacin escrita#

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!a comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros,
referencias y defensas legales. Se puede preparar un mensaje con todo
cuidado y despus dirigirlo a un gran p*blico mediante correo masivo. !a
comunicacin escrita tambin puede fomentar la uniformidad de
pol"ticas y procedimientos y, en algunos casos, reducir los costos.
!as desventajas son que los mensajes escritos pueden crear monta.as
de papeles, estar e%presados en forma defciente por redactores
inefcaces y suelen no proporcionar una retroalimentacin inmediata.
$or consiguiente, es posible que se necesite mucho tiempo para saber si
un mensaje se ha recibido y si se le ha comprendido apropiadamente.
Co!&nicacin ora#
<na gran parte de la informacin se comunica oralmente. !a
comunicacin oral puede ocurrir en una reunin cara a cara entre dos
personas o en la presentacin de un administrador ante un gran
auditorio. $uede ser formal o informal y planeada o accidental.
!a ventaja principal de la comunicacin oral es que permite un rpido
intercambio con retroalimentacin inmediata. !as personas pueden
hacer preguntas y aclarar cualquier aspecto. En una interaccin cara a
cara se puede observar el efecto. Es ms, una reunin con el superior le
puede dar al subordinado una sensacin de importancia. Es evidente
que las reuniones, informales o planeadas, pueden contribuir mucho a la
comprensin de los temas tratados.
Sin embargo, la comunicacin oral tambin tiene desventajas. #o
siempre ahorra tiempo, como lo saben bien los administradores que
asisten a reuniones en las que no se obtienen resultados o acuerdos.
Estas reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.

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Co!&nicacin no 0er)a#
!as personas se comunican de muchas formas diferentes. !o que
dice una persona es reforzado o refutado por la comunicacin no verbal,
como son las e%presiones faciales y los gestos corporales. Se espera que
la comunicacin no verbal o corporal respalde a la oral, pero no siempre
es as". Es evidente que la comunicacin no verbal puede respaldar o
contradecir la comunicacin oral.
Aarreras para ograr &na Co!&nicacin Interpersona
E.ecti0a
El juego del :telfono descompuesto; sirve para demostrar que la
comunicacin se puede confundir con gran facilidad cuando el
transmisor y el receptor parten de percepciones diferentes. /tras
barreras contra una comunicacin efectiva son las diferencias de
lenguaje, el ruido, las emociones, la incongruencia entre la comunicacin
verbal y la no verbal y la desconfanza.
!as barreras contra la comunicacin tienen diferentes grados de
impermeabilidad y signifcado. !os bloques totales son raros, por lo cual
el fondo del mensaje suele pasar. $or ejemplo, piense en un empleado
postal que entiende poco ingls. En la medida que el empleado entienda
la diferencia entre correo de primera clase y correo e%preso, todo ir
bien. Sin embargo, si el empleado siempre entrega el correo de Tohn
Tonson o si evita contestar el telfono porque no entiende las preguntas
que le hace la persona que llama, el administrador tendr"a que tomar
medidas correctivas. $or regla general, se trata de un proceso de dos

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pasos, primero se identifcan las barreras contra la comunicacin y
despus se toman medidas activas para superarlas. Esta e%plicacin le
ayudar a aprender a identifcar estas barreras y despus le sugerir
cmo superarlas.
Reconoci!iento (e as )arreras para ograr &na
co!&nicacin interpersona e.ecti0a
) continuacin se mencionan algunas de las barreras ms comunes de
una buena comunicacin.
PERCEPCIONES DI$ERENTESS. <na de las fuentes ms comunes de
las barreras de la comunicacin es la variacin individual. !as personas
que tienen diferentes conocimientosX
Re(es (e a co!&nicacin (entro (e a organi6acin
)lgunas investigaciones muy interesantes se han dedicado al estudio de
los canales de comunicacin en las organizaciones y de sus efectos en la
e%actitud de la comunicacin, la realizacin de actividades y la
satisfaccin de los miembros del grupo. Esta investigacin es
particularmente importante porque los administradores tienen cierta
inHuencia en la manera como se desarrollan los anales de comunicacin
en sus unidades. $or ejemplo, la estructura de autoridad formal que
establecen los administradores ayudar a determinar entre quines se

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efectuar la interaccin. )s" pues, los administradores pueden dise.ar
sus unidades de trabajo de modo que faciliten una comunicacin
efectiva.
!as organizaciones pueden dise.ar sus re(es o estr&ct&ras (e
co!&nicacin de diversas maneras. )lgunas redes quiz se dise.en de
una manera r"gida. )s", puede desalentarse la conversacin de los
empleados con todos menos con su supervisor inmediato. =al red suele
tener por objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean saturados
con informacin innecesaria y mantener el poder y status. /tras redes
tienen un dise.o menos r"gido4 se estimula a los empleados para que se
comuniquen en todos los niveles. Estas redes pueden usarse donde sea
grandemente deseado un Hujo libre de informacin, como sucede en el
departamento de investigacin.
$ara probar el efecto de las diferentes estructuras de
comunicacin, se ha llevado a cabo una serie de e%perimentos. En un
estudio representativo de esta serie, se sent a cinco sujetos en una
mesa y se les pidi resolver varios tipos de problemas. Estaban
separados por particiones y pod"an comunicarse entre s" para resolver
los problemas a lo largo de l"neas de comunicacin totalmente
controladas por los investigadores.
En la siguiente fgura de redes de comunicacin se muestra cuatro
redes de comunicacin que probaron los investigadores. $or ejemplo, en
la red de :c"rculo;, el sujeto D pod"a comunicarse 6mediante las
particiones7 slo con ) y &. $ara comunicarse con el sujeto E, deb"a
pasar por el sujeto ) o por los sujetos & y '. El sujeto & en el modelo en
:estrella; pod"a comunicarse directamente con ), D, ' y E, aunque estos
sujetos no pod"an hacerlo directamente entre s". &ada una de estas
redes representa una red real en la organizacin. $or ejemplo, el modelo

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en :estrella; podr"a representar a cuatro vendedores 6), D, ', E7 que
estn bajo las rdenes de un gerente de distrito Y( el modelo en
:cadena; podr"a representar a dos subordinados 6) y E7 que informan a
los supervisores 6D y ', respectivamente7, quienes a su vez informan al
mismo supervisor &.
!os sujetos de los e%perimentos recibieron problemas tanto
simples como complejos para que los resolvieran. !a serie de estudios
demostr que la centralidad de la red era el aspecto determinante que
decid"a si una red particular de la comunicacin era efcaz y satisfactoria
para sus miembros en un tipo determinado de actividad. )lgunas redes,
como la :R; y :estrella;, estn muy centralizadas, ocupando el sujeto &.
1igura de redes de comunicacin.

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Co!&nicacin atera e in.or!a
!a comunicacin lateral, suele seguir el patrn del Hujo de trabajo en
una organizacin y tiene lugar entre los miembros de los grupos de
trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos
departamentos y entre el personal de linea y sta>. El propsito
fundamental de la comunicacin lateral consiste en ofrecer un canal
directo en la coordinacin y solucionar de problemas en la organizacin.
'e esta manera se evita el procedimiento mucho ms lento de dirigir la
comunicacin por medio de un supervisor com*n. <na ventaja adicional
de este tipo de comunicacin es que permite a los miembros de la
organizacin establecer relaciones son una parte importante de la
satisfaccin del empleo.
!a comunicacin lateral que se realiza fuera de la cadena de
mando es considerable. Esa comunicacin a menudo ocurre con el
conocimiento, aprobacin y est"mulo por parte de los supervisores que
entienden que la comunicacin lateral con frecuencia aligera su carga de
comunicacin, reduciendo adems la ine%actitud al situar a las personas
apropiadas en contacto directo entre si.
/tro tipo de comunicacin informal que no cuenta con sancin
ofcial, es el rumor. !os rumores en una organizacin se compone de
varias redes de comunicacin informal, las cuales se combinan e
intersectan en varios puntos 6es decir, algunas personas bien

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informadas tienden a pertenecer a ms de una red informal7. !os
rumores muestran un gran menosprecio por el rengo o la autoridad y
pueden enlazar a los miembros de las organizaciones en cualquier
combinacin de direcciones4 horizontal, vertical y diagonal. 9e aqu" las
palabras de ,eith 'avis al respecto4 los rumores :Huyen alrededor de los
botellones de agua, en los corredores, en los comedores y en todos los
lugares donde se re*ne la gente; !os rumores no deben confundirse con
la informacin leg"tima que la administracin desea trasmitir en forma
verbal. Sin embargo , cuando tal informacin se trasmite oralmente , las
personas en el nivel mas bajo de la organizacin son las que tienen
menos probabilidades de recibirla con bajo de la organizacin son las
que tienen menos probabilidades de recibirla con e%actitud. $or razn,
los administradores que desean que los empleados de nivel mas bajo
reciban cierta informacin, a menudo se comunican por escrito.
)dems de las funciones social e informal de la comunicacin los
rumores tienen varias funciones relacionadas con el trabajo, $or ejemplo
auque los rumores son dif"ciles de controlar con precisin, con frecuencia
funcionan mucho ms rpidamente que los canales formales de
comunicacin. !os administradores pueden utilizarlos para distribuir
informacin a travs de :fltraciones; planeadas o comentarios
confdenciales estratgicamente colocados.
,eith 'avis, quin ha estudiado ampliamente los rumores en las
organizaciones ha identifcado cuatro tipo posibles de cadena de
rumores.
En la cadena de un :solo eslabn, la persona a ) dice algo a la
persona D, quin se lo dice a la persona &, y as" sucesivamente a lo
largo de la l"nea. Esta cadena es menos e%tra al trasmitir la informacin.
En la cadena de chismes, una persona busca informacin y la comunica

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a todos. Esta cadena se utiliza a menudo cuando se trasmite informacin
de naturaleza interesante persona sin relacin con el trabajo. En la
cadena de probabilidad, a las personas no les preocupa a quin le
ofrecen la informacin se la dan a la gente al azar y esta a su vez lo
hace lo mismo con otras personas. Suele utilizarse esta cadena cuando
la informacin es un poco interesante pero insignifcante. En la cadena
de grupo, la persona ) da informacin a unos cuantos individuos
seleccionados, algunos de ellos se la trasmiten despus a otros.
$ata (e Paneacin#
$ocas veces la buena comunicacin es resultado de la casualidad.
&on demasiada frecuencia las personas comienzan a hablar y escribir sin
pensar, planear y defnir en primer lugar el propsito del mensaje. )*n
as", e%plicar las razones por las que se da una orden, seleccionar el
canal ms apropiado y escoger el momento ms adecuado, pueden
mejorar mucho la comprensin y reducir la resistencia al cambio.
S&posiciones no acara(as#
E%isten suposiciones no comunicadas que fundamentan los
mensajes pero que con frecuencia se pasan por alto a pesar de su
importancia. <na cliente puede enviar una nota a un proveedor
avisndole que visitar su planta. En ese momento ella supone que el
proveedor la esperar en el aeropuerto, le reservar una habitacin en
un hotel, har los arreglos para su traslado y preparar un estudio
completo del programa en la planta. Sin embargo, el proveedor puede
suponer que el motivo principal de la visita de la cliente a la ciudad es
asistir a una boda y que aprovechar esa oportunidad para hacer una

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visita de rutina a la planta. Estas suposiciones no aclaradas en ambos
casos pueden provocar confusin y deterioro de las buenas relaciones.
Distorsin se!/ntica#
/tra barrera a la comunicacin efcaz es la distorsin semntica,
que puede ser deliberada o accidental. <n anuncio que diga :Gendemos
por menos; es deliberadamente ambiguo4 da lugar a esta pregunta4
L2enos de quE !as palabras pueden producir diferentes respuestas.
$ara algunas personas la palabra :gobierno; pueda signifcar
interferencia o gasto defcitario4 para otras, la misma palabra implica
ayuda, igualdad y justicia.
3ensajes !a e*presa(os#
) pesar de lo clara que pueda estar la idea en la mente del emisor
de la comunicacin, el mensaje puede perder claridad si se escogen mal
las palabras, haya omisiones, incoherencia, organizacin defciente de
las ideas, estructura inadecuada de las frases, lugares comunes, jerga
innecesaria y una incapacidad de clarifcar las implicaciones del mismo.
Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede
evitar poniendo ms cuidado al codifcar el mensaje.
Aarreras a a co!&nicacin en e a!)iente internaciona#
!a comunicacin en el ambiente internacional se hace a*n ms
dif"cil debido a las diferencias de idiomas, culturas y costumbres
sociales. )s", la traduccin de un mismo lema publicitario en diferentes
pa"ses con diferentes idiomas y cultura es una cuestin muy riesgosa.
P+r(i(a por trans!isin % retencin (e9cientes#

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En una serie de transmisiones de una persona a otra, el mensaje,
paulatinamente, pierde e%actitud. !a retencin defciente de la
informacin es otro problema grave. $or lo tanto, resulta obvia la
necesidad de repetir el mensaje y utilizar varios canales. $or ello es que
con frecuencia las empresas utilizan ms de un canal para comunicar el
mismo mensaje.
$ata (e atencin % e0a&acin pre!at&ra#
Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben
escuchar. Escuchar e%ige atencin total y autodisciplina. =ambin
requiere evitar evaluaciones prematuras de lo que se tiene que decir la
otra persona. <na tendencia com*n es juzgar, aprobar o desaprobar lo
que se dice, en lugar de tratar de comprender el marco de referencia de
la persona que habla. Sin embargo, escuchar sin apresurarse a formar
criterios permite que toda la empresa sea ms efcaz y efciente. En
resumen, escuchar con empat"a puede reducir algunas de las
frustraciones diarias en la vida organizada y dar como resultado una
mejor comunicacin.
Co!&nicacin i!persona#
!a comunicacin efcaz es algo ms que simplemente transmitir
informacin a los empleados. 8equiere del contacto cara a cara en un
ambiente de franqueza y confanza, !a situacin es que a muy menudo
esta tcnica de comunicacin, sencilla pero efcaz, que puede consistir
en contactos informales con los subordinados, suele no ser bien vista por
los altos ejecutivos.
Descon9an6a= a!ena6a % te!or#

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!a desconfanza, la amenaza y el temor debilitan la comunicacin.
En un ambiente donde e%istan estas fuerzas cualquier mensaje ser
contemplado con escepticismo. !a desconfanza puede ser el resultado
de una conducta incoherente por parte del superior o puede deberse a
e%periencias anteriores en las que el subordinado fue castigado por
proporcionar a su jefe con toda sinceridad informacin desfavorable
pero cierta. En forma similar, ante la e%istencia de amenazas, tanto
reales como imaginarias las personas tienden a sentirse tensas, a
ponerse a la defensiva y distorsionar la informacin. !o que se necesita
es un clima de confanza, que facilite la comunicacin franca y sincera.
Per;o(o ins&9ciente para a(ec&arse a ca!)io#
El propsito de la comunicacin es efectuar cambios que pueden
preocupar seriamente a los empleados4 modifcaciones de tiempo, lugar,
tipo y orden de trabajo o cambios en las estructuras grupales o en las
habilidades a utilizar. )lgunas comunicaciones se.alan la necesidad de
una capacitacin adicional, ajustes en las carreras o modifcaciones en la
posicin. !os cambios afectan las personas en formas diferentes y quiz
se necesite tiempo para captar el signifcado total de un mensaje. $or
consiguiente, para obtener una efciencia m%ima es importante no
forzar el cambio antes de que las personas puedan adecuarse a sus
implicaciones.
So)recarga (e in.or!acin#
$odr"a pensarse que un Hujo de informacin mayor y sin
restricciones ayudar"a a las personas a superar los problemas de
comunicacin..

Sin embargo, un Hujo sin restricciones podr"a producir
demasiada informacin. !a gente responde al e%ceso de informacin en

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varias formas. $rimero, es posible que 1aga caso omiso de cierta
informacin. <na persona que recibe demasiada correspondencia puede
pasar por alto algunas cartas que deber"an responderse. Segundo, si se
sienten abrumadas con demasiada informacin, las personas cometen
errores al procesarla. $or ejemplo, pueden olvidar la palabra :no; en un
mensaje. !o cual invierte el signifcado del mismo. =ercero, las personas
pueden postergar el procesamiento de la informacin bien sea
permanentemente o con la intencin de hacerlo en el futuro. &uarto, las
personas quiz fltren la informacin. !a fltracin puede ser *til cuando
se procesa primero la informacin ms urgente y ms importante y los
mensajes de menor importancia reciben tina prioridad ms baja. Sin
embargo, e%iste la posibilidad de que se le preste atencin primero a los
asuntos que son fciles de manejar, mientras que los mensajes ms
dif"ciles, aunque quiz los ms cr"ticos se pasen por alto. $or *ltimo, las
personas responden a la sobrecarga de informacin simplemente
evadiendo la tarea de la comunicacin. En otras palabras, pasan por alto
la informacin o no la comunican debido a la sobrecarga.
Otras )arreras a a co!&nicacin#
)dems de las barreras ya mencionadas a la comunicacin efcaz,
e%isten muchas otras. Si utilizan una percepcin selectia* las personas
tienden a percibir lo que esperan percibir. En un proceso de
comunicacin, esto signifca que escuchan lo que quieren escuchar y
desechan otra informacin importante.
Estrechamente relacionada con la percepcin est la inHuencia de la
actitud* que es la predisposicin a actuar o a dejar de actuar en cierta
forma4 se trata de una actitud mental relacionada con un hecho o un
estado de nimo. Es evidente que si las personas ya han tomado una
decisin no pueden escuchar con objetividad lo que se dice.

