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FACULTAD DE CIENCIAS

DE LA ADMINISTRACION
MARZO 2002 N 27
ISSN 0120-4645
LA REVISTA CUADERNOS DE ADMI NISTRACiN ES
UNA PUBLICACiN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE
LA ADMINISTRACiN DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE
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Rafael Carvajal (Coordinador)
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Belisario Moreno
Fernando Cruz Kronfly
Diego Israel Delgadillo Rodrguez
Editor
Rafael Carvajal
Asistente Comit
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Artes Grficas del Valle Llda.
Telefax: 333 2976
Fecha de publicacin
Marzo de 2002
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Los conceptos expresados en esta revista son de responsabilidad exclusiva
de sus autores; stos no comprometen ni al Comit de Publicaciones
ni a la Facultad de Ciencias de la Administracin
REVISTA CUADERNOS DE ADMINISTRACiN
LA REVISTA CUADERNOS DE ADMINISTRACiN ES
UNA PUBLICACiN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE
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REVISTA CUADERNOS DE ADMINISTRACION
CUADERNOS DE ADMINISTRACiN
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACiN / N" 27/ MARZO DE 2002
ISSN N0120 4645
7
Presentacin
13
El mundo del trabajo y las organizaciones desde la perspectiva
de las prcticas inhumanas
Fernando Cruz Kronfly l ' \
23
De lo inhumano y lo humanizable en las relaciones de subordinar.in.
Filosofa, historia y sociologa del Humanismo en la empresa
de negocios
Rafael Carvajal B. )
9/
La competencia como prolongacin de la guerra con otros medios:
Una deconstruccin socio-analtica
Burkard Sievers ) '
133
Administracin y Hermenutica.
Apones para una administracin comprensiva
Rodrigo Muoz G. N fl L
147
Recursos Humanos: Una perspectiva humanista
Carlos Ivn Aguilera C. 1 f V
161
Paradigmas de la cultura organizacional
Alvaro Zapata Domnguez 1 ' )
187
El desarrollo de habilidades gerenciales para el Tercer Sector.
Un marco conceptual y una metodologa
Karem Snchez de Roldn
225
La construccin social del futuro.
Anotaciones desde la previsin humana y social
Javier Medina Vsquez
265
Liderazgo y Administracin
Leonel Monroy
289
VARIOS
291
Las paradojas del pensamiento Jjberal.
A propsito del fenmeno multicultural
Rafael Carvajal Baeza
PRESENTACiN
Nos place entregar a los interesa-
dos en la gestin de organizaciones
(empresarios (as), obreros (as), emplea-
dos (as), estudiantes, p:ofesionales,
etc.), una nueva publicacin dedicada
a la promocin argumentada del pen-
samiento y la praxis humanista. No solo
se trata de la necesaria insistencia en
el tema a fin de que no muera en las
urgencias diarias, tambin, como ve-
remos, hay necesidad de seguir inves-
tigando y hacer la divulgacin de nue-
vos tpicos que estn enriqueciendo
la perspectiva humanista.
Por supuesto, no pretendemos cu-
brir el universo de perspectivas a las
que debemos esa visin enriquecida
del humanismo organizacional, pero si
de ofrecl!r una convincente demostra-
cin de lo mucho que podemos hacer
para avanzar ms all de lo que nos
legaron las primeras generaciones de
humanistas en el campo organizacio-
nal.
En lo que resta de esta presenta-
cin me limitar a resaltar de los artcu-
los lo que hay de novedoso en el tra-
tamiento de lo humano frente a lo que
se ha constituido como su tradicin.
Es pues, una presentacin sesgada a
objeto de enfocar la perspecti va hu-
manista que inspira estos artculos,
pero desde luego, pueden y deben ser
ledos a partir de otros focos de gran
inters.
Tenemos, en primer lugar, un par
de artculos sobre el humanismo en el
marco de las relaciones de subordina-
cin, y en los que paradjicamente, lo
inhurr:ano se convierte en el punto de
!"eferencia para examinar el pens::miento
y la praxis humanista. El artculo del
profesor Cruz Kronfly (El Mundo del
Trabajo y las Organizaciones desde la
Perspectiva de las Prcticas Inhuma-
nas) nos depara sorpresas. Para em-
pezar, apoyado en la tesis freudiana
del "narcisismo de la diferencia menDr"
sostiene que el sueo de unas relacio-
nes de igual a igual entre jefes y su-
bordinados est destinado a la frus-
tracin. En el lugar de estas pretendi-
das relaciones entre iguales se asoma-
r en forma suti l pero efectiva el trato
inhumano del superior al subordina-
do. Pero no hay que esperar el maltra-
to descarado para identificar el fen-
meno; en la forma de nombrarlo (sa-
bandija!), de verlo (como alguien de
inferior rango o categora), en el ritual
de la orden (el superior tutea al subal-
terno, pero no este al superior), etc.,
advierte el profesor Cruz la presencia
de lo inhumano en la organizacin. Por
supuesto, el artculo posee la riqueza
y la fuerza argumentativa que no po-
demos presentar. Pero hay ms, al dar
cuenta de lo inhumano resulta ineludi-
ble el replanteami.:mto acerca de las
aspiraciones humanistas. El diagns-
CUADERNOS DE ADMINISTRACiN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEJ N 27/ MARZO DE 2002 7
tico no es el acostumbrado, no pode-
mos pretender que de modo gradual
pero seguro la propuesta de un trato
"ms humano" terminar por fin en la
construccin de relaciones "entre igua-
les" que har en adelante innecesaria
la preocupacin por el ser humano.
Olvidmonos de tal cosa. El humanis-
mo se habr de entender como una ta-
rea permanente en razn a que no po-
demos esperar un final feliz, pues la
identidad narcisista del superior se
agitar inquieta en cuanto perciba la
pretensin igualitaria del subordinado.
Dejemos que el profesor Cruz nos los
acabe de explicar.
Pero es esta "tarea permanente"
todo lo que hay para hacer una vez
admitimos con el psicoanlisis la irre-
ductibilidad de lo inhumano a cuenta
de la identidad narcisista del superior?
Este es el interrogante de partida que
formula el profesor Carvajal en "De lo
Inhumano y lo Humanizablt' en las
Relaciones de Subordinacin". Apo-
yado en la filosofa Hegeliana del "se-
oro y la servidumbre" y en la socio-
loga de la vergenza expuesta por
Norbert Elas, argumenta el plausible
y conveniente examen de las relacio-
nes de autoridad a partir de la expe-
riencia vital del subordinado. En este
sentido, el texto enfoca el problema
desde una perspectiva inusual en
nuestros das; "desde abajo", y "no
desde arriba" como se hace corriente-
mente. Qu balance nos reporta este
ngulo de visin? Si la interpretacin
que se ha hecho de Hegel y de la his-
toria del occidente moderno es correc-
ta, entonces se deber modificar la
apreciacin dominante que tenemos
8 ~ I N
del humanismo en las organizaciones.
En primer trmino, no slo se trata de
humanizar al superior, tambin al su-
bordinado. En segundo lugar, junto a
los encarecidos obstculos que a la
humanizacin oponen fenmenos de
orden antropolgico, como los expues-
tos por el psicoanlisis, aparecen otros
de naturaleza histrica y cultural. Na-
turalmente, susceptibles por ello mis-
mo a la intervencin deliberada del ser
humano. En tercer lugar, se amplia el
inventario de problemas a resolver, en
particular, el de la vergenza como ex-
periencia vital que ha devenido en ins-
trumento de disciplinamiento capaz de
amenazar el soporte moral sobre el cual
descansa la conviccin moderna del
ser humano como sujeto moralmente
valioso. Finalmente, sin ceder a ia ten-
tacin de suprimir la irreductibilidad
de lo inhumano que hay en el supe-
rior, se esboza la reflexin encamina-
da a explicar cmo puede recuperar el
subordinado su vala pese al terco
prurito narcisista del superior. Esto
nos conducir a re interpretar la his-
toria del humanismo crganizacional y
a la formulacin de otro repertorio de
propuestas.
El artculo de Burkard Sievers "La
Competencia como Prolongacin de la
Guerra con Otros Medios: Una De-
construccin Socio-Analtica", cons-
tituye su primera iniciativa de colabo-
racin con esta revista. Nos halaga
publicar su contribucin, pues adems
de su generosidad con este esfuerzo,
viene tambin a informamos sobre "el
lado oscuro", o por qu no, de lo inhu-
mano que hay en la organizacin cuan-
do se lanza a la competencia. En efec-
to, apoyado en el socioanlisis (el psi-
coanlisis aplicado a grupos y organi-
zaciones) pone de presente que a tra-
vs de la competencia las organizacio-
nes ponen en marcha el dispositivo
emocional que caracteriza la guerra y
justifica la crueldad. Esto fue lo que
hall en el caso de la Volkswagen, una
de las ms emblemticas empresas de
la poderosa industria automotriz ale-
mana. Este investigador encuentra que
la dimensin psictica de la guerra.
Esto es, la elaboracin alienada y pa-
ranoica del duelo (es decir, del otro
como causante de la prdida del obje-
to amado) est presente en la compe-
tencia y se expresa en ideas asociadas
como la expansin, la aniquilacin, el
dominio hegemnico del mercado, etc.,
ciertamente, aqu no hay necesariamen-
te muertos y genocidios, pero cuando
se acusa a la competencia de hacer la
guerra se acta con la psicosis que le
es propia. Bajo esta perspectiva, el uso
de la guerra como simple metfora es
falso. Es decir, ms que una inocente
metfora es un tnnino al que se apela
porque la dinmica emoti va de la com-
petencia es semejante a la dimensin
psictica de la guerra. As pues, el so-
cioanlisis viene a revelar que tras la
retrica pacifista del bienestar y el pro-
greso, la competencia acta animada
por el sadismo.
Nos satisface la colaboracin brin-
dada por el profesor Rodrigo Muoz
de EAFIT, pues de esta forma no solo
contribuye a estrechar los necesarios
vnculos para formar comunidad aca-
dmica, sino que adems aporta signi-
ficativamente a la comprensin de los
problemas del saber y la praxis admi-
nistrativa. Su texto; Administracin
y Hermenutica. Aportes para una ad-
ministracin comprensiva" desarrolla
una bien argumentada e inquietante
reflexin de naturaleza epistemolgica
alrededor del objeto de la administra-
cin como disciplina del conocimien-
to. Pero sin perder el rulo de continui-
dad nos hace caer en cuenta que las
deficiencias presentadas por las defi-
niciones convencionales del objeto de
estudIO, no son ajenas a los proble-
mas que experimenta la promocin del
humanismo en las organizaciones. En
esta oportunidad, el problema a tratar,
con ayuda de la hermenutica de Hans-
Georg Gadamer, es la reduccin del su-
jeto humano, y de modo particular los
obreros y empleados, a solo una de las
facultades filogenticas que definen
desde tal perspectiva el ser humano. Se
refiere el profesor Muoz a ese hacer o
ejecutar divorciado del pensar que se
ha puesto en marcha desde la revolu-
cin industrial. Estamos pues frente a
otra inquietante forma de asediar la as-
piracin humanista, pues el pensar-ha-
cer que tan plausiblemente defme lo
humano es fracturado con consecuen-
cias t.al vez inconfesables.
