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Antropologa de la Accin Directiva - Captulo 9

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iter hominis
Pgina. Inicial Obras de Leonardo Polo (textos
completos)
POLO, Leonardo; LLANO, Carlos. Antropologa de la Accin Directiva. Madrid: Unin Editorial,
1997. pp. 179-198
Captulo IX
LOS POTENCIALES DINMICOS
Lder es quien descubre lo que los otros son incapaces
de ver. Al encontrar una nueva lnea de accin, una nueva
posibilidad de proyecto, lo que hace el lder es aprovechar
una serie de potencialidades que la situacin contiene, y
desarrollarlas creando un marco organizativo en el que se
incluyen los que se van haciendo cargo de ese proyecto, los
que colaboran en l. De manera que desde este punto de
vista las nociones de potencialidad del entorno, la
potencialidad humana, etc., pasan a primer trmino. Los
que no descubren potencialidades se arruinan, no pueden
competir. Hoy el empresario que sea un alto directivo
(aunque la inventiva puede aflorar en diversos planos de la
organizacin, en muchas de sus vertientes) debe ser capaz
de descubrir y poner patas a esas potencialidades, es decir,
de actualizarlas.
Aunque no haya sido desarrollado sistemticamente
este asunto de las potencialidades por parte de los
tratadistas del management en dcadas anteriores, tales
potencialidades se aprovechan y son utilizadas de hecho.
Hoy el elenco de esas potencialidades se ha ampliado
extraordinariamente. Vamos a enumerar y a establecer su
importancia relativa de acuerdo con la variante actividad del
mundo econmico, siguiendo a Pmpin y Garca
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Echevarra
[1]
.
1. Precisemos dos puntos que a nuestro entender son relevantes.
Primero, la misma nocin de potencial. La palabra indica la
posibilidad de incrementar o aprovechar ms algn aspecto de la
organizacin y de la actividad empresarial. Por tanto, decir que un
potencial est agotado no significa que dicho aspecto carezca de
importancia o que no haya de cuidarse, sino tan slo que no puede
crecer por el momento y en un determinado escenario. Tngase
muy presente esta observacin para entender la exposicin que
sigue. Segundo, descubrir un potencial es tarea analtica, de
discernimiento. Sin embargo, los distintos potenciales estn
relacionados. Como todo lo humano, tambin son sistmicos. De
aqu se concluye que un potencial agotado o inexistente puede ser
animado desde otros. Por lo mismo, intentar despertarlo con
procedimientos que en circunstancias pasadas lo lograron no es
aconsejable, si es que en aquellas circunstancias otros potenciales
no fueron advertidos. Otra consecuencia es sta: ningn potencial
debe desarrollarse exclusivamente para que otro arranque, pues
no es propio de un sistema que un factor se subordine por entero a
otro, incluso en el caso de que exista jerarqua entre ellos.
Sealemos, por ltimo, que empearse en poner en marcha un
nico potencial por el momento agotado, empleando medidas que
slo atienden a ese objetivo, es forzar las cosas: un
empecinamiento que implica, por un lado, una elevacin de costes
y, por otro, un aumento descompensado de una parte del sector
servicios, pues se crean nuevas empresas especializadas en
asesorar dichas medidas o en ejecutarlas.
Los potenciales se suelen dividir en dos tipos: externos e
internos. El primero de los potenciales externos, y el ms
utilizado, es el llamado potencial de mercado. Desde el
punto de vista de un empresario las potencialidades de
mercado son las cantidades posibles de venta de un
determinado producto. La economa clsica de empresa,
que considera la empresa como un sistema productivo que
aporta utilidades o prestaciones a terceros, centra en el
potencial de mercado su punto de mira; todos los esfuerzos
de la empresa estn en ltima instancia orientados a
aportar prestaciones que sean aptas para la potencialidad
de vender. Este ha sido el punto clave y todava sigue
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apareciendo como tal. Hay mucha gente que lo hace muy
bien y consigue buenos negocios aunque sean provisionales
o de corta duracin.
Por ejemplo, en Taiwan se fabrica una coleccin de
cuchillos que sirven para todo (para pelar, para trinchar,
etc.). Ah vendan el conjunto muy barato. Eran de acero
inoxidable y estaba formado por una veintena de piezas. A
un visitante se le ocurri comprar varios miles de juegos
para venderlos en su pas a un precio mayor. El problema
era encontrar el potencial de mercado. Pens que se trataba
de un producto tan completo, una cubertera tan verstil
desde el punto de vista de las necesidades de una cocina y
una mesa, que poda venderse bien. Para proponerlo al
mercado se le ocurri aprovechar el sistema de venta por
correo a partir de la publicidad adecuada. El lugar que le
pareci idneo para hacer la publicidad fue una de esas
revistas que informan sobre los programas de televisin,
porque pens que el pblico que los lea era el cliente
potencial. Descontando la publicidad, el transporte del
producto, las personas que contrat para atender las
llamadas, etc., se poda embolsar bastante dinero.
Insistimos, se trataba de encontrar el potencial de mercado
a travs de la publicidad, es decir, determinar cules seran
las revistas mejores, o cuyos lectores fueran los ms
dispuestos a comprar ese producto. Hizo unos pequeos
sondeos y pens que tena que ser una revista que leyeran
sobre todo mujeres, pensando que como era un producto de
mesa seran ellas las que lo compraran. Entonces,
determin anunciarlo en esa revista de programas de
televisin en la que la propaganda es bastante barata y que
leen sobre todo mujeres. Pero, despus de un par de
semanas, las peticiones fueron muy pocas teniendo en
cuenta el nmero de lectores. Se dio cuenta entonces de que
el potencial de mercado no se descubrira por ah, y decidi
publicar su producto en el suplemento dominical de un
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peridico de alta difusin. As recibi ms peticiones.