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/tras barreras adicionales a la comunicacin son las diferencias de
posicin social y de poder entre el emisor y el receptor de la
informacin. $or otra parte, la informacin tiende a distorsionarse
cuando tiene que pasar a travs de varios nieles jerrquicos
3e(ios Eectrnicos De Co!&nicacin
!os administradores han estudiado y estn adoptando
gradualmente varios dispositivos electrnicos que mejoran la
comunicacin. !os equipos electrnicos incluyen las computadoras
centrales 6mainframes7, las minicomputadoras, las computadoras
personales, los sistemas de correo y mquinas de escribir electrnicos,
as" como los telfonos celulares, que permiten hacer llamadas
telefnicas desde los automviles y los radiorreceptores para
mantenerse en contacto con la ofcina. $rimero se analizar la
telecomunicacin de un modo general y el creciente uso de las
teleconferencias en particular.
Teeco!&nicaciones
)unque las telecomunicaciones estn apenas en sus primeras
etapas, varias compa."as ya han utilizado con efcacia la nueva
tecnolog"a en diversas formas, tal como se demuestra con los ejemplos
siguientes4
<n gran banco suministra equipos y programas de computacin a
sus clientes para que puedan transferir fcilmente fondos a sus
proveedores.
Gados bancos ofrecen el servicio de banca por telfono, incluso
para personas particulares.

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El servicio de facs"mil 6fa%7 transmite informacin en unos minutos
a pa"ses ubicados en el otro e%tremo del mundo.
!as compa."as automotrices permanecen en estrecho contacto con
sus proveedores, informndoles sobre sus necesidades, lo cual
reduce los costos de inventario.
!a telecomunicacin proporciona un v"nculo importante para los
sistemas de inventarios justo a tiempo.
El sistema computarizado de reservaciones de las aerol"neas
facilita los preparativos de los viajes.
<na gran compa."a proveedora de suministros mdicos obtuvo
ventaja sobre sus competidores al permitir que los hospitales
colocaran sus pedidos de suministros directamente en una terminal
de computadora.
2uchas empresas cuentan con informacin detallada de su
personal en un banco de datos 6que incluye evaluaciones de
desempe.o y planes de desarrollo de carreras7.
&omo se puede observar, son muchas las aplicaciones de las
telecomunicaciones. Sin embargo, para que los sistemas de
telecomunicaciones sean efcaces, los e%pertos tienen que hacer todos
los esfuerzos posibles para detectar las necesidades reales de los
administradores y clientes y dise.ar sistemas que les sean *tiles. )
continuacin se presenta una aplicacin espec"fca de la nueva
tecnolog"a4 !a tele conferencia.
Tee con.erencia

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'esde hace alg*n tiempo, compa."as como +D2, DanK of )merica y
9ughes )ircraft han usado la tele conferencia.

Sin embargo, debido a la
amplia variedad de sistemas que incluyen sistemas de audio, con
fotograf"as que se mueven en un monitor de video y sistemas de video
en vivo, resulta dif"cil defnir el trmino tele conferencia;. En general, la
mayor"a de las personas piensan que la tele conferencia es un grupo de
personas interactuando unas con otras mediante la utilizacin de medios
de audio y video con imgenes fjas o en movimiento.
El video con movimiento total se utiliza con frecuencia para reuniones
gerentes. #o slo se escuchan unos a otros, sino que adems pueden
ver e%presiones de la otra persona o comentar alguna presentacin
visual. $or supuesto que esta clase de comunicacin es bastante cara y
quiz se pueda usar en su una combinacin de audio con video fjo. Este
mtodo de comunicacin puede ser *til para mostrar grfcas o
ilustraciones durante un anlisis tcnico.
Gentajas. )lgunas de las ventajas potenciales de la teleconferencia
incluyen ahorros en gastos y tiempo de viajes. =ambin se pueden
realizar conferencias cuando sea preciso, puesto que no e%iste la
necesidad de hacer planes de viaje con gran anticipacin. 'ebido
a que se pueden realizar reuniones ms frecuentes, se perfec5
cionan las comunicaciones, por ejemplo entre las ofcinas
centrales y las divisiones geogrfcamente diseminadas.
'esventajas. !a teleconferencia tambin tiene sus inconvenientes.
'ebido a la facilidad de preparar reuniones en esta forma, quiz se
realicen ms de las necesarias. Es ms, puesto que este enfoque
usa una nueva tecnolog"a, los equipos sufren fallas, Fuiz lo ms
+mportante es que la teleconferencia es un sustituto poco
satisfactorio de las reuniones cara a cara. ) pesar de estas

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limitaciones, es probable que en el futuro aumente el uso de las
teleconferencias.
E &so (e as co!p&ta(oras para e !anejo (e in.or!acin
En la actualidad el procesamiento electrnico de datos permite
manejar grandes cantidades de datos y poner la informacin a
disposicin de un n*mero mayor de personas. $or lo tanto, se puede
obtener, analizar y organizar informacin oportuna de un modo
sumamente barato. Sin embargo, nunca debe olvidarse que los datos no
son necesariamente informacin4 la informacin debe informar a
alguien. !as nuevas grfcas por computadora pueden dar informacin
visual, al presentar informacin importante de la compa."a.

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3OTI>ACIN
!a 2otivacin es un estado interno que e%cita, dirige y sostiene el
comportamiento. <n sentimiento interno que determina el continuar o
cesar una actividad.
<na de las caracter"sticas que se observa en este mundo
competitivo y globalizado es que las empresas se empe.an en ser cada
vez mejores. $ara ello, recurren a todos los medios disponibles para
cumplir con sus objetivos. En dicho conte%to, la ptima administracin
del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa
ser buena o mala, dependiendo de la calidad de sus recursos
humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al m%imo el
potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre
otros, la motivacin del personal se constituye en uno de los factores
de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y
facilitar el desarrollo del trabajador.
9ay @ tipos de motivacin4
2otivacin intr"nseca. Esta motivacin viene de dentro de uno
mismo. !as actividades que los individuos hacen son su propia
recompensa. !a gente es motivada porque ellos aman
sinceramente la actividad que estn haciendo.

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2otivacin e%tr"nseca. $ara aquellos individuos que estn
motivados e%tr"nsecamente, sus recompensas son factores
e%ternos. Ellos hacen su trabajo para ganar un grado o una
recompensa o complacer a sus padres o evitar un castigo. !a
mayor"a de la gente esta e%tr"nsecamente motivada. #uestra
sociedad 6 en cada uno de los casos 7 pone un mayor nfasis y
presin en obtener grados y desempe.o. $or consiguiente, eso
hace que sea muy dif"cil estar intr"nsecamente motivado.
!a motivacin permite que los trabajadores puedan mantener la
llama viva para desempe.arse en su trabajo y a la vez permite generar
motivacin hacia los dems. &uando se conduce un establecimiento, es
necesario conocer, la forma de generarla en los trabajadores y en la
poblacin.
'entro del trabajo de salud la motivacin es muy necesaria, ya que
permanentemente interactuan y se relacionan individuos unos con otros.
2uchas veces la rutina provocada por el trabajo, la presin, la
responsabilidad, el constante Stress, el fallecimiento de un paciente, la
falta de recursos para realizar actividades, el poco est"mulo al
trabajador, la no participacin de la comunidad y la e%igencia por que
las cosas salgan bien conducen a desmotivacin en el equipo de salud.
#inguna organizacin puede triunfar sin un cierto nivel de
compromiso y esfuerzo de sus miembros. $or esta razn, los
administradores y los estudiantes de administracin siempre tienen
teor"as establecidas acerca de la motivacin, aquellos factores que
encausan, conducen y sustentan la conducta. Estas teor"as, a su vez,

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afectan las formas en que los administradores tratan a los empleados.
&omo en otras reas del pensamiento administrativo, nuestro
pensamiento acerca de la motivacin se desarroll de las primeras
propuestas, que vieron el modelo :correcto; para motivar al individuo,
hasta propuestas ms contemporneas, que se dan cuenta de que la
motivacin suerte de la accin rec"proca entre el individuo y los factores
del entorno.
Pri!eras consi(eraciones (e a !oti0acin#
!as primeras teor"as de la motivacin se parecer"an en que
trataron de construir un *nico modelo de motivacin que podr"a
aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situacin. Sin embargo, el
modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el modelo de
los recursos humanos, presentaron una perspectiva diferente de los
seres humanos.
&uadro de enfoques iniciales de la motivacin
Supuestos $ol"ticas E%pectativas
El trabajo es por
su naturaleza
desagradable
El administrador
deber"a
supervisar y
!a gente puede
tolerar el trabajo
si recibe un

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2odelo
tradiciona
l
para el hombre
!o que hacen los
trabajadores es
menos
importante que lo
que ganan por
hacerlo.
$ocos quieren o
pueden realizar el
trabajo que
requiere
creatividad,
autodireccin o
control de s"
mismo.
controlar
estrechamente a
los subordinados.
'eber"a dividir las
actividades en
operaciones
sencillas,
repetitivas y de
fcil aprendizaje.
'eber"a
establecer rutinas
y procedimientos
detallados de
trabajo y
ejecutarlos de
una manera justa
y frme a la vez
salario decente y
el jefe es justo.
Si la actividad son
bastante simples
y se controla
estrechamente a
los trabajadores,
lograrn alcanzar
la produccin
establecida.
2odelo de
8elacione
s
!as personas
quieren sentirse
*tiles e
importantes.
!as personas
quieren
pertenecer a algo
y que se les
reconozca como
individuos.
El administrador
deber"a hacer que
cada empleado se
sienta *til e
importante
'eber"a mantener
informados a sus
subordinados y
escuchar las
objeciones que
Si se comparte la
informacin con
los subordinados
y se logra su
intervencin en
decisiones
rutinarias,
quedarn
satisfechas sus
necesidades
bsicas y se

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9umanas Estas
necesidades son
ms importantes
que el dinero para
motivar a la
gente a que
trabaje.
hagan a sus
planes.
'eber"a permitir a
los subordinados
ejercer un poco
de auto direccin
y autocontrol en
asuntos
rutinarios.
sentirn
importantes.
Satisfacer esas
necesidades
mejorar la moral
y reducir la
resistencia a la
autoridad formal4
los subordinados
estarn
:dispuestos a
cooperar;.
2odelo de
8ecursos
9umanos
El trabajo no es
desagradable por
naturaleza. !a
gente quiere
contribuir a la
obtencin de
metas
importantes que
ha ayudado a
establecer.
!a mayor parte
de las personas
pueden ejercer
mucha ms
creatividad, auto
direccin y
El administrador
deber"a utilizar
los recursos
humanos
subutilizados.
'ebe crear un
ambiente donde
todos los
miembros puedan
contribuir seg*n
los l"mites de sus
capacidad.
'ebe alentar la
plena
participacin en
)mpliar la
inHuencia de los
subordinados, su
auto direccin y
autocontrol dar
origen a mejoras
directas en la
efciencia de
operacin.
!a satisfaccin en
el trabajo puede
mejorar como un
:producto
secundario; del
hecho de que los
subordinados

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autocontrol que
los que e%igen
sus puestos
actuales.
asuntos
importantes,
ampliando
continuamente la
auto direccin y
autocontrol de
sus subordinados.
aprovechen al
m%imo sus
recursos.
Un !o(eo tra(iciona"
En este modelo est asociado con 1redericK =aylor y la administracin
cient"fca, los administradores determinan la manera ms efciente para
realizar las actividades repetidas y entonces motivar a los trabajadores
con un sistema de incentivos en efectivo, mientras ms producen los
trabajodres , mas ganan dinero. El supuesto fundamental era que los
administradores comprend"an mejor el trabajo que los trabajadores,
quienes eran esencialmente Hojos y se les pod"a motivar slo con dinero.
)l principio, el modelo se parec"a al trabajo, la produccin se
increment en muchas situaciones. Sin embargo, como la efciencia
mejoraba, se necesitaban poco trabajodres para labores muy
espec"fcas. !os administradores tendieron a reducir el monto de los
incentivos en efectivo y los despidos se hicieron comunes. En ese
momento, el modelo empez a fallar, a medida que los trabajadores
empezaron a e%igir seguridad en el trabajo sobre los incrementos
m"nimos y temporales de los salarios.
E !o(eo (e as reaciones 1&!anas

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Eltn 2ayho y otros investigadores sobre las relaciones humanas
encontraron que el aburrimiento y la repeticin de muchas actividades
en realidad reduc"an la motivacin, mientras los contactos sociales
ayudaban a crear o sustentar la motivacin. !a conclusin obvia4 los
administradores deben motivar a sus empleados mediante el
reconocimiento de sus necesidades sociales y hacindolos sentir *tiles e
importantes.
&omo resultado, el modelo de las relaciones humanas apremiaba a
los administradores a dar a sus empleados alguna libertad para tomar
decisiones con respecto a su trabajo como tambin ms informacin
acerca de las intenciones y las metas organizativas de los
administradores. 'ebido a que los investigadores describieron que los
empelados tienden a establecer normas de grupo, digamos, acerca de la
cantidad de trabajo o la velocidad del mismo, los administradores
tambin comienzan a dar atencin a los grupos de trabajo informal.
En el modelo tradicional se espera que los trabajadores acepten la
autoridad de la administracin, a cambio de salarios altos. En este
modelo de las relaciones humanas, se espera que los trabajadores
acepten la autoridad de la administracin porque los supervisores los
tratan con consideracin les remiten inHuir sobre la situacin del
trabajo. /bserve que la intencin de los administradores sigue siendo la
misma4 lograr que los trabajadores acepten la citacin de trabajo como
los administradores la establecen.
E !o(eo (e os rec&rsos 1&!anos"
'ouglas 2c3regor y otros tericos criticaron el modelo de las
relaciones humanas considerndolas como una simple propuesta ms
sofsticada para la manipulacin de los empleados. =ambin ojetaron

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que, como en el modelo tradiciona, el modelo de las relaciones humanas
simplifcaba demasiado la motivacin enfocndola slo en un factor,
como el dinero o las relaciones sociales.
2c3regor identifc dos grupos diferentes de supuestos qu elos
administradores tienen cerca de sus subordinados. !a persperctiva
tradicional, conocida como la teor;a * 6<na perspectiva tradicional de la
motivacin que sostiene que el trabajo es desagradable para los
empleados, a quienes se les debe motivar con la fuerza dinero y
reconocimiento7 sostiene que la gente tiene una aversin inherente al
trabajo, a pesar de que lo ven como una necesidad lo evitarn siempre
que sea posible. !a mayor"a de la gente Hoja no tiene ambicin y
preferen ser dirigidos y evitar tomar o asumir responsabilidades. &omo
resultado, el trabajo es de importancia secundaria, y los administradores
debern presionar a los empleados o motivarlos con salarios o con
muestras de consideracin. $odemos ver esta teor"a del trabajo ya sea
en el modelo tradicional o en el de las relaciones humanas.
!a teor;a % 6El supuesto de que la gente est motivada en forma
inherente para trabajar y hacer un buen trabajo7, es ms optimista.
&onsidera que el trabajo es tan natural como descansar o jugar, que en
realidad la gente quiere trabajar y , bajo las circunstancias adecuadas,
obtienen una gran satisfaccin de su trabajo. !a gente tiene la
capacidad de aceptar, de buscar la responsabilidad y aplicar la
imaginacin, ingenio, y la creativaza a los problemas organizacionales.
El problema, de acuerdo con la teor"a R, es que la vida industrial
moderna no aprovecha totalmente el potencial del ser humano
promedio. Sacando ventaja de la disposicin innata y la capacidad para
trabajar de sus subornidados, los administradores podrn proporcionar

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un clima laboral que proporcione a los empleados una perspectiva para
la superacin personal. !a administracin participativa es la mejor
manera de lograrlo.
En un estudio se encontr que los administradores
contemporneos a menudo sosten"an dos modelos de motivacin al
mismo tilempo. $ara los subordinados, los administradores favorec"an el
modelo de las relaciones humanas, trataban de reducir la resitencfa
mejorando la moral y la satisfaccin sin embargo, para si mosmos, los
administradores favorec"an el modelo de los recursos humanos, sent"an
que sus talentos estaban desperdiciandolas y buscaban que sus
superiores les dieran una mayor responsabilidad.
Pro(&cto (e a (es!oti0acin"
&uando uno conduce un equipo o lidera un grupo de personas es muy
necesario primero pensar y estar convencido, si lo que estamos
haciendo es de nuestro agrado, para ello tenemos que identifcar cul es
el factor desmotivador que est presente en el equipo de salud o en la
poblacin. Situaciones como esto nos conducen a la desmotivacin4
5 =emor.
5 8ivalidad.
5 1avoritismo.
5 )cciones mal dise.adas.
5 +napropiada evaluacin de desempe.o.
5 &ondiciones ambientales inapropiadas.
5 1alta de equidad en la asignacin de remuneraciones.
5 +nadecuada asignacin de la carga de trabajo.

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3oti0acin en e tra)ajo
2otivar a una persona es proveerle ciertos est"mulos para que
adopte un determinado comportamiento deseado. Es crear las
condiciones adecuadas para que aHore un determinado
comportamiento en las personas.
!a importancia de la motivacin radica en que permite canalizar
el esfuerzo, la energ"a y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma
persona.
$rederic2 (er0berg se.ala que en la motivacin intervienen4
?7 $actores 1igi3nicos 6pol"ticas y administracin, supervisin,
relacin con el supervisor, condiciones de trabajo, sueldos, relacin con
los compa.eros, vida personal, relacin con los subordinados, estatus y
seguridad7 que tratan de evitar la insatisfaccin laboral.
@7 $actores motiadores 6logro, reconocimiento, el trabajo mismo,
responsabilidad, ascenso y crecimiento7 que elevan la satisfaccin y por
ende la productividad.
!os factores higinicos se localizan en el ambiente que rodea a las
personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempe.an
su trabajo. &omo estas condiciones son administradas y decididas por
la empresa, estn fuera del control de las personas.

