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Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico

Gua til y modelizacin para la implatacin de nuevas tecnologas en las PYMES del sector agralimentario
Nosotros ponemos el mapa, el coche y la gua...
...T, LA VISIN Y LA ENERGA
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La innovacin en 5 Marchas
Proyecto AgroINTEC
Medida 2.1.2
ENMARCADO EN LA INICIATIVA COMUNITARIA
INTERREG III B SUDOESTE EUROPEO
Financiacin FEDER: 67,47%
Asistencia Tcnica Calima Consultoras
Cdiz, 2005
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Gua til y modelizacin para la implantacin de nuevas tecnologas en las PYMES del sector agroalimentario
La presente Gua para la implantacin de nuevas tecnologas en el sector agroalimentario, es el resultado
de la actividad del Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico (IEDT), de la Excma.
Diputacin de Cdiz en el marco del Proyecto AGROINTEC, conanciado por el Fondo Europeo de De-
sarrollo Regional (FEDER) a travs de la Iniciativa Comunitaria Interreg III-B Sudoe.
AGROINTEC promueve la generacin autctona de nuevas tecnologas en el sector agroalimentario, ca-
paces de dinamizar el tejido productivo regional del Sudoeste europeo, a la vez que establece una red
de conocimiento estable que coordina las actuaciones realizadas y potencia la interrelacin entre las
administraciones, los centros universitarios y tecnolgicos y las empresas.
AGROINTEC es una herramienta para el refuerzo de la cohesin econmica, social y tecnolgica del
territorio, con el n ltimo de tecnicar la produccin y la industria agroalimentaria y como una manera de
sobresalir de la produccin bsica primaria y desarrollar las zonas rurales.
El mbito de inuencia del Proyecto AGROINTEC se extiende a todo el Sudoeste Europeo, y su ejecucin
se est llevando a cabo de forma conjunta, en Espaa (provincia de Cdiz, Comunidad Autnoma de
Extremadura, Comunidad Foral de Navarra y Comunidad Autnoma de Galicia), en Francia (regin de
LHrault) y en Portugal (Regio do Norte), siendo el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y
Tecnolgico (IEDT) de la Excma. Diputacin de Cdiz, el coordinador de dicho Proyecto.
Con este Proyecto, una vez ms el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico de la
Excma. Diputacin de Cdiz (IEDT), apuesta por el desarrollo tecnolgico de la provincia, favoreciendo
la implantacin de nuevas tecnologas en aquellos sectores que ms lo precisen y trabajando concer-
tadamente con los principales agentes implicados en el desarrollo del territorio. En denitiva, aunando
esfuerzos en pro de una mayor calidad de vida para sus ciudadanos.
Francisco Gonzlez Cabaa
Presidente de la Excma.
Diputacin Provincial de Cdiz
PRLOGO
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La globalizacin de los mercados obliga a las empresas a ser cada vez ms competitivas, pero cmo
ser ms competitivos? y cmo hacerlo?. Son cuestiones que se plantean nuestras empresas a la hora
de invertir en innovacin.
En el presente trabajo para la implantacin de nuevas tecnologas en el sector Agroalimentario encontra-
remos respuesta a cuestiones referentes a las alternativas, criterios y necesidades previas para innovar o
costes de la innovacin entre otras muchas.
El proyecto AGROINTEC cuyo objetivo fundamental se centra en la generacin de tecnologas autctonas
y en la dinamizacin del tejido productivo del Sudoeste Europeo, viene hacindose eco de las orientacio-
nes realizadas por entidades de reconocido prestigio, como la fundacin para la Innovacin Tecnolgica,
cuando demuestran que la incorporacin de innovacin y tecnologa se convierte en un factor clave para
mejorar la competitividad de las empresas. Al innovar mejoramos la rentabilidad y ampliamos nuestras
cuotas de mercado, con el consiguiente desarrollo del tejido productivo de nuestro entorno ms cerca-
no.
Esta gua, de carcter eminentemente prctico, presenta a modo de buenas prcticas diferentes innova-
ciones que podran llevarse a cabo, mostrando las oportunidades y lneas de innovacin a seguir a travs
del anlisis de experiencias reales. Adems de este enfoque prctico, la gua se congura como una
herramienta metodolgica en la que se explica de forma sencilla el proceso por el cual se implanta una
innovacin, ofreciendo informacin prctica al empresario para que pueda llevarla a cabo.
Con este Proyecto, una vez ms el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico ( IEDT)
de la Excma. Diputacin de Cdiz, apuesta por el desarrollo tecnolgico de la provincia, favoreciendo
para ello la implantacin de nuevas tecnologas y facilitando a nuestras empresas la generacin de valor
aadido.
D. Hermenegildo Gonzlez Nez
Vicepresidente del Instituto de Empleo y
Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico
PRESENTACIN
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1. PRIMERA MARCHA:
10 razones por las que debe leerse esta Gua ............................................................... 09
1.1. Introduccin: por qu esta Gua no es como todas los dems .............................. 10
1.2. Estructura de contenidos: cmo sacar partido a esta Gua ................................... 11
En resumen:
Las 10 razones por las que debe leerse esta Gua ........................................................ 13
2. SEGUNDA MARCHA:
10 mandamientos de la innovacin ................................................................................. 15
2.1. Las Claves: ideas bsicas sobre la innovacin ...................................................... 16
2.2. Las Opciones: tipos de innovacin y sus ventajas ................................................. 23
2.3. El Sector: tendencias de la innovacin en el sector agroalimentario ..................... 26
2.4. El Sistema de la Innovacin y sus Protagonistas:
personas e instituciones que intervienen ............................................................... 31
2.5. Jeroglcos: glosario ilustrado de la innovacin con 10 conceptos clave .............. 34
En resumen:
Los 10 mandamientos de la innovacin: recomendaciones y advertencias ............... 35
3. TERCERA MARCHA:
10 oportunidades y buenas prcticas para innovar en el sector agroalimentario ..... 37
3.1. Innovadores Tecnolgicos .................................................................................. 39
Propuesta 1: Procesos de envasado ..................................................................... 39
Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama .................................................. 42
Propuesta 3: Ecoeciencia ..................................................................................... 44
Propuesta 4: Alimentos funcionales ....................................................................... 46
3.2. Innovadores Organizativos ................................................................................. 50
Propuesta 5: Sistemas de calidad .......................................................................... 50
Propuesta 6: Sistemas de trazabilidad ................................................................... 53
Propuesta 7: Produccin ecolgica ....................................................................... 56
Propuesta 8: Cooperacin empresarial (redes y alianzas) ...................................... 59
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3.3. Innovadores Comerciales .................................................................................... 62
Propuesta 9: Comercio electrnico ....................................................................... 62
Propuesta 10: Venta directa ................................................................................... 65
En resumen:
Las 10 oportunidades y buenas prcticas ...................................................................... 67
4. CUARTA MARCHA:
10 pasos para innovar con xito en su empresa ........................................................... 69
4.1. Estrategia de Innovacin: sistematizando los esfuerzos ........................................ 70
4.2. Herramientas para la Gestin de la Innovacin: metodologas y tcnicas ............ 73
4.3. El Crculo de la Innovacin: el paso a paso del proceso ........................................ 80
PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovacin ......................................... 80
PASO 2: Analizar factores internos y externos ....................................................... 82
PASO 3: Diagnosticar la situacin y elaborar la estrategia marco ......................... 84
PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conocimiento
dentro y fuera de la empresa ................................................................................. 85
PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel interno
como a nivel externo .............................................................................................. 86
PASO 6: Diseo del proyecto y Plan de Accin en funcin de los
recursos y el tiempo ............................................................................................... 87
PASO 7: Validar la innovacin desde el punto de vista tcnico y de mercado ...... 88
PASO 8: Proteger la innovacin en caso necesario ............................................... 89
PASO 9: Explotar, comercializar y difundir la innovacin: proyecto
en marcha a escala real .......................................................................................... 91
PASO 10: Evaluar el proyecto a travs de su control, seguimiento
y mejora continua ................................................................................................... 93
En resumen:
Los 10 pasos para implantar innovaciones con xito en su empresa ......................... 95
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5. QUINTA MARCHA:
10 actuaciones a seguir para implantar innovacin en su empresa ........................... 97
5.1. Proyecto de Innovacin: preparado, listoya (prepare su propio
proyecto de innovacin paso a paso) .................................................................... 98
6. MARCHA ATRS:
Demasiado tarde para las excusas ............................................................................... 107
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................... 111
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 112
WEBGRAFA ................................................................................................................................. 120
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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Gua
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1.1. Introduccin:
por qu esta gua no es como todas las dems
QUIN DEBE LEERSE ESTA GUA
La presente Gua se dirige principalmente al empresariado, emprendedores/as y personal de las
pequeas y medianas empresas del sector agroalimentario del sudoeste europeo. Sin embargo,
puede ser tambin de utilidad a todos aquellos agentes (tcnicos de administraciones pblicas,
centros de investigacin, asociaciones empresariales o sindicatos, etc.) que intervienen en los pro-
cesos de innovacin, bien asesorando, subvencionando, o colaborando con las empresas en su
diseo, implantacin y/o seguimiento.
Con su lectura y participacin activa en las actividades recomendadas podr, por una parte, enten-
der lo que es la innovacin, por qu puede necesitarla, cules son las tendencias y las oportunida-
des que usted podra aprovechar. Por otra parte, contar con una gua que le oriente paso a paso a
poner en marcha un proyecto o una estrategia de innovacin en su empresa.
POR QU ESTA GUA NO ES COMO TODAS LAS DEMS
NO ENCONTRAR S ENCONTRAR
Un libro de recetas para la innovacin Soluciones que podr adaptar a su situacin
Textos innitos y aburridos donde no
pueda localizar la informacin que usted
necesita
Ideas claras y sistematizadas para encontrar fcilmente res-
puesta a sus necesidades
Palabras desconocidas y jerga tcnica Un lenguaje accesible que se complementa con un glosario
ilustrado de los trminos ms empleados en cuestiones de
innovacin
Informacin obsoleta Informacin actualizada o cmo mantenerse actualizado
acerca de la innovacin
Teora, teora y ms teora Buenas prcticas, ejemplos y actividades recomendadas
Slo aspectos locales o centrados en un
determinado sector agroalimentario
Una visin global de lo que ocurre y las tendencias de la inno-
vacin en Europa, y en el resto del mundo, y su aplicabilidad
a su empresa
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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Gua
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1.2. Estructura de contenidos:
Cmo usar esta gua
CMO USAR ESTA GUA
La Gua LA INNOVACIN EN CINCO MARCHAS se estructura en cinco captulos, cinco marchas
que usted debe ir introduciendo gradualmente:
1. Arrancamos con la PRIMERA MARCHA, ha empezado ya a leer estas indicaciones, el viaje ha
comenzado. Esperamos motivarle a seguir leyendo, porque podr saber cmo aprovechar ste
manual, y le retamos a que empiece ya a pensar cmo podra su empresa ganar ms y mejor.
2. Metiendo la SEGUNDA MARCHA, podr responder a preguntas acerca de la innovacin como
En qu consiste? Qu est haciendo mi competencia? Qu posibilidades tengo? Para qu
sirve? Qu apoyo podra recibir? Y le daremos una serie de recomendaciones y aclaraciones para
facilitarle el camino, intrigarle y ponerle a la ltima.
3. Ya que ha cogido usted un poco de velocidad, le recomendaremos introducir la TERCERA MAR-
CHA. Pretendemos motivarle presentndole algunas de las muchas y variadas oportunidades que
tiene usted para implantar innovaciones tecnolgicas, organizativas o comerciales en su empresa.
Podr intuir cul o cules de ellas podra adaptarse a sus necesidades ya que le contaremos sus
utilidades, los requisitos, ventajas e inconvenientes, dnde buscar ms informacin sobre el tema
y en algunos casos quin podra apoyarle o simplemente inspirarle a travs de casos de xito o
buenas prcticas.
4. Parece que el camino se despeja y el coche le pide la CUARTA MARCHA, de esta forma, y segn
vaya conociendo las fases para implantar su proceso de innovacin, ver ms claramente la meto-
dologa del proceso innovador, los 10 pasos propuestos que le permitirn planicar y ejecutar los
cambios necesarios en su empresa.
5. Metemos la QUINTA MARCHA. Esto va viento en popa y a toda vela Slo nos queda que se
ponga usted manos a la obra, teniendo en cuenta ciertas recomendaciones, con varias opciones
prcticas (actividades concretas para aplicar tcnicas de la gestin de la innovacin) y basado en el
itinerario establecido en la cuarta marcha, los 10 pasos sistematizados del proceso de la innovacin
aplicados a su propio negocio.
6. Por ltimo, consideraremos por qu razones las empresas en general echan marcha adelante o
MARCHA ATRS en sus iniciativas, proyectos o estrategias de innovacin valorando cmo pode-
mos responder ante las dicultades apoyndonos en los materiales de esta gua.
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SEALIZACIN PARA NO PERDERSE EN EL VIAJE
Puede usted imaginarse que el Viaje a la Innovacin lo har en un vehculo prestado este libro -,
que cuenta con cinco marchas captulos ms la posibilidad de la marcha atrs, por los que usted
ir pasando para poder desarrollar su propio proyecto o estrategia de innovacin. En el siguiente
cuadro puede ver los smbolos que le indicarn en todo momento dnde en qu captulo o marcha
- se encuentra, qu recursos puede aprovechar si desea profundizar (bibliografa, recursos en Inter-
net), recomendaciones de expertos/as y frases, opiniones o datos para reexionar as como tareas
concretas que le faciliten la comprensin y le animen a ponerse en marcha.
PROFUNDIZA: Bibliografa recomendada
PROFUNDIZA: Recurso en Internet
TE RECOMENDAMOS: Recomendaciones prcticas de expertos/as o del equipo redactor
REFLEXIONA: Frase o datos para la reexin
EN MARCHA: Tarea para el lector innovador
TE RECOMENDAMOS: elija captulo en funcin de sus intereses:
Si Usted Le recomendamos
est motivado, pero todava no sabe
muy bien de lo que va la innovacin,
que no se pierda la segunda marcha, saldr con una vi-
sin mucho ms clara acerca de en qu consiste.
...cree en las ventajas de la innovacin
pero lo ve difcil para el sector agroalimen-
tario y especialmente para las PYMES,
que compruebe por s mismo las muchas opciones dis-
ponibles para innovar en el sector agroalimentario con xi-
to en la tercera marcha
est muy estresado, no tiene ni ideas, ni
tiempo, ni nada,
que vaya al grano en la cuarta marcha, y conozca el paso
a paso para implantar una innovacin en su empresa
es un lsofo que tiene ideas continua-
mente, pero le falta llevarlas a la prctica,
que se ponga en marcha gracias a la propuesta de ac-
cin que le planteamos en la quinta marcha
no tiene inters ninguno, de hecho es
un incrdulo de la innovacin,
que revise si las causas por las que las empresas no in-
corporan la innovacin coinciden con las suyas y las razo-
nes por las que podra cambiar de idea en la marcha atrs
(captulo 6)
Si est interesado en innovar y no sabe por dnde empezar le vamos a facilitar el camino, en lugar
de pasar una semana o un mes llamando, investigando o buscando por Internet le garantizamos
que en 48 horas, si lo hace individualmente o en una semana, si cuenta con los dems gestores o
personas responsables en su empresa, podr tener una planicacin personalizada para incorporar
en su empresa uno o varios procesos de innovacin que respondan a sus propias necesidades.
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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Gua
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Esto, adems de permitirle ser una empresa ms competitiva en el mercado le facilitar el contar
en su propia institucin con un sistema permanente de innovacin que le permita adaptarse a los
cambios que ocurren a su alrededor, aprovechando sus recursos internos y externos al mximo. Se
tratar de una estrategia de innovacin.
EN MARCHA: Pero antes de empezar1, 2, 3 responda otra vez
Test Inicial de Autoevaluacin:
a. Quiere y sabe conducir?
b. Es consciente de que debe liderar y saber liderar el viaje a la innovacin? (VISIN)
c. Es consciente de que el coche puede quedarse parado si no tiene suciente gasolina para llegar al
nal del viaje (RECURSOS energa, tiempo, dinero, personal)?
d. Sabe hacia dnde va? (ESTRATEGIA)
e. Sabe quin le acompaa? (EL EQUIPO)
En resumen:
Las 10 razones por las que debe leerse este manual
1.
Entender lo que es la innovacin: por qu todos hablan de ella, saber cundo se considera
que una empresa es innovadora.
2.
Distinguir los tipos de innovacin que puede adoptar en su empresa y en qu podran
beneciarle
3.
Conocer su entorno: en qu y cmo estn innovando otras empresas del sector agroali-
mentario y cules son las tendencias
4.
Identicar quin puede apoyarle y cmo. Quin hace qu en el sistema de la innovacin
5.
Aclarar trminos que se usan en las administraciones, asociaciones y medios de comunica-
cin que tienen que ver con la innovacin
6.
Analizar las lneas de innovacin ms usuales en el sector agroalimentario y valorar si le
interesan a su empresa
7.
Revisar los pasos que tendra que dar para poner en marcha su propio proyecto o estrategia
de innovacin, gestionar la innovacin
8.
Disponer de herramientas que le permitirn generar ideas, evaluar desde su situacin de
partida hasta la viabilidad de su proyecto, proteger su invencin, etc.
9.
Contar con fuentes depuradas de informacin; tanto bibliografa bsica como recursos en
Internet as como citas y datos de inters
10.
Motivarse Usted mismo y a su equipo gracias a las actividades de reexin, recomendacio-
nes, ejercicios y la propuesta de accin para que se ponga manos a la obra
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2.1. Las Claves:
ideas bsicas sobre la innovacin
El ser humano es innovador por naturaleza, la evolucin y el desarrollo de nuestro mundo vienen
determinados por quienes modelaron la piedra y tallaron la madera para convertirlos en instrumen-
tos, hasta los inventores de todos los aparatos y sistemas que nos rodean y facilitan o dicultan
nuestra vida diaria. La innovacin hoy da se basa no slo en retos, problemas y necesidades cien-
tcas y tecnolgicas, sino tambin en las condiciones sociales, polticas y culturales que prevale-
cen en el mercado potencial. Las personas, consumidores, productores o como simple ciudadana,
tienen miedo a lo desconocido, especialmente cuando creen que puede repercutir negativamente
sobre su salud o los sistemas sociales establecidos. En palabras de Peter Drucker, experto recono-
cido internacionalmente en la materia, La Innovacin crea una nueva riqueza o un nuevo potencial
de accin antes que un nuevo conocimiento. En denitiva, innovacin es sinnimo de cambio.
REFLEXIONA: Nada ms difcil de emprender ni ms peligroso de conducir que tomar la iniciativa en
la introduccin de un nuevo orden de cosas, porque la innovacin tropieza con la hostilidad de todos
aquellos a quienes les sonri la situacin anterior y slo encuentra tibios defensores en quienes esperan
benecios de la nueva (Niccol Machiavelli).
En general, entendemos que innovar es aportar una novedad, algo que no exista antes, en un
determinado contexto. Pero, cuando hacemos referencia al mbito empresarial, puede acotarse.
Hablamos de que una empresa est innovando cuando ha transformado una idea en un benecio
para su institucin y para la sociedad.
Las modalidades ms frecuentes de la innovacin suelen ser aquellas que han implicado:
1. Un nuevo o mejorado producto o servicio (por ejemplo elaborando productos de
cuarta y quinta gama).
2. Un nuevo o mejorado proceso (por ejemplo incorporando nuevos procesos de
envasado o presentacin).
3. Una nueva o mejorada organizacin (por ejemplo implantando un sistema de
trazabilidad o calidad).
4. Una nueva o mejorada comercializacin (por ejemplo usando el comercio elec-
trnico).
Un aspecto importante para gestionar la innovacin con xito consiste en hacer llegar la innovacin
diseada al mercado de la forma ms rpida y eciente posible.
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REFLEXIONA: DEFINICIONES DE INNOVACIN
Idea transformada en algo vendido o usado. (Andr Piatier).
Proceso de adopcin de una idea para satisfacer a los clientes de forma efectiva y rentable; es un
proceso de renovacin continua que implica a toda la empresa, y es una parte esencial de su prctica
diaria. (Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido).
Transformacin de una idea en un producto o servicio comercializable, un procedimiento de fabricacin
o distribucin operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo mtodo de proporcionar un servicio social.
(Manual de Frascati, OCDE).
La innovacin tecnolgica es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de un nuevo
o mejorado producto o servicio. (Fundacin COTEC).
La capacidad de una empresa para cambiarse a s misma repetida y rpidamente con el n de seguir
generando valor. (Stephen Shapiro).
Producir, asimilar y explotar con xito la novedad en los mbitos econmico y social. (Comisin de las
Comunidades Europeas).
1. Accin y efecto de innovar y 2. Creacin y modicacin de un producto y su introduccin en el
mercado. (Real Academia Espaola de la Lengua).
FALSOS MITOS SOBRE LA INNOVACIN
FALSO MITO 1: LAS INNOVACIONES SIEMPRE SON INVENTOS
Por qu diferenciamos entre la innovacin en productos y procesos nuevos y aquellos mejorados?
En esta pregunta reside una de las claves de los malos entendidos respecto a la innovacin. No
solamente un invento que funcione y se pueda comercializar con xito es una innovacin. Estas
genialidades, que suelen patentarse, son las llamadas innovaciones radicales, que constituyen una
minora de las innovaciones que ocurren generalmente.
Sin embargo, la mayora de las pequeas y medianas empresas (PYMES) introducen innovaciones
graduales o incrementales, aquellas que mejoran y perfeccionan sus productos y servicios exis-
tentes creando, a su vez, ventajas competitivas. En muchos casos, las empresas toman ideas de
otros sectores de actividad o contextos y las adaptan para utilizarlas en sus propios procesos de
produccin o en su propio mercado.
El primero en diferenciar entre invento e innovacin fue Schumpeter, quien en 1911 introduce y
otorga un papel relevante al trmino innovacin en el mbito econmico considerando los inventos
como un factor exgeno. (Benavides, 1998). Para convertir un invento en una innovacin, una em-
presa normalmente necesita combinar distintos tipos de conocimientos, capacidades, habilidades
y recursos.
REFLEXIONA: Leonardo da Vinci tuvo unas ideas muy avanzadas para una mquina voladora, pero en
su tiempo fueron imposibles de llevar a la prctica, no fue posible convertir ese invento en innovacin.
Los causantes fueron la falta de materiales adecuados, habilidades necesarias para su produccin y
sobre todo una fuente de energa.
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FALSO MITO 2: INNOVACIN Y NUEVA TECNOLOGA: ES LO MISMO
Las innovaciones de las que ms se oye hablar son las de tipo tecnolgico. stas implican cambios
en productos y procesos por la incorporacin de nuevas tecnologas (por ejemplo introduciendo
una determinada maquinaria). Suelen basarse en la investigacin cientca aplicada (que es aquella
que tiene un objetivo prctico determinado, pretende inventar lo que no existe y generalmente los
resultados son susceptibles de ser patentados). Tambin es fundamental para la innovacin tec-
nolgica el desarrollo experimental o tecnolgico, cuyo objetivo es lanzar al mercado una novedad
o mejora concreta y suele acabar con los ensayos y pruebas de un prototipo o una planta piloto
(procesos conocidos como I+D, de Investigacin y Desarrollo). Existen dos opciones para acceder
a estos conocimientos tecnolgicos: 1- pueden adquirirse fuera de la empresa (por ejemplo a travs
de una transferencia tecnolgica desde centros de investigacin, la subcontratacin o compra de
patentes, acuerdos con o adquisicin de otras empresas) 2- generarlos en la propia empresa (con
un departamento de I+D, un observatorio de vigilancia tecnolgica, etc.).
Sin embargo, aunque es evidente que la investigacin juega un papel importante en la innovacin,
es la empresa la que organiza la creacin de valor de dicha investigacin, la que la puede transfor-
mar nalmente en un producto o servicio comercializable.
Se ha pasado, en efecto, del concepto de innovacin como un modelo lineal, basado en una cade-
na causa-efecto que asuma que la innovacin era prcticamente lo mismo que la ciencia aplicada,
a un modelo sistmico (ver capitulo IV Cuarta Marcha), en el que la innovacin nace de complejas
interacciones entre los individuos, las organizaciones y sus respectivos entornos operativos.
MODELO LINEAL
Investigacin y ciencia - > Desarrollo - > Produccin - > Marketing
Por tanto, es fundamental que las empresas y dems agentes implicados en el sistema de innova-
cin centren sus esfuerzos no solamente en invertir en I+D sino en innovaciones de tipo organiza-
tiva, nuevas presentaciones, en ofertar productos y servicios con valor aadido y en readaptar o
crear nuevos modelos de empresa. De hecho, las empresas suelen revisar y combinar el conoci-
miento existente de su equipo o del entorno cercano para buscar innovaciones que respondan a
las demandas de los consumidores, se trata de formas de innovacin sin investigacin y cuando
esta prctica no es suciente recurren a recursos externos. As las empresas van progresando en
su adaptacin al cambio de distintas formas, en funcin de su propia realidad.
PROFUNDIZA: Agroconsulting Internacional, S.A. (2003) La investigacin agraria en Espaa. Fundacin
Alfonso Martn Escudero/Ediciones Mundi-Prensa.
REFLEXIONA: Snchez Fuente, en su libro Modelo de Empresa Innovativa arma que Una gran in-
novacin no tiene por qu ser el resultado de una innovacin bsica o una Nueva Tecnologa sino el
resultado de un uso creativo de la tecnologa existente.
REFLEXIONA: Escorsa y Valls (2003) arman que Aunque las empresas utilicen constantemente las
tecnologas, no estn interesadas en ellas mismas, slo en la medida de que les hagan alcanzar sus
objetivos: vender y obtener benecios.
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FALSO MITO 3: LA INNOVACIN ES SLO PARA LAS GRANDES EMPRESAS
En otros tiempos, si una empresa lanzaba con xito un nuevo producto este poda garantizarle la
posicin de lder en el mercado por una buena temporada. Pero en la actualidad, inmersos en la
sociedad de la informacin y del conocimiento, del consumo y de la globalizacin de los mercados,
la situacin ha cambiado. Para sobrevivir en este contexto, para ser ecientes y consolidar la com-
petitividad, es necesario satisfacer las demandas cambiantes del mercado.
Las pequeas y medianas empresas renen, por lo general, una serie de requisitos y caractersticas
que facilitan la innovacin, que les permite innovar a mayor velocidad y eciencia que una gran em-
presa. La exibilidad de horarios, las relaciones personales, una comunicacin uida y en todas las
direcciones as como la rapidez de respuesta y toma de decisiones son algunos de estos factores.
A pesar de ello, las investigaciones indican que, en general, a mayor tamao de una empresa, ms
innovadora suele ser y mayores posibilidades de internacionalizacin tiene. Una de las mejores
respuestas que pueden dar las PYMES a esta realidad es usar frmulas de cooperacin (coopera-
tivismo, asociacionismo, joint venture, etc.).