Cmo aplic su inteligencia para descubrir el potencial?
Trat de averiguar el eventual comprador y se equivoc,
porque las mujeres no compran cuchillos; la psicologa
femenina no va bien con el cuchillo; los cuchillos
normalmente los compran los hombres, de manera que
descubrir el potencial de mercado a travs de los lectores
femeninos no era acertado y, en cambio, como el
suplemento dominical de un peridico lo leen muchos
hombres, acert.
El descubrimiento de potenciales de mercado es
extraordinariamente estimado en la vida de la empresa
porque de l depende. En Espaa ha dado lugar
ltimamente a algn escndalo, porque para establecer los
distintos nichos de mercado conviene tener mucha
informacin y, si se dirige por carta el anuncio, o por
telfono (por ejemplo, hay fabricantes de cosmticos
femeninos que no venden ms que a domicilio), hay que
saber a quin se llama y para eso hay que tener una gran
informacin: si tiene dinero suficiente o no, segn el
producto que se quiere vender, etc. Hace poco se produjo
un escndalo porque se fund una empresa para almacenar
ese tipo de informacin y venderla a la gente dedicada al
descubrimiento de mercados potenciales, utilizando como
fuente las informaciones confidenciales que poseen las
administraciones pblicas. Evidentemente los funcionarios
que vendieron la informacin cometieron un delito. Parece
que la persona que mont este negocio invirti ms de mil
millones de pesetas en ordenadores para guardar la
informacin, a fin de venderla a terceros. Este tipo de
informacin la utilizan mucho los fabricantes de artculos
de alto precio que envan publicidad; naturalmente, tienen
que saber a quin dirigen el catlogo, porque no tiene
sentido enviarlo a personas que no pueden comprar.
El descubrimiento de los potenciales de mercado es
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importante, pero debe ser adscrito, integrado en la actividad
y en los atractivos del producto. Sin embargo, este potencial
no es el ms activable hoy, entre otras cosas, porque los
mercados estn saturados. De manera que no es aconsejable
moverse exclusivamente por el intento de descubrir
potenciales de mercado. Digamos que es escasa la utilidad
que se puede obtener por ahora de este potencial; por tanto,
hay que descubrir nuevos potenciales. Evidentemente,
atender slo al potencial de mercado es propio de un
empresario conservador, que se atiene a lo que se vena
haciendo, a un potencial muy activo en otros momentos.
Pero es una visin corta cuando los mercados estn
saturados insistir en una simple poltica de ventas con una
bsqueda selectiva. A algunas empresas les seguir dando
resultado, pero no se puede poner demasiadas esperanzas
en esto.
Desde el punto de vista de la antropologa de la
direccin, hay que decir que siempre que se pueda ha de
intentarse incrementar las ventas, pero debe tenerse en
cuenta que no es el nico potencial, y no hay que
obsesionarse en provocarlo por las razones aducidas en la
nota anterior: costes extraordinarios y poltica de publicidad
excesiva cuyo rendimiento empieza a bajar porque el
mercado es poco elstico si est, como decimos, saturado.
Es claro que esto puede hacerse en algunas empresas, por
ejemplo, es ms barato que un gran almacn mande un
catlogo que mantener las instalaciones y un numeroso
personal, etc. Si puede reducir esas instalaciones y mandar
los productos contra reembolso, consigue una clara ventaja
competitiva, etc. Pero, insistimos, los potenciales de
mercado estn disminuyendo, precisamente porque el
mercado ha alcanzado una gran amplitud.
Otro potencial externo es el potencial financiero. Este
potencial se describe como el conjunto de las posibilidades
que se producen en las transacciones financieras con
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terceros. La manera clsica de disponer de potencial
financiero es simplemente procurarse capital ajeno (acudir
al crdito, etc.). Actualmente el potencial financiero da
seales de estar agotado. El objetivo parece que debe ser
encontrar otro tipo de potencial financiero que no sea el
clsico. Se puede aprovechar aqu la creciente
informatizacin y las innovaciones de las prestaciones
financieras, es decir, no acudir a bancos sino a otros tipos
de financiamiento. Un tipo de financiamiento que se ha
utilizado en algunas empresas con gran xito es el
financiamiento interno, pues en la misma medida en que el
personal de una empresa est integrado en ella, puede ser
capitalista de la empresa. En esas condiciones (que
constituyen otro potencial), el personal puede preferir
invertir su dinero en la propia empresa que en el banco.
Este es un potencial financiero extraordinario, porque cabe
hacerlo creciente. Sin embargo, hay que descubrirlo;
descubrirlo no es simplemente saber que existe, sino
organizar la propia empresa de manera que se pueda
actualizar. Este potencial significa que el accionariado sean
los propios componentes de la empresa. Las cooperativas
autnticas han logrado hacerlo con gran intensidad. Se trata
de un potencial financiero insospechado por el empresario
convencional.
En Mondragn pensaron en un modo de reparto de
beneficios de acuerdo con unos baremos determinados (el
reparto de beneficios, en definitiva, es un problema de
cuotas que tiene en cuenta el capital fundacional, el
personal interno directivos y no directivos a los que se les
paga un sueldo , el Estado y la amortizacin). Las
cooperativas de Mondragn descubrieron que jugando bien
con la cuota de beneficios que corresponda a todo el
personal se poda establecer un sugestivo reparto al que se
adhirieron muchos: pagamos un sueldo no superior al
medio del sector, pero asignamos adems una parte de los
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beneficios para que se invierta en la empresa. De este modo
los empleados se convierten en capitalistas y su prxima
remuneracin ser su sueldo y la parte de beneficios que se
asigna para pago de capital.
