Instituto Superior Tecnolgico

Privado San Luis de Alba

CURSO:
Relaciones Humanas


Trabajo encargado:
Relaciones Humanas En El Trabajo

INTEGRANTES:

Molina Paredes, Hugo Richard
Condori Rojas, YamelaYeny
Arias Gallegos, Mariluz

DOCENTE:

Prof. Bernardina Quispe Anco


Puno, Noviembre del 2011

Relaciones Humanas en el trabajo
Se ven reseas sobre dos escuelas de administracin que inciden fuertemente
en la praxis de muchas organizaciones. Consideramos que an persisten
muchas resistencias en la consideracin del trabajo como una actividad
cooperativa y superadora de concepciones economicistas
Hablar de la evolucin de las organizaciones, implica retornar al pasado para
poder ubicar cada uno de los cambios producidos en las relaciones entre los
hombres del trabajo. Distintos autores sealan a instituciones como el Ejrcito y
la Iglesia entre las primeras organizaciones burocrticas en las que el
ordenamiento de las personas fue una caracterstica central, en ellas, los
lderes ocupan la cima y los subordinados obedecen los mandatos, en ambas
organizaciones, hay una marcada separacin jerrquica, pensar y hacer est
separado, pero tanto la Iglesia como el Ejrcito son organizaciones que
administran gente, mientras que las organizaciones de trabajo pretenden
ejecutar correctamente procesos laborales.
El estudio de stas ltimas surgi aproximadamente a finales del siglo XIX, y
fue Frederick Taylor con quin se inicia la organizacin y administracin
cientfica del trabajo. Su modelo perdur hasta los aos treinta, para los
seguidores del taylorismo, la premisa fundamental fue la eficiencia, la cual se
determinaba por normas estndares, objetivos cuantificables, planeacin y
divisin del trabajo, siendo la principal motivacin del trabajador lo econmico,
bajo ste paradigma, el trabajador ideal es obediente, sin iniciativa,
centralizndose la toma de decisiones en el nivel jerrquico. Con respecto a la
consideracin del aspecto volitivo humano, es casi excluyente la supremaca
del factor econmico como principal incentivo, al respecto," son conocidas las
experiencias hechas por Taylor con el vigoroso obrero holands Schimidt, a
quin dio como aliciente una paga mayor para obtener un rendimiento mximo.
Estas experiencias mostraron tambin que la esperanza de un salario mayor es
un acicate para un rendimiento mejor y, en consecuencia, una contribucin al
bienestar a que aspira todo ser humano"
Ante lo precedente, surgieron distintos cuestionamientos, entre los que se
destacaron los de George Elton Mayo, este autor, consideraba parcial la teora
de Taylor, y en sus estudios, encontr otros elementos importantes para
entender las necesidades internas del ser humano, logrando como resultado un
nuevo paradigma, en donde la organizacin laboral, se torna compleja,
erigindose en una entidad social, una nueva cosa, y el trabajo all en una de
las actividades ms significativas para el hombre, tambin descubre la
importancia del trabajo grupal como elemento integrador, de identidad y de
colaboracin y participacin.
stos aspectos fueron descubiertos por Elton Mayo, en los experimentos que
se realizaron entre los aos 1929 y 1937, uno de esos experimentos fue
llevado a cabo por el departamento de investigaciones industriales de la
Universidad de Harvard bajo la direccin del mismo Mayo y fue el denominado
efecto lumnico, en l, un grupo de operarios que serva como grupo testigo
tuvo iluminacin invariable durante todo el experimento, al otro grupo se le
variaba la iluminacin para analizar que efectos sobre la produccin provocaba
la alteracin lumnica, pero para sorpresa de los investigadores, la produccin
era similar en ambos grupos, para descubrir que factor oculto provocaba esto
se eligieron dos personas, a las cuales se les pidi que eligieran a sus
compaeros para formar un equipo y se procedi a introducir cambios en el
horario, pausas, y salidas.
Finalmente se comprob que haba cambiado la actitud de los operarios hacia
su trabajo y hacia su grupo ya que haban experimentado la ayuda. La
cooperacin y la consideracin, ya no eran elementos sueltos de la
organizacin sino que a partir de ella se sentan identificados y parte de su
empresa. Como consecuencia del hallazgo, prevalece en este paradigma
considerar a la empresa una organizacin social, no solo econmica.
A partir de lo enunciado anteriormente, la funcin principal de la jerarqua
reside en integrar a los trabajadores, contemplando primordialmente la
dimensin humana de la labor, porque el factor principal de produccin reside
en la moral del grupo y los individuos.
"Los jefes de empresa no deben considerarse simplemente como los
representantes de un capital que debe obtener el mximo de provecho
utilizando a la mano de obra como una herramienta, les corresponde
desarrollar en la empresa un espritu de cuerpo reconociendo y hacindose
conocer a todos los miembros de la empresa que participan de una misma
comunidad de intereses tratando de obtener la adhesin a su poltica y no de
imponerla".
Mayo, vislumbr una nueva era de relaciones entre los directivos y los
trabajadores; posteriormente autores como, Maslow, Hertzberg y Mc Gregor,
sentaron las bases del humanismo laboral basado en una visin positiva del
hombre trabajador. A los efectos de complementar de manera somera lo que
definimos como humanismo laboral researemos las teoras de los autores
mencionados. Estos centraron sus ideas en dimensionar la motivacin, que en
la administracin de recursos humanos significa fundamentalmente mantener
culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo que hace
que la gente acte o se comporte de determinada manera, siendo su finalidad
lograr un propsito comn, procurando que los deseos y necesidades de la
organizacin, estn en armona con los deseos y necesidades de sus
miembros.
Abraham Maslow, en su teora sobre las jerarquas de las necesidades,
sostiene que las personas responden a cinco tipos distintos de necesidades,
siendo ellas, por un lado las bsicas, (las fisiolgicas y de seguridad), y por el
otro, las necesidades sociales, (de afecto, de estima y de autorrealizacin) en
sntesis segn Maslow, en las organizaciones, entonces aparece como una
demanda evidente de sus trabajadores, la de satisfacer las cuatro primeras y
aspirar a la quinta en los casos de personas que puedan por s mismas
determinar su campo de accin y que en general, influyan en las
organizaciones antes que la organizacin los influya a ellos"3
En cuanto a las teoras de Douglas Mc Gregor, sus ideas principales se
basaron en la funcin bsica del gerente, sosteniendo que su misin principal
es cumplir los objetivos de la organizacin y para ello debe aprovechar en la
forma ms efectiva de todos los recursos y en especial el ms importante que
es el humano, por lo tanto la realidad organizacional ser el reflejo de cmo se
conjetura el perfil de sus empleados y del tipo de relacin que se establezca
con ellos. Ante ello existen dos posturas, una tradicional, que considera a los
empleados entre otras cosas (displicentes, perezosos, dependientes,
desinteresados e inhbiles), por lo tanto stas consideraciones establecern
una estructura organizacional y un tipo de liderazgo coherente con ella, es
decir, rgida, cerrada e imperativa.
Al contrario de sta, la idea potencial considera a los empleados el factor
principal, percibindolos como colaboradores, independientes, maduros e
interesados, por lo tanto, la organizacin, su cultura y el tipo de liderazgo que
se establecer sern, abiertos, incluyentes y participativos.
La omisin de stas apreciaciones, generara segn la teora de la motivacin e
higiene de Hertzberg, las fuentes de insatisfaccin laboral que se evidencian,
cuando las personas hablan de sus trabajos y de sentirse bien o satisfechas,
mencionan factores tales como, logro, reconocimiento, responsabilidad,
progreso y crecimiento ". 4
Para concluir esta resea sobre las relaciones humanas en las organizaciones,
sostenemos que el lder debe fomentar el sentido de pertenencia entre sus
trabajadores y para ello los debe considerar como su principal capital y aliado
tal cual lo sostiene Peter Drucker en su obra ", Las Fronteras de la
Administracin". Para ello, la gerencia de personal debe ampliar sus
incumbencias y promover ese valor en la cultura corporativa y en su quehacer
cotidiano.





