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CASO No.

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Springfield Remanufacturing
Company
"Es increble lo que puede ocurrir cuando no tienes dinero ni recursos externos y hay 119 personas
dependiendo de ti para conservar sus trabajos, sus hogares y sus esperanzas de cenar todas las
noches en el futuro cercano"
As describa Jack Stack la situacin que enfrentaba con sus doce directivos en febrero de 1983.
Eran los supervisores y el gerente de una pequea fbrica en Springfield, Montana, que hasta enton-
ces era propiedad de International Harvester. Pero los grandes problemas que enfrentaba Harvester
la obligaron a eliminar todas las operaciones sueltas como la suya en un intento por salir a flote.
"Cuando la compaa ofreci vendernos la fbrica, no du-
damos en asirnos a esa oportunidad de salvar nuestros tra-
bajos. Nuestra nueva compaa estaba cargada con tanta
deuda que no podamos confiar en las formas tradicionales
de manejo, ya que stas no seran capaces de producir los
resultados inmediatos que necesitbamos para salvarnos".
As que se aferraron a algo nuevo, basados en las que ellos
crean que eran las ms grandes leyes de los negocios.
"La primera gran ley es: "Obtienes lo que t das". Pero la
segunda ley es ms poderosa: "Es fcil detener a un tipo,
pero es muy difcil detener a 119".
Estas leyes son la razn por la que sobrevivieron y han teni-
do xito desde entonces. Fue a partir de estas leyes que
naci la idea de lo que llamaron: "El Gran Juego de los Ne-
gocios".
"El Gran Juego de los Negocios" era una forma completamente diferente de dirigir una empresa. Lo
que yaca en el corazn del Juego era una muy simple proposicin: que la mejor, la ms eficiente y la
ms rentable forma de operar un negocio era dar a cada miembro de la compaa la oportunidad de
opinar sobre cmo debe manejarse y una participacin en los resultados financieros, buenos o ma-
los.
Convirtieron el negocio en un Juego que todos en la compaa podan jugar. Era una forma de picar
el deseo de todos de ganar y de hacer de ese deseo una poderosa fuerza competitiva. Ganar en "El
Gran Juego de los Negocios" tena la ms grande recompensa: mejorar continuamente la forma de

Jack Stack
Actual presidente de SRC Holdings
www.srcholdings.com




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vida y el sustento. Sin embargo, slo se podra obtener esa recompensa si se jugaba en equipo y se
construa una empresa dinmica.
"Eso fue lo que hicimos en la Planta de Reconstruccin de Springfield (Springfield Remanufacturing
Corp. "SRC") y nos funcion impresionantemente. De 1983 a 1986 nuestras ventas crecieron ms
del 30% anualmente y pasamos de una prdida de US$60,488 en nuestro primer ao a una utilidad
antes de impuestos de US$2.7 millones (7% de las ventas) en nuestro cuarto ao".
Nunca despidieron a una sola persona, ni si-
quiera en una ocasin en que perdieron un con-
trato que representaba el 40% de su actividad
en un ao. En 1991, las ventas anuales alcan-
zaron los US$70 millones con una fuerza de
trabajo de 650 personas. Pero tal vez la cifra
ms impresionante se refiere al valor de las
acciones de SRC.
De los 10 centavos por accin que se pagaron
en el momento de la compra, el precio pas a
ser de US$18.50 a comienzos de 1991. De esta
forma los empleados que haban estado en SRC desde el comienzo, con un plan de adquisicin de
acciones obtuvieron en ocho aos cerca de US$35,000 cada uno. Casi el precio de una casa en
Springfield.
Y nada de esto se hizo mediante una tecnologa de avanzada en una industria glamorosa. No, la in-
dustria de la reconstruccin es un negocio ruidoso, rudo y sucio, en donde las personas tienen que
trabajar con tapones en los odos y salir de la fbrica llenos de grasa todos los das.
SRC reconstrua completamente motores de vehculos, bulldozers y tractomulas rescatando aquellas
partes que estaban en buen estado, reparando las que estaban daadas y reemplazando todo lo
que no serva ms.
"Pero nuestro negocio real es la educacin. Nosotros le enseamos a la gente acerca de los nego-
cios. Les damos el conocimiento que les permite participar en el Juego".
Las reglas del juego
"Las personas que dirigen compaas saben que hay dos factores crticos en los negocios. Uno es
ganar dinero y el otro es generar efectivo. Si se logra hacer ambas cosas en una compaa todo
saldr bien, an si se cometen errores en el camino. No pretendo decir que la seguridad no es impor-
tante, o que la calidad no es un asunto primordial, o la entrega y el servicio al cliente no son esencia-
les".
"Todos son factores muy importantes, pero son slo parte del proceso. No son resultados finales y ni
siquiera son condiciones para sobrevivir. En los negocios se puede tener un excelente servicio al

