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Antropologa de la Accin Directiva - Captulo 8

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iter hominis
Pgina. Inicial Obras de Leonardo Polo (textos
completos)
POLO, Leonardo; LLANO, Carlos. Antropologa de la Accin Directiva. Madrid: Unin Editorial,
1997. pp. 135-177
Captulo VIII
LA INTERVENCIN EN LA DELIBERACIN
COMO IDEAL ORGANIZATIVO
En las empresas poco burocratizadas es posible la
conexin entre la deliberacin y la comunicacin. Como la
empresa es un dinamismo, la consideracin del tiempo
tiene mucha importancia en ella. Conseguir que en las fases
anteriores a las decisiones intervenga la mayor parte de las
personas a las que conciernen, facilita la acogida de la
orden y evita los retrasos burocrticos, el papeleo. Tngase
en cuenta que la solidez de una institucin no consiste slo
en la perfeccin de su organigrama. Desde luego, es
imprescindible que cada uno est en su sitio y que los
mbitos de competencia se delimiten con claridad, pues las
mezclas o intromisiones embarullan y detienen la marcha.
Con todo, una institucin es slida cuando la vinculacin
entre sus miembros tambin lo es, pues ello permite hacer
frente a los perodos de crisis. Las instituciones son como
los barcos: no se desencuadernan ni se hunden por la
tempestad, cuando sus partes estn fuertemente trabadas.
En este punto la flexibilidad es preferible a la rigidez. No se
confunda la intromisin con el estar enterado de los temas
sobre los que versa la deliberacin, porque la trabazn
social requiere comunicacin y dilogo. Ciertamente, el
dilogo comporta reglas, pero tambin exige un ambiente
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distendido o sin crispaciones. La primera de esas reglas es
la objetividad.
Ya hemos dicho que el ncleo de la comunicacin es la
objetividad, justamente porque la comunicacin tiene como
fin fundamentar la decisin en la verdad prctica ms
segura. Respetar dicha regla puede resultar problemtico.
Por un lado, la comunicacin se ordena a la decisin; pero,
por otro lado, tiene que convencer; aqu aparece un peligro,
a saber, la desnaturalizacin del dilogo con los
subordinados por atentar contra la objetividad en la
preparacin de la orden. Si el directivo se aferra a su punto
de vista y lo impone en la discusin de la decisin que se va
a tomar, la comunicacin est de ms. El dilogo sobre la
decisin presupone que pueda ser modificada. El peligro
reside en adoptar un planteamiento psicologista: conceder
el dilogo, aunque la decisin ya est tomada. En ese caso,
la comunicacin que se establezca intenta convencer
apelando a los recursos oratorios propios de la sofstica.
Convocar una reunin para conseguir que salgan
satisfechos los invitados a ella (se les ha escuchado, se ha
contado con ellos, se han codeado con gente importante,
etc.) es una falsificacin, un empleo de psicologa barata.
No conviene de ninguna manera desmedular as las
acciones humanas. Por tanto, cabe formular esta otra
mxima: si convocas al dilogo, no atentes contra sus reglas,
porque si lo haces estropeas intilmente a tus
colaboradores. Es un error intentar que la gente est
satisfecha.
La ltima sentencia puede parecer extraa. Sin
embargo, conviene resaltar que los malos directivos
rehuyen los problemas o aplazan su solucin acudiendo a
expedientes superficiales. Si aparecen problemas de
personal, prodigan las palmaditas en la espalda; as intentan
que la gente est satisfecha, evitar los motivos de huelgas,
etc. Ahora bien, las gentes contentas rinden menos porque
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en ellas se anula lo ms importante en todo proceso
dinmico, que es sentir el reto del proceso mismo, tratar de
mejorar, esforzarse.
Por tanto, insistimos, nunca satisfagas a la gente con
pseudodilogos! Adems, si la orden posterior no tiene nada
que ver con lo que se les ha dicho, se darn cuenta del
engao. Pero incluso en el supuesto de que no se dieran
cuenta, su trabajo resultara perjudicado. En cualquier caso,
el hombre no debe estar enteramente satisfecho de su
actividad, pues la satisfaccin completa es ilusoria. Y como
el dilogo est ordenado a la decisin, y sta a los objetivos,
es absurdo pintar la situacin de color de rosa. Hay que
mostrar las dificultades y el esfuerzo que reclaman; si no, se
miente. Esa mentira es estpida, contraproducente.
Es preferible dirigir personas insatisfechas y esforzadas.
Por eso deca Aristteles que no es seal de buena salud
social la coincidencia de opiniones. Contentar a la gente con
razones aparentes no es acertado porque as se la destensa;
que todo el mundo se sienta bien no es seal de que la
organizacin funcione, sino que significa que a nadie se le
ocurre nada. Los problemas son retos para los directivos y
para los otros miembros de la organizacin. Las exigencias
de veracidad son mayores cuando el dilogo se vincula a la
direccin, a la aportacin de todos y a la capacidad de
sntesis del directivo que valora lo que dice cada uno y lo
intenta aprovechar. Pero si el directivo no presenta la
situacin como es, sus subordinados saldrn falsamente
felices. La gente no debe estar satisfecha de la situacin
estticamente feliz porque, en rigor, las cosas nunca
estn bien, sino que se ha de poner esfuerzo para que lo
estn.
Hay que erradicar la mentalidad de instalacin, porque
la organizacin empresarial es un proceso, una aventura en
marcha con unos objetivos, alcanzados los cuales, habr que
tensarse hacia otros. Los miembros de una empresa se han
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de identificar con ella en tanto que es un dinamismo, pero
no como instalacin; la empresa no lo es. Las instalaciones
se amortizan o se hacen viejas. Obtener valor aadido
significa hacer ms con menos. No hay que admirar las
mquinas, sino preguntarse por la rotacin del inmovilizado
neto. La empresa no son los edificios, sino lo que se est
haciendo y lo que se prev que se va a hacer. Pretender que
la gente se identifique con su empresa desde el punto de
vista de la instalacin es un error.
Tampoco es acertado preferir las personas simplemente
dciles. La docilidad, como dimensin de la obediencia, es
inseparable de la iniciativa. Las cosas grandes se hacen con
hombres duros, dispuestos a arrostrar riesgos sin perder la
cabeza. La serenidad no es la tranquilidad del indolente, es
decir, del que es propenso a considerar suficientes los
resultados mediocres: esa gente sirve para poco, pues no ha
aprendido qu significa obedecer.
Mandar a gente conformista es como tratar con
esclavos. Quien no aguanta las dificultades no sirve. El
conformista y la mentalidad de instalacin son inseparables.
Ahora bien, como la empresa es un proceso en marcha,
necesita inteligencias versadas en la comparacin del
presente con un futuro proyectado. Las coyunturas
cambiantes se controlan desde objetivos lejanos, ya
asumidos e influyentes. En cambio, los objetivos del
hombre satisfecho se agotan en seguida; el insatisfecho
tiene menos lastre. Es imposible conseguir la adhesin a la
empresa basndose en las compensaciones inmediatas.
Hace falta un nimo capaz de superar los enfados,
irritaciones o decaimientos, los disgustos que provocan las
contrariedades que salen al paso.
Lo situacional no es lo empresarial. La empresa es el
talento de sus hombres, su agilidad ante los obstculos, su
aceptacin del riesgo como compaero inevitable cuando se
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persiguen grandes objetivos. El directivo no ha de temer,
por ejemplo, hacerles saber que ha salido un competidor
peligroso o que se ha perdido una cuota de mercado. No
debe pensar que se deprimirn si conocen la situacin. Ya
se entiende que se ha de tener en cuenta la resistencia de
las personas, pero la prudencia tambin conduce a procurar
que esa resistencia sea cada vez mayor, porque aprender a
obedecer y a mandar es aprender a aguantar. Mandar es
aguantar porque comporta soportar muchas cargas; pero
obedecer tambin es aguantar, entre otras cosas, porque
requiere controlar la tendencia acrsica a la crtica negativa.
El aludido control va dirigido a hacer ver a un jefe que
la crtica se hace por estimacin a la empresa, en beneficio
del dilogo, y no como ataque a su persona. Claro es que
esto no siempre es posible. Si el directivo tiene mentalidad
de status, no es conveniente criticar. No se le debe pedir a
nadie lo que no puede hacer; tampoco se le puede pedir a
un jefe lo que no est dispuesto a aceptar porque cree que la
empresa es suya. Desde luego, es una creencia que revela
escasa mentalidad de empresario. Con todo, en ese caso es
preferible callar, al menos por el momento.
El extremo opuesto es alabar al superior. Descartado
que este modo de proceder obedezca a cobarda o a otros
motivos bastardos, todava queda por sentar si existe un
acuerdo razonable con la gestin del jefe, lo que comporta
un conocimiento basado en una comunicacin suficiente,
pues en otro caso el acuerdo sera superficial. Tanto la
crtica como el acuerdo son cuestin de prudencia, pues
ninguno de ellos se debe manifestar desde la ignorancia.
Recurdese, por otra parte, que las personas inteligentes
prevn y las tontas constatan. Hay que hablar a tiempo para
que sea posible rectificar. La honradez llevar a reclamar
informacin sobre los asuntos globales o de inters general,
al menos en lo que atae al desempeo de la propia tarea en
la organizacin.
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Especial consideracin merecen los promotores.
Entendemos por promotor a la persona que percibe una
lnea de accin que nadie ms ha visto. Por esa misma
razn, el promotor no suele ser comprendido; no se le
entiende porque se sale de la rutina y da la impresin de
moverse en lo desconocido. En un libro recomendable
[1]
se
describe el caso de una empresa sueca de electrodomsticos,
uno de cuyos directivos se dio cuenta de que haba otras
muchas empresas de ese ramo a punto de arruinarse. En
consecuencia, pens comprarlas para meter en ellas gente
bien formada y sacarlas a flote. A los ojos de otros
directivos era un loco, porque la propia empresa iba bien y
no pareca lgico comprar las que iban mal. Se trataba, sin
embargo, de una jugada esplndida: aumentaba su volumen
de ventas y pona al frente de otras empresas a su gente de
vala.
1. Pmpin, C., Garca Echevarra, S., Dinmica empresarial. Una
nueva cultura para el xito de la empresa, Daz de Santos, Madrid
1990.
Solamente algunas personas que estn cerca del
promotor son capaces de captar lo que pretende, aunque no
sea con toda precisin. A ellas corresponde apoyarle.
Despus, las previsiones del promotor se cumplen y se
aceptan al constatar su xito. La adhesin y la crtica se
justifican respectivamente por la promocin y su falta. A la
gente mediocre le da miedo las grandes cosas. Por eso, su
actitud crtica no suele ser oportuna. En cambio, si se ve
que el jefe se equivoca por defecto, en principio hay que
decirlo, salvo que no est seguro de que no va a servir para
nada.
A su vez, en el dilogo con sus subalternos, el directivo
debe hacer caso a las personas cercanas a las actividades
concretas, porque es ms realista quien maneja los asuntos;
se conoce mejor lo que se lleva entre manos.
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Quedamos en que hay varias maneras de dirigir, si por
dirigir se entiende la actividad que consiste en cambiar la
conducta de otros. Hemos aadido que la conducta nunca
cambiar exactamente como pretende la orden. Ello da
lugar a una relacin recproca entre el que manda y el que
obedece, puesta de manifiesto por Aristteles, y que ahora
expresaremos diciendo que para mandar hay que saber
obedecer; asimismo, para obedecer hay que saber mandar.
Conviene que la comunicacin se establezca antes de la
toma de la decisin, porque de esta manera es ms probable
que la orden y la conducta vayan de acuerdo. Siempre que
se pueda, es preferible no obedecer a ciegas, sino
conociendo las razones a que el mandato obedece. Tomar
parte en la deliberacin favorece la unidad de una
organizacin. Dirigir a hombres no es una actividad
estrictamente tcnica. Aristteles, llamaba tcnica poltica al
gobierno de hombres, pero tcnica en sentido griego se
traduce por arte. El mando, deca, no puede ser desptico
(el mando desptico implica que el trmino de la orden es
pasivo: las cosas materiales). Pero la direccin de hombres
libres no es desptica sino poltica o hegemnica. Esta
expresin griega tkne politik tiene un sentido preciso.
Aristteles la emplea para expresar la relacin entre el
intelecto y las tendencias humanas. El intelecto no puede
dirigir despticamente las tendencias, sino que, por as
decirlo, tiene que irlas convenciendo.
En la medida de lo posible, repetimos, es conveniente
participar en las deliberaciones que anteceden a la toma de
una decisin a la que sigue una orden. De esta manera
disminuye la diferencia entre lo que se manda y el cambio
de la conducta. Una decisin tomada en estas condiciones
es ms segura, y ms fcil de llevar a la prctica.