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=radicionalmente slo los factores higinicos fueron tomados en
cuenta en la motivacin de los trabajadores, pues para lograr que las
personas trabajen ms fue necesario apelar a premios e incentivos
salariales, pol"ticas empresariales y otras recompensas, las cuales
constituyen lo que se denomina motivacin positiva. Sin embargo,
cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin
del personal, pero no consiguen sostenerla por mucho tiempo. &uando
los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la
insatisfaccin. En s"ntesis, los factores higinicos slo evitan la
insatisfaccin pero no provocan satisfaccin. /frecer ms de lo mismo
es una manera muy inefciente de fomentar la motivacin. Se convierte
en un proceso vicioso.
!os factores motivadores, llamados tambin intr"nsecos, estn
fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con la
naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. El logro de altos grados
de motivacin, satisfaccin y desempe.o en el trabajo slo se consigue
a travs de los factores motivadores. Esta postura es la que se
encuentra en la base de todos los programas de enriquecimiento de las
tareas que ya ha comenzado a promoverse en las empresas como
procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor
productividad.
!a efectividad de los factores motivadores es debido a que se
recurre a las necesidades de nivel superior de los empleados para
obtener el logro y la autoestima. Se trata de reforzar necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infnito. $or
lo tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y
oportunidades de logro en sus puestos.

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3oti0acin para a pro(&cti0i(a(
<na de las tcnicas ms efectivas y efcaces para motivar al
personal y lograr la productividad deseada, es mediante el
enri,uecimiento del puesto. Se refere a la e%pansin vertical de los
puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el
empleado controla la planifcacin, ejecucin y evaluacin de su
trabajo. <n puesto enriquecido organiza las tareas a fn de que el
trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e
independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona
retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y
corregir su propio desempe.o.
$ara enriquecer el puesto de un trabajador, e%isten cinco acciones
espec"fcas que un gerente debe seguir. Estas son
D
4
1. Formar grupos de trabajo naturales#
!a creacin de unidades naturales de trabajo signifca que las tareas
que desempe.a un empleado forman un todo identifcable y
signifcativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del
empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su
trabajo como signifcativo e importante, en lugar de considerarlo como
inadecuado y aburrido.
!a idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del
trabajo identifcable. $or ejemplo, cuando una mquina se malogra y
usualmente se llama al mecnico para su reparacin( en su lugar, se
"
Mag. Walter Arana Mayorca, Psiclogo Organizacional, Magister en Administracin, Lima - Per.

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debe capacitar al propio operador de la mquina para que pueda
reparar en casos de deterioro.
2. Combinar las tareas#
!os administradores deben tratar de tomar las tareas e%istentes y
fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y ms
grande mdulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las
habilidades y la identidad de la tarea. $or ejemplo, hacer que un
trabajador ensamble un producto de principio a fn en lugar de que
intervengan varias personas en operaciones separadas.
3. Establecer responsabilidad hacia el cliente#
El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el
empleado 6puede ser un cliente interno o e%terno7. Siempre que sea
posible, los administradores deben tratar de establecer una relacin
directa entre los trabajadores y sus clientes. $or ejemplo, hay que
permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del
cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automticamente al
gerente o a otro departamento. /tro caso puede ser facilitar la
posibilidad de que el obrero de produccin tenga la oportunidad de
escuchar la opinin de los clientes sobre la calidad del producto en la
que participa.
Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de
habilidades, autonom"a y retroalimentacin para el empleado.
4. Ampliar los puestos verticalmente#

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!a ampliacin vertical da a los empleados responsabilidades y
control que antes estaban asignados a la administracin. $rocurar
cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de :hacer; y
:controlar; el puesto, y mejorar as" la autonom"a del empleado, es
coadyuvar a que el trabajador planifque y controle su trabajo en lugar
de que lo haga otra persona 6supervisor7. $or ejemplo, hay que permitir
que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida
cundo empezar o dejar de trabajar.
O. Abrir canales de retroalimentacin#
P.
)l incrementar la retroalimentacin, los empleados no slo saben lo
bien que estn desempe.ando sus puestos, sino tambin si su
desempe.o est mejorando, empeorando o permanece en un nivel
constante. 'esde un punto de vista ideal, esta retroalimentacin sobre
el desempe.o debe recibirse directamente cuando el empleado realiza
el trabajo, en lugar de que la administracin se la proporcione
ocasionalmente. 8esumiendo, se debe encontrar ms y mejores
maneras de que el trabajador reciba una rpida retroalimentacin sobre
su desempe.o.
+dentifcando el factor motivacional del trabajador y utilizando tcnicas
efectivas, como el enri,uecimiento del puesto, el gerente podr crear
las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energ"a y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que
interesan a la empresa y a la misma persona. 1inalmente, todos
queremos ganar.

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Teor;as (e a !oti0acin
!as teor"as de la motivacin, en psicolog"a, establecen un nivel de
motivacin primario, que se refere a la satisfaccin de las necesidades
elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone
que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.
El psiclogo estadounidense )braham 2asloZ dise. una jerarqu"a
motivacional en seis niveles que, seg*n l e%plicaban la determinacin
del comportamiento humano( pero ms adelante nos referiremos a ste.
En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron
aparecieron en distintos conte%tos histricos valen destacar las
siguientes4
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de
la )dministracin &ient"fca se dec"a que la forma de motivar a los
trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales( o sea que
cuanto ms produc"an los trabajadores, ms ganaban.
En el modelo e%puesto por la escuela de !as 8elaciones 9umanas
se rechaza la e%istencia del hombre econmico, para ellos la clave
determinante de la productividad es -la situacin social-( la cual
abarcar"a el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el
grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de
participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo
y sus fnes.
Mc 4regor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual
identifc dos series de supuestos sobre los empleados. $or un lado
tenemos a la denominada

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Teor;a E, la cual sostiene que las persona preferen evitar el
trabajo, en lo que sea posible, prefriendo ser dirigidas y no tener
responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo.
Teor;a 7, siendo sta ms optimista, ya que considera que las
personas quieren trabajar por s" mismas y pueden derivar
satisfaccin de su trabajo( teniendo capacidad para aceptar
responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a
los problemas de la organizacin.
Teor;a E Teor;a 7
!os empleados
generalmente sienten
desagrado por el trabajo e
intentarn evitarlo hasta
donde les sea posible.
!os empleados deben ser
obligados, controlados o
amenazados con castigos
para alcanzar las metas
deseadas.
!os empleados evitarn
responsabilidades y
buscarn por encima de los
dems factores asociados
con el trabajo y
demostrarn poca
ambicin.
!os empleados contemplan
el trabajo como algo tan
natural como el descanso o
el juego.
!os empleados ejercen
autodireccin y autocontrol
si estn comprometidos con
los objetivos.
!a capacidad de tomar
buenas decisiones est
ampliamente distribuida
entre la poblacin y no
siempre es una habilidad
*nica de los gerentes.

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La Teor;a (e a 3oti0acin<,igiene
!a teor"a de la motivacin5higiene fue propuesta por el psiclogo
1redericK 9erzberg. &reyendo que la relacin de un individuo con su
trabajo es bsica y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar
%ito o fracaso, 9erzberg investig la pregunta, :Lqu lo que las
personas quieren de sus trabajosE; $idi a las personas que describieran
en detalle las cuales se sent"an e%cepcionalmente bien o mal en
relacin con sus empleos. Sus respuestas se tabularon y clasifcaron, los
descubrimientos obtenidos por 9erzberg presentan.
'el anlisis de estos hallazgos, 9erzberg concluy que las
respuestas que las personas dan cuando se sientes bien con respecto a
su trabajo diferen de manera signifcativa de las respuestas que dan
cuando se sienten mal. &omo se muestra en tal y como se muestra en la
siguiente tabla.
3OTI>ADORES $ACTORES DE ,IGIENE
!ogro
8econocimiento
El trabajo en si mismo
8esponsabilidad
$rogreso
&recimiento
Supervisin
$ol"ticas de la compa."a
8elacin con el
supervisor
&ondiciones de salario
8elacin con
compa.eros
Gida personal
8elacin con los
subordinados

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$osicin
Seguridad
2uy satisfecho
#eutral

2uy insatisfecho
Teor;a (e as Necesi(a(es"
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas
gratifcantes, en particular con relacin a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teor"a motivacional de las necesidades4
E%isten diversas teor"as de las necesidades, las cuales se citarn en el
orden que cre"mos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar
opiniones sobre las mismas.
!a jerarqu"a de las #ecesidades de 2asloZ4 Esta es la teor"a de
motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer
distintos tipos de necesidades clasifcadas con cierto orden jerrquico.

Autorrealizacin
Estima
Social
Seguridad
Fisiolgicas
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$irmide de Terarqu"a de 2asloZ
Teor;a ERG"
Esta es la teor"a e%puesta por &layton )lderfer. [ste estaba de acuerdo
con 2asloZ en cuanto a que la motivacin de los trabajadores pod"a
califcarse en una jerarqu"a de necesidades.
Es importante destacar que la teor"a E83 difere de la de 2asloZ en dos
puntos4
En un primer punto )lderfer se.ala que las necesidades tienen tres
categor"as4
E%istenciales 6las mencionadas por 2asloZ7
'e relacin 6relaciones interpersonales7
'e crecimiento 6creatividad personal7
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se
ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya
estaban satisfechas.
&on respecto a esto no coincid"a con 2asloZ, puesto que ste opinaba
que al satisfacer la necesidad perd"a su potencial para motivar una
conducta. )dems consideraba que las personas ascend"an
constantemente por la jerarqu"a de las necesidades, en cambio para
)lderfer las personas sub"an y bajaban por la pirmide de las
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teor;a (e as tres necesi(a(es4

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Tohn \. )tK"nson propone en su teor"a que las personas motivadas
tienen tres impulsos4
!a necesidad del logro
!a necesidad del poder
!a necesidad de afliacin
El equilibrio de estos impulsos var"a de una persona a otra. Seg*n las
investigaciones de 'avid &. 2c &lelland la necesidad de logro tiene
cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para
ejecutar sus tareas laborales.
!a necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una
estrecha asociacin con los dems.
!a necesidad de poder se refere al grado de control que la persona
quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin
con la forma en que las personas manejan tanto el %ito como el
fracaso.
$ueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con
la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma
importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al %ito puede ser un factor
motivante.
Teor;a (e a E'&i(a( "
Se basa en el supuesto de que un factor central para la motivacin
en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la
justicia de la recompesa recibida. El termino equidad se puede defnir

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como la proporcin que guardan los insumos laborales del individuo
6como esfuerzo o habilidad7 y las recompensas laborales 6como
remuneracin o ascenso7. Seg*n la teor"a de la equidad, las personas se
sienten motivadas cuando e%perimentan satisfaccin con lo que reciben
de un esfuerzo en proporcin con el esfuerzo que realizan. !as personas
juzgan la equidad de sus recompesas comprndolas con las
recompensas que otros estn obteniendo por insumos similares o por
alguna otra proporcin de esfuerzo o recompensa que se les ocurra.
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin
individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida.
El trmino equidad se defne como la porcin que guarda los insumos
laborales del individuo y las recompensas laborales. Seg*n esta teor"a
las personas estn motivadas cuando e%perimentan satisfaccin con lo
que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. !as personas juzgan la
equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que
otros reciben.
Teor;a (e a e*pectati0a"
En este caso 'avid #adler y EdZard !aZler dieron cuatro hiptesis sobre
la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de
las e%pectativas4
!a conducta es determinada por una combinacin de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.
!as personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizacin.
!as personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
!as personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
e%pectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

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[stos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres
componentes4
?. !as e%pectativas del desempe.o5resultado4 !as personas esperan
ciertas consecuencias de su conducta.
@. Galencia4 El resultado de una conducta tiene una valencia o poder
para motivar, concreta, que var"a de una persona a otra.
A. !as e%pectativas del esfuerzo5desempe.o4 !as e%pectativas de las
personas en cuanto al grado de difcultad que entra.a el buen
desempe.o afectar las decisiones sobre su conducta. [stas
eligen el grado de desempe.o que les darn ms posibilidades de
obtener un resultado que sea valorado.
Groom fue otro de los e%ponentes de esta teor"a en la cual se
reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones
individuales. )dopta una apariencia ms realista que los enfoques
simplistas de 2asloZ y 9erzberg. )dems concuerda con el
concepto de armon"a entre los objetivos y es coherente con el
sistema de la administracin por objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teor"a es
tambin su debilidad. )l parecer es ms ajustable a la vida real el
supuesto de que las percepciones de valor var"an de alguna
manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos
como en diversos lugares. &oincide adems con la idea de que los
administradores deben dise.ar las condiciones ideales para un
mejor desempe.o. &abe destacar que a pesar de que la teor"a
e%puesta por Groom es muy dif"cil de aplicar en la prctica, es de
suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho
ms compleja que lo que 2asloZ y 9erzberg supon"an en sus
enfoques.

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Teor;a (e Re.or6a!iento"
Es la llevada a cabo por el psiclogo D. 1. SKinner. En esta se e%plica que
los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso c"clico que puede e%presarse as"4
) modo de s"ntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teor"a4
-Enfoque ante la motivacin que se basa en la e% (e e.ecto=
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas
suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias
negativas tiende a no ser repetida.-
Teor;a (e as 3etas"
Esta es la teor"a e%puesta por el psiclogo EdZin !ocKe, en la cual se
establece que las personas se imponen metas con el fn de lograrlas.
$ara lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las
habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
&histopher Early y &hristine Shalley describen cuatro fases para
establecer metas
@
4
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s" la norma se ci.e a las metas personales.
!a norma es aceptada, establecindose as" la meta, y la conducta se
dirige hac"a la meta.
#
Stoner, Tames ). 1.( 1reeman, 8. EdZard y 3ilbert, 'aniel 8.. )dministracin Oa Edicin. Editorial $erson.
2%ico, ?SSO. $g. CI@

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Cico 3oti0aciona"
En cuanto a la motivacin, podr"amos decir que tiene diversas etapas,
las cuales forman parte del siguiente ciclo4
El ciclo anterior ilustra un c"rculo completo, en el cual se logra un
equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. !a satisfaccin con el
trabajo reHeja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del
trabajo o se e%perimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedar"a ilustrado de la siguiente forma4
Esto provoca la frustracin de la persona. )hora bien podr"amos
mencionar a qu nos referimos con
este concepto. 1rustracin es aquella que ocurre cuando la persona se
mueve hacia una meta y se encuentra con alg*n obstculo. !a
frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como
constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo,
inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.
=ambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energ"a que se
dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el
origen de muchos progresos tecnolgicos, cient"fcos y culturales en la
historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones4
?. 'esorganizacin del comportamiento
@. )gresividad
A. 8eacciones emocionales
B. )lineacin y apat"a.

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Pro)e!as Conte!por/neos (e a 3oti0acin
9asta este momento hemos cubierto muchas de las bases tericas
de la motivacin de s empleados. &omprender y predecir la motivacin
de los empleados sigue siendo una de las reas ms populares de la
investigacin administrativa. Sin embargo, incluso estudios actuales de
la motivacin del empleado se ven inHuenciados por diversos problemas
signifcativos en el centro de trabajo4 problemas como la motivacin de
una fuerza de trabajo diversa, programas de pago por desempe.o,
planes de participacin acciones 6ES/$, por sus siglas en ingls7 y la
motivacin de empleados con salario m"nimo. 8evisaremos cada una de
estas situaciones.
3oti0ar a &na .&er6a (e tra)ajo (i0ersa
$ara optimizar la motivacin de una fuerza de trabajo diversa
como la actual, los gerentes deben pensar en trminos de He%ibilidad.
$or ejemplo, los estudios nos dicen que los hombres dan mayor
importancia a tener autonom"a en sus trabajos, que las mujeres.
En contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de
trabajo adecuados y buenas relaciones interpersonales son ms
importantes para las mujeres. !os gerentes deben reconocer que lo que
motiva a una madre soltera con dos hijos que trabaja tiempo completo
para sostener a su familia, pueden ser muy diferentes a las necesidades
de un empleado joven, soltero, que trabaja medio tiempo o del
empleado de mayor edad que trabaja slo para complementar sus

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ingresos de jubilacin. !os empleados tienen diferentes necesidades y
metas personales que esperan satisfacer por medio de su trabajo.
/frecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas
necesidades diversas puede ser muy motivador para los empleados.
2uchos de los llamados programas amables con la familia y
programas de trabajo He%ibles, que las organizaciones han desarrollado,
son una $uesta a las distintas necesidades de una fuerza de trabajo
diversa.

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E5UIPOS 7 CO3ITES
!os equipos son muy comunes y actualmente tienden a seguir as".
!as organizaciones podr"an emplear equipos, por qu dichas
organizaciones dise.an cada vez ms su trabajo en funcin d equipos
ms que en individuos y cmo desarrollar y administrar los equipos de
trabajo.
De9nicin De Gr&po 7 E'&ipo
'efnicin Sencilla de Equipo
A
4
<n grupo se defne como dos o ms individuos interdependientes que
interact*an y se re*nen para alcanzar objetivos particulares. !os grupos
pueden ser formales o informales.
'efnicin de E quipoE
Son grupos formales integrados por individuos interdependientes
responsables de alcanzar una meta.