REFLEXIONA: Segn Gregorio Fernndez Balaguer, consultor y profesor de marketing y ventas de la
Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing (ESIC), las PYMES para compensar con sus mayores
dicultades en invertir en I+D, y en ser, por tanto, lderes en productos y servicios, pueden ser innovadores
siempre que busquen la innovacin en la gestin de sus canales y su servicio al cliente. Las PYMES
pueden ofrecer soluciones nuevas ah, ya que sta no exige tanta inversin.
LA APUESTA INSTITUCIONAL POR LA INNOVACIN
Aunque la apuesta por la innovacin se trata de una corriente a nivel mundial, desde la Unin Euro-
pea se estn desarrollando polticas con sus correspondientes lneas de nanciacin para potenciar
la innovacin empresarial, y en especial de las PYMES. El Libro Verde sobre la Innovacin (CE,
1995), el Innobarmetro, las iniciativas PAXIS o Gate2growth o el servicio comunitario de informa-
cin sobre I+D e innovacin, aparecen como respuesta a los resultados insatisfactorios de la inno-
vacin por parte de los Estados del viejo continente frente a los de otros como los EEUU o Japn.
Para valorar la situacin europea son interesantes algunas de las conclusiones del Innobarmetro
2002 y de 2003 (se basa en una encuesta realizada entre el empresariado de los entonces 15 esta-
dos miembros de la Unin Europea).
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CONCLUSIONES DEL INNOBARMETRO EUROPEO, 2002-2003
SI HABLAMOS DE DESTACAN
Inversiones en
innovacin
Destacan las empresas exportadoras y las ms jvenes. stas, junto con
las del sector industrial son las ms innovadoras en Europa
Los tres factores
determinantes
1. Los conocimientos y competencias del personal, el empresariado atribu-
yen el 49% de su fuerza innovadora a las calicaciones y profesionalismo
de su personal
2. La cooperacin entre empresas, el 59% dependen de la cooperacin con
proveedores o clientes, el 41% de la adquisicin de equipos y en tercer lugar
de las actividades de I+D internas o subcontratadas
3. Debates abiertos de las empresas con el pblico para poder crear nuevos
mercados y la aceptacin de nuevos productos por los clientes (el 48% de
las empresas desarrollan estos debates slo a nivel interno)
Las necesidades de las
empresas
Uno/a de cada tres empresarios/as considera que la principal necesidad no
satisfecha es el acceso a clientes y/o mercados innovadores
Igualmente uno de cada tres ve como impedimento el encontrar o movilizar
recursos humanos (destaca el caso de Francia donde es un problema para
la mitad del empresariado entrevistado)
Menos del 30% estn interesados en comprar propiedad intelectual del ex-
terior o en cooperar con universidades o centros de investigacin (destaca
su alta popularidad en Espaa, el 39% y su escasa popularidad en Francia,
el 18%)
La voluntad del
empresariado europeos
Reforzar su posicin competitiva gracias a la innovacin
Por otra parte, a nivel nacional, las Cmaras de Comercio en Espaa han elaborado un informe
sobre Innovacin en las empresas espaolas y europeas, que revela que las empresas espaolas
estn cambiando el destino de sus inversiones en innovacin hacia sus productos y servicios. Mien-
tras que en 2002 el 23% de las sociedades se dedicaba a innovar en la introduccin de nuevos
procesos tecnolgicos, en 2003, el empresariado espaol ha preferido innovar en los productos y
servicios, en un 22% de los casos. Para el resto de europeos, las actividades que consideran ms
importantes son la relacin con proveedores y clientes, as como introducir nuevas caractersticas
en sus productos y servicios.
BIBLIOGRAFA PARA PROFUNDIZAR: Comunicacin Poltica de la innovacin: actualizar el enfoque
de la Unin en el contexto de la estrategia de Lisboa CE, 2003.
RECURSO EN INTERNET: Para ver todas las iniciativas de la UE en el mbito de la innovacin puede
consultar la pgina http://www.cordis.lu y http://www.innovating-regions.org
Publicacin descargable: Technology transfer. Sigue common to the nacional innovation systems in
Italy, Portugal and Spain. Cotec, 2004 http://www.cotec.es
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LA INNOVACIN EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
La gestin del conocimiento, segn Rastogi, es un proceso sistemtico e integrador que coordina
las actividades de adquisicin, creacin, almacenaje y difusin del conocimiento por individuos y
grupos con objeto de conseguir los objetivos de la organizacin.
Las empresas basadas en el conocimiento cuentan, por una parte, con recursos tangenciales,
aquellos que pueden identicarse en los balances de las empresas (activo jo e infraestructuras),
y por otra, con recursos intangenciales, siendo stos ms difciles de valorar ya que incluyen co-
nocimientos, equipo humano, tecnologa, clientela, imagen y prestigio. La nica forma de conocer
este capital suele ser la diferencia entre el precio de venta de la empresa en s frente al precio de su
activo jo e infraestructuras.
Dos investigadores japoneses, Nonaka y Takeuchi, diferenciaron dos tipos de conocimiento en las
empresas, el tcito (no transferible) y el explcito (transferible a travs de un sistema de comu-
nicacin formal) destacando la importancia que para las empresas deba tener el transformar el
conocimiento tcito en conocimiento explcito.
Para la obtencin de conocimiento sobre innovacin del exterior de la empresa suele usarse la Vi-
gilancia Tecnolgica, que permite estar actualizado acerca de lo que ocurre en el entorno empre-
sarial y, adems, evita reinventar la rueda. Seguramente, usted ya lo haya puesto en prctica sin
darse cuenta de ello, hablando con clientes o proveedores, asistiendo a ferias de muestras, foros
o congresos, analizando los productos o servicios de la competencia y revisando literatura tcnica
o comercial. sta ha sido hasta hace poco la forma tradicional de estar al da, pero hay que tener
presente que se daban unas condiciones ms favorables, la innovacin ocurra en pocos pases y
el progreso de las tecnologas era ms lento.
Entonces, qu llamamos vigilar el entorno empresarial?
Lo que debe pretender la empresa es poder proporcionar la informacin adecuada a la persona
adecuada en el momento adecuado. Por esto es fundamental saber qu puede y qu debe vigilarse.
Para ello, necesitamos conocer los factores crticos, inherentes al sector de la actividad y que de-
pendern de los objetivos y estrategia empresarial. Adems, habr que tener en cuenta que podrn
ir variando con el tiempo.
ALGUNAS REAS A VIGILAR
1. Legislacin
2. Normas
3. Patentes y Marcas
4. Tcnicas Analticas
5. Productos
6. Mercado y Nuevos Productos
7. Noticias
8. Ayudas y Subvenciones
9. Cursos, Jornadas y Seminarios
10. Ferias y Congresos
11. Legislacin
12. Novedades del Sector
13. Patentes
14. Seguridad Alimentaria
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Por tanto, cmo analizar, organizar, hacer til y accesible la informacin?
Algunas de las herramientas ms empleadas son las bases de datos e Internet. Tambin es inte-
resante conocer las posibilidades de la bibliometra y la cienciometra que permiten hacer anlisis
cuantitativos de los recursos y actividades cientcas y tecnolgicas. Otras tendencias son el uso
de los mapas tecnolgicos y otras tecnologas emergentes. Una de las herramientas ms sostica-
das de la Vigilancia Tecnolgica son los Observatorios Tecnolgicos o las aplicaciones informticas
que permiten catalogar y seleccionar la informacin relevante para la empresa.
CUATRO OJOS VIGILANTES
Habr que mantener al menos cuatro ojos abiertos al exterior de la empresa para poder vigilar:
Con el OJO 1 a la competencia (Vigilancia competitiva): la informacin sobre competidores actuales y
potenciales.
Con el OJO 2 al mercado (Vigilancia comercial): datos sobre los clientes y proveedores, sus necesidades,
la demanda de nuevos productos, etc.).
Con el OJO 3 la tecnologa (Vigilancia tecnolgica): aquella disponible en la actualidad y la que est en
desarrollo o recin estrenado en el mercado y que podra afectar a la empresa).
Con el OJO 4 el entorno (social, poltico, medioambiental, legislativo).
Un paso ms all de la Vigilancia Tecnolgica va la denominada Inteligencia Competitiva, que es
el anlisis que transforma los datos desagregados de los competidores, la industria y el mercado en
los conocimientos que necesita la empresa para poder usar esta informacin a nivel estratgico.
Concluyendo, ser suciente con manejar todo este conocimiento?
Segn Escorsa y Valls con los procesos de I+D se potencia el conocimiento pero es fundamental
hacerlo aplicable y rentable a travs de la empresa, no se trata de hacerse SABIOS sino de hacerse
RICOS!!! y es por ello que se gestiona no slo el Conocimiento de una empresa sino tambin
su Innovacin.
Es evidente que la empresa debe crear, gestionar y almacenar conocimiento en todos los niveles.
Pero es necesario dar un paso adelante para descubrir que ese conocimiento tcito va unido indi-
solublemente a una parte emocional e intuitiva. El conocimiento tcito, al ser un valor intangible es
necesario convertirlo en explcito desde la cabeza del personal para que se convierta en accin y
actividad.
Las empresas de hoy deben tomar decisiones y dar respuesta inmediata a los clientes y cuanto ms
personalizados, mejor. ste conocimiento tiene mucho valor. El saber por s mismo no es suciente.
Hay que pasar a la accin. La nueva economa ha demostrado que el conocimiento por s solo no
es el nico pilar de la innovacin sino las cualidades y habilidades de las personas.
REFLEXIONA: Usted es lo que sabe deca un anuncio publicitario de la CNN, pero Pea de San
Antonio, en su libro Viaje a la Innovacin Empresarial recomienda sustituir esta armacin por Usted
es lo que hace (Pea de San Antonio, 2003)
PROFUNDIZA: Portal de Vigilancia Tecnolgica Agroalimentaria del Centro Navarro de Tecnologa
Agroalimentaria, http://www.alinnova.com
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2.2. Las Opciones:
tipos de innovacin y sus ventajas
Destacan dos clasicaciones en relacin con el establecimiento de tipologas de innovacin. La pri-
mera de ellas clasica las innovaciones segn el grado de novedad de la innovacin, diferenciando
entre innovacin radical e innovacin incremental. La segunda utiliza el criterio de la naturaleza de
la innovacin, distinguiendo entre innovaciones tecnolgicas, comerciales y organizativas.
TIPOS DE INNOVACIN SEGN EL GRADO DE NOVEDAD
En relacin con la primera de las clasicaciones, segn el grado de novedad, una innovacin incre-
mental consiste en pequeos cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones
de la empresa, que si bien aisladamente son poco signicativas, cuando suceden continuamente
de forma acumulativa pueden constituir la base permanente de progreso. Ejemplo de este tipo de
innovaciones son la sistemtica y mejora continua en el diseo de productos y procesos. Se trata,
por tanto, de pequeos cambios de carcter no signicativo. Generalmente responden a las nece-
sidades del mercado, conocido como el efecto pull (tirn) del mercado.
En contraposicin, la innovacin radical, no se vincula a una evolucin y mejora continua en los
procesos y los productos, sino que supone una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones
que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como evolucin natural de los
ya existentes. Se trata de situaciones en las que la utilizacin de un principio cientco nuevo provo-
ca la ruptura real con las tecnologas anteriores. Al responder normalmente al empuje de la Ciencia
y la Tecnologa suele hablarse de que responden al efecto push (empuje) tecnolgico
TIPOS DE INNOVACIN SEGN SU NATURALEZA
La segunda clasicacin (segn la naturaleza de la innovacin) toma como referente el tipo de co-
nocimiento que se usa para la innovacin. En este sentido se distinguen:
Innovacin tecnolgica, que surge tras la utilizacin de la tecnologa como medio para
introducir un cambio en la empresa (Innovacin tecnolgica. Ideas bsicas (COTEC, 2001:3). Este tipo
de innovacin utiliza la tecnologa como fuente de innovacin y ha estado vinculada tradicionalmente
con cambios en aspectos directamente relacionados con los medios de produccin. En este sentido,
la tecnologa se dene como el conocimiento prctico orientado a la accin, es decir, supone la apli-
cacin sistemtica del conocimiento cientco u otro conocimiento organizado a tareas prcticas. Se
trata de un conocimiento orientado a la resolucin de un problema en concreto. La diferenciacin con la
ciencia, es que sta produce conocimiento bsico, mientras que la tecnologa aplica este conocimiento
a una gama de problemas en concreto. La tecnologa puede ser creada por la propia empresa o puede
ser adquirida. Como se arma en el Informe COTEC del ao 2003, el agente imprescindible para que
se produzca innovacin tecnolgica es la empresa, ya que es la responsable de introducir el cambio.
Innovacin comercial, que hace referencia a las innovaciones aplicadas al proceso de
marketing. Ejemplos destacables en este campo son: el uso de nuevos medios de promocin de
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ventas, nuevos sistemas de distribucin y nuevas formas de comercializacin de bienes y servicios,
el uso del comercio electrnico, etc.
Innovacin organizativa, la innovacin se produce en la direccin y la organizacin bajo
la que se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Se distinguen entre inno-
vaciones que actan a nivel externo e innovaciones que actan a nivel interno. Entre las de nivel
externo se pueden citar: la constitucin de redes entre empresas y otros agentes del sistema eco-
nmico para favorecer la cooperacin entre ellos, y las que aluden a la proyeccin de los negocios
y actividades productivas en el mbito internacional. En el nivel interno se mencionan las que van
dirigidas a mejorar el trabajo en grupo.
Sin embargo, en el ao 2001 se maniesta en el Libro Blanco de la Innovacin que los diferentes
tipos de innovacin no son sucesos independientes entre s, sino que estn ntimamente ligados,
de modo que una innovacin tecnolgica acaba implicando un cambio en los otros tipos de innova-
cin. En este sentido se considera que difcilmente hoy en da es posible acometer una innovacin
sin recurrir a usos nuevos de la tecnologa. De ah la confusin terminolgica actual, ya que cuando
se suele hablar de innovacin tecnolgica, se incluye implcita o explcitamente a las dems.
REFLEXIONA: Nos encontramos con multitud de innovaciones que han necesitado de los tres tipos de
innovacin para llegar con xito al mercado, es el caso de los plsticos comestibles. Invento resultante
de una accin continuada de I+D, ha sido posible gracias a una innovacin organizativa en la empresa,
un sistema integrado de la calidad, y ha sido necesario complementar la innovacin tecnolgica con una
innovacin comercial como ha sido una nueva forma de distribucin adaptada a las nuevas necesidades
del producto.
NECESIDAD Y VENTAJAS DE LA INNOVACIN
En cuanto a las ventajas de la innovacin, stas se pueden sintetizar segn el mismo informe de
COTEC en cuatro aspectos que pueden abordarse tanto desde una perspectiva macroeconmica
(a nivel de pas o regin) como a nivel de empresa individual o de un sector concreto:
El efecto sobre el crecimiento econmico mediante el estmulo de la demanda y, por
tanto, de la produccin.
El efecto sobre la productividad y la competitividad mediante la reduccin de los
costes, mejora de la calidad, incremento de la gama de productos o servicios y reduc-
cin del tiempo de su introduccin en el mercado.
El efecto sobre el empleo y las necesidades de formacin mediante el estmulo de
los mercados de trabajo y la demanda de trabajadores con nuevos conocimientos.
El efecto sobre la renta, el bienestar y la distribucin social mediante el aumento de
la produccin del pas, la aparicin de nuevos sectores y la desaparicin de otros.
Las empresas estn obligadas a ser innovadoras si quieren sobrevivir. Los fenmenos predominan-
tes en la nueva economa mundial son principalmente la globalizacin y el aumento de la competi-
tividad, estando stos estrechamente relacionados con el progreso tcnico que implica en muchos
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casos el desplazamiento de ciertos productos y servicios que son reemplazados por otros con
mejores prestaciones o valor aadido. Tambin inuye la internacionalizacin de la economa de la
Unin Europea y el desarrollo de la economa asitica as como la desmasicacin de los mercados.
Esto implica la necesidad de ofertar productos y servicios ms personalizados lo que requiere una
mayor exibilidad en los procesos productivos (Benavides, 1998).
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2.3. El Sector:
Tendencias de la innovacin en el sector
agroalimentario
LA SITUACIN Y EVOLUCIN DE LA INNOVACIN EN EL SECTOR
AGROALIMENTARIO
REFLEXIONA: Segn el Plan de Innovacin y Modernizacin de Andaluca (PIMA, 2005) el sector
agroalimentario no puede dejar pasar la oportunidad de incorporarse a la nueva Sociedad de la
Informacin y del Conocimiento en la que la INNOVACIN juega el papel clave como motor de un modelo
sostenible de desarrollo econmico y social en el marco de una nueva economa y la sociedad global.
Pero vayamos por partes, qu consideramos como sector agroalimentario? Segn la autora Garca
Prez, el sistema agroalimentario considera el proceso de produccin de alimentos como un todo
sistmico, en el que las diferentes etapas de produccin y distribucin de la produccin agraria y
de sus derivados est relacionado entre s y en las que la modicacin de una variable en cualquier
punto del proceso repercute en el resto de la cadena agroalimentaria.
Este sistema est compuesto por tres sectores bsicos:
1. Agricultura (Sector primario)
2. Industria Transformadora (Sector secundario)
3. Comercio de distribucin, venta al consumidor y restauracin (Sector terciario)
Podemos diferenciar igualmente entre cuatro tipologas de empresas agroalimentarias en funcin
de su tamao:
1. Explotaciones y microempresas agrarias
2. PYMES agrarias
3. Empresas asociativas agrarias (por ejemplo cooperativas)
4. Empresas asociativas de segundo grado y superior, as como empresas transnacionales
Para responder a las necesidades actuales alimenticias de las personas la agricultura ha tenido que
aumentar su productividad (a travs de maquinaria, nuevos productos como fertilizantes y tosa-
nitarios, seleccionando y modicando las especies, etc.) especializndose en los productos que le
permitieran competir en el mercado, ya globalizado. Otro reto ha sido y es el superar la desventaja
competitiva que supone el menor tamao de la mayora de las empresas agroalimentarias europeas
frente a las grandes empresas que se han ido implantando en los mercados nacionales. Habra
que considerar, adems, las demandas cada vez ms exigentes de los consumidores (por ejemplo
comprar la lechuga troceada y fresca o la salsa de tomate en el supermercado ms cercano) que
implican servicios complementarios a la agricultura como la transformacin, el almacenaje, trans-
porte y envasado de los productos.
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REFLEXIONA: Hace menos de 50 aos, las granjas producan leche de vaca que se transportaba a
despachos de venta donde el consumidor la compraba, llevndosela en su propio recipiente o bien se
transformaba en mantequilla para su venta en mercados locales o en queso que poda llegar a puntos
incluso ms lejanos de venta. Actualmente la leche, antes de llegar al consumidor, pasa por complejos
procesos que la transforman en una gran variedad de productos que se presentan en distintos envases,
con marcas comerciales y que son objeto de otras acciones de produccin y marketing, dando lugar a
leche higienizada, deshidratada, en polvo, quesos frescos, curados, fundidos, con aditivos, yogures,
batidos, postres, etc. (Caldentey, 1988, en Garca Prez, 2004)
Este ejemplo ilustra con claridad cmo una necesidad alimenticia en el pasado era atendida prcticamente
por el sector de la agricultura y hoy da por el sistema agroalimentario, integrando la agricultura con la
industria y el comercio.
PRECAUCIONES PARA INNOVAR EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO
Para entender las posibilidades de innovar en el sector agroalimentario es til conocer las pe-
culiaridades, tanto en su produccin como en su entorno ya que delimitan las potencialidades y
oportunidades existentes:
Segn Ferrer (en Garca Prez, 2003) las peculiaridades ms destacadas de las empresas agrarias
son:
El carcter perecedero de muchos de sus productos.
La produccin altamente estacional.
Riesgos climatolgicos (incertidumbre del rendimiento, las imprevisiones dicultan ges-
tionar de forma sistematizada)
Problemas de normalizacin y seleccin especcos de un nmero limitado de empresas.
Amplios desfases en el tiempo que implican los procesos de produccin.
Prdida de capital humano porque los jvenes mas preparados pasan a otros sectores
con mejores condiciones.
En qu se diferencia la industria agroalimentaria de las dems en cuanto a innovacin?

1. Para comenzar, suelen ser innovaciones incrementales y en muchas ocasiones intencionadamen-
te invisibles al consumidor. Esto se debe a que cambios radicales en tecnologas de la alimentacin
pueden provocar un rechazo o resistencia por parte de los consumidores. Podra ser el caso de
cambios tanto en los procesos (microondas, radiaciones) como en los productos (modicados ge-
nticamente). Se trata, por tanto, de un sector con una clientela bastante conservadora.
2. A esto habra que aadir la creciente legislacin para el aseguramiento de la calidad y la seguridad
alimentaria as como las ventajas nutricionales asignadas a los productos (alimentos funcionales)
3. Adems, los costes de distribucin, promocin y lanzamiento de nuevos productos suelen ser
altos frente a los bajos mrgenes de benecio que caracterizan al sector por ser considerados sus
productos de primera necesidad.
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A estas tres razones principalmente se debe el que los expertos recomienden que el conocimiento
del mercado y del marketing oriente los procesos de I+D en el sector agroalimentario, resaltando
la importancia de ser rpidos, exibles y ecientes para identicar, entrar y salir de los mercados.
Sugieren, por tanto, responder al pull del mercado ms que al push de la investigacin. Frente
a la internacionalizacin de los mercados, la creciente competencia y las nuevas demandas de
los consumidores, las empresas agroalimentarias necesitan, adems de seguir ganando cuota de
mercado, mantener una dinmica productiva y viable. La inversin del sector agroalimentario en
innovacin es, por tanto, clave al tratarse de la alternativa ms relevante para que las numerosas
PYMES europeas puedan permanecer en el mercado.
REFLEXIONA: Buscando la diversicacin de las actividades econmicas en las explotaciones agrarias.
ASAJA Granada ha diseado un Sistema de Formacin multimedia dirigido a agricultores y ganaderos,
enfocado a la diversicacin de las actividades econmicas dentro de una misma explotacin, para
ayudarles a obtener fuentes de renta complementarias a la propia actividad agrcola (a travs de la
comercializacin de los productos, el turismo rural, la artesana, mantenimiento del paisaje, etc.), ante
el reto que supone el nuevo horizonte que tienen las subvenciones a partir de 2013. El concepto de
Multifuncionalidad es el que resume ese abanico de funciones posibles de la Agricultura, y es uno de
los ejes trasversales de la Poltica Agraria Comn, con el que se pretende cumplir una serie de objetivos
bsicos: jar la poblacin rural, mantener la agricultura y revitalizar social y econmicamente el mundo
rural (Noticia disponible en Agroterra, acceso el 14/10/05).
Segn otros autores, la empresa debe comercializar nuevas ideas y conceptos ms que productos.
Conrman que en el sector agroalimentario la innovacin en marketing suele estar en los productos
reposicionados que son idnticos o muy parecidos a los anteriores pero con distinta imagen y, por
tanto, percepcin del consumidor. Otras posibilidades son las de presentar productos reformulados
o rediseados en los que se modican las caractersticas que mejoran su funcionalidad, baje el
coste, aumente la seguridad, envases, etc.
En ltimo lugar tambin pueden presentarse productos originales, totalmente novedosos con dife-
rentes y nuevas caractersticas fsicas.
Modernizar las instalaciones, mejorar la calidad de los productos y promover los productos y las
marcas son las prioridades que se destacan en Francia segn Jean Ayral, experto en la materia.
Este mismo autor destaca la elevada tasa de inversiones inmateriales (promocin, publicidad, in-
vestigacin y desarrollo, formacin) que representan globalmente alrededor de 14.000 millones de
francos: tan slo las inversiones en publicidad han ascendido a 10.600 millones de francos en 1999.
El esfuerzo de investigacin de las empresas, estimado en aproximadamente 2.400 millones de
francos en 1998, aunque en progresin creciente, resulta todava insuciente. De nuevo destaca-
mos que es efectivamente el requisito de una verdadera innovacin capaz de reforzar las marcas de
los fabricantes en relacin con las de los distribuidores y de ampliar el margen de las empresas.
TENDENCIAS INNOVADORAS EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO
Para denir las diferentes tendencias de la innovacin en el sector agroalimentario (sistema de
empresas multigestionado que busca adecuar la oferta a la demanda de alimentos de los consumi-
dores) se han tomado como referentes principales los diferentes informes elaborados por el OPTI,
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y el informe Agroalimentacin. Tendencias tecnolgicas a medio y largo plazo (2002), fruto de los
estudios Delphi llevados a cabo entre 1998 y 2001 en el sector Agroalimentario dentro del Progra-
ma de Prospectiva dirigido por el OPTI, y fruto de un grupo de trabajo integrado por expertos de
diversas instituciones.
Este estudio identica seis tendencias, y dentro de las mismas, once grupos de tecnologas para
nalmente indicar treinta y siete tecnologas prioritarias.
En el siguiente cuadro se presenta una sntesis de las tendencias y tecnologas identicadas:
Cuadro 1. Tendencias tecnolgicas en el sector agroalimentario
TENDENCIAS GRUPOS DE TECNOLOGAS
1. Demandas del consumidor Desarrollo de productos de mayor valor.
Incremento de la calidad y seguridad de los alimentos
Informacin y trazabilidad
2. Desarrollo de procesos industriales Automatizacin, control y tecnologas de conservacin
3. Innovacin en productos Productos alimentarios intermedios y alimentos
funcionales
4. Sostenibilidad y ciclo de vida Reduccin del impacto medioambiental
5. Legislacin y nuevos productos Claricacin, adecuacin, readaptacin
6. Tecnologas de la informacin y la
comunicacin
Aplicacin a la industria agroalimentaria: trazabilidad,
gestin, logstica y control.
La primera de las tendencias identicadas Tendencia 1. Demandas del consumidor, est en es-
trecha relacin con la losofa actual de la que parten los sistemas de gestin de la calidad total, en
el sentido de que las empresas deben estar orientadas a satisfacer las demandas de los clientes.
Es a travs de esta orientacin como se consigue la innovacin. Como arma Del Pino (2001) se
est creando un nuevo perl del consumidor que es mucho ms exigente y que tiene mayor co-
nocimiento, de modo que la empresa debe satisfacer estas demandas centradas en proporcionar
informacin, calidad y seguridad en relacin con los productos que oferta y donde adems debe
adaptar sus productos a los cambios que se estn produciendo en el modo de vida (adaptacin de
los productos a nuevos modos de consumo: fuera del hogar, facilidad y rapidez en la preparacin...).