A riesgo de una perogullada, pare-
ce lgico pensar que antes de afirmar
su razn para protagonizar la rustoria,
el humanismo ha de responder a la
cuestin de qu son los seres huma-
nos. Como se sabe, esto ya es un gran
debate, la filosofa, la religin, la an-
tropologa, las diversas ciencias hu-
manas, etc., nos ofrecen cada una por
separado diversas respuestas, muchas
de ellas contradictorias entre s. Por
otro lado, sabemos que la diversidad
CUADERNOS DE ADMINISfRAClNI UNIVERSIDAD DEL VALLFl N 27/ MARzo DE 2002 9
de posturas adscritas al humanismo
organizacional se inspiran o compar-
ten la visin del ontos que hay en las
disciplinas mencionadas, aunque di-
cho sea de paso, no siempre se cons-
truyen con esa cIase de dilogo y dis-
cusin minuciosamente argumentada
que se exige de una reflexin interdis-
ciplinaria en el campo de las ciencias
sociales. Sin embargo, pocas veces el
humanismo organizacional se acerca a
la literatura y en especial a la novela,
para interrogarla acerca del fenmeno
humano. Impresentable! pues resulta
imposible dejar de reconocerla como
una autntica ontologa, particular-
mente del sujeto moderno. Pues bien,
este es el mrito del profesor Carlos
Ivn Aguilera. Su artculo; "Recursos
Humanos: una perspectiva humanis-
ta" nos invita a investigar en la novela
la percepcin que del ser humano ha
elaborado la sensibilidad literaria.
Como se observar, la organizacin se
percibe como indita decepcin cuan-
do tenemos como referente la agnica
esperanza de aqul coronel que no tie-
ne quin le escriba.
Estamos infonnados del protago-
nismo que ha tenido en los ltimos
aos el paradigma de la cultura orga-
nizacional en el debate acerca de cmo
mejorar el desempeo de las organiza-
ciones. Al respecto, el artculo del pro-
fesor Zapata, "Paradigmas de la Cul-
tura Organizacional" es una oportuna
contribucin como quiera que nos per-
mite disponer de algo as como una
cartografa muy til para que el intere-
sado pueda identificar las numerosas
contribuciones al tema y las diferen-
cias que se presentan entre s. Pero al
10 ~ a
margen de esto, parece que la gran re-
sonancia de este paradigma en la pre-
ocupacin por el desempeo de la or-
ganizacin, no ha permitido observar
su deuda con el humanismo. Quiz esto
caracterice las contribuciones que se
han hecho desde la llamada "Cultura
Corporativa", y por eso no hay que
extraarse de que se hallan converti-
do en blanco de la crtica que se hace
desde "El Humanismo Radical". A
esta crtica debemos, entre otras co-
sas, el sealamiento de las deficien-
cias del paradigma en cuestin en re-
lacin con las preocupaciones que
han dado motivo al movimiento hu-
manista. Es importante subrayar este
punto, porque de otro modo la recep-
cin acrtica de esta an vigorosa
corriente podr ofertarla como la pa-
nacea que no requiere detenerse en
la cuestin humanista porque preten-
didamente es innecesario. Sin embar-
go, nada ms lejos de la verdad, por
esto invitamos a la lectura del profe-
sor Zapata.
Cada vez ms nos familiarizamos
con las "organizaciones del tercer sec-
tor", tambin se sabe -pero merece ms
difusin- que en buena medida han
surgido como alternativa al fracaso del
Estado y el mercado para saldar parte
de la cuenta con las aspiraciones hu-
manistas. Pero en cambio, es poco lo
que se sabe acerca de cmo adminis-
trarlas y qu insumos resultan nece-
sarios para un desempeo eficaz. En
principio, el sentido comn parece
aconsejar la transferencia de las prc-
ticas usuales en las organizaciones del
sector privado. Frente a esta postura,
la profesora Karem Snchez, en su ar-
ticulo "El Desarrollo de Habilidades
Gerenciales para el Tercer Sector. Un
marco conceptual y una metodologa",
emprende un examen de la racionali-
dad instrumental que informa la estruc-
turacin de las organizaciones y los
procesos decisorios en clave humanis-
ta. Como resultado nos argumenta que
esta racionalidad, tan propia del mun-
do de los negocios, difcilmente, por
decir lo menos, supera el test de esa
vertiente del humanismo que insiste
en la responsabilidad social de las or-
ganizaciones. Naturalmente, si el plan- .
teamiento es acertado las organizacio-
nes del tercer sector comprometidas
con la causa humanista debern revi-
sar cuidadosamente el rol que pudiese
jugar en ellas la racionalidad instrumen-
ta! y emprender el esfuerzo para deter-
minar el papel que deben desempear
otras formas de racionalidad. Pues
bien, en aras de profundizar en este
punto, la profesora Karem Snchez nos
presenta el caso EGEDES, de la funda-
cin Carvajal, y apoyada en l, discute
e ilustra la forma como se ha de mate-
rializar esa otra racionalidad en el pa-
pel desempeado por la gerencia y la
formacin que para esto se precisa.
Como resultado de todo lo anterior ter-
mina por argumentar la necesidad emer-
gente de una "gerencia social" para
las organizaciones del tercer sector.
En "La Construccin Social del
Futuro. Anotaciones desde la previ-
sin humana y social", del profesor
Javier Medina, nos encontramos con
una detallada y discutida descripcin
sobre lo que genricamente podemos
reconocer como las formas de repre-
sentacin del futuro en la historia. En
este orden de ideas, nos encontramos
con importantes consideraciones acer-
ca de conceptos como el destino, el
porvenir, el devenir, etc. Hasta aqu
pisamos un terreno conocido en las
ciencias sociales y en la filosofa de la
empresa y el Estado modernos. Pero
lo que aun no se acaba de difundir en
medida deseable, es que el futuro es
ahora objeto de iilVestigacin sistem-
tica, razn por la cual se empieza a di-
vulgar el surgimiento de los "Estudios
del Futuro", en los que ha tenido gran
relevancia la prospectiva, un concep-
to cada vez ms familiar tanto en las
organizaciones pblicas como priva-
das. Por supuesto, el articulo nos ayu-
da a situar este paradigma en el con-
junto de las reflexiones que desde si-
glos atrs se han detenido en el futu-
ro. Pero lo que resulta ahora ms rele-
vante es que el texto suministra al lec-
tor informacin y elementos de juicio
para observar todo este conjunto de
preocupaciones a partir de la "previ-
sin humana y social"; un nuevo pa-
radigma en el campo de los estudios
del futuro. As pues, el texto nos aproxi-
ma a la panormica histrica del tema
y por ello resulta de gran inters. Pero
es esto relevante para k':nsar el huma-
nismo? Afirmativo! ya en ese primi-
genio humanismo que late en el cris-
tianismo podemos reconocer lo que
ser una caracterstica definitoria del
humanismo occidental. Me refiero al
futuro como promesa, esperanza y pro-
blema a resolver. Pues bien, la "previ-
sin humana y social" participa tnto
de las convicciones humanistas, que
se presenta como un autntico deber
moral como quiera que hemos empe-
CUADERNOS DE ADMINlSfRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLEl N27/ MARZO DE 2002 11
zado a entender que el porvenir del
mundo y la humanidad reposa en el
sujeto humano responsable.
El artculo "Liderazgo y Adminis-
tracin" del profesor Monroy, se pre-
gunta por el vnculo entre liderazgo y
administracin, a fin de examinar la
importancia que puede tener para la
organizacin la promocin dellideraz-
go. En este orden de ideas, el profesor
Monroy hace hincapi en la conve-
niencia de hacer la diferencia entre dis-
tintos tipos de liderazgo y el beneficio
que reporta a la organizacin y sus
miembros. De este modo se revela en
la organizacin la presencia de distin-
tos sujetos, que pueden perfectamen-
te coexistir en una misma persona, y
sobre los cuales se fundamenta la ra-
zn de ser de distintos tipos de lide-
razgo. Uno sera el del sujeto humano
como "Horno Faber", es decir, el suje-
to que reclama el liderazgo profesio-
nal, su experiencia, su experticia, etc.
Otro sera el sujeto humano como ser
social y fOljador de intereses comu-
nes que reclama el liderazgo social. Fi-
nalmente, un sujeto ticamente moti-
vado y por ello en busca del liderazgo
moral capaz de proyectar en el escena-
rio social las pautas de comportamien-
to que dignifican la existencia huma-
na. Pues bien, con esta clasificacin el
profesor Monroy nos explica el rol del
liderazgo en las organizaciones.
Finalmente, en la seccin varios,
tenemos "Las Paradojas del Pensa-
miento Liberal. A propsito del fen-
meno multicultural". En este artculo
el profesor Carvajal centra su atencin
12 PREsENrACIN
en el esfuerzo que han venido hacien-
do algunos destacados pensadores
contemporneos para hallar una solu-
cin liberal al problema multicultural.
Sin embargo, no est lejos de la pre-
ocupacin humanista que inspira la
presente publicacin. En efecto, el fe-
nmeno multicultural no slo amena-
za la vigencia del Estado nacional de
corte monocultural. Algo ms grave es
que el tratamiento del problema ame-
naza el avance que dentro de este mar-
co se logr para promover la igualdad
en distintos aspectos. En este sentido
podemos decir que la pretendida con-
figuracin monocultural de los esta-
dos se legitim, entre otras cosas, por-
que de este modo se hizo efectivo el
compromiso con una de las mayores
aspiraciones del ideal humanista mo-
derno. Sin embargo, la dificultad para
"acomodar" la diferencia cultural que
portan los inmigrantes, las etnias, cre-
dos religiosos, e incluso las comuni-
dades que luego de "hivernar", en el
estado Nacional, reivindican ahora
antiguas tradiciones y nuevos dere-
chos polticos, conlleva el peligro cierto
de conducir a prcticas discriminato-
rias y al surgimiento de una estratifi-
cacin ciudadana en la que mal se es-
conde el menosprecio y el odio por el
otro diferente. e n s e m o ~ por ejemplo
en Kosovo, la India, el frica Negra,
etc. En este orden de ideas, el artculo
es una invitacin a pensar el humanis-
mo desde la renovada tradicin filos-
fica liberal.
RAFAEL CARVAJAL.
Editor
El mundo del trabajo
y las organizaciones
desde la perspectiva de las
prcticas inhumanas
l
Fernando Cruz Kronfly1.
I Fragmento tomado de un texto de mayor
extensin, en elaboracin, que el autor
espera publicar en forma de libro en el
inmediato futuro.
1 Profesor titular de la Facultad de Ciencias
de la Administracin de la Universidad
del Valle. Doctor Honoris Causa en litera-
tura. Integrante del Grupo de Humanismo
y Gestin.