'e esta manera, todos los equipos
de trabajo son grupos, pero slo los grupos formales pueden ser
equipos de trabajo.
'iferencia Entre 3rupo R Equipo
El dilema de un gerente reside en la posibilidad de poder dirigir la
creatiidad indiidual y los procesos de innoacin en una organi0acin
,ue condu0can a productos de 3)ito- los gerentes deben encontrar la
forma de sacar proec1o de las fortale0as y capacidades 5nicas de cada
miembro de un e,uipo de diseo-
)lgunas organizaciones modernas consideran indistintamente los
trminos de grupo y equipo, pese a que algunos administradores o
$
!os equipos no son lo mismo que las juntas o comits, aunque tienen cierta relacin.

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especialistas consideran que e%iste una diferencia principal entre estos
dos trminos, el cual radica en que los grupos carecen de la visin
com*n que tiene los equipos.
&onducta 'e 3rupo
El comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la
suma total de los comportamientos de cada individuo en ese grupo. L$or
quE $orque los indiiduos act5an en grupos de manera diferente a
como se comportan cuando est/n solos. $or tanto, si queremos
comprender el comportamiento organizacional ms a fondo, nece5
sitamos estudiar los grupos.
/bjetivo 'e Emplear Equipos
#o e%iste una e%plicacin 5nica para la reciente y creciente utilizacin
de los equipos. $roponemos que e%isten varias razones.
?. &rea esp"ritu de grupo 4
!os miembros del equipo esperan y e%igen mucho de cada uno de sus
integrantes. &on ello, facilitan la cooperacin y mejoran el clima laboral
de los empleados. 'e esta manera encontramos que las normas del
equipo tienden a fomentar que sus miembros alcancen la e%celencia y al
mismo tiempo crean un clima que incrementa la satisfaccin en el
empleo.
@. $ermite que la gerencia piense en trminos estratgicos4
El empleo de los equipos, en especial los autoadministrados, ibera a los
gerentes para que puedan realizar ms $lanifcacin estratgica. &uando
los puestos se dise.an alrededor de los individuos, los gerentes con
frecuencia pasan una gran parte de su tiempo supervisando a su gente y
:apagando incendios;. Estn demasiado ocupados para poder pensar en

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estrategias. )l emplear equipos de trabajo los gerentes pueden redirigir
su energ"a hacia problemas mayores como los planes a largo plazo.
A. )celera las decisiones4
2over la toma de decisiones en forma vertical descendente hacia os
equipos, permite a la organizacin una mayor He%ibilidad para
decisiones ms rpidas. &on frecuencia los miembros del equipo saben
ms acerca de los problemas relacionados con el trabajo que sus
gerentes. )dems, los miembros de los equipos estn ms pr%imos a
esos problemas. &omo resultado, por lo com*n las decisiones se toman
ms rpidamente cuando e%isten los equipos que cuando los trabajos se
han dise.ado alrededor de individuos.
B. 1acilita la diversidad de la fuerza de trabajo4
<sted conoce el viejo adagio de que dos cabezas piensan ms que una y
esto tambin es vlido en los equipos de trabajo. 3rupos integrados por
individuos de antecedentes diferentes y con e%periencias distintas con
frecuencia ven cosas que los grupos homogneos no captan. $or tanto,
el uso de equipos diversos puede dar como resultado ms ideas
innovadoras y mejores decisiones que las que pudiesen surgir silos
individuos tomaran la decisin en forma aislada.
C. +ncrementa el desempe.o4
1inalmente, todos los factores precedentes pueden combinarse para
elevar el nivel de desempe.o ms all del que podr"a alcanzarse por los
mismos individuos trabajando solos.
Ee!entos De Los E'&ipos"

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El primer paso para aprender a manejar debidamente a los equipos es adquirir
conciencia de sus caracter"sticas( es decir, la manera de desarrollar los roles4
?. !iderazgo
@. #ormas
A. &ohesin
D# Roes De Li(era6go
El l"der formal de un equipo suele ser designado o elegido. $or otra parte, los l"deres
informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van
interactuando. El hombre o la mujer que hablan ms que los dems, que ofrecen ms y
mejores sugerencias que los dems o que gu"an las actividades del grupo, se suelen
convertir en el l"der informal. Esto no slo ocurre en los grupos informales, sino
tambin en los grupos formales, donde una persona segura y con confanza en s"
misma se puede convertir en un rival del l"der elegido formalmente, debilitando con
ello el peso del l"der entre los miembros del equipo.
=anto los l"deres formales como los informales juegan dos papeles bsicos. En su papel
dentro de las actividades, el l"der dirige al grupo hacia la obtencin de metas que se
pretende lograr. El papel dentro de las actividades de un administrador de ventas, por
ejemplo, podr"a incluir contratar y despedir al personal, asignar territorios y supervisar
el entrenamiento de los nuevos miembros del grupo de ventas. 'entro de su papel de
formador y conservador del grupo, el l"der intenta satisfacer las necesidades sociales
del grupo alentando sus sentimientos de solidaridad.
El l"der ideal de grupo desempe.a ambos papeles permitiendo al grupo funcionar con
un alto grado de efectividad. Sin embargo, en la prctica pocos l"deres pueden realizar
ambos papeles igualmente bien, por tanto se necesita una segunda persona para
cubrir el hueco hacindose cargo de las funciones que se descuidan 6por lo com*n es
papel de conservador7.
2# Nor!as De E'&ipo
&on el tiempo, los miembros del grupo establecen normas( es decir, que en cuanto a la
forma en que ellos y los dems miembros se comportar de estas normas son imitadas

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de la sociedad en general, como vestir debe- para el trabajo o presentarse
puntualmente. /tras son particulares del grupo y sus metas especiales.
&uando una persona infringe las normas del equipo, es probable dems miembros la
presionen para que se ci.a a ellas. !os mtodos para imponer esta aceptacin van
desde una leve ridiculizacin hasta las cr"tica, el sarcasmo, el ostracismo o incluso las
presiones f"sicas en el caso de infracciones graves,.
Es muy *til respetar las normas. &omo stas contestan a muchas preguntas sobre
cmo deber"amos comportarnos unos con otros, todos los d"as, el ce.irlos a ellas nos
permite concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si
ahoga la iniciativa y la innovacin o si detiene l desempe.o del grupo.
F# Co1esin De Eo&ipo
G
!a solidaridad o cohesin de un equipo es un indicador importante de la cantidad de
inHuencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales. &uanto ms cohesionado
el grupo tanto mayor ser su inHuencia.
Si los miembros de un grupo se sienten atra"dos fuertemente a l, es poco probable
que violen sus normas.
!a cohesin del grupo tambin desempe.a un papel importante en las empresas
peque.as. 6La co1esin del grupo es decisia para ayudar al indiiduo a sentirse bien
por su contribucin al esfuer0o6
C

Caracter;sticas En Co!@n De Los E'&ipos
%
Es decir, &uanto ms slidos sean los sentimientos del grupo en cuanto a su
pertenencia al mismo. 2as adelante se e%plica en detalle $/#E8 )&) !/ 'E ] 'E
=E2) 'E! &/9ES+/# G+#&<!)8.
&
Se.ala Tames 8. +dstein, contralor de ,ane 3raphical &orporation.

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Si bien e%isten muchas formas de clasifcar a los equipos, una manera
*til de hacerlo es ver a los equipos con base en cuatro caracter"sticas4 su
propsito, duracin, membres"a y estructura.
!os equipos pueden variar en su propsito o meta. <n equipo podr"a
participare el desarrollo de un producto, en la solucin de problemas
6como parte de un esfuerzo de re5ingenier"a7 y en cualquier otra
actividad relacionada con el trabajo.
!a duracin de un equipo puede ser permanente o temporal. !os equipos
funcionales departamentales y otros que forman parte de la estructura
formal de la organizacin son equipos de carcter permanente. !os
equipos temporales comprenden grupos de mando 6tasK forces7,
equipos de proyecto, equipos para la solucin de problemas y cualquier
otro tipo de agrupacin de corta duracin creada para desarrollar,
analizar, estudiar un negocio o problema relacionado con el trabajo.

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&lasifcacin 'e Equipos4
En la mayor"a de organizaciones, desde siempre han e%istido dos tipos de equipos4
Equipos 1ormales
Equipos +nformales
Sin embargo e%isten equipos que tienen caracter"sticas de los ambos.
Equipos 1ormales4
Son equipos creados por los gerentes
O
, deliberadamente, con el propsito de
encargarles tareas especifcas que le sirvan a la organizacin para alcanzar sus metas.
E'&ipo De Gr&po $or!a
Equipos de 2ando4
&onstan de un gerente y de todos los empleados que dependen ese gerente.
Equipo de &omit4
'ura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten
P
. Este se
caracteriza porque sus miembros pueden ir y venir, pero en comit perdura a lo largo
del tiempo.
Equipos de $royectos
Q
4
Estos equipos se crean para atacar un problema espec"fco y, por lo general, se
desmantelan cuando se termina la tarea o se resuelve el problema. Es decir que son
equipos temporales, los cuales sobreviven mientras perdure su propsito.
En contraste los grupos informales son de naturaleza social. Estos grupos se forman
naturalmente en el entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de un contacto
'
)lgunas organizaciones quieren restar importancia a la jerarqu"a y por consiguiente
los nombramientos podr"an cambiar. $or ejemplo los gerentes tambin pueden ser
nombrados como :entrenadores; y los miembros del equipo :asociados;.
(
!a universidad #acional cuanta con &omit de asuntos estudiantiles que se encargan
de los temas recurrentes que le afectan a ala vida del estudiante.
)
Estos equipos tambin pueden ser conocidos con el nombre de cuerpos de 7areas o
7emporales-

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social. !os grupos informales tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes.
Equipos naturales
[stos son los grupos de trabajo bsicos tradicionales determinados por
las relaciones de autoridad
1ormales. 3eneralmente comprende a un gerente y a los subordinados
que se reportan directamente con el..
Equipos interfuncionales4
[stos re*nen el conocimiento y habilidades de los individuos de diversas
reas de trabajo con el fn de generar soluciones a problemas de
operacin.
Equipos de autoadministrados4
Estos son en esencia grupos independientes que adems de hacer sus
trabajos operativos, asumen responsabilidad gerencial tradicional como
contratacin, planifcacin, etc.
Equipos comando4
Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea espec"fca. <na vez que
la tarea ha fnalizado, el grupo se disuelve.
Equipos )utoadministrados
!os superequipos que se administran sin supervisin formal se llaman equipos
autoadministrados o grupos de trabajo autoadministrados-
&aracter"sticas 'e !os Equipos )utoadministrados 4
El equipo tiene la responsabilidad de una -tarea relativamente completa-.

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!os miembros del equipo tienen, cada uno, una serie de habilidades relacionadas
con la tarea.
El equipo tiene facultades para determinar los mtodos de trabajo, los programas y
la asignacin de las diferentes tareas a los miembros.
El desempe.o del grupo, en general, es la base de la remuneracin y la
retroinformacin.
!a presencia de estos grupos en la industria signifca que las estrategias particulares
para realizar las tareas son remplazadas por los mtodos del grupo para efectuar el
trabajo. )s" pues un ejemplo sencillo de una organizacin participativa o
autoadministrada la mostramos en el es,uema 8.

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Esquema ?4 Organigra!a (e a Organi6acin A&toa(!inistra(a

Coor(ina(
ores (e
HREA
E'&ipo (e Apo%o
3erente de planta
'irector de personal
3erente de )dministrativo
Superintendente de &ontrol
de &alidad
Superintendente de
compras y control de
produccin
+ngeniero de productos
Supervisores 3enerales4
2antenimiento, $roduccin
y &ontrol de calidad
E'&ipo (e Ser0icios
T+cnicos
2antenimiento e +ngenier"a
8ecepcin y despacho de
Embarques
)lmacenamiento de
materiales y papeleo
&ompras y $rogramacin
$ersonal y seguridad
!aboratorios
&ontabilidad
E'&ipo (e operaciones (e
$a)rica
)lrededor de @C equipos,
cada uno de ellos compueto
por los miembros del equipo
o representante del equipo.
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E'&ipos In.or!aes
Surge siempre que se reunen varias personas e interactuan con regularidad. Estos
grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organizacin. !os miembros
de este tipo de equipo suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las
del equipo en general. ) cambio el equipo lo respalda y protege.
!as actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la
organizacin.
$&nciones De Los E'&ipos In.or!aes
Estos grupos cumplen con cuatro funciones b/sicas
S
4
?. 2antiene y refuerzan las normas 6conducta esperada7 y los valores que sus
miembros tiene en com*n.
@. /frecen a sus miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad social.
A. )yudan a comunicarse desarrollando sus propios canales de comunicacin para
complementar los canales formales.
B. Sirven para resolver problemas.
)l cumplir con estas cuatro funciones, los grupos informales pueden actuar como
grupos de referencia, es decir grupos con los que se identifcan o comparan.
S@per e'&ipos O E'&ipos De Ato Dese!pe8o
En la actualidad, algunos grupos tienen caracter"sticas tanto de los equipos formales
como de los informales. 9n ejemplo seran alto desempeo
?I
. Este tipo de equipos, al
principio llamados :equipos autoadministrados-, -equipos interfuncionales- o
superequipos.
!os superequipos tambin estn adquiriendo importancia para los negocios peque.os,
como las agencias de publicidad.
*
Dic+son , -immons. /0e 1e0a2ioral -ide old 34-5 pa6 &'7
"8
ru!os de tres a "# tra$a%adores !rocedentes de di&erentes 'reas de una em!resa.

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!o que distingue a los superequipos de otros equipos formales la -jerarqu"a piramidal-
tradicional 5un arreglo estricto de arriba hacia abajo, con los directores en la cima y los
trabajadores en la base5, que es demasiado onerosa e impide que se resuelvan los
problemas que obreros d"a con d"a.
3anejo (e os E'&ipos Aien Dirigi(os"
!os superequipos bien dirigidos se manejan solos
)rreglan sus programas de trabajo,
fjan sus cuotas de productividad,
piden suministros,
mejoran la calidad del producto
interact*an con superequipos.
!os superequipos no son -todo coser y cantar-. En el caso de problemas sencillos, como
los e%istentes en la produccin con l"neas de montaje, el superequipo puede ser
e%cesivo.
!os superequipos tienen ms sentido cuando e%iste un problema complejo por resolver
o niveles administrativos que detienen el progreso y se deben superar( el concepto
bsico en este caso es la interfuncionalidad. )dems, los superequipos no son una
opcin ideal para la cultura de todas las compa."as. !os mandos medios se pueden
sentir amenazados por los superequipos
??
porque dejan pocos pelda.os en la escalera
corporativa por los cuales se puede ir subiendo.
/rganizar una empresa con superequipos es un proceso largo y complejo que puede
tardar a.os.
Etapas De Desarroo De E'&ipo
!os grupos peque.os pasan por cinco etapas a lo largo de su desarrollo4
""
(n estudio de la )scuela de Administracin de *arvard encontr +ue resulta m's &'cil arrancar con
su!ere+ui!os en una !lanta nueva ,como -izo M con .aturn/ +ue o!tar !or los su!ere+ui!os en una !lanta
e0istente. 1o o$stante, algunos e0!ertos !iensan +ue los su!ere+ui!os !odran re!resentar la innovacin m's
!roductiva de los a2os noventa !ara las em!resas.

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?. !a 1ormativa
@. !a =ormentosa
A. !a #ormativa
B. !a )ctiva
C. !a 'isolutiva.
D# La $or!ati0a
En la etapa inicial, el grupo se forma y aprende e^ tipo de conducta que le resulta
aceptable al grupo. El grupo, e%plorando lo que funciona y lo que no, establece
reglas bsicas, impl"citas y e%pl"citas, que abarcan la ejecucin de tareas
espec"fcas, as" como la dinmica general del grupo. En trminos generales, esta
etapa es un periodo de orientacin y aclimatacin.
@. !a =ormentosa
&onforme los miembros del grupo se sienten ms cmodos unos con otros, quiz se
opongan a que se forme una estructura de grupo y empiecen a reafrmar sus
personalidades individuales. !os miembros muchas veces se tornan hostiles e
incluso luchan contra las reglas bsicas establecidas en la etapa formativa.
A. !a #ormativa
En este punto se abordan los conHictos que han surgido en la etapa anterior y,
supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del grupo conforme los
miembros van estableciendo metas, normas y reglas en com*n. El grupo entero
participa, en general, y no slo los pocos miembros que hablan. !os miembros
empiezan a e%presar sus opiniones personales y a establecer relaciones estrechas.
B. !a )ctiva
&omo se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo empieza a funcionar
como unidad. )hora, la estructura del grupo sostiene y facilita la dinmica y la
actuacin del grupo. !a estructura se convierte en una herramienta del grupo y
deja de ser objeto de pleitos. )s", los miembros pueden aplicar sus esfuerzos,
dentro de la estructura del grupo, para realizar las tareas correspondientes, en
lugar de dirigirlos al desarrollo del grupo.
C. !a 'isolutiva
$or *ltimo, en el caso de grupos temporales como los cuerpos para tareas, ste es
el punto donde el grupo termina las actividades. &on desbandada en mente, el

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enfoque del grupo se aleja del buen desempe.o de las tareas y se dirige al cierre.
!a actitud de los miembros va de la emocin a la depresin.
Etapas De Desarroo De Gr&po
!oa grupos nunca llegan a una estabilidad completa, e%iste un patrn
general que describe la forma en la que la mayor"a de los grupos
evoluciona. !a investigacin sobre los grupos nos muestra que stos
pasan por una secuencia defnida de cinco pasos

etapas que
comprenden4 La $ormatia* confusin* normatiidad* desempeo y
disolucin-
El paso formativa tiene dos aspectos. En el primero, las personas se
unen al grupo ya sea por una asignacin de trabajo en el caso de un
grupo formal o por otros benefcios deseados en el caso de un grupo
informal.
<na vez que la membres"a de grupo se ha establecido, comienza la
segunda parte del proceso de formacin4 la tarea de defnir el propsito
del grupo, su estructura y liderazgo. Esta parte se caracteriza por un
alto grado de incertidumbre. Esta etapa se concluye cuando los
miembros empiezan a pensar como parte de un grupo
!a etapa de confusin es aquella en la que aparecen conHictos dentro
del grupo. !os miembros aceptan la e%istencia del mismo, pero hay
resistencia al control que el grupo impone en la individualidad. )dems,
e%iste conHicto en cuanto a quin controlara al grupo. &uando esta
etapa se supera, habr una jerarqu"a relativamente clara del liderazgo
dentro del grupo y un acuerdo sobre la direccin del mismo.