Aspectos a considerar para trabajar en Armona
Actuar con la verdad
Existe un alto porcentaje de empleados que afirman que haran algo
deshonesto para conservar sus trabajos.
Si esto es cierto, los gerentes deben de estar muy atentos. A continuacin,
algunas acciones tpicamente deshonestas a las que hay que poner atencin:
Tomar crdito por algo que no se hizo. Para prevenir que los rivales tengan
xito, los empleados pueden no mencionar, o minimizar sus contribuciones. Por
ejemplo, suponga que asigna a dos empleados a trabajar en una tarea.
Posteriormente, pregunta a uno de ellos como estuvo. El empleado dice, Muy
bien. Llam a 10 personas, junt la informacin y la organic para la revisin.
Luego, Laura le dio una revisara rpida y termin. Si usted no est
escuchando con atencin, puede perderse el hecho de que Laura hizo muy
poco, aunque generalmente trabaja muy duro. Ponga atencin a estos detalles
y no los deje del lado. Pregunte especficamente qu fue lo que hizo Laura y
luego pregntele a Laura.
Culpar a otros. En este caso el trabajador minimiza su participacin en un
error o falta de avance y culpa a su compaero. De nuevo, la mejor respuesta a
cualquier cosa que suene tendenciosa es dar seguimiento con preguntas
acerca de quin hizo qu y revisarlo con todas las partes involucradas.
Esconder o falsificar informacin. Para sabotear a la competencia, un
empleado puede proporcionar informacin que sea inexacta o incompleta. Si
los resultados le parecen malos y el empleado que recibi la informacin le dice
que l sigui los procedimientos usuales, busque la informacin original. Si est
diferente, comience su investigacin con el empleado que la proporcion.
Retrasar la accin. Los empleados se pueden tambin sabotear entre ellos
bajando deliberadamente el ritmo de trabajo. Un truco comn es el ir
estrictamente con el procedimiento, solicitando cambios y aprobaciones
superfluas. Si los empleados reclaman, no responda automticamente las
reglas son las reglas. Revise quin es el que est abusando de ellas y porqu.
Dos tcticas pueden ayudar cuando sospecha que los empleados se estn
saboteando entre ellos. Primero, permanezca involucrado en el da-a-da de
sus empleados, no micro-administrar sino monitorear consistentemente.
Segundo, sea muy claro en cuanto a la honestidad e integridad en el trabajo.
Cuando los empleados se enteran que la trampa ser detectada, se vuelve
muy riesgoso y la presin para hacerlo disminuye.