Para afrontar esta tendencia se sealan como tecnologas las referidas a la calidad y seguridad,
entendiendo por tales el control de los procesos en lnea, cuya tendencia, en el medio-largo pla-
zo, hace referencia al uso de mtodos no destructivos para analizar los alimentos envasados, sin
perforar ste ni contaminar el producto. Ligado a esto se encuentra la introduccin de sistemas
de trazabilidad, cuya funcin, es la de lograr una identicacin exacta de los productos, su origen
y ubicacin dentro de la cadena de alimentacin y la posibilidad de determinar un problema de
seguridad alimentara.
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REFLEXIONA: Jordi Montaner, en un artculo reciente, arma que la progresiva incorporacin de las
mujeres al mundo laboral ha acabado por revolucionar la sociedad, y tambin los criterios con los que se
disean comidas de negocios, tapas o servicios de catering. De 2000 a 2004 este sector especco de
consumo ha crecido un 80,3% y los expertos en el sector de la restauracin auguran que para el 2009 el
sector experimentar un crecimiento del 69% gracias a la diversicacin que las mujeres han introducido
a la hora de idear tentempis, comidas rpidas y bebidas saludables, costumbre a la que se suman cada
vez ms hombres. (Noticia disponible en www.consumaseguridad.com.)
Respecto a la tendencia 2 desarrollo de procesos industriales destacan los productos de IV y V
gama, que se basan en el desarrollo de variedades vegetales adaptadas al procesado y elabora-
cin, la incorporacin de distintos tipos de sensores, sealados con anterioridad, y la utilizacin de
envases activos; altas presiones, como mtodo de higienizacin; microondas en la obtencin de
alimentos deshidratados.
En relacin con la tendencia 4, sostenibilidad y ciclo de vida, las tecnologas deben estar orien-
tadas a la reduccin del impacto ambiental a travs de la puesta en marcha de estrategias de
prevencin, minimizacin, recuperacin y reciclado. El otro grupo de tecnologas se centran en la
caracterizacin y tratamiento de euentes y residuos.
REFLEXIONA: Gasto en Proteccin Medioambiental. En el ao 2000, las empresas espaolas del sector
agroalimentario invirtieron cerca de 80 millones de euros en proteccin medioambiental (Instituto Nacional
de Estadstica, 2001).
En relacin con la tendencia 5, legislacin y nuevos productos, se recoge la aparicin de la nueva
normativa o modicacin de la existente para adaptarse a los cambios previsibles en la produccin
y transformacin de productos alimenticios. Las lneas que mayores cambios estn experimentado
en este sentido son:
Aditivos alimenticios
Nuevos productos e ingredientes
Biotecnologa
Envasado y etiquetado
Seguridad alimentaria
Finalmente la tendencia 6, las TICs, y teniendo en cuenta la transversalidad de la tendencia, se
plantea la necesidad de aplicar las TICs a los sistemas de trazabilidad y a los sistemas de gestin
integral mediante el desarrollo de programas software, que permitan controlar la gestin de redes
logsticas de distribucin, almacenamiento y transporte; la transferencia de informacin en soporte
electrnico, etc.
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2.4. El Sistema de la Innovacin y sus Protagonistas:
Personas e instituciones que intervienen en la
innovacin
EL SISTEMA DE LA INNOVACIN
El sistema de innovacin se considera en este texto como el conjunto de personas e instituciones
que en el mbito local, regional, nacional o internacional actan e interactan en los procesos de
creacin, difusin o conocimiento que facilita o diculta la innovacin.
Los protagonistas del sistema de innovacin son principalmente tres agentes; las Empresas, el Sis-
tema pblico de I+D (Universidades, Centros Tecnolgicos, Centros de investigacin, Observatorios
Tecnolgicos, etc.) y las Administraciones Pblicas.
Sin embargo, es importante aadir que tambin constituyen el sistema otros agentes como asocia-
ciones y redes profesionales, consultoras, instituciones nancieras y medios de comunicacin.
Gracias a este sistema impulsado en la actualidad, y en un futuro prximo, por un contexto poltico
favorable por parte de la UE as como a los niveles nacionales, regionales y locales, las empresas
pueden acceder y aprovechar servicios gratuitos o conanciados as como oportunidades de co-
laboracin.
SERVICIOS Y BENEFICIOS DE FORMAR PARTE DEL SISTEMA DE INNOVACIN
Informacin
Formacin
Asesoramiento
Conocimiento
Novedades del entorno
Transferencia tecnolgica
Uso de instalaciones prestadas o compartidas
Normalizacin
Acceso a patentes
Comercializacin y distribucin
Tcnicas y herramientas
Ayudas econmicas (subvenciones y prstamos bonicados)
Financiacin (a travs de programas de nanciacin directa o indirecta, mediante organizacio-
nes intermediarias, centros de transferencia de tecnologa y redes de organismos)
Incentivos o servicios de transferencia tecnolgica o subvenciones complementarias
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EL ROL DE LOS AGENTES DE LA INNOVACIN
ROLES Y FUNCIONES DE LOS PRINCIPALES AGENTES IMPLICADOS EN LA INNOVACIN:
AGENTE ROL y FUNCIONES
Administraciones
pblicas
(nivel comunitario,
nacional, regional y
local)
Promocin de la innovacin empresarial a travs de actividades de:
Formacin y seminarios, jornadas
Apoyo nanciero (subvenciones, prstamos, etc.)
Facilitar la colaboracin entre el sector privado y las instituciones de investiga-
cin
Establecer polticas y legislacin para favorecer la innovacin
Desarrollar en algunos casos herramientas de gestin de la innovacin y aseso-
rar a las empresas para su implantacin
Empresas Colaborar para mejorar o innovar en:
Produccin (conseguir capacidad de economa de escala diferenciando el pro-
ducto o conseguir eliminar o sobrepasar a la competencia).
I+D (acelerar los procesos, repartir los costes, compartir recursos y riesgos).
Intercambios tecnolgicos e informticos
Normalizacin, aumentando la compatibilidad y la calidad
Comercializacin y distribucin: controlar los mercados, buscar nuevos merca-
dos, reducir costes, etc.
Sistema de I+D (Uni-
versidades, Centros
de Investigacin,
etc.)
Investigacin para la mejora de productos, procesos y servicios empresariales,
generando un conocimiento tecnolgico que satisfaga nuevas necesidades del
mercado.
Aportan equipos profesionales cualicados e interdisciplinar.
Pueden obtener nanciacin a travs de lneas presupuestarias propias de la
empresa, mediante el trabajo en red, o recurriendo a planes, programas y pro-
yectos pblicos de diferente mbito.
Asociaciones y
redes profesionales
De forma conjunta desarrollan e implantan innovaciones de distinto tipo.
Asesoran a las empresas para el diseo e implantacin de la innovacin.
Mantienen actualizados a sus asociados acerca de legislacin, subvenciones,
novedades tcnicas o tecnolgicas y acerca del entorno social.
Divulgacin de las ventajas de la innovacin as como de las tcnicas y herra-
mientas para su gestin.
Ofertan formacin adaptada a las necesidades del sector.
Consultoras y es-
cuelas de negocio
Asisten tcnicamente a las empresas para el diseo e implantacin de la inno-
vacin.
Desarrollan tcnicas y herramientas generales o a la medida de las empresas
para la gestin de la innovacin.
Divulgacin de las ventajas de la innovacin as como de las tcnicas y herra-
mientas para su gestin.
Adaptado de varias fuentes
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En todo caso, Mora Valentn et al (2003) sealan algunos de los factores determinantes del xito de
los acuerdos de cooperacin entre empresas y organismos de investigacin. stos son extrapola-
bles a cualquier tipo de cooperacin de las empresas para implantar procesos de innovacin.
1. El compromiso
2. La conanza
3. La resolucin de conictos
4. La dependencia
5. Las experiencias previas en cooperacin
6. La reputacin de los socios
7. La denicin clara de objetivos
8. La institucionalizacin
9. La proximidad entre socios
A los que aadimos dos factores, especialmente relevantes en el caso de las PYMES del sector
agroalimentario:
10. La agilidad y exibilidad para responder a las necesidades y problemas cotidianos de las
empresas
11. El grado de difusin de las actividades y oportunidades que se desarrollan a travs de
los organismos pblicos de investigacin
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2.5. Jeroglcos: Glosario ilustrado de la innovacin (10
conceptos clave)
1
La Transferencia Tecnolgica consiste en la cesin y/o transmisin de nueva tecnologa desde organismos de
investigacin (universidades, centros tecnolgicos) a empresas o centros productivos, con la posible cola-
boracin de autoridades pblicas. La aplicacin de esta tecnologa a los procesos y/o productos empleados
en la empresa, mejorando su rendimiento o cumplimiento de estndares, y generando repercusiones positivas
hacia el bienestar social, econmico y cultural de la sociedad.
2
Una patente es un conjunto de derechos exclusivos y obligaciones que concede una autoridad (Estatal o
Comunitaria) a su titular, quien ha desarrollado una invencin, ya sea un procedimiento, un mtodo de fabri-
cacin, una maquinaria o un producto, que sea nueva y con aplicacin industrial. Los derechos suponen la
prohibicin a terceros de cualquier uso o fabricacin de la invencin y/o la concesin de patentes o modelos
de utilidad de las mismas caractersticas. Las obligaciones exigen al titular de la patente a la descripcin de
la misma, de manera que un experto medio pueda ejecutarla, adems de su explotacin, bien por s mismo
o por un tercero autorizado.
3
La Calidad es una estrategia de gestin orientada, en la actualidad, hacia la mejora continua de la actividad de
la organizacin, basada en la satisfaccin equilibrada de las necesidades y expectativas de clientes, personal
y contexto social. La calidad entendida como excelencia empresarial fundamenta la gestin y la actividad de
la empresa en la orientacin hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la perseverancia, la gestin
por procesos y hechos, la implicacin de las personas, la innovacin, el establecimiento de alianzas mutua-
mente beneciosas y la responsabilidad social corporativa.
4
Los Centros de Empresa e Innovacin de la Comunidad Europea (Business Innovation Centre, BICS), son
organizaciones de apoyo para la innovacin de pequeas y medianas empresas (PYMES) y del empresariado
individual, mediante la modernizacin de empresas existentes o el impulso a la creacin de empresas innova-
doras. Para ello, ofrecen un servicio integrado adaptado a cada empresa, desde la identicacin y seleccin
de proyectos, hasta servicios estratgicos de orientacin y apoyo a los proyectos de innovacin. Sirven
adems como mediadores entre centros pblicos (Administraciones, Universidad, Centros de Innovacin y
Transferencia Tecnolgica, Parques Tecnolgicos, Agencias de Desarrollo, Cmaras de Comercio y Organiza-
ciones profesionales) y el empresariado, ofrecindole servicios acordes con sus necesidades y actuando en
la optimizacin de los recursos locales.
5
Red Empresarial o Networking es trabajar en red para conseguir unos objetivos comunes denidos y asu-
midos por las empresas que la forman. En el networking se produce un ujo e intercambio de cooperacin,
promocin, capacitacin, asesoramiento y defensa interempresarial, con el que se fomenta tanto el xito
colectivo como el individual de cada empresa de la red.
6
I+D es el trabajo sistemtico de investigacin tcnica y cientca (bsica, aplicada y experimental) que desa-
rrollan departamentos pblicos o privados, orientada a la aplicacin prctica de los descubrimientos: mejora
de productos, procesos y servicios empresariales, generando un conocimiento tecnolgico que satisfaga
nuevas necesidades del mercado. Los equipos profesionales que desarrollan la I+D estn compuestos por
personal cualicado e interdisciplinar, y pueden obtener nanciacin a travs de lneas presupuestarias pro-
pias de la empresa, mediante el trabajo en red, o recurriendo a planes, programas y proyectos pblicos de
diferente mbito (Comunitario, Estatal, Autonmico, etc.)
7
Un Parque Tecnolgico es un espacio fsico ocupado por una red de cooperacin tecnolgica formada por
empresas y centros de investigacin (universidades, centros tecnolgicos, etc.). Sus objetivos se orientan
hacia la innovacin y la competitividad de las entidades que lo forman, integrando intereses cientcos, tec-
nolgicos e industriales, y estimulando la transferencia de tecnologa de los centros de investigacin hacia
las empresas (generalmente del sector terciario) y el mercado. As mismo, fomenta la creacin de empresas
innovadoras de base tecnolgica, a las que puede ofrecer servicios de incubacin y generacin centrfuga
(spin off). El Parque Tecnolgico cuenta con una entidad jurdica propia para su gestin, de gran capacita-
cin profesional, y ofrece servicios de alta calidad a las entidades que alberga o a las entidades asociadas
(aquellas que pertenecen a esta red tecnolgica pero no estn fsicamente ubicadas en el espacio del Parque).
Algunas de los modelos de PPTT son los centros de innovacin, parques de ciencia e investigacin, las tec-
npolis, especialmente populares en Francia, etc.
8
Se denominan TICs a las tcnicas y herramientas que se usan para adquirir, producir, almacenar, tratar, re-
gistrar, presentar, compartir y distribuir informacin por medios informticos y de telecomunicacin, a travs
de seales de naturaleza electrnica (cheros informticos), acstica (sonidos) u ptica (imgenes). Las TICs
suponen una red de aparatos, redes de comunicacin y servicios que han generado un sistema integrado
y complementario de gestin de la informacin, donde el software de uso en las empresas o el comercio
electrnico son dos claros ejemplos.
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La Tecnologa es el conjunto de conocimientos prcticos, procedimientos y herramientas que permiten a una
organizacin realizar su actividad y tener un control sobre la misma, en el sentido de evaluar su desarrollo,
identicar aspectos mejorables y proponer cambios de manera continua. La tecnologa supone la capacidad
de aplicar el conocimiento cientco para su aprovechamiento en la prctica, y est ntimamente ligada a los
procesos de invencin, innovacin y difusin.
10
El Benchmarking es una herramienta de gestin empresarial que permite a una organizacin comparar sus
prcticas operativas, sus productos o sus servicios, con los de una organizacin que acte como referente.
Las organizaciones de referencia lo son por su liderazgo en el sector o por el reconocimiento de sus estnda-
res operativos y productivos. El benchmarking se desarrolla bsicamente mediante el anlisis de la prctica
de referencia: identicacin, evaluacin y comprensin; seguido de la comparacin con las prcticas propias
con el objeto de establecer cambios que redunden en un mejor desempeo empresarial.
REFLEXIONA: opinin. Segn Gregorio Fernndez Balaguer, consultor y profesor de marketing y ventas
de la Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing Las empresas de xito pocas veces copian al
cien por cien una idea, pero s es frecuente que se inspiren en lo que estn haciendo otros. Se trata de
coger una idea, modicarla y mejorarla. Y eso ya no es una copia, es algo diferente. No hay que olvidar
que existe un trmino para acuar esto, y que no es otra cosa que el benchmarking
En resumen: Los 10 Mandamientos de la Innovacin: re-
comendaciones y advertencias
1.
La innovacin debe estar siempre integrada en la estrategia general de la empresa y es recomendable
que se gestione de forma continua y disciplinada.
2.
No introducirs en el mercado productos o presentaciones innovadoras sin haber estudiado bien las pre-
ferencias y tendencias de los consumidores. Estamos seguros de que nuestra gran idea funcionar?
3.
Establecers buenos canales de comunicacin para gestionar el conocimiento que existe dentro y fuera
de la empresa Sabemos quin hace qu y cmo?
4.
Aprovechars los recursos pblicos (de I+D, transferencia tecnolgica, subvenciones...) Hemos revi-
sado los recursos pblicos que puedan estar a nuestra disposicin antes de empezar a trabajar en la
innovacin?
5.
No querrs hacerlo todo slo/a, o pretenders que todos hagan lo que tu quieras. Es fundamental impli-
carte en el trabajo cooperativo y en red con otras empresas e instituciones (compartir su conocimiento y
experiencia, para llegar a los mercados, etc.).
6.
No te encajonars en la rutina sino que de forma sistemtica controlars qu ocurre a tu alrededor (vi-
gilancia tecnolgica....) y aprenders algo todos los das, bien de los agentes internos o externos a la
empresa. El truco est en la mejora continua.
7.
No te sorprender que en tu propio equipo haya personas que se resistan al cambio. Implicars y moti-
vars a toda la organizacin. Cmo los convencers?
8.
No pondrs en marcha la innovacin de forma individual, aislada, sino que la integrars con los dems
procesos productivos para asegurar el xito Las dems actividades podrn seguir una vez est implan-
tada la innovacin? La innovacin ser factible dado el funcionamiento de los dems procesos?
9.
No pensars que una innovacin es para siempre Por cunto tiempo estimas que te aportar una ven-
taja competitiva?
10.
No sers tacao con la innovacin. Evala de antemano la viabilidad de la inversin y el plazo de retorno. Has
asignado los recursos necesarios, tanto personas como tiempo y dinero?
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La globalizacin del mercado, las importantes transformaciones de la economa mundial y las ten-
dencias actuales de los consumidores hacen necesarios una mejora continua de las empresas, una
mayor competitividad, especialmente en el caso de las PYMES. Para ello se hace fundamental el
cambio en muchas de ellas.
Los cambios que se producen al innovar en la empresa, pueden ser innovaciones grandes o pe-
queas, relacionadas con productos, servicios o procesos, de carcter tecnolgico, comercial u
organizativo (gestin), pero todas las innovaciones, sin excepcin, estn enfocados hacia la mejora
competitiva y el aumento de benecios. En este apartado presentamos distintas posibilidades y
oportunidades de innovar en el sector agroalimentario. La mayora de ellas son innovaciones gra-
duales que no suponen cambios bruscos ni radicales en el funcionamiento de la empresa y, no
obstante, mejoran la competitividad y pueden aportar importantes benecios y ahorros dedicando
recursos tcnicos y humanos accesibles a la mayora de las empresas.
Se han presentado en tres bloques, en funcin de si el tipo de innovacin es tcnico, organizativo o
comercial. Sin embargo, no hay que perder de vista la estrecha relacin que existe entre estos tres
y cmo innovando en cualquiera de ellos normalmente se innova tambin en las otras.
Cada propuesta de oportunidad de innovacin se ha estructurado siguiendo el siguiente formato:
Idea bsica
Se introduce en qu consiste la innovacin y sus modalidades ms comunes para que
el lector sepa a qu estamos haciendo referencia.
Utilidades
Se han identicado aquellos aspectos o ventajas ms relevantes de la innovacin para
que el lector valore si puede responder a sus necesidades actuales o futuras.
Requisitos
Se facilitan datos bsicos acerca de los requisitos tcnicos, de formacin u otros as-
pectos de forma que el lector pueda valorar el esfuerzo (tcnico, recursos humanos,
capacitacin) que tendr que realizar para implantar la innovacin en su empresa.
Apoyo/ayudas
Se identican y recomiendan los tipos de instituciones pblicos y privados que suelen
aportar ayuda econmica, asesoramiento tcnico, etc.
Casos de xito
Se incluyen dos o tres casos donde la innovacin ha resultado exitoso y cuyos resulta-
dos pueden consultarse.
Para investigar a fondo
Por si el lector quiere profundizar se recomiendan algunas fuentes de informacin bi-
bliogrcas y en Internet.
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3.1. Innovadores Tecnolgicos
Propuesta 1: Procesos de envasado
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Denicin: Un envase es el elemento que preserva la calidad de los alimentos y los protege
de los daos que pudieran producirse durante el almacenamiento, el transporte y la distri-
bucin. La proteccin puede ser de tres tipos: qumica (el envase puede impedir el paso
del vapor de agua, del oxgeno y de otros gases, o actuar de forma selectiva, permitiendo
slo el paso de algunos gases), fsica (el envase puede proteger de la luz, el polvo y la
suciedad, de las prdidas de peso y de los daos mecnicos) y biolgica (el envase puede
impedir el acceso al alimento de microorganismos e insectos, afectar al modo o velocidad
de la alteracin, o la supervivencia y crecimiento de los grmenes patgenos que pudiera
haber en el alimento).
Los consumidores demandan alimentos cada vez ms seguros, nutritivos, duraderos, de
alta calidad y de respeto al Medioambiente, por tanto, es necesario que nuestra empresa,
en la medida de lo posible, vaya adaptndose a las necesidades actuales.
Como mejora en los procesos de envasado, entendemos que la empresa debe modernizar-
se y, en caso necesario, adquirir maquinaria ms actualizada y/o nuevos o mejorados m-
todos de envasar y embalar, para que la calidad y seguridad de los alimentos sea ptima,
adaptndose de esta manera al gran desarrollo que se est produciendo en la tecnologa
de envasados y embalajes. Segn AZTI, las reas de evolucin del campo de los envases
de alimentos se basan en:
Desarrollo de nuevas tcnicas de envasado
Utilizacin de nuevos gases o materiales de envasado
Nuevas tcnicas de conservacin de alimentos (irradiacin, tratamientos no trmicos
con altas presiones, pulso de luz, etc.)
Innovacin en el diseo de envases, debido a la diversidad de productos en el mercado
(por ejemplo envases reutilizables para otros usos)
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La mejora de los procesos de envasado puede ser til para:
Optimizar y garantizar la seguridad alimentaria.
Informar a los consumidores acerca de las caractersticas del alimento.
Cumplir con la normativa vigente
Preservar la calidad nutricional y propiedades del producto.
Proporcionar conanza al cliente sobre el producto que consume.
Prolongar la vida til del producto.
Respetar al medio ambiente
Innovar en formas de presentacin de los productos (marketing)
Convertir mi empresa en una organizacin ms competitiva y adaptada a la actualidad
empresarial.
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Tecnolgicos: Fundamentalmente se centran en la adquisicin o el desarrollo de maqui-
naria, materias primas utilizadas y tipos de envasado que se realiza. Continuamente se
producen novedades y actualizaciones en cada una de estas modalidades, as que es
importante mantenerse al da de los cambios que se van produciendo en los siguientes
componentes:
MAQUINARIA (formacin y llenado del envase, accesorios de maquinara, envase se-
cundario. embalaje y palatizacin, etiquetado y codicacin, deteccin, medicin y
control de productos envasados).
MATERIAS PRIMAS Y TRANSFORMADORES (papel y cartn, plsticos, vidrio, meta-
les, madera, otros materiales)
ENVASES Y EMBALAJES (envase primario, envase secundario, embalaje y palatiza-
cin).
Legales: los principales cambios en cuanto a los aspectos legales se estn produciendo
sobre el etiquetado con una mayor especializacin en la informacin sobre determinados
tipos de alimentos, por ejemplo los productos con un elevado contenido en cafena. La
legislacin sobre etiquetado se dirige a crear un marco legal en el que prime la informacin
total para el consumidor, en esta lnea podemos enmarcar los cambios producidos en rela-
cin con los ingredientes compuestos y los alergenos.
Formativos: para este tema, la formacin se requiere para poder operar con la nueva ma-
quinaria y los nuevos mtodos para el desarrollo de los envases.
Otros requisitos: En el caso del envasado existe una estrecha relacin con otros procesos
como la seguridad alimentaria y el marketing por lo que habr que considerar cmo integrar
todos estos aspectos.
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OPresentamos aqu Entidades, Organismos y Centros de inters para acceder al asesora-
miento, conocimiento, informacin, apoyo, formacin, nanciacin, etc. para el empresa-
riado que decida poner en marcha esta innovacin.
AZTI: Fundacin que persigue el desarrollo social y econmico del sector pesquero
y alimentario siendo un centro tecnolgico especializado en pesca, medio ambiente
marino y tecnologa de la alimentacin. Ofrece asesoramiento durante todo el proceso
de desarrollo de incorporacin de tecnologa en envasado, nuevos envases... Adems
incluye asesora, asistencia tcnica, formacin e informacin, etc. http://www.azti.es
Institute of Packaging: http:// www.pi2.org.uk
IoPP: Institute of Packaging Professionals. www.iopp.org/pages/index.cfm?pageid=1
RPC: Empresa que desde hace 40 aos trabaja en la innovacin de productos alimen-
ticios. http://www.rpc.ca/servfood.html
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O En Barcelona, Espaa, EDV Packaging ha sido galardonada con el Premio Dupont
de Oro 2005 a la Innovacin en Envasado por los novedosos envases que fabrica
para Nestl France: Mon Potager y Coeur de Saveur, para comida infantil. El premio,
obtenido por segundo ao consecutivo, es el mejor reconocimiento a la poltica de EDV
Packaging hacia la especializacin e innovacin en envasado barrera.
Una empresa extremea se aventura a la comercializacin en bandejas de ten-
cas. Una nueva piscifactora y centro de manipulacin de tencas, abastecern el mer-
cado tradicional de este pescado, que centra sus principales consumidores en las
comunidades de Extremadura y Castilla Len.
El CIMS (Francia) ha patentado un aparato para enfriar productos alimenticios antes
de su envasado como, por ejemplo salsa de tomate que comprende una cmara de
enfriamiento con ranuras para crear un ujo laminar de aire fro.
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Webgrafa:
Novedades en el Envasado de alimentos. www.azti.es/castellano/pdf/infortec/ten-
dencias-envasado.pdf:
AINIA: www.guienvase.com
Ecoembalajes Espaa, S.A. www.ecoembes.com se dedica al diseo y desarrollo de
Sistemas encaminados a la recogida selectiva y recuperacin de envases usados y
residuos de envases.
Whats new in the area of packaging?. The European Food Information Council www.
euc.org/gb/food/pag/food33/food333.htm
www.vidata.net/novedad.php
http://www.ift.org/divisions/food_pack/: artculos sobre envasado y tecnologas ali-
mentarias, ferias internacionales, etc.
Bibliografa:
Paine, F.A. y Palne, H. Y. () A Handbook of Food Packaging. Second Edition. The Insti-
tute of Packaging.
Hargreaves, B. 2004 Eat Me: Delicious, Desirable, Successful Food Packaging De-
sign - Page 1
Rotovision
British Retail Consortium (BRC) - 2004 Global Standard - Food Packaging and other
Packaging Materials: Food Packaging and Other...
Coles, R.; McDowell, D.; Kirwan, M.J 2004. Manual del envasado de alimentos y bebi-
das. AMV-Mundi-Prensa.
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Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama
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Denicin: Se entiende por Cuarta Gama el procesado de hortalizas y frutas frescas y
limpias, troceadas y envasadas para su consumo. El producto mantiene sus propiedades
naturales y frescas, pero con la diferencia que ya viene lavado, troceado y envasado. Tiene
una fecha de caducidad de 7- 10 das. Pasada esta fecha de caducidad, no es recomen-
dable su consumo.
Los productos ms utilizados por Cuarta Gama son Lechugas, Zanahorias, Espinacas,
Frutas, Apios, Puerros, Naranjas y Manzanas. Cabe destacar, que las hortalizas mini,
de pequeo tamao, tienen cada vez mayor atractivo debido a su pequeo tamao y a su
intenso sabor.
La clave principal de estos productos es la calidad de la materia prima, no romper la cadena
de fro y tener en cuenta la caducidad del producto.
Denicin: Entendemos por Quinta Gama aquellos productos cocinados, de caducidad
corta, listos para consumir y que se comercializan refrigerados. Para su consumo se requie-
re un calentamiento previo, generalmente en horno normal o microondas, sin necesidad de
grandes manipulaciones.