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!a tercera etapa es aquella en la que se desarrollan relaciones estrechas
y el grupo demuestra cohesin )hora, e%iste un fuerte sentido de
identidad de grupo. En esta etapa de normatividad se completa la
estructura de grupo % se solidifca, $uesto que el grupo ha asimilado una
serie de e%pectativas comunes de lo que defne el comportamiento
correcto de sus miembros.
!a mayor"a de ustedes tal vez ha e%perimentado cada una de estas
etapas en un proyecto de grupo de clase. !os miembros de grupo son
seleccionados y se re*nen por vez primera. Se da una etapa de :tanteo;
para evaluar lo que el grupo va a hacer y cmo lo har. Esto por lo
general viene seguido rpidamente por una batalla por el control4 Lquin
estar a cargoE <na vez que esto se resuelve y se ha acordado una
:jerarqu"a;, el grupo identifca aspectos espec"fcos de la tarea, como
quin la va a realizar, y las fechas en las que la tarea asignada tiene que
terminarse. Se establecen y acuerdan las e%pectativas para cada
miembro. Esto forma la base para lo que se espera que sea un grupo
coordinado, cuyo esfuerzo concluir en un trabajo bien hecho. <na vez
que el proyecto del grupo ha concluido y se ha entregado, el grupo se
disuelve. $or supuesto, los grupos en ocasiones no van ms all de la
primera o segunda etapa, lo cual generalmente da como resultado
proyectos y califcaciones decepcionantes.
L'e lo anterior debe suponerse que un grupo se vuelve ms efectivo conforme avanza
durante las primeras cuatro etapasE )lgunos sostienen que la efectividad de los grupos
de trabajo se incrementa en las etapas avanzadas, pero no es tan sencillo.
A
Si bien esta
suposicin puede ser generalmente vlida, lo que hace efectivo a un grupo es una
cuestin compleja. Dajo ciertas condiciones, los altos niveles de conHicto conducen a
altos niveles de desempe.o del grupo.

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Ee!entos
D2
A/sicos Para Crear E'&ipos
!os Elementos bsicos para crear equipos son4
?. !as habilidades de los miembros del equipo
@. !a responsabilidad del equipo
A. El comportamiento de los miembros del equipo.
'ichos elementos se encuentran descritos en el es,uema ., revelando as" que es ms
dif"cil crear equipos en la c*spide de una organizacin, primordialmente debido a los
muchos supuestos equivocados sobre las formas en que operan los equipos.
'entro de las afrmaciones encontrados en dicho esquema podemos mencionar4
?. Fue unas cuantas reglas sencillas pueden mejorar notablemente los resultados del
equipo, sobre todo si se aplican a los equipos de la c*spide de la organizacin.
@. Fue las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y
espec"fcos, en lugar de hacerlo a generalizaciones amplias.
A. Fue el trabajo se debe decomponer y asignar a subgrupos e individuos.
B. Fue la pertenencia al equipo se debe basar en aquello que el miembro pueden
hacer y en las habilidades que tiene, en lugar de hacerlo en autoridad formal o el
puesto de la persona en la organizacin.
C. Fue cada miembro del equipo de efectuar, mas o menos, la misma cantidad de
trabajo o, inevitablemente, habr diferente compromiso por los resultados.
O. Fue los equipos slo funcionarn si se elimina el patrn de la jerarqu"a tradicional
para la comunicacin y la interaccin. !o importante no es el puesto que ocupe,
sino aquello con lo que pueda contribuir al equipo.
P. Fue los equipos de los altos mandos tiene que trabajar juntos como todos los
dems equipos, concentrndose en sus tareas y proporcionando un entorno de
apertura, compromiso y confanza.
Conceptos A/sicos De Gr&po
"#
Ger esquema A. Enfoque en lo bsico del equipo.

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)lgunos conceptos que ayudarn a comprender el comportamiento de
un grupo. Se trata de papeles, normas y conformidad, sistemas de
estatus, tama.o del grupo y cohesin del grupo.
Papeles El concepto de papeles se aplica a todos los empleados de las
empresas y a su vida fuera de la empresa tambin.
<n papel se refere a una serie esperada de patrones de
comportamiento atribuidos a alguien que ocupa una posicin
determinada en una unidad social. !os individuos desempe.an m*ltiples
papeles ajustando los mismos al grupo al que pertenecen en ese
momento. En una organizacin, los empleados intentan determinar qu
comportamientos se esperan de ellos. !eern su descripcin de puesto,
obtendrn sugerencias de su jefe y observarn lo que sus compa.eros
de trabajo hacen. <n individuo que enfrenta e%pectativas de papel
divergentes, e%perimenta un con:icto de papeles- !os empleados de as
organizaciones con frecuencia enfrentan dichos conHictos de papeles.
!ormas y con"ormidad =odos los grupos tienen normas establecidas o
estndares aceptables que son compartidos por los integrantes del
grupo. !as normas dictan cuestiones como niveles de produccin,
"ndices de ausentismo, puntualidad o retardos y la cantidad de
socializacin permitida en el trabajo.
Si bien cada grupo tendr su serie de normas *nicas, hay clases de
normas comunes que se presentan en la mayor parte de las
organizaciones. Se concentran en el esfuerzo y desempe.o, vestido y
lealtad.
=al vez las normas ms difundidas se referen a los niveles de esfuerzo y
desempe.o .&asi siempre los grupos de trabajo proporcionan a sus
miembros claves muy e%pl"citas de cunto hay que trabajar, qu nivel de

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produccin tener, cundo mostrarse ocupados, cundo es aceptable
perder el tiempo, etc. Estas normas afectan poderosamente el
desempe.o de un empleado en particular. Son tan poderosas que las
predicciones de desempe.o basadas e%clusivamente en la capacidad y
el nivel de motivacin personal de un empleado, con frecuencia
demuestran estar equivocadas.
Ra que las personas buscan la aceptacin de los grupos a los que
pertenecen son susceptibles a presiones de conformidad.
!os resultados sugieren que hay normas de grupo que nos presionan
hacia la conformidad. 'eseamos ser parte del grupo y evitamos mostrar
una oposicin evidente. $odemos generalizar ms al decir que cuando
la opinin de un individuo sobre informacin no objetiva difere de
manera signifcativa de los otros integrantes del grupo ste sentir una
fuerte presin por alinearse a las opiniones de los dems.
#istemas de estatus El estatus es un nivel de prestigio posicin o
rango dentro de un grupo.
!os sistemas de estatus son un factor importar para comprender el
comportamiento. El estatus es un motivador esencial y tiene
consecuencias de comportamiento cuando los individuos perciben una
discrepancia entre lo que perciben que es su posicin y cmo los dems
la perciben.
!a posicin o el estatus puede conferirse informalmente por
caracter"sticas como la educacin, la edad, las habilidades o la
e%periencia. &ualquier cosa puede tener un valor de posicin si otros
integrantes del grupo la eval*an de tal forma.

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Es importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal
de la organizacin es congruente. Esto es, debe haber equidad entre la
posicin percibida por el individuo y los s"mbolos de estatus que la
organizacin le concede.
$ama%o del grupo El tama.o de un grupo afecta el comportamiento
general del mismo. !a respuesta a esta pregunta es un s" defnitivo, pero
el efecto depende de qu resultados son los que se enfocan.
&onforme los grupos se hacen mayores, la contribucin individual de los
miembros frecuentemente tiende a disminuir.

Es decir, si bien la
productividad total de un grupo de cuatro miembros es generalmente
mayor que la de un grupo de tres, la productividad individual de cada
miembro del grupo declina conforme el grupo crece. )s", un grupo de
cuatro miembros tender a producir a un nivel inferior que cuatro veces
el desempe.o promedio individual. !a mejor e%plicacin para esta
reduccin es un fenmeno conocido como la tendencia del viajero
gratuito.
Cohesin del grupo
Los grupos en los que e%ista mucha discrepancia interna y una falta de cooperacin
son menos efectivos para terminar sus tareas que los grupos en los que sus miembros
casi siempre estn de acuerdo cooperan y se agradan unos a otros. !a investigacin en
esta rea se ha centrado en la cohesin del grupo= o el grado en el cual los miembros
se sienten atra"dos los unos por los otros y comparten las metas de la agrupacin.
2ientras mayor sea la atraccin de los miembros del grupo y ms se conjunten las
metas del grupo con las metas individuales, mayor ser la cohesin.
E'&ipos Co1esiona(os 0rs# 3enos Co1esiona(os"
!os equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos
malos entendidos que los grupos menos cohesionados. )dems, algunos estudios han

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arrojado que los grupos cohesionados suelen producir resultados ms uniformes que
los grupos menos unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicacin y
la cooperacin.
$or!as De Co1esin 7 Las 3etas Estrat+gicas"
&uando la cooperacin es de vital importancia para alcanzar metas estratgicas los
gerentes han encontrado cuatro formas para cohesin4
?. +ntroducir competencia
@. )umentar la atraccin
A. +nterpersonal la interaccin
B. &rear metas en com*n y destinos en com*n para los empleados.
?. +ntroducir &ompetencia.
!os conHictos con las personas del e%terior o con otros equipos aumenta la cohesin
del grupo. &on este factor en mente, pueda que se desarrollen programas nuevos para
capacitar a los gerentes con el objeto de que puedan crear y dirigir equipos de trabajo
competitivos.
@. )umentar !a )traccin +nterpersonal
!as personas se suelen unir con cuyos miembros se identifcan o a quienes admiran.
)s", la /rganizacin quiz quiera empezar por tratar de atraer a empleados que
compartan ciertos valores claves. !a mayor"a de las compa."as usan anuncios
cuidadosamente enunciados y tcnicas de entrevistas singulares 6como un partido
improvisado7 para descubrir a los asociados que comparten su inters por la
consideracin y los servicios
?A
.
A. )umentar !a +nteraccin
"$
Es m9s. Rosen!lut0 prosi6ue con capacitacin con seminarios , pol:ticas ;ue fomentan el or6ullo de
alcan<ar la meta com=n d e la or6ani<acin ;ue consiste en ofrecer un ser2icio e>cepcional7

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2uchas veces es imposible que a las personas les agraden todas las dems con las que
trabajan, si se aumenta la interaccin se puede mejorar la camarader"a y la
comunicacin. 1omentar equipos de produccin paralelos que compiten entre s". En
este puede ver la interaccin de dos tcnicas para aumentar la cohesin 6competencia
e interaccin7.
B. &rear 2etas En &om*n R 'estinos En &om*n
!a $ropuesta
8;
que la efcacia de un grupo est en funcin de A variables4
?. !a interdependencia para la tarea
@. Su potencia
A. R la interdependencia medida de los resultados
8- La Interdependencia Para La 7area
Se refera a la medida en que el grupo requiere que sus miembros interactuen entre s".
<n grado elevado de interdependencia para la tarea aumente el sentimiento de
$otencia del grupo.
<- !entimiento de Potencia del grupo:
Es el grado o la creencia colectiva con el grupo de que puede ser efectivo.
.- Interdependencia de los resultados:
Es el grado o medida en que todos los miembros del grupo sienten las consecuencias
del trabajo del grupo, es decir que afectaran a todos sus miembros.
)continuacin se $resenta se presenta en detalle la e%plicacin del esquema @, que
e%plica en detalle la 'eterminantes de la #fectiidad del grupo de 7rabajo, &ada una de
ellas se encuentra "ntimamente relacionados en el esquema @, el cual
'e entrada, los gerentes deben dar, a cada grupo, una carta constitutiva( es decir, una
serie clara de objetos alcanzables. !os miembros del grupo deben decidir cunta
interdependencia requiere su trabajo para la tarea. Sin embargo, los miembros deben
pensar que la organizacin les ha proporcionado recursos sufcientes4 habilidades,
dinero y He%ibilidad, para cumplir con los objetivos planteados en un inicio.
"%
?re6or, -0ea , Ric0ard ?u<<o 0an propuesto $ 2aria!les para la efecti2idad7 @er Es;uema #7
/Determinacin de la efecti2idad del 6rupo de ra!aAo7

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!os gerentes deben de esforzarse para crear un sentido de interdependencia de los
resultados. Si los miembros del grupo no comparten una suerte com*n, tendrn poca
sensacin de pertenencia. !as recompensas traducidas en bonos para el grupo no
necesariamente tiene que adoptar la forma de dinero. 'e hecho el reconocimiento
puede tener la misma fuerza que el dinero o ms. )dems es importante recordar que
la efectividad de los grupos depende de gran parte de la cultura de el pa"s.
Esquema @4 Deter!inantes (e a E.ecti0i(a( (e gr&po (e Tra)ajo

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Reaciones entre os .actores % a e9cacia (e os gr&pos"
?. !os factores para su +dentifcacin incluyen las recompensas, los
reconocimientos y los sistemas de control de la organizacin.
@. !os factores para su +dentifcacin incluyen =ecnolog"a, reglas para trabajar y
pro%imidad de los miembros.
A. !os factores para su +dentifcacin incluyen el plan estratgico, la historia y la
cultura de la organizacin.
B. !os factores para su +dentifcacin incluyen los criterios de la organizacin que
miden la efectividad.

Inter(epen(encia (e as Inter(epen(encia (e as
Tareas Tareas
@ @
Inter(epen(encia (e os Inter(epen(encia (e os
Res&ta(os Res&ta(os
? ?
Potencia Potencia
A A
E9cacia (e a Tarea (e E9cacia (e a Tarea (e
Gr&po Gr&po
B B
E"ecto
&etroalimentaci
n
&elaciones
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Perspicacia De Co!porta!iento De Gr&po De Tra)ajo
L$or qu algunos grupos tienen ms %ito que otrosE !a respuesta a esta
pregunta es compleja pero comprende variables como las habilidades de
los miembros del grupo, el tama.o del mismo, el nivel de conHicto y las
presiones internas sobre los miembros para conformarse a las normas
del grupo.
8- =ondiciones e)ternas impuestas en el grupo
$ara empezar a comprender el comportamiento de un grupo de
trabajo formal necesitamos contemplarlo como el subsistema de un
sistema mayor.

&uando aceptamos que los grupos formales son
subpartes de un sistema mayor que es la organizacin, podemos
e%traer parte de la e%plicacin del comportamiento del grupo por
medio de una e%plicacin de la organizacin de la que forma parte.
L&ules son algunas de estas condiciones e%ternasE &omprenden la
estrategia general de la organizacin, las estructuras de autoridad,
los reglamentos formales, la disponibilidad o ausencia de recursos en
toda la organizacin, los criterios de seleccin de empleados, el
sistema de evaluacin y recompensas de la organizacin, la cultura
de la organizacin y la distribucin f"sica general del espacio de
trabajo del grupo establecido por los ingenieros industriales y
dise.adores de ofcina de la organizacin.
<- Recursos de los miembros:
El nivel potencial de desempe.o de un grupo depende en mayor
grado de los recursos que sus miembros en lo individual aportan a
grupo. Esto incluir"a las habilidades y caracter"sticas de personalidad
de los miembros.

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$arte del desempe.o de un grupo puede anticiparse al evaluar las
capacidades intelectuales pertinentes de sus miembros individuales
para la tarea. Sin embargo, estas habilidades establecen parmetros
de lo que los miembros pueden hacer y cun efectivos sern para
desempe.arse.
Esto comprende caracter"sticas como sociabilidad, confanza en s"
mismo e independencia. En contraste, caracter"sticas negativas,
como el autoritarismo, la dominacin y la informalidad, tienden a
relacionarse negativamente con la productividad y el clima.

Estas
caracter"sticas de personalidad afectan el desempe.o del grupo al
ejercer una fuerte inHuencia en cmo el individuo interactuar con
otros miembros del grupo.
.- #structura del grupo
=ienen una estructura que moldea el comportamiento de sus
miembros y hace posible e%plicar y predecir la mayor parte del
comportamiento individual dentro del grupo as" como el desempe.o
del grupo mismo. Estas variables de estructura incluyen papeles,
normas, estatus, tama.o de grupo y liderazgo.
B. $rocesos de grupo
!os procesos que se dan dentro de un grupo de trabajo4 los patrones
de comunicacin empleados para que los miembros intercambien
informacin, procesos de decisin en grupo, comportamiento del
l"der, dinmicas de poder, interacciones de conHicto, etctera.
$ara determinar la efectividad real del grupo, es necesario sumar las
ganancias del proceso y restar las prdidas de la efectividad
potencial del grupo.