Lo que es cierto respecto de los subordinados, tambin
es vlido para el mismo directivo. La informacin recibida
puede seguir caminos formales (informes, dictmenes, etc.)
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u otros ms ricos en contenido, como son los llamados
procedimientos informales. De acuerdo con esa informacin
el directivo poseer ms conocimientos objetivos; incluso
conocer mejor a la gente y, por tanto, proyectar con ms
realismo. En la misma medida en que las personas
participen en la deliberacin, la institucin se hace ms
capaz de resistir las influencias del entorno y de influir en
l.
No es eficaz intentar el cambio de conducta acudiendo a
incentivos extrnsecos, porque as se degradan los motivos
de la obediencia. Adems, si se entiende que esos incentivos
son los nicos, se acenta la degradacin y el empresario
desaprovecha los recursos humanos, lo cual eleva los costes
de coordinacin. Los costes de coordinacin son hoy uno de
los temas usuales en la literatura sobre la empresa, aunque
en la prctica no se tienen muy en cuenta. Dichos costes a
veces son muy grandes y no se contabilizan ni aparecen en
la cuenta de resultados. Los encargados de la gestin
financiera tratan de reducir otros tipos de costes, pero
pasan por alto el de coordinacin.
A ninguna empresa le interesa perder sus mejores
hombres, pero si perciben defectos de organizacin en
especial la falta de coordinacin , los mejores se irn a
otro lugar de trabajo en cuanto puedan. Las personas no
suelen enfrentarse, pero se cansan, y despus de trabajar
algn tiempo resignadamente se marchan. Es la sangra que
se suele llamar fuga de cerebros, un problema preocupante
en los pases subdesarrollados. Se trata de una prdida muy
neta, consecuencia de una psima coordinacin. Ni un pas
ni una institucin particular puede funcionar brillantemente
si slo cuentan con gente mediocre.
La verdad es que, de modo llamativo, muchas
instituciones funcionan sin tener en cuenta las
observaciones que a la antropologa de la direccin
corresponde formular. En la situacin de monopolio los
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defectos no se notan. Ya citamos el ejemplo de la
universidad espaola. La situacin de un profesor medio en
una universidad espaola media es desalentadora. El
sistema de ascensos que se aplica es absurdo; ms an lo es
el procedimiento para tomar decisiones que afectan a la
marcha de la institucin. En una facultad espaola, en estos
momentos, los profesores tienen cuatro votos, los alumnos
tres, y el personal administrativo dos. Esto quiere decir que
el profesorado est en minora, lo que se agrava todava
ms por la influencia de diferencias ideolgicas que lo
dividen. Pero, adems, se parte del principio de que las
decisiones se toman por votacin. Dejando aparte que ste
no es el mejor modo de tomar decisiones, la peregrina
composicin de la junta conduce al cambalache para lograr
la mayora.
Podr la universidad espaola competir con la
universidad europea? Se supone que tiene que hacerlo. Pero
no est preparada. Si se establece un ranking, muchas
universidades espaolas estarn en la cola. El crculo vicioso
es inevitable: las universidades inferiores funcionarn cada
vez peor; los profesores perdern el tiempo intentando no
perder las votaciones, etc. Decidir por votacin es un
procedimiento adecuado cuando los intereses son
contrapuestos. Pero los intereses contrapuestos debilitan las
instituciones. En una organizacin sana todos persiguen el
mismo fin, y las decisiones se alcanzan por acuerdo; en ellas
el voto precede al acuerdo slo por ausencia de un
conocimiento perfecto, y se presupone que las minoras
harn suyo lo que se decida. El acuerdo es superior al pacto
entre intereses divergentes
[2]
.
2. Hasta hace poco, en la universidad espaola un profesor se
jubilaba a los 65 aos. Se arbitr una situacin acadmica llamada
profesor emrito consistente en un nombramiento por dos aos,
renovable, en virtud del cual no se pasa a la jubilacin y se percibe
lo mismo que antes (no el 30 por ciento a que asciende la
jubilacin). Mucha gente quiere ser emrito, pero esa situacin se
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concede de un modo bastante arbitrario, sin criterios claros, y el
porcentaje es mnimo (2 por ciento de los jubilados). Un profesor
distanciado ideolgicamente de los compaeros de claustro es
difcil que consiga ese nombramiento, porque sus colegas
recomendarn que no se le conceda. En cambio, pueden tener
inters en hacer emrito a otro catedrtico ms afn, aunque sus
condiciones acadmicas sean inferiores. Naturalmente, si se
presenta un recurso ante un tribunal de justicia, el desafuero
puede ser evitado. Pero ello mismo pone de manifiesto que las
desavenencias o enemistades basadas en motivos externos no
deben interferir en las decisiones. Lo que conviene considerar es si
a la universidad le interesa objetivamente que un profesor siga
dando clases atendiendo a su vala docente e investigadora. Si no
es as, la figura de profesor emrito carece de sentido.
Los directivos han de intentar tener buenos
colaboradores, porque en caso contrario los costes de
coordinacin son enormes. Una universidad en la que los
profesores pierden el tiempo discutiendo desavenencias que
provocan la falta de sosiego, experimenta un coste que se
traduce en la ausencia de publicaciones y en el descenso de
la calidad de la enseanza. Qu deseos de ensear puede
tener el que se ve forzado a acudir a juntas cuyo
funcionamiento slo puede ser entendido por un
psiquiatra? Es un ejemplo claro de los efectos negativos que
se causan cuando se toman las decisiones siguiendo
procedimientos irracionales.
Contar con gente capaz, idnea, es sumamente
importante para las empresas que funcionan de modo
racional. Uno de los mayores problemas con los que se
encontr la KLM, fue que en Holanda no haba suficientes
tcnicos informticos para las necesidades de la compaa.
Sus directivos encontraron una solucin inventiva: montar
una academia de tcnicos de informtica en Indonesia
pagada por la compaa, que ahora obtiene esos tcnicos de
las viejas colonias holandesas.
Uno de los problemas de los hospitales en este
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momento es el dficit de enfermeras. La abnegacin
tradicional de las mujeres ha disminuido y por eso son
pocas las que estudian esa carrera. Quiz Espaa tiene una
solucin a su alcance: traer enfermeras de Hispanoamrica.
Naturalmente, habra que subvencionar o montar Escuelas
de Enfermera en esos pases.
En la relacin entre mdicos y enfermeras han
aparecido nuevos costes de coordinacin. Estas ltimas
estiman que los mdicos dirigen de modo unilateral. Ah
reside otra de las razones por las que la enfermera no est
en alza. La solucin que proponen las enfermeras es muy
drstica, a saber, equiparar su ttulo con el de los mdicos.
Ello comporta que la carrera de enfermera durara seis
aos. Pero entonces, en qu condiciones estara una
enfermera para cumplir su propia funcin? Si una
enfermera sabe lo mismo que un mdico, parece difcil
distinguir sus respectivos trabajos.
Mientras este tipo de problemas no encuentren
solucin, emitir rdenes en estas organizaciones es casi
intil, porque o no se pueden cumplir o su ejecucin es muy
baja. Aparecen entonces las quejas y protestas: la sanidad es
un desastre, etc.
Uno de los costes importantes de los hospitales
espaoles son los medicamentos. Cmo reducir el coste en
medicinas? Hay un modo muy sencillo: dar al paciente la
dosis escueta y no el frasco entero. Tal cambio de conducta
ahorrara mucho dinero. Parece fcil adoptarlo. Sin
embargo, suministrar dos pldoras y no el frasco que
contiene treinta, requiere una coordinacin entre el mdico,
la enfermera y el servicio de farmacia que por ahora no
existe, porque requiere estar atentos y un esfuerzo
adicional. Es claro que la decisin debe tomarse despus de
haberse reunido quienes deben ejecutarla, pues dicha
manera de actuar implica un cambio en el modo de dar las
medicinas, el cual no se puede poner en prctica si los
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agentes no comprenden sus ventajas para la institucin. Si
el ministro de sanidad ordena: a partir de ahora hay que
administrar la medicacin de otra manera, lo ms probable
es que el cambio de conducta no se logre, porque es mucho
ms cmodo el que se segua. La tendencia a la comodidad
slo se vence si se piensa en los intereses generales. Ahora
hay demasiada gente que no sabe que dichos intereses
existen.
Los especialistas en teora de la empresa tienen razn
cuando resaltan la importancia de la coordinacin y de los
costes de la falta de sta. Ahora bien, dichos costes se
reducen en la medida en que se consigue el acuerdo, puesto
que es la falta de acuerdo lo que imposibilita la
coordinacin. Un alto coste de coordinacin que todava
padecemos es la deuda internacional generada por la crisis
del petrleo del ao 1973. La banca norteamericana recibi
un aumento de los depsitos rabes, a la vez que bajaba la
demanda de crdito, porque la subida del precio del
petrleo dio lugar a una fase de depresin en los pases
desarrollados. Este desequilibrio es un caso claro de
incoherencia y de ausencia de acuerdo.
Los banqueros se lanzaron a buscar mercados para el
crdito. Y pensaron en Hispanoamrica sin tener en cuenta
si los pases de esa rea eran capaces de pagarlos. La deuda
hispanoamericana ha ocasionado una enorme cantidad de
efectos perversos. Tambin aqu es clara la falta de
coordinacin, porque no es una ocurrencia razonable
colocar dinero en los pases que no garantizan que su
aumento de renta les permitir devolverlo.
Ahora bien, contando con la situacin de los pases a los
que dirigieron los prstamos, era claro que no podran
devolverlos, pues los emplearan en algunos sectores
parciales o al margen del clculo racional. Por ejemplo, en
obras de infraestructura, pero no en industrias de
transformacin porque su mercado interno era pobre; por
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consiguiente fueron incapaces de pagar. Adems los bancos
dieron a sus agentes la consigna de comprar, si haca falta, a
los gobernantes de esos pases para que aceptaran los
crditos.
Pero esto son sntomas. Acudir a los sntomas no es
suficiente: hay que ir a las causas. Si la distancia entre la
orden y su cumplimiento se agranda, la organizacin no es
elstica, los cambios de conducta no se pueden dar con
suficiente rapidez o frecuencia, y la institucin no se adapta
a las variaciones del entorno ni aprovecha las
oportunidades. Es una ley inexorable: el que funciona ms
rpido gana al ms lento. Como es claro, la velocidad no es
slo cuestin lineal, sino tambin el saber cambiar de
direccin, la cintura que se tenga. Esta ley se cumple en
cualquier problema de persecucin. Los pilotos
norteamericanos pedan aviones ms giles que los rusos.
La maniobrabilidad del avin es una gran ventaja en el
combate. Por su parte, la inercia de la organizacin es un
grave inconveniente.
Muchas instituciones son torpes como los dinosaurios.
Anticipar la toma de decisiones involucrando a la gente en
ellas es la mejor manera de conseguir que la institucin se
agilice. El no poder frenar o cambiar de direccin es un
coste debido a la falta de coordinacin.
El directivo debe evitar considerarse autosuficiente o
pensar que los otros son sus enemigos natos. La viabilidad
de una empresa est amenazada por la ignorancia del
personal contratado; si dicha ignorancia se supone, los
directivos sern autoritarios y no formarn a su gente
(parten de que sera un empeo intil).
Hasta el momento, el punto de vista adoptado para
resaltar la conveniencia del trabajo en equipo es el de los
directivos. Conviene que el mayor nmero posible de
personas, teniendo en cuenta sus caractersticas, colabore
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con y en la direccin. Quien quiere hacerlo todo l solo se
asla y deteriora a los otros miembros de la organizacin.
Apelar al paternalismo sera una profunda equivocacin. La
justificacin moral del poder humano est en su
comunicacin; el poder hay que extenderlo; no debe
poseerse de modo absorbente. A quienes se les da todo
hecho se les insulta; el directivo que cree ser el nico que
tiene la idea de la empresa en la cabeza, no puede pedir
mucho a los dems.
Indiquemos unas cuantas recomendaciones que
conviene tomar en cuenta en el dilogo y en la delegacin,
con los cuales se mejora la calidad de la organizacin y no
se pierde el control. Estn recogidas en una literatura
bastante amplia sobre estos temas, literatura que ya es
clsica, y se basan en el sentido comn. En primer lugar, se
pide informacin porque el directivo desea hacerse cargo de
cmo andan las cosas en su empresa; por consiguiente ha
de procurar que esa informacin sea distinta de la que
posee (desde luego, l no puede saberlo todo de antemano y
en la prctica cuatro ojos ven ms que dos). En segundo
lugar, el directivo tiene que sopesar el valor de las posturas,
de los dictmenes proveniente de los que llama para que le
informen. De aqu una recomendacin obvia: el que opina
debe ser coherente; los informes han de ser compatibles (si
son completamente distintos, habr que indagar, acudiendo
a otras fuentes, qu es lo que realmente sucede).