La modernidad, en la era del capi-
talismo, es la poca por excelencia de
las organizaciones. Entre el mundo mo-
derno y el reino de las organizaciones
existe un tejido de relaciones mutua-
mente constituyente. Pues bien, des-
de hace muchas dcadas, las organi-
zaciones empresariales pblIcas y pri-
vadas han venido insistiendo en la
necesidad de considerar al suboniina-
do en su seno y en los procesos de
uabajo, como un ser humano. Por qu
razn tanta insistencia, respecto de
algo que parece tan obvio? A qu se
debe la pertinaz resistencia que acta
en eljefe, capaz de malograr algo que
parece tan axiomtico a la conciencia
moderna
c
! Qu descubrimiento!: el tra-
bajador y el empleado tambin son
seres humanos por igual, no lo saba-
mos. Y qu generosidad el admitirlo!
Finalmente. qu "novedad" de algo
tan obvio!
Al trabajador y al empleado hay
que tratarlo entonces, de ahora en
adelante, r,omo a un verdadero ser
humano, puesto que a todas luces lo
es. Hasta aqu. vale la noble inten-
cin. Pero ocurre que la mtica del pro-
greso se mezcla con la propuesta de
un trato ms humano al subordinado,
mezcla de la cual deriva la muy discu-
tible suposicin segn la cual si se
contina avanzando por esta genero-
sa direccin, estaramos garantizan-
do que, efectivamente, vamos avan-
zando camino de la solucin, por la
va de la eliminacin definitiva de lo
inhumano en el trabajo. Es esto real-
mente as? El gran programa de nues-
tro tiempo consiste. entonces. en pro-
piciar y en propender por organiza-
ciones cada vez ms humanas, como
la ardilia que acumula en su nido nue-
ces de humanidad hasta que el nido
est completamente lleno y el objeri-
vo plenamente cumplido? Se puede
aspirar a organizaciones. empresarios,
gerentes y administradores cada vez
ms humanos, camino de una Solu-
cin final. de una salida entendida
como la eliminacin definitiva de lo
inhumano en el reino del trabajo?
Pero, si lo anterior resulta imposi-
ble o al menos bastante ingenuo, ha-
bida cuenta de la bancarrota del he-
chizo del progreso, entonces qu ha-
cer? Aceptar que no existe salida al-
guna y por tanto no hacer nada, o por
el contrario proponerse un programa
permanente contra lo inhumano en la
cultura? Pues bien, en este segundo
caso, que parece lo ms sensato, la
tarea h2.j' que proponrsela como una
tarea permanente, a sabiendas de que
dicho programa tendra u ~ ser reco-
menzado cada que nace un nio. Se
trata de un programa autnticamente
secular y por fuera del hechizo del pro-
greso entendido como camino que
conduce a una Solucin final y defini-
tiva de lo inhumano, ejecutado por
CUADERNOS DE ADMlNISfIlACIN/ UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N27/1VIARZo DE 2002 15
sujetos y sobre sujetos humanos si-
tuados a conciencia en la dimensi6n
trgica de la existencia, capaces de
depositar todo el optimismo de su co-
raz6n y de los sentimientos en l y lu-
char, contra el pesimismo de la raz6n y
asumiendo la tragedia humana con rea-
lismo y alegria, para que el mundo fu-
turo del trabajo no sea entendido como
un paraso ut6pico idealizado e irreal,
donde lo inhumano haya sido borrado
para siempre, sino ms bien como el
resultado de un programa de humani-
zacin permanente -aunque nunca pro-
gresivo-, a sabiendas de que lo inhu-
mano es constitutivo de la identidad
humana y de que, por lo tanto, resulta
ineliminable de la cultura y del reino
del trabajo.
Demasiadas condiciones, quizs,
para muy precarios logros. Pero, si esto
es viable, este sera el camino a seguir,
sin pensar que por eso mismo la hu-
manidad o parte de ella se consideren
en estado de ir avanzando hacia la So-
lucin definitiva de lo inhumano en la
cultura y en el trabajo. Lo que deseo
enfatizar, entonces, es que la elimina-
cin de lo inhumano de la condici6n
humanan no debe hacer parte de un
programa realista para las organizacio-
nes, la sociedad y la cultura. Lo inhu-
mano es ineliminable, pero es posible
inhibirlo, desviarlo, controlarlo, regla-
mentarIo. El control de lo inhumano
debe enfrentarse entonces como un
programa permanente, como algo que
hay que empezar todos los dias, como
algo que debe recomenzar siempre que
nace un ser humano. Porque todo ser
humano tiende a mirar la derencia del
otro como una amenaza a su identi-
dad, y a organizarse en torno de un
"nosotros" respecto del cual "ellos",
es decir los dems suelen ser vistos
como extraos, sospechosos, enemi-
gos. Todo lo cual se acenta cuando
existen intereses diferentes de por
medio, capaces de marcar la frontera
de la diferencia entre el "nosotros" y
el "ellos", y cuando el poder se con-
vierte en el eje que hace grande la pe-
quea diferencia, como ocurre en las
organizaciones.
Insisto en que el acto inhumano se
produce, ya sea en la sociedad, en la
cultura o en las organizaciones produc-
tivas, cuando de parte de alguien se
niega total o parcialmente al otro que
es diferente su plena condicin de hu-
manidad. De este modo, cuando afirmo
que lo inhumano es ineliminable de la
sociedad, la cultura y las organizacio-
nes, lo que deseo significar es que la
agresividad en general, as como la vio-
lencia y hasta los actos inhumanos, en
particular, forman parte constitutiva del
p r o e ~ o de configuraci6n original de la
identidad de todo ser humano. De ah
la dificultad de reconocer en el "otro"
que es el subordinado su plena condi-
cin de humanidad. Y de ah que parez-
ca una perogrullada insistir en un trato
"ms humano" para con el subordina-
do, en la medida en que ya est sufi-
cientemente claro que el subordinado,
despus de todo, tambin es un ser
humano como cualquier otro sobre la
tierra. Por qu, entonces, ha resultado
de tan difcil aceptaci6n en el reino del
16 EL MUNDO DEL TRABAJO Y LAS ORGANlZAClONES / CRUZ KRONFLY F.
nbajo y de las organizaciones lo que a
los ojos de todos parece tan obvio? Por
qu razn sobrevive hasta el presente
esa resistencia a admitir la plena huma-
nidad del subordinado?
Hemos dicho al principio de este
ejercicio, que el reto terico para la ad-
ministracin no debera consistir exac-
ramente en convencer a los empresa-
rios, gerente y administradores acerca
de la conveniencia de un trato "ms
burnano" con los subordinados, pces-
10 que si bien las razones de esta con-
Yeniencia son muchas, incluso como
negocio, de todos modos parecera
como si ningn argumento fuera lo
suficientemente poderoso como para
convencer del todo a los jefes de la
oecesidad de eliminar las distancias y
llevar a cabo un programa de recono-
cimiento general y pleno de la humani-
dad del subordinado, ese "otro" en la
organizacin. Siempre habr un extra-
o motivo de resistencia inconsciente
que sobrepasa el poder de los argu-
mentos racionales, siempre el subor-
dinado ser ese otro diferente en la
organizacin, ese otro cuya diferencia
amenaza la identidad narcisista del
empresario, el gerente y el administra-
dor. El reto, ms bien, desde el punto
de vista terico, consistira en empren-
der con audacia un camino explorato-
rio encaminado a descifrar el funda-
mento de dichas resistencias, que con-
dujeron en el pasado esclavista a ne-
gar absolutamente la condicin de
humanidad al subordinado en el acto
de trabajo, y en la modernidad, a rega-
adientes del principio de la igualdad
y del espritu ecumnico del
principio de la humanidad universal,
un reconocimiento muchas veces ape-
nas retrico, capaz de dejar intacto el
real trato inhumano.
Pero, en qu consiste en
esa diferencia del subordinado en el
acto del trabajo, capaz de amenazar la
identidad narcisista de sus superio-
res? Pues bien, se abre aqu a mi modo
de ver un campo supremamente fecun-
do de reflexin desde el punto de vista
terico, una perspectiva innovadora,
un paradigma diferente para pensar la
orgap.izacin y los tratos inhumanos -
recorte del reconocimiento pleno de
humanidad del subordinado- que sue-
len suceder en ella. Recomendar un
trato ''ms humano" para el subordi-
nado en la organizacin significa, en
los mismo trminos lingsticos de la
f6nnula, el reconocimiento implcito de
que el trato no es plenamente humano
en realidad, sino apenas el de una hu-
manidad restringida, recortada. Dicho
de otro modo, y mediante una expre-
sin inversa que remite a lo mismo, se
trata de una inhumanidad parcial. La
propuesta humanista radical que recla-
ma un trato "ms humano" para con el
subordinado, es a todas luces una pro-
puesta digna, justa y respetable, ad-
ministrativamente bie[1 intencionada,
aunque formulada todava en el terre-
no de una humanidad restringida, es
decir de una inhumanidad gradual.
Adems, esta consigna se considera
dirigida a empresarios y gerentes que
la misma propuesta supone sujetos
racionales que obedecen a razones,
CUADERl'lOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 17
desde una perspectiva racionalista in-
capaz de descifrar el enigma de la resis-
tencia que la identidad narcisista del
dirigente le hace al reconocimiento ple-
no de humanidad del subordinado. No
ha sido mi propsito de este breve ejer-
cicio ahondar en este ltimo aspecto,
hasta dejarlo agotado, sino ms bien y
de manera preferencial delinear apenas
unas acotaciones criticas al humanis-
mo critico radical y abrir un horizonte
de reflexin al respecto, a partir de la
teoria de lo inhumano en la cultura y en
la compleja condicin humana.
Sin embargo, no podemos terminar
sin decir algunas otras cosas, igual-
mente en borrador y con propsito
meramente hipottico, acerca de la di-
ferencia que representa el subordina-
do para el subordinador, diferencia
cuyo desvanecimiento pudiera tener
la capacidad de poner en situacin de
amenaza la identidad narcisista de sus
superiores. A este respecto, empezar
por recordar aquello que le permite a
Michael Ignatieff explicar algunos epi-
sodios de violencia inhumana en so-
ciedades de nuestro tiempo, cuya con-
sanguinidad y proximidad histrica,
cultural y tnica son tan evidentes que
resulta casi imposible entender los mo-
tivos de su fiera confrontacin y mu-
tua exclusin y eliminacin. La hipte-
sis consiste en afirmar que, entre me-
nor sea la diferencia real, ms debe
exagerarse sta para defender la iden-
tidad narcisista amenazada por ese
"otro" que, por ser tan prximo, casi
se confunde con el "nosotros". Se tra-
ta de lo que Sigmund Freud denomin
el narcisismo de la diferencia menor,
a propsito del cual dice Michael Ig-
natieff: "La distincin de Freud, aun-
que poco precisa, sirve para compren-
der que el grado de hostilidad e intole-
rancia entre los grupos no guarda re-
lacin con el tamao de sus diferen-
cias culturales, histricas o fsicas
cuando lo mide un observador ajeno y
desapasionado. En efecto, cuanto me-
nores parecen las diferencias al obser-
vador externo, mayor puede resultar
su importancia para la definicin de los
que estn dentro. Para Freud, esa defi-
nicin personal de carcter antagni-
co estaba vinculada al "narcisismo"
(13). Tenemos aqu, pues, una fecun-
da clave terica para descifrar el enig-
ma de la negacin de humanidad al
subordinado en la organizacin.