Planta de remanufactura
de motores en Springfield


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cliente y fallar. Se puede tener un excelente rcord de seguridad y fallar. Se puede tener la mejor
calidad de la industria y fallar. La nica forma de andar seguro es ganando dinero y generando efec-
tivo. Todo lo dems es un medio para lograr esa meta".
"Estas reglas simples se aplican a cualquier negocio. Y, pese a esto, en la mayora de las compaas
no se le explica a la gente que la supervivencia depende de lograr estas dos cosas. Nunca nadie les
hace ver cmo sus acciones afectan las de los otros, cmo cada departamento depende de los de-
ms, qu impacto tienen en la compaa como un todo. Y lo ms importante, nadie les dice cmo
ganar dinero y cmo generar efectivo. En nueve de cada diez casos no saben cul es la diferencia
entre las dos".
En SRC le enseaban a la gente esas reglas y luego se basaban en ese conocimiento simple para
llevarlos por la ruta de la pertenencia. Trataban de eliminar la ignorancia en el lugar de trabajo y for-
zaban a la gente a involucrarse. Sin intimidacin o amenazas, simplemente con educacin.
"La ms grande barrera es la ignorancia bsica acerca de los negocios. La mayora de la gente pien-
sa que la palabra "utilidad" es sucia. Que los dueos de la empresa se la llevan por la noche y la de-
positan en sus cuentas bancarias.
Pocos saben que ms del 40% de las utilidades de un negocio se van en impuestos. Nunca han odo
hablar de ganancias retenidas. No pueden concebir como una compaa puede ganar dinero y no
tener efectivo para pagar sus cuentas o como puede generar efectivo y an as producir prdidas".
"Esa es la ignorancia que hay que eliminar si se quiere tener a la gente trabajando juntos como un
equipo. Pero eliminar esto es muy duro ya que la mayora piensa que los negocios son increblemen-
te aburridos. Adems no encuentran nada excitante el hecho de ganar dinero para otros. Todo lo que
han odo acerca de los negocios los hace parecer complicados, confusos, difciles de entender, abs-
tractos y hasta un poco srdidos".
Y era all en donde entraba el Juego. Le decan a la gente que tenan una idea errada de los nego-
cios, que todo no era ms que una especie de juego, no ms complicado que el bisbol, el golf o el
ftbol. La principal diferencia era que los intereses en juego eran ms altos. Jugar bien al softball
puede significar ganar o no un trofeo, pero de la forma en que se jugaba en los negocios dependa
que se pudiera mantener a una familia, poner comida en su mesa o realizar los sueos. Slo se ne-
cesitaba un deseo de aprender las reglas, de dominar los fundamentos y de jugar entre todos.
En SRC le enseaban a la gente las reglas, les mostraban cmo llevar la puntuacin y cmo seguir la
accin del juego y luego les daban toda la informacin que necesitaban para hacer ambas cosas.
"Tambin les dbamos una buena tajada del resultado final, en forma de acciones, beneficios y opor-
tunidades de llegar tan lejos como quisieran hacerlo. Todo esto lo hacamos, sin embargo, con
herramientas que han estado all por cientos de aos. Las ms importantes de esas herramientas
eran los estados financieros".