Los analistas estiman que, en la actualidad, los productos de cuarta gama ya suponen una
facturacin de unos 180 millones de euros y un volumen superior a las 40.000 toneladas.
Las producciones se concentran en Navarra, Catalua, Valencia y Andaluca.
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Introducir esta nueva transformacin y presentacin de sus productos puede serle til para:
Satisfacer la gran demanda que presentan los consumidores respecto a estos produc-
tos, por ser un producto listo o casi listo para utilizar, en una sociedad donde el tiempo
apremia.
Aprovechar los excedentes.
Innovar en productos.
Ventaja y adaptacin competitiva.
Todo ello se traduce en benecios econmicos y satisfaccin del consumidor.
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Tecnolgicos: Se necesita:
Una cadena de fro: Por un lado, para preenfriar el material recolectado y evitar la prdi-
da de calidad; Por otro lado, para mantener, una vez concluido el proceso, el envase en
fro y evitar la proliferacin de organismos que puedan poner en peligro la salubridad
del producto.
Agua clorada: Para proceder a la limpieza de los vegetales recolectados y disminuir el
ataque microbiano.
Maquinaria especializada: Para llevar a cabo el proceso de corte y de envase de las
verduras (ya sea en bolsas de plstico o en bandejas de atmsfera modicada).
Maquinaria especializada: Para la conservacin de la temperatura, etc.
Frecuentemente no existen empresas o institutos tecnolgicos con experiencia en la tecnologa
necesaria para mejorar la calidad en determinados tipos de producto local. Por lo tanto, es ne-
cesario adaptar los procesos y la maquinaria de otros sectores. Esta transicin puede ser muy
problemtica. El caso del algarrobo se ha comprobado que una planta a escala real no funciona
como una planta piloto. Por lo tanto, cuando se trata de una reconversin importante tambin
se debe de prever algunas alternativas que permiten reducir el riesgo (Por ejemplo, una puesta
en marcha gradual, sucientes stocks de productos elaborados, etc.).
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OPresentamos aqu Entidades, Organismos y Centros de inters para acceder al asesora-
miento, conocimiento, informacin, apoyo, formacin, nanciacin, etc. para el empresa-
riado que decida poner en marcha esta innovacin.
AZTI: Fundacin que persigue el desarrollo social y econmico del sector pesquero y ali-
mentario siendo un centro tecnolgico especializado en pesca, medio ambiente marino y
tecnologa de la alimentacin. Ofrece Asesoramiento durante todo el proceso de desarrollo
de incorporacin de Tecnologa en productos de cuarta y quinta gama. Adems incluye
asesora, asistencia tcnica, formacin e informacin. http://www.azti.es.
AINIA: Instituto Tecnolgico Agroalimentario. Ofrece Informacin, asesoramiento y
apoyo en general para la incorporacin de nuevas tecnologas en productos de cuarta
y quinta gama. http://www.ainia.es
OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial. Asesoramiento a las empre-
sas para denir sus estrategias de innovacin. http://www.opti.org.
OCU: Organizacin de Consumidores y Usuarios. http://www.ocu.org.
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O Iniciativa AGROINTEC: La Fundacin Agropecuaria de Navarra ha hecho posible que
se patente una enzima que evita la oxidacin y por tanto retarda el ennegrecimiento de
las hortalizas empleadas para la cuarta y quinta gama.
Everfresh Europe: la sociedad Everfresh Europe lanza en Gran Bretaa una gama de
ensaladas y de hierbas de cuarta gama que se conservan frescas ms tiempo que las
ensaladas de cuarta gama tradicionales. Adems, innovan en el embalaje, el cul esta
recubierto por roca volcnica que le conere la propiedad de absorber el etileno y el
exceso de dixido de carbono.
Florettes: las ensaladas listas para el consumo Florette, procedentes de Normanda
(Francia), han conquistado el mercado britnico, con un 15% en ventas. La factora
situada en una poblacin cercana a Birmingham ha sabido adaptar el producto al gusto
de los consumidores britnicos e irlandeses.
Pentaor hortcola. Grupo Vega Mayor: Vega Mayor fue pionera en la elaboracin
de hortalizas preparadas listas para el consumo. En la actualidad, aunque el marcado
se ha abierto a una docena de empresas, la empresa navarra, hoy con la totalidad de
accionariado francs, se mantienen como lder indiscutible en el sector con una oferta
de un centenar de referencias en el mercado espaol y una cuota de mercado del 65%.
La primera oferta de Vega Mayor se inici con una serie de productos y ensaladas
bsicas donde destacaba la lechuga iceberg. Pero gracias a su buena aceptacin, se
estn desarrollando nuevos productos, con un claro dominio de las ensaladas mixtas.
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Webgrafa
Cuarta Gama. Una alternativa de futuro. www.infoagro.com/industria_auxiliar/cuarta_
gama.esp
Rodrguez J.J. Los alimentos de Quinta Gama como alternativa de la comida rpida.
.2002.
Cerdn de la Fuente. 2001. Envases activos para frutas y hortalizas frescas y de IV
Gama www.poscosecha.com/4gama/gama.html
www.verduras.consumer.es/documentos/hortalzias/derivados/intro.php
www.papanova.e.telefonica.net
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Propuesta 3: Ecoeciencia
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Denicin: La Ecoeciencia es una estrategia de gestin que promueve una mejora am-
biental y econmica. Permite procesos de produccin ms ecientes y la creacin de mejo-
res productos y servicios a la vez que reduce el uso de recursos, residuos y contaminacin
a lo largo de la cadena de valor. Crea un mayor valor con un menor impacto.
Generalmente se interviene en tres lneas:
1. Optimizar procesos (reduciendo el uso de recursos, impactos y costes operativos)
2. Revalorizar productos (subproductos) (cooperacin entre empresas para obtener mas
benecios y menos residuos)
3. Productos y servicios innovadores (ofrecer mejores diseos y funcionamiento para un
menor impacto durante su uso y ampliar la cuota de mercado)
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Impulsar la competitividad y la innovacin:
Orientacin del mercado nacional e internacional hacia productos con un mnimo im-
pacto ambiental.
Proteccin frente a la competencia con pases menos exigentes en respeto medioam-
biental.
Preparacin para prevenir nuevas demandas o exigencias medioambientales.
Estimular el reconocimiento de la marca.
Disminuir costes:
Ayudas y subvenciones.
Evitar multas o sanciones.
Evitar catstrofes o riesgos ambientales.
Poner en valor la empresa.
Aumentar la demanda de los consumidores y de los proveedores.
Otros:
Mejora del ambiente laboral.
Mejora de las relaciones con las administraciones y el entorno social.
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Normalmente es necesario trabajar en alguna/s de las siguientes lneas:
- Reduccin de materiales en bienes y de servicios
- Reduccin energtica
- Reduccin de la dispersin txica
- Favorecer reciclabilidad de materiales
- Maximizar el uso sostenible de los recursos renovables
- Extender la durabilidad de los productos
- Aumentar la intensidad de los servicios
- Mejorar la logstica y la distribucin asociada con el transporte de mercancas
Para conseguirlo las herramientas y tcnicas que suelen emplearse son:
- BATs (Mejores tcnicas disponibles)
- Sistemas de Indicadores Ambientales
- Ecoauditoras
- Ecodiseo
- Sistemas de Gestin Ambiental
- Declaraciones medioambientales, etc.
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O Desde la Direccin General de Agricultura de la Unin Europea se anima a los
agricultores a proteger y fortalecer el medio ambiente a travs de compensaciones
econmicas que procedan de una actuacin relacionada con:
- Reducir los riesgos asociados ambientales asociados con tcnicas actuales
- Preservar espacios cultivados y la naturaleza.
- Otras lneas: reduccin de fertilizantes y pesticidas, produccin ecolgica, pasar a
ganado extensivo, conversin de tierras a pastos, medidas de rotacin de suelos,
diversidad gentica, mejoras paisajsticas, etc.
Naciones Unidas/ UNEP: Apuesta por una produccin ms limpia. Persigue la aplica-
cin continua de una estrategia ambiental de carcter preventivo aplicado a procesos
y servicios para mejorar la ecoeciencia y reducir los riesgos humanos y medioambien-
tales. Est estrechamente ligada con la losofa de los sistemas de gestin medioam-
biental en su rea de produccin.
World Business Council for Sustainable Development (http://www.wbcsd.org)
Fundacin entorno: Consejo Empresarial Espaol por el Desarrollo Sostenible (http://
www.fundacionentorno.org).
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O Wild Oats Markets es una empresa estadounidense que aument sus ventas en un
12% al usar los novedosos envases Natureworks TM de polmeros de bra hechos de
maz. Estiman que un 60% de los compradores retornan los envases como residuos
orgnicos para su compostaje.
La Universidad de Almera desarrolla nuevas tecnologas medioambientales que
ahorran hasta un 75 % de agua de riego. La Universidad de Almera ha demostrado
que, con la utilizacin de estas tecnologas, se puede cultivar con menos del 50% del
agua de riego que actualmente necesitan los cultivos agrcolas, sin que por ello se
perjudique la calidad ni la produccin de la cosecha.
Iniciativa AGROINTEC: Una empresa de lcteos, apoyada por ADRAVE (Agencia de
Desenvolvimento Regional do Vale do Ave, Portugal) est desarrollando en la actuali-
dad ensayos para determinar si con la energa procedente de los sueros pueden abas-
tecer sus instalaciones para la elaboracin de sus propios quesos.
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Webgrafa.
http://www.wrwcanada.com/pdf/Business_Kit_EN_2005.pdf
manual de reciclaje para empresas
http://www.iisd.org/pdf/envirotrade_handbook_es.pdf
manual de medio ambiente y comercio
http://www.camaramadrid.es/asp/pub/docs/guiabuenaspracticasccimadrid.pdf
gua buenas practicas ambientales
Bibliografa:
Loomis, R.S. & CONNOR, D.J. Manual de tratamiento, reciclado, aprovechamiento y
gestin de las aguas residuales de las industrias agroalimentarias Coedicin AMV Edi-
ciones/ Ediciones Mundi-Prensa. 2002.
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Propuesta 4: Alimentos funcionales
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Denicin: Se consideran Alimentos Funcionales aquellos alimentos que se consumen
como parte de una dieta normal y contienen componentes biolgicamente activos, que
ofrecen benecios para la salud, y reducen el riesgo de padecer enfermedades, aunque
cabe citar que an no han sido denidos por la legislacin europea (The European Food
Information Council, EUFIC).
Es evidente que ha aumentado considerablemente el inters de la sociedad por la relacin
salud-dieta. Debido al aumento de la esperanza de vida y dados los cambios socioecon-
micos y demogrcos de la sociedad actual, los consumidores se encuentran ms infor-
mados y es notoria la preocupacin por consumir alimentos saludables. Es por esto que
los alimentos que adems incorporan ciertas propiedades beneciosas aadidas cuenten
cada da con un mayor nmero de adeptos en el mercado.
Segn EUFIC, la accin concertada de la UE, en lo que respecta a los alimentos funciona-
les, apoya el desarrollo de dos tipos de alegaciones a la salud, que deben ser vlidas en
el contexto de la dieta global y estar asociadas a los alimentos que se consumen normal-
mente:
TIPO A: Alegaciones de funciones de mejora asociadas a determinadas funciones
siolgicas y psicolgicas y a actividades biolgicas que van ms all de su papel
establecido en el crecimiento, el desarrollo, y otras funciones normales del cuerpo y
TIPO B: Alegaciones de reduccin de riesgo de enfermedades, que se asocian al
consumo de un alimento o de sus componentes para ayudar a reducir el riesgo de
padecer una determinada enfermedad o afeccin, gracias a los nutrientes especcos
que contenga o no contenga dicho alimento.
En este tipo de productos se buscan los elementos diferenciadores sobre la base de reper-
cusin en la salud con el consumo de los productos ofertados, para resaltar las caracters-
ticas saludables asociadas a un producto.
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Algunas de las actuaciones generales de los alimentos funcionales son:
Favorecer un adecuado crecimiento y desarrollo: desarrollo embrionario, crecimiento y
desarrollo del lactante y del nio.
Metabolismo de sustancias: Para mantener un peso adecuado, controlar el azcar en
sangre, colesterol, etc.
Defensa contra el estrs oxidativo: funcionan como una barrera ante los efectos noci-
vos de los radicales libres.
Sistema cardiovascular: Ayudan a reducir el riesgo de enfermedades cardiovascula-
res.
Productos enriquecidos en tosteroles: Son alimentos que reducen el colesterol
malo.
Trnsito Intestinal: Mejoran el trnsito intestinal y la ora bacteriana. Una clasicacin
general de este tipo de alimentos podra ser la que expone el portal de la revista Con-
sumer:
- PROBITICOS: Se denen como aquellos microorganismos vivos que se ingieren
como suplemento alimenticio que tienen efectos positivos para los consumidores
al actuar sobre la ora bacteriana del intestino. En la actualidad, adems de lac-
tobacilos, se utilizan distintas bdobacterias y otros muchos tipos microbianos,
principalmente en la elaboracin de productos lcteos.
- PREBITICOS: Designan a aquel ingrediente alimenticio no digerible, que tiene
la propiedad potencial de mejorar la salud al promover el crecimiento selectivo
de bacterias intestinales beneciosas (bidobacterias y lactobacilos). Un ejemplo
claro de alimento prebitico es la leche enriquecida con fructo - Oligosacridos
(FOS). Los FOS se encuentran presentes en muchos vegetales: puerro, cebolla,
esprrago, ajo, alcachofas, tomates, etc. No obstante, la ingesta diaria estimada a
partir de los alimentos consumidos es muy baja. Por ello, y considerando que son
unos componentes saludables, se ha recomendado aumentar su consumo, siendo
una de las formas de conseguirlo, introducirlos en los alimentos como ingredientes
aadidos.
Funciones psicolgicas y conductuales: Relacionadas con el apetito, el humor, la ca-
pacidad cognitiva, manejo del estrs, etc.
Es importante tener presente que los alimentos funcionales no curan ni previenen las en-
fermedades por s solos, sino que se presentan como un complemento de una dieta sana
y equilibrada.
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Legislativos: Respecto a la legislacin en este tipo de alimentos, cabe destacar que en la
Unin Europea no existe an una legislacin armonizada sobre las alegaciones de salud,
y por lo tanto, las cuestiones relativas a dichas alegaciones se resuelven a nivel nacional
(EUFIC). No obstante, la mayora de pases europeos han elaborado cdigos de conducta a
travs de comits integrados por las industrias de alimentacin y bebidas y por institucio-
nes gubernamentales. En Espaa, existe a este respecto un acuerdo llamado MISACO/
FIAB. An as, segn Julio Boza de Puleva Biotech, hay una serie de premisas establecidas
a cumplir y tener en cuenta:
Los alimentos funcionales son alimentos, es decir, deben diferenciarse de los suple-
mentos de la dieta.
Los alimentos funcionales deben ser seguros.
No se aceptan reivindicaciones mdicas.
Ninguna reivindicacin autorizada puede ser falsa o engaosa.
Las reivindicaciones deben referirse a acciones o efectos, de un nutriente o de un
componente alimentario, reconocidos o aceptados de forma general.
El reto en los estados miembros de la UE es, segn The European Food Information Coun-
cil (Consejo Europeo de Informacin Alimentaria) conseguir, bajo el marco regulador exis-
tente, que los mensajes que se comuniquen desde las empresas comercializadoras de
estos productos no hagan ninguna referencia a que dichos alimentos puedan reducir el
riesgo de padecer enfermedades, an existiendo pruebas cientcas que avalen dichas
armaciones. La legislacin europea relativa al etiquetado prohbe atribuir a los alimentos
propiedades preventivas, teraputicas o curativas, y la referencia a dichas propiedades.
En ausencia de una directiva relativa a alegaciones de salud, los estados miembros de la
UE han aplicado diferentes interpretaciones de la actual legislacin sobre etiquetado. A su
vez, la opinin generalizada es que las alegaciones de salud deben estar adecuadamente
corroboradas para proteger al consumidor, fomentar el comercio justo y potenciar las in-
vestigaciones y la innovacin en la industria alimentara. (EUFIC).
Tecnolgicos: Los alimentos funcionales se consiguen o bien porque el alimento contienen
en s los componentes con propiedades o bien porque se le aaden en el procesado. En
otras ocasiones, pueden derivar de tcnicas agrcolas de crianza, que incluyen la crianza
cruzada convencional o la biotecnologa. Muchos de los alimentos funcionales surgen en
los laboratorios de I+D de las empresas. El desarrollo de un producto con un ingrediente
funcional conlleva un largo proceso, que puede prolongarse ms de un ao, pues ste
debe ensayarse clnicamente para poder destacar en el etiquetado y en su publicidad sus
efectos sobre la salud.
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O AZTI: Fundacin que persigue el desarrollo social y econmico del sector pesquero
y alimentario, siendo un centro tecnolgico especializado en pesca, medio ambiente
marino y tecnologa de la alimentacin. www.azti.es
AINIA: Instituto Tecnolgico Agroalimentario. www.ainia.es
EUFIC: European Food Information Council. www.euc.org
COTEC (Fundacin): www.cotec.es
IATA: Instituto de Agroqumica y Tecnologa de los Alimentos. www.iata.csic.es.
OCU: Organizacin de Consumidores y Usuarios. www.ocu.org.
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O Investigaciones sobre el esprrago (Denominacin especca Esprrago de Hutor-
Tjar): se est trabajando en estos alimentos respecto a los componentes qumicos
para analizar su funcionalidad.
Tomates con 10 veces su contenido habitual en cido flico han surgido como
resultado de actividades de I+D desarrolladas en Francia (Boletn de Vigilancia Tecno-
lgica de la OPTI)
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Webgrafa:
The European Food Information Council. Sobre los Alimentos Funcionales. www.euc.
org/sp/quickfacts/alimentos_funcionals.htm
Los Alimentos probiticos. www.europa.eu.int/comm/research/rtinfo/38/print_arti-
cle_170_es.html
Qu son y qu propiedades tienen los alimentos prebiticos y prebiticos?. www.
consumer.es
Manzarbeitia, J. 2005 Qu son los alimentos funcionales? www.websalud.com
Montaner, J. 2003 La Investigacin en alimentos funcionales. www.consumaseguri-
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IATA. 2005. Alimentos funcionales prebiticos a partir de frutos secos fermentados.
www.csic.es/ott/rdcsic/rdcsicesp/rdal20esp.htm
Bibliografa:
Julio Boza. Puleva Biotech. 2002. Nuevos productos en la Industria Alimentaria: Ali-
mentos Funcionales. Complejo Hospitalario Carlos Haya.
Schmidl M. K., Labuza, T. 2000. Essentials Of Functional Foods. Aspen Publisher.
Aranceta, J. Requejo, A.M. 2004. Alimentos Funcionales. Probioticos). Editorial Medi-
ca Panamericana
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3.2. Innovadores Organizativos
Propuesta 5: Sistemas de Calidad
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Denicin: Entendemos la Calidad: como una estrategia de gestin orientada en la actua-
lidad hacia la mejora continua de la actividad de la organizacin, basada en la satisfaccin
equilibrada de las necesidades y expectativas de clientes, personal y contexto social.
La calidad entendida como excelencia empresarial fundamenta la gestin y la actividad
de la empresa en la orientacin hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la
perseverancia, la gestin por procesos y hechos, la implicacin de las personas, la innova-
cin, el establecimiento de alianzas mutuamente beneciosas y la responsabilidad social
corporativa.
Segn la ISO (Asociacin Internacional de Normalizacin) la calidad es el grado en el que
un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. En denitiva el trmino
calidad, como hoy da se entiende en el mercado, est orientado a mejorar la comunica-
cin de la organizacin con el cliente y con los trabajadores, la estructura organizativa, la
competitividad y el posicionamiento empresarial.
Existe una serie de herramientas con las que podemos implantar los requisitos y obtener
los benecios de la Calidad en nuestra empresa. Son los Sistemas de Gestin de la Ca-
lidad: conjuntos de principios y mtodos para dirigir, controlar y orientar hacia la mejora
continua la gestin de toda una organizacin en base a unos objetivos de calidad previa-
mente establecidos.
Los Sistemas de Gestin de la Calidad existentes en el mercado son:
- NORMA UNE-EN-ISO (serie 9000:2000, etc.)
- MODELO EFQM
- MARCAS DE CALIDAD (certicada, de garanta o colectivas).
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Potencia la conanza del cliente.
Aanza los lazos comerciales con los proveedores.
Garantiza la calidad del producto o servicio.
Implica cumplir con la normativa vigente (PRL, APPCC, Medioambiental, etc).
Establece lneas de mejora continua para la elaboracin o prestacin del producto o
servicio, potenciando el posicionamiento y la capacidad de competencia de la organi-
zacin.
Permite conocer la evolucin de sus clientes y anticiparse al tipo de demanda.
Establece planes de comunicacin que implican y motivan al personal, integrndolo
en la organizacin.
Mejora el rendimiento de la organizacin gracias al ahorro de costes de no calidad.
Mejora la imagen social y profesional de la organizacin.
Permite acceder a nuevos mercados y clientes potenciales.
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La calidad trabaja con tres tipos de requisitos:
- Los que marca el cliente.
- Los inherentes a la realizacin del producto o servicio.
- Los denidos en las normas de calidad.
Los pasos para la implantacin de la calidad son fundamentalmente organizativos y corres-
ponden a los siguientes pasos:
1 Diagnostico: Anlisis Previo de la organizacin.
2 Poltica de la organizacin: Compromiso de la Direccin.
3 Elaboracin de la Documentacin: Sistematizar los procesos.
4 Sensibilizacin, Formacin y Comunicacin: Informar y formar a toda la organizacin.
5 Implantacin: Poner en marcha el sistema de gestin de calidad.
6 Auditoria Interna: Examinar el funcionamiento del sistema de gestin de calidad.
La atraccin de la produccin artesana debe mucho a la conanza que genera el contacto
directo con el productor y su entorno. Las normas de calidad para este tipo de producto
deben ser sencillas y reejar esta realidad.
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O AEC: Asociacin Espaola para la calidad. http://www.aec.es Tiene como nalidad
fomentar y apoyar la cultura de la calidad como va para aumentar la competitividad
de las empresas y organizaciones espaolas.
AENOR: Asociacin Espaola para la Normalizacin y la Certicacin. http://www.ae-
nor.es
EFQM: European Foundation for Quality Management. http://www.efqm.org
EOQ: European Organization for Quality. http://www.eoq.org
ISO: International Organization for Standardization. http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnli-
ne.frontpage.
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O Fundacin Vasca para el Fomento de la Calidad: Premio Europeo de excelencia
EFQM. http://www.clubexcelencia.org/rsello_award.asp
Firstplus Financial Group Plc: Empresa del Reino Unido que fue Premio de Calidad,
nivel Oro, de EFQM http://www.efqm.org/uploads/Book2005-FirstPlus.pdf
Marca Doana 21: Es un buen ejemplo para dar una idea de las condiciones nece-
sarias para comercializar una marca de calidad territorial fuera de los circuitos cortos:
un recurso singular reconocido internacionalmente como Doana, una poblacin de
160.000 habitantes, 83 empresas con una facturacin muy importante, un 33% de las
empresas del sector agroalimentario, un organismo de promocin con capacidad de
mantener una plantilla de 18 personas.
Marca Calidad Certicada Dorada Crianza del Sur: La Dorada de Crianza del Sur
cuenta con la distincin de la Marca Calidad Certicada de la Consejera de Agricultura
y Pesca de la Junta de Andaluca. Esta certicacin est basada en el cumplimiento
de las especicaciones tcnicas establecidas en el Pliego de Condiciones donde los
Productores (OPP n 56) de la Dorada de Crianza del Sur se caracterizan por llevar a
cabo procesos de produccin y venta con calidad diferenciada en relacin a su com-
petencia.
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Bibliografa:
Lpez Garca, J.L. Calidad alimentaria. Riesgos y control en la agroindustria. Mundi-
prensa libros S.A.
Newslow, D.L. The ISO 9000 Quality S ystem: Applications in Food and Technology
by Wiley-Interscience; 1 edition (February 12, 2001).
VV.AA Gestin de la calidad en la industria agroalimentaria. Ministerio de Agricultura.
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Propuesta 6: Trazabilidad
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Denicin: La trazabilidad es un conjunto de acciones, medidas y procedimientos tcni-
cos que permite identicar y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el nal de
la cadena de comercializacin. La trazabilidad permite rastrear la cadena de produccin y
otorgar a los productores la posibilidad de colocar sus productos en mercados espec-
cos ms rentables, que exigen la certeza del origen y de las distintas etapas del proceso
productivo.
La legislacin vigente en materia de trazabilidad de los productos y la eciencia en los pro-
cesos productivos hacen indispensable conocer dicha trazabilidad para toda la produccin
para seguir siendo competitivo y cumplir con lo establecido en ellas. En la produccin moder-
na no se concibe un producto sin sus datos de procedencia.
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Servir de instrumento para lograr un nivel elevado de proteccin de vida y salud de las
personas.
Proporcionar informacin dentro de la empresa para facilitar el control de los procesos
y de la gestin.
Contribuir al aseguramiento de la calidad y la certicacin del producto.
Servir de apoyo cuando surgen problemas, facilitando la localizacin, inmovilizacin y,
en su caso, la retirada efectiva y selectiva de los alimentos.
Permitir tomar la correspondiente decisin de destino de lotes y agrupaciones de pro-
ductos afectados, como reprocesamiento, desvo a alimentacin animal, etc. con los
consecuentes benecios econmicos que ello implica.
Permitir demostrar con la debida diligencia el origen de un problema, especialmente
importante con vistas a la depuracin de responsabilidades. Este aspecto tiene espe-
cial importancia para demostrar la inocencia o culpabilidad en caso de supuestos deli-
tos contra la salud pblica o, en el caso de infracciones relativas a la calidad comercial
de los productos, contra la lealtad de las transacciones comerciales y los intereses de
los consumidores. Tambin puede posibilitar el tomar acciones dirigidas a evitar su
repeticin.
Prestar ayuda para hacer frente a las reclamaciones de los clientes (intermediarios de la
cadena o consumidores) sobre los productos que se entregan, pudiendo proporcionar
informacin sobre sus causas, detectadas en cualquier punto de la cadena, desde su
produccin hasta la venta al consumidor. Los sistemas de trazabilidad son importantes
para autenticar las reclamaciones que no puedan ser apoyadas mediante anlisis, como
las relativas al origen o las condiciones de garanta.
Potenciar el mercado, promoviendo la seguridad comercial de los alimentos y ganando
o recuperando en su caso la conanza de los consumidores.
La implantacin no supone un alto coste.