La mutacin inexplicable de los vie-
jos vecinos y hermanos de cultura y de
raza en fieros enemigos, como ha ocu-
rrido tantas veces en la historia, consti-
tuye un enigma, susceptible de ser des-
velado a partir de estas claves. Croatas
y servios lo demostraron recientemen-
te, en sus fieros combates inhumanos
yen su mutua exclusin y elirninacin.
y lo que aumenta el misterio, concluye
Ignatieff en la obra varias veces men-
cionada, es la exigua diferencia que los
separa a los unos y los otros.
Qu extraa diferencia separa en-
tonces al subordinado de su superior,
capaz de originar la negacin total o
parcial de su humanidad? Se trata de
una diferencia menor, que debe ser exa-
gerada incluso imaginariamente, para
mantener intacta la identidad amena-
18 EL MUNDO DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES / CRUZ KRONFLY F.
zaJa al extremo por el carcter exiguo
_la diferencia e, incluso, por el reco-
.ocimiento parcial de su humanidad?
De nuevo, Ignatieff aporta una ligera
sobre la oscuridad: "Ninguna dife-
reocia importa demasiado hasta que se
.:oD\'ierte en un privilegio, en el fun-
damento que justifica la opresin. El
poder es el vector que agranda 10 pe-
queo" (14)
F1 privilegio y el inters, de una par-
le.. y de la otra el poder y la autoridad en
la organizacin para preservar dicho
IDIers y privilegio, he ah al parecer el
que agranda lo pequeo" y en
que se fundamenta la diferencia entre
el subordinado y sus superiores. Dife-
rencia que, al disminuir o desaparecer,
Jmenaza de paso seriamente el poder y
1& autoridad, como garantas del privi-
y del inters. Entre poder y autori-
dad. de una parte, e identidad del diri-
de la otra, existe en la organiza-
C1O un ntido vnculo doblemente cons-
bruyente. A todo lo cual debe agregar-
se que el poder existe en la organiza-
cin, para respaldar el privilegio, es de-
cir la diferencia de los intereses en jue-
go. y garantizar su xito y su perdurabi-
bdad en el tiempo. El asunto del privile-
gio y de los intereses en juego, su pre-
servacin y su xito resulta absoluta-
mente crucial en la organizacin yen el
reino del trabajo, y el poder es el ''vec-
tor" que no slo "agranda 10 pequeo"
sino que es capaz de garantizar que se
preserven y perduren dichos privile-
gios, tanto como la diferencia cualita-
tiva de los intereses puestos en juego.
Para preservar intactos el privilegio y
los intereses, as como el poder y la
autoridad en la organizacin, alrededor
de todo lo cual se concentra como una
especie de "esencia" la identidad del
dirigente, parecera que fuera impres-
cindible mantener en alto y vigente la
diferencia Dicho a la inversa, parecera
imprescindible no diluir del todo dicha
diferencia pues, de llevar a desapare-
cer, la identidad del propietario y de los
jefes estara en juego. La atenuacin de
la diferencia termina siendo, por 10 tan-
to, en trminos generales slo retrica.
Ahora bien, adems del privilegio
y de los intereses diferentes ya antes
mencionados, aspecto real y central de
la distancia entre subordinador y su-
bordinado, en la organizacin y en el
reino del trabajo dicha diferencia tien-
de a redondearse y terminarse de afi-
nar mediante unos detalles adiciona-
les que, no por simblicos, dejan de
ser substanciales. Me refiero a ese
determinado modo de hablar y de diri-
girse el uno al otro -el dirigente tutea
al dirigido, el dirigido no-; a esa espe-
cie de veda sobre determinados espa-
cios y territorios -oficinas, salones-
donde al subordinado no le es posible
entrar sin antes anunciarse y pedir el
correspondiente permiso, veda territo-
rial que en algunas organizaciones se
flexibiliza como gran conquista "huma-
nstica" bajo la consigna de gerencia
de "puertas abiertas"; me refiero tam-
bin a la agenda de trabajo del dirigen-
te, manejada por una secretaria que
hace las veces de filtro que traza y ahon-
da la distancia, donde para poder ser
tenido en cuenta es preciso hacerse
CUADERNOS DE ADMINlSfRACINlUNIVERSIDAD DEL V ALLFl N27/MARZO DE 2002 19
anotar con la debida anticipacin; a la
rigidez de un horario de trabajo que
"ellos, los subordinados", deben cum-
plir de un modo estricto y que "noso-
tros", los dirigentes, estamos en con-
diciones de manejar con flexibilidad y
relativa autonoma; al tamao simbli-
co de un escritorio y de unas sillas abo-
llonadas que otros limpian y ordenan,
etc. En esto consiste y en esto se con-
centra, a modo de ejemplo, la "grande-
za" de no pocos dirigentes, sus "in-
equvocas" e intocables seales de
identidad, la frontera sagrada que los
separa de los "otros" y que configura
el bando del "nosotros", a veces tam-
bin representado como el bando de
los buenos y de los leales.
Oponerse al privilegio de los diri-
gentes y discutir sus intereses, coloca
de inmediato a quien lo hace en el ban-
do de los "otros", de los enemigos
desleales, de los peligrosos y resenti-
dos. Es decir, de los diferentes cuya
diferencia amenaza seriamente la iden-
tidad. Dicho de otro modo, en esto
consiste la identidad amenazada de
muchos dirigentes, que se resisten a
la consigna humanista para poder man-
tener as a salvo su diferencia consti-
tutiva, su distancia esencial, represen-
tada por el privilegio y el inters reales
en juego, as como por la simbologa
de que estos privilegios e intereses
reales se revisten. Diferencia que po-
dra verse dramticamente en peligro
si, de verdad, el subordinado fuera
considerado definitivamente como un
igual. Por esa razn ciertos dirigentes
se aferran a sus seales de identidad,
como a una tabla en medio del naufra-
gio que para su narcisismo significara
todo aplanamiento real de las estruc-
turas jerrquicas en la organizacin.
Muchos dirigentes y empresarios se
esconden por tanto tras una retrica
humanista, slo de labios para afuera,
para cuidarse de hacer evidente su pro-
psito de mantener a buen recaudo las
seales de su identidad.
La consigna por un "trato ms hu-
mano" al subordinado tropieza pues
con la necesidad del dirigente, muy
seguramente inconsciente, de mante-
ner vigente la diferencia constitutiva
de una identidad tanto ms amenaza-
da y en peligro de disolverse cuando
menor sea la diferencia realmente exis-
tente. Disminuir la distancia mediante
el desvanecimiento de la diferencia
podra significar para el dirigente caer
en el abismo de la prdida de una iden-
tidad derivada casi siempre del poder
y de sus smbolos. No es del todo f-
cil, entonces, acatar a plenitud y a todo
costo la consigna de un "trato ms
humano" al subordinado en la organi-
zacin, pues esto podra equivaler a
desvanecer la diferencia entre el "no-
sotros" los dirigentes y "ellos", los
dirigidos, tan necesaria a la preserva-
cin de la identidad del dirigente, ba-
sada en los smbolos del poder y de la
autoridad. Pero ocurre que, de todos
modos, el subordinado es realmente
un igual desde el punto de vista de la
especie, es decir un ser humano como
todos, tan humano como su superior.
Qu hacer entonces con la igualdad
biolgica en medio de la diferencia
20 EL MUNDO DEL TRABAJO Y LAS ORGANlZACIONFS. / CRUZ KRo,'l/FLY F.
-=sal Y cultural, cuya desaparicin o
podra colocar en si-
-=in de amenaza la identidad del
tllpCrior y, por lo tanto, su poder y su
-.idad?
Ya sabemos que la legitimidad del
poder y de la autoridad constituyen
...as cruciales, acerca de los cuales
., deseo ahora hacer ningn tipo de
-.rollo. Slo quiero anotar que exis-
ea dirigentes autnticos cuya autori-
sobre los dems resulta inobjeta-
Wc. debido a la transparencia de sus
fundamentos y a su legitimidad y acep-
tacin por parte de los dirigidos, y
nunca al poder condigno o a la simple
fuerza. No me interesa aqu, pues, re-
flexionar sobre el poder y la autoridad,
tan ligados a la identidad narcisista del
dirigente que podra verse amenazada
por el desvanecimiento de la diferen-
cia. Slo me urge destacar que el po-
der y la autoridad, sin entrar a califi-
carlos, constituyen instrumentos en
iavordel mantenimiento de la frontera
entre el "nosotros" y el "ellos" en la
organizacin, medios generalmente
utilizados en contra del desvanecimien-
to de la diferencia entre los unos y los
otros. Y, por ende, en contra de cual-
quier "avance" real del humanismo en
la organizacin.
EPiLOGO
Este ejercicio crtico slo aspir a
dejar planteado un problema, ajustifi-
car tanto el origen como el fundamen-
to de una tmida pregunta, as como a
sealar los elementos ms gruesos y
generales de una posible hiptesis de
trabajo. En efecto:
Por qu razn los empresarios y
los dirigentes en las organizaciones y
en la sociedad -aun en este mundo mo-
derno que ha sido capaz de reconocer
la humanidad ecumnica de todos los
seres humanos-, le hacen tanta resis-
tencia a la consigna de utilizar con sus
dirigidos un trato "ms humano"?
A lo cual podra responderse: Por-
que la diferencia que los separa de los
subordinados no puede desvanecer-
se hasta desaparecer, ya que de llegar
a ocurrir algo semejante el bando de
los "otros" se confundira con el ban-
do del "nosotros", la identidad -privi-
legios, intereses y formas simblicas
de soporte- quedara arruinada y el di-
rigente podra verse instalado en el
vaco de su crisis de identidad.
Si la pregunta y la hiptesis que
anteceden son capaces de insinuar un
nuevo horizonte para la reflexin so-
bre e! tema de las organizaciones y las
consignas humanistas que se levan-
tan para la gestin, de una parte, as
como sobre la inhumanidad que habi-
ta en el fondo de la condicin humana,
de otra parte, me sentir ampliamente
recompensado. Si no es as, debo ad-
mitir que me he enriquecido en solita-
rio, bajo la ilusin de estar diciendo
algo de inters para las disciplinas ad-
ministrativas y el mundo contempor-
neo de las organizacioI'es. Y esta ilu-
sin vali la pena de haberla vivido,
gracias a la alegra que causa todo es-
fuerzo ntimo encaminado a organizar
de otro modo la oscuridad que domi-
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 21
na, como un enigma, el complejo teji-
do de las relaciones de subordinacin
entre los hombres.
Las notas y referencias
bibliogrficas del texto com-
pleto, del cual este fragmen-
to ha sido seleccionado, se
Incluyen en su Integridad,
para dar al lector una Idea
aproximada de la blbllogra-
tia que, por ahora, Inspira el
trabajo en preparacin:
1. FINKIELKRAUT, Alain: LaHuma-
nidad Perdida: Ensayo sobre el si-
glo XX: Editorial Anagrama, Bar-
celona, 1998, pg. 15.
2 IGNATIEfF, Michael: El Honor del
Guerrero: guerra tnica y concien-
cia moderna: Editorial Taurus, Ma-
drid. 1999, pg. 65.