Las personas que cambian diariamente de opinin no
son confiables; esto es evidente, pero hay que completarlo
con otras consideraciones. A veces, los dictmenes no son
coherentes a primera vista, pero pueden ser
complementarios (cada uno ve las cosas desde su punto de
vista, y da ms importancia a unos factores que a otros).
Como ya hemos dicho, un directivo no debe carecer de
capacidad de sntesis; por eso, tiene que calibrar si la
incoherencia es cuestin de lgica o bien se trata de que
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ninguno ve el asunto del todo, pero sus perspectivas
parciales son aprovechables, lo que a su vez depende de que
el directivo sepa integrarlas. Porque al directivo
corresponde dirigir las reuniones. Cualquiera que tenga un
mnimo de experiencia en discusiones habr visto muchos
modos de dirigirlas; en cualquier caso, no conviene ser
expeditivo o carecer de paciencia para compaginar; el
directivo debe tenerla.
A veces, el directivo juzga que algo es incoherente, no
porque objetivamente lo sea, sino porque no est de
acuerdo con ello, o no es lo que l quisiera que le
informaran. La mentalidad del autcrata funciona con la
idea de respuesta pagada: slo hace caso a las personas que
le apoyan; estima que el disentir deteriora, erosiona su
poder. El autcrata es inhbil para la deliberacin porque
no es objetivo. El momento subjetivo, decamos, es el
momento voluntario y aparece en la decisin: antes no debe
aparecer. Sin embargo, suele ocurrir que cuando a alguien
se le dice algo con lo que est de acuerdo, presta atencin;
en cambio no tiene en cuenta las opiniones discordantes.
Como es claro, si se acta as, se reduce la eficacia de las
reuniones. Un directivo que slo escucha a quien pertenezca
a su crculo, suele ser mediocre. Por ejemplo, las
oposiciones a ctedra son legtimas si admiten la
deliberacin, es decir, si los miembros del tribunal discuten
con objetividad los mritos de los candidatos, y su voto no
est dado de antemano. Ahora bien, ningn tribunal dar su
voto a alguien que sepa ms que l, porque la capacidad que
tiene una persona para aceptar las opiniones de los dems
est limitada por su propia capacidad de comprensin: si no
entiende lo que el otro dice, no lo aceptar.
Sin caer en el pesimismo, hay que admitir esta
observacin. Muchas veces los directivos slo aceptan lo
que les parece bien, y ello est medido por su capacidad y
no slo por sus intereses. Aunque esto ocurre de hecho,
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toda persona puede aprender precisamente en el dilogo.
No es fcil ponerse en la posicin del otro. El que es capaz
de pensar con la cabeza del otro (forma profunda de
hermenutica) es hombre inteligente. Segn los pedagogos,
los nios no son capaces de hacerlo, pero esa incapacidad
no es definitiva. Adems, la susceptibilidad estropea el
gobierno. De aqu la siguiente recomendacin: ponte en el
lugar del otro porque, en principio, esa flexibilidad no te
perjudica; al revs, podrs recoger su argumentacin o
refutarla. Es lo que Scrates llamaba procedimiento irnico.
La irona socrtica consista en repetir la argumentacin del
otro y mostrar hasta qu punto se sostena; era una
refutacin desde dentro (ironeia en griego significa
simulacin). Si se quiere tener razn, no hay ms remedio
que ponerse en el lugar de los dems. Reducir distancias es
un requisito de la labor de sntesis.
Una de las razones del dilogo consiste en que nunca
tenemos informacin completa. Para ilustrar este punto
usaremos el siguiente ejemplo. Hay tres prisioneros (A, B, y
C). El guardin les comunica: tengo tres gorros blancos y
dos negros; voy a poner en la cabeza de cada uno un gorro.
El primero que diga de qu color es su gorro quedar en
libertad.
A ve el gorro de B y el de C; B ve el gorro de A y el de C;
C ve el gorro de A y el de B. Ninguno de los tres ve el suyo.
De hecho, A ve que el gorro de B y el de C son blancos; el
suyo, por tanto, puede ser blanco o negro. Su razonamiento
es ste: supongamos que el mo sea negro, y que B y C
argumentan igual, pero viendo uno blanco y uno negro. B
pensar entonces: si el mo es negro, y dado que el de A es
negro, C hubiera dicho inmediatamente blanco (slo hay
dos negros. Lo mismo hubiera argumentado C). Si ha
pasado un tiempo y nadie ha dicho nada, los tres pueden
responder a la vez, y legtimamente, que el suyo no es
negro, sino blanco.
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Este argumento prctico es imposible si cada uno de los
prisioneros no se pone en el lugar del otro. Si cada uno de
los prisioneros no admite que los otros dos estn pensando
de acuerdo con una informacin que puede determinar, el
problema no se resuelve. El ejercicio de ponerse en el lugar
del otro hace falta en la vida del adulto. Qu estn
pensando, qu estn viendo los dems? En el fondo, es un
problema de cooperacin, que requiere admitir que los
otros tambin piensan. Si A hubiera supuesto que los otros
son tontos, no hubiera podido resolver el problema del color
de su gorro. Es absurdo hablar con quien no consideramos
inteligente. Cuando se trata de colaboradores, el supuesto
contrario debe subtender la toma de decisiones; en otro
caso la discusin, la confrontacin de opiniones, da muy
poco de s. Por tanto, la segunda mxima que hay que
retener es que los interlocutores sean suficientemente
distintos y que ello no me impida admitir que ven lo que yo
no veo (recurdese aquel dicho de Aristteles: no es buena
seal en una organizacin que todos piensen lo mismo).
Muchas veces se intenta la trampa. Cuando uno quiere
obtener una encuesta favorable, acude a un sector de
poblacin que presuntamente contestar mayoritariamente
segn lo que l desea; pero es evidente que esa encuesta
carece de valor informativo. Algo parecido pasa en toda
reunin cuando el directivo quiere que todos estn de
acuerdo con l; si lo que dicen los otros es un eco de lo que
l piensa, no ha ganado nada. El valor de cualquier rgano
consultivo o ejecutivo reside en su pluralidad; adems, ello
pone a prueba la capacidad de sntesis del directivo, porque
sintetizar cosas iguales es un sinsentido; la sntesis lo es de
diversos. Hay que conjugar las perspectivas, lo cual no es
simplemente adosarlas, sino profundizar a partir de ellas.
Si se estudia la composicin de los gobiernos de Franco,
se comprueba que nunca hizo un gobierno monocolor.
Haba varios motivos derivados de la astucia del general. El
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primero es que si estn todos de acuerdo, pueden prescindir
de la jerarqua (divide y vencers). Se est ms seguro como
rbitro y se dispone de ms informacin. Por eso cabe decir
que el poder representativo (naturalmente, de las distintas
lneas que constituan el llamado movimiento nacional, que
de ninguna manera fue homogneo) en la poca de Franco
estaba en el gobierno. En cualquier caso, es conveniente
tener colaboradores o consultores de distinta mentalidad.
Es posible entonces empezar a coordinar.
Coordinar es muy importante; conviene casar unas
piezas con otras, para lograr una idea suficientemente
unitaria. Tambin se han de tener en cuenta las
motivaciones. Hay motivaciones diferentes, por formacin,
o por otras causas, personales, psicolgicas, etc. Claro que
es aventurado, pero con relativa seguridad se puede saber si
la informacin que proporcionan ciertas personas se debe a
algn motivo particular suyo; si no se profundiza en este
punto, se incurre en ingenuidad. Por ejemplo, en la
adulacin se emplea un tono de voz peculiar. Hay que
detectar cundo otro quiere ganarse nuestra benevolencia.
Pero es mayor el riesgo que corre el directivo que quiere
que todos piensen igual: se expone a que nadie piense igual
y disimulen todos; es patente que entonces no puede confiar
en ninguno. La alabanza hay que rechazarla por razones
funcionales y tambin ascticas; que me den la razn no
quiere decir que la tenga, ni tampoco que el otro diga la
verdad; puede incluso suceder que sea tonto.
Correlativamente con esto, conviene no hacer ms caso a los
que son propensos a hablar que a los que lo son menos. A
veces una persona huraa, no muy habladora, es ms
confiable que otra locuaz. Quiz resulta antiptica, pero eso
no quita que tenga razn.
Hay que rechazar la alabanza, porque si aparece, el
dilogo sirve de poco. No interesa que me den la razn, sino
acertar. Es tan obvio como difcil, porque abrigamos el
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deseo de sobresalir. Quien no sigue nuestra opinin, sino
que hace alguna observacin crtica, nos cae mal. Los
psiclogos suelen hablar del efecto halo; las personas
aparecen ante otras con una corona cuando les son
propicias. En cambio, tachamos de anticooperativo al que
nos lleva la contraria.
Insistir en dichas tendencias es oportuno porque se
pueden dominar racionalmente. Para gobernar se requiere
el dilogo. A la utilidad del dilogo no se opone tanto la
escasa inteligencia como esas otras circunstancias ms
sutiles que acabamos de sealar. Aadamos otra
observacin. Cuando alguien informa dramticamente, debe
sugerrsele que se encargue del problema. Las cosas no se
ven lo mismo cuando hay que hacerlas.
La comunicacin del directivo con sus colaboradores no
es marginal a la ejecucin. Aunque es preferible que sea
anterior a ella, siempre hay que recabarla a lo largo del
proceso de ejecucin. Por eso es menester acudir a lo que se
llama lnea, y no slo al staff (no conviene tener demasiado
staff). La gente de lnea se dedica a actividades diversas que
se han de sintetizar. Para saber cmo se hace una cosa, hay
que hacerla; quien la hace cuida lo que dice, porque ve las
dificultades y se deja de disquisiciones. A la gente
demasiado crtica hay que aconsejarle que arregle lo que
critica. La verdad es que casi nunca lo hace mejor. Al
charlatn no se le debe hacer caso, porque el que habla
mucho normalmente no tiene conciencia de las dificultades
que entraa sacar las cosas adelante.
Valen poco las opiniones de la gente que todava no ha
hecho nada. El novato suele ser presuntuoso; el espritu
crtico es acentuado en los jvenes. Crtico y joven? No ha
de tomrsele en cuenta para las tareas que requieren
experiencia; su crtica es utpica, pues ignora que para
sacar las cosas adelante, aunque sea medianamente, hace
falta romperse la cabeza. Slo los que se meten en
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verdaderas aventuras dejan de creer que todo el monte es
organo. Ajustar, organizar contando con la inconstancia de
los hombres, sobrellevando los disgustos que la coyuntura
depara, tiene mrito. Como la mona de la fbula de
Samaniego con la nuez verde, muchas personas pierden su
inters en cuanto las cosas se ponen un poco speras.
Repetimos que sacar adelante algo de manera
medianamente correcta no es fcil; y mejorarlo, an menos.
Desde luego, no es conveniente que en el dilogo
intervengan muchas personas. Con todo, siempre que existe
divisin del trabajo hay que establecer una coordinacin; no
se puede trabajar en distintas especialidades, cada uno por
su cuenta, porque el resultado del esfuerzo de todos ha de
ser coherente. Cuanta ms divisin del trabajo, ms
necesario es trabajar en equipo, porque, en otro caso, los
procedimientos organizativos sufren un proceso de
hipertrofia que los hace autnomos respecto de la
coordinacin efectiva, y reduce la organizacin a un
montaje burocrtico. La burocratizacin de la organizacin
disminuye la capacidad de coordinar.
Volvemos a lo mismo: conviene que la coordinacin sea
directa. Hoy se ha visto el provecho de las organizaciones
planas, es decir, las que constan de pocos escalones
jerrquicos. Para aproximarse a este modelo es aconsejable
que el trabajo en equipo se lleve a cabo de acuerdo con los
criterios expuestos. Destaquemos la importancia de que se
arbitren fases en las que los interesados en la fijacin de los
objetivos se renan y, de manera colegiada o colectiva,
intervengan en la elaboracin de los datos necesarios para
tomar decisiones. Este es el punto ms delicado de las
organizaciones actuales. En teora se pueden sentar una
serie de reglas bastante claras, pero en la prctica las cosas
tienden a funcionar a su aire: aparecen elementos de
discordia, disfunciones, etc. Sin embargo, cuanto ms se
extienda la divisin del trabajo (y a ello contribuye la
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globalizacin del mercado), la coordinacin se hace ms
necesaria. Es vital acertar en este punto.
Hay casos extremos en que el ejercicio de la direccin es
imposible (lo vimos al examinar la situacin polaca). En
otros casos no intervienen factores tan distorsionantes
como los propios de los pases totalitarios, pero tambin se
observan defectos de organizacin que dan lugar a grandes
prdidas de rendimiento. En una situacin como la actual
en la que la competencia es dura (las interrelaciones crecen
y la complejidad aumenta), los defectos de coordinacin
comprometen el futuro de la empresa. Hoy es acertado
pensar que los funcionamientos deficientes se deben a una
miopa de los directivos que les lleva a desaprovechar las
potencialidades de la organizacin.