Todo esto se traduce en ofrecer conanza al cliente, mejorar el servicio a los clientes,
evitar problemas mayores, facilitar la implantacin de un sistema de calidad, cumplir
con la legislacin vigente y evitar multas y sanciones, aumentar el rendimiento de mi
empresa, conseguir una buena imagen y ser mucho mas competitiva, colaborar con
las administraciones y como consecuencia aumentar el benecio econmico de su
empresa.
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Legislativos: Actualmente los requisitos de trazabilidad para todo proceso de produccin,
manipulacin y comercializacin de productos alimenticios o destinados a la alimentacin
estn establecidos por el nuevo Reglamento 178/2002, del Parlamento Europeo y del Con-
sejo de 28 de enero de 2002.
Actualmente no existen sistemas estndar de trazabilidad como en calidad o en gestin
medioambiental, pero la Direccin General de Sanidad y Proteccin de los Consumidores
de la Comisin Europea ha publicado una hoja informativa que resume las principales obli-
gaciones de los explotadores de empresas alimentarias y de piensos que la puede consul-
tarse en: http://europa.eu.int/comm/food/food/foodlaw/responsibilities/obligations_es.pdf
Tambin se exige que, para poder cumplir con la legislacin vigente en esta materia, las
empresas afectadas debern implantar un sistema de trazabilidad que permita:
- el seguimiento hacia atrs (trazabilidad hacia atrs): mediante registros a proveedores
o disponer de documentacin sobre su producto: propietario, sistema de cultivo/cra,
fecha de extraccin, fecha de congelacin, etc.)
- el seguimiento en la propia explotacin (trazabilidad interna): registrar el control sobre
el producto en cada una de las fases de produccin: controles sobre la materia prima
recibida y sobre el producto transformado, fecha de envasado, lote, etc.)
- el seguimiento hacia delante (trazabilidad hacia delante): registrar el nmero de lote o
cdigo de trazabilidad por cada producto, datos del primer expedidor/ cliente, docu-
mentacin del transporte de la mercanca perecedera o no, etc.)
El sistema de trazabilidad implantado deber estar denido, documentado, aplicado e in-
formatizado, identicando los movimientos de los distintos productos desde el origen (la
zona o instalacin de produccin) hasta la recepcin en la instalacin destinada a su prepa-
racin (transformacin y envasado) y hasta su entrega al cliente (expedicin).
Tecnolgicos: Fundamentalmente pueden resumirse en dos los requisitos tecnolgicos
indispensables para llevar a cabo el proceso de trazabilidad en la empresa (EAN Panam):
- Contar con sistemas de informacin de los productos: hacemos referencia al uso de
bases de datos, etc. que mantengan bajo control todos los productos que se encuen-
tran o que salen de la empresa.
- Sistemas de identicacin e informacin: existen diversos sistemas para identicar y
realizar un seguimiento de los alimentos. Los ms utilizados son el cdigo de barras y
el RFDI, es decir, Identicacin por radiofrecuencia.
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O Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria: http://www.efsa.eu.int
Agencias Nacionales de Seguridad Alimentaria: http://www.msc.es/aesa.
FAO: Food and Agricultural Organisation. http://www.fao.org
OMS: Organizacin Mundial de la Salud. http://www.who.int
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O Agrotcnica Extremea S.L. Vegenat S.A. Empresa de Pueblo Nuevo de Guadiana,
en Badajoz, adems de contar con un sistema de trazabilidad, fue ganadora del premio
en modalidad inversin tecnolgica otorgado por el Ministerio de Agricultura, Pesca
y Alimentacin.
Iniciativa AGROINTEC: Elaboracin de un software especco para gestionar la traza-
bilidad en la actividad bodeguera para la provincia de Cdiz, proyecto del Instituto de
Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico de la provincia de Cdiz.
Iniciativa AGROINTEC. Los socios franceses (Consejo Regional de LHerault) de este
proyecto europeo de fomento de las nuevas tecnologas en el sector agroalimentario
han desarrollado un software de trazabilidad diseado especcamente para responder
a las necesidades de los sectores implicados, principalmente el oleico. Dicha accin
se ha complementado con otras de carcter formativo. Las nuevas tecnologas com-
plementan esta accin a travs de detectores de humedad instalados en el campo que
registran los datos y los envan a un sistema informatizado. http://www.agrointec.com
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Webgrafa:
Portal de informacin sobre trazabilidad: http://www.gestiontrazabilidad.com
Gua implantacin APPCC: http://www.amerc.es/DptoHigieneAlimentaria/docs/guia_
aplicacion_APPCC_restauracion_colectiva_Castilla_La_Mancha.pdf
Bibliografa:
Polledo, F. 2002. Gestin de la seguridad alimentaria: anlisis de su aplicacin efectiva.
Mundi Prensa Libros, S.A. 2002
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Propuesta 7: Produccin ecolgica
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Denicin: La agricultura ecolgica es un sistema de gestin de la produccin basada en
minimizar el uso de aadidos externos con el objetivo de hacer el mejor uso de los recursos
naturales locales.
De esta forma se promueve la salud del agrosistema incluyendo la biodiversidad, los ciclos
biolgicos y la actividad biolgica de los suelos.
Ilustramos esta visin con un ejemplo: En qu consistira, por ejemplo, la produccin de
leche ecolgica? Sera una leche de vaca alimentada al 100% con piensos ecolgicos (no
modicadas genticamente ni fertilizadas con lodos) a las que no se habr podido adminis-
trar antibitico ni hormonas de crecimiento. La leche podr ser pasteurizada o forticada
con vitaminas pero nunca irradiada ni transportada en tanques ni embotelladas entre leche
que no sea orgnica.
En cuanto a la oferta actual, las mayores extensiones de tierra de produccin ecolgica
se encuentran en Australia, Argentina e Italia. Espaa, Francia y Portugal ocupan en el
ranking mundial las plazas 8, 12 y 27 respectivamente. Los mercados se concentran en
los EEUU, Europa y en constante crecimiento en Japn. Alemania es el mayor consumidor
en Europa (3,1 billones de euros de ventas de productos ecolgicos en 2003). Segn las
previsiones de la FAO se pasar del 2% de las ventas mundiales de alimentacin en el ao
2000 al 10% en aos venideros.
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Obtener mayores benecios econmicos generalmente a medio plazo, ya que el mer-
cado para alimentos ecolgicos est creciendo anualmente y a unos precios que dejan
un mayor margen de rentabilidad.
Adems puede mejorar la calidad de vida de sus trabajadores por las condiciones
ambientales, de seguridad y naturalidad.
Productos ms nutritivos, saludables, seguros, sabrosos y en algunos casos produci-
dos localmente.
Agrosistemas sostenibles con ciclos de produccin lo ms cerrados posibles y mejora
o mantenimiento del entorno natural.
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LEGISLATIVOS: el Reglamento (CEE) 2092/91 del Consejo regula la produccin agraria
ecolgica y su indicacin en los productos agrarios y alimentarios
ste se completa mediante el Reglamento (CE) n 1804/1999, se adoptaron disposiciones
relacionadas con la produccin, el etiquetado y el control de las especies ganaderas ms
importantes (ganado vacuno, ovino, caprino, equino y aves de corral)
TEMPORALES: es requisito para producir ecolgicamente el pasar por un periodo de con-
versin del sistema convencional intensivo a una produccin ecolgica ya que la supresin
de plagas y problemas de fertilizantes son comunes. Generalmente el periodo suele ser
de dos aos para cultivos anuales y de dos aos para cultivos perennes aunque depende
de otros factores como la degradacin de los suelos, el grado de la intensividad de la
produccin, etc.
MANO DE OBRA: Implantar este tipo de innovacin supondr un incremento en la necesi-
dad de mano de obra.
TCNICOS: Variarn en funcin de la certicacin que estemos buscando. Sin embargo,
existen en general requerimientos acerca de los siguientes temas:
Seleccin de semillas y materiales vegetales (no modicados genticamente)
Mtodos de mejoramiento de las plantas.
Mantenimiento de la fertilidad de los suelos y reciclaje de materia orgnica.
Mtodos de labranza sostenibles.
Conservacin del agua.
Control de plagas, enfermedades y malezas.
En el caso de los animales tambin requisitos tcnicos acerca de su alimentacin,
reproduccin, condiciones de vida, transporte y sacricio.
CERTIFICACIN Y CONTROL: Para comercializar nuestros productos a nivel europeo es
necesario cumplir las normas recogidas, tanto para los productos de origen vegetal como
para los de origen animal. Existe desde el ao 2000 un logotipo compuesto por los trminos
"Agricultura Ecolgica - Sistema de Control CE".
A nivel mundial, la IFOAM es la responsable de identicar las certicaciones pero conviene
siempre consultar especcamente al pas al que se desea exportar ya que en los pases
industrializados suelen contar con estndares especcos nacionales e incluso regiona-
les para obtener una certicacin reconocida por las respectivas autoridades nacionales
COMPETENTES y de CONTROL (puede consultar en listado en la pgina de http://www.
organicts.com)
COLABORACIN: Los productores pueden y deben asociarse, agruparse, para crear un
sistema de control interno que tenga en cuenta la dependencia entre empresas. De esta
forma, se pueden establecer entre ellos sinergias de todo tipo, sobre todo la conanza y el
trabajo colaborativo.
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OEn Europa existe apoyo nanciero de los gobiernos para cumplir con los ambiciosos obje-
tivos de conversin a estos sistemas de produccin, concretamente se pretende en 2030
que el 25% de la produccin europea sea con sistemas de produccin ecolgica.
Comisin Europea de Agricultura Ecolgica: http://europa.eu.int/comm/agriculture
IFOAM http://www.ifoam.org. Aporta herramientas para formar a los agricultores
FAO http://www.fao.org Manuales para la produccin, procesado y etiquetado de pro-
ductos ecolgicos
UE http://www.cordis.lu Legislacin, requisitos tcnicos, certicacin, comercializa-
cin, etc.
http://www.organicts.com Informacin sobre certicacin.
http://www.organicmonitor.com Portal de vigilancia sobre la temtica
http://www.greenmarket.org
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O La piscifactora Sierra Nevada de Riofro (Granada) prev este ao duplicar su pro-
duccin de caviar ecolgico, nica en el mundo, con respecto a 2004, lo que supondra
alcanzar las tres toneladas de huevas de esturin de la especie Acipenser naccarii.
(http://www.mispeces.com).
Olivarera de Los Pedroches: Premio en modalidad de produccin ecolgica otorgado
por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin.(http://www.olipe.com).
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Webgrafa:
Departamento de Agricultura, Ganadera y Pesca de la Generalitat de Catalunya:
Produccin Agroalimentaria Ecolgica: http://www.gencat.net/darp/e/agroalim/pae/
pae00.htm
Comisin Europea de Agricultura Ecolgica: http://europa.eu.int/comm/agriculture
Asociacin Vida Sana: www.vidasana.org
Bibliografa:
Britz, J. 2004. Agricultura ecolgica y alimentacin. Mundi Prensa Libros. S.A.
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Propuesta 8: Redes y asociaciones empresariales
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Denicin: Las Redes o Networking consisten en establecer una red de contactos don-
de la empresa aporta y los dems implicados le aportan. Se trata de compartir informacin,
conocimientos y oportunidades con personas o instituciones que se dedican de una ma-
nera directa o indirecta a actividades relacionadas con su sector. Puede estar formada por
otros/as empresarios/as, personas de Organizaciones, Fundaciones o Administraciones.
Se basa en un nuevo modelo de empresa, en el que la cooperacin competitiva se con-
vierte en un factor de xito para establecer alianzas y obtener la dimensin necesaria en
el futuro.
Hay diferentes tipos de redes: Clusters, Networking, Joint Venture, UTEs y cada una de
ellas hace referencia a un tipo de acuerdo establecido entre las empresas que conforman la
red. Por ejemplo, la Joint Venture es una colaboracin tcnica, nanciera o comercial entre
empresas de distintos pases y cuyo objetivo es acceder a nuevos mercados y nuevos
recursos al tener un socio local en el pas en el que se quiere actuar. La UTE, sin embargo,
hace referencia a una unin temporal y voluntaria de empresas, para el desarrollo o ejecu-
cin de una obra o suministro.
El asociacionismo empresarial es un mecanismo interesante para entrar en redes. Son
aquellas instituciones en las que se unen dos o ms empresas para conseguir un objetivo
comn. Los objetivos que normalmente persiguen las asociaciones empresariales son fun-
damentalmente los siguientes:
Asesoramiento empresarial
Formacin y capacitacin
Promocin y cooperacin
Defender los intereses de sus asociados, representarles y vigilar el entorno
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Mantenerse actualizado respecto a las novedades que afectan a su sector.
Adquirir conocimiento muy til para su actividad empresarial.
Tener apoyo y asesoramiento sobre aspectos relacionados con su empresa.
Sentirse representado en la sociedad, para trasladar cualquier duda, sugerencia o re-
clamacin a las administraciones u otras entidades.
Mantener una comunicacin y colaboracin entre empresas que se dedican al mismo
sector que el de su empresa.
Hacer frente comn a los problemas que puedan surgir en el entorno social y/o poltico.
Hacerse mayor publicidad y compartir recursos, tanto materiales como informativos o
divulgativos.
Hacer publicidad de su empresa de manera gratuita.
Crear nuevas oportunidades de negocio para su empresa.
Puede conseguir una capacidad de economa de escala diferenciando el producto o
conseguir eliminar o sobrepasar a la competencia.
I+D: para acelerar los procesos, repartir los costes, compartir recursos (complementa-
riedad tecnolgica), compartir riesgos.
Intercambios tecnolgicos e informticos: poder disponer de una tcnica determinada,
ganar tiempo, estimular nuevas ideas.
Normalizacin: aumentar la compatibilidad, calidad y reducir la variedad.
Comercializacin y distribucin: controlar los mercados, distribuir antes que los dems
(llegar antes a los clientes), buscar nuevos mercados, reducir costes, etc.
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Organizativos (para cualquier tipo de cooperacin externa de la empresa):
- Que est inserto en la estrategia global de la empresa
- Que los objetivos estn claramente denidos
- Evaluar las caractersticas del socio
- En cuanto a la organizacin de las cooperaciones, analizar los problemas que se plan-
teen y los retos tecnolgicos, comerciales y nancieros a los que tendr que hacerse
frente
- Planicacin coordinada de las operaciones en el tiempo
- Asignar responsables a niveles jerrquicos adecuados
- Control y seguimiento de las operaciones
- Estar dispuesto a favorecer interrelaciones ecaces
- Estar dispuesto a modicar la cadena de actividades
- Estar dispuesto a destinar los recursos necesarios
Se recomienda no recurrir a alianzas de conveniencia, la cooperacin signica e implica
conanza recproca entre las empresas y un reparto equitativo de las ganancias, vigilar el
acceso mutuo a la informacin cientca y tecnolgica.
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O Confederaciones de Empresarios: por ejemplo http://www.cea.es es la pgina de la
Confederacin de Empresarios de Andaluca
Confederacin de Jvenes Empresarios de Espaa: http://www.ceaje.es donde po-
dr encontrar enlace a la asociacin ms cercana
La Organizacin de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (OMEGA), es una Fe-
deracin Profesional de mbito nacional: http://www.mujeresempresarias.org
AINIA: Instituto Tecnolgico Agroalimentario. http://www.ainia.es
OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnolgica Industrial. Asesoramiento a as empre-
sas para denir sus estrategias de innovacin. http://www.opti.org.
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O Landaluz: Asociacin empresarial de la calidad agroalimentaria (http://www.landaluz.
es ) que agrupa entre otros a las Bodegas Barbadillo y a la Agoalimentaria Virgen del
Roco.
Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Los socios extremeos del pro-
yecto, la Asociacin de Fruticultores de Extremadura (AFRUEX), gracias a frmulas de
cooperacin, estn trabajando y obteniendo magncos resultados en la transforma-
cin de excedentes de frutas para su venta a empresas que desarrollan su conversin
en compota. Adems, su socio tecnolgico, INTAEX, se encuentra actualmente ensa-
yando la posibilidad de la conversin de dichos excedentes a golosinas.
Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Desde el Consejo de LHerault se
han promocionado nuevas tecnologas para el mapeo gentico con el objetivo de evitar
el fraude para la proteccin de las Denominaciones de Origen (DDOO).
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Webgrafa:
Bomzer D.. 2002 Networking: Como hacer un buen contacto. www.nextwave.universia.
net/desarrollo-profesional/BE19.htm
Fiske, P. Establecimiento de una Red. www.nextwave.universia.net/desarrollo-profe-
sional/BE16.htm
Jensen, D. Protocolo para la creacin de redes de contactos (Networking)
Williamson, C.T. 1993. Agriculture, the Environment and Trade - Conict or coopera-
tion?: Conict or Cooperation (Paperback) International Policy Council on Agriculture &
Trade
Bibliografa:
Freuzer, 1990 Legal aspects of international joint ventures in agriculture. Food and
Agriculture Organization of the United Nations (FAO).
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3.3 Innovadores Comerciales
Propuesta 9: Comercio electrnico
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Denicin: El comercio electrnico es cualquier forma de transaccin o intercambio de
informacin comercial basada en transmitir datos a travs de redes de comunicacin digi-
tales como Internet.
De lo contrario a lo que se cree, no se trata solamente de comprar y vender electrnicamen-
te bienes, servicios o informacin sino que el comercio electrnico engloba tambin otras
acciones (previas o posteriores a la venta a travs de la red: publicidad, bsqueda de infor-
macin comercial (productos o proveedores), la negociacin entre comprador y vendedor
la atencin al cliente y la cumplimentacin de trmites administrativos relacionados con la
actividad comercial (denicin adaptada del Ministerio de Ciencia y Tecnologa, 1999)
Los procesos ms habituales que se usan actualmente en el sector agroalimentario son:
1) A travs de los MARKETPLACE (compra, venta o servicios entre empresas). Es el co-
nocido como B2B busines to business empresa a empresa. Es un lugar en Internet
donde se ponen en contacto varios compradores y mltiples vendedores que podrn
realizar operaciones comerciales e intercambios de informacin.
Intermediarios virtuales que ponen en contacto oferta y demanda a travs de Internet:
2) A travs de TIENDAS VIRTUALES (venta al consumidor). Conocido como B2C de la
empresa al consumidor. Actualmente existe un determinado sector de mercado con
unas caractersticas que demandan este tipo de servicio pero son muchas menos las
empresas que practican esta modalidad frente a la anterior.
3) INFORMACIN y SERVICIOS de la empresa a la administracin u organizacin (B2A)
Empresa a Administracin.
Datos de inters:
En Espaa en 2002 el comercio electrnico ya es una realidad al ser til en un 35,6%
de las empresas agroalimentarias de ms de 200 empleados/as (aece.org) y en 2003
el volumen de negocio super los 100 millones de dlares, un 6% de todo lo que se
mueve con el B2B
Del 6,93% del total de empresas espaolas que compraron por Internet en el 2002,
4,62% correspondan a empresas del sector agroalimentario y del 1,69% que vendie-
ron por internet, 1,38% eran de este sector. (INE) Por ejemplo, en Inglaterra existe un
portal (farmline.com) que agrupa a 18000 agricultores.
En EEUU en el ao 2000 ya el 24% de los agricultores armaban usar Internet como
una herramienta de gestin y en Francia hasta un 20% de la industria alimentaria se
realiza online
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Apertura a nuevos mercados (nuevos clientes, expansin geogrca)
Mejora del servicio de atencin al cliente (24 horas al da, 365 das al ao)
Acortamiento de la cadena de distribucin.
Reduccin de costes.
Automatizacin y gestin de los sistemas de aprovisionamiento y distribucin.
Acceso a informacin de inters.
Potenciales mejoras en transporte y logstica.
Fortalecimiento de la imagen empresarial y la marca de sus productos.
Ms productividad por una gestin ms eciente de las distintas actividades (compras,
almacenamiento, tratamiento pedidos)
El consumidor ahorra tiempo.
El consumidor puede acceder a una gama ms amplia de productos.
Frescura de los productos (por acortarse la cadena de distribucin)
Mayor comodidad y conveniencia para los consumidores.
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Organizativos:
Integrar la innovacin del comercio electrnico en las distintas reas de la empresa y
en las distintas fases de produccin y logstica (almacenaje, transporte, inspeccin y
seguridad)
Formacin en negocios por Internet.
Disposicin a replantearse el modelo de negocios y sus procesos.
Valorar el ahorro esperado.
Garanta de seguridad y privacidad en las transacciones.
Facilidad de integracin con software propio.
Analizar los datos de los clientes para poder segmentar su oferta y dar un servicio ms
personalizado.
Aspectos clave para el xito: comunicacin, logstica, tcnicas de merchandising.
Para el B2B: Marketplace son aspectos relevantes la capacitacin, la gestin del mer-
cado, el almacenaje, los pedidos y la facturacin. Es importante valorar la solidez y
reputacin del Marketplace (conocer por ejemplo su volumen de transacciones)
Tecnolgicos (dependern tambin de la opcin de comercio electrnico con la que
deseemos innovar):
Acceso a Internet y los soportes informticos imprescindibles (un ordenador personal
- PC e Impresora) y el software bsico (que puede adquirir o bien utilizar el software
libre de forma gratuita).
En caso de implantar el B2C, ser necesario disponer de un sitio Web (Website), que
ser el propio punto de venta, equivalente a un local de un comercio tradicional. El
escaparate ser la imagen y presentacin de su pgina web y el catlogo de productos
se encontrar dentro (normalmente un software para la gestin del catlogo de pro-
ductos). Tendr as mismo un software para la gestin del Carrito de la compraque
usar su cliente. Respecto al pago es importante conocer la poltica de seguridad y
condencialidad de datos y transacciones.
Servio al cliente online.
Logstica y entrega de materiales.
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O AECE: http://www.aece.org
FECEMD: http://www.fecemd.org
AINIA: http://www.ainia.es
OFIMER: http://www.omer.fr
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O Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Los socios extremeos del
proyecto, la Asociacin de Fruticultores de Extremadura (AFRUEX), han diseado una
plataforma virtual para la gestin logstica en tiempo real de los productos de sus aso-
ciados, lo que les permite a los asociados conocer precios, stocks, etc.
Portalbesana.es: http://www.portalbesana.es
Cfce.fr: http://www.cfce.fr
Mercadonaranja.net (marketplace): http://www.mercadonaranja.net
Mercadocentralvalencia.es (tiendas virtuales): http://www.mercadocentralvalencia.
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Bibliografa:
Haig, M 2002. The B2B E-commerce Handbook Hardcover . Kogan Page.
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Propuesta 10: Venta Directa
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Segn la AVD, Asociacin Espaola de Empresas de Venta Directa, y coincidiendo con la
Federacin Europea de Venta Directa (FEDSA) y la Federacin Mundial de Venta Directa
(WFDSA), se entiende como La comercializacin fuera de un establecimiento mercantil
de bienes y servicios, ofertados directamente al consumidor, mediante la demostracin
personalizada por parte de un representante de la empresa vendedora, lo que la distingue
de las denominadas ventas a distancia en las que no existe un contacto personal entre la
empresa vendedora y el comprador. Tal y como exponen M.E. Swisher y James Sterns
de la Universidad de Florida, esta innovacin consiste en la venta directa del productor al
consumidor. El desarrollo de canales de mercado directo es, adems, una fuente de relacio-
nes entre individuos, agricultores y consumidores, los cules crean uniones no solamente
comerciales sino sociales. Aunque la venta directa ms comn es la de cara a cara, la
tendencia actual de este tipo de venta es por medio de Internet
Las modalidades ms comunes de Venta Directa son:
Tienda de carretera: venta en zonas cercanas al paso de vehculos.
U-pick: el mismo consumidor cosecha el cultivo.
Mercado del agricultor: venta de productos en ferias y eventos organizados.
Agroturismo: turismo en la huerta. Venta de productos aprovechando este turismo.
E- commerce: comercio a travs de Internet.
Venta por suscripcin: venta a travs de catlogos y revistas.
Cooperativas: Venta de productos a travs de una asociacin de agricultores (coope-
rativa).
Venta Institucional: abastecimiento a una entidad pblica (escuela, centro de mayo-
res) o privada (compaa de cruceros, etc.)
El agricultor interesado en practicar la venta directa, debe ofrecer a sus clientes algo dife-
rente: un proceso o producto que permita diferenciarlo de los que normalmente encontra-
mos en las grandes supercies comerciales. Aqu se exponen varios ejemplos:
Productos listos para consumir: Muchos pequeos productores venden ensaladas
consistentes en mezclas de diferentes tipos de lechuga, listas para consumir.
El sabor: Al vender el producto recin cosechado, gana en frescura y sabor.
Variedad: El pequeo productor no tiene que especializarse en la produccin de un
solo cultivo. De esta manera puede innovar en los productos.
Tipo de Produccin: Los cultivos de los pequeos agricultores suele ser respetuoso
con el medio ambiente, en especial la agricultura ecolgica que se est convirtiendo
en todo un referente europeo. En la actualidad, y cada vez con mayor frecuencia, los
consumidores estn dispuestos a pagar un precio ms elevado por productos proce-
dentes de este tipo de sistemas de produccin.
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En qu benecia a los productores implantar un sistema de venta directa? Segn M.E.
Swisher and James Sterns de la Universidad de Florida:
Recibe mayores ingresos al eliminar intermediarios.
Se valoran sus productos en trminos de calidad: productos ms frescos, con ms
sabor, ms saludables y beneciosos para la salud.
Le es ms fcil conocer las necesidades de la clientela y orientar sus productos a la
satisfaccin de la misma, ya que obtiene este tipo de informacin del contacto directo
con los consumidores/as.
No necesita grandes instalaciones, ni grandes inversiones.
No necesita una ubicacin ja.
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TCNICOS (en funcin de la modalidad de venta directa que escoja)
Soporte informtico: ordenador, conexin a Internet, pgina web, sistema de pago
seguro a travs de Internet(en el caso del e-commerce)
tiles de venta: instalaciones, pesos, etc.
Catlogo de productos, revistas, suscripciones (en el caso de la venta por suscrip-
cin)
tiles de labranza, semillas, etc. (en el caso del U-pick)
Servicio de mensajera y transporte.
Instalacin desmontable, en caso de que fuese necesario.
Instalaciones adaptadas al turismo (en el caso del agroturismo)
Publicidad y marketing de nuestra empresa.
Medios de comunicacin.
HUMANOS
Personal con habilidades sociales que favorezcan la venta.
Personal capacitado para gestionar las ventas.
Personal con conocimientos informticos (en el caso del e-commerce)
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O Asociacin Espaola de Empresas de Venta Directa (AVD) (http://www.avd.com),
Federacin Europea de Venta Directa (FEDSA) (http://www.fedsa.be)
Federacin Mundial de Venta Directa (WFDSA) (http://www.wfdsa.org)
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OUn ejemplo claro de empresas que han llegado al xito son las que mencionamos a con-
tinuacin:
Granjafamiliar, cuya direccin Web que puedes visitar es http://www.granjafamiliar.
com. Esta empresa familiar se dedica a la venta directa a travs de Internet de produc-
tos derivados de cerdos, vacas y gallinas.