Los norteamericanos han considerado que la parte ms
importante de una compaa son los accionistas, es decir,
los aportadores externos de capital, que venden o compran
acciones segn los resultados; la poltica de proteccin del
accionista ha sido muy fuerte en USA, pero quiz no es la
mejor, porque entonces la constitucin del capital se hace
de una manera dinmica, pero ms incierta que si se
incluye en ella a los propios agentes de la actividad
productiva. Los porcentajes que se establecen entre los
cuatro conceptos apuntados dependen de la relacin entre
el inmovilizado y las ventas. Si las ventas son, como ocurre
en Espaa, iguales al inmovilizado, lo que se puede repartir
es poco y la empresa est a punto de quebrar en cuanto se
pida un aumento de salario (entonces habr que reducir por
otro lado, por la amortizacin o por donde sea). La empresa
espaola ha funcionado con un reparto de beneficios en la
que parte de los impuestos no era muy elevada. En la poca
de Franco, hacia los aos 60, que es cuando empieza a
funcionar en escala la empresa, los impuestos eran ms o
menos un 20% de la renta nacional; actualmente los
impuestos son ms del 40%: prcticamente se han doblado.
Esto significa que la parte que se lleva el Estado es mayor y
las distribuciones hay que hacerlas de otra manera, pues si
uno se lleva ms, otro generalmente se lleva menos. En USA
pueden primar a los accionistas porque su relacin entre
inmovilizados y ventas es alrededor de 1 a 6, lo cual quiere
decir que el beneficio es bastante elevado. Si los americanos
aceptaran tipos de financiacin en los que el capital
fundacional fuera mnimo, de modo que los accionistas
externos fueran slo el arranque de una empresa, los costes
financieros se sufragaran de otra manera.
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Si los accionistas son externos, no son gente que formen
parte de la lnea, sino personas que se limitan a colocar su
dinero. Los accionistas no son nada partidarios de correr
riesgos, no entienden la empresa como un dinamismo.
Como poseen mentalidad de propietario, quieren negocio
seguro, y si tienen un poder muy grande, producen quiebras
en el proceso de la empresa. En cambio, si son por un lado
accionistas y a la vez reciben ingresos de la empresa por
otro concepto, es decir, si forman parte de la empresa, la
poltica de inversiones es diferente.
No nos limitamos a proponer este nuevo potencial, sino
que ya se est aprovechando en algunos sitios. Lo que
decimos es que conviene la proximidad del inversor a la
propia empresa, y que ah hay un potencial financiero que
los norteamericanos aprovechan poco. En definitiva: los
procedimientos de financiacin clsicos no son los nicos,
sino que hoy estn apareciendo otros nuevos y hay personas
que los llevan a cabo de un modo sumamente ventajoso. Tal
como van las cosas hay que pensar que estos sistemas de
capitalizacin no son slo para los directivos sino para
cualquier empleado: todo agente productivo puede llegar a
ser capitalista de su propia empresa. El capital inicial es
otra cosa; o, dicho de otro modo, el capital fundacional debe
amortizarse de manera que la empresa se autofinancie,
puesto que debe generar, como consecuencia de su propia
actividad, los recursos necesarios para continuar. El capital
es la inversin y la inversin es cada vez ms necesaria
porque hay que renovarse constantemente. Este modo de
financiacin es una nueva potencialidad que en el siglo XIX
apenas se adivin. Las circunstancias eran poco propicias.
Este potencial se vislumbra en la Quadragesimo anno
de Po XI. El Papa lanz la idea, y el movimiento
cooperativo catlico, que en algunos sitios ha tenido xito y
en otros ha fracasado, es una consecuencia de las ideas
expuesta en la citada encclica. La Wolskwagen tambin
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funciona as. En rigor, la empresa es una dinmica, un
proyecto en marcha. Por tanto, la empresa tiene que
automantenerse en todos los rdenes: tambin en el de la
capitalizacin. Ahora se perfila un marco legal en el que
esto va a ser favorecido: la poltica de subvenciones tiene
que ser autorizada en la Unin Europea. Cmo puede
funcionar Iberia, por ejemplo? O consigue beneficios por su
propia actividad y esos beneficios los reinvierte, o
desaparece como ha desaparecido la Panam. Por tanto, las
potencialidades financieras no clsicas hoy estn en alza.
Insistimos, hoy las potencialidades financieras significan
descubrir otros modos de encontrar recursos financieros
distintos de los procedimientos antes empleados. Con esto
no se niega la importancia de los bancos.
En el mbito del mercado, potenciarlo es encontrar otro
procedimiento de vender, de colocar los productos; el
ltimo que se ha descubierto o redescubierto porque ya
fue empleado hace tiempo en los grandes comercios es la
venta por catlogo que va a reducir mucho la instalacin
inmobiliaria de los grandes almacenes con venta directa al
pblico. La venta por catlogo o por telfono, a su vez
potenciada por las redes informticas, ya ha empezado a
funcionar y permitir cerrar sucursales. Como los mercados
se saturan fcilmente, es difcil encontrar nuevas
potencialidades; algunos lo lograrn, pero la tendencia
general no sigue esa lnea. En cambio, el potencial
financiero es creciente en la actualidad; quien no lo
descubra o no sepa aprovechar sus nuevas modalidades, con
mucha probabilidad ser desplazado.
De esta manera se conseguira, adems, que la bolsa
tuviera menos importancia. Las fluctuaciones de la bolsa
son negocios especulativos que trastornan el equilibrio
econmico de manera notable. El capital es huidizo, y hay
que evitar que lo sea; deja de ser huidizo cuando la gente lo
invierte en la misma actividad que est realizando. Pero si el
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capital es externo, cuando haya un mal momento para la
empresa, el capitalista lo retira y con ello la acaba de
hundir.