Cabe presentar un ejemplo de malversacin de
capacidades. Es un ejemplo un poco penoso, pero del que se
pueden sacar por analoga muchas consecuencias. Hace
aos vino a Europa un grupo de africanos con el propsito
de conseguir una formacin bsica que les permitiera
hacerse cargo de algunos puestos directivos en su pas de
origen al trmino del perodo de colonizacin.
Prescindiendo de otros factores psicolgicos, los que
vinieron observaron que mucha gente llevaba portafolios,
carteras de mano. Estos africanos exigieron llevar cartera,
porque ellos no podan ser menos. Se les compraron las
carteras, pero las llevaban vacas; no saban para qu sirve
una cartera, sino que la entendan como un smbolo de
identidad del desarrollo econmico. Ms tarde se dieron
cuenta de que muchos de los que trataban llevaban gafas, a
las que identificaron con el prestigio, el status, etc. Por
tanto, dijeron que queran llevar gafas, naturalmente, con
cristales planos, porque no las necesitaban. Gafas intiles,
carteras vacas: haban tomado el rbano por las hojas.
Cuando los seres humanos no entendemos bien cmo se
asignan los recursos, funcionamos un poco a lo loco. En
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muchas empresas hay cosas intiles parecidas a las gafas y a
las carteras del ejemplo. Son organizaciones sobrecargadas
por una serie de reglas y de artefactos que no se saben
utilizar. De ah no cabe sacar ningn principio de
coordinacin. Ms bien al contrario, la hipertrofia de
procedimientos estropea la organizacin; es un peso muerto
del que es preciso librarse.
Con la coordinacin de esfuerzos se alcanzan objetivos
comunes a partir de aportaciones distintas. Slo as cabe
hablar de recursos adecuados o aprovechados, pues es claro
que si dicha coordinacin no se logra, la organizacin no
existe y la divisin del trabajo deja de ser til. Pinsese en
las relaciones del campo con la ciudad. Estas relaciones
requieren un sistema de transportes. El campo suministra
alimento a los propios campesinos y a los habitantes de las
ciudades que producen otras cosas. Sin embargo, aunque
sin el concurso del campo las ciudades no podran subsistir
(los ciudadanos se moriran de hambre), los intercambios
entre actividades tan diversas no suelen ser equitativos. Por
lo comn, el campo est deprimido en comparacin con la
ciudad, lo cual quiere decir que sus relaciones no estn
suficientemente organizadas, o lo que es igual, que son
mbitos demasiado aislados o distantes. El intercambio
entre sus respectivos excedentes no respeta las reglas que
parecen seguirse de su importancia relativa. Algo semejante
puede decirse de los diversos factores que intervienen en el
funcionamiento de la empresa; en especial, en lo que toca al
intercambio de ideas, asunto muy delicado y que se
descuida a pesar de su relevancia. En muchos pases las
grandes lneas de transporte funcionan bastante bien, pero
en la comunicacin entre seres humanos se registran
muchos fracasos.
Para qu interesa el trabajo en equipo en el nivel de la
direccin? Desde luego, el trabajo en equipo es ms
necesario en la accin prctica que en la investigacin
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terica. En el nivel directivo sirve, ante todo, para
determinar los problemas que deben solucionarse; si no
hubiera problemas, no hara falta dirigir. El primer objetivo
del trabajo en equipo es la discriminacin, el diagnstico.
Una vez determinado el problema, hay que sentar qu
solucin se adopta. Ahora bien, se ha de tener en cuenta
que la solucin de un problema prctico no es nica, sino
que se caracteriza por lo que se suele llamar alternativas. Al
decisor, despus del diagnstico, se le presentan
alternativas; por lo menos dos: hacer algo o no hacer nada.
En rigor, las alternativas revierten sobre el diagnstico (la
tcnica del caso no es tan til para sentar un diagnstico,
como para acostumbrarse a tratar alternativas). Por ltimo,
las alternativas se criban para ver cul es la mejor.
Solamente despus de esto puede tomarse racionalmente
una decisin.
La direccin tiene como columna central el proceso de
solucin de problemas. El punto culminante de la direccin
en equipo es descubrir alternativas y discutirlas; si slo hay
una solucin, no habr ms remedio que seguirla, pero
normalmente se puede atacar el mismo problema de varias
maneras. Contar con ms alternativas aumenta la
racionalidad de la decisin. Ahora bien, para contar con
muchas alternativas hay que descubrirlas. Cabe sentar como
regla general que siempre hay ms alternativas de las que
un individuo suele pensar. Si se detecta correctamente el
problema, si la discusin es suficiente, aumenta la riqueza
de las alternativas; las posibles soluciones se vuelven a
pasar por la criba del anlisis (pues en tanto que
mutuamente excluyentes las alternativas son analticas) o
siguiendo una gua casi intuitiva, que se desarrolla con la
experiencia. Ahora bien, si alguien sabe reunir las
aportaciones de los componentes del equipo descubre
tambin que las alternativas son sistmicas unas
desembocan en otras . De esta manera disminuye el
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riesgo que implica decidir.
Si se aprovecha la riqueza latente en el proceso de
resolucin de problemas, la decisin que se tome ser
probablemente mejor. En la vida prctica, en tanto que se
ocupa de medios, los criterios son siempre relativos. La
decisin no versa sobre lo ptimo, sino sobre lo mejor. No
se confunda lo mejor con lo menos malo.
Cules son las mejores alternativas? Las que no hacen
imposibles otras, las que no cierran caminos ni fijan
demasiado el proceso, sino que permiten abrir varias lneas
a partir de la elegida. Por eso se habla del rbol de
decisiones. La flexibilidad permite medir el riesgo: me
arriesgo menos al tomar una decisin si esa alternativa no
me cierra otras, o no domina mi impulso de modo
irreversible (lo que acontece cuando no se atiende a la
adquisicin de hbitos). Las decisiones defectuosas
estrechan el horizonte. Despus de un anlisis parcial (como
ocurre cuando hay demasiada jerarqua en las
organizaciones y el que dirige no tiene en cuenta la
colaboracin de los dems) se advierten pocas alternativas.
Por ejemplo, en la situacin actual de la economa espaola,
al descubrir coyunturas crticas en ciertos sectores, la
solucin que se suele tomar es la llamada reconversin.
Reconvertir significa reducir la actividad econmica y, por
tanto, generar desempleo. Lo que se suele llamar poltica
de saneamiento se adopta porque los costes son muy altos.
Una alternativa posible es reducir los costes al racionalizar
la gestin. Pero si slo se toma en cuenta que el mercado
est saturado, hay que limitar la produccin.
Desgraciadamente, es bastante frecuente en las directrices
de la Unin Europea recomendar a los pases miembros que
reduzcan sus excedentes. No deja de ser extrao que existan
excedentes si la economa es la ciencia de los recursos
escasos. Por lo mismo, para la economa son un problema.
Pero los problemas admiten soluciones alternativas. Ante el
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problema de los excedentes cabe reducir la actividad, cerrar
fbricas. Pero tambin es posible que los excedentes dejen
de serlo: por ejemplo, no destinndolos al consumo
directamente (es decir, integrndolos en un proceso ms
amplio), o abriendo nuevos mercados.
Cerrar es una buena decisin? No hay soluciones
ptimas, pero, en cambio, cabe pensar que un problema
prctico se puede solucionar de varias maneras. Quiz no
est bien diagnosticado: el mercado se ha saturado, o los
competidores son muy agresivos, etc. No se ha examinado
bien el problema y se han descubierto pocas alternativas; en
ltimo trmino slo una: o reducimos o nos hundimos. Sin
embargo, ese razonamiento es pobre. Ahora bien, para
descubrir otras alternativas habra que fijarse en factores
que no se toman en cuenta porque se supone que son
constantes, que estn dados, y, por tanto, no se pueden
modificar. Si los supuestos inamovibles se acumulan, las
alternativas disminuyen.
Al examinar la inversin de capital extranjero en
Espaa, llegamos a la conclusin de que en bastantes
sectores no construye empresas, sino que las cierra, aunque
sean sanas, o se dedica a prcticas especulativas. Por qu
un directivo espaol que ha saneado su empresa, si
encuentra comprador, vende? El comprador extranjero
piensa que va a obtener rendimientos superiores a los que
ofrece lo que compra porque ha visto posibilidades ocultas
al vendedor.
No puede decirse entonces, como antes, que si hay
mercado nico no hay empresa multinacional. Lo que
ocurre es que se desarrollan prcticas paradjicas. La
empresa multinacional funciona de modo ms ortodoxo en
mercados distintos porque es una manera de aprovechar un
mercado exterior, y, sobre todo, porque por su tamao est
en mejores condiciones de negociar con las autoridades
poltico-econmicas. Cuando en USA aumentaron los
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impuestos, los americanos invirtieron fuera de su pas,
porque as dependan menos del poder federal y adems
porque al invertir en otro sitio podan controlar la poltica
fiscal. Los suecos han creado multinacionales porque en
Suecia los impuestos son ms del sesenta por ciento del
producto interno. Por su parte, el empresario espaol, ante
el incremento de los impuestos y otras circunstancias
adversas, no ve otra solucin que reconvertir. No es tanto
cuestin de incapacidad como de modo de dirigir. Ni
siquiera es cierto que el aumento de la presin fiscal
destruya la iniciativa empresarial; ah est el ejemplo sueco.
Antes plantebamos la pregunta sobre la conveniencia
de advertir a un directivo que ha incurrido en una
equivocacin. Si el directivo no ve alternativas por practicar
un estilo individualista, lo ms posible es que decirlo resulte
intil o contraproducente. Repetimos que la primera
finalidad del trabajo en equipo cuando se trata de la
actividad directiva estriba en descubrir ms alternativas.
Ello es esencial en una poca de cambio como la nuestra,
pues reducir la actividad lleva a la ruina: es una forma de
recesin. Es una falacia pensar que la recesin se evita con
la inversin de capital extranjero. Es menester aumentar las
exportaciones y evitar que la conquista de cotas de mercado
sea unilateral.
No se pueden tomar buenas decisiones si no se
descubren alternativas, y no se descubren alternativas sin
trabajo en equipo. La correlacin es clara. El trabajo en
equipo sirve para mejorar a la gente, pues los hbitos se
afianzan a medida que se acta y el encontrarse en el seno
de una organizacin depende de la comunicacin. Al
directivo suficientemente inteligente le interesa tener un
buen equipo, es decir, contar con colaboradores eficaces y
procura conseguirlo. Incluso es un excelente negocio
comprar empresas que funcionan mal si se ha procurado
formar directivos superiores a los que las dirigan (de lo
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contrario no cabra dotarlas de una gestin correcta). Todas
estas cosas estn relacionadas. Se descubren tantas ms
alternativas cuanto mejor es la gente con la que se cuenta.
Mejorar a las personas no es un perfeccionamiento
esttico ni exterior a los intereses de la empresa, puesto que
al capacitar al ser humano se hacen accesibles metas que de
otro modo son quimricas. Es asunto que ha de tomarse en
serio antes de considerar sus dificultades porque cada vez es
ms urgente despedir a las personas ineptas o tratar de
formarlas. Las multinacionales han podido negociar
ventajosamente porque tenan buena gente y han delegado
en ella. La frmula multinacional slo tiene xito si se
cuenta con numerosos directivos en quienes confiar.
A partir del mercado comn es posible llegar a una
federacin europea. Pero quin puede querer que el
mercado comn vaya acompaado de una disminucin de la
soberana estatal? Los que tienen los mejores directivos
empresariales; los que no los tienen no quieren. No es que
seamos partidarios de las multinacionales o de las
unificaciones polticas; slo interesa ver cmo funcionan las
cosas. Somos partidarios del aprendizaje positivo, porque es
la nica manera de que las cosas no vayan a peor. Que
vayan bien quiere decir que se abren muchas alternativas,
no significa nada en una prospectiva slo lineal. Un
directivo es una persona que sabe descubrir y aprovechar
alternativas y, por consiguiente, cambiar. La empresa es un
proceso dinmico.