3. MARCUSE, Herbert: El hombre
unidimensional. Editorial Joaqun
Mortiz S.A. Mxico, 1968, pg. 35.
4. CACCIARI, Massimo: Hombres
Pstumos. Ediciones Pennsula.
Barcelona, 1998. Pg. 35.
5. GERGEN, KennethJ: El yo satura-
do: Dilemas de identidad en el mun-
do contemporneo. Ediciones Pai-
ds Ibrica S.A Barcelona. 1992.
6. SENNETT, Richard: La corrosin
del carcter: Las consecuencias
personales del trabajo en el nuevo
capitalismo. Editorial Anagrama.
Barcelona, 2000.
7. Ver al respecto, a modo de ejem-
plo, la obra de Max Scheler, titula-
da La Idea del Hombre y la Histo-
ria. Ediciones Siglo XX. Buenos
Aires, 1959. En la cual el autor rea-
liza un breve inventario de las prin-
cipales concepciones sobre el
hombre que, segn l, han existido
a lo largo de la historia.
8. Ver al respecto el resumen sobre
los aspectos que se deben tener
en cuenta para la definicin de una
"esencia genrica" humana, lleva-
do a cabo por el profesor Ornar
Aktouf, de la Universidad HEC, de
Montreal. En su texto: "Adminis-
tracin y Teoras de las Organiza-
ciones en los Aos 1990: Hacia un
radical humanismo crtico". Cuyo
texto en borrador he tenido la opor-
tunidad de conocer a raz de su vi-
sita a la Facultad de Ciencias de la
Administracin de la Universidad
del Valle, en el segundo semestre
de 1999.
9. NISBET, Robert: Historia de la Idea
del Progreso. Editorial Gedisa. Bar-
celona. 1981. Pgs. 360 y siguien-
tes.
10. BERMAN, Marshall: Todo lo sli-
do se desvanece en el aire: La ex-
periencia de la modernidad. Siglo
XXI Editores. Bogot. 1991.
11. ARENDT, Hannah: Eichmann en
Jerusaln: Un estudio sobre la ba-
nalidad del mal. Editorial Lumen.
Barcelona, 1999. Pg 46.
12 ARENDT, Hannah. Op. Cit, pg 9.
13. IGNATIEfF, Michael: Op. Cito pg
53.
14. IGNATIEfF, Michael: Op, Cito p
53.
22 EL MUNDO DEL TIlA1IAJO y LAS ORGANlZACIONES-1 CRUZ KRONfLY F.
De lo inhumano y lo
humanizable en las relaciones
de subordinacin. Filosofa,
historia y sociologa
del Hunlanismo en la empresa
de negocios
Rafael Carvaial B. *

La motivacin para redactar este artculo
naci en la oponunidad que tuve para pre-
senciar el dilogo, formal y virtual que
sobre el humanismo adelantaron los pro-
fesores Fernando Cruz Kronfly y Ornar
ArIctouf. A ellos est dedicado con el res-
peto y admiracin que slo prodigamos a
quien con gratitud reconocemos como
maestro!
Profesor Universidad del Valle, Grupo
Humanismo y Gestin, Facultad de Cien-
cias de la Administracin, Cali - Colom-
bia.
E-mail: racabaza@mafalda.univalle.edu.co
RESUMEN
No es novedosa la preocupacin
,..lIIImanizar las relaciones de sub-
..-..cin, pero si pensarla desde n-
.... inusuales pero efectivos para re-
...... nuevas y hasta sorprendentes
~ En parte este es el propsito
*csae artculo. Para empezar, aborda
el problema desde lo inhumano con el
.. de poder observar aspectos que en
el mejor de los casos no gozan de la
Masi6n que merecen y que por aadi-
4IIIn resultan tanto o r.1s preocupan-
~ que aquellos analizldos desde las
perspectivas humanistas ms amplia-
8ellte difundidas.
A esto podemos agregar el enfo-
qae interdisciplinario en el estudio del
feumeno. En efecto, es ms la necesi-
d8d reconocida de emprender tal ini-
c1.1Va que los intentos efectuados,
run por la cual se ha hecho de senti-
do comn en los estudios humanistas
de la organizacin, una visin de lo
humano ms apropiada para declarar
el advenimiento de una nueva histo-
ria. que para dar cuenta de la historia
del ser humano en la organizacin.
Como veremos, en la configuracin
presente de las relaciones de subordi-
nacin se revela la impronta que ha
dejado una larga trayectoria histrica
en la que se dan cita los cambios his-
tricos a gran escala con los intentos
por hallar o construir un pretendido
sentido humano de la historia. Por esta
razn, el texto aborda la problemtica
con la ayuda de la filosofa, la historia
y la sociologa. Naturalmente, gracias
a esto el artculo se presta pam ser in-
terpretado en funcin de objetivos di-
versos en el marco del humanismo or-
ganizacional .
En primer lugar, observar la empre-
sa como un campo ms donde hace
presencia el. combate por las ideas, las
grandes transformaciones de la histo-
ria occidental y los cambios que se
producen en el tejido social y en la ex-
periencia vital de las personas. En este
sentido, el texto trata de reconstruir los
avatares del humanismo en las organi-
zaciones. Veremos entonces que con-
trario al tratamiento convencional, hay
necesidad de trazar una historia del
humanismo a fin de explicar mucho de
lo que ha venido ocurriendo en las or-
ganizaciones. Esto se ilustrar demos-
trando lo pertinente que resulta dis-
tinguir entre el humanismo de tipo
Hobbsiano y el promovido por Hegel.
No se pretende que estos pensadores
agoten la historia del humanismo, pero
con seguridad no se puede prescindir
de ellos si deseamos hallar vnculos
orgnicos entre la historia occidental
moderna a gran escala y la fonna como
se establecen las relaciones de subor-
dinacin a escala micro de las organi-
3aciones.
En segundo lugar, se intenta ofre-
cer una respuesta al dilema que se plan-
tea ai compromiso humanista cuando
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 25
se parte de reconocer la irreductibilidad
de lo inhumano en la organizacin. Pues-
to que el problema en cuestin se ubica
en la identidad definida del superior, an
en aquellos comprensivos con el de-
pendiente, se argumenta la necesidad
de examinar el problema desde la pers-
pectiva del subordinado. Esta perspec-
tiva tiene tanto de inusual como de con-
veniente. En efecto, el culto a la direc-
cin y al liderazgo no da oportunidad
para plantear la hiptesis de una "solu-
cin desde abajo" al problema de lo in-
humano en las relaciones de subordi-
nacin. Ms como veremos, Hegel, la
historia de occidente, su literatura y la
propia experiencia vital de quienes son
presa de los actos inhumanos, nos in-
vitan a tomar en serio la propuesta y a
dialogar ms estrechamente con la filo-
sofa y las ciencias sociales.
En tercer lugar, apoyados en He-
gel y la sociologa de la vergenza se
elabora una posicin crtica tanto al
taylorismo como a sus detractores de
inspiracin humanista. Sostengo que
el saber administrativo y en particular
el enfocado a la gestin humanista de
recursos humanos est en deuda con
el mayor trabajo de divulgacin y de
investigacin que debe hacer a partir
de las aportaciones que ha elaborado
la sociologa de la vergenza en su in-
tento por explicar y trazar la historia
del disciplinamiento en occidente.
Preocupante! Porque lo que se argu-
menta en esta literatura es el avergon-
zamiento como el medio de disciplina-
miento de los subordinados propio del
occidente moderno. Esta ya es una
buena razn para detenerse en esta so-
ciologa. y si a esto sumamos que en el
avergonzamiento se anida de forma des-
apercibida pero efectiva el trato inhu-
mano, entonces no hay duda que el
humanismo organizacional debe em-
prender como tarea este encuentro con
la sociologa. En este orden de ideas,
este artculo se propone sustentar e ilus-
trar la necesidad de este dilogo. En esto
hay por lo menos dos propsitos; ofre-
cer una gua para identificar lo inhuma-
no en las relaciones de subordinacin,
y a rengln seguido, elaborar un borra-
dor de las propuestas correspondien-
tes a la humanizacin del subordinado.
De este modo, se aspira enriquecer la
praxis y el pensamiento administrativo
con las aportaciones de la sociologa
de la vergenza, particularmente, de
Norbert Elas y su estudio sobre "El
proceso de civilizacin". Debo aadir
que la propuesta se formula sin caer en
la tentacin de suprimir la irreductibili-
dad de lo inhumano que reposa en la
identidad del superior.
En cuarto lugar, se examina a partir
de Hegel y la sociologa de la vergen-
za, la implicacin que tiene para el com-
promiso humanista la irrupcin del ca-
pitalismo flexible. Se sostendr que en
este marco la organizacin capitalista
repudia el difcil y enconrniable esfuer-
zo que emprendi en algn momento
para construirse como un espacio ms,
entre otros, apto para el cultivo de la
humanizacin, particularmente del
obrero (a) y/o empleado (a) de escasa
calificacin profesional y de baja re-
muneracin salarial. En consecuencia,
26 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B .. R.
-.a_rade la flexibilidad la organiza-
va camino a convertirse nueva-
.-le en un centro de explotacin de
_ , ____ de obra asalariada.
finalmente, se trata de hallar sali-
problema con base en las lec-
que ha dejado la historia de la
cracia en el sentir del individuo
-*rno.
L LA IRREDUCTIBILIDAD DE
LO INHUMANO
EN LA ORGANIZACiN.
QU HACER?
No son irrelevantes las razones ale-
pdas por los empresarios y sus de-
icDsores de doctrina a fin de argumen-
la legitinUdad de las actuaciones y
exi stencia de la empresa de nego-
cios, para empezar, es obvia la contri-
,bucin al desarrollo y 31 bienestar so-
aaI va generacin de empleo y pro-
duccin de bienes y servicios, y es
igual mente cierta y de gran relevancia
la contribucin al desarrollo tecnol-
gico. Esto ya es bastante si reparamos
que tanto para el hombre como para la
mujer de a pie, como para los estudio-
sos y las autoridades pblicas, estos
elementos son claves para configurar
la idea de progreso como hechizante
expectativa por la que vale la pena el
esfuerzo individual y colectivo. Si a lo
anterior agregamos que ya la misma
existencia de la empresa de negocios -
en tanto forma especifica de propie-
dad privada- sigue siendo celebrada
como manifestacin de progreso en el
orden mor31 por cuanto materializa la
capacidad del individuo para hacerse
responsable de si y contribuir para que
otros as lo deterrrunen y adquieran de
si mismos autores peto y amor propio' ,
entonces poco f31ta para ver en estas
organizaciones un imprescindible so-
porte de todo orden soci31 que aspire
a legitimarse por la gran consideracin
y vala que tiene del ser humano. En
este sentido hay estrechos vnculos
entre la empresa privada y esas aspi-
raciones de llaturaleza moral, econ-
nUca y soci31,etc. Que caracterizan el
compromiso con las preocupaciones
humanistas
2
, sin duda, es esta capaci-
Debemos a Jhon Locke la idea de vincular la responsabilidad del individuo consigo
mismo, la propiedad y el trabajo, pues siendo el individuo propietario de los bienes
adquiridos por medio del trabajo esta en condicin de hacerse responsable de su propio
bienestar. En este orden de ideas la empresa de negocios es de importancia vital para el
individuo, pues all encuentra ia oportunidad para hacer uso productivo en beneficio
propio (y tambin ajeno) de su capacidad laboral. Esta no es una vaga especulacin
filosfica, millones de obreros, particularmente en las economas desarrolladas, pueden
dar fe de la importancia que tiene la empresa para el bienestar fsico y moral de s mismo
y la familia. Para el tema vase Locke (2000) y Macpherson (1979).