Por otra parte, la empresa debe sufragar los gastos
pblicos, porque el Estado proporciona una gran cantidad
de servicios: infraestructura, etc. Pero sucede que en la
poltica de los ltimos aos una gran parte de lo sufragado
al Estado se ha empleado en empresas a fondo perdido, por
ejemplo Hunosa, por consideraciones de otro tipo. Hunosa
no es rentable. Como no se le puede seguir inyectando
dinero, hay que buscar una alternativa para sus empleados.
Otra gran ventaja que implica descubrir nuevos
potenciales financieros es mejorar la funcin de los
sindicatos conducindola a nuevos objetivos. Una empresa
cuyos miembros son propietarios no suele sufrir huelgas,
salvo en casos excepcionales, como en algunas empresas
cooperativas yugoslavas en tiempos de Tito.
El descubrimiento de las potencialidades est vertido en
el mismo modo de proceder dentro del mundo humano. El
mundo humano en el que estamos situados no es
condicionante, sino, al contrario, un horizonte de
posibilidades. El homo sapiens no es un ser en el que el
individuo est al servicio de la especie, sino que por ser
personal es superior a la especie. Por eso, el correlato
estricto de la especie en el ser humano es su mundo, la
sociedad. El homo sapiens tiene que encontrar
potencialidades en su vida social; por eso una sociologa de
roles o de status, es falsa, obsoleta; hoy no se puede
aceptar. (Parson est equivocado; la idea de sociologa
sistmica de Luhmann es paraltica porque no ve la
invencin de potencialidades).
Otro relevante potencial es el informtico. Consiste en
el aprovechamiento de los modernos sistemas de
informtica y comunicacin. El progreso en la
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microtecnologa, en estas reas, abre a la empresa notables
posibilidades en la medida en que entienda de forma
conceptual el sentido de estos instrumentos y su
coordinacin sin limitarse a utilizarlos. El atractivo de la
informtica crece; vislumbramos lo mucho que puede
hacerse hoy con ordenadores, la reduccin de costes que
llevan consigo y las posibilidades de coordinacin, por
ejemplo, en la cadena de montaje. Las potencialidades
informticas deben ser aprovechadas y son de alto
rendimiento. Vanse la diferencia que comportan, por
ejemplo, para las ventas por correo. En Inglaterra y en
Estados Unidos cuando alguien pide un artculo por correo
mediante la mencin de un nmero del catlogo, quien
atiende el pedido le pide la tarjeta de crdito;
introducindola en el telfono y usando un sistema
informtico se sabe si esa persona tiene saldo positivo o no,
y puede darse la orden de venta. En cuanto esta
potencialidad de mercado se aproveche, se potenciar el uso
de la tarjeta de crdito, pues gracias a la informtica la red
de telfonos estar conectada con la red de datos bancarios.
Habr que cuidar la informacin que se proporciona, pero
el vendedor tiene derecho a saber si hay saldo para la
compra que se ha pedido.
La potencialidad de la informtica en la actividad
empresarial, tanto hacia afuera como hacia adentro, es muy
alta y no est saturada. Pero la actualizacin de este
potencial lleva consigo dos exigencias: primera, personas de
alta formacin; segundo, que el mercado de trabajo se
flexibilice mucho, es decir, que las posibilidades de cambiar
de ocupacin sean mayores. Actualmente un obrero est
prcticamente adscrito a un lugar de trabajo y es muy difcil
para l cambiar de ocupacin. Pero si una fbrica aprovecha
la informtica podr reducir personal, sobrarn empleados,
de manera que este potencial exige descubrir nuevos
potenciales de trabajo. En Espaa estas posibilidades son
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pocas porque se practica una economa muy esttica.
Otro potencial cada vez mayor es el de
aprovisionamiento. Consiste en el incremento de utilidades
que puede conseguirse mediante una nueva poltica de
compras y con nuevas maneras de relacionarse con los
proveedores. Si se puede adecuar exactamente lo que se
compra respecto de lo que hay que producir, las compras se
harn de manera que no haya materiales no utilizados. Es lo
que los norteamericanos llaman just in time, imitando a los
japoneses. A esto hay que aadir algo muy importante, que
es el reciclaje de material (las empresas tendrn que
aprovechar ms sus residuos porque es la nica manera de
evitar graves problemas ecolgicos). Las potencialidades en
aprovisionamiento hay que descubrirlas. No se puede ahora
trabajar por aproximaciones de semanas, porque as se
elevan los costes. Como es claro, la informtica bien
utilizada puede aprovecharse en este punto. El jefe de
compras tendr que ser una persona cada vez mejor
formada. No se puede permitir lo que ha pasado, por
ejemplo, en algunas obras pblicas faranicas, en que se ha
triplicado el presupuesto de distintas partidas por una
poltica de compras mal hecha. Qu hacen miles de coches
producidos, no vendidos y aparcados? Qu ocurre en una
empresa editorial si no sabe elegir exactamente el
procedimiento de edicin de manera que lo acompase con
la venta? Aqu hay una enorme cantidad de costes que a
veces se desprecian, pero que son muy altos. A una editorial
almacenar los libros la arruina. Cuando los libros son
invendibles, las tiradas son muy cortas, por lo que el libro
sale muy caro y an es ms difcil venderlo; pero para
calcular la tirada hay que saber en qu tiempo se vendern
los libros.
Hay que coordinar todos estos potenciales; no hay que
fijarse slo en el mercado o slo en los proveedores, etc. De
acuerdo con el precio del metro cuadrado de almacn y el
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coste que significa no dar salida adecuada a los productos,
las prdidas que se sufren son grandes. Es menester hacer
sincrnicas las entradas y las salidas de manera que no haya
exceso de aprovisionamiento. Esto muchas veces se ha
hecho a ojo de buen cubero, pero la informtica puede
ayudar mucho: hay que estar muy atento, porque el negocio
puede salir al revs si el calculo est mal hecho. Vender una
cantidad en tres meses es mejor que venderla en seis. Por
tanto, tambin es mejor dividir la produccin en cupos y
calcular cundo se vende un cupo y cundo se va a necesitar
otro, en lugar de almacenar.