Las alternativas de mayor rango son las que favorecen a
todos. Nadie que est en su sano juicio se dedica a los
juegos de suma cero, porque si pierden todos los dems, no
podr seguir jugando. En la accin entra la consideracin
tica como su dimensin ms enriquecedora, no como un
adorno para la satisfaccin privada; la tica es
eminentemente social. Por eso, los defectos de cualquier
organizacin se resumen en la infrautilizacin de su gente;
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es la inmovilizacin de activos ms grave que existe. Por
ejemplo, el grado de inmovilizacin de activos en Espaa es
superior a la mayora de los pases de la Unin Europea. En
primer lugar, porque el estilo de direccin imperante no
ayuda a elevar la motivacin. Si el directivo funciona con
recetas, se estrecha el mbito de alternativas hasta tal punto
que deja de percibir la necesidad del trabajo en equipo. Por
eso cunde el subempleo y no se fomenta la capacitacin del
personal. Emplear a fondo es delegar, pero en muchas
empresas no se practica la delegacin porque los directivos
piensan que las personas a su cargo no son de fiar. En
segundo lugar, la direccin rutinaria es propicia a las
corruptelas, lo que todava la encapsula ms.
La antropologa de la direccin debe examinar los
diversos estilos de dirigir. Convena empezar por la
consideracin de los hbitos y poner de relieve la influencia
que tiene la comunicacin en ellos y, por tanto, en la
marcha de la organizacin. Pueden ocurrir dos cosas: o no
se fomentan, con lo que la capacidad de las personas se
atrofia, o se descubre su radical importancia y se procura
que crezcan. Es deber del directivo hacer todo lo posible
para utilizar a tope las aptitudes de sus subordinados; dicho
tope se mide por la posibilidad de delegar. Una institucin
es, en definitiva, un sistema de delegacin, porque una
persona no puede hacerlo todo y porque la calidad del
mando depende de la de la aptitud para obedecer.
El proceso de resolucin de problemas es
eminentemente racional. Sigue al menos estos pasos: hay
que examinar la situacin y sentar el diagnstico; aparecen
as problemas que se han de afrontar, cuya solucin ofrece
alternativas. Adoptar una decisin es elegir entre ellas. Es
evidente que dicho proceso no es separable de las relaciones
internas de la organizacin; por tanto, el proceso se
realizar mejor o peor de acuerdo con el modo de ser de las
personas que toman parte en l. El fin del trabajo en equipo
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es doble: mejorar las decisiones y a los componentes del
equipo. Una organizacin funciona en un rgimen muy bajo
cuando las personas que la componen carecen de categora
humana o se llevan mal o el mando es demasiado
jerrquico, pues sin respeto mutuo la discusin degenera en
gresca, lo que degrada la motivacin. Por otra parte, si
siempre se concluye lo que propone el jefe, los dems ven
que su participacin es intil y se sienten defraudados. Lo
que el trabajo en equipo da de s puede anularse por la
forma de estar organizado. Cuando es puramente nominal,
atenta contra el sentido de la realidad, tan necesario en las
cuestiones prcticas.
Las decisiones se toman a partir de una previa
deliberacin. De acuerdo con la ndole de la decisin, en la
deliberacin deben intervenir todos los miembros de la
empresa a los que afecte, puesto que no conviene actuar sin
enterarse y sin ponerse de acuerdo antes. En cualquier
institucin humana la pregunta fundamental es qu
queremos hacer? No qu quiero hacer yo, sino qu
queremos. Si la pregunta se formula en primera persona del
singular, es claro que no hay objetivos comunes, porque lo
que cada uno puede querer por separado es variopinto,
oscilante y divergente, por lo que contribuye a que la
institucin se desintegre. La eficacia de una institucin se
mide por el hecho de que la pregunta sobre lo que
queremos hacer se formule expresamente y en ella
intervenga la mayor parte de sus miembros. A su vez, la
respuesta debe estar presente en las decisiones que se
tomen; tambin el valor de las alternativas ha de ser objeto
de una discusin en la que participen las personas
involucradas. De este modo la ejecucin ser ms adecuada,
menos divergente.
Aunque corregir las actuaciones sea difcil, es exigido
por la coordinacin de esfuerzos. Por eso, la pregunta sobre
lo que queremos hacer no es meramente terica. Adems,
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es absurdo querer lo imposible, lo que no est a nuestro
alcance. No es bastante que las deliberaciones sean
formalmente correctas: han de mirar a la realizacin
prctica concreta. Cuando se habla de algo por hacer, el
directivo tiene que ser muy consciente del estado de la
calidad de sus colaboradores. Si el proceso cognoscitivo que
desemboca en la decisin no tiene en cuenta las condiciones
de ejecucin es una prdida de tiempo. Con todo, la
apreciacin de lo imposible ha de matizarse, porque, por
ms que lo prctico sea concreto considerado en su
realizacin, antes de ello es posible (una prueba son las
alternativas). Llamaremos potencial a la relacin de lo
posible con su realizacin.
Se suele decir que la poltica y la direccin de empresas
son actividades similares, porque son el arte de lo posible.
Esto significa varias cosas: por lo pronto, que las decisiones
no deben versar sobre lo imposible, pues es ms estpido
tomar decisiones acerca de brillantes quimeras que aceptar
decisiones mediocres. Hay que guardarse de la utopa y huir
de discutir por discutir. Lo posible es una especie de marco
del hacer. Lo que las condiciones de la situacin no
permiten realizar no es objeto de consideracin prctica.
Los clsicos decan que la eleccin versa sobre los medios y
no sobre los fines: proponerse fines supone contar con
medios para alcanzarlos. Por tanto, al emprender un
proyecto es imprescindible examinar si se cuenta con los
medios adecuados para llevarlo adelante.
Qu queremos hacer es una pregunta muy importante,
pero est subordinada a otra: estamos preparados para
hacerlo? La poltica es el arte de lo posible. En este terreno
no debemos quedamos cortos (es una falta de agudeza) ni
pasarnos (pasarse es utpico). Es evidente que ciertos
recursos imponen limitaciones severas: el entorno, las
condiciones crediticias, etc. Pero todo ello est presidido
por el potencial humano. Para el directivo es de capital
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importancia conocer bien a sus colaboradores; ha de prestar
atencin a las aptitudes de los distintos sujetos que entran
en el juego, a la conjuncin de sus capacidades, a la
organizacin de sus interacciones. Tambin desde este
punto de vista ha de ser insistimos realista. Un
directivo tiene que atender a factores empricos, los cuales
nos interesan menos a los tericos porque estamos
convencidos de que la clave de la realidad es ms que
emprica: admitimos varios tipos de experiencia. Ahora
bien, dicha ampliacin de la perspectiva es inexcusable
cuando se trata de los seres humanos.
No es igual ser realista respecto de los recursos
naturales, y al apreciar la peculiar dinmica del hombre. Si
se emplea el mismo rasero en los dos casos, se llega a la
conclusin, demasiado fcil, de que es difcil cambiar a los
hombres: cada uno es como es, esto es, como se muestra
empricamente. Como hemos dicho, dirigir es lograr un
cambio de conducta; ese cambio debe ser tal que lleve al
objetivo (y tambin que no perjudique al que cambia). Pero
si las personas son como son, y nada ms, entonces lo
posible se estrecha mucho, porque parece que la gente no
cambia por dentro: su temperamento, sus intereses, su
formacin, seran datos invariables.
La inmediata consecuencia de extrapolar el empirismo
al ser humano es minimalista: los fines perseguidos se
consiguen prescindiendo del potencial de cambio de las
personas, lo cual significa que su cambio de conducta slo
se logra forzndolas. Sin embargo, forzar a la gente reduce
el alcance de su actividad, porque si a alguien se le obliga a
hacer algo con lo que no est de acuerdo, lo har
medianamente. Al final se concluye que cada tipo
determinado de personas slo puede hacer determinadas
cosas, y que si se le pide ms, se rompe o se subleva, etc.
Repetimos que el directivo tiene que poseer una fuerte
dosis de humanismo; no puede limitarse a ser un tcnico
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(dirigir hombres no es actividad tcnica); pero si no se
procura la formacin de hbitos, cambiar conductas
humanas choca con limitaciones de ndole reactiva. La
capacidad de cambiar depende de la libertad. Hay que tener
cuidado porque sin hbitos la gente se acostumbra, se hace
rutinaria (la rutina es contraria a la libertad porque es un
factor de inflexibilidad) y entonces, si se le pide un cambio,
no lo acepta, o lo hace tan a disgusto que le supone stress, o
le lleva a acumular una serie de emociones negativas:
rencor, susceptibilidad, resentimiento. Quien se siente
ofendido y no lo dice, se inhibe, lo que equivale a una
mentira prctica.
Del realismo empirista aplicado al hombre, decimos, se
saca una conclusin, si no pesimista, s, al menos,
minimalista: lo posible es muy poco. Cuenta Maurois que a
Disraeli, un destacado poltico ingls del siglo pasado, fue a
verle un miembro joven del partido y le propuso una serie
de ideas acerca de los cambios que convena introducir en
Inglaterra. Pero Disraeli compar a Inglaterra con una
goma poco elstica que se puede estirar un poco, y no ms
porque se rompera. Poco se puede conseguir contra lo
acostumbrado. La ciencia ha aceptado en buena medida el
presupuesto de que el margen de variacin de las
propiedades es muy pequeo; por tanto, si se conoce la
situacin presente, se puede prever el porvenir con
suficiente seguridad usando ecuaciones lineales. Sin
embargo, es por lo menos dudoso que este planteamiento
sea aplicable al comportamiento humano. Si lo fuera, habra
que reducir drsticamente los objetivos, y, sobre todo, las
innovaciones.
En nuestra poca se alteran casi todos los parmetros
de referencia. Las variables se desvinculan de las
proyecciones inertes, mecnicas. No se acepta la
inflexibilidad de la dinmica. Por tanto, conviene dilatar la
definicin de la poltica como el arte de lo posible.
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Recordemos tambin que no es lo mismo lo posible de
acuerdo con los recursos materiales y segn los seres
humanos. Sostener que los hombres son poco susceptibles
de cambiar, impone restricciones a la direccin que la
incapacitan para responder a las exigencias de la poca.
Desde luego, no es aconsejable forzar a las personas.
Aunque a veces parezca que la gente pasa por todo, eso es
propio de apticos o borregos. Y tambin a la inversa, si se
parte de que sa es la condicin de las personas, no hay ms
remedio que dirigir a palos. Es necesario romper este
crculo vicioso que disminuye la eficacia de la direccin.
En la literatura sobre asuntos prcticos se suele decir
que lo mejor es enemigo de lo bueno; hay que huir del
atractivo de lo ptimo, porque lo importante es el cmo. De
los dos tipos de consideraciones propuestas se desprende
que es objetivo primordial de un directivo reducir la
diferencia entre lo posible realizable y lo ptimo (que no es
realizable). Esa diferencia nunca se puede salvar del todo,
pero se puede acortar. Para ello hay que trabajar en equipo,
teniendo en cuenta las caractersticas de los individuos y el
dinamismo del grupo.
El fin del trabajo en equipo consiste en reducir la
distancia entre lo posible y el ptimo, y esa distancia se
acorta en la medida en que la conducta de la gente cambia a
travs de la comunicacin. Es tarea del directivo
concentrarse en el logro de ese objetivo. El fracaso de este
modo de dirigir debe achacarse a su ineptitud. Ahora bien,
lo prctico est regido por el principio de realidad. Lo que
no es factible no entra en consideracin. Si se es el caso, se
impone acudir a otra manera de dirigir, a la que tambin la
realidad pasar factura.
El Imperio Britnico se poda permitir el lujo de no
alterar su rumbo (en la poca victoriana los ingleses
aceptaban unos cdigos de conducta a los que se atenan
con notable regularidad). Inglaterra espera que cada uno
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cumpla con su deber, dijo Nelson al iniciar la batalla de
Trafalgar. S; pero Nelson haba entrenado a sus hombres
para cargar los caones en la mitad de tiempo que lo hacan
los franceses y los espaoles. Adems, aprovechando la
direccin del viento a favor de la escuadra inglesa, atraves
la lnea enemiga disparando a dos bandas: una clara ventaja
competitiva. Qu necesidad tiene de cambiar el que sabe
ganar? El trabajo en equipo estaba asegurado por el sentido
del deber.
Quin es hoy un verdadero directivo, teniendo en
cuenta la disminucin de las ventajas competitivas? No el
que manda sobre un grupo, sino el que manda en un grupo.
La capacidad directiva se mide hoy por la aptitud para
formar parte de un equipo. Las instituciones no se
gobiernan desde instancias superiores (no hay gobierno
sobre instituciones, sino gobierno en la institucin). Nelson
mandaba sobre la escuadra. En la guerra del Golfo,
Schwarzkopf apenas poda hacerlo. Los occidentales tenan
ventajas tcnicas muy notables, pero para sacarles partido
haca falta una organizacin muy compleja, y ello no se
poda hacer sin estar metido in medias res. Con todo, nunca
debe olvidarse que mandar en el equipo, y no sobre el
equipo, no siempre es hacedero: hay que tener en cuenta las
caractersticas de las personas y los procesos del grupo.