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Las herramientas bsicas del juego
Cuando la gente ingresaba a trabajar en SRC le decan que el trabajo all era 70% ensamblar, o cual-
quier otra actividad, y 30% aprender. Lo que ellos aprendan era cmo ganar dinero y cmo obtener
utilidades. Realizaban sesiones de entrenamiento con miembros del departamento de contabilidad,
y les ofrecan tutoras con los supervisores y capataces, textos de enseanza, etc. Les enseaban
acerca de beneficios despus de impuestos, utilidades retenidas, capital, flujo de caja, acerca de
todo. "Queramos que fueran capaces de leer un reporte de prdidas y ganancias y una hoja de ba-
lance".
Luego reforzaban todo continuamente. Una vez por se-
mana, por ejemplo, los supervisores hacan reuniones en
cada seccin de la compaa para revisar los ltimos
reportes financieros. Esas cifras mostraban cmo lo es-
taban haciendo con respecto a las metas anuales y si
habra o no bonificaciones trimestrales.
Cada persona traa una forma preimpresa de reporte de
ingresos y flujo de caja. Estos reportes contenan los
detalles de la semana anterior, los presupuestos del
mes, las proyecciones de seis meses y tres columnas en
blanco. Al finalizar cada reunin, una de las columnas se
llenaba con las proyecciones que eran determinadas
mediante un consenso del grupo. Esa misma tarde, los
asistentes a la reunin transmitan la informacin a los
trabajadores de la planta. Todo el mundo era animado a
involucrarse y a asumir su responsabilidad.
Asistan a una gran cantidad de cursos sobre administra-
cin de negocios, programacin de la produccin, compras, contabilidad y auditora de las plantas.
La mayora de las sesiones eran llevadas a cabo dentro de la compaa por los directores y supervi-
sores y, en ocasiones, por instructores externos. Cualquiera que fuera el tema, el instructor insista
continuamente en demostrar como los esfuerzos individuales de cada empleado encajaban en los
resultados finales de toda la compaa.
"Entre ms entenda la gente, ms quera saber. De repente, el negocio tena sentido para todo el
mundo. Pero para entenderlo haba que mirarlo en su totalidad. No se poda limitar la atencin a un
trabajo o a un departamento".
"Cuando se planteaban los objetivos en trminos de utilidades y de flujo de efectivo, la gente com-
prenda como dependan unos de otros".
"Queramos que todos los empleados fueran capaces de leer un reporte de prdidas y ganancias y
una hoja de balance"