Ecolgicos del Valle, que puedes visitar en la direccin Web http://www.ecologicos-
delvalle.com. Los principales productos de esta empresa son quesos, embutidos y
productos del cerdo ibrico.
Ecocaja, empresa que se dedica a la venta directa a travs de Internet. Su direccin
Web es http://www.ecocaja.com. Los productos que comercializa son frutas y hortali-
zas frescas.
Terroir13, empresa francesa que vende a travs de su pgina web productos ecolgi-
cos. Su direccin Web es: http://www.terroir13.com/terroir_3.php
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Webgrafa:
Asociacin Espaola de Venta Directa: http://www.avd.com
Federacin Europea de Asociaciones de Venta Directa: http://www.fedsa.be
Federacin Mundial de Venta Directa: http://www.wfdsa.org
Asociacin CAAE, de agricultura y ganadera ecolgica: http://www.caae.es
Granjafamiliar: http://www.granjafamiliar.com
Ecolgicos del Valle: http://www.ecologicosdelvalle.com
Ecocaja: http://www.ecocaja.com
Terroir13: http://www.terroir13.com/terroir_3.php
Natoora: http://www.natoora.fr
Fundacin AZTI: http://www.azti.es
M.E. Swisher and James Sterns, Universidad de Florida: http://edis.ifas.u.edu/
CD035
Bibliografa:
Bove, J. 2002. The World Is Not for Sale: Farmers Against Junk Food.
Johnson, D. Kennedy, S. 1995 How to Farm Successfully--By Mail
En resumen: Las 10 oportunidades y buenas prcticas
Innovadores Tecnolgicos
Propuesta 1: Procesos de envasado
Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama
Propuesta 3: Ecoeciencia
Propuesta 4: Alimentos funcionales
Innovadores Organizativos
Propuesta 5: Calidad
Propuesta 6: Trazabilidad
Propuesta 7: Produccin ecolgica
Propuesta 8: Redes y asociaciones empresariales
Innovadores Comerciales
Propuesta 9: Comercio electrnico
Propuesta 10: Venta directa
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No hay viento favorable para quien no sabe a dnde va Sneca.
4.1. La estrategia de la innovacin:
Sistematizar los esfuerzos
REFLEXIONA: Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en
buscar las innovaciones, sino en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente (Pea de
San Antonio, 2002).
Para poder llevar a cabo la re-evaluacin de sus productos y servicios y mantener su competitividad
en los mercados globales que predominan en la actualidad, es fundamental entender el proceso de
la innovacin y que exista una sistemtica para innovar. Segn los veinte aos de experiencia del
investigador y consultor en gestin empresarial, Peter Drucker, "la innovacin puede ser gestionada
sistemticamente si se sabe dnde y cmo mirar". Para ello se estn llevando a cabo iniciativas para
desarrollar las metodologas y herramientas que puedan apoyar a emprendedores/as y al empresa-
riado en el proceso de la innovacin.
La estrategia, segn Mulder y Arriz (en Ortiz, 2003), es el proceso de planicacin para el cual
una empresa dene su futuro a medio y largo plazo, seleccionando los mercados en los que va a
operar, considerando la evolucin de dichos mercados, el entorno, sus capacidades tecnolgicas y
nancieras y sobre todo la voluntad de sus socios y principales directivos de estar presentes o no
en determinados negocios.
Son muchos autores, consultoras y administraciones los que coinciden en desarrollar la innovacin
a travs de un enfoque sistmico. Destacamos tres formas de entender el funcionamiento de este
sistema, que pueden serles tiles para comprender las relaciones entre los distintos elementos y
factores que intervienen as como para transmitir la idea de qu es un sistema de innovacin a
su personal.
1. La Mquina de la Innovacin
2. El Ecosistema de la Innovacin
3. Proceso de Etapa - Puerta
1. LA MQUINA DE LA INNOVACIN
Jeffrey Baumgartner dise un modelo muy didctico para poner en marcha la innovacin basa-
da en ideas en las empresas. La mquina de la innovacin empresarial est compuesta por siete
elementos que deben trabajar conjuntamente para que funcione bien. De esta forma, la mquina
desarrollar ideas, las evaluar y pondr en marcha nuevos productos, servicios y mejoras de la
organizacin que podrn traducirse en mayores ganancias para la empresa. Los cinco elementos
o funciones son:
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a. Un ujo continuo de
gestin: la fuente de
energa que necesita
la mquina es tener
el liderazgo del equi-
po gestor que debe
crear un clima de
innovacin, recono-
ciendo y premiando
la creatividad e im-
plicacin del perso-
nal.
b. Un generador de ideas: el motor que conduce el proceso de la innovacin se basa en la
generacin de ideas a travs de ciertas tcnicas y herramientas.
c. Un evaluador de ideas: es el control de la calidad de las ideas, puede hacerse una pri-
mera seleccin por intuicin y descartar aquellas ideas que son claramente inviables.
Despus pueden usarse algunas tcnicas para seleccionar las que vayamos a poner en
marcha.
d. Ideas en marcha: es la puesta en prctica de las ideas ganadoras y ser importante
medir los resultados, comunicarlas a toda la empresa y a la sociedad y recompensar a
aquellos que han colaborado.
e. Mantenimiento de la mquina: cada seis meses o anualmente debe evaluarse el funcio-
namiento de la mquina, de las partes y del todo, para mejorar la estrategia de innova-
cin.
2. EL ECOSISTEMA DE LA INNOVACIN
El ecosistema de la innovacin,
ideado por Patrick Durbin, fun-
dador de la consultora PlanView,
se centra en equilibrar las metas
y los riesgos con el dinero y los
recursos teniendo en cuenta los
factores externos. Esta discipli-
na basa su gestin de la innova-
cin en la gestin de portafolios
o proyectos, lo que permite a las
empresas tomar mejores deci-
siones acerca de las estrategias,
proyectos y servicios.
Recomienda, que la mejor forma
de comenzar a construir nuestro
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ecosistema de innovacin en la empresa es comenzar con aquella accin/es que nos pueda dar lo
antes posible un valor aadido. Una vez comprobado que el proceso funciona puede expandirse
el esfuerzo. Hay que comenzar con moderacin y como insisten Shelton y Dvila, dos expertos
autores del libro Siete claves para la Innovacin, es fundamental integrar la innovacin en la men-
talidad de todos los que conforman la empresa ya que el conocimiento de estas personas y de las
redes externas son las piezas clave para seguir construyendo. Otro consultor en innovacin, Brian,
haciendo un paralelismo del ecosistema natural, recomienda aprender de la madre naturaleza, cen-
trando las innovaciones radicales lo ms lejos posible de nuestra competencia porque si fallas te
comern. Otro aprendizaje de la naturaleza es el de las relaciones de mutualismo entre especies
y consiste en la complementariedad entre distintas especies que pueden ayudarse entre s gracias
a sus caractersticas diferenciadoras (como la garza y el buey, la primera limpia y mantiene sano al
segundo quin protege y alimenta a la primera). Entre empresas o entre empresas y otras institucio-
nes, lo que nos permite resolver problemas que no podramos abordar si estuviramos solos.
3. PROCESO DE ETAPAS-PUERTA

El tercer modelo que presenta-
mos es el de Robert G. Cooper,
centrado en el desarrollo de
nuevos productos.Se distribuye
en cinco o tres etapas, en fun-
cin del riesgo de la innovacin.
El sistema, denido en el cua-
dro que se incluye, consiste en
la determinacin de puntos de
decisin (cuadrados), seguidos
de sus respectivas etapas de
accin (rombos). Pasar por un
punto de decisin es lo que per-
mite al equipo del proyecto abordar las actividades asociadas con la prxima etapa o fase de ac-
tuacin. Una etapa naliza una vez que las actividades planicadas se hayan completado en forma
de resultados. stos son revisados por el equipo que toma las decisiones para evaluar si el proyecto
pasa a la siguiente fase o debe pararse.
PROFUNDIZA: La gestin de la innovacin en ocho pasos Este resumen de los pasos a dar para
innovar segn el Plan Tecnolgico del Gobierno de Navarra es un documento muy corto y que transmite
unas ideas muy claras. Puede descargarse el documento en formato pdf desde su pgina www.alinnova.
com
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4.2. Las herramientas de la innovacin:
Tcnicas y metodologas
Si se parte de considerar la innovacin, no tanto como una cuestin de tecnologa sino como un
modo de pensar, y encontrar soluciones creativas dentro de una empresa, entonces las tcnicas
de gestin de la innovacin deben ser consideradas como un amplio espectro de herramientas,
tcnicas y metodologas que ayudan a las empresas a adaptarse a las circunstancias y a responder
a los retos del mercado de forma sistemtica.
Por lo tanto, las diferentes tcnicas no pueden considerarse como recetas, es decir, que ante un
determinado problema se operar siempre utilizando una metodologa en concreto. Lo ideal es
usar una variedad de tcnicas adaptndolas al problema y a la situacin concreta. En este sentido,
debemos hacernos una serie de preguntas a la hora de seleccionar una tcnica:
A qu tipo de innovacin se quiere aplicar?
Qu habilidades se requieren para aplicarla?
Cul es su facilidad de uso?
Est protegida por alguna licencia?
Existe informacin accesible de dicha tcnica en relacin a cmo se aplica y a la exis-
tencia de buenas prcticas?
Pueden ser los resultados cuanticables?
En qu fase del ciclo de innovacin se puede utilizar?
Qu tiempo requiere su implementacin?
Qu impacto tendr: la mejora del proceso de innovacin, la mejora del ciclo de vida
de los productos o servicios?
Qu tipo de recursos se requieren para su implementacin y mantenimiento?
Qu coste tendr la implementacin de la tcnica?
Qu satisfaccin proporcionar?
Qu valor aportar a la empresa?
Qu utilidad tendr?
Qu durabilidad?
Qu impacto directo tendr sobre la competitividad de la empresa?
REFLEXIONA: A continuacin se presentan algunos resultados de una encuesta desarrollada en 15
pases miembros de la Unin Europea, Japn y los Estados Unidos en el ao 2002. En dicha encuesta se
recoge la percepcin de los agentes implicados ms representativos (empresas, centros de investigacin
y entidades nancieras, consultoras, administraciones pblicas) acerca de las metodologas ms usadas,
las tendencias y la situacin de la gestin de la innovacin en la actualidad.
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Resultados de encuestas realizadas en Europa sobre las herramientas para la
innovacin
TEMA DATOS
Tcnicas de gestin de la innova-
cin ms utilizadas
Gestin de proyectos (82%), Planes de negocio (67%), Intranets
(66%) y benchmarking (60%). En menor medida la tcnica Del-
phi y pensamiento lateral.
Grado de xito por parte de aque-
llos que las han puesto en prcti-
ca para implantar la innovacin
El 43% de los participantes armaron haber usado con xito
alguna tcnica para gestionar su innovacin
Grado de conocimiento de estas
tcnicas por parte de las empresas
La mayora de las empresas desconocen las herramientas para
la gestin de la innovacin segn el 29% de los encuestados
Grado de inters Desde el punto de vista de las empresas falta de una visin
clara y homognea sobre la innovacin y no ven evidente su
relacin con los benecios
El rol de las administraciones p-
blicas
Existe una visin de que son promotores del proceso, y que
su responsabilidad recae en diseminar informacin, formacin
gratuita y seminarios sobre las nuevas tcnicas para gestionar
la innovacin.
Fuente: elaboracin propia a partir de ECSC-EC-EAEC, 2004
Las principales tcnicas detectadas por el ECSC-EC-EAEC (2004), complementado con tcnicas
propuestas por Jeffrey Baumgartner (2005),Socintec (2004) as como otras conocidas por los au-
tores de esta gua son las que aparecen a continuacin. En el cuadro siguiente indicamos qu
tcnicas existen, en qu consisten y su utilidad:
HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Metodologas y herramientas Denicin
Auditorias de conocimiento Es un diagnstico del conocimiento organizacional, identicando las nece-
sidades de informacin y conocimiento y sus usos.
Mapeo de conocimiento Es un grco del conocimiento explcito y tcito mostrando las relacio-
nes y dinmicas entre los mismos.
Gestin de documentos Se trata de crear un sistema nico de gestin de la documentacin que
se genera en la empresa, permitiendo que dicha informacin est acce-
sible para la mejora y la toma de decisiones dentro de la empresa.
IPR gestin Sistemas de gestin para la proteccin de la propiedad intelectual. Se
trata de una estrategia corporativa que asume la empresa que consta
de diferentes tcnicas: proteccin legal, barreras tcnicas a la imitacin,
secreto industrial, etc.
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TCNICAS DE INTELIGENCIA DE MERCADO (ANLISIS DE NECESIDADES)
Metodologas y herramientas Denicin
Vigilancia tecnolgica Tcnica para reconocer los principales avances tecnolgicos tal y como
aparecen en el mercado, con el objeto de detectar las principales opor-
tunidades de innovacin.
Anlisis de patentes Permite a los investigadores y directivos descubrir e identicar infor-
macin cientca clave y conocer las diferentes patentes en su campo,
con lo que se produce una disminucin de los costes de investigacin
y desarrollo. Las patentes deben ser entendidas como una fuente de
informacin vital y estratgica para la empresa ms que como un re-
quisito legal.
Inteligencia nanciera o de ne-
gocio
Es una herramienta que integra en un sistema estructurado todos los
mecanismos necesarios para capturar, analizar y distribuir informacin
nanciera til para una empresa. Se dene como una forma de investi-
gacin institucional y de estrategia de mercado, que analiza la competi-
tividad del mercado.
Geo-marketing Es una herramienta de planicacin para las ventas y el marketing, en
la que se trata de ligar informacin socioeconmica, sociodemogrca
y geogrca a travs de sistemas de informacin geogrca, por lo que
se genera un mapa temtico en el que se encuentra toda la informacin
sobre los clientes y mercados de forma rpida y eciente.
Gestin de las relaciones con
los clientes (CRM: Customer
relationship management)
Es una herramienta para la gestin del conocimiento que permite un anlisis
en profundidad de la informacin sobre los clientes. Es una herramienta que
permite identicar y establecer, mantener, mejorar y cuando sea necesario
nalizar las relaciones con los clientes para que los objetivos de todas las
partes conuyan.
HERRAMIENTAS COOPERATIVAS Y DE REDES
Metodologas y herramientas Denicin
Groupware Es una herramienta diseada para establecer el trabajo de los grupos.
Puede ser usada para comunicar, cooperar, coordinar, resolver proble-
mas, competir y negociar. Es un grupo de herramientas basado en un
software de colaboracin.
Creacin de equipos Enfoque usado para mejorar la cultura cooperativa dentro de una organi-
zacin. Los equipos de trabajo son algo ms que un grupo de personas
trabajando juntos, establecindose las siguientes condiciones: existen-
cia de un compromiso colectivo entre los miembros, participacin activa
de todos los miembros en los procesos de decisin, exibilidad a la hora
de compartir responsabilidades y complementariedad tanto en persona-
lidad como en experiencia.
Apoyo a la cadena de gestin Consiste en la implantacin de un sistema que integra toda la cadena de
valor de una empresa. Sirve, por tanto, para la gestin de los proveedores,
subcontratas y clientes. Es muy utilizada en los sectores industriales. Una
de las metas principales de estos sistemas es garantizar el suministro de
productos y materiales en el tiempo, lugar y costes adecuados.
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Clustering Industrial Es una concentracin de muchas empresas interdependientes dentro de
una determinada rea geogrca apoyadas por una infraestructura de
instituciones como la existencia de universidades, incubadoras, servi-
cios a empresas, y sistemas avanzados de transporte y comunicacin.
TCNICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Metodologas y herramientas Denicin
Teletrabajo Implica la reorganizacin del espacio y el tiempo del trabajo. Existen
muchas opciones, la ms comn es trabajar desde casa. Este tipo de
prcticas ayuda a incrementar la productividad y mejora la eciencia
organizacional.
Intranets corporativas Sistema que emplea protocolos y aplicaciones de internet para controlar la
informacin dentro de una organizacin. El sistema tiene tres componentes:
los recursos tangibles como los ordenadores, los recursos intangibles en
forma de datos y la experiencia y conocimiento de la gente dentro de la
organizacin. Las empresas usan las intranets, por ejemplo, para dar al per-
sonal acceso a los documentos de la empresa, distribuir software, etc.
Reclutamiento online Se consideran herramientas de seleccin de personal online cualquier
actividad de seleccin que implique el uso de internet. Como ventajas
del uso de estos sistemas se sealan: la reduccin de costes, la concen-
tracin de todas las tareas de seleccin un nico lugar, entre otras.
e-learning Formacin que tiene lugar a travs de la red. Dichas tcnicas son de dos
tipos: sincrnicas (imitando una clase normal, es decir, tanto el profeso-
rado como el alumnado se conecta simultneamente), y asincrnicas (el
alumnado gestiona su tiempo de formacin, manteniendo contacto con
el profesorado va e-mail por ejemplo). Los benecios son: experiencia
de aprendizaje interactivo, personalizacin del proceso de aprendizaje,
interaccin y colaboracin, integracin dentro del contexto laboral y re-
duccin de los tiempos de aprendizaje.
Gestin por competencias eva-
luacin de competencias
Implica la gestin de los recursos humanos a partir del anlisis de las
habilidades y competencias del personal.
ENFOQUES DE GESTIN INTERFASES (LIGANDO DIFERENTES SISTEMAS DE CONOCIMIENTO)
Metodologas y herramientas Denicin
Investigacin y Desarrollo-Mar-
keting
Es la cooperacin entre grupos de I+D y grupos de marketing en una
organizacin para el desarrollo de un nuevo producto.
Ingeniera Concurrente Es un enfoque sistemtico para el diseo integrado de productos y pro-
cesos relacionados. Integra todos los elementos del ciclo de vida de un
producto desde la concepcin hasta los requerimientos del usuario. Es
un enfoque de desarrollo de productos que ha sido muy utilizado en el
diseo de sistemas electrnicos. El principio bsico es la integracin
de metodologas, procesos, recursos humanos, herramientas y mtodos
para apoyar el desarrollo del producto.
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TCNICAS DE DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD
Metodologas y herramientas Denicin
Brainstorming o tormenta de
ideas
Consiste en lograr el mayor nmero de ideas de un grupo en un corto
espacio de tiempo. El grupo suele estar formado por 6 10 personas, es
necesaria la presencia de un dinamizador para estimular la generacin
de ideas y una fase de preparacin para recoger los datos e informacin
necesaria para enfocar el problema que se est tratando.
Pensamiento lateral Es un modo de pensar que busca una solucin a un problema sin solu-
cin usando mtodos y elementos no ortodoxos que normalmente se-
ran ignorados por el pensamiento lgico.
TRIZ Teora de la resolucin de problemas inventivos. Es un mtodo creativo
para encontrar el resultado nal ideal para un problema de innovacin ya
pre-identicado. Este mtodo utiliza no slo la creatividad humana, sino
tambin informacin externa.
Mtodo Scamper Es un mtodo para convertir una idea en varias ideas. Las siglas son:
sustitucin, combinacin, adaptacin, modicacin, poniendo otros
usos, eliminacin y marcha atrs.
Campaas de Ideas Puede durar de dos a seis semanas y a diferencia de la lluvia de ideas,
que se concentra en sesiones esta metodologa, deja un espacio real o
virtual donde se exponen las ideas que cada uno va aportando y sobre
las cuales los dems opinan y proponen mejoras.
Espacios creativos Aprovechando espacios comunes y de reunin del personal dar algu-
nas comodidades, recursos materiales y herramientas que les estimule a
plasmar sus ideas por escrito.
Mapeo mental Es una tormenta de ideas de carcter individual, siendo una tcnica de ex-
ploracin de ideas. Se basa en la asociacin de ideas. Consiste en identicar
una primera palabra que represente la naturaleza del problema que se est
explorando, esta palabra se escribe dentro de un crculo, y seguidamente se
van sugiriendo diferentes ideas alrededor de la palabra central, trazndose
lneas de una idea a otra hasta que queden ligadas todas las ideas mencio-
nadas. El resultado es una presentacin visual del problema.
TCNICAS DE MEJORA DEL PROCESO
Metodologas y herramientas Denicin
Gestin de la calidad total
(TQM)
Es el proceso de maximizar el valor de cada operacin, producto, proce-
so, servicio, etc., dentro de una organizacin. Es un mtodo que controla
todos los procesos de transformacin de una organizacin con el obje-
tivo de satisfacer las necesidades de los clientes y eliminar los procedi-
mientos que generan prdidas en trminos de coste y tiempo. Se basa
en un proceso de Autoevaluacin.
Gestin del ujo de trabajo Es la automatizacin de las operaciones internas de comercio, tareas y
transacciones para simplicar los procesos nancieros. Se presenta en
forma de software.
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Reingeniera de procesos El objetivo es reconstruir desde el principio los procesos de una empresa
para establecer cambios radicales en el tiempo, coste y calidad de dichos
procesos. Puede ser aplicado a procesos industriales, servicios y proce-
sos administrativos. Algunas de las medidas que se adoptan consisten
en: simplicar varias fases de un proceso en una sola, disear procesos
alternativos, reducir cualquier accin que genere ineciencia, etc.
Just in time (JIT) Es un mtodo cuyo objetivo es la reduccin de costes, incidiendo en la
mejora del control de la produccin detectando fallos tempranos en el
sistema de produccin.
Seis sigma Es una tcnica de mejora del proceso que puede ser aplicada en cual-
quier fase del proceso de produccin dentro de una empresa, desde
la creacin del producto hasta el proceso de lanzamiento al mercado.
Permite la cooperacin entre todos los participantes implicados en los
procesos de creacin del producto, marketing, y cadena de suministro.
Esta tcnica provee de una plataforma de comunicacin y permite que
todos los participantes estn informados de los procesos de diseo y
produccin del producto.
Anlisis de la cadena de valor Es una metodologa bsica cuyo objetivo es maximizar el valor de cada
una de las operaciones de la empresa.
Matriz de criterios 5 X 5 Es una herramienta de evaluacin inicial de las ideas en la que se de-
terminan los cinco criterios que la empresa considera ms relevantes
para la viabilidad y se valora de 0 a 5 el potencial de cada idea por cada
criterio, sumndose la puntuacin nal para que nos sirva para descartar
aquellas con una puntuacin no aceptable.
TCNICAS DE GESTIN DEL PROYECTO DE INNOVACIN
Metodologas y herramientas Denicin
Gestin del proyecto La gestin de los proyectos consta de tres fases: gestin del pre-proyec-
to, gestin del desarrollo del proyecto y gestin del post-proyecto. Exis-
ten diferentes tcnicas que se pueden emplear en funcin de la fase en
la que nos encontremos. Por ejemplo, para la primera fase: generacin
de ideas, generacin de soluciones, simulacin virtual, etc. Para la se-
gunda fase: JIT, produccin piloto, sistemas CAD, etc. Y para la tercera
fase: auditoria de proyecto, capitalizacin del conocimiento, etc.
Gestin del proyecto por por-
tafolio
Consiste en la creacin y denicin de las alternativas que una empresa
persigue, el objetivo es generar ideas y combinarlas de forma que per-
mita a la organizacin cubrir ms ecientemente las necesidades de un
nuevo producto y de su proceso de desarrollo.
Cuadro de Mando Integral Metodologa que permite la claricacin y denicin estratgica, su im-
plantacin y su seguimiento para evaluar el grado de xito.
Normas UNE 166000 EX Proporcionan directrices acerca de la gestin y la explotacin de la In-
novacin.
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HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL DISEO
Metodologas y herramientas Denicin
Sistemas CAD Son herramientas que emplean software para el diseo del producto.
Estos sistemas tienen la habilidad de presentar los modelos en 3D.
Prototipos Rpidos Es el nombre genrico dado a un grupo de tecnologas que pueden tra-
ducir un modelo CAD directamente a un objeto fsico. La representacin
electrnica creada mediante un sistema CAD es transferida al sistema
RP, usando varias tecnologas que transforma esta informacin en un
objeto fsico.
Enfoques de Usabilidad Es la medicin del potencial de un producto para satisfacer las metas
de los usuarios.
Anlisis de valor Es un proceso de revisin sistemtica que se aplica a los diseos de
los productos existentes para analizar las funciones de los productos
demandadas por los clientes. Es una actividad de gestin que requiere
planicacin, control y coordinacin.
HERRAMIENTAS DE CREACIN DE NEGOCIOS
Metodologas y herramientas Denicin
Juegos de simulacin de nego-
cios
Se trata de un enfoque de carcter interdicisplinar en el que los resulta-
dos de la simulacin dependen de las estrategias interactivas de varios
equipos competiendo dentro de un escenario virtual, usando procesos
de toma de decisiones de carcter empresarial para derrotar a los com-
petidores. Estos juegos son una metfora de las interacciones que se
producen en la sociedad de mercado.
Plan de negocios Es un documento que establece el desarrollo del plan de negocio y que
permite vender el proyecto a los inversores. Es una herramienta usada
para validar, presentar y comunicar el desarrollo del negocio.
Spin-off desde la investigacin
al mercado
Es la creacin de empresas a partir de las investigaciones realizadas por
instituciones acadmicas y centros de I+D
Incubadoras virtuales Se trata de una plataforma que facilita la cooperacin entre institucio-
nes e investigadores en una determinada regin para aquellos que estn
interesados en la creacin de spin-offs. Estas incubadoras tienen al me-
nos cinco tipos de usuarios: visitantes, emprendedores, instituciones,
expertos y empresas.
Como se puede observar, las diferentes tcnicas explicitadas permiten una determinada funcin y
utilidad: relacionadas con las fases que se deben seguir para la implantacin de una determinada
innovacin en nuestras empresas. En el siguiente apartado, pasamos a ofrecer una relacin de las
posibles tcnicas que se podran emplear en funcin de la fase del proceso de la innovacin en la
que nos encontremos, desarrollando en profundidad alguna de ellas.
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4.3. El crculo de la innovacin:
El paso a paso
Ya hemos visto tres ejemplos de modelos sistemticos que pueden usarse en una empresa. Ana-
lizando stos y otros modelos y tcnicas que facilitan a las empresas implantar su propio sistema,
estrategia o proyecto de innovacin, se propone a continuacin un modelo mixto, ms desglosado,
que le permitir avanzar paso a paso para implantar una o varias innovaciones en su empresa.
En total son diez pasos y por cada uno de ellos se incluye una cha que recoge:
1. La necesidad de dar ese paso (UTILIDAD)
2. En qu consiste (ACCIONES)
3. Cunto cuesta: en personal, tiempo y otros costes adicionales (COSTE)
4. Cmo hacerlo (TCNICAS Y METODOLOGAS)
5. Valorar el xito (RESULTADOS ESPERADOS)

PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovacin
UTILIDAD
Las exigencias para que los lderes (empresariado, gerentes y dems personal con responsabilidades
estratgicas) puedan responder con xito en su entorno empresarial son cada vez mayores y ms varia-
das ante la aceleracin de la innovacin. Para afrontar esta complejidad los lderes necesitan de valores,
visin, mtodo, ingenio y energa, ya que sin estas habilidades y recursos slo podrn apagar fuegos
ante las urgencias que vayan surgiendo. Se trata de asumir un modelo sistmico de accin empresarial
basado en el consenso y en maximizar la calidad, efectividad y eciencia de la institucin.