Desde luego, es oportuno reconocer la existencia de distintos humansimos, pero aqu
centraremos la discusin entre el humanismo Hegeliano empeilado en la lucha por el
reconocimiento en pos e logros de orden moral y el humanismo al modo de Hobbes y
Locke, entre otros, animado por la idea del bienestar fsico.
Cl:ADERNOS DE ADMINISTRACIN! U NlVERSIDAD DEL V ALu;/ N 27/ MARZO DE 2002
dad para promover aspiraciones de
desarrollo material y moral de sello
humanista lo que ha legitimado la exis-
tencia y el desempeo de la libre em-
presa, pues como lo registra la historia
del occidente moderno, son tales as-
piraciones el nimo de muchos y tras-
cendentales conflictos sociales, y des-
de luego, con estas expectativas se ha
luchado para fundar las ms caras ins-
tituciones de occidente; el estado de
derecho, el mercado, la propiedad pri-
vada, la igualdad ante la ley, la libre
empresa, etc.
Sabemos sin embargo que solo a
travs de intensas luchas y esfuerzos
ha sido posible vincular el desempeo
de la libre empresa con metas de pro-
greso moral y socio-economico, basta
aqu recordar la advertencia que hizo
Adam Smith con respecto al inters
privado, nos explic que sin un esta-
do y unas leyes comprometidas con la
competencia la empresa privada no
rendir los beneficios pblicos que de
ella se pueden esperar, as que se pre-
cisa movilizar polftica y socialmente
este compromiso a fm de evitar el mal
pblico que puede generar el inters
privado si no est constreido por la
competencia.
3
Por el lado del progreso moral la
historia abunda en demostraciones de
igual sentido, fueron necesarias inten-
sas y hasta sangrientas luchas em-
prendidas por la clase obrera organi-
zada para desmontar las inhumanas
condiciones de trabajo que instaur el
capitalismo siglos atrs. Desde exte-
nuantes jornadas de trabajo en condi-
ciones de riesgo e insalubridad, hasta
regmenes disciplinarios de ofensas y
castigos corporales, a lo que podemos
sumar las luchas que se debieron em-
prender por garantas y prestaciones
sociales que permitieran a las obreras
(os) confiar que con el paso del tiem-
po y con su esfuerzo lograran vivir en
mejores y ms humanas condiciones.
Estos y otros datos ponen de pre-
sente que no hay en la empresa y el
empresario privado un compromiso
"natural" y espontneo con el progre-
so socio-economico y moral de sello
humanista, en su lugar, a modo de hi-
ptesis, podemos postular que solo
existe un vinculo posible, ms no ne-
cesario, edificado a partir de la posi-
cin que asuma la colectividad empre-
sarial ante las contingencias de la his-
toria. As, en ocasiones el compromi-
so con las preocupaciones humanis-
tas ha podido originarse en la amena-
za de desestabilizacin que puede ge-
nerar la movilizacin poltica de la in-
conformidad social. En otras, puede
tratarse de atender los consejos del
calculo coste-beneficio de humanizar
las relaciones laborales; por ejemplo,
Elton Mayo convenciendo a los em-
presarios de que un buen trato a los
obreros incrementa la productividad.
Para el tema vase Smiht (1997). Particularmente el libro cuarto, ah encontraremos
corrosivas criticas a la figura del monopolio tan caracterstica del mercantilismo, por
contra, la defensa de la competencia y el libre cambio.
28 DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN / CARVAJAL B., R.
! :llC. -pero sin pretensin de
... c puede tratarse de una
__ emprendida con sentido de mi-
.. -.: historia bajo la conviccin
es moralmente justificable pro-
___ ... "'6 \'alores que impregnan la
.... empresarial. Este sera el caso
... ciefensa que hiciera John Locke
... propIedad privada, sostuvo que
_ OLa el bienestar de la humani-
al . Desde luego, no son opciones
pero es obvio que si se
_ de legitimar la libre empresa. de
Mcu de ella un soporte esencial del
.... que no un cuerpo parasitario. y
* proyectar en tal orden el espritu
.. &a.utima. entonces la colectividad
....-esarial y su dirigencia debern
como un sujeto o protago-
... central en el empeo del condu-
::. .. historia y las instituciones hacia
ti C8CUentro de las aspiraciones pre-
::adas por el humanismo.
Puesto que la historia no refrenda
.. e..ustencia de un vnculo orgnico
..:esario o "natural" de la empresa
;.I,,'ada con metas de progreso socio-
croaomico y moral. y puesto que en
nos da testimonio de todo lo
que se puede lograr en este sentido
pese a los dificultades que se deben
sortear. entonces hay motivos para
celebrar las razones o causas que han
hecho posible el encuentro de la em-
presa privada con los propsitos en
cuestin. entre ellos los que preocu-
paban a Smith. Marx y el movimiento
obrero. y habra todava ms razones
para celebrar si asumimos que en par-
te estos logros han sido fruto del deli-
berado propsito de misin humani-
zante ante la historia.
Pues bien. si de esto se trata empe-
cemos por reconocer logros y realiza-
ciones como los que ya hemos comen-
tado, pero tambin los asuntos pen-
dientes. A esto precisamente nos de-
dicaremos en esta reflexin y de modo
especial con aquellos de orden moral
(aunque oportunamente nos detendre-
mos en los aspectos socio-econmi-
cos) y ms especficamente los que
estn en juego en las relaciones entre
autoridad y subordinado. Veamos de
qu se trata.
Desde los estudios que realiz El-
ton Mayo en Hawthorne se viene in-
sistiendo en la rentabilidad del buen
permito aadir - afirma Locke - que aquel que. mediante su propio esfuerzo,
se apropia de una parcela de tierra no s610 no disminuye la propiedad comn
de la bumanidad, sino que la acrecienta; pues los frutos en beneficio de la vida
bumana que son producidos por un acre de tiena cultivada resultan ser - sin exageracin
- diez veces ms que los producidos por un acre de tiena igualmente frtil que no es
aprovechado y continua siendo terreno comunal. Por lo tanto, aquel que parcela una
porcin de tierra y mejora su vida, mediante el cultivo de diez acres, mucho ms de lo que
La mejorara dejando cien acres en su estado natural puede decirse que est dando noventa
acres al gnero humano; y ello es asf porque su trabajo est proporcionndole frutos
sacados de una parcela de diez acres en cantidad equivalente a la que producirla una tierra
comunal de cien." Locke (2000 p.64. El subrayado es nuestro). Para la discusin vase
Macpherson (1979)
CLWERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFI N 27/ MARzo DE 2002 29
trato a las obreras (os) y subordina-
das (os) en general, por tanto, sera de
esperar que por obvias razones de cap-
turar mayores beneficios, los superio-
res practicaran con el personal subor-
dinado un trato plenamente humano.
Para ser justos hay que decir que la
dirigencia organizacional no es indife-
rente a este llamado, pero atentos ob-
servadores del discurso y la praxis del
ejercicio de autoridad en las organiza-
ciones han hecho notar oportunamen-
te que la preocupacin cierta por hu-
manizar las relaciones con el subordi-
nado no parece inspirarse en el ideal
de humanizar plenamente estas rela-
ciones, se trata ms bien de otorgar un
trato ms humano.
5
Desde la perspectiva psicoanalti-
ca que trabaja el profesor Cruz Kron-
fly (2002) la explicacin de esto reposa
en la tesis freudiana del narcisismo de
la pequea difu-encia. Desde all se nos
explica que son justamente las peque-
as y casi imperceptibles diferencias
con el otro diferente las que activan el
narcisismo del sujeto que ve como una
amenaza para su identidad la escasa e
imperceptible diferencia con ese
"otro". Es entonces cuando el yo ame-
nazado pone en marcha la afirmacin
narcisista de su identidad. y de este
modo har saber al "otro" que sigue
siendo "otro" y no un igual, y peor
an, desde alguna escala de valor y
sutiles actos de menosprecio le recor-
dar o le har sentir su condicin de
inferior. sta es la experiencia que vi-
ven con sus jefes los subordinados
en las organizaciones, a travs de ges-
tos, expresiones y actitudes de menos-
precio los superiores afirman su iden-
tidad frente al subordinad0
6
, y as lo
harn cuanto ms pequea se perciba
la diferencia. En trminos prosaicos la
explicacin Freudiana viene a decir que
la pequea diferencia amenaza la iden-
tidad porque ya su mera presencia
como otro diferente con sus particu-
lares valores, costumbres, creencias y
visiones del mundo, etc. hace tan pa-
tente la contingencia del orden pro-
movido por la identidad amenazada
7
que esta se ve en la necesidad de in-
sistir en la diferencia para negar la
igualdad.
&ta forma de entender la tesis freu-
diana viene as a explicar por que se
apuesta por un trato ms humano y
no por un trato plenamente humano.
Es que negndose al trato plenamente
humano -explica el profesor Cruz Kron-
En el articulo que aparece en esta misma publicacin, el profesor Cruz Kronfly (2001)
nos hace notar que en fonna inadvertida para la moral, pero ciena (aunque a menudo de
difcil explicitacin), se plantea el problema de otorgar al subordinado un trato ms
humano, y no, como se esperarla desde el rigor moral, un trato plenamente bumano.
Por supuesto, tambin afirman su identidad mediante actos formales de autoridad y la
peticin de la deferencia en el trato que se le debe como superior.
Esta idea debe mucho al tratamiento que tan famoso har a Karl Schmin cuando defini
al enemigo por su capacidad para cuestionar los valores del "nosotros" proyectados en
un tipo especifico de orden. Para el tema vase Schmin (1975) y Serrano (1996).
30 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN US RELAOONES DE SUBORDINAON / CARVAJAL B., R.
na, como un enigma, el complejo teji-
do de las relaciones de subordinacin
entre los hombres.
Las notas y referencias
bibliogrficas del texto com-
pleto, del cual este fragmen-
to ha sido seleccionado, se
Incluyen en su Integridad,
para dar al lector una Idea
aproximada de la blbllogra-
fia que, por ahora, Inspira el
trabajo en preparacin:
1. FINKIFLKRAlIT, Alain: La Huma-
nidad Perdida: Ensayo sobre el si-
glo XX: Editorial Anagrama, Bar-
celona, 1998, pg. 15.
2 IGNATIEFF, Michael: El Honor del
Guerrero: guerra tnica y concien-
cia moderna: Editorial Taurus, Ma-
drid. 1999, pg. 65.
3. MARCUSE, Herbert: El hombre
unidimensional. Editorial Joaqun
Mortiz S.A. Mxico, 1968, pg. 35.
4. CACCIARI, Massimo: Hombres
Pstumos. Ediciones Pennsula.
Barcelona, 1998. Pg. 35.