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Por qu jugar?
"Haba cuatro razones bsicas para jugar":
1. "Queramos librarnos de nuestra carga como empleadores".
"Cuando se contrata a una persona uno se echa encima una gran obligacin. Esa persona est lle-
vando dinero a su casa, llenando su despensa y educando a sus hijos. Por supuesto que el individuo
tiene obligaciones hacia la compaa tambin. Pero lo que queramos era que la decisin de irse o
de quedarse en la compaa fuera suya tanto como fuera posible. Me aterraba ver como docenas de
personas perdan sus puestos sin haber cometido falta
alguna. Todo lo que hacamos se basaba en el enten-
dimiento comn de que la seguridad en el trabajo era
primordial, de que estbamos creando un lugar para
que la gente trabajara, no solamente ese ao o los
prximos cinco aos, sino por los prximos 50 aos o
ms. Nos debamos mutuamente el mantener la com-
paa viva".
"Una de las lecciones que aprendimos de la cesin
hecha por International Harvester es que no hay segu-
ridad en la ignorancia. La nica forma de saber si nues-
tro trabajo es seguro es mirando los estados financie-
ros. Nunca nos imaginamos que nuestro trabajo en
Harvester corra algn peligro. Esta era una compaa
de ms de 100 aos clasificada entre las 30 ms gran-
des del pas. Mi padre se haba jubilado en ella. Yo hab-
a trabajado en ella por 14 aos. Simplemente asum-
amos que nuestro trabajo era seguro y no tenamos
forma de saber que no lo era. Entonces Harvester se
desplom".
Nunca tuvieron esas ilusiones cuando iniciaron SRC:
saban que sus trabajos estaban en peligro desde el comienzo. Para comprar la planta tenan que
obtener US$9 millones, de los cuales pudieron reunir US$100,000 recurriendo a las madres, los
padres, los suegros, los tos, los amigos y sus propios ahorros. El resto lo pidieron prestado.
"Nuestra relacin deuda a capital era de 89 a 1. No podamos permitirnos tan slo un error de
US$10 mil dlares".
"Nos dimos cuenta de que haba dos cosas que no podamos hacer. Primero, no podamos quedar-
nos sin efectivo porque nuestros acreedores nos haran cerrar. Segundo, no podamos destrozarnos
desde adentro, lo que era un peligro si la moral decaa. Si cualquiera de las dos cosas ocurra, per-
deramos la empresa y todos los 119 nos quedaramos sin empleo".

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Entre ms pensaban en esto, ms convencidos estaban que la mejor forma de evitar ambos peligros
era comunicarse con la gente a travs de los estados financieros. Todo el mundo tena que saber la
situacin de la compaa a cada instante. Tenan que decirle a la gente en donde estaban los fondos
y asegurarse de que ellos se involucraran en la decisin acerca de qu hacer con ellos. As fue cmo
surgi la idea del Juego.
Desarrollaron un sistema que delegaba en ellos la responsabilidad de la seguridad de sus puestos.
Les dieron una tabla de puntuacin y la posibilidad de influir en el resultado del Juego. El Juego les
dejaba ver por s mismos qu tan seguro era su empleo y lo que podan hacer para hacerlo ms se-
guro.
2. "Queramos suprimir conceptos errados acerca del trabajo".
"La mayora de las compaas le dicen a sus empleados: "Perforen el mximo nmero posible de
estos huecos, tan rpido como puedan, y no piensen en nada ms". Si se hace as se termina con
trabajadores que piensan que el trabajo es solo eso: un trabajo. Son como los muertos vivientes".
"No es posible tener una gran productividad con personas sin rostro. No estn contentos con ellos
mismos; no estn contentos con sus trabajos; se hunden junto con la empresa. Y no se les puede
culpar por pensar de esa manera acerca de su trabajo cuando se les est diciendo todo el tiempo
que hagan solamente su trabajo, nada ms. Por qu va alguien a pensar que su trabajo es algo
ms que simple trabajo, si eso es todo lo que la compaa espera de l? Pero si se coloca el trabajo
como una etapa en el camino hacia algo ms, entonces adquiere un significado nuevo".
Trataron de mostrarles que no tenan por qu limitarse ellos mismos y que podan escoger. Trataron
de eliminar el sentimiento de estar atrapados. Continuamente retaban a la gente para que les conta-
ran a donde queran llegar, qu queran hacer con sus vidas.
"Cuando se hace esto, se abren muchas puertas. Se elimina la frustracin y, de paso, se acaban las
excusas, lo cual es esencial". Pero, definitivamente, haba trabajos que eran malos, degradantes.
Aquellos trabajos que nadie quera hacer. Entonces dijimos: "Vamos a robotizar aquellos trabajos
que nadie quiere; vamos a computarizarlos; vamos a eliminarlos del mercado".
Pero, una vez que se haban eliminado lo peores trabajos, qu segua? Todava haba muchos tra-
bajos que no eran otra cosa que poner arandelas en tornillos. No se podan evitar. Eran trabajos abu-
rridos pero alguien tena que hacerlos.
El Juego intentaba crear un ambiente en donde todos los empleados podan encontrar placer en su
trabajo, an aquellos que ponan arandelas en los tornillos. Trataban de llevar a la gente ms all de
sus trabajos, de darles la oportunidad de usar su inteligencia y de obtener algo.
"En efecto, se necesitaba slo una pequea porcin del cerebro de alguien cuando estaba colocando
arandelas en los tornillos. Esa persona podra al mismo tiempo estar pensando acerca de cmo me-
jorar su ambiente, cmo mejorar su posicin y cmo mejorar su vida. No estaba haciendo solamente