Se requiere adems, de una cultura innovadora que impregne toda la empresa y que, como indican
Shelton y Dvila, se aprovechen las chispas de la creatividad que transforman las ideas en modelos de
negocios viables, que se encuentran generalmente en todas las personas que integran la institucin,
indistintamente de su cargo o funcin.
ACCIONES
Partimos del supuesto de que cualquier iniciativa a tomar por la empresa en cuanto a la innovacin
est enmarcada en la planicacin estratgica u operativa de la empresa. Nunca debe tratarse de una
iluminacin puntual, descontextualizada y puesta en prctica de forma independiente al sistema de
funcionamiento de la empresa.
De entre multitud de modelos de liderazgo empresarial se ha escogido uno muy sencillo y cuyas accio-
nes se ajustan a los objetivos que se persiguen en los procesos de innovacin. Se trata del modelo MOI
(Motivacin, Organizacin y Liderazgo) que consiste en crear un entorno en el que las personas se sien-
tan capaces de tomar sus propias decisiones, tener responsabilidades, entender el problema, no tener
obstculos para desarrollar su trabajo y aportar ideas y comentarios que sean tenidos en cuenta.
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COSTE
Una cuestin clave para estimar el coste, principalmente en horas de trabajo del personal, es si la em-
presa dispone de un Plan Estratgico-Operativo o no. En caso negativo, el emprender el proceso de
planicacin ya ser una novedad para los lderes y el personal en general, y ser mayor el esfuerzo para
entender los procedimientos, adaptarse a una nueva o mejorada forma de funcionar y contribuir de una
forma ms ecaz. En todo caso se trata de un proceso de aprendizaje para todos con mas necesidades
de comunicacin (reuniones u otras tcnicas) al principio y una vez cogido el ritmo con una frecuencia
estable pero menos intensa.
TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase resultan apropiadas las tcnicas de gestin del conocimiento en la medida en que per-
miten obtener informacin para la direccin sobre el conocimiento organizacional existente dentro de la
empresa. Tambin resultan adecuadas las tcnicas cooperativas y de redes, ya que es a travs de la
creacin de grupos de trabajo desde donde se debe comenzar el trabajo de dinamizacin y sensibiliza-
cin para la innovacin.
Por ejemplo: El groupware, que como denamos en el cuadro anterior, es una herramienta que se basa
en un software de colaboracin, y que se puede utilizar para la comunicacin, cooperacin, coordina-
cin, resolucin de problemas y negociacin. Es una herramienta que estimula el intercambio de cono-
cimiento, informacin y servicios.
Otra metodologa acertada para esta fase es la del Cuadro de Mando Integral de la Innovacin. Se reco-
mienda, adems, formacin en habilidades directivas y liderazgo.
RESULTADOS ESPERABLES
Compromiso de los lderes con el proceso de la innovacin.
Equipo humano de la empresa informado, motivado e implicado en medida de lo posible en el pro-
ceso.
Mejor ambiente de trabajo en general y rendimiento.
Saber o aprender a usar la innovacin como factor estratgico integrado en el Plan Estratgico de la
empresa.
Tener la visin clara, conocer la situacin deseada para la empresa.
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PASO 2: Analizar factores internos y externos
UTILIDAD
Solamente conociendo la realidad de la empresa, condicionada tanto por la situacin interna como la
externa podremos contrastarla con la situacin deseada de la empresa y podremos emprender el
camino hacia la innovacin.
ACCIONES
Se revisa y se evala, con la mayor participacin posible del personal, (1) el impacto presente y futuro de
los actores relevantes (competidores, clientes, proveedores, administraciones pblicas), las relaciones e
interdependencias entre stos y el entorno social, econmico y poltico lo que nos delimitar las amena-
zas y oportunidades causado por factores externos y (2) los medios o recursos estratgicos claves dentro
de la empresa lo que nos indicar nuestras fortalezas y debilidades, derivados de factores internos.
COSTE
Para gestionar el conocimiento interno y externo a la empresa debe haber personas responsables para
que se desarrolle de forma efectiva y sistemtica. En muchos casos, el conocimiento externo puede
obtenerse gracias a servicios de administraciones pblicas y asociaciones o redes empresariales que
suelen organizarla y priorizarla en funcin de las prioridades del sector. Para el conocimiento interno,
es positivo empezar midiendo o cuanticando este recurso para identicar necesidades de formacin o
informacin o de comunicacin interna o externa. En segundo lugar nos permite hacer una valoracin
participativa de la situacin de la empresa. Tambin es una posibilidad, y en muchos casos recomen-
dable, la contratacin externa de los servicios de anlisis y diagnstico, por la experiencia, visin objetiva
y eciencia que pueden aportar profesionales del sector. No obstante, los lderes pueden prepararse en
estas metodologas y aplicarlas con xito.
TCNICAS y METODOLOGA
Para el anlisis de factores internos y externos cuyo objetivo es conocer el entorno, es decir, conocer qu
hace el resto de empresas en cuanto a innovacin, se pueden aplicar tanto herramientas de cooperacin
y en red, de gestin del conocimiento como las denominadas tcnicas de inteligencia de mercado.
Estas tcnicas permiten mejorar la captacin de informacin sobre los competidores, clientes y provee-
dores con el objetivo de poder tomar decisiones en cuanto al inicio de un proceso de innovacin. Hay que
tener en cuenta, que muchas de estas herramientas son tambin tiles para la gestin del conocimiento.
Los principales objetivos de estas tcnicas son:
Identicar las necesidades de los presentes y futuros clientes.
Detectar oportunidades a partir del anlisis de los competidores.
Conocer oportunidades de innovacin.
Estimar el mercado potencial de ciertas innovaciones.
Destacamos como herramienta el benchmarking, cuyo principal objetivo es establecer cules son las
mejores prcticas en un determinado campo. Es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de
empresas reconocidas por su liderazgo en el mercado, y que lo que hace es determinar los procesos de
trabajo y negocio que representan las mejores prcticas. Existen cuatro fases:
1. Planicacin: identicacin del tema y el equipo que participar as como de los mtodos de recogi-
da de informacin que usaremos.
2. Anlisis: determinacin de la diferencia entre lo que hacen las otras empresas y lo que hacemos
nosotros, proyeccin de los futuros niveles de realizacin.
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3. Integracin: comunicacin de los hallazgos y establecimiento de metas de mejora de carcter fun-
cional.
4. Accin: desarrollo de un plan de accin, implementacin de dichos planes y evaluacin de su pro-
greso, y nalmente revisin de los niveles de benchmarking.
De las tcnicas destacables de gestin del conocimiento estn las Auditoras de conocimiento, que
permite evaluar la habilidad para innovar. Es un inventario y diagnstico del conocimiento organizacional.
Supone la realizacin de las siguientes tareas relacionadas con el anlisis de documentos claves y del
sistema actual de informacin; entrevistas con personal relevante dentro de la empresa, realizacin de
cuestionarios para conocer los requerimientos de conocimiento, anlisis de la informacin, desarrollo de
mapas de conocimiento y redaccin de un plan de accin.
RESULTADOS ESPERABLES
Sistematizar la deteccin de oportunidades y amenazas del exterior de la empresa.
Sistematizar la identicacin de debilidades y fortalezas del interior de la empresa.
Conocer y responder a las necesidades de la empresa.
Identicar las ventajas competitivas de la empresa.
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PASO 3: Diagnosticar la situacin y elaborar la estrategia marco
UTILIDAD
Necesitamos contrastar la situacin real (obtenida de la fase dos) con la situacin deseada (identicada
y/o consensuada en la fase uno) para poder delimitar nuestra estrategia de innovacin, que nos enfocar
los caminos y metas a emprender.
ACCIONES
Detectar cruces estratgicos entre los factores determinantes de la situacin de la empresa, tanto interna
como externa, valorando a travs de qu estrategias, y concretamente en nuestra estrategia de innova-
cin, podemos corregir o minimizar nuestras debilidades y aprovechar las oportunidades del mercado
gracias a nuestras fortalezas.
Puede ser de ayuda responder a las siguientes preguntas para plantear nuestra estrategia:
Qu innovacin/es vamos a ofrecer?
Quines la van a comprar?
Cmo vamos a producirla y ofertarla? (Con qu conocimientos y/o tecnologa?)
COSTE
Sern imprescindibles sesiones de trabajo, asesorados o no por agentes externos. Ser benecioso impli-
car a las mismas personas que trabajaron en el anlisis de factores internos y externos.
TCNICAS y METODOLOGA
Para esta fase podemos utilizar las herramientas de gestin del conocimiento, como las tcnicas de
inteligencia de mercado puesto que permiten posicionar cmo se encuentra la empresa en su contexto en
relacin con el resto de empresas, as como las herramientas cooperativas y de redes. Tambin podran
emplearse los enfoques de gestin de interfases y tcnicas generales de gestin de proyectos de inno-
vacin. Destacamos el mapeo de conocimiento, que consiste en un grco del conocimiento explcito y
tcito que muestra las relaciones y dinmicas entre dicho conocimiento. Es una tcnica que suele utilizarse
como parte de las auditorias de conocimiento. A travs de esta tcnica se exploran las competencias per-
sonales y grupales ilustrando cmo el conocimiento uye a travs de la organizacin. Algunas reglas para
aplicar esta tcnica son:
Encontrar conocimiento en procesos, relaciones, polticas, gente, documentos, conversaciones,
competidores y clientes.
Reconocer y localizar el conocimiento en una amplia variedad de formas: tcito y explcito, formal e
informal, codicado y personalizado, interno y externo, etc.
Familiarizarse con los niveles organizacionales, temas culturales, procesos legales, etc.
RESULTADOS ESPERABLES
Un Diagnstico de la Innovacin y un Plan Estratgico para la Innovacin en el que pueda visualizar-
se las lneas de innovacin que permitiran acercar la situacin real a la deseada.
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PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conocimiento
dentro y fuera de la empresa
UTILIDAD
Facilitar las condiciones y promover las acciones que incentiven el ingenio y la creatividad son aspectos
clave para obtener una materia prima de calidad de donde identicar la innovacin o innovaciones ms
convenientes para nuestra empresa. Buscaremos de esta forma respuesta a las lneas de innovacin que
permitan alcanzar la situacin deseada para la empresa.
ACCIONES
Se recomienda tener un sistema de gestin de las ideas a travs del cual puedan solicitarse, capturarse
y evaluar ideas generadas dentro o fuera de la organizacin.
COSTE
Depender de si contamos con recursos internos y/o externos.
TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase son tiles los enfoques de gestin de interfases, entre los que destacara la investigacin
y desarrollo-marketing que consiste en la cooperacin entre grupos de I+D y grupos de marketing en una
organizacin para el desarrollo de un nuevo producto, pero sobre todo las tcnicas de desarrollo de la
creatividad explicitadas y las tcnicas de inteligencia de mercado.
Las tcnicas de desarrollo de la creatividad se basan en:
La suspensin de juicios prematuros.
La creacin de analogas y metforas.
La construccin de situaciones ideales.
Relacionar cosas e ideas que previamente no estn relacionadas.
La generacin de mltiples soluciones a un problema.
Destaca como tcnica ms conocida el brainstorming o tormenta de ideas, que se congura como un
mtodo para conseguir el mayor nmero de ideas de un grupo de personas en un corto perodo de
tiempo, que puede ser usado para generar soluciones a problemas estratgicos bien denidos. Se trata
de un grupo de 6 a 10 personas, que van proponiendo las soluciones posibles con la presencia de un
dinamizador. Las reglas bsicas de aplicacin de esta tcnica son:
No criticar ni prejuzgar las ideas.
Todas las ideas son bienvenidas, incluso las que parezcan ms absurdas.
Cuantas ms ideas, mejor. El objetivo es lograr el mayor nmero posible de ideas.
Compartir y combinar ideas, y construir otras nuevas ideas a partir de las ideas vertidas por otros
miembros del grupo.
Se recomienda complementar estas tcnicas con actividades inspiradoras para los participantes: lectu-
ra de un determinado libro, asistir juntos a un encuentro o evento artstico, invitar a un experto facilitador
en el tema de la creatividad, etc.
RESULTADOS ESPERABLES
Contar con un gran nmero de ideas de todo tipo y de toda la empresa y agentes de su entorno
(clientes, proveedores, etc.) especialmente de su personal.
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PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel interno
como a nivel externo
UTILIDAD
Poder obtener algunas ideas, en principio viables a todos los niveles, que respondan a nuestros objetivos
estratgicos.
ACCIONES
Puede dividirse esta actividad en dos fases. Una primera en la que se descarten aquellas ideas que a todas
luces se presentan como inviables sin necesidades de analizarlas. En segundo lugar, pasaremos las restantes
por una radiografa en la que valoraremos una serie de criterios (tcnicos, comerciales, legales, ambientales,
nancieros, formativos) en funcin de las prioridades de la empresa.
COSTE
Sern en funcin de la profundidad con la que se desee analizar la viabilidad de cada criterio o factor, que
a su vez depender de la inversin considerada.
TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase es recomendable la utilizacin de las herramientas de creacin de negocios. Entre ellas
destacara el plan de negocios, que es un documento donde se establece el desarrollo de ste, permi-
tiendo vender el proyecto a los inversores. Es una herramienta usada para validar, presentar y comunicar
su desarrollo.
Los componentes de dicho plan deben ser:
Descripcin del proyecto.
Promotor y equipo.
Anlisis del contexto externo y oportunidad del mercado.
Posicionamiento estratgico y plan de accin.
Organizacin: plan de marketing, plan de accin, y planicacin de los recursos humanos.
Aspectos nancieros.
RESULTADOS ESPERABLES
Un determinado nmero de ideas-proyectos viables para desarrollar proyectos de innovacin bajo la
estrategia establecida.
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PASO 6: Diseo del proyecto y Plan de Accin en funcin de los
recursos y el tiempo
UTILIDAD
Poder planicar y hacer un seguimiento a la puesta en marcha de la innovacin o innovaciones seleccio-
nadas de forma sistemtica.
ACCIONES
La gestin de proyectos hace referencia a la planicacin, organizacin, seguimiento y control de todos
los aspectos de un proyecto. Su meta es la de motivar a todos los implicados de forma que los objetivos
del proyecto se logren a tiempo y con los presupuestos asignados.
Una vez evaluada la idea, claros sus objetivos y denido el proyecto o plan de innovacin en lneas gene-
rales es necesario pasar a la accin. Para ello, recomendamos centrarse en los siguientes aspectos:
1. PARTICIPANTES: Quines van a implicarse de forma directa o indirecta y a travs de qu tareas y
en qu momento?
2. PRESUPUESTO: Con qu presupuesto contamos para el desarrollo de la idea y dems fases hasta
llegar a su explotacin y comercializacin?
3. RECURSOS: tanto materiales como metodolgicas, internos o externos.
4. TEMPORALIZACIN: De cunto tiempo se dispone para cada tarea?
5. RESULTADO ESPERADO: concretamente qu resultados prevemos por tarea
6. RECOMPENSA: a la persona/s que han generado la idea. Puede ser un detalle, una compensacin
econmica o simplemente un reconocimiento pblico pero es fundamental para mantener viva la
cultura de la innovacin en nuestra empresa.
COSTE
El que corresponda al tiempo empleado para la planicacin, comunicacin y seguimiento de sta y a la
contratacin, en su caso, de asesores externos.
TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase, al igual que para la anterior, pueden usarse las herramientas de creacin de negocios y de
gestin de proyectos de innovacin. Destacamos los juegos de simulacin de negocios apoyados por
software informtico, que permiten reproducir las condiciones de mercado.
RESULTADOS ESPERABLES
Un proyecto de innovacin diseado donde el plan de accin dena tareas, responsables, plazos,
recursos asignados y resultados esperados.
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PASO 7: Validar la innovacin desde el punto de vista tcnico y de
mercado
UTILIDAD
Aunque sea un paso fundamental para desarrollar cualquier innovacin, se hace imprescindible en los
casos en los que partimos de una idea de naturaleza tcnica o tecnolgica validar los aspectos relacio-
nados con su produccin. Estos estudios valoran si la idea puede implantarse desde un punto de vista
cientco o de la ingeniera. Permite identicar riesgos tcnicos y estimar posibles soluciones.
De la misma forma, la validacin del mercado es, segn Robert Cooper en su libro Ganando con nue-
vos productos, una de las actividades ms importantes que una empresa puede desarrollar, ya que el
anlisis inadecuado del mercado es una de las principales causas de fracaso de los nuevos productos.
Arma que probar el concepto de un producto, la idea, el posicionamiento y la clientela antes de explo-
tarlo y lanzarlo al mercado ahorra tiempo y valiosos recursos de desarrollo y marketing.
Se recomienda implementar ambos procesos simultneamente para aminorar el tiempo de llegada de
producto al mercado.
ACCIONES
Es fundamental a lo largo de esta fase, que al implicar pruebas puede llevarnos ms tiempo que otras,
mantener un contacto continuo con el cliente ya que las condiciones del mercado cambian continuamente
y si se tarda demasiado en desarrollar el producto, las condiciones de los estudios pueden dejar de ser
vlidas. Hay que tener en cuenta que cada vez que se modica el producto, sin interaccin con el cliente,
podemos estar alejndonos de nuestras expectativas comerciales.
COSTE
Suele ser de las fases ms costosas del proceso ya que generalmente implica como mnimo un estudio
y una prueba de mercado (promocin) y, en funcin de sus caractersticas, un proceso de prueba tcnica
que puede ser desarrollada en instalaciones propias o ajenas.
TCNICAS y METODOLOGA
Para ello se pueden emplear las tcnicas de gestin del proyecto de innovacin, entre las que se pue-
de incluir la produccin piloto, tambin se pueden emplear las tcnicas de gestin del diseo, entre las
que destacan: el rapid prototyping, que consiste en traducir un modelo y convertirlo en un objeto fsico.
Tambin destacan los enfoques basados en la usabilidad, que consiste en obtener informacin sobre el
potencial de un producto de cara a cubrir las necesidades de los clientes, ello supone analizar la ecacia,
eciencia y satisfaccin en relacin con un determinado servicio o producto.
RESULTADOS ESPERABLES
Cumplimiento de las expectativas respecto al funcionamiento tcnico y en el mercado de la posible
innovacin. Nuestra idea, en principio, funciona.
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PASO 8: Proteger la innovacin en caso necesario
UTILIDAD
Es evidente la necesidad de proteger la propiedad de la innovacin en productos y procesos para man-
tener o mejorar la posicin competitiva durante el mayor tiempo posible.
Es frecuente que empresas que han tardado aos en desarrollar y mantener sus productos se dan cuenta
de que sus competidores le copian o no pueden introducirse en otro pas con su propia marca o nombre
porque otro lo ha registrado all. Es por esto que existen la PROPIEDAD INTELECTUAL y la PROPIEDAD
INDUSTRIAL para registrar estas situaciones y proteger al primero. Son patentables tanto los inventos
como las innovaciones, tanto las novedosas (radicales) como las mejoras (incrementales), estas ltimas
especialmente si reducen el consumo energtico o la emisin de sustancias contaminantes.
ACCIONES
Proteger las innovaciones y las ideas es una cuestin compleja y necesita ser comprendida como cual-
quier otro aspecto que implique la proteccin de recursos o de la propiedad. Concretamente en el caso
de las innovaciones es un factor crtico a tener en cuenta.
Segn Escorsa y Valls, las distintas variedades de la propiedad industrial pueden agruparse en:
1. Invenciones: protegidas a travs de PATENTES y MODELOS de UTILIDAD, ttulos otorgados por los
estados con 20 y 10 aos de vigencia respectivamente.
2. Signos distintivos: tanto de la empresa como de los establecimientos, los productos o los servicios.
Son los conocidos como MARCAS y NOMBRES COMERCIALES. Las marcas duran 10 aos pero
pueden ampliarse y renovarse indenidamente
3. El diseo industrial protegido a travs de dibujos (dos dimensiones) o modelos (tridimensionales)
4. Secreto Industrial o Know How lo que indica que la empresa conoce el funcionamiento de un
proceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que an no disponen de este
conocimiento. Es un conjunto de conocimientos tcnicos, industriales o comerciales, no patentados
de carcter secreto y de un cierto valor para la empresa.
COSTE
Proteger nuestras ideas requiere una ayuda profesional y existen especialistas en patentes y propiedad
intelectual que pueden asistirnos tcnica y legalmente. Existen adems empresas especialistas, an-
cadas en muchas ocasiones en Parques Tecnolgicos, en ayudar a desarrollar cada paso de la innova-
cin.
Proteger una innovacin y por consiguiente el retorno potencial de su inversin es la razn primera para
comprender cuestiones y requisitos relacionados con la propiedad intelectual. El determinar el valor de
la innovacin que desea proteger corresponde a nuestra planicacin empresarial. Es importante esti-
mar el valor de lo que deseemos proteger para determinar la base de nuestra estrategia de propiedad
intelectual.
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TCNICAS y METODOLOGA
PROCEDIMIENTO PARA LA CONCESIN DE PATENTES
NIVEL LUGAR/ENTIDAD REQUISITOS PROBABLIDAD
ACEPTACIN
Mediante la VIA
NACIONAL
en los Registros de
Propiedad Industrial
o Intelectual
En Espaa Ocina
de Patentes y Mar-
cas (OPEM)
No sometido al
examen de novedad
mundial y al de la
actividad inventiva
Concedida en la
mayora de los
casos
Mediante la VIA
EUROPEA
En la Ocina Eu-
ropea de Patentes
(OEP)
S sometido al
examen de novedad
mundial y al de la
actividad inventiva
Concedida en
aproximadamente
un 60% de los
casos
Mediante la VIA
INTERNACIONAL o
PCT (Patent Coope-
ration Treats)
Organizacin Mun-
dial de la Propiedad
Intelectual (OMPI)
RESULTADOS ESPERABLES
Idea, invento o innovacin protegida
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PASO 9: Explotar, comercializar y difundir la innovacin: proyecto
en marcha a escala real
UTILIDAD
Poner en marcha la innovacin para la recuperacin de la inversin y la obtencin de benecios para la
empresa y la sociedad haciendo llegar nuestra innovacin: producto, servicio o sistema de organizacin
nuevo o mejorado al mercado, diferencindonos de nuestra competencia.
ACCIONES
Las empresas que basan su actividad en un enfoque de marketing siempre responden mejor a las nece-
sidades de sus clientes, lo que las posiciona ventajosamente frente a su competencia.
Debe prepararse un plan de marketing a travs de tres pasos principales:
1. Analizar el mercado y la competencia. En esta fase nos familiarizamos con el mercado real que existe
para nuestra innovacin y analizamos las fortalezas y debilidades de nuestra competencia.
2. Escoger nuestro mercado meta. Elegimos el sector de mercado a quienes nuestros productos van a
satisfacer en mayor medida, y a quienes ms podemos ofrecer. Tambin tendremos que denir cmo
vamos a diferenciarnos de la competencia (diferenciacin).
3. Determinar nuestra estrategia de mercado: cmo vamos a llegar y abordar a los clientes. Qu medi-
das emplear para el diseo de los productos, envasado, presentacin, precios, distribucin y comu-
nicacin.
Como repaso a nuestro plan sugerimos tener presentes las variables planteadas desde los marketing mix:
Desde la perspectiva de la empresa las CUATRO P: producto (embalaje, envase, producto y servi-
cios implcitos), precio, promocin y plaza (distribucin)
Desde la perspectiva del consumidor las CUATRO C: consumidor, costes, comunicacin y conve-
niencia.
COSTE
Generalmente si hemos implantado una innovacin radical el margen de benecios ser mayor en un
plazo de tiempo ms corto, mientras que si son incrementales los benecios son ms humildes y el
cambio en los consumidores y clientes se va produciendo de una forma ms progresiva y con menor
riesgo de fracasar.
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TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase las tcnicas ms apropiadas son las tcnicas de mejora del proceso y las tcnicas de
gestin del proyecto de innovacin.
Entre ellas destaca como tcnica Seis Sigma donde el objetivo es crear un producto que responda a las
necesidades del mercado. Las fases para el desarrollo de esta tcnica:
Diseo.
Planicacin.
Implementacin.
Institucionalizacin operacional.
PROFUNDIZA:
Caldentey Albert, P. / Haro Gimenez, T. De (2004) Comercializacin de productos agrarios MUNDI PRENSA.
RESULTADOS ESPERABLES
De la innovacin: obtener la produccin o servicio esperado.
Del marketing: obtener un determinado porcentaje establecido de participacin del mercado.
De la empresa: obtener un determinado porcentaje de benecios.
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PASO 10: Evaluar el proyecto a travs de su control, seguimiento
y mejora continua
UTILIDAD
Saber si estamos cumpliendo las metas previstas desde el nivel ms general al ms concreto lo que nos
permite identicar las desviaciones frente a nuestras previsiones y solucionar los posibles problemas o
imprevistos de origen interno o externo.
ACCIONES
Se trata de disear, controlar e interpretar los valores de un sistema de medicin, del grado de cumpli-
miento del proceso y los resultados de la innovacin en relacin a nuestra estrategia.
Un buen sistema mide todos los aspectos del ciclo de la innovacin, desde la generacin de ideas, su
seleccin, la validacin, creacin de valor, etc.
Algunas de las preguntas que podramos hacernos seran: Qu estamos midiendo ahora? Cules son
los resultados? Deberamos estar midiendo otra cosa o de otra forma? Segn Shelton, para ello nece-
sitamos conocer en profundidad nuestro sistema, nuestra estrategia de innovacin, las entradas a este
sistema, los procesos, salidas y resultados para alcanzar nuestros objetivos.
COSTE
Se considera imprescindible que haya una persona como mnimo responsable de la evaluacin del pro-
ceso y quin implicar tanto a agentes internos como externos para hacer la valoracin.
TCNICAS y METODOLOGA
Para esta fase las tcnicas ms recomendables son las de mejora del proceso, entre las mismas,
destacan: los procesos de gestin de la calidad total, que consiste en un mtodo que controla todos
los procesos de transformacin de una organizacin con el objetivo de satisfacer las necesidades de los
clientes y eliminar los procedimientos que generan prdidas en trminos de coste y tiempo. Se basa en
un proceso de autoevaluacin.
RESULTADOS ESPERABLES
Conocer la evolucin favorable o no de nuestro proyecto de innovacin.
Incorporar mejoras continuas en el proceso.
Poder tomar decisiones basndonos en resultados documentados y cuanticables.