5. GERGEN, Kenneth J: El yo satura-
do: Dilemas de identidad en el mun-
do contemporneo. Ediciones Pai-
ds Ibrica S.A Barcelona. 1992.
6. SENNETT, Richard: La corrosin
del carcter: Las consecuencias
personales del trabajo en el nuevo
capitalismo. Editorial Anagrama.
Barcelona, 2000.
7. Ver al respecto, a modo de ejem-
plo, la obra de Max Scheler, titula-
da La Idea del Hombre y la Histo-
ria. Ediciones Siglo XX. Buenos
Aires, 1959. En la cual el autor rea-
liza un breve inventario de las prin-
cipales concepciones sobre el
hombre que, segn l, han existido
a lo largo de la historia.
8. Ver al respecto el resumen sobre
los aspectos que se deben tener
en cuenta para la definicin de una
"esencia genrica" humana, lleva-
do a cabo por el profesor Ornar
Aktouf, de la Universidad HEC, de
Montreal. En su texto: "Adminis-
tracin y Teoras de las Organiza-
ciones en los Aos 1990: Hacia un
radical humanismo crtico". Cuyo
texto en borrador he tenido la opor-
tunidad de conocer a raz de su vi-
sita a la Facultad de Ciencias de la
Administracin de la Universidad
del Valle, en el segundo semestre
de 1999.
9. NISBET, Robert: Historia de la Idea
del Progreso. Editorial Gedisa. Bar-
celona. 1981. Pgs. 360 y siguien-
tes.
10. BERMAN, Marshall: Todo lo sli-
do se desvanece en el aire: La ex-
periencia de la modernidad. Siglo
XXI Editores. Bogot. 1991.
11. ARENDT, Hannah: Eichmann en
Jerusaln: Un estudio sobre la ba-
nalidad del mal. Editorial Lumen.
Barcelona, 1999. Pg46.
12 ARENDT, Hannah. Op. Cit, pg 9.
13. IGNATIEFF, Michael: Op. Cit, pg
53.
14. IGNATIEFF, Michael: Op, Cit, pg
53.
22 EL MUNDO DEL TRABAJO y LAS ORGANlZACIONES-I CRUZ KRONFLY F.
trato ms humano, ms no el trato ple-
namente humano, Pues este no se po-
dra asumir sin consecuencias para el
control y hasta la propiedad de la or-
ganizacin. Bajo tal perspectiva pare-
ciese que el compromiso de la empre-
sa con la promocin del humanismo
ha llegado al limite de lo posible mu-
cho antes de hallar la solucin final en
un estado de cosas en el que por fin
reine entre la humanidad y especfica-
mente entre superiores y subordina-
dos la concordia y el respeto que solo
se prodiga entre iguales.
Una de las consecuencias que de
esto se deriva, es que carece de facti-
bilidad antropolgica la idea de movi-
lizarnos alrededor de alguno de aque-
llos proyectos empeados en prome-
ter una solucin final a los conflictos
que se presentan entre los diferentes
en general y entre superiores y subor-
dinados en particular, por lo menos as
lo postula el psicoanlisis. Quiere esto
decir que carece de sentido para la
sociedad en general y para la colecti-
vidad empresarial en particular, com-
prometerse con el ideal humanista? en
modo alguno, solo que en lugar de
pensar en una solucin final que una
vez lograda hara en adelante innece-
saria toda preocupacin y esfuerzo por
humanizar las relaciones superior-su-
bordinado, hay que emprender tal es-
fuerzo como tarea permanente, pues la
incorruptible identidad amenazada del
superior no solo se resistir a disol-
verse en la pequea diferencia que
porta el otro sino que adems podra
(como se registra en la historia) apos-
tar por el establecimiento de esas tan
grandes y tan visibles diferencias que
caracterizan el descaro con el que sue-
le exhibirse el rostro de lo inhumano.
Pero en qu consistira ese esfuer-
zo permanente por humanizar las rela-
ciones superior- subordinado una vez
aceptamos la tesis de un limite antro-
polgico por parte del superior para
reconocer en pie de igualdad al subor-
dinado? El interrogante se formula a
objeto de hacer notar que para el pro-
psito en cuestin es poco lo que se
puede esperar del superior. Desde lue-
go, sabemos que mucho se puede y se
debe hacer para que el superior entien-
da que la mejor forma de obtener el
mejor provecho de los subordinados
es a travs del buen trato, la honesti-
dad, la reciprocidad, el ejercicio de un
liderazgo reconocido, etc. Pero estas
buenas prcticas no superan el pro-
blema de la identidad. Es decir, no im-
pedirn la configuracin de las rela-
ciones de subordinacin como un
"ellos" y un "nosotros" en lugar de
una relacin entre iguales. Por consi-
guiente, este lmite nos concita a bus-
car soluciones desde el subordinado.
La inspiracin para este cambio de
perspectiva la hemos encontrado en
Sennett (1982 p.52), quien preocupa-
do por el mal que puede infligir la au-
toridad al subordinado, particularmen-
te cuando lo hace sentir dbil y aver-
gonzado, sugiere hallar el modo de
impedirlo pese a que causar este dao
es un recurso con el que cuenta la au-
toridad cuando no puede ejercitar la
coaccin fsica y los malos tratos.
32 DE LO lNHUMANO Y LO HUMANIZAIILE EN LAS RELAClONFS DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B-. R.
La pnpectiva es prometedora e
Habida cuenta que no hay
de impedir que eventualmente
afirme su identidad en desme-
subordinado (puesto que as
. la divisoria entre el "ellos" y el
'ilIIiII_rrn<;.") nos preguntaremos cmo
el subordinado evitar que ac-
menosprecio lo hagan sentir
y avergonzado. Como lo pode-
CClIlstatar en Sennett, esta va tie-
:aMCCedentes en Hegel y los estu-
de la autoridad que se han efec-
desde el psicoanlisis. A modo
illtstracin, la famosa "carta al pa-
de Kafka sugiere que el subordi-
tiene mucho por hacer para no
.-irse como un "insecto" pese a la
sorda y arrogante afirmacin de
anoridad. Como luego veremos, es
ible a partir de esta idea pensar en
modificaciones que se han de in-
-.,ducir en la gestin de los vnculos
autoridad, a fin de que el subordina-
emprenda iniciativas para enfrentar
dao que a su amor propio puede
.-:rar el narcisismo de la autoridad.
As pues, a partir de estos plantea-
. ntos asumimos aqu la tarea de in-
dagar la gnesis y las posibles solu-
ciones al problema que en las relacio-
.es de subordinacin suscita la sen-
sacin de vergenza y debilidad por
parte del subordinado. Pero qu nos
lIJO{iva al estudio de este fenmeno?
tBlar este punto es pertinente porque
es parte esencial de la discusin que
da origen al concepto de dignidad hu-
mana adoptado por la mentalidad mo-
derna. Como veremos, avergonzar al
subordinado es una novedosa y per-
versa forma de dominarlo. Pero en el
curso de este examen nos encontrare-
mos con otra novedad en el plantea-
miento del problema. Mientras el psi-
coanlisis nos revela la presencia de
obstculos de naturaleza antropolgi-
ca enraizados en la inmutable identi-
dad del superior, nuestra pesquisa re-
velar obstculos de naturaleza hist-
rica. Apoyados en Norbert Elias, Sen-
nett, Marx y el pensamiento liberal,
hallaremos que la sensacin de ver-
genza y debilidad de los subordina-
dos no es un dato o constante de na-
turaleza antropolgica e inmanente a
su condicin social con independen-
cia de las contingencias histricas. Su
naturaleza es histrica y su presencia
en el mundo de los subordinados muy
reciente.
9
Naturalmente, esto modifica por
completo los trminos del problema.
Su tratamiento ya no estar limitado
por insalvables obstculos de orden
antropolgico, como en el caso del
superior, en su lugar hallaremos obs-
tculos que adems de contingentes
estn expuestos a la identidad muta-
ble del subordinado.
Conviene aclarar que este plantea-
miento no excluye el pronunciamiento
El lector debe tomar atenta nota del enunciado. No se trata de sostener que la vergenza
tiene origen reciente. Reciente es la vergenza en el marco de las relaciones de subordi-
nacin.
CUADERNOS DE ADMINlSJ1IACIN! UNIVERSIDAD DEL V.uuJ Na 27/ MARZO DE 2002
33
del psicoanlisis, pero como ya vere-
mos, mientras su explicacin no pare-
ce presentar problemas en el caso del
superior porque se ha partido del su-
puesto que su identidad est definida,
(en el sentido del inters que tiene de
conservar su estatus). En el caso del
subordinado esto ya es como mnimo
un problema, pues de la mano de He-
gel, el sicoanlisis y la historia pode-
mos concebir la identidad del subordi-
nado como un fenmeno en constante
redefinicin
1o
, pues en realidad aspira
a superar su condicin presente. Por
tanto, nuestra perspectiva es comple-
mentaria con el psicoanlisis y necesa-
ria para explicar las contingencias his-
tricas en la identidad del subordina-
do.
Adicionalmente, este examen ser
til para dar cuenta del desplazamien-
to de la identidad del sujeto entre las
peque3S y las grandes diferencias con
el otro, algo que, como es obvio, per-
tenece como fenmeno que se debe
explicar a las contingencias de la his-
toria socio-econmica y cultural, de
modo que a ella nos deberemos remitir
si deseamos saber qu aspectos son
claves para entender por qu se cons-
truye de este u otro modo la identidad
del sujeto, e igualmente, para saber
cmo se produce el desplazamiento
desde el trato decididamente inhuma-
no al otro diferente, hasta el trato ms
humano, o si se prefiere, menos inhu-
mano.
Como resultado de esta pesquisa
esperamos mostrar cmo evoluciona
la identidad del subordinado en el
mundo moderno y la implicacin que
ha tenido y debe tener en la humaniza-
cin de las organizaciones. Este pun-
to es de gran importancia, nos permiti-
r observar que mientras es ms bien
poco lo que podemos esperar de la
definida e inmutable Identidad del supe-
rior,la mutable identidad del subordina-
do nos promete mucho ms. Obviamen-
te, esta es otra poderosa razn para abor-
dar el problema "desde abajo".
En sntesis; asumir que la inmuta-
ble identidad del superior establece un
limite insalvable para brindar al subor-
dinado el trato que solo otorga a los
iguales nos invita a introducir nove-
dades en el tratamiento del problema.
En primer lugar, examinar lo que puede
estar al alcance del subordinado para
enfrentar el narcisismo de la autoridad
(el prurito por sealar su diferencia y
su superioridad) y en segundo lugar,
examinar con este fin la evolucin de
su identidad.
10 Veremos ms adeiante que la idea en cuestin tiene fundamento en la reflexin que
hace Hegel sobre el "selloro y la servidumbre". Para un planteamiento del tema en
clave filosfica vase la presentacin que hace Fukuyama (1992, captulo 18) de
Hegel, Hegel (1971) Y Kojeve (1985). El planteamiento es bastante conocido desde
que ciertas posturas de la sociologa del cambio poltico en las sociedades modernas
(con Marx a la cabeza) han venido a insistir en la posicin conservadora de clases y
elites dominantes en contraposicin a la postura reformista y hasta revolucionaria de
las clases dominadas.
