Trabajo de Remuneraciones

Introduccin
Las normas y pautas se utilizan como un medio de control de los empleados; pero tambin son
parte de la planeacin la motivacin de subordinados. Y las medidas correctivas, como actividad
del control, supone un ajuste en los planes.
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados de actividades, sino
un grupo de funciones interrelacionadas. No obstante, varias combinaciones de
estas actividades funcionan de manera simultnea; Adems, los administradores estn limitados
por consideraciones internas, su ubicacin dentro de la organizacin, su jerarqua, lo limitado de
los recursos y la necesidad de coordinar sus acciones con las de otros. Los administradores
tambin deben adaptarse al entorno donde opera su organizacin.
LAS VENTAJAS DE LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS:
Se mejora la utilizacin de los recursos.
Se compatibiliza Of de Personal con los objetivos globales de la organizacin.
Se economiza en las contrataciones.
Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros campos.
Se aporta personal ms capacitado, logrando mejores niveles de produccin.

LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS:
Conocer la demanda a futuro de personal es de vital importancia para llevar acabo las Polticas de
empleo, adems, la oferta de personal conoce lmites.
Causas de la Demanda:
Los factores que influyen en la demanda de personal son varios, en general se encuentran en los
procesos de cambios en el entorno de la organizacin y en la fuerza de trabajo.
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJO
Factores econmicos Planes estratgicos Jubilaciones
Elementos social, poltico y legal Presupuestos Renuncias
Cambios tecnolgicos
Ventas y pronsticos de
produccin Despidos
Competencia
Nuevas operaciones, lneas y
productos Muerte

Reorganizacin y diseo de
puestos Licencias
Anlisis de nuevas operaciones:
Se requiere el clculo de las necesidades de los Recursos Humanos, en comparacin con tras compaas
que llevan acabo tareas similares.
Clculo de suministro interno:
Se investiga y clasifica los recursos humanos presentes Esto permite prever si nuevos puestos se pueden
llenar con los empleados actuales, se registra conel nombre de formato de promociones potenciales o
RESUMEN
El proceso de administracin de recursos humanos (ARH) incluye: 1) planeacin de recursos
humanos, 2) reclutamiento, 3) seleccin, 4) induccin y orientacin, 5) capacitacin y
desarrollo, 6) evaluacin de desempeo, 7) transferencias, promocin, degradaciones y
separacin.
La planeacin de recursos humanos implica planear las futuras necesidades del personal de la
organizacin, planear cul ser el equilibrio futuro de personal de la organizacin, planear un
programa de reclutamiento-seleccin o de liquidacin y planear un programa de desarrollo.
Los planes de los recursos humanos se basan en la prevencin y en la auditora de recursos
humanos, en la cual se valoran las habilidades y el desempeo del personal. Para que sean
significativos, estos planes han de tener en cuenta l plan estratgico y el ambiente externo de
la organizacin.
Cmo establecer planes de remuneracin.
La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visin
y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes que
influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin -sus valores y cultura- y
sus prcticas de gestin, que incluyen la remuneracin.
Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos los conductores. Entendiendo por
remunerar adecuadamente a polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa
tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.
La responsabilidad primaria de la funcin compensaciones es el estudio y anlisis de salarios, sus
revisiones y comparacin estadstica con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de
la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del
personal capacitado.
Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr adems las siguientes
responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades
as como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos
de la organizacin.
Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un
lado el pago equitativo y por otro mantener la compaa competitiva.
Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar
salarios por sobre de mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos
los dos conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar de se4 competitiva
comercialmente, En efecto, al pagar sueldos excesivos, la ecuacin de costes la obligara a tener precios
no competitivos que la dejaran fuera del mercado y que eventualmente podra hacerla quebrar. La
gestin de Recursos Humanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas,
pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio.
Para llevar a cabo las reas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con herramientas
tales como:




Esta es la funcin mas dura de recursos humanos y es indispensable tener un buen manejo numrico para
poder desempaarla.
Qu es una poltica de remuneraciones? La sntesi de tres dificultades y un objetivo.
Una dificultad econmica: el mercado de trabajo.
Una dificultad de gestin: la evaluacin de los puestos.
Una dificultad de gestin individua: apreciacin del optimo rendimiento.
El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados
que la empresa necesita.
Se menciona como una herramienta encasara para el adecuado manejo de las remuneraciones las
encuestas de mercado y se menciona como una dificultad econmica el mercado de trabajo. Por qu?
La referencia al mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible. En pases con alto desempleo,
en un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obras, que puede desprenderse
de una mirada fra de un ndice, esto puede tener una diferente incidencia sobres las remuneraciones.
Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de explicar la idea
antedicha.
Personal de base ( sin calificacin especfica): este personal puede estar desocupado. Por lo
tanto ser ms fcil para la empresa fijar unilateralmente el salario abonar. En este supuesto hay
que tener en cuenta que si el personal ha pasado un alto perodo de desempleo ser altamente
probable que necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea.
Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estar empleado y no
afecta al ndice de desempleo.
Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas puedan pagar cualquier
salario o pagara salarios bajos. El problemas es mucho ms complejo
Cmo implementar un esquema de remuneraciones
Cuando una compaa no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga
implementado otros procesos relativos al rea. Los pasos a seguir son:
1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e
implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compaas inician estas tareas con algn
sector para luego implementarlo en toda la compaa.
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy importante no engaarse
con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos.
3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones.
4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado permite al mismo tiempo cubrir
dos objetivos: la comparacin en si misma y evaluar la lgica de la evaluacin y clasificacin que se
hizo internamente de los puestos.
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.
Muchas compaa recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneracin por
dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen ms conocimientos tcnicos, est
actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona interna de Recursos
Humanos. La segunda razn es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad e
imparcialidad al proceso.
Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los ruidos que ocasionar un nuevo sistema de
remuneraciones.
Muchas empresas consideran que la remuneracin est compuesta por varios factores. Esta
incluye no solo el sueldo base sino tambin: las primas individuales, los diversos incentivos,
ventajas en especie y ventajas sociales.
Ultimamente, el sueldo fijo en especie que se paga a fin de mes, cada vez ms se convierte
en una de las partes menos significativa de las remuneraciones.
El concepto de remuneracin total consiste en valorar el conjunto de formas
deremuneracin (monetarias y no monetarias) como un todo, de manera personalizada para
cada empleado.
El mtodo de valoracin consiste en calcular cuanto sueldo bruto, sera necesario agregar al
sueldo actual para que despus de pagar las cargas sociales y los impuestos, el empleado,
con lo que le queda pueda pagarse la ventaja en cuestin, (jubilacin, uso del auto de la
empresa).
Las empresas que desarrollan una poltica de recursos totales, persiguen varios objetivos a la
vez:
Responder a las expectativas y a las necesidades de las personas, con el fin de aumentar la motivacin en
la empresa.
Optimizar los costos salariales, buscando la mejor relacin posible: costo para la empresa/inters para el
beneficiario
Los mtodos para valorizar las remuneraciones son de dos tipos:
El costo para la empresa:
Permite medir fcilmente y de manera coherente los diversos elementos de
la remuneracin. Por otro lado presenta ciertos inconvenientes, no permite la comparacin
entre dos empresas y no es fcil lograr una estimacin que el empleado entienda.
El inters econmico para el asalariado:
Consiste en evaluar la remuneracin bruta que debiera recibir el empleado para poder
despus descontar las cargas sociales y el impuesto sobre la renta.