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una contribucin a un producto final. Estaba haciendo una contribucin a su propia vida. Se estaba
moviendo en una direccin positiva".
3. "Queramos eliminar la mentalidad tradicional de trabajador".
"El gran resultado del Juego es que nos convertimos en una organizacin ms educada y ms flexi-
ble. Podamos responder con rapidez a los cambios en el mercado. Podamos solucionar problemas
en lo que tomaba hacer una llamada telefnica".
"Podamos hacer todo eso porque tenamos una compaa llena de gente que no slo era propieta-
ria, sino que pensaba y actuaba como propietaria. Esa era una distincin importante. Hacer que la
gente pensara y actuara como propietarios iba mucho ms all de hacerles participar en el capital.
Muchas compaas establecen sistemas de compra de acciones con la esperanza de tener un cam-
bio milagroso en la actitud de la fuerza de trabajo. Luego se sorprenden de encontrar que los em-
pleados todava piensan y actan como empleados. No toman iniciativa ni asumen responsabilidad.
Solo crean excusas y culpan a los dems de sus propios errores".
"Esa es la anttesis de la propiedad. Los propietarios reales no necesitan que nadie les diga lo que
hay que hacer. Pueden descubrirlo ellos mismos. Tienen el conocimiento, la comprensin y la infor-
macin que necesitan para tomar decisiones y la motivacin y el deseo de hacerlo rpido. La propie-
dad no es un juego de derechos legales. Es un estado
de nimo".
"No se puede crear en la gente ese estado de nimo
de un golpe. Slo se puede alimentar con educacin".
La idea bsica del Juego era crear un ambiente en el
que la gente estaba aprendiendo todo el tiempo. Ellos
estaban viendo todo tipo de situaciones. Les mostra-
ban ambos lados de la historia y les permitan tomar
decisiones, fallar con sus decisiones incorrectas y
aprender de sus fallas para intentarlo de nuevo. Las
cifras eran una parte importante de eso y constituan
el lazo de unin, la base de la confianza.
4. "Queramos crear y distribuir bienestar".
"Si podemos mejorar la productividad, podremos crear
una sociedad que mejora continuamente, una socie-
dad en la que la gente hace ms por ayudar al otro.
Tal como es ahora, slo existe una sociedad de los
que tienen y los que no. Lo que ocurre es que el rico
sabe cmo jugar el Juego y lo hace bien. Mientras tan-
to, la sociedad ve como su estndar de vida declina".

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La nica forma de resolver el problema era permitir que la gente entendiera de donde vena la ri-
queza y a donde iba. Alguien tena que ensearles acerca de la generacin de ganancias, acerca del
capital y de la retencin de utilidades. Haba que empezar por sacar a la gente de ese estado en que
slo vean la parte mecnica de su trabajo porque haba mucho ms para ellos en los negocios.
El Juego era la forma de hacerlo. Estaban enseando a las personas a cuidarse a s mismas y en el
proceso, estaban redistribuyendo la riqueza.
"Estbamos redistribuyendo la ganancia de la compaa entre las personas que la haban hecho
posible".
Jack Stack, "The Great Game of Business" 1992.
Entrevista INC Magazine. / Jun-1992
William L. Christison
"Financial Information is Key to Empowerment".
QUALITY PROGRESS / Jul-1994
Adaptacin: Guillermo Ramrez