Aparecen aqu importantes cuestiones acerca de la
autoridad; cmo se aumenta ms el poder: por delegacin o
por absorcin. Solemos tener ideas equivocadas o simplistas
sobre este tema. El que absorbe no trabaja en equipo, pues
el trabajo en equipo implica delegacin. Aunque parezca lo
contrario, el poder aumenta de esa manera: tiene ms poder
un grupo que un hombre solo. Sin embargo, cuesta mucho
admitirlo; hay ideas estereotipadas y groseras sobre cmo
aumentar el mando, que solamente se corrigen tras una
larga experiencia. De qu sirve un timonel si los remeros
no saben remar? Y cmo ganar carreras sin timonel?
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Aunque se repartan las funciones, si todos pretenden lo
mismo, todos cuentan. En el bogar hay que acompasar los
cambios; no conviene remar siempre al mismo ritmo.
Tampoco es correcto conducir un automvil sin levantar el
acelerador (el que tiene pie de plomo, como decan los
viejos conductores, usa demasiado el freno. La categora de
un conductor se mide por la regularidad de la marcha, lo
que comporta flexibilidad).
Claro est que el trabajo en grupo se fomenta con la
reflexin personal y es preparado por cada uno. Una
organizacin no es una masa. Adems, la tendencia al
trabajo conjunto o individualizado no es homognea y es
menester graduarla. Lo que debe evitarse es dirigir con
miedo, es decir, temer el poder ajeno. Este tipo de miedoso
argumenta as: si suelto poder, disminuye el mo y aumenta
el del otro, que lo emplear en mi contra. No delego porque
no me fo, y porque veo el poder ajeno como enemigo. Si un
directivo piensa as, ver con malos ojos la direccin
colegiada; en el fondo est incapacitado para ella. Ahora
bien, si en efecto ocurriera que delegar el poder fuera
perjudicial, estara justificado intentar recuperarlo, pues de
ello se deduce que los dems no tienen capacidad de
detentar poder. Naturalmente, tendramos que preguntar si
esa carencia es general; si lo fuera, la sociedad estara
amenazada por lo que cabe llamar interpretacin neurtica
del poder.
En el fondo, un parlamento es una modalidad de la
direccin en equipo. Hoy resulta extrao decirlo, porque, al
observar las relaciones usuales entre el partido en el poder y
la oposicin, se concluye que el parlamento funciona de un
modo contrario a su fin propio. La oposicin se dedica a
criticar al partido en el poder para ver si lo puede sustituir,
y el partido en el poder se obstina en no hacer caso a la
oposicin, no le acepta ni una sola enmienda, pues est
empeado en que no le sustituya. El parlamento se ha
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esterilizado como institucin poltica. Es un ejemplo de
procedimiento pervertido, un equipo dedicado a un juego
de suma cero: si yo no gano, pierdo, y viceversa. Aparecen
entonces fenmenos verdaderamente notables como, por
ejemplo, una memorable sesin sobre la droga. La droga es
un grave problema social, en definitiva, una cuestin de
Estado. Interesa erradicarla con la colaboracin de todos.
Pero cuando el reparto del poder sufre una interpretacin
neurtica, los argumentos de un partido son usados en
contra por el otro sosteniendo lo mismo: un peculiar
dilogo entre sordos debido a que los dos pretenden dar la
impresin de que su solucin era original y distinta.
Pensando en la aceptacin de la opinin pblica y en la
influencia en el voto, se roban unos a otros las iniciativas, o
inventan discrepancias para descalificar la opinin ajena.
En otras organizaciones la interpretacin neurtica del
poder se concentra en problemas de status. Si los
componentes de un equipo estn preocupados por tales
cuestiones, las relaciones se crispan: si t tienes razn, yo
no la tengo. Como se trata de valer por la razn que se
tiene, los jefes se molestan cuando se manifiesta que el
conocimiento del asunto no es suyo, sino adquirido de sus
subordinados, y los acusan de traidores o desleales
entrometidos si lo hacen ver. Los especialistas se atribuyen
una competencia exclusiva en su campo; introducirse en l
se califica como intrusismo. En suma, defender posiciones
adquiridas lleva al inmovilismo. El lema interdisciplinar se
cierra; cada cual se ha buscado un lugar bajo el sol y no
quiere salirse ni que otros entren en l.
As pues, existen condiciones que propician la eficacia
del trabajo en equipo y otras condiciones que desaconsejan
ese modo de trabajar o dirigir. El poder se comparte cuando
un planteamiento acaba siendo aceptado despus de una
discusin sincera. Sin duda, no aceptar una idea por haberla
aportado otro y no yo, es un vicio emparentado con la
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envidia. Sin embargo, es as como se funciona muchas
veces. Como hemos dicho, el Parlamento fue una
institucin muy eficaz, actualmente desvirtuada por la
subordinacin al poder ejecutivo y a la llamada
partitocracia.
Algo parecido son los navajazos, frecuentes en las
instituciones econmicas. Los navajazos se propinan para
que otros no asciendan (si ascienden ellos, no asciendo yo).
Cul es la forma ms frecuente de navajazo en una
organizacin? Aparte del chismorreo, se procura colocar al
adversario en el sitio en el que haya ms posibilidades de
que fracase, lo cual, como dira un clsico, es un atentado
contra la justicia distributiva, segn la cual se debe atribuir
a cada cual aquel cargo para el que sea ms idneo y no
situarlo en un puesto para el que no sirve. Las faltas contra
la justicia distributiva arruinan el factor humano (la
institucin emplea mal a su gente).
La direccin es el arte de lo posible; pero lo posible es
muy poco si se descuida la formacin de la gente.
Efectivamente, cuando abundan las actuaciones incorrectas,
los individuos se deterioran. El realismo prctico aconseja
meditar sobre lo que se puede hacer para remediar esta
situacin. Con personas deterioradas no se puede trabajar
en equipo porque no es posible determinar qu queremos ni
cmo lo hacemos. En esa misma medida, en rigor, no
queremos nada. En ese caso, es decir, si los objetivos son
disyuntivos, el pacto es lo nico a que cabe aspirar. Hay que
acudir a la solucin arbitral (o sentar un rgimen de
mayoras). Con este procedimiento se logra, a lo sumo, un
reparto basado en renuncias mutuas, simultneas o
sucesivas. Es la estructura del mero consenso. Hoy se habla
mucho de consenso, pero as entendido (como un acuerdo o
pacto), es una frmula distinta del trabajo en equipo, y ms
cercana a las reglas del mercado que a las institucionales.
En el escenario poltico el consenso se propone hoy
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como la frmula ms deseable. Sin embargo, insistimos, no
debe confundirse con trabajar en equipo, pues es un modo
de resolver problemas cuando los objetivos son plurales y
no hay un querer comn; a lo sumo, queremos evitar la
confrontacin directa. Carlos V deca de Francisco I: mi
primo y yo coincidimos totalmente en un punto: los dos
queremos Miln; esa coincidencia condujo a la batalla de
Pava. Como es claro, en este caso los objetivos, a fuerza de
disyuntivos, eran antagnicos y el consenso se pospona al
tratado de paz.
Todos estos casos son posibles y muchas veces
oscilantes: algunas veces hay consenso, otras intereses
antagnicos, etc. Pero de acuerdo con el carcter
institucional de las empresas hay que aspirar a trabajar en
equipo. El directivo no debe limitarse a ser un conciliador.
De acuerdo con lo dicho, el trabajo en equipo es un
perfeccionamiento de la direccin algunas veces posible y
otras no. Aquellos que tienen la buena suerte o la habilidad
de dirigir as, gozan de una gran ventaja. En los acelerados
tiempos que corren la flexibilidad en la toma de decisiones
se hace necesaria. En otras pocas quiz bastasen otros
esquemas organizativos. Hoy no. Es obligado pasar de la
interpretacin minimalista de lo posible a la bsqueda del
ptimo, aun sabiendo que nunca se lograr, pues por bien
que funcione cualquier organizacin humana tiene sus
quiebras.
Un buen trabajo en equipo requiere capacidad de
sntesis, por lo que es imposible cuando los objetivos son
crudamente antagnicos. El consenso, el pacto, es un modo
de dirigir bastante dbil; pero desde una situacin de
antagonismos agudos se aspira a l. Desde ah quiz se
pudiera lograr conjuntar los componentes de la empresa en
una verdadera sntesis comunicativa. Ello requiere un
esfuerzo educativo. El hombre est siempre en condiciones
de aprender: sta es la gran ventaja (tantas veces, por
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desgracia, no aprovechada) que la convivencia humana
proporciona. Cuando se supera el mero consenso puede
darse un acuerdo de voluntades semejante a una voluntad
comn. Insistimos en que no siempre se puede proceder de
la misma manera. Hay que saber en qu coyuntura estamos,
qu tipo de objetivos perseguimos. Conforme con ello se
alternan las formas de dirigir. Es decir, estas formas no son
exclusivas, sino jerrquicas: por encima del consenso est la
participacin, la cual, en definitiva, comporta delegacin, al
menos implcita.
En la Unin Europea cualquier pas tiene derecho de
veto; tienen que estar todos de acuerdo. Hemos de
preguntarnos si el sistema de veto est justificado en este
caso. Es menester la completa prevalencia de la comunidad
de objetivos para proceder as: o todos de acuerdo o no se
toman decisiones. Claro est que ese modelo puede
adoptarse para amparar los intereses particulares, lo cual
comporta que la unin no lo es tanto, o bien que la
soberana de los Estados sigue siendo importante. Desde
luego, hay asuntos en los que los intereses de diversos
pases son contrapuestos (es difcil incluso que coincidan,
porque el grado de desarrollo no es igual en todos los pas
de la Unin). Por tanto, en la U.E. es muy importante la
habilidad negociadora. En definitiva no se ha superado el
nivel del consenso, y el veto impide la ruptura.
Ahora bien, como en principio es preferible hacer algo a
no hacer nada, si para conseguir alguna decisin no se est
en condiciones de dirigir de una forma, habr que acudir a
otra aunque sea inferior. Conviene estar dispuestos a
adoptar una forma u otra porque no tendra sentido
renunciar al acuerdo en algunos puntos por pruritos
maximalistas.
La anttesis del directivo es Hamlet, una figura literaria
esplndidamente trazada. Lo ms interesante de la tragedia
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consiste en la profusin de acontecimientos en que Hamlet
se enreda para no tomar la decisin que piensa ha de llevar
a cabo (matar a su to). Hamlet se resiste a actuar, es un
intelectual en el mal sentido de la palabra, que se refugia en
una espiral de coartadas racionalizadas, laterales a su
obligacin. Al final la cumple de la peor manera que cabe:
lindose la manta a la cabeza, provocando una situacin
que le arrastra, es decir, entregndose a la necesidad. Un
directivo debe enfocar su vida de un modo completamente
distinto. Aceptar lo inevitable no es renunciar a lo mejor.
Por eso, dicha aceptacin no es definitiva sino
provisional
[3]
.
3. Segn parece, los Austrias espaoles daban mucha importancia a
los confesores, que eran sus asesores morales; los escrpulos
morales de los monarcas de esta dinasta eran serios. A los que no
eran especialmente dados a la accin, sus confesores les decan
que el peor pecado de un rey es la omisin. Porque el monarca
est al servicio de sus sbditos, y si no gobierna, deja de cumplir
su principal deber. La justicia del gobernante es inseparable de la
obligacin de hacer (los moralistas, y si son catlicos ms, en estos
asuntos hilan muy fino). Pero esto dio lugar a situaciones
notables.
Felipe II se pas la vida dictando rdenes, enteramente
entregado a su gobierno. Por eso Ranke dice que el sentido
administrativo del Estado nace con Felipe II. Pero sus sucesores
no eran as, y al sentirse poco capaces, acudieron al valido. El
valido, la delegacin del poder partiendo de la base de que el rey
no es activo, es una forma incorrecta de delegar, cuya explicacin
estriba en el conflicto entre un deber de conciencia y un
sentimiento de impotencia para cumplirlo por s mismo por parte
del rey.
La consideracin histrica nos muestra aciertos y
errores en el gobierno de las organizaciones. Es instructivo
introducirse en el pasado y esforzarse en la hermenutica de
los factores en marcha y de los condicionamientos a que
estaban sometidos. La poltica de la casa de Austria sigui
un proceso de decadencia o agotamiento. Quevedo pudo
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decir: Mir los muros de la patria ma,/ un tiempo fuertes
ya desmoronados. La melancola de Quevedo no va
acompaada de un buen diagnstico el cansancio de la
edad . El proyecto de los Austrias se hundi por los
factores mencionados en la nota anterior, por el excesivo
peso de la nobleza y por la escasa atencin al progreso
tcnico. Siglos despus, los dirigentes japoneses tambin se
equivocaron: al decidir bombardear a la armada
norteamericana en Pearl Harbour, un almirante japons
respondi a los que teman la reaccin enemiga diciendo
que el pecho de los soldados japoneses era ms fuerte que el
acero norteamericano. Como frase est muy bien, pero
expresa asimismo una actitud irrealista.