Se podran poner muchos ejemplos de cosas que se
estropean, que estn ah muertas sin que nadie las use.
Evitarlo exige coordinacin. Debe adems advertirse que las
ventas no siguen lneas continuas. El potencial de control de
aprovisionamiento es cada vez mayor y hay que concederle
atencin. El departamento de compras tiene que estar
vinculado estrechamente con otros, y ha de contar con gente
de alta calidad.
Otro potencial es el llamado potencial humano externo,
es decir, el conjunto de las fuerzas o prestaciones de trabajo
que existen y no se utilizan en un pas o en una comunidad.
Se debe partir del supuesto de que los recursos humanos
estn lejos de agotarse, como consecuencia de polticas de
personal inadecuadas, tanto en el Este como en el Oeste.
Conviene reconocer que los actuales conceptos de direccin
no acaban de entender las exigencias humanas del trabajo.
Surgen nuevos valores que ayudan a la reconsideracin de
la relacin entre empresas y colaboradores como
consecuencia de la evolucin demogrfica y de la poltica
mundial. El potencial humano externo es muy elevado.
Estamos viendo a los rusos en una situacin agobiante
porque los recursos humanos internos del pas han sido
muy mal empleados, pero respecto de otros escenarios son
recursos humanos externos aprovechables. Son un
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potencial para la Unin Europea? En cierta medida s. Es
claro que en el Este hay buenos ingenieros. En pases que
tienen grandes recursos naturales, como Argentina, pero
que necesitan aumento de poblacin, tiene un alto
significado que vayan rusos formados: es una fuerza de
trabajo que cabe integrar. Esto se debe llevar a cabo con
suficiente cuidado, porque si para graduar los
aprovisionamientos con relacin a las ventas hace falta
inteligencia y previsin, y ponerlas en correlacin, para
trabajar en equipo con personas de otra cultura se requiere
mucho ms esfuerzo.
Para aprovechar mejor el potencial humano hay que
consolidar la institucin familiar. El hijo humano nace
prematuramente, esto es, como un adulto potencial, justo
porque ha de adquirir el saber-hacer ms all de la
embriognesis. La tarea de aprender es imposible sin
insercin en la sociedad. El mundo humano es
histricamente social. La historia es un tiempo diferente del
tiempo de la evolucin en que se constituyen las especies
biolgicas: es el tiempo de la incorporacin de los seres
humanos a la madurez sapiencial-prctica que se va
conquistando gradualmente. Por eso mismo, la funcin
primordial de la sociedad es la acogida, la educacin de las
nuevas generaciones.
Esta funcin corre a cargo ante todo de la institucin
familiar. La paternidad-maternidad en el ser humano no es
exclusivamente gentica, sino el caso ms neto de la
estrategia reproductiva que se llama nidificacin. El amor
entre los esposos se prolonga hasta los hijos. Ya el acto
generativo humano favorece un amor estable y
comunicativo que permite la prolongacin aludida, la cual
dura largo tiempo. Tambin el bipedismo contribuye a ello,
pues se corresponde con el abrazo amoroso y,
coherentemente, con su mayor frecuencia: la mujer es
receptora todo el ao.
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Es asimismo sugestiva una idea que los socilogos
suelen proponer, a saber, la primordial comunicacin entre
la madre y el hijo. La base del aprendizaje de la lengua por
el nio reside en la relacin con la madre, que es muy
estrecha, y se corresponde con ese tipo de acogida que es el
regazo femenino.
A partir de su prematuro nacimiento, el nio est
llamado a un crecimiento psquico y corpreo prolongado.
Su vida es algo as como una construccin por fases de su
propia madurez. La primera de esas fases es la integracin
de su afectividad, la cual slo es posible en la familia.
Siguiendo una sugerencia de Kant, cabe describir la
integracin afectiva del hombre como la percepcin de la
armona entre sus facultades, es decir, del acuerdo y la
concordancia entre ellas. Sin embargo, este acuerdo est
siempre amenazado por atrofias o hipertrofias que las
descompensan. Es lo que puede llamarse desarrollo aislado
de la capacidad de desear o de conocer, que repercute en
ellas limitndolas. Sin la integracin afectiva bsica, los
deseos humanos constituyen un haz divergente, que reduce
el vigor de su direccin hacia el fin, y que, por tanto, da
lugar a la retencin de la intencin deseante en los medios.
Este riesgo se acenta a medida que el tiempo histrico
aumenta los medios disponibles. La situacin actual de
nuestra cultura ofrece con claridad este rasgo: hipertrofia de
medios, atrofia de la unidad del fin.
En lo que respecta al conocimiento, su plural despliegue
da lugar al haz inconexo de las especializaciones. Las
especializaciones son la hipertrofia del pensamiento
discursivo o, como dicen los socilogos, del pensar
racionalizado. La contrapartida de la limitacin del
conocimiento al discurso es la prdida de la capacidad
inventiva, de la anticipacin con que la inteligencia
descubre la densidad de lo real que los filsofos llamamos
ser y de su ntima compatibilidad, a la que llamamos
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verdad. Surge as el tipo humano al que Max Weber
describe como especialistas sin espritu y gozadores sin
corazn. Se trata de una nulidad humana que se imagina
haber ascendido a una nueva fase de la humanidad jams
alcanzada anteriormente, pero que vive en un estuche vaco
o una jaula de hierro: una vida humana encapsulada en lo
procedimental, una sociedad que no se abre a ninguna
novedad, situada en un estadio terminal (como dice Francis
Fukuyama).