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>- 7areas del grupo
En trminos generales, las tareas pueden considerarse como simples
o complejas !as tareas simples son rutinarias y estandarizadas. !as
tareas complejas son las que tienden a ser novedosas o no rutinarias.
!os miembros del grupo no necesitan discutir tales alternativas.
$ueden confar en procedimientos de operacin estandarizados. 'e
manera similar, si e%iste un alto grado de interdependencia entre las
tareas que los miembros del grupo deben desempe.ar, necesitan
interactuar ms. !a comunicacin efectiva y el control de los niveles
de conHicto deben, por tanto ser ms importantes en el desempe.o
del grupo cuando las tareas son interdependientes.

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CO3ITES
=onersin 'e Los 4rupos #n #,uipos #fectios
!os equipos son muy comunes y actualmente tienden a seguir as". !as
organizaciones podr"an emplear equipos, por qu dichas organizaciones
dise.an cada vez ms su trabajo en funcin d equipos ms que en
individuos y cmo desarrollar y administrar los equipos de trabajo.
#,uipos #fectios O =omites
8>
:
<n comit o un cuerpo para una tarea suelen ser el mejor e%periencia de diferentes
miembros de la organizacin y para canalizar sus actividades para la solucin de
problemas y la toma de decisiones efectivas. )dems, estos grupos formales permiten
que sus miembros vean como su trabajo afecta a otros y aumentan la voluntad y la
capacidad de los miembros para coordinar su trabajo en provecho de la organizacin.
)dems los comits pueden hacer las veces de -incubadoras- de ejecutivos jvenes,
ense.ndoles a pensar ms all de las necesidades y los intereses de su propia unidad
de trabajo.
)s" pues el verdadero reto no radica en evitar los grupos formales, sino en aprender a
usarlos de manera mas efectiva.
#lementos 'e Los #,uipos #fectios
!a investigacin reciente nos proporciona una comprensin de las
caracter"sticas bsicas asociadas con los equipos efectivos.
"&
Este tema se encuentra vinculado con lo que se encuentra en el Esquema @,
'eterminantes de la Efectividad del grupo de =rabajo.

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8- Metas claras
!os equipos de alto desempe.o tienen una clara comprensin de la
meta por alcanzar y una creencia de que la meta comprende un
resultado digno / importante. )dems, la importancia de estas metas
alienta a los individuos a cambiar el rumbo de sus preocupaciones
personales por las metas del equipo. En los equipos efectivos, los
miembros estn comprometidos con las metas del grupo, saben qu
se espera que se obtengan y comprenden cmo trabajarn juntos
para alcanzar dichas metas
<- (abilidades pertinentes
!os equipos efectivos estn integrados por individuos competentes.
=ienen los conocimientos y habilidades tcnicas necesarios para
lograr las metas deseadas y las caracter"sticas personales requeridas
para alcanzar la e%celencia al trabajar bien con otros. Este segundo
punto es importante y con frecuencia se ignora. #o todos los que
tienen competencia tcnica tienen las habilidades para trabajar bien
como miembros de un equipo. !os equipos de alto desempe.o tienen
miembros que poseen tanto habilidades tcnicas como
interpersonales.
.- =on"an0a mutua
!os equipos efectivos se caracterizan por una gran confanza mutua
entre sus miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad,
carcter y capacidad de cada uno. $ero como usted probablemente
sabe por sus relaciones personales, la confanza es frgil. =oma
tiempo construirla y puede destruirse fcilmente. )dems, ya que la
confanza e%ige confanza y la desconfanza crea desconfanza,
mantener Va confanza requiere una cuidadosa atencin de parte de
la gerencia. El clima de confanza dentro de un grupo tiende a tener
fuertes tendencias de la cultura de la organizacin y las acciones de

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la gerencia. !as organizaciones que valoran la franqueza, la
sinceridad y el proceso de colaboracin y que alientan a los
empleados a participar con autonom"a probablemente establezcan
culturas de confanza.
;- =ompromiso uni"cado
!os miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equipo una
lealtad y dedicacin intensos. Estn dispuestos a hacer todo que sea
necesario $ara ayudar a que su equipo salga adelante. !lamamos a
esta lealtad y dedicacin =ompromiso uni"cado-
!os miembros cambian su defnicin de s" mismos para incluir la
membres"a en el equipo como un aspecto importante de su ser.
Co!it+s 7 S&s $&nciones
&omo las funciones y las actividades de los comits var"an much"simo, no hay una
serie de lineamientos que sirva para todos los casos. En la mayor"a de empresas, un
comit directivo, responsable de comunicar instrucciones de la alta direccin a los
subordinados, se debe manejar de manera diferente a la de un comit cuya tarea
principal sea resolver problemas administrativos complejos.
7/cticas Para Resoler Problemas:
!as sugerencias que se aplican a los comits para resolver problemas, que se deben
manejar de forma He%ible con objeto de poder aprovechar al m%imo las habilidades de
sus miembros.
7/cticas $ormales
Garios procedimientos formales son muy *tiles para que los comits funcionen
efectivamente, los cuales los mencionamos a continuacin.

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8- #e deben de'nir las metas del comit( con toda claridad) de escrito por
escrito-
Esto enfocar las actividades del comit y enfocar la defnicin de lo que
supuestamente har el comit.
<- #e debe especi'car la autoridad del comit(-
LSe encargar el comit de investigar, asesorar y recomendar o tendr autoridad
prctica las decisionesE
.- #e debe determinar el tama%o ideal del comit(.
Si cuenta con menos de C miembros, podr"an disminuir las ventajas de trabajar en
equipo. El potencial de los recursos del grupo aumenta. El tama.o depender de la
circunstancia, pero tratndose de muchas tareas el n*mero ideal de miembros para
un comit se encuentra desde C a ?I. &on ms de ?I miembros, el comit suele
desbocarse, de tal manera que difculta que cada miembro pueda inHuir en el
trabajo.
4. #e debe seleccionar a un presidente del consejo.
Sea hombre o mujer, con base en su capacidad para dirigir bien una junta( es decir,
para propiciar la participacin de todos los miembros del comit, para evitar que las
juntas se atasquen en cuestiones irrelevantes y para encargarse del papeleo
necesario.
*. #e debe distribuir la orden del d+a) , todo el material re-uerido para la
reunin.
) todos los miembros, antes de la junta, con el propsito que se preparen. Esto
aumenta la probabilidad de que todos estn preparados con aportaciones
informadas y que vayan al punto.
?- #e debe ser puntual.
!as juntas deben empezar y terminar a la hora se.alada. !a hora que terminarn se
debe anunciar desde el principio de la reunin.

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Los L;(eres 7 S&s $&nciones
Es el factor clave para obtener resultados positivos del trabajo del comit. Es
responsable de los miembros del comit, de la satisfactoria realizacin de las
actividades asignadas y de su propio comportamiento como lider.
Este debe controlar no slo el tama.o del comit sino tambien la calidad de sus
miembros.
$ara muchos comits, los miembros son mi%tos, de manera que el presidente tiene
poco control sobre quieres sern los miembros.
El l"der debe asimismo presentar el trabajo asignado al comit. 2uchos comits son
inefcientes porque tratan de luchar con problemas en los que no tienen e%periencia,
poder organizacional, informacin adecuada ni responsabilidad.
El lider de un comit debe conocer su forma preferida de tomar decisiones y del estilo
de liderazgo que se integra mejor a las actividades del comit. !os lideres deben estar
seguros de que los @ papeles principales del liderazgo
?O
, se.alados tanto para ellos
mismos como para otros miembros del comit.
3ie!)ros 7 S&s $&nciones
DI
El proceso de tomar decisiones en grupo tiene un propsito bsico4 resolver los
conHictos creativamente buscando un consenso.
=onsenso:
Es una condicin en la cual cada miembro acepta las decisiones del grupo porque
parecen ms lgicas y factibles.
7/cticas Para La +ceptacin 'e =oncenso #n Los Miembros
"'
Papeles de lidera<6oB tra!aAo , conser2acin. se e>plica en detallas en la parte de lidera<6o7
"(
-e6=n Ca, Dall7

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9all ofrece cinco sugerencias para ayudar a que los miembros del grupo acepten el
consenso.
?. $lantear su posicin tan clara y lgicamente como pueda 5pero no argumente a su
favor. Escuche y evalue las reacciones de los otros miembros antes de defender su
planteamiento.
@. Si la discusin entre algunos miembros se bloquea en cualquier punto, no la maneje
como una propuesta ganada o perdida. En lugar de eso, busque la siguiente
alternativa ms aceptable.
A. #o condescienda en ning*n punto slo por buscar la armon"a. )cepte una solucin
slo si est basada en algo lgico.
B. !as tcnicas de Shun que evitan la lgica con el fn de reducir los conHictos 6como
una votacin mayoritaria, lanzar una moneda, tanteo y promedio7. &uando un
miembro disidente en *ltima instancia se pone de acuerdo para seguir al grupo. no
lo compense por esto siendo complaciente con l o ella en alg*n otro punto.
Elimine las diferencias de opinin e impulse a todos a la discusin. Slo ventilando la
mayor cantidad posible de opiniones y utilizando toda la informacin el grupo puede
llegar a soluciones de alta calidad.
=omo enfocar a los e,uipos 1acia los resultados:
En un estudio sobre los equipos en las organizaciones contemporneas
?Q
, presentaron
una e%plicacin lgica de los elementos que hacen que los equipos funcionen. Sugieren
adems que en primer lugar los retos del desempe.o son el mejor camino para formar
equipos y que, con frecuencia, se pasan por alto los :elementos bsicos del equipo,
entre ellos tama.o, objeto, metas, habilidades, enfoque y responsabilidad.
")
9echas por Tun ,atzenbach y 'ouglas Smith.

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ESF<E2) A4 En.o'&e A/sico (e os E'&ipos E.ecti0os

Res&ta(
os
Dese!pe
8o
Creci!ien
to
Persona
Pro(&cto
s (e
Tra)ajo
Coecti0o
Reso0er
Pro)e!as
T+cnicasJ$&nci
ones
Interpretacion
es
Rec;proca
Pocas
personas
In(i0i(&a
3etas Espec;9cas
En.o'&e Co!@n
Propsito con
Senti(o
,AAILIDADES CO3PRO3ISO RESPONSAAILIDA
D
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Contra(icciones Lgicas De Los E'&ipos
8- !as compa.ias con claras normas para el desempe.o, al parecer, dsn otigen a ms
:equipos reales; que las compa."as que fomentan los equipos per se-
<- !os equipos de alto desempe.o son algo muy raro.
.- !as jerarqu"as y los equipos funcionan juntas casi tan bien como los equipos y los
resultados.
;- !os equipos integran, de forma natural, el desempe.o y el aprendizaje.
>- !os equipos son la unidad bsica de la actuacin que mas aumenta la cantidad de
miembros de las organizaciones.
>entajas 7 Des0entajas De La So&cin De Pro)e!as En >entajas 7 Des0entajas De La So&cin De Pro)e!as En
Gr&po Gr&po
9asta ac nos hemos concentrado sobre como resolver problemas individualmente y la
clase de habilidades que necesitan desarrollar los administradores para ser efcientes
al solucionar problemas y tomar decisiones.
$ero muchas decisiones se toman en grupo, ya sea porque los problemas son
demasiado grandes para una decisin individual o porque concierne a muchos
departamentos dentro de la empresa.

Rec;proca
Pocas
personas
In(i0i(&a
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$or tanto, necesitamos revisar ms de cerca las ventajas y desventajas particulares de
resolver problemas en grupo, igual que algunos factores que pueden representar ven5
tajas o desventajas al tomar decisiones en grupo, dependiendo de la habilidad de los
miembros del grupo y de sus l"deres.
So&cin (e Pro)e!as en gr&po So&cin (e Pro)e!as en gr&po
>entajas >entajas Des0entajas Des0entajas
!os grupos pueden sugerir ms
propuestas al resolver un problema. $or
lo general, mientras ms propuestas se
presenten, mayor posibilidad hay de
encontrar la mejor.
El grupo tiende a ser demasiado rpido en la
limitacin de las alternativas que considera. Si
bien, en un principio, los miembros pueden
eliminar un n*mero de alternativas, tienden a
enfocar las soluciones ms tradicionales o las
que se presenten con ms habilidad. /tras
soluciones, menos convencionales pero poten5
cialmente mejores, pueden ser ignoradas.
!os grupos tienen mayor conocimiento
de mas problemas que el que pueda
tener cualquier individuo.
El grupos tienden a ser dominados por l"deres
formales o informales que quiz no tienen
buenas habilidades para resolver problemas. !as
personas e%trovertidas y asertivas socialmente,
especialmente aquellos cuyo pasado de %ito o
relaciones amistosas les han dado confanza en
si mismos, y tienden a dominar las discusiones.
)lgunos de estas personas participan en el
grupo concretamente canalizados a favor de una
solucin que lo benefciar"a o quizs esperan
ganar :puntos ante la administracin;. En el
peor de los casos, intentan ganar el debate mas
que encontrar la mejor solucin.
So&cin (e Pro)e!as en gr&po So&cin (e Pro)e!as en gr&po

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>entajas >entajas Des0entajas Des0entajas
Solucionar problemas en grupo aumenta
la posibilidad de implementarlos
e%itosamente al participar todas las
partes en el proceso de toma de
decisiones. &uando la gente ayuda a
resolver un problema, ve la solucin
como propia y asume un riesgo personal
al realizar el trabajo.
!os miembros del grupo algunas veces se
sienten victimas del :criterio del grupo- , la
tendencia a conformarse sin sentido cr"tico a los
juicios del grupo, aun cuando aquellos juicios
impliquen claros riesgos. El decidir en grupo
alienta a los miembros del comit a abandonar
su responsabilidad personal de pensar en forma
objetiva y cr"tica acerca de todas las propuestas
que tienen enfrente. ) causa de que ninguno de
los miembros siente responsabilidad por la
decisin 1inal de la comisin, cada uno es
menos cuidadoso.
!a gente que ha ayudado a tomar una
decisin est ms dispuesta a saber y
entender esa decisin y sus
consecuencias. &uando un administrador
toma una decisin de manera unilateral,
debe difundirla entre aquellos que
tendrn que realizarla, y puede llegar a
ser deformada en el proceso. &uando
aquellos que deben ejecutar la decisin
han participado en tomarla, la
posibilidad de faltas en la comunicacin
se reducen mucho.
$actores Ca0es En La To!a De Decisiones En Gr&po 5&e
P&e(en Ser Tanto >entajas O Des0entajas#
En trminos generales, hay cinco factores en la toma de decisiones en grupo que
pueden ser tanto ventajas como desventajas para la efcacia del grupo.

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?. !as ideas opuestas dentro de un grupo pueden promover tanto la creatividad y la
innovacin como la repeticin y la mal a disposicin. !os l"deres hbiles utilizan los
desacuerdos para generar soluciones creativas, proponiendo.
@. !os miembros de un grupo a menudo tienen metas y perspectivas diferentes. <n
grupo puede, por ejemplo, estar considerando formas de aumentar las utilidades de
una l"nea de productos sin %ito. El director de ventas, ve el problema como una
falla para introducirse en mercados espec"fcos, sugiere ventas ms agresivas y
tcticas de promocin( sin embargo, el contador cree que los costos estn fuera de
control y que las comisiones de ventas deben ser disminuidas. )ntes que se hagan
propuestas para el problema, el l"der debe conseguir que los miembros se pongan
de acuerdo sobre la esencia del problema y las metas deseadas, tomando en
cuenta la evidencia ofrecida por ambos participantes. Si el l"der tiene %ito en
hacerlo, el conHicto es positivo( si l o ella fallan, el conHicto puede llegar a
representar una desventaja.
A. ) pesar de la creencia popular en contra, los grupos a menudo toman decisiones
ms riesgosas que los individuos. Esta tendencia es defnida como navegacin
arriesgada- por los escritores de administracin.
B. !as decisiones en grupo se llevan ms tiempo 6y son a menudo ms costosas7 que
las decisiones que toman los individuos. #o obstante, como las decisiones en grupo
son a menudo ms sanas que las individuales, algunos e%pertos aducen que los
grupos emplean el tiempo con ms efciencia que las personas. Sin embargo,
cuando se tiene que tomar una decisin con rapidez, un l"der hbil tendr que
evitar las discusiones prolongadas in*tilmente o irrelevantes.
C. Es raro que todos los miembros de un grupo empiecen apoyando la misma solucin
a un problema, de forma que resulta inevitable que alguna gente deban cambiar
sus posiciones originales.

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APTULO
II
A
A
LKFEPK
POKDOP
K
C
El desarrollo de este capitulo esta
basado en la investigacin de campo, con los
mtodos investigados anteriormente para la
obtencin de datos de la entrevistas realizadas
a la empresa :$8/2)82/! S.). de &.G;, as"
como tambin nos apoyamos en el mtodo de
investigacin de /bservacin 'irecta.
Dasndonos en la +ntegracin de
$ersonal y la 'ireccin.
El desarrollo de este capitulo esta
basado en la investigacin de campo, con los
mtodos investigados anteriormente para la
obtencin de datos de la entrevistas realizadas
a la empresa :$8/2)82/! S.). de &.G;, as"
como tambin nos apoyamos en el mtodo de
investigacin de /bservacin 'irecta.
Dasndonos en la +ntegracin de
$ersonal y la 'ireccin.
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GENERALIDADES DE LA E3PRESA PLASAL Di0isin (e P/sticos
(e PRO3AR3OL S#A (e C#>#
$!)S)! como divisin de productos plsticos de $8/2)82/! S.). de
&.G. naci como marca registrada en ?SSQ( durante este periodo produce
bolsas y pel"culas plsticas( trabajando en ella quince personas
distribuidas en distintas.
$!)S)! se orienta la produccin industrial, en el rea de bolsas y
pel"culas plsticas usando la tcnica de e%trusin, y como materia prima
el $olietileno.
'esde sus inicios, esta empresa familiar ha sido dirigida por el Sr. Taime
Enrique Salome &hahin, quien es 3erente 3eneral y parte de los due.os
de la misma.
$!)S)! tiene en su organizacin una estructura por departamentos y
unidades y una a nivel de jerarqu"a de mandos.
En la estructura por departamentos y unidades encontramos las
siguientes reas de operacin4 @Aer ane)o Organigrama por
departamentos y unidades de operacionB
El rea administrativa, operando en las siguientes dependencias4

3erencia, es el rea de control de la empresa donde se toman las
decisiones que han de llevar a $!)S)! por un determinado rumbo.
El 'epartamento de &ontabilidad, encargado de llevar control y
registro de las actividades fnancieras.