Algunas veces se dice que el empresario espaol podr
vencer su handicap actual porque como el latino en
general es un gran improvisador y mucho ms gil de
mente que el hombre del norte. Por ello estar en
condiciones de hacer frente al cambio cuando se le venga
encima. Pero esta afirmacin es, al menos, parcial.
Seguramente los latinos tenemos capacidad de
improvisacin, pero quiz por eso mismo capeamos los
temporales sin ir al fondo del problema, que es mejorar las
estructuras organizativas. Improvisar no es propio del
trabajo en equipo.
Por ms que las decisiones de la U.E. se tomen por
unanimidad, el que se acoge al veto suele encontrarse en
una situacin desairada. Sealemos algunas de las razones
que mueven a vetar. En primer trmino, la falta de
iniciativa, pues nadie veta su propia propuesta. Los pases
que recurren al veto son los menos activos, los que van a
remolque. En segundo lugar, el veto es una traba porque
supone una escasa aficin a los criterios que si dominaran
el trabajo de los organismos comunitarios haran de ellos
verdaderos equipos. El pas que propone quiz consiga el
acuerdo que permita conectar los intereses de otros; el que
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espera la propuesta ajena no tiene nada que aportar por
carecer de experiencia o no estudiar los asuntos a fondo.
Tampoco es acertado proponer incrementar la unidad
cuando no se pueden cumplir los requisitos que ello
comporta. Como no es posible improvisar soluciones
globales, las discusiones se pierden en cuestiones
secundarias o de procedimiento.
Por ejemplo, en Espaa se tendrn que cerrar algunas
fbricas siderrgicas porque hay excedente de acero. Algo
semejante ocurre con las vacas, porque en Europa los
excedentes lecheros son muy grandes. Espaa ya est
pagando los costes de esta situacin. Hay empresarios
extranjeros que compran las industrias lecheras espaolas
con la intencin de cerrarlas. El Ministerio de Agricultura
espaol debe pensar seriamente sobre las alternativas
sustitutorias. Se ha propuesto como solucin unificar los
sindicatos europeos. Pero es posible una unin sindical tan
amplia?
Estas breves ilustraciones histricas y las
consideraciones sobre la Unin Europea contribuyen a
precisar el status quaestionis, esto es, la dinmica del
trabajo en equipo y las dificultades que presenta y deben
afrontarse para que no se desvirte; hay que examinar los
factores que entran en juego estropendolo o permitindolo.
Proponamos la siguiente distincin: se puede dirigir
sobre la empresa o dirigirla desde dentro. Slo hay
trabajo en equipo cuando se dirige de la segunda manera;
en el otro caso la organizacin es jerrquica y desciende
sobre una masa de hombres sin hacerles partcipes, lo que
conlleva una sobrecarga en la transmisin de las rdenes
dirigidas de arriba a abajo. Las rdenes as emitidas pierden
mucho de su eficacia por razones diversas: porque sus
destinatarios no las entienden o porque no estn
suficientemente motivados para cumplirlas. Ello da lugar al
aumento de los costes de coordinacin. Desde arriba no se
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ven bien los asuntos prcticos. Cuando se trata de la visin
de lo fsico, desde lo alto se domina un amplio panorama.
Pero eso no ocurre en las organizaciones humanas. Muchas
veces conviene separarse un poco de alguna para entender a
otras y compararlas con ellas. Sin embargo, el conocimiento
prctico exige meterse en harina. Como deca Aristteles,
para saber lo que hay que hacer, es menester hacer lo que
se quiere saber.
El directivo tiene que conjugar dos actitudes muy
diferentes: por un lado la veracidad le obliga a encarar los
asuntos que lleva entre manos de modo objetivo, sin
teirlos con un punto de vista demasiado subjetivo; pero,
por otro lado, en una institucin en marcha, lo anterior es
solamente la mitad; la otra es la determinacin de los
objetivos, y para eso no hay ms remedio que comprometer
la subjetividad: qu queremos hacer.
Siempre que el hombre intenta llevar a cabo algo que
todava no existe compromete su subjetividad. Hace algunos
aos propusimos entender la libertad como la capacidad de
enfrentarnos con el futuro y de poseerlo. Parece que lo
nico que se puede poseer es lo que ya existe, pero no el
futuro. Pues bien, enfocar la libertad como el modo de tener
que ver con el futuro, significa que el futuro se puede
determinar: en la medida en que la libertad entra en escena
el futuro cambia (aunque no sea del modo previsto), o
empleando una expresin de moda: en la medida en que
interviene la libertad el futuro ya no es el que era. En rigor,
el futuro se determina en tanto que la intervencin humana
implica una determinacin del curso temporal de la vida tal
que suceder lo que no sucedera sin esa intervencin. De
este modo se empieza a entender lo que describimos como
posesin del futuro, en cuanto que es una caracterstica de
la libertad humana.
As pues, en la medida en que interviene la libertad, la
persona se introduce en la accin, y se ocupa de lo que
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todava no existe. Slo los seres personales son
determinantes de futuro. Pero como es claro que en la
actividad humana juega la direccin, la indicada proyeccin
temporal es intrnseca a ella.
En la accin no se puede ser del todo objetivo, porque la
objetividad no va ms all del presente recogiendo el
pasado. Del futuro no cabe presencia salvo en el modo de la
previsin, que es una posesin dbil o incierta. Abrirse al
futuro es aventurarse, arriesgarse. A travs de su libertad, la
persona se propone realizar. Lo que se ha de realizar no
existe todava; existir en la medida en que la actividad se
ejerza; en ello se compromete el ser humano. Para que se
determine un futuro (lo utpico tambin puede
denominarse lo ucrnico) es menester contar con medios, y
sobre todo poner en prctica las dimensiones ms slidas de
la direccin de las que hemos hablado. En general el futuro
advendr. Las formas dbiles de dirigir lo determinan
escasamente.
Glosemos una sentencia de Herclito: cuando el hombre
aguarda (o no se tensa hacia el porvenir), le sobreviene lo
que aguarda (aquello en que no ha tomado parte); cuando
el hombre espera (cuando se dispone activamente cara al
futuro), acontece lo inesperado, es decir, una novedad.
Determinacin del futuro, cambio que corre a cargo de la
actividad humana, significa innovacin. Conviene, portanto,
distinguir dos tipos de futuro: el que sobreviene y el que
provocamos. Ambos comportan modificacin; pero la del
primer tipo la soportamos y la del segundo hasta cierto
punto la creamos. Si todos los procesos fueran necesarios, la
libertad sera una palabra vana.
Cualquier actividad organizada, empezando por la
familia, mira toda ella a lo que todava no es. Aqu tambin
se podra introducir una distincin entre tipos de
temporalidad. Por ejemplo, el tiempo fsico se distingue del
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histrico, porque este ltimo ofrece un incremento de la
posibilidad (en este sentido la historia es variacin) y por
tanto, de la innovacin. El tiempo histrico no es un tiempo
mecnico que transcurre fluyendo, sino un tiempo
manejado, o controlado, de ritmos distintos, en el que
acontece la accin del hombre.
Hablar de subjetivismo en la direccin no es
forzosamente peyorativo. Ms bien al contrario, el directivo,
por ser persona, debe actuar como persona. En otro caso no
dirigira, o lo hara mal y los cambios que la accin humana
comporta seran de escaso alcance. Por otra parte, las
relaciones humanas son intersubjetivas. Tambin forma
parte de este complejo asunto el hecho de que los recursos
disponibles se emplean mal.
Como es sabido, la economa se suele definir del modo
siguiente: es la ciencia que se ocupa de la asignacin
alternativa de recursos escasos. Hay muchos tipos de
recursos: materiales, monetarios, lo que las personas son
capaces de aportar, etc. Un buen directivo es el que acierta
al asignar recursos. En una poca tan acelerada como la
nuestra se percibe que la correcta asignacin de recursos
requiere su coordinacin. Aunque el capital sea un factor
incrementable, y especialmente susceptible de asignacin
alternativa, con l no se agota el tema de la asignacin. En
los seres humanos hay una dimensin todava ms
significativa: los recursos humanos, los colaboradores,
pueden mejorar o empeorar segn se empleen.
As aparece un importante captulo: las llamadas
potencialidades de la empresa. Muchas veces los recursos
no se asignan ni se emplean correctamente porque no se
descubren dichas potencialidades, sino que se ignoran, se
desaprovechan o no se sabe cmo sacarlas a la luz (o como
se dice ahora, hacerlas aflorar). La afloracin de recursos
tiene un lugar privilegiado en el hombre, pues lo que hay de
potencial en el ser humano se puede desarrollar mucho ms
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de lo que se acostumbra a hacer. Se puede decir que
frecuentemente los seres humanos se emplean a medias,
porque sus potencialidades no se descubren. Este es otro de
los aspectos de la actuacin directiva: no se pueden aflorar
recursos humanos en trminos abstractos o tratar de
desarrollar al hombre como si fuera un vegetal, sino que
hay que hacerlo en orden a objetivos propiamente
humanos, y, a la vez, empresariales. Recurdese aquella
pregunta: qu es lo que queremos? Las potencialidades
pueden y deben aflorar justamente en orden a lo que
queremos. A un empresario no le compete fomentar las
aficiones musicales de sus colaboradores: su
responsabilidad no se extiende a ello.
Las potencialidades y los objetivos son correlativos.
Segn la importancia de los objetivos las potencialidades
son ms o menos aprovechadas. La grandeza de un objetivo
admite varias medidas, pero deseamos ahora referirnos a
una: su novedad, es decir, que su conquista lleve ms all
de lo que se alcanza con las rutinas adquiridas.
Frecuentemente, las novedades consisten en la ampliacin
de las alternativas; en cualquier caso, juegan en el
descubrimiento de las potencialidades al sacudir
internamente la supuesta estabilidad de lo establecido. Son
innovaciones aparentes las que no contribuyen a descubrir
potencialidades (por ejemplo, las modas).
Las novedades no se distribuyen homogneamente en la
historia, sino que se acumulan en determinados momentos;
hay pocas en las que surgen novedades y otras que viven
de ellas hasta agotarlas. Sin un nuevo salto, acontece lo que
se suele llamar decadencia. En el dinamismo empresarial se
observa algo semejante. Despus de un xito inicial hay una
fase de aprovechamiento; si se intenta prolongarla, aparece
lo que H. Schelsky llama ceremonializacin, es decir, la
pretensin de seguir usando viejas frmulas vlidas en un
contexto anterior ya desaparecido. Con ello, el futuro se
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obtura.
Fijmonos, por ejemplo, en lo que supuso la imprenta
para la humanidad. La imprenta es una novedad de gran
calibre. Ciertas metas que sin la imprenta eran imposibles,
se hicieron posibles con ella, por ejemplo, elevar el nivel
cultural de la poblacin. La tarea de los hombres cultos
medievales los monjes repercuta escasamente fuera de
crculos reducidos, no llegaba al gran pblico (la mayora de
la poblacin no saba leer ni escribir). Leer y escribir
adquiere un significado crucial cuando hay libros: es una
novedad histrica (no tiene el mismo significado el
analfabetismo si no se publican libros y cuando los hay). La
imprenta aflora potencialidades humanas que sin libros no
seran tiles ni posibles. Con ella se puede acometer nuevas
tareas, como es la educacin ilustrada. Se suele decir que en
la Edad Moderna la preocupacin pedaggica es muy activa
(eso habra que matizarlo porque tambin hay una gran
actividad pedaggica en la Edad Media, aunque se lleva por
otros caminos). La idea de fundar escuelas no solamente
para nobles, sino para construir una gran clase media culta,
era impensable hasta que se editan libros.
La imprenta es un invento que cambi el futuro; de esa
innovacin nos hemos alimentado casi exclusivamente
como factor de formacin humana literaria y cientfica hasta
la aparicin de la radio, el televisor o el ordenador. Los
peridicos son una clara expresin del valor innovador
ejercido sobre el tiempo histrico que abre la imprenta.
Subrayemos que la prensa empieza a estar un poco en
retirada y que ha de plantearse nuevas alternativas; su
futuro no es claro. Habr que hacer otro tipo de prensa,
conectada con otros modos de comunicacin, y de
informacin. Pero desde el siglo XVIII al XX, el libro y el
peridico han sido un factor determinante del curso
histrico. Este descubrimiento hizo posible el progreso de la
industria, que corre a cargo de un sector de la nueva clase
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culta: la burguesa de negocios. As se configur otra
novedad que es el mercado. Como se ve, muchas
potencialidades humanas aprovechables salen a la luz
gracias a la innovacin. El XVIII es un siglo bastante
anodino desde muchos puntos de vista, pero desde el
pedaggico prepara lo que viene en seguida, a saber, el
aprovechamiento prctico del descubrimiento de la
mquina de vapor
[4]
.