Para Aristteles, la integracin de la afectividad
proporciona al hombre el control ciberntico elemental de
su actividad. Es la seguridad de fondo, inicial, que abre paso
al crecimiento sin antagonismos de las facultades humanas
superiores; el confiar como base de la esperanza, es decir,
de la actitud ante el futuro como sede de las metas a
alcanzar sin impaciencias, tensndose hacia ellas. La
integracin de la afectividad es el cometido bsico de la
educacin familiar. La alegra y el buen humor evitan el
recargar la motivacin por el temor al esfuerzo que el actuar
requiere. El fracaso de esa integracin es solidario con la
crisis del carcter comunitario de la familia.
El ser humano estrena renovadamente su
reconocimiento, como el ser humano que es, en el seno de
su relacin filial. Como seala A. Polaino, la inseguridad del
padre (o de la madre), cualesquiera que sean sus
contenidos, con toda probabilidad se prolongar en la
inseguridad de los hijos. En un contexto familiar dubitativo
slo puede crecer la inseguridad personal, la lamentable
experiencia del abandono. El hijo no puede confiar en sus
padres si a la vez no se fa de ellos. Los hijos son tanto ms
felices cuanto ms seguros se sienten de ellos mismos, lo
que exige formarlos en la confianza de su propio valer: ser
respetados y confirmados en la verdad de su ser por
aquellos que son su origen. Los hijos son felices si no se ven
clausurados en el hermetismo que produce la desconfianza.
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A diferencia de lo que acontece en otras especies
animales, la paternidad-maternidad humana posee un valor
trascendente, justamente porque el hombre sabe de quin
procede. Algo anlogo puede afirmarse de los padres,
puesto que tambin conocen que el hijo procede de ellos. El
acto originario de un nuevo ser humano es el ncleo de la
paternidad: es un acto trascendente que sobrepasa la mera
unin sexual de un hombre y una mujer. La paternidad
humana constituye de un modo nuevo al hombre por
hacerlo respectivo a un nuevo ser humano. A su vez, la
relacin del hijo con el padre, por ser constitutiva y
primordial, remite inevitablemente al origen del propio ser:
el hombre es interpelado por su propio origen. As se evita
la cada en el narcisismo tan extendido en la sociedad
actual , que viene a ser la exclusin de la conciencia del
origen.
Por ello, tanto la paternidad como la filiacin son
relaciones permanentes. Ningn hombre est autorizado a
entenderse como ex-padre, como tampoco nadie puede
comprenderse a s mismo como ex-hijo. Por ser esta
relacin constitutivamente originaria, posee una vigencia
extratemporal.
Insistimos. Cualquiera que sea la duracin de su
biografa, el hombre es siempre interpelado por la cuestin
de su origen, interpelacin que le encamina al
reconocimiento de su carcter de ser generado, del que no
puede hurtarse: no puede soslayarlo o sustituirlo. La
identidad personal es, por tanto, indisociable de ese
reconocimiento. Sin embargo, uno de los fenmenos ms
notorios de las ideologas modernas es el no querer ser hijo,
el considerar la filiacin como una deuda intolerable.
Por lo dems, el sentido del trabajo es distinto cuando
el hombre se acepta como hijo y cuando rechaza esa
condicin. Para el que se sabe hijo, el trabajo es una tarea
siempre referida a una encomienda a la que responde el
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tratar de realizarse como hombre (se desarrolla en el seno
de la virtud de la piedad). Para el que rehsa su condicin
filial, el trabajo es la colmacin de un interno vaco:
atribuye al trabajo el valor de una autorrealizacin del que
l mismo es puro resultado.
Pero la consecuencia ms problemtica de la renuncia a
ser hijo es el individualismo. Es un supuesto esttico, o que
deja fuera de consideracin el proceso de constitucin del
ser humano, y, por tanto, la organizacin creciente de sus
facultades superiores. Dicha actitud comporta un dficit
antropolgico. El ser humano no es un individuo un
indiviso , sino una realidad sumamente compleja, que
requiere una averiguacin de sus entresijos, esto es, de la
conexin de sus facultades, las cuales pueden ajustarse o
irse desajustando. El hombre tiene que aprender a serlo.
Pero este aprendizaje puede fracasar, es decir, conducir al
desajuste de las dimensiones de su ser. Dicho desajuste
ocurre siempre que el hombre reduce el mbito de sus
intereses, reduccin inevitable en el aislamiento que
comporta pretender vivir como mero individuo que slo
mantiene relaciones de intercambio de medios con los
dems.
A partir de la integracin de la afectividad que se logra
en la institucin familiar, el ser humano entabla relaciones
caracterizadas por la comunicacin, es decir, por el dilogo
y la cooperacin, por el otorgamiento recproco de
aportaciones que parten de cada uno y revierten en todos.
Como ser dialgico el hombre no es individuo, sino persona.
Cooperacin y comunicacin comportan relaciones ms
estrechas que la interaccin entre individuos, puesto que
llevan consigo un crecimiento renovado: la cooperacin
incrementa la base misma de las operaciones concertadas;
el dilogo instaura un mbito de conocimientos
compartidos, un enriquecimiento mutuo. Es as como la
voluntad y la inteligencia funcionan en un rgimen
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interpersonal, abierto siempre a novedades.
Pasemos ahora a estudiar otro potencial. Es el llamado
de reestructuracin de empresas. Consiste en comprar
empresas ruinosas para mejorar su gestin. Este potencial
ha sido muy alto, pero ahora, como consecuencia de la
saturacin del mercado, ha disminuido. Es un potencial que
se produce slo cuando una empresa tiene el personal
requerido para reestructurar a otra. Es lo que se suele
llamar comprar empresas con bajo management por
empresas con alto management: esas empresas dejan de ser
ruinosas. El potencial de compra y reestructuracin es
todava alto en algunos sectores, sin embargo el potencial
puede venirse abajo si los sindicatos impiden la
reestructuracin. Otras veces el conflicto entre
mentalidades diversas lo hacen econmicamente inviable.