Buen concepto de si mismo
El trabajo es una parte fundamental en la vida del ser humano.
Es una actividad que:
Proporciona un ingreso,
beneficia algn sector de la poblacin,
sirve para el desarrollo personal de quien lo efecta.
Cuando se cumplen cualquiera de estos aspectos, se eleva la autoestima de la
persona que lo lleva a cabo.
En nuestra sociedad, el trabajo est considerado como un elemento que refleja
la importancia y capacidad de una persona.
A mayor jerarqua y/o sueldo, mayor probabilidad de que se fortalezca la
autoestima de la persona que trabaja.
Tener una autoestima alta en el trabajo, no quiere decir que podemos hacer
todo y hacerlo siempre bien.
Significa que:
Tenemos la capacidad para reconocer nuestras habilidades y limitaciones,
Estamos dispuestos a arriesgarnos y aprender,
podemos pedir ayuda sin sentirnos mal o temer la crtica de los dems,
nuestras expectativas son realistas y confiamos en alcanzarlas,
tenemos la capacidad de aceptar y adaptarnos a los cambios necesarios,
podemos trabajar en equipo y ayudar a los dems, para que logren el xito,
soamos, compartimos nuestros sueos y tratamos de alcanzarlos,
tomamos decisiones y nos responsabilizamos,
tratamos de ser creativos,

Cuando una persona tiene una autoestima baja, repercute en la calidad y
cantidad de su trabajo y en las diferentes relaciones que ste implica (jefes,
empleados, clientes, proveedores, compaeros, etc.).
Es importante recordar que una autoestima baja no siempre est relacionada
con la falta de capacidad o conocimientos.
Es el resultado de comparar lo que creo que soy, con lo que debera ser.
De medirnos en funcin de una imagen irreal, que nos formamos a partir de las
expectativas exageradas de otras personas: padres, maestros, amigos, etc.
Si tenemos fe en nuestras capacidades, sentimos que podemos controlar
nuestra vida y los problemas que surgen en el trabajo.
Cuando confiamos en poder hacer algo, casi siempre lo podemos hacer y lo
hacemos bien.
Y si descubrimos que no lo podemos lograr, no nos auto devaluamos, ni nos
sentimos mal, simplemente buscamos una mejor opcin o la ayuda de la
persona indicada.
Cuando los dueos de un negocio o altos ejecutivos tienen una buena
autoestima:
Conocen la diferencia entre metas finales o a largo plazo e intermedias, a
mediano y corto plazo.
Reconociendo que para llegar a cada una de ellas, hay que dar muchos pasos.
Ven cada xito como un paso ms y una seal de que van por el camino
adecuado.
Y cada fracaso como una enseanza y la necesidad de corregir.
Son flexibles y no se aferran a un solo mtodo de trabajo o a un solo fin.
Reconocen sus limitaciones y buscan la ayuda de expertos, para solucionar los
problemas o mejorar la empresa o negocio.
Escuchan y fomentan las opiniones de sus empleados, sin pensar que, por
estar en otro nivel jerrquico, saben ms.
Ante los problemas de relacin, no se ponen a la defensiva, ni caen en luchas
de poder.
Desarrollan la autoestima de sus empleados, porque no temen perder
importancia o el control.
Los empleados pueden tener una autoestima baja en el rea del trabajo, como
resultado del funcionamiento y caractersticas de la empresa o negocio.
Una actitud autoritaria, crtica, rgida o de desprecio, disminuye la autoestima
de quien la recibe.
Un empleado que se encuentra en esta situacin, no slo se siente mal, sino
que busca desquitarse, trabajando mal o provocndole problemas al negocio.