APTULO
II
A
A
LKFEPK
POKDOP
K
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El 'epartamento de 1acturacin, en el que se lleva control de la
facturacin y cobros a clientes que reciben mercader"a de $!)S)!
o los que son proveedores de la empresa.
Gentas, atendido por promotores de ventas, quienes junto con la
gerencia mantienen contactos con los clientes a quienes $!)S)!
vende sus productos.
'epartamento de &ompras y )dquisiciones, es el encargado de la
adquisicin y surtido de materiales e insumos necesarios tanto en
la parte de administracin como en produccin.
El rea de produccin, aqu" esta todo lo relacionado con la
utilizacin de materia prima para la produccin, almacenaje de
producto terminado y salida del inventario de este mismo producto
para ser entregado a los compradores, esta rea emplea a la
mayor cantidad de trabajadores, con horarios de trabajo diurnos y
nocturnos.
!a /rganizacin referente a la jerarqu"a de mandos, comprende las
reas de mandos principales como el gerente y el subgerente y los
mandos secundarios como los Supervisores de planta de produccin,
Encargado de bodegas y jefes de mantenimiento. @Aer ane)o*
Organigrama de #structura de MandosB
3ISION
!a marca $!)S)!, tiene registro de marca en el 8egistro de &omercio y
su misin es :satisfacer al cliente de sus necesidades* por medio de
atencin personali0ada;

APTULO
II
A
A
LKFEPK
POKDOP
K
Teora Administrativa Integracin de Personal
>ISION
:(acer grande a la empresa y a todos los recursos dentro de ella* en
especial al recurso 1umano;.
Estr&ct&ra Org/nica
!a estructura orgnica de $8/2)82/! y por consiguiente de la 2arca
$!)S)!, se encuentra defnida pero no esta debidamente documentada,
es conocida por pocas personas dentro de la empresa.
Est representada como un organigrama descendente pero como
opinin del grupo que realiz esta investigacin es una estructura
complicada, debido a que hay actividades no muy bien defnidas y
atribuciones no bien delimitadas.
Po;ticas A(!inistrati0as
!as $ol"ticas administrativas de $!)S)!, no estn documentadas, pero como producto
de la investigacin de campo y el intercambio de opiniones con personas del rea
administrativa, se identifcan las siguientes, pol"ticas.
D# $ara todo el personal los horarios son4
En el rea administrativa
P4AI _ ?@4AI !unes a Tueves
?4AI _ C4AI
P4AI _ ?@4AI Giernes
?4AI _ B4AI
En la planta de produccin
O4II a.m. _ O4II p.m. 'iurno
O4II p.m. _ O4II a.m. #octurno

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2# =odo el personal desde el nivel administrativo a los operarios debern
marcar su tarjeta de asistencia en cada entrada y salida de la planta.
F# El ingreso a la empresa como empleado de esta, se lleva a cabo por
medio de un preseleccin, de la que es encargado el departamento
de 8ecursos 9umano, el cual tambin dar AI d"as de prueba a la
persona preseleccionada para cualquier trabajo dentro de la empresa.
G# =odo el personal de planta 6operarios y supervisores7 debern
ingresar a la misma por el acceso a la planta destinado al rea de
produccin.
K# &ada trabajador debe permanecer en su seccin de trabajo mientras
no se le solicite su servicio en otra rea.
L# #o se permite la salida de la planta sin previa autorizacin del jefe
inmediato superior.
I# !as horas e%tra laborales debern ser autorizadas y frmadas en la
tarjeta de asistencia por el jefe inmediato, de lo contrario no sern
remuneradas.
M# =odo el equipo, maquinaria y herramientas proporcionadas al
trabajador es para uso *nico y e%clusivo en labores de la empresa.
N# &ualquier da.o ocasionado al equipo, mquinas o herramientas ser
motivo de amonestacin en el caso de ser por negligencia o mal uso.

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DO# =odo material y equipo que sea necesario en el rea de
produccin, debe ser solicitado al encargado de bodega de materiales
y entregado por el mismo.
DD# El turno de trabajo por la noche, ser continuo y los operarios
despus de su hora de entrada al rea de produccin e iniciadas sus
labores no debern retirarse de sus lugares de trabajo hasta el fn de
su turno de trabajo al d"a siguiente.
=odo lo anterior se aplica en base a las leyes dictadas por el ministerio
de trabajo y vigentes a esta fecha.
A!)iente a)ora % con(iciones (e tra)ajo
E! ambiente laboral de la empresa $!)S)!, puede describirse como,
adecuado al ritmo de trabajo y los requerimientos del trabajo que ah" se
realiza, cada persona conoce sus obligaciones y desempe.a de la mejor
manera su trabajo, algunas veces es necesario por el tama.o de la
fabrica, que alguien se ocupe de alguna situacin que esta fuera de sus
atribuciones habituales, en este caso, no hay restriccin sobre la
actuacin, siempre que no interfera signifcativamente en las
actividades globales de la empresa y sea autorizado por el Tefe
inmediato o 3erente 3eneral.
$or ser una industria peque.a, la armoniosidad del trabajo es notable,
as" como la mutua cooperacin entre los empleados, es importante
hacer mencin del elevado grado de comunicacin entre los empleados
y los jefes. Esta condicin ha logrado superar y controlar situaciones
imprevistas producto de la oportuna informacin de estas situaciones a
los jefes.
!a comunicacin es Huida y el ritmo de trabajo es acelerado y a veces
muy agotador, sin embargo la gran mayor"a de los empleados,
desempe.an este con agrado y dedicacin.

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En la planta de produccin, todos los operarios son hombres, sin
embargo hay tambin apertura para la mujer en cualquier cargo, se
demuestra una alto nivel de respeto hacia las personas del se%o
femenino que laboran en la empresa.
!as condiciones de trabajo, mas en cuanto al ambiente circundante, son
totalmente diferentes entre las reas de produccin y administracin,
pues en esta ultima las ofcinas tienen aire acondicionado, asientos
ergonmicos, buena iluminacin y poco ruido ambiental( en contraste
con el rea de produccin, donde si bien la iluminacin es e%celente, el
ambiente es muy caluroso, no hay adecuada circulacin del aire y el
ruido ambiental es a veces muy elevado.
El rea de administracin mantiene contacto visual constante con la
planta de produccin, a travs de dos amplias ventanas de vidrio, y un
sistema ce circuito cerrado 6=G7, que enfoca diferentes lugares de la
planta.
En las reas de mandos altos, las personas, estn muy dispuestas al
dialogo, esto pudo notarse en el momento de la recoleccin de esta
informacin, por lo que se agradece a estas personas el tiempo que
proporcionaron con tanta dedicacin a contestar los cuestionamientos
de los realizadores de este trabajo, con lo que fue posible la
documentacin de esta informacin.
INTEGRACION DEL PERSONAL
!as pol"ticas relacionadas con el rea de 8ecursos 9umanos en la
Empresa $!)S)! 'ivisin $lsticos de $8/2)82/!, comprenden
elementos del manejo e integracin del personal de la empresa, no
e%isten manuales escritos que orienten de manera escrita estos

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procedimientos, sin embargo la comunicacin formal e informal dentro
de la organizacin es efcaz para difundir esta informacin.
Po;ticas (e Integracin (e Persona"
!as pol"ticas de integracin de personal no estn escritas o en manuales
de la organizacin, son conocidas por las personas que las utilizan para
dirigir al personal o realizar contrataciones.
!a integracin de personal se realiza de acuerdo a tres elementos
importantes4 8eclutamiento, Seleccin de $ersonal, &ontratacin,
+nduccin 6+ntroduccin7, &apacitacin, Evaluacin del desempe.o.
Estas reas de accin se describen como sigue4
Rec&ta!iento (e persona"
Se inicia de dos maneras, pueden colocarse anuncios en medios de
comunicacin local a manera de publicidad de un puesto de trabajo, o
pueden tomarse en cuenta propuestas de nuevos trabajadores por
recomendacin de los que ya trabajan en la empresa. El 3erente
3eneral propone la creacin de un nuevo puesto de trabajo o bien,
puede notar la necesidad de un cambio en alguno ya e%istente por lo
que delega en otra persona encargada del reclutamiento de nuevos
trabajadores, la responsabilidad de hacer una oferta de empleo con lo
que inicia el proceso de integracin de nuevos miembros a la fuerza
laboral de la empresa.
!a empresa prefere efectuar el reclutamiento e%terno para llenar
vacantes de puestos, algunas veces se intenta la reubicacion de alg*n
trabajador hacia el puesto que se necesite llenar pero esto es una
situacin muy eventual.
El 3erente no dise.a los puestos de trabajo o los requerimientos para
estos, pero revisa que e%ista una necesidad real en el puesto de trabajo

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que el rea de 8ecursos humanos propone y que la empresa cuente con
el m"nimo de capacidad para ofrecer al nuevo empleado condiciones
laborales agradables y apegadas a la ley
Seeccin (e Persona"
Este subproceso de la integracin de personal lo realiza la persona
encargada de contrataciones, para seleccionar un nuevo trabajador se
apoya en la informacin obtenida durante el reclutamiento de personal.
&ada nuevo candidato a ocupar un puesto, si es por reclutamiento
e%terno, presenta a la empresa su 9oja de Gida 6&urriculum Gitae7 y si es
por un ascenso interno o una reubicacion se analizan las capacidades y
posible desempe.o del candidato en su nueva posicin.
Siguiendo el esquema de reclutamiento e%terno, se recibe informacin
de los candidatos 6hojas de vida y recomendaciones personales7,
basndose en esta informacin la persona designada por la empresa
para realizar la seleccin de personal( analiza y selecciona un grupo de
candidatos que son los que ms se acercan a cubrir las necesidades del
puesto requerido. $osteriormente convoca a cada una de estas personas
a una entrevista personal, en la que como primer paso se tiene el
llenado de los campos de una solicitud de empleo.
&on esta entrevista se pretende conocer elementos como habilidades o
la manera en que esta nueva persona se desempe.ar"a en el cargo. Esta
informacin es herramienta del encargado de la seleccin para decidir a
cual de todos los candidatos contratar.
Contratacines"
$osterior al momento de la seleccin, la contratacin se realiza
inicialmente por un periodo de prueba, este comprende un mes en el
nuevo puesto de trabajo con el sueldo base designado para tal posicin
en la estructura de la empresa.

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'urante este periodo de prueba en 3erente y la persona encargada de
personal ponen especial atencin en el desempe.o y rendimiento del
empleado en el cargo asignado, el resultado de esta evaluacin inHuir
en la contratacin defnitiva
In(&ccin Bintro(&ccin4"
El 3erente presenta al nuevo empleado lo que ser su ambiente de
trabajo, le orienta en cuanto a los objetivos que pretende alcanzar la
empresa y lo que esta necesita de l. $ero esta introduccin no es
sufciente por lo que muchas veces 6en el rea de produccin7 se asigna
la responsabilidad de orientar en los procesos y procedimientos de su
nuevo trabajo al jefe inmediato superior, al que el nuevo empleado
tendr que reportar sus actos laborales. Es decir se realiza un peque.o
entrenamiento en el que el nuevo empleado conocer la forma de
realizar su trabajo, de ser necesario este puede consultar en todo
momento cualquier duda que surja con relacin a las obligaciones de su
puesto.
Este es un proceso gradual que inicia desde el primer mes de
integracin a la fuerza laboral de la empresa aun como empleado bajo
periodo de prueba, posteriormente puede durar mucho ms tiempo
dependiendo de la complicidad de puesto, por su puesto al termino del
periodo de prueba se eval*a si el candidato fue apto para esa posicin y
esto determina la continuidad de la introduccin.
El grupo de los otros empleados ayuda a integrar al nuevo empleado
desde la perspectiva de aceptacin, para lo cual se trata de mantener
una ambiente laboral agradable.
Capacitaciones"
!as oportunidades de capacitacin por medios e%ternos para una puesto
en especifco son limitadas, sin embargo cuando las e%isten, el gerente

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junto con el encargado del personal del rea concerniente a la
capacitacin, deciden a quien enviar para recibirla.
!a capacitacin en cuanto a procedimientos internos esta a cargo del
jefe inmediato superior que el empleado tenga o en algunos casos de la
persona a quien la 3erencia designe para este fn, usualmente se
realiza en gran parte en el momento de introduccin al puesto de
trabajo, pero puede solicitarse en el momento en que se necesite.
E0a&aciones (e (ese!pe8o"
&onstantemente se eval*a en desempe.o de cada miembro de la
empresa, el 3erente no pierde vista a las personas que aparentemente
estn incumpliendo o fallando en la realizacin de sus labores. !a
evaluacin, es mas bien un proceso de vigilancia del correcto
funcionamiento de los puestos de trabajo, cuando se encuentra una
desviacin la primer medida a tomar para corregirla consiste en una
charla directa con l o los involucrados, esta como se menciono la
realiza usualmente el 3erente, pero no lo es siempre, pues puede
delegar esta responsabilidad a otras personas como los jefes inmediatos
superiores, si la situacin no es muy grave.
DIRECCION"
!a direccin de la empresa es atribucin del 3erente, por lo tanto el es
el encargado de realizar actividades como4 'ar incentivos a los
empleados, 2otivar y ser !"der, 1ormar equipos de trabajoXetc. entre
otros.
En las siguientes l"neas se realiza un acercamiento de la forma en que el
3erente desarrolla la funcin 'ireccin en la empresa $!)S)!.
3oti0acin"

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$or ser una empresa peque.a con un numero total de empleados no
supera los treinta, la motivacin directa por parte del 3erente es un
poco ms realizable que en empresas mucho mas grandes. !os
empleados ven al 3erente como la m%ima entidad de direccin de la
empresa.
&omo se menciono antes, como parte de la integracin del personal
estn las evaluaciones de rendimiento, se dijo tambin que esto es
revisar constantemente el desarrollo de las personas en el puesto de
trabajo a su cargo( el 3erente se basa en esta informacin para conocer
elementos que estn causando perdida de motivacin en sus
empleados. 'e encontrar elementos desmotivantes se tratara la manera
de eliminarlos.
!a empresa motiva a sus empleados reconociendo su buen trabajo, sus
decisiones acertadas en momentos dif"ciles o instndolos a realizar su
mejor esfuerzo persiguiendo una superacin personal. El gerente sabe
que el grupo de empleados, su fuerza laboral es lo ms importante en su
empresa por lo que es a esta rea a la que enfoca sus mayores
esfuerzos.
En presencia de un buen trabajo hay tanto incentivos econmicos como
incentivos psicolgicos, el gerente reconoce en publico el buen
desarrollo de una actividad felicitando a los involucrados abiertamente,
e%iste la posibilidad de ascensos o recibir bonifcaciones econmicas si
el desempe.o de uno o varios empleados es notable para lograr los
objetivos trazados para una determinada actividad de produccin.
#o e%isten pruebas psicolgicas que ayuden a encontrar en los
empleados, capacidades desconocidas, sin embargo todos los
empleados pueden destacarse en reas diferentes a las que su puesto
e%ige espec"fcamente y esto es bien visto por el 3erente.
!a seguridad laboral motiva a los trabajadores en cuanto a que estos se
sienten seguros de que si desarrollan bien su trabajo, su lugar en la
empresa estar seguro y tendr la posibilidad de ascender a puestos

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superiores o bien puede realizare un aumento de su sueldo si el 3erente
lo considera justo en vista de un desempe.o notable.
El ambiente laboral logra en los empleados un sentimiento de
correspondencia, el gerente obtiene este resultado porque se preocupa
por crear y mantener la armon"a en todos los lugares de trabajo, a veces
es l quien es mediador en situaciones de conHicto.
!as prestaciones para los empleados solamente incluyen las
prestaciones de !ey para todo trabajador, establecidas por el 2inisterio
de =rabajo.
Co!&nicacin"
Se desarrolla en todo momento, formal e informalmente. $or ser una
empresa peque.a es com*n encontrar al 3erente dialogando con el
personal en el rea de produccin, este acercamiento hace que los
empleados sientan un apoyo por parte de la Tefatura de la empresa y al
mismo tiempo un deber para cumplir lo mejor posible con su trabajo.
)unque e%isten l"neas de comunicacin establecidas, el gerente de esta
empresa muchas veces las sobre pasa, estableciendo comunicacin
directa con todos sus empleados en todas las reas de operacin,
logrando detectar posibles situaciones que puedan afectar el alcanzar
las metas o bien para buscar la forma de mejorar elementos que
permitan alcanzar estas metas de manera mas acertada.
Li(era6go"
Se realiza tomando el control de las acciones y cursos que ha de seguir
la empresa o un grupo de empleados frente a una situacin
determinada. El 3erente conoce a sus empleados y sabe como pueden
reaccionar frente a situaciones de tensin, se apoya en sus empleados
fuertes para lograr transmitir decisiones, su autoridad es respetada pero

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no se muestra como un l"der autoritario, es necesario conocer las
opiniones que tienen las personas involucradas en cierta situacin, pues
las soluciones pueden ser ms sencillas de encontrar de esta manera.
)dems no tiene el toda la responsabilidad, si no que ha delegado en su
subalternos una cantidad de poder de accin, sin perder de vista la
forma en que estos la utilizan
E'&ipos (e Tra)ajo"
'ebido a que se conoce como se desempe.a cada persona y su lugar de
empleo y algunas de habilidades o formas de respuesta a determinadas
situaciones, el gerente puede eventualmente pensar en la creacin de
equipos de trabajo para la realizacin de actividades no usuales.
#o siempre se necesita crea equipos de trabajo para las tareas
habituales pues loas puestos e%istentes trabajan como un equipo en
cada rea de accin, manteniendo a sus empleados en sus tareas
especifcas.