Los sectores en estancamiento o recesin deben ser
reestructurados y la mejor manera de hacerlo es
concentrndolos. Que la empresa que los concentra tenga
empresarios de alto nivel, es la condicin necesaria para
que la operacin salga adelante.
Otro potencial cada vez mayor es el de cooperacin. El
potencial de cooperacin son las posibilidades que se
ofrecen a una empresa en el orden de absorciones no
hostiles, digmoslo as, lo cual puede ser bastante
conveniente teniendo en cuenta la globalizacin de
mercados. Este es otro de los potenciales externos. Podran
aadirse algunos ms: encontrar oportunidades de
influencia en el entorno. Para eso hace falta que las
empresas se pongan de acuerdo.
A veces los empresarios tienen una sensacin de culpa
moral porque son considerados como plutcratas o
explotadores, viejas objeciones ideolgicas justificadas en
casos concretos, pero no respecto de la figura del
empresario en nuestra sociedad, que es central y cada vez lo
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va a ser ms: si hay algn futuro para la organizacin social
actual, ello depende de que los empresarios se dinamicen y
asuman sus riesgos y responsabilidades. Una de sus
responsabilidades es precisamente saber utilizar su
influencia respecto de la poltica, asunto bastante
complicado, pero que hay que abordar. En muchos pases es
evidente que la alianza entre la empresa y el Estado se ha
hecho con falta de responsabilidad por parte de las
empresas. Seguramente el caso espaol de Rumasa les
asust, y se han visto arrastradas por una poltica estatal
unilateral. Ahora bien, sucede que los polticos entienden
poco de procedimientos dinmicos. La poltica es otra cosa,
una actividad mucho ms esttica: no es innovadora, sino
burocrtica. Sin embargo, como consecuencia del
proteccionismo bajo el que ha funcionado la empresa
espaola se han descuidado los potenciales internos y
externos de una manera notable. El proteccionismo ha
puesto la economa en manos del Estado. Incluso las
empresas no estatales lo esperan todo del Estado. De esta
manera no se puede salir adelante ni entrar en la Unin
Europea en trminos competitivos.
Hay todava otro potencial externo que es el cuidado del
cliente, importante responsabilidad de la empresa. El
cliente debe ser considerado en rigor como parte de la
empresa y no como un elemento exterior al que se le
colocan los productos de cualquier manera. Eso es mala
poltica porque la gente se deja engaar una vez o dos, pero
en cuanto la competencia es fuerte, se pierde al cliente. Hay
que crear verdaderos clientes que son adems una fuente de
informacin decisiva, lo que por otra parte reduce los costes
de informacin, que con frecuencia son muy altos.
Respecto a los potenciales internos, el primero es la
reduccin de costes. Las grandes empresas suelen incurrir
en excesos organizativos. Cuanto ms prximas estn las
empresas a la administracin poltica mayor es su
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burocratizacin, lo que da lugar a unos costes enormes. Con
todo, el proceso de desburocratizacin de las empresas est
muy avanzado en Japn, Alemania, Estados Unidos, etc. La
desburocratizacin puede encontrar entre nosotros serias
dificultades, porque debe hacerse con rapidez: los costes
debidos a una mala organizacin se conseguirn reducir
rpidamente si se trabaja bien en equipo.
Otro potencial interno importante es el potencial de
conocimiento, esto es, las posibilidades que tiene una
empresa para utilizar sus propios conocimientos. Aqu
entran las polticas de patentes que son muy importantes
sobre todo cuando la empresa no est lo suficientemente
cualificada. Cuando la empresa tiene unos conocimientos
tecnolgicos que son casi exclusivamente suyos, la
concesin de patentes ajenas tiene menos importancia. Hay
empresas en las que sus miembros poseen muchos
conocimientos, pero son de los miembros y no de la
empresa (por ejemplo en compras, produccin, marketing),
porque esos conocimientos no se comparten y ni siquiera el
ms alto directivo los puede sintetizar. Por tanto, se puede
decir que este potencial, siendo muy alto, se utiliza
inadecuadamente. Como hemos dicho en captulos
anteriores: una de las ventajas que tiene el trabajo en
equipo es que todos se enteran de lo que hacen los dems y
especialmente de lo que tiene que ver con su trabajo, y eso
pone a disposicin de los directivos una serie de datos sobre
los que pueden ejercer su funcin de sntesis, sin la cual la
direccin no es posible. Se han de aprovechar los
conocimientos de manera que no haya compartimentos
estancos, aunque existan dificultades entre los
departamentos: es mejor que surja una polmica interna a
que cada uno funcione por su cuenta; cada departamento
ha de intentar ajustarse con los otros por s mismo.
Quiz el problema ms grave es que no se aprovecha lo
que la gente sabe porque no se la pone en el sitio oportuno.
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Un buen modo de emplear el dinero es usarlo en dotar
ctedras. Eso lo puede y debe hacer la empresa porque
necesita que la gente que salga de la universidad est
formada para el desarrollo de la actividad que la empresa
necesita. No se trata de ninguna utopa, pero exige
directivos de alta formacin dispuestos a entrar en relacin
con los rectores. Si esto no se hace, ocurren cosas muy
extraas. Por ejemplo, en una reunin del consejo de
rectores, que es un rgano consultivo del ministerio de
educacin, se puso en evidencia que se requera reorganizar
la investigacin, porque un pas sin investigacin es un pas
sin recursos de conocimiento y dependiente de costosas
importaciones. Funcionar a base de tecnologa extranjera
sin aportar la propia es malo. Ahora bien, para que las
universidades sean centros de investigacin hace falta
bastante dinero (en humanidades es menos cara porque no
hacen falta tantos aparatos, pero es cara en tiempo porque
ser experto en humanidades no se consigue con la rapidez
del aprendizaje tcnico: conocer los asuntos humanos a
fondo exige una larga dedicacin). Pero en todos los campos
del saber hacen falta equipos de investigacin.