Qu hacer?
Cuando deseas elevar la autoestima de tus empleados.
Para fortalecer la tuya, como gerente, dueo, etc.
Como ayudar a desarrollar la autoestima del empleado.
La autoestima es un proceso porque vara constantemente.
Sube y baja de acuerdo a los diferentes aspectos de nuestra vida o a las
situaciones que estamos viviendo.
Podemos tener una autoestima elevada en el aspecto intelectual y baja en el
fsico y viceversa.
Por eso, independientemente del nivel de una persona, en otras reas de su
vida, podemos elevarlo o disminuirlo en nuestros empleados.
Conoce a tus empleados e intersate en lo que piensan o en lo que les pasa.
Cuando haga un comentario o accin que vale la pena, demustrale tu
aprobacin y reconceselo ante los dems.
Comparte tus experiencias, tanto de tus xitos, como de tus fracasos.
Cuando ests equivocado, reconcelo ante las personas involucradas o que
estn presentes.
Explcale claramente tus expectativas, sus responsabilidades, obligaciones y
derechos.
Transmtele tu confianza en que puede lograrlo.
Alintalo a preguntar siempre que tenga dudas.
Anmalo a que tome decisiones y que las lleve a cabo sin temor, dentro de sus
capacidades y su puesto.
Fomenta un ambiente clido y de apoyo.
Facilita su desempeo.
Ensalo a no tener miedo de equivocarse, pero a analizar las situaciones para
tener menos errores.
Aydalo a evaluar el error, para corregirlo, sin calificarse como persona o auto
devaluarse.
Es decir, a entender la diferencia entre "comet un error o una tontera" y "soy
un tonto, no sirvo o nunca voy a poder".
Dales diferentes tipos de reconocimiento (permisos, dinero, alabanzas, elegirlo
el empleado del mes, etc.) con cierta frecuencia o cuando lo creas oportuno.
Concepto de s mismo.
Es la valoracin que tiene el individuo sobre los diferentes aspectos que
conforman su personalidad: carcter, aptitudes, destrezas,
habilidades,actitudes, Esta ntimamente relacionada con el concepto de s
mismo.
El autoestima permite pensar y actuar con eficacia, establecer metas y luchar
por ellas hasta lograrlas.
El individuo que tiene buen concepto de si mismo es capaz de valorar y
comparar su competencia en las diferentes actividades que desarrolla y
mantiene una visin real de la vida y sus circunstancias.
La autoestima no se hereda, se aprende, enriquece y refuerza. Es la llave que
nos permite abrir el camino de logros y xitos. Es por ello por lo que debemos
valorar y reforzar nuestras virtudes, capacidades y habilidades.
Debemos siempre proponernos tareas y metas que estemos en condiciones de
realizar, pues de lo contrario, nos enfrentaremos a situaciones ante las cuales
seremos incompetentes y esto provocara en nosotros depresivos y disminucin
del nivel de la autoestima.