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CONCLUSIONES
El presente trabajo de investigacin, permite estudiar los Estado
de )vance de las 8ecomendaciones $ropuestas para mejorar el
cumplimiento de las observaciones establecidas en los informes de
)uditor"a +nterna en la corporacin de los andes, direccin =rujillo. En
una muestra representativa de O encuestados.
En este sentido las caracter"sticas predominantes evidenciadas en
el estudio son las siguientes4
Se puede afrmar que en la &orporacin de los )ndes, cuenta con
un departamento de )dministracin estructurado, con su rea respectiva
para la contabilidad y su personal capacitado para el desarrollo del
&ontrol +nterno. )s" pues, dicha rea de contabilidad presenta el
respectivo plan parcial de acuerdo a sus e%igencias locales( confrmando
de esta manera una defciencia en la planifcacin a largo plazo.
$or otra parte, se detect que en dicha &orporacin cumple y
apoya medianamente el &ontrol +nterno y la )uditor"a( observndose el
uso, como un mtodo de aplicacin sin tomar en cuenta la importancia
en los resultados que arrojan dichos informes.
)s" mismo &orpoandes trabaja con la identifcacin de riesgos
potenciales de afectacin al entorno, a las personas o a sus bienes.
&omprobndose de esta manera el cumplimiento de la normatividad en
renglones como son la seguridad industrial, salud ocupacional y control .
'e la e%periencia obtenida en la presente investigacin con el programa
de auditor"a se ha observado mayor inters en el personal desde punto
de vista )dministrativo.

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Es importante destacar, que el monitoreo de las actividades
referidas al &ontrol +nterno deben ser constantes, y mas a*n si se cuenta
con personal capacitado en esta rea. Esto, no slo debe ser en funcin
de ocurrencias de los acontecimientos o cuando se producen cambios en
la organizacin sino de modo constante.
1inalmente, los representantes de la &orporacin de los )ndes se
esfuerzan por mantener pol"ticas apropiadas para la direccin y
administracin de la entidad( sin tomar mucho en cuenta los
e%pedientes de las auditor"as en relacin a los a.os anteriores. 'e ser
as" se disminuir"a de la deteccin riesgos y difcultades que
comprometan los ajustes, reemplazo de bienes o procesos vitales que
puedan estar afectando el funcionamiento general de la &orporacin.

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RECO3ENDACIONES
!as medidas que se deben adoptar para fortalecer los Estado de )vance
de las recomendaciones propuestas para mejorar el cumplimiento de las
observaciones establecidas en los informes de auditor"a interna en la
corporacin de los andes, direccin =rujillo son los que a continuacin se
detallan4
` )ctualizar los sistemas de informacin relacionados con los
informes anteriores de modo que permitan conocer en forma oportuna
los datos all" plasmados.
` 8ealizar con regularidad conciliaciones entre los informes de
auditor"a de a.os anteriores y la planifcacin anual registrada lo que
implica actualizar los registros constituyan un patrn de comparacin.
` )segurar que los registros en general se mantengan
permanentemente actualizados, que contengan los antecedentes
necesarios que permita un adecuado control de legalidad y propiedad.
` 8eforzar el procedimiento de resguardo de informes de auditoria
de a.os anteriores.
` )ctualizar la asignacin de responsabilidades, respecto de la
salvaguarda de los bienes fscales, conforme al uso y destino de los
mismos, que en cada reparticin corresponda.
` En general e%isten adecuados procedimientos y controles que
aseguran el correcto manejo y custodia de los recursos fnancieros que
fortalezcan el &ontrol +nterno, sin embargo, a continuacin se mencionan

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algunas recomendaciones que permitir"an fortalecer la administracin y
control +nterno de estos bienes.
` Se deben actualizar los manuales de procedimientos para
uniformarlos en todo el sector, indicando espec"fcamente4
` =odos los documentos girados o recibidos deben ser nominativos
` Se deben estandarizar los per"odos para realizar los arqueos de
caja, especies valoradas y conciliaciones bancarias.
` 'ebe e%istir una <nidad responsable que realice tanto los arqueos como las
conciliaciones.
` &umplir con toda la normativa de la &ontralor"a 3eneral de la 8ep*blica,
especialmente la relacionada con el tratamiento que se debe dar a los cheques
caducados.
` Separar, cuando las condiciones as" lo permitan, las funciones de =esorer"a de las
del 8egistro &ontable.
` 'eben estar debidamente resguardados los valores y los documentos de respaldo.
` 8ealizar peridicamente cuadraturas entre los saldos reales inventariables y los
registros contables, analizando, cuando corresponda, la antigaedad de los saldos para
llevar a cabo las acciones requeridas..
` !os mecanismos de control interno de las unidades que
desarrollan trabajos administrativos y contables deben ser evaluados
permanentemente por la <nidad de )uditor"a +nterna.
` Gerifcar peridicamente que las plizas de fdelidad funcionaria se
encuentren actualizadas.


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1uentes Dibliogrfcas
Tamer ). 1. Stoner, 8. EdZard 1reeman, 'aniel 8. 3ilbert Tr.
)dministracin
Se%ta edicin
$earson Educacin
&)$+=<!/ ?Q4 Equipos y =rabajo en Equipo$g. CBA 5 COB
Tamer ). 1. Stoner, 8. EdZard 1reeman, 'aniel 8. 3ilbert Tr.
)dministracin
Se%ta edicin
$earson Educacin
&)$+=<!/ ?P4 2otivacin $g. BQB 5 BSP
Tamer ). 1. Stoner, 8. EdZard 1reeman, 'aniel 8. 3ilbert Tr.
)dministracin
Se%ta edicin
$earson Educacin
&)$+=<!/ ?S4 &omunicacin $g. BQB 5 BSP

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3!/S)8+/ =[&#+&/
A
)ctividad.
Es el conjunto de tareas especifcas que se realizan en una unidad
organizativa o por un gripo de personas.
)dministradores, funciones de los.
$laneacin, organizacin, integracin del personal, direccin y
control.
)mbiente administrativo.
Esta compuesto por un )mbiente Econmico, )mbiente [tico,
)mbiente $ol"tico, )mbiente Social y )mbiente =ecnolgico.
)mbiente tecnolgico.
)mbiente de los administradores relacionados con elementos tales
como el conocimiento de las formas de hacer las cosas y los
inventos y las tcnicas en las reas de procesos, maquinas y
herramientas.
)uditoria administrativa.
)uditoria de la calidad de los administradores al evaluarlos como
ejecutivos individuales y al valorar la calidad del sistema
administrativo total de una empresa.
)uditoria interna de la empresa.
)nlisis o evaluacin que realiza una empresa de su posicin o del
rumbo que lleva de acuerdo con los programas actuales, cuales
deben ser sus objetivos y si es necesario modifcar los planes para
alcanzar sus objetivos.

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)utoridad
$oder derivado de la posicin ocupada por las personas
C
&apacitacin administrativa.
&reacin de oportunidades mediante variados enfoques y
programas para mejorar los conocimientos y la destreza de una
persona en la tarea administrativa.
&iencia.
&onocimiento organizado de la importancia para un rea, por lo
general una rea de practica.
&ompetencias.
&aracter"sticas personales que han demostrado tener una relacin
con el desempe.o sobresaliente en un cargoNrol determinado en
una organizacin en particular.
&onceptos.
+mgenes mentales de cualquier cosa que se forma mediante la
generalizacin a partir de casos particulares( por ejemplo, una
palabra o un trmino.
&onocimientos prcticos administrativos.
&onocimientos administrativos aplicados efcazmente en la
practica incluye conocimientos tanto de la ciencia en que se basa
la administracin como la capacidad para aplicarla con destrezas
en la realidad.
&ontrol de prdidas y ganancias.

Teora Administrativa Integracin de Personal
=cnica de control dise.ada para medir una divisin, o alguna otra
parte de una empresa de negocios, al calcular el rendimiento de
las utilidades 6o prdidas7 totales de esa entidad.
&oordinacin.
$roceso de armonizar todas las actividades de una organizacin,
facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y
actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los
fnes. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.
&reatividad.
&apacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a
problemas.
D
'elegacin de autoridad, proceso de.
'eterminacin de los resultados esperados de un subordinado,
asignacin de tareas, delegacin de autoridad para cumplir stas y
atribucin de responsabilidad por el logro de las mismas.
'elegacin de autoridad.
+nvestir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones.
'epartamentalizacin por funciones.
)grupamiento de actividades por departamentos de acuerdo con
las funciones caracter"sticas que lleva a cabo la empresa( por
ejemplo en una compa."a industrial4 comercializacin, produccin,
ingenier"a y fnanzas.
'epartamentalizacin por proceso o equipo.

Teora Administrativa Integracin de Personal
)grupamiento de las actividades alrededor de un proceso o de un
tipo de equipo, como por ejemplo el departamento de
procesamiento electrnico de datos o el departamento de pintura.
'epartamento.
brea, divisin o sucursal defnidos de una empresa sobre la que un
administrador tiene autoridad para el desempe.o de actividades y
el logro de resultados espec"fcos.
'esarrollo del administrador.
$rogreso que una persona hace para aprender a administrar con
efciencia.
'esarrollo organizacional.
Enfoque sistemtico, integral y planeado para mejorar la efcacia
de los grupos de persona y de toda la organizacin, mediante la
utilizacin de diversas tcnicas para identifcar y resolver
problemas.
'escentralizacin de la autoridad.
=endencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones en
una estructura organizacional.
'escentralizacin del desempe.o.
'ispersin geogrfca de las operaciones de una empresa.
'escripcin del puesto.
Estructuracin de un trabajo en trminos de su contenido, funcin
y relaciones. $uede centrar su atencin en puestos individuales o
en grupos de trabajo.

Teora Administrativa Integracin de Personal
E
Efcacia.
&onsecucin de objetivos( logro de los efectos deseados.
Efciencia.
!ogro de los fnes con la menor cantidad de recursos( el logro de
los objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Enfoque administrativo, papeles administrativos.
)nlisis administrativo que se realiza mediante la observacin de
los que en realidad hacen los administradores, lo cual se toma
como fundamento para obtener conclusiones sobre lo que son los
papeles 6o roles7 administrativos.
Enfoque administrativo, sistema social cooperativo.
)nlisis que se interesa tanto por los aspectos del comportamiento
interpersonal como grupal, que conducen a un sistema de
cooperacin.
Entorno ecolgico.
Entorno alusivo a las relaciones de los seres humanos y los dems
seres vivos con su medio ambiente 6tierra, agua y aire, por
ejemplo7.
Estrategia.
'eterminacin del propsito 6o la misin7 y los objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y
asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Estrategias de contingencia.

Teora Administrativa Integracin de Personal
Estrategias desarrolladas para ser usadas cuando los
acontecimientos o las circunstancias imprevistas puedan provocar
la obsolescencia inadecuacin de una estrategia seleccionada.
Estructura organizativa.
Es el arreglo de disposicin en forma ordenada de as diversas
unidades organizativas que conforman una institucin o empresa.
[tica.
Sistema de principios o valores morales que se relacionan con el
juicio moral, el deber y la obligacin( disciplina que se trata del
bien y del mal, de lo correcto o incorrecto.
Evaluacin administrativa.
Evaluacin del desempe.o de los administradores en sus puestos,
preferentemente en relacin con su desempe.o en el
establecimiento y el logro de los objetivos verifcables y su
actuacin como administradores.
$
1uncin.
Es el conjunto de actividades que por su similitud se agrupan con
el propsito de alcanzar los objetivos planeados.
G
3erente.
$ersonal de una organizacin que tiene autoridad para tomar
decisiones que comprometen a la misma.
3
2anual.

Teora Administrativa Integracin de Personal
Es un documento que contiene en una forma ordenada y
sistematizada, informacin yNo instrucciones sobre aspectos
bsicos de cada unidad en la estructura organizativa que se
considera necesario para mejorar la organizacin y funcionamiento
de una entidad en particular.
2isin o $ropsito
1uncin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno
de sus departamentos.
2odelo.
)bstraccin de la realidad( representacin simplifcada de algunos
fenmenos del mundo real.
O
/bjetivos o metas
1ines hacia los que se dirige la actividad( puntos fnales de la
planeacin.
/rganizacin
&oncepto utilizado en diversas formas4 ?7 sistemas o patrn de
cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin, @7
la empresa en s" misma, A7 cooperacin de dos o ms personas, B7
la conducta de los integrantes de un grupo y C7 la estructura
intencional de papeles en una empresa :formalmente organizada;.
/rganigrama.
Es la representacin grfca de las relaciones de dependencia y
jerarqu"a entre las diferentes unidades organizativas.
P

Teora Administrativa Integracin de Personal
$laneacin o planifcacin
Seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, pol"ticas,
programas y procedimientos para lograrlos( toma de decisiones(
seleccin de un curso de accin entre varias opciones.
$ol"ticas
'eclaraciones o interpretaciones generales que gu"an el
pensamiento durante la toma de decisiones( la esencia de la
pol"ticas es la e%istencia de cierto grado de discrecionalidad para
guiar la toma de decisiones.
$resupuesto
E%posicin de planes y resultados esperados, e%presados en
trminos numricos4 programas :convertido en n*meros;.
$ol"ticas.
3u"as para orientar la accin( criterios o lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez en el ambiente de una organizacin.
$rocedimientos
$lanes que establecen un mtodo para manejar las actividades
futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, gu"as para
la accin, no para el pensamiento, que detallan la forma e%acta en
que se deben realizar ciertas actividades.
$roceso.
Serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo.

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C=uales son los m3todos utili0ados para motiar a sus empleadosD
En principio la motivacin bsica del empleado es buscar la solucin
de sus necesidades, de all" el concepto tan simplista que se tiene del
trabajo( las empresas muy poco se preocupan por mantener equipos
motivados y ms bien, mediante el uso de la coaccin hacen que la
gente cumpla sus obligaciones, lo cual afecta la productividad. Es por
eso que actualmente se estn empleado los siguientes mtodos de
motivacin en la empresa4 a7 planes de incentivos a la productividad.
D7 concursos especiales como el empleado del mes. &7
reconocimiento p*blico sobre acciones o resultados positivos.
=onsidera usted ,ue ejerce la funcin de lidera0go ante sus
empleados* por,ueD
!"der es el que orienta, educa y facilita, por tanto, si se cumplen tales
funciones s" se esta liderando, de lo contrario se est arriando. En mi
caso particular puede decirse que en gran medida se cumple con
tales funciones.
!e emplea alg5n modelo de conducta para anali0ar a las personas
dentro de la organi0acinD
Sobre todo la observacin, pero adems e%isten formatos de
evaluacin sicolgica as" como de desempe.o.
'entro de la $uncin de 'ireccin es muy importante ser creatio e
innoador* mencione como aplica usted estasD
&reativo en cuanto a la forma de evaluar los problemas y buscar
alternativas de solucin( innovador en lo referente a la b*squeda de
ideas para mantener al equipo de ventas motivado.

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La clae de la direccin esta en la +rmoni0acin de objetios* como
logra usted esoD
2ediante charlas semanales en las cuales se resalta la importancia de
aunar esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa por cuanto es
la mejor manera de alcanzar los objetivos individuales.

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ENTRE>ISTA ESTRUCTURADA No# D
$UNCION PDIRECCIONQ
E!pea(os
=onsidera usted ,ue tiene una buena comunicacin con su jefe*
por,ueD
Si, porque el sabe escucharnos cuando nosotros tenemos alg*n
problema o consulta que hacerle, tambin es muy participativo y no
es nada arrogante.
!iente usted la con"an0a para comentarle algo ,ue esta sucedi3ndole
o ,ue le esta impidiendo reali0ar bien su trabajo* e)pli,ue por,ueD
Si porque el mismo nos dice siempre que esta para ayudarnos en lo
que pueda, y en realidad as" es, esta dado a la comunicacin.
!iente usted Motiacin por parte de su jefe para poder alcan0ar los
objetios tra0ados por la organi0acinD
El trata mucho la motivacin, hace reuniones en el mar, pone carteles
de reconocimiento al mejor empleado del mes, a logrado que se nos
celebre una festa navide.a etc.X Esto me motiva a mi y mis
compa.eros a no defraudarle a l y a la compa."a.
=onsidera ,ue su jefe emplea la funcin de lidera0go de una manera
correcta o incorrecta* e)pli,ue por,ueD
En realidad liderazgo no se como defnirlo pero el es el que siempre
encabeza una buena idea y que a la vez nos orienta como poder
hacer las cosas.
!iente usted ,ue su jefe es creatio e innoador* e)pli,ueD

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Si, porque siempre esta ideando cosas para que no se nos haga una
monoton"a el trabajo
Se siente usted integrado con las dems unidades de la empresaE
Si, porque todos dependemos de todos aqu" nadie puede trabajar por
si mismo.