Como los recursos no son abundantes, es necesaria la
coordinacin entre las universidades, de manera que se
repartan el trabajo y se centren en investigaciones
determinadas, de modo que en cada campo una sea la
mejor. Ese reparto no debe comportar una disgregacin:
hace falta que la universidad funcione toda junta, en
correlacin. Esto lo propuso un rector inteligente en dicho
consejo, pero ello implica tal modificacin de la
organizacin que no resulta fcil ni siquiera aceptarlo. Por
eso los esfuerzos se dispersan, se crean ncleos de
investigacin insuficientes, que se repiten, y al final no se
hace nada. El coste es altsimo y la prdida de ventajas
notable.
Adems, tenemos la idea equivocada de que las
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universidades son autnomas. Las universidades no pueden
ser autnomas: deben serlo respecto del Estado, pero no
entre s, porque la universidad es la conjuncin de todos los
centros universitarios. Debe hacerse ms viable el traspaso
de profesores, formar grupos suficientes de investigacin y
no desperdigarlos desordenadamente.
Si el mundo empresarial no hace sentir sus intereses en
este terreno, es evidente que los polticos no lo van a
descubrir. En suma el potencial de conocimiento contiene
gran cantidad de posibilidades internas, y en colaboracin
con el entorno, que hay que poner en marcha.
Otro potencial interesante es el que suele llamarse
potencial de sinergia, que brota de la conjuncin de las
distintas unidades organizativas de tal manera que todas
ellas juntas puedan modificar la produccin y ejercer otras
actividades. Si una empresa no puede fabricar ms que un
producto y de una sola manera, dura pocos aos. La rigidez
en este punto es suicida. No puede subsistir una empresa
que no desarrolle su potencial sinrgico, es decir, que se
limite a funcionar con las frmulas de siempre y a producir
siempre lo mismo. La empresa tiene que poder cambiar de
actividad: producamos calcetines, pues ahora bufandas;
producamos cosmticos, pues ahora productos
farmacuticos. La empresa que no sea capaz de cambios no
se adapta, fenece. Producir lo que no se vende es una
tontera; pero a la vez es una medida cobarde reducir la
empresa porque ahora se vende menos: es poco
imaginativo, poco creativo; hay que plantearse si es posible
hacer otra cosa. Todos los potenciales estn vinculados.
Quiz en Espaa se cometi un error cuando se
cambiaron los olivos por el girasol. Ese es un cambio de
produccin que tiene que ver con el potencial sinrgico de
la agricultura espaola, pero es un mal negocio porque el
aceite de oliva es el mejor. Lo que convendra haber hecho
es abrir el mercado de aceite de oliva en vez de sustituirlo a
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corto plazo con el girasol que tiene costes menores. Resulta
que hoy el aceite de oliva es rentable. Para que un olivo
produzca hacen falta bastantes aos. Los cambios deben ser
reversibles. Conviene tener capacidad de cambio pero hay
que usarla con cuidado. Si debe fomentarse el potencial de
conocimiento, tambin hay que fijarse en los productos en
los que uno puede sobresalir y no despreciarlos por la idea
de que a corto plazo otros son ms rentables. El empresario
que no proyecta a medio plazo no pasa de ser un
negociante. El potencial sinrgico es muy elstico. Hay que
poder cambiar y hacer otra cosa, pero tambin volver a
hacer la misma si conviene; y muchas veces conviene.
Por ejemplo, las telas de hace 10 aos eran mejores que
las de ahora, simplemente porque tenan ms lana.
Seguramente habr que volver a hacer esas telas dentro de
poco tiempo. Son telas ms caras, pero como la calidad de
las telas es progresivamente ms apreciada, volvern a
venderse. Cambiar de actividad no significa olvidar la
antigua y pasar a otra cosa, sino pasar de una a otra segn
la coyuntura y segn las posibilidades del mercado, segn
los cambios de valoracin del pblico. Estamos en una
poca de fuertes cambios de valoracin, la gente se
desengaa de muchas cosas: las modas pseudoelegantes a
costa de la calidad no durarn.
Otro potencial importante es el organizativo: la
configuracin de procesos y estructuras. Por ejemplo, la
divisin de la empresa en unidades diferenciadas, la
organizacin plana, la optimizacin de los tiempos, etc. El
atractivo de este potencial de organizacin es hoy muy
elevado.
Otro potencial es el humano. Como hemos procurado
resaltar, es altsimo. Se trata de integrar a la gente dndole
visin y motivacin; as afloran fuerzas insospechadas.
Muchas empresas no han conseguido asumir hasta ahora
que los actuales colaboradores tienen otros valores que sus
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predecesores. Son necesarias en esas empresas medidas de
adaptacin que hasta ahora no han logrado realizar. Hay
potenciales enormes que se refieren a las modificaciones
internas del que trabaja, etc.
Finalmente, hay otro potencial que cabe llamar el de las
modificaciones de activos y pasivos. Tambin puede
llamarse potencial de balance. Este potencial es elevado y
hay que estar muy atento para descubrirlo. Basta pensar
simplemente en la conveniencia de trasladar los locales. Al
Real Madrid, aunque no se lo han dejado hacer, le
convendra vender el Bernabeu y construir otro estadio en
las afueras de Madrid. Pero esto ocurre con cualquier
empresa: no tiene sentido tener unas naves con muchos
metros cuadrados en un sitio en el que el valor del suelo es
muy alto si se pueden trasladar. Hay que tener cuidado con
la inmovilizacin de activos. A veces esto no es tan claro,
muchos no lo ven, por ms que este potencial existe. Es de
sealar que no conviene tener una visin demasiado
esttica de los activos, porque eso da lugar a balances
equivocados.