Cada individuo es un ser nico, con virtudes, defectos, capacidades y
habilidades diferentes a los otros; por ello no debemos pretender realizar
exitosamente todas las tareas o actividades de la vida.
Forma educada
1 Establece reglas claras desde el comienzo: en la comunicacin interna, en la
distribucin de tareas y en el orden econmico.
2Aprende a decir lo que piensas y a escuchar. Si ests a disgusto con algo o
con alguien, hblalo. El conflicto que te ahorras hoy, es la bomba de tiempo
que estallar maana.
3Deja que exista siempre un espacio para los temas personales, que
trasciendan la cuestin laboral.
4Si alguno de tus amigos tiene algn problema ajeno al trabajo, no lo sobre-
exijas.
5Procura que cada uno realice lo que mejor sabe hacer, de manera que todos
puedan desarrollar su mximo potencial y aprender lo mejor de los dems.
6Evita la superposicin de tareas, pero que todos sepan qu hizo el otro y haya
un intercambio, a fin de aportar ideas y sugerencias.
7Define junto a tus amigos cunto y cmo se cobrarn los trabajos que
realicen, y qu porcentaje le corresponder a cada uno en funcin de sus
tareas.
8Aparte de los papeles legales, redacta un acuerdo por escrito y haz que todos
lo firmen.
9Para dotar de energa nueva al proyecto comn, planea con los dems
nuevas instancias a futuro, aun cuando en el presente todava tengas trabajo
por resolver.
10Celebra los logros.
Buen concepto del trabajador:
Debe ser
Trabajador.
- Dedicado.
- Responsable.
- Pro activo.
- Debe tener actitud Positiva.
- Debe saber trabajar en equipo.
- Debe estar dispuesto a compartir conocimiento.
- Debe tener espritu innovador.
- Debe sentirse comprometido con lo que hace.
La disculpa en el trabajo
Para escribir una buena carta de disculpa las formas son importantsimas. La
podemos utilizar para pedir perdn en los casos que creemos necesarios
(como malentendidos, etc...). Debemos aclarar el motivo por el cual
nos disculpamos e intentar proponer alguna solucin.
Ejemplo
Adjuntar Membrete de la Empresa
---Datos y direccin del remitente ---

Marina Garca Muoz

C/Conde de Aranda, 78

28001

Madrid

Tel. 91 444 66 88 / 666 666 666

e-mail: marina.garciamunoz@xxx.es

Madrid, 9 de junio de 2004 Sr.
---Datos y direccin del destinatario ---

Ignacio Soria Mndez

C/Fernndez de los Ros, 34

28015

Madrid
---

Estimado/a:
Lamentamos enormemente cualquier molestia que nuestra compaa pudiese
haberle causado respecto a la obtencin del documento que usted ha requerido
hace dos semanas. Simplemente queremos enviarle esta breve nota para
disculparnos. Somos conscientes de que le hemos causado un inconveniente y
hemos decidido reembolsarle todo el dinero que usted ha invertido y abonado
por nuestros servicios, como muestra de nuestra comprensin en este asunto.
Por favor, acepte nuestras ms sinceras disculpas.
Quedando a su entera disposicin, nos despedimos.
Un cordial saludo,
Marina Garca Muoz








La desconsideracin
Es cualquier acto de descortesa acompaado de actitudes de desinters a los
sentimientos y valor de otras personas. Donde por medio de actos se
demuestra no importar los sentimientos ni el bienestar de los seres humanos
que nos rodea. Puede aplicar a la flora, medio ambiente y fauna. Me fascina
hacer mis propias definiciones gracias por la oportunidad. Bon da per tu
Inferioridad en el trabajo
Existe el sentimiento de inferioridad en el mbito laboral al igual que sucede en
la propia vida. Por ello, es importante moderar estos sentimientos de malestar
con el objetivo de descubrir el verdadero valor interior que tienes dentro de ti
mismo. En ms de una ocasin, detrs del fracaso laboral o de la poca
satisfaccin con el trabajo existe un problema evidente de autoestima que
debes cambiar y corregir.
Tan malo como el sentimiento de inferioridad es tener complejo de superioridad
que te hace colocarte por encima de los dems en situaciones cotidianas. El
hecho de creerte superior te impide darte cuenta de tus propios lmites y tener
una visin adecuada de ti mismo, de tu capacidad de hacer bien las cosas y de
darte a los dems.
En otras ocasiones, detrs del sentimiento de inferioridad tambin existe miedo
al xito y al triunfo. Parece sorprendente pero es as, el xito tambin puede
llegar a causar pnico emocional a personas que se han acostumbrado a vivir
en un segundo plano. Existen personas que en raras ocasiones comparten sus
puntos de vista y sus ideas por temor a que otras personas no compartan sus
mismas opiniones.
En otras ocasiones, el sentimiento de inferioridad tambin surge cuando te
encuentras con una persona que tiene un elevado nivel de formacin. La
realidad es que existen personas que tienen la actitud equivocada de medir a
las personas en base a su formacin o a su puesto laboral.