4. Los medievales se orientaron hacia el estudio de las fuerzas, como
se comprueba en el arte gtico y en el sentido que dieron a la
plvora (un descubrimiento chino). Mencionemos otra aportacin
en apariencia trivial, que es la collera, una pieza almohadillada y
forrada de cuero que rodea la base del cuello del animal de tiro
distribuyendo la presin; con ella la capacidad de arrastre del
animal se aprovecha ms. En la Edad Antigua los transportes por
tierra se hacan con carretas tiradas por bueyes (lo que comporta
el invento del yugo). Pero con la collera se pueden usar otros
animales de tiro ms veloces cuya energa se aprovechaba poco con
el sistema antiguo.
Sealemos otros inventos medievales relativos a la utilizacin
de la energa: el molino de agua, velas para la navegacin de otra
forma, y el estribo. El estribo proviene de los partos, pero se
extiende desde Bizancio y da lugar a la caballera pesada, que es el
arma militar principal durante varios siglos. El estribo es un
elemento de apoyo indispensable para atacar lanza en ristre.
Una innovacin esplndida aparece en el siglo XVII. Es el
descubrimiento por parte de Leibniz del sistema binario, sin el
cual no hubiera sido posible el ordenador. Aunque en esta poca
no se saba cmo hacerlas, las actuales computadoras son el
aprovechamiento de ese descubrimiento leibniziano.
El autntico directivo es un innovador; sus
descubrimientos no suelen ser de tanta importancia como
los que hemos mencionado, pero siempre est enfrentado
con el futuro; su visin est proyectada hacia l, y por eso
puede dirigir hombres y no limitarse a la gestin de las
cosas. En la medida en que dirige, aflora potencialidades. Si
no lo hace, se queda atrs, y por reducirlos, sus objetivos se
hacen irrealizables. Sin embargo, hasta hace poco y
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precisamente porque la innovacin moderna ha versado
sobre mquinas, la economa ha entendido la accin
humana segn un modelo mecnico. Asimismo, la
comprensin del mundo empresarial ha estado dominada
por ese modelo. Aunque despus de la primera guerra
mundial la humanidad se percat de que ello no bastaba,
busc complementar el racionalismo carente de valores
acudiendo a las ideologas polticas. Con ello no se han
resuelto los problemas pendientes. La poltica es una
organizacin esttica. Algo semejante ocurre con la teora
econmica; por eso, la confluencia de ambas ha dado lugar
a un espectacular empantanamiento que se llama
tecnoestructura. En cambio, el talento innovador forma
parte de la accin de la empresa. Por consiguiente, es
preciso evitar el contagio de la institucin empresarial por
la tecnoestructura. Sealemos que este contagio es
favorecido por un planteamiento equivocado, confuso, de
las relaciones entre la empresa y el mercado.
Por eso tambin conviene distinguir dos tipos de
empresarios: los que miran al pasado y los que miran hacia
delante. Los primeros estn abocados a la ruina, o a
moverse en las espirales de la tecnoestructura; entienden,
como aquellos de que habla Herclito, que no hay ms que
aguardar. Son sujetos pasivos ante un porvenir provocado
por otros y se instalan en lo consabido; ciertamente, la
experiencia juega un papel importante en la prctica, pero
no para prolongar la adquirida, sino para recopilarla y dar
el salto desde ella al porvenir. Los empresarios que hacen
falta hoy son los que se dan cuenta de la progresiva
ampliacin de su entorno y de la paralela posibilidad de
descubrir, de iniciar. Ya hemos dicho que las innovaciones
son seguidas por un perodo de estabilidad en el que se
aprovechan y apenas se modifican. Tomemos un ejemplo
trivial: desde el invento de la pasta de dientes, las
innovaciones posteriores son cada vez ms reducidas. Al
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cabo del tiempo todas las pastas de dientes han llegado a
ser iguales o con diferencias sin importancia: el olor o el
sabor, etc. Esto es seal de que tal innovacin se ha
agotado; por eso mismo, otros modos de limpiar la
dentadura adquieren importancia.
La ltima innovacin que hoy se ha de tener en cuenta,
pues va a contribuir especialmente a configurar el futuro, es
el salto del modelo mecnico al biolgico. Al parecer
estamos saliendo de la poca industrial e iniciando lo que
algunos llaman la poca de la sociedad de la informacin,
del conocimiento, o postindustrial. Esta otra poca est
marcada por innovaciones orientadas hacia el modelo
biolgico (no decimos organicista, sino biolgico). Hace
aos caba sostener que comparada con la ciencia fsica, la
biologa era un ciencia tericamente incompleta. Sin
embargo, en estos momentos las ciencias biolgicas estn
tomando la delantera. Desde luego, su auge plantea muchos
problemas ticos. Prescindiendo ahora de ese aspecto
aunque sea muy importante (tecnificar la biologa es, en
cierto sentido, volverla contra s misma, porque la vida no
se presta a ello), conviene poner de relieve la influencia que
dicha innovacin est llamada a ejercer sobre la
comprensin de las organizaciones humanas. Ya hemos
sealado las limitaciones propias del mtodo analtico. Un
ser vivo es un sistema de integracin de informaciones, un
intercambio comunicativo segn el cual todas las partes se
enteran de lo que hacen las otras, y as se consigue su
coordinacin desde dentro. La coordinacin se despliega y
no se implanta. Es un proceso de desarrollo que comporta
la superacin del modelo mecnico en la direccin. A la
mquina se la manda con una manivela o una palanca, pero
en la coordinacin todo tiene que ver con todo: es un
rgimen funcional de aportaciones concordes que anula el
aislamiento y estimula el aprendizaje, en tanto que no es
compatible con el quitarse de en medio.
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En la medida en que estas ideas se proyectan sobre la
empresa y se abren paso en ella, su diferencia con el modelo
mecnico se hace ms perceptible. La empresa ya no es un
trabajo ruidoso en que la transmisin corre a cargo de
poleas, ni basta para su constitucin contar con un montn
de trabajadores, un cuadro directivo y especialistas en
distintas reas: marketing, finanzas, produccin, etc. El
modelo biolgico comporta el paso de lo cuantitativo a lo
cualitativo. En ese paso el intercambio de informacin
adquiere especial relevancia. Conviene aadir que dicho
intercambio no se ajusta correctamente con las leyes del
mercado. Para notarlo es suficiente dirigir la atencin al
delicado tema de la informacin privilegiada. Aunque este
fenmeno ha sucedido siempre, ahora se advierte hasta qu
punto es importante tambin en el plano econmico.
Cualquier integrante de una institucin no funciona
bien si no se cumplen dos condiciones: l, ha de
desempear las tareas para las que sea ms apto, ocupar el
puesto adecuado, encargarse de lo que sabe hacer; 2, ahora
bien, nadie puede realizar su actividad si no est
suficientemente informado de aquello que realizan los que
de alguna manera tienen que ver con lo que l mismo hace
(ha de saber lo que tiene que hacer, pero tambin lo que
hacen todos aquellos cuyo trabajo tiene que ver con el
suyo). Es evidente que de otro modo su capacidad no se
emplea enteramente. Tambin es claro que estas
condiciones se cumplen si se dirige desde dentro y no desde
fuera. Cuanto ms especializada sea la funcin, ms
compleja es en sus partes la organizacin y ms necesario es
compartir conocimientos. La especializacin no sirve para
nada sin dicho complemento comunicativo: especializarse
en modo alguno autoriza a ponerse anteojeras. En el
modelo mecnico de la empresa se supona que la
especializacin (y se calcula que hay de 70 a 80
especialidades en una empresa media) implica que cada
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uno debe atenerse a lo suyo, y que la coordinacin es un
elemento superpuesto. Pero no basta con distribuir y
coordinar el trabajo desde fuera.
La base del trabajo en equipo es la informacin
compartida, y ello implica el indicado complemento de las
especializaciones, que sin la informacin compartida son
intiles. Aunque la organizacin conste de partes, ninguna
de ellas es suficiente por s misma: cuanto ms
especializada, ms depende de las otras; no tendr fruto
provechoso sin comunicacin con ellas. Por tanto, la
especializacin no es un criterio funcional de
independencia, sino todo lo contrario.
Aunque el directivo sea reacio a admitirlo, o no lo
descubra por s mismo, es obligacin suya tratar de mejorar
su gestin con la colaboracin de otros. Observemos lo que
ha pasado en la antigua Unin Sovitica, que era una
burocracia pura. Desde Gorvachov se intent evitar la
rigidez inherente a este tipo de organizacin. Ello condujo a
establecer la independencia de las repblicas que
constituan la Unin Sovitica (en el fondo, es el nico
procedimiento que encontraron para eliminar el Partido
Comunista, porque el Partido era el sostn de la unidad). Al
desmontar la unidad han aparecido estados diferentes que
tendrn que entrar en relacin porque no son
autosuficientes.
Es misin del lder fomentar la capacidad de eficacia
conjunta. Para ello es menester ir ms all de la experiencia
emprica, de la que se extraen consecuencias pesimistas. Sin
duda, los roces son inevitables, las personalidades
difcilmente se entienden, las especializaciones aslan.
Parece que no se puede esperar mucho de una convivencia
espontnea. Pero existe un gran potencial en este orden de
cosas. No empleamos ms que una pequea parte de lo que
dan de s los sistemas informales.
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La eficacia comn exige prestar atencin a los detalles,
a pequeos matices. No es indiferente actuar de modo tosco
o con cuidado. El directivo que no est atento a estos
extremos incurre en altos costes de coordinacin. Un
ejemplo: en un pas de Sudamrica la gente, nerviosa por
los atascos o los retrasos de trfico, invada con su
automvil las intersecciones de las calles sabiendo que no
podra cruzarlas, taponando la circulacin en lugar de
detenerse en cada esquina permitiendo que los de la calle
perpendicular circulasen. Contribuan as a disminuir la
fluidez de la circulacin y, an ms, provocaban colapsos
insolubles. Si esto se hace en todos los cruces, el trfico se
detiene. En el conductor de automvil hay potencialidad de
aprender. Si no se deja dominar por su egosmo, por su
agitada impaciencia, se dar cuenta de que a todos conviene
no ocupar las intersecciones. Es evidente que el coste en
horas y en gasolina aumenta si esto no se tiene en cuenta.
En la empresa pasa igual: lo que no sea eficacia conjunta es
coste.
Otro pequeo ejemplo. No tiene sentido ponerse a
colocar el equipaje en cuanto uno entra en el avin, porque
entonces detiene a la gente cuyo asiento est ms all. Es
mejor, y as lo hacen algunas compaas, que embarquen
primero los que se sientan ms lejos de la puerta de
entrada. Si cada pasajero slo piensa en colocar sus
brtulos, acta aisladamente, no trabaja con eficacia
conjunta, en tanto que pasajero que embarca (accin
enteramente ntida). Cuando se trata de aviones grandes,
que transportan 300 400 personas, el ahorro de tiempo
suma alrededor de media hora. No conviene dudar de que
el hombre posea capacidad incrementable, de coordinacin.
En otro caso, nos estorbamos todos.
A veces parece que no hay gran diferencia entre actuar
de una manera o de otra. Pero no hay que fiarse de las
apariencias: se debe prestar atencin a las cosas ms
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obvias; de lo contrario nunca se llega a ser filsofo, ni
tampoco hombre de accin. El que va despistado por la vida
no puede dirigir y desde luego tampoco filosofar. Filosofar
consiste sobre todo en observar.
Todas estas cosas ataen a la educacin cvica, pero
tambin importan a la poltica de costes. Swissair atiende a
ellas. Si un piloto no sale a su hora, como tienen calculados
los gastos que eso ocasiona, se le impone una multa.
Naturalmente, el piloto puede recurrir, y mostrar que el
retraso se debi a otra persona, al controlador de vuelo, etc.
Si los fallos de coordinacin de un aeropuerto son muy
repetidos, la compaa da un toque de atencin al
encargado de aeropuerto y si los defectos no se corrigen, la
compaa deja de usarlo, si hay otro cerca, y si haciendo
nmeros ve que le compensa. Para todo esto hace falta una
eficacia conjunta muy alta. Si no la hay, los costes se
disparan.
Es evidente que la gente prefiere las compaas de
aviacin que funcionan sin retrasos. Y en este tipo de
compaas la eficacia conjunta llega a muchos detalles:
tambin a las comidas que se sirven. Asimismo, la azafata
tiene que enterarse de lo que hace el piloto aunque ella no
sepa pilotar. Ella es un miembro responsable de un equipo
de trabajo que depende de su colaboracin. El subdesarrollo
y la falta de educacin cvica estn unidos.