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TE RECOMENDAMOS:
Ejemplo de Buena Prctica de una implantacin de un proceso innovador en el sector vacuno en
la provincia de Cdiz
PASO 1 (LIDERAZGO, CULTURA y RED): La Asociacin de Ganaderos de Vacuno Extensivo de
Cdiz asume el liderazgo por el deseo de dinamizar su sector innovando. Para ello parte de la
creacin de una red de colaboracin con otras entidades (Grupos de Desarrollo Rural, Diputacin
de Cdiz y Delegacin Provincial de Agricultura y Pesca de la Consejera de Medio Ambiente.) que
colaboran a travs de asistencia tcnica y con recursos nancieros para desarrollar el proyecto.
PASOS 2 y 3 (ANLISIS, DIAGNSTICO Y ESTRATEGIA): Analizan los factores internos y externos a
travs de un Anlisis DAFO grupal lo que resulta en un Diagnstico del Sector y el establecimiento
de una estrategia que se divide en dos lneas de accin. Por una parte, la vertebracin del sector
y por otra la apuesta por la calidad.
PASO 4 y 5: (GENERACIN IDEAS Y SELECCIN): Se aprovechan las sesiones de grupo para la ge-
neracin de ideas y su valoracin resultando como viables (1) la creacin de la Asociacin de Ga-
naderos de Vacuno Extensivo de Cdiz, y (2) la creacin de un distintivo de calidad (Identicacin
Geogrca Protegida - IGP) que garantice la calidad, seguridad y procedencia de sus productos.
Cabe destacar que ambas innovaciones son de tipo organizativa.
PASO 6: (PLAN DE ACCIN): Mostramos como ejemplo algunas de las tareas encomendadas al
GDR y al IEDT Proyecto Agrointec y en las que todava se est trabajando en algunos casos
son:
1. Desarrollar un estudio de mercado para vacuno extensivo (PASO 7: VALIDAR LA INNOVACIN
EN EL MERCADO),
2. La elaboracin del Reglamento de Uso de la Marca Colectiva, la redaccin del Pliego de Con-
diciones Tcnicas para el etiquetado y el diseo del logotipo de la marca,
3. Registrar el nombre comercial de la marca (Sera el PASO 8:PROTEGER LA INNOVACIN se-
gn nuestro guin),
4. Presentacin de la nueva Asociacin (correspondiente al PASO 9: EXPLOTAR, COMERCIALI-
ZAR Y DIFUNDIR LA INNOVACIN), captar asociados
FACTORES DE XITO: los lderes de la iniciativa consideran por una parte la importancia del res-
paldo no esperado por parte de los ganaderos, y por otra el apoyo institucional y nanciero, el lide-
razgo y motivacin de las personas implicadas y el haber sistematizado el proceso de innovacin,
trabajando paso a paso una estrategia que se deni desde el principio.
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En Resumen: Los 10 pasos para implantar innovaciones
con xito en su empresa
1.
Liderar y fomentar la cultura de la innovacin en toda la empresa. Saber cul es
la situacin deseada de la empresa.
2.
Analizar los factores crticos que inuyen en nuestras posibilidades de innovar, el
contexto interno y externo. Saber cual es la situacin real de la empresa.
3.
Diagnosticar nuestra situacin para elaborar una estrategia que encauce nuestros
posibles proyectos. Marcar las metas que nos permitan pasar de la situacin real
a la deseada.
4.
Generar multitud de ideas de proyectos de innovacin que nos permitan alcanzar
estas metas.
5.
Evaluar la viabilidad tcnica, econmica, comercial, ambiental, legal, etc. de es-
tas ideas y en funcin de nuestras condiciones y prioridades.
6.
Elaborar nuestro Plan de Accin para saber quin va a hacer qu, cmo, cundo
y para qu.
7.
Validar nuestro proyecto sometindola a una o varias pruebas tanto tcnicas
como de mercado.
8.
Cuando proceda proteger nuestra idea, invencin o innovacin a travs de los
sistemas de propiedad intelectual e industrial.
9.
Explotar, comercializar y difundir la innovacin implantada
10.
Evaluar nuestros resultados para mejorar el proceso de forma contnua.
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5. QUINTA MARCHA:
10 acciones para ponerse en marcha:
elabore su propio Plan de Accin
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A continuacin le presentamos algunos recursos, herramientas y tcnicas muy sencillas que pue-
den serles de utilidad la hora de iniciarse en su proyecto de innovacin. Como puede comprobarse
en el apartado anterior, no son las nicas ni las mejores tcnicas del mercado, pero s son accesi-
bles en cuanto a su comprensin y puesta en prctica con las instrucciones que le damos para cada
una de ellas. Se incluyen 8 actividades, desde el paso previo hasta el paso siete de la innovacin ya
que para enfocar y seleccionar ejercicios para los ltimos pasos es necesario conocer el proyecto
en s.
REFLEXIONA: Si quiere que su empresa sea competitiva, no deje nunca de preguntarse por qu son
as las cosas y no de otra manera, o por qu no se puede hacer tal cosa en vez de tal otra (Pea de San
Antonio, 2002).
5.1. Proyecto de Innovacin: preparado, listoya
(prepare su propio proyecto y estrategia)
PASO PREVIO: REFLEXIN INICIAL
ACTIVIDAD: TEST INICIAL SOBRE LA CAPACIDAD INNOVADORA DE LA EMPRESA (adaptada de
la pgina web del Plan Tecnolgico de Navarra, del Curso de Gestin de la Innovacin CIDEM)
UTILIDAD: documento de reexin para su empresa.
INSTRUCCIONES: Valorar de 0 a 4 las siguientes cuestiones aplicadas a la empresa. (0: en des-
acuerdo, 1: parcialmente en desacuerdo, 2: neutral, 3: parcialmente de acuerdo, 4: de acuerdo)
RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo o persona que lidera la empresa y que est interesada
en innovar se cuestione ciertos aspectos clave como punto de partida para desarrollar su diagns-
tico, plan de accin y posterior explotacin de la innovacin.
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ACTIVIDAD DE REFLEXIN INICIAL PARA LA EMPRESA
LIDERAZGO, ESTRATEGIA Y DIRECCIN DE PERSONAS 0 1 2 3 4
La direccin de la empresa est implicada con la innovacin. Emprende acciones concretas
en este sentido.
Planicamos el lanzamiento de nuevos productos en funcin de nuestro plan estratgico.
Disponemos de personas y recursos de acuerdo con los objetivos del lanzamiento de nuevos
productos.
GENERACIN DE NUEVAS IDEAS 0 1 2 3 4
Recopilamos todas las nuevas ideas (de clientes, trabajadores, proveedores,...) que puedan
generar innovaciones.
Seleccionamos las mejores ideas en base a las capacidades de la empresa y la posibilidad
de xito comercial.
Evaluamos la viabilidad tcnica inicial, econmica y comercial de los posibles nuevos pro-
ductos, tanto a nivel interno y externo.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 0 1 2 3 4
Orientamos al cliente durante todo el proceso de desarrollo.
Denimos las caractersticas del futuro nuevo producto, dndolas a conocer desde un inicio
al resto de reas de la empresa.
Las diferentes reas de la empresa participan desde su inicio en el proceso de desarrollo de
nuevos productos.
Denimos el proceso de desarrollo de nuevos productos en fases, hitos de control, calenda-
rio, responsables y recursos, ...
Probamos el producto en cada una de las fases del proceso de desarrollo.
REDEFINICIN PROCESOS PRODUCTIVOS 0 1 2 3 4
Conocemos las posibles tecnologas de fabricacin.
Evaluamos el coste, econmico y de tiempo, que supone la fabricacin de los nuevos pro-
ductos.
Planicamos las inversiones y pruebas de produccin.
El proceso de innovacin forma parte de los procesos crticos de la empresa.
Disponemos de medios para identicar oportunidades de innovacin.
La alta direccin est implicada en el seguimiento del rediseo y mejora de los procesos de
la empresa.
ORGANIZACIN 0 1 2 3 4
Disponemos de un departamento con responsabilidades especcas para innovar.
Elaboramos presupuestos especcos para proyectos de innovacin.
Las exigencias del contexto no nos impiden dedicar tiempo a innovar.
Existe integracin adecuada de nuestra estrategia de innovacin con estrategia global de la
empresa.
Conocemos nuestros puntos fuertes y dbiles.
El responsable de innovacin depende del primer ejecutivo de la empresa.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIN 0 1 2 3 4
Identicamos las tecnologas clave para la empresa.
Conocemos la existencia y las capacidades de los proveedores de innovaciones anes.
Fuente: Adaptado del Plan Tecnolgico de Navarra.www.alinnova.com
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PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovacin
ACTIVIDAD 1.a: Lista de distribucin o tabln de anuncios.
UTILIDAD: Documento para crear un buen ambiente de trabajo y un clima de grupo, mejorando las
relaciones entre el lder/es y el personal.
INSTRUCCIONES:
OPCIN A: Online. Elabora una lista de distribucin para que el personal de la empresa opine o
lance ideas sobre determinadas cuestiones de inters estratgico. Hazlo de forma abierta para darle
mayor libertad de expresin al proceso y anima e invita a escribir en ella dando ejemplo, siendo el
primero en aportar una idea en la lista.
OPCIN B: Tabln de Anuncios Coloca un gran tabln de anuncios en la pared en la que lancemos
dos o tres preguntas acerca de las cuestiones estratgicas ms relevantes o sobre las que ms nos
interese implicar al personal. Por ejemplo: Qu cambiaras respecto a nuestro producto x?
RESULTADOS DESEADOS: Mejorar la comunicacin entre los miembros del departamento y reci-
bir aportaciones de sus propias ideas para mejorar determinados procesos, productos o servicios.
PARTICIPA!!!
NOTA: Anota aqu tus propuestas, dudas y comentarios acerca de
la pregunta que lanzamos. Entre todos intentaremos mejorar...
Pregunta
Qu cambiaras respecto a ____________________?
Respuestas
Fuente: elaboracin propia
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ACTIVIDAD 1.b: Diagnosticar la resistencia al cambio
UTILIDAD:
El objetivo de esta tcnica es comprender cmo afecta, tanto de forma positiva como negativa, un
nuevo reto a los miembros del equipo de trabajo a los que vaya a afectar, y para conseguirlo, nada
mejor que fomentar la empata del ejecutivo/a- gestor/ a del grupo, con la nalidad de comprender
una posible resistencia al cambio y establecer estrategias para potenciar los aspectos positivos del
cambio y motivar y animar, desde una perspectiva ms real, a afrontar el nuevo reto.
INSTRUCCIONES:
El gestor/a debe cumplimentar el siguiente cuestionario ponindose en el lugar de cada miembro
del grupo. Por cada pregunta importante del cuestionario, se asignar un signo positivo si piensa
que este factor aumentar la aceptacin al cambio, un signo negativo cuando estime que afrontar
la resistencia y un signo de interrogacin cuando dude sobre como afectar al empleado/a.
RESULTADOS ESPERADOS:
Obtener una valoracin cuantitativa acerca de la resistencia al cambio que se producir al implantar
una determinada innovacin. Tambin puede entenderse como un indicador de la cultura innova-
dora de la empresa.
CUESTIONARIO RESISTENCIA AL CAMBIO + - ?
1. Aspectos rela-
cionados con la
satisfaccin de
mis necesidades
bsicas:
Cmo afecta-
r
a. Mi salario?
b. Mis posibilidades de promocin?
c. Mi opinin sobre s mismo?
d. Mi inuencia formal (autoridad)?
e. Mi inuencia informal (poder)?
f. Mi futuro en esta organizacin?
g. Mi escala de valores anterior?
h. Mis sentimientos?
+ - ?
2. Aspectos rela-
cionados con el
trabajo:
Cmo cambia-
r
a. La cantidad de trabajo que hago
b. Mi competencia en el trabajo?
c. Mi inters por el trabajo?
d. La importancia de mi trabajo?
e. Las presiones del trabajo (estrs)?
f. Mi entorno fsico?
g. Mi horario de trabajo?
+ - ?
3. Aspectos rela-
cionados con las
personas:
Cmo cambia-
rn
a. Mis relaciones con los directivos/as colaterales?
b. Mis relaciones con mi superior/a?
c. Mis relaciones con mis subordinados/as?
h. Mis relaciones con mi familia?
i. Mis relaciones con mis amigos/as?
Total: Total: Total:
Fuente: Escorsa y Vals, 2003
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PASO 2 y 3: Analizar factores internos y externos. Diagns-
tico y Estrategia

ACTIVIDAD: Anlisis DAFO
UTILIDAD: Permite identicar los factores crticos de la empresa, tanto internos como externos, y
elaborar su estrategia.
INSTRUCCIONES: Se realiza un diagnstico a travs de una serie de aportaciones del grupo. A
nivel interno de nuestra empresa se tendr que ver cuales son las debilidades y fortalezas y a nivel
externo, se intentar conocer las amenazas y oportunidades a los que se enfrenta nuestra empresa,
servicio o producto en cuestin. Para ello, se respondern las cuestiones correspondientes a cada
una de las reas, recogidas en el modelo.
De forma resumida podemos decir:
Las fortalezas muestran aspectos positivos INTERNOS de la empresa. Para su identicacin
es til preguntarse: Cules son nuestras ventajas competitivas? Qu hacemos bien?
Las debilidades muestran aspectos negativos INTERNOS de la empresa. Para su identica-
cin es til preguntarse: Qu podemos mejorar? Qu hacemos bien? Qu evitar?
Las oportunidades son los aspectos positivos EXTERNOS a la empresa. Para su iden-
ticacin es til preguntarse: Qu tendencias pueden favorecerme? A qu cambios
tecnolgicos, de mercado, hbitos de vida, polticas nos enfrentamos?
Las amenazas son los aspectos negativos EXTERNOS a la empresa. Para su identica-
cin es til preguntarse: Qu obstculos tenemos? Qu hace nuestra competencia?
Hay cambios polticos o legislativos cercanos? Hay Nuevas Tecnologas de las que no
dispongamos que amenacen nuestra posicin en el mercado?
RESULTADOS DESEADOS: Conocer con mayor profundidad la situacin de nuestra empresa y su
entorno, implicando al personal para diagnosticar y para elaborar la estrategia o estrategias en las
que debern enmarcarse nuestros proyectos de innovacin.
DEBILIDADES Qu podemos mejorar?
Qu hacemos mal?
Qu tendramos que evitar?
FORTALEZAS Cules son nuestras ventajas
competitivas?
Qu hacemos bien?
AMENAZAS Qu obstculos nos encontramos?
Qu hace nuestra competencia?
Hay nuevas tecnologas que
amenacen nuestra posicin en el
mercado?
OPORTUNIDADES Qu tendencia externa puede
favorecer a nuestra empresa?
A qu cambios tecnolgicos,
de mercado, hbitos de vida,
polticos...nos enfrentamos o
enfrentaremos?
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PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conoci-
miento dentro y fuera de la empresa
ACTIVIDAD: Lluvia de ideas Brainstorming
UTILIDAD: Tcnica de grupo que se utiliza para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permi-
ten aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad. Es aplicable cuando nos enfrentamos
a la denicin inicial de proyectos, diagnsticos y deteccin y correccin de problemas...
INSTRUCCIONES: El primer paso ser la redaccin de la descripcin del tema que ms nos preocu-
pe, si no disponemos de Plan Estratgico recomendamos que el tema sea: La situacin de nuestra
empresa de forma abierta, sin que exista ningn sesgo. Habr que informar a los participantes pre-
viamente y facilitarle un soporte y material de escritura. Se establecern unas normas bsicas del
proceso, como pueden ser: que las aportaciones sean por turno, una idea cada vez, sin que existan
explicaciones iniciales. Se puede hacer o no un calentamiento utilizando otro tema accesible y neutral
para que en 5-10 minutos se comprenda cmo desarrollar el proceso. Tras esto, comienza la tor-
menta de ideas, de forma que cuando los participantes tengan claro el tema a tratar, se empiezan a
proponer ideas que se van anotando. Las ideas expuestas se explican para aclarar los contenidos, se
agrupan por reas, priorizndose. Y nalmente, se evaluarn las posibles soluciones y los recursos
necesarios para ello. Lo importante en el proceso es conseguir muchas ideas.
RESULTADOS ESPERADOS: Esta tcnica es una forma de incrementar la creatividad, dando
como resultado un gran nmero de ideas nuevas e innovadoras.
Brainstorming
Cuestiones clave antes de empezar
TEMA CONCRETO
INFORMACIN PREVIA
PROPUESTA DE IDEAS ORDENADA Y CIVILIZADA
AGRUPAR Y PRIORIZAR IDEAS
CONCLUSIONES PRCTICAS
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IDEA
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PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel inter-
no como a nivel externo
ACTIVIDAD: Matriz de Evaluacin o Viabilidad
UTILIDAD: Mtodo para evaluar las ideas. Se establecen 5 criterios tiles para ponderar o medir el
valor o importancia de una idea.
INSTRUCCIONES: Se elabora una matriz de 5x5 simple y rpida (una tabla con cinco las y cinco
columnas) que proporciona una informacin acerca de las opiniones sobre la viabilidad de una idea.
Se establecen 5 criterios que sirven para que 5 evaluadores seleccionados den su opinin sobre
una idea concreta. Estos criterios estarn ponderados en funcin de su importancia o peso inicial
y cada uno de los evaluadores punta de 0 (malo) a 5 (muy bueno) los distintos criterios, pudiendo
aadir comentarios que complementen esa valoracin. La puntuacin nal, de cada criterio, se mul-
tiplica por el valor de ponderacin, respectivamente, obtenindose un valor nal. Podemos sumar
los valores de los cinco criterios, obteniendo un total por cada evaluador y luego los valores totales
de cada evaluador, obteniendo un valor total de la idea, que se divide entre el n de evaluadores.
Pasando esta puntuacin a porcentajes, si la idea obtiene un valor igual al 80% o superior, es una
idea a tener muy en cuenta. Si no, la idea es mejorable y se trabajar aplicando una serie de cam-
bios para su implementacin. La idea se puede evaluar distintas veces y utilizando diversos grupos
de evaluadores para obtener una visin ms amplia acerca de ella.
RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo de trabajo participe en la evaluacin de las ideas y se
obtengan valoraciones acerca de la viabilidad de las ideas lo ms idneas posibles.
MATRIZ DE VIABILIDAD
TOTAL
IDEA: __________________________________________ 0 1 2 3 4 5
CRITERIO 1
CRITERIO 2
CRITERIO 3
CRITERIO 4
CRITERIO 5
TOTAL
Fuente: Adaptado de Baugmarter, 2005
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PASO 6 Diseo del proyecto y Plan de Accin en funcin de
los recursos y el tiempo
ACTIVIDAD: Modelo de Plan de Accin para el proyecto de innovacin.
UTILIDAD: Documento de trabajo que debe formar parte del planteamiento estratgico de la em-
presa y que sirve para que se materialicen los objetivos estratgicos previamente establecidos,
dotndoles de un elemento cuantitativo y vericable a lo largo del proyecto. De esta manera con-
tribuyen a alcanzar objetivos superiores, dado que colocan a las tareas especcas en un espacio
denido de tiempo y responsabilidad.
INSTRUCCIONES: Hay una serie de Preguntas que debemos hacernos a la hora de abordar un
plan de accin:
1. Objetivos a alcanzar: Qu se quiere y espera lograr con el proyecto de innovacin?
Para qu se trabajar? Habr que denir los objetivos y establecer una temporaliza-
cin de los resultados esperados, para la gestin de dichos objetivos.
2. Acciones a desarrollar para alcanzar objetivos. Qu tenemos que hacer para lograr
los objetivos? Tendremos que denir las acciones organizadas en el tiempo, por meses
preferentemente.
3. Recursos. Con qu? Con quines? Con cunto? Habr que estudiar cules son los
medios y recursos con los que se cuenta para el desarrollo de acciones. Lo ideal es
elaborar un presupuesto.
4. Metodologa y funcionamiento. Cmo se tiene que hacer? Establecer cules son los
procedimientos, procesos productivos, sistemas de control de calidad, etc.
5. Control, seguimiento y evaluacin. De qu manera se controlar el cumplimiento del plan
de trabajo? Qu modicaciones son necesarias alcanzar los objetivos? Es muy importan-
te jar los sistemas de control que mejor se adapten a su proyecto de innovacin.
RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo de la empresa que quiere innovar alcance los objetivos
propuestos inicialmente, mediante una adecuada gestin de las acciones que llevan a su consecucin.
Plan de Accin
TAREAS
RESPONSABLE
EJECUCIN
COSTE
ECONMICO
TIEMPO
ESTIMADO
FECHA LMITE
REALIZACIN
RESULTADO
ESPERADO
Fuente: Elaboracin propia a partir de diversas fuentes
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A modo de conclusin, repasaremos los motivos que suelen inducir a innovar, los que obstaculizan
la innovacin y cmo Usted ya no tiene excusas para, al menos, plantearse la posibilidad de innovar
en su empresa.
Christensen, en su libro Seeing whats next, enumera una serie de factores clave que suelen ser
los detonantes de la implantacin de la innovacin en las empresas, las razones por las que stas
van marcha adelante con la innovacin. Menciona en primer lugar los eventos inesperados en la
empresa como fracasos en ventas o cambios de legislacin. Otra causa frecuente es cuando desde
el empresariado existen incongruencias entre la realidad y la percepcin de dicha realidad lo
que provoca una respuesta inadecuada a las demandas de los clientes, conictos internos, etc. Las
debilidades en los procesos o necesidades de la empresa que no son lo sucientemente claros,
al ser incomprendidos tambin suelen llevar a cambios innovadores. El entorno industrial y del
mercado: la economa industrial, estrategias de la competencia, nuevas tecnologas, etc. tambin
pueden ser impulsores de la innovacin.
Destaca la inuencia de los cambios demogrcos como el envejecimiento de la poblacin y el
modelo del consumo, la globalizacin as como los cambios en la mano de obra. En ltimo lugar
hace referencia a los cambios en las actitudes y prioridades de los consumidores quienes pue-
den variar sus gustos, hbitos de vida y valores.
No debe olvidarse otro motor clave, el desarrollo del conocimiento cientco y empresarial.
En este ltimo captulo, en forma de cuadro resumen, le recordamos algunas de las razones que en
el ao 2005, segn Dave Pollard, experto en la materia y autor de varios libros sobre innovacin, son
los principales causantes de que no se emprendan proyectos de innovacin en las empresas, las
que optan por la marcha atrs. Contrastamos estas excusas con su propia situacin, ahora que se
ha ledo el manual, para que compruebe por s mismo que Usted ya no las puede tener.
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EXCUSAS INEXCUSABLES
Muchas empresas no innovan
simplemente por no compren-
der qu signica innovar y cmo
conseguirlo
Usted ya no puede sumarse a esta justicacin porque ha tenido la
oportunidad de conocer bien el signicado de este trmino y cmo
concretar y lograr sus objetivos.
Ausencia de procesos que con-
duzcan los esfuerzos innovado-
res
Conoce tcnicas de apoyo para mejorar el liderazgo y la cultura inno-
vadora de la empresa.
La falta de oportunidades tanto
en cuanto al tiempo como en
cuanto a espacio para innovar
Organizando temporalmente nuestras actividades en el Paso 6 del
proceso de la innovacin que hace referencia al Plan de Accin po-
dremos asignar tanto tiempo como espacio necesario para innovar.
Ausencia de una misin innova-
dora que sirva de inspiracin a
los trabajadores.
Despus de ver los casos de xito y oportunidades de innovar en el
sector agroalimentario en el captulo tercero seguramente se haya re-
planteado el enfoque de su misin y est lo sucientemente motivado
como para transmitrselo a su personal.
Falta de capacitacin para lide-
rar los proyectos innovadores.
Tanto las referencias de bibliografa como pginas web recomenda-
das, ejercicios e informacin sobre instituciones de apoyo a la innova-
cin han podido iniciarle hacia esa capacitacin y mostrarle puertas
a las que llamar.
Ausencia de proyectos verdade-
ramente innovadores.
Ha tenido a su disposicin en el captulo quinto actividades concretas
que le pueden guiar para obtener esos posibles proyectos innovado-
res, evaluarlos, probarlos y ponerlos en prctica.
Falta de ideas para dar servicio a
nuevas necesidades de clientes,
en particular, aquellas necesi-
dades que pueden cubrirse me-
diante proyectos innovadores.
Con la batera de herramientas y tcnicas para el desarrollo de la
creatividad que se incluyen en el captulo cuarto tiene posibilidades
de desarrollar una o varias de ellas con su equipo para dar con solu-
ciones creativas para responder a las necesidades de su clientela.
Deciente eleccin y utilizacin
de los conceptos en torno a la
innovacin.
Gracias a los contenidos del captulo segundo, que incluye el des-
glose de los conceptos relacionados con la innovacin, puede tener
claro qu es qu y quin es quin (I + D, parques tecnolgicos, TICs,
agentes, etc.)
Gestin de proyectos e iniciati-
vas puntuales de innovacin en
lugar de tratarse de forma estra-
tgica y sistemtica.
En el captulo cuarto ha tenido la ocasin de comprender el paso a
paso del proceso innovador con un enfoque sistmico y estratgico.
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AGRADECIMIENTOS
El equipo redactor de este informe desea expresar su ms sincero agradecimiento a todas aquellas
personas que han contribuido a completar la presente gua con su tiempo, experiencia, conoci-
miento e ilusin.
Especialmente a todas las empresas que han participado proporcionando informacin sobre sus
prcticas innovadoras as como a diferentes asociaciones profesionales del sector, personal tcnico
de las administraciones pblicas y diversos expertos/as.
Tambin merece nuestro agradecimiento el equipo coordinador del proyecto Agrointec, del Instituto
de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico de la Diputacin Provincial de Cdiz, D
Noelia Villar y Benita Sanchez, quienes han guiado y orientado los contenidos del presente manual
y que han facilitado las comunicaciones con los participantes en el mencionado proyecto.
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Direccin
IEDT, Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico
de la Excma. Diputacin de Cdiz
FEDER. Interreg III-B Sudoe
Proyecto AGROINTEC
Realizacin
CALIMA CONSULTORAS
Manuela de los Ros Oakes
Raquel Castillo Prieto
Jos Gracia Calvo
Stephen Devisme
M Reyes Andra Gonzlez
Silvia Snchez ngel
Coordinacin
Teodoro Garrido Curra. Director I.E.D.T.
Jos Ignacio Gilabert Ibez. Administrador General I.E.D.T.
Adelaida Moares Gainza. Jefa Dpto. Promocin de Empleo y Desarrollo
Territorial y Tecnolgico.
Pedro Yeste Martnez. Jefe de Unidad Dpto.Promocin de Empleo y
Desarrollo Territorial y Tecnolgico.
Noelia Villar lvarez. Directora Proyecto Agrointec.
Benita Snchez Cullar. Tcnico Proyecto Agrointec.
Imprime
DIGITAL IMPRESIN, S.L.
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Pr omoc i n de l a t ec nol og a
agr oal i ment ar i a
en el Sudoes t e de Eur opa
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