34 DE w INHUMANO y W HUMANIZAlILE EN LAS RELAClONFS DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
Nos apoyaremos en la lectura que
Fukuyama (1992)11 de grandes
lMIiros de la filosofa particularmente
Ikgel, Hobbes y en Sennett (1982),
Bias (1993), etc. en orden a explicar
ficultades de naturaleza histrica
altural que se presentan a la hora
kunanizar las relaciones de subor-

11. HEGEL: FILOSOF(A
DELSEAoRIO
y LA SERVIDUMBRE
La razn que nos asiste para traba-
jIr con los planteamientos de Fukuya-
81 es la presentacin que allf se nos
lace acerca de la reflexin que adelan-
Hegel sobre el "seoro y la servi-
o como prefieren otros, so-
Ilre el "Amo y el esclavo", vale decir,
la relacin entre superior y subordina-
do. Nuestra labor consistir en obser-
qr cmo la lectura o interpretacin
que hace la filosofa de las contingen-
cias de la historia ha influido en la cons-
auccin, los cambios y las dificulta-
des que presenta el tratamiento del
otro diferente, especialmente en el
marco de las relaciones superior-su-
bordinado.
En este orden de ideas postulamos
la hiptesis de que la resistencia por
parte del superior para otorgar un tra-
to plenamente humano al subordina-
do est culturalmente respaldada por
la particular visin que tiene el occi-
dente moderno acerca de la dignidad
humana. Como veremos, esta visin
debe mucho al Hegel del captulo cuar-
to sobre el "seoro y la servidumbre"
en "la fenomenologa del espritu".
El concepto clave ser el de lucha
por el reconocimiento. Para Hegel esta
lucha tiene una decisiva implicacin
en los asuntos humanos. Solo es ple-
namente humano aquel que hace re-
conocer del otro el valor que a s mis-
mo se atribuye. Pero en la metfora
Hegeliana esto no se lograr a menos
que arriesgue la vida en mortal comba-
te. Es esta disposici6n de lucha lo que
nos hace humanos, en tanto que por
tal disposicin nos reconocemos
como seres moralmente valiosos. Y
desde luego, por esto nos llenamos de
razones y empeo para que el otro nos
reconozca. Esta disposicin se tradu-
ce histricamente en el empeo de no
u
Puesto que la polmica al nombre y obra de Fukuyama ha llegado en algunos casos al
extremo de no reconocer su crdito intelectual. creo necesario dejar constancia del
reconocimiento que ha merecido por parte de Perry Anderson. uno de los ms slidos y
respetables pensadores marxistas de nuestro tiempo. En su opini6n (Perry 1992 p. 113),
"El fin de la historia y el ultimo hombre" es una extraordinaria hazalla de composicin.
Fukuyama se desplaza con fluidez entre la exposici6n metafsica y la observaci6n socio-
l6gica, la estructura de la historia humana y los detalles de los acontecimientos actuales.
las doctrinas del alma y las visiones de la sociedad, se puede afirmar sin vacilaci6n. que
nadie jamas ha intentado una sntesis tal. a la vez tan profunda en sus premisas ontol6-
gicas y tan cercanas a la superficie de la poltica mundial."
CUADERNOS DE ADMINlSfRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 35
declinar la voluntad de lucha, y gra-
cias a esto se reg!stra en la historia,
particularmente del occidente moder-
no, un incesante espritu de lucha por
parte de numerosos protagonistas, des-
de los siervos de la gleba y el antiguo
proletariado industrial reclamando de-
rechos civiles y polticos (la ciudada-
na), las naciones sojuzgadas que se
lanzan a luchas de emancipacin con-
tra las potencias imperialistas, y ms
recientemente -para abreviar-el perse-
verante reclamo por la dignidad que li-
bran numerosos colectivos. Entre otros;
las mujeres, la poblacin gay, las etnias,
etc. En breve, se es plenamente huma-
no porque se es moralmente valioso.
Como lo sugieren estas conocidas
ilustraciones, en Hegel, las luchas por
las libertades y la igualdad son luchas
por el reconocimiento de la vala mo-
ral. Es decir, se nos llega a reconocer
como sujetos libres e iguales a otros
porque previamente hemos exhibido la
vala moral que nos hace justos mere-
cedores del mejor trato y de esa liber-
tad tan esencial para la historia del pro-
greso moral
12
que es la iniciativa para
negar a la autoridad la arrogancia para
definir lo que somos o debemos ser. -
naturalmente, seres de inferior condi-
cin-. En este orden de ideas conven-
dremos en hablar aqu de libertad y de
igualdad como aspiraciones funda-
mentl'l.das en la vala moral del sujeto.
En consecuencia, el humano de Hegel
no es un dato biolgico, es un atribu-
to moral del que solo dispone quien
lucha infatigablemente por el recono-
cimiento. Por supuesto -aclara Hegel-
"el individuo que no ha arriesgado la
vida puede sin duda ser reconocido
como persona, pero no ha alcanzado
la verdad de este reconocimiento".
(Hegel 1971, p.116). Es decir, no puede
tener la certeza de su vala porque no
se ha demostrado as mismo el valor
que ese reconocimiento supone, en tal
circunstancia ese reconocimiento es
ms una ddiva gratuita que una au-
tntica conquista.
Esto no es un argumento de ltima
hora empecinado en la terca negacin
de la importancia que puede tener la
disposicin de las personas para re-
conocer a otras. Es una aclaracin per-
tinente al objeto de preocupacin que
le inspira. Es que sin esa probada dis-
posicin a la lucha por el reconocimien-
to el sujeto carece de ese sentido de
vala que le da tan buenas razones para
negarse a permitir que la autoridad se
tome el atributo de definirlo en falsos
trminos. Es pues absolutamente ne-
cesaria la lucha por el reconocimiento
del otro para vivir dignamente la exis-
12
Aunque no se ignora aqu las objeciones a la idea del progreso moral por cuanto a
diferencia de la tcnica no se produce una "acumulacin" de progreso que hace posible
avanzar siempre desde un punto cada vez ms "avanzado", conservarnos la expresin
por razones de respeto a la conviccin que sobre el panicular manifest la postura
filoSfica Hegeliana Y por fuera de este marco, a modo de til parmetro que designa lo
superior y lo inferior desde alguna perspectiva moral, sin que elJo involucre a idea de
progreso comentada.
36 DE w INHUMAJ'\O y W HlIMANIZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDlNAClN / CARVAJAL B., R.
-=a': En expresiones lacnicas po-
. .-as resumir la trascendencia del re-
_ w:uniento afirmando que la indig-
.... surge cuando se ofende el sen-
.. del "alor propio que se otorga el
que nos sentimos orgullo-
_ cuando nos valoran con justicia.
es. de acuerdo a nuestro propio
.... }' nos avergonzamos si otras per-
observan que no actuamos de
..roo con nuestro sentido de la au-
"113 (vase Fukuyama 1992 p. 235).
c...o veremos en seguida, a partir de
_ retlexin podemos abordar varios
.-crrogantes, entre otros los siguien-
-=
.. Cules el origen socio-cultural de
.. relaciones de servidumbre? Cmo
definen?Qu hace a un individuo
..arse menos y atribuir que otro es
.a.s 7 importante an Cmo se
aiQuiere o se rescata el reconocimien-
ID perdido? Las respuestas que for-
.ua Hegel a estas preguntas se ha-
lan en su dialctica de la lucha por el
JIICCOOocimiento. Como se sabe, para
nur el punto el gran filsofo reflexio-
_ acerca del mtico "primer combate
de la historia", del cual surge una rela-
cn de seor y siervo, pues uno de
los contendientes decide someterse a
una vida de esclavitud antes que
arriesgarse a una muerte violenta
'4
.
Este es el origen del seor, quien vive
con satisfaccin esta victoria porque
a costa de arriesgar su vida ha obteni-
do del otro el reconocimiento de su
mayor vala, es decir, el reconocimien-
to pleno de su humanidad gracias a su
disposicin para entregar la vida a
cambio de algo ms valioso que esta,
esto es, hacer reconocer del otro el
valor que a s mismo se atribuye. Para
Hegel arriesgar la vida es lo que de
modo definitivo nos arranca del reino
animal, tan anclado como est en la
preservacin a toda costa de la exis-
tencia; slo el humano puede desear
un objeto perfectamente intil desde
el punto de vista biolgico como una
condecoracin (Fukuyama 1992
p.2I1) .
Con base en esta breve presenta-
cin del "primer combate de la histo-
ria" trataremos ahora de responder los
interrogantes formulados. En primer
lugar Qu define una relacin de ser-
vidumbre? no es el hecho de que haya
quien ordene y quien acate, ms all
de esto hay algo ms fundamental. En
Hegel las relaciones de subordinacin
son relaciones entre sujetos de distin-
ta vala moral, no es una relacin en-
tre iguales. Ms an, la subordinacin
Como en el caso del narcisismo de la pequea diferencia, en esta oportunidad la sociolo
ga viene a corroborar los planteamientos de Hegel. En efecto, Erving Goffman discute
la tesis Lockeana del yo como una propiedad privada individual. para Goffman, el yo es
"algo fabricado en colaboracin con otros", no "algo elaborado dentro del cuerpo de
su poseedor'. es un efecto dramtico -en sentido teatral- en el que al modo de Hegel "la
preocupaci6n decisiva es saber si se le dar o uo crdito". Para el terna vase Goffman
(1989, p. 269).
Para el tema vase Fukuyama 1992 p.2l2 Y sgls.
CL'ADERNOS DE ADMINlSfRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N27/ MARZO DE 2002
37
est defmida porque hay un sujeto que
en aras de conservar la vida y de no
morir en forma violenta declina la lu-
cha por el reconocimiento. El resulta-
do ser desastroso, la conciencia juz-
gar severamente su cobarda y esto
lo hundir en la ms abyecta y humi-
llante postracin moral. Este es el ms
autntico de los subordinados.
De acuerdo con estas ideas no es
poco lo que est en juego en el en-
cuentro con el otro, es el estableci-
miento de relaciones cimentadas en el
mutuo respeto lo que se est apostan-
do, o dicho de otra forma, cada vez
que dos individuos se relacionan el
tratamiento que se otorgan definir si
se reconocen o no como sujetos ple-
namente humanos. De ser as, el mu-
tuo respeto ser la norma de tratamien-
to y en esa medida estamos frente a
una relacin entre iguales. De 10 con-
trario, estamos frente a una relacin
entre diferentes en la que una de las
partes logra el reconocimiento del otro
como alguien moralmente superior.
Conviene pues subrayar que en la
cosmovisin occidental esta es la esen-
cia de la ms autntica relacin de ser-
vidumbre, pues esa superioridad nom-
bra la inferioridad sentida de quien la
otorga (el siervo, el subordinado). No
se trata pues de cuestionar el aspecto
formal de las relaciones de subordina-
cin, es decir, la presencia de quien
dirige, da ordenes, etc. y de quien las
obedece, sino al hecho de que estos
roles son vistos y apreciados por sus
propios protagonistas, como proyec-
ciones de la vala moral de modo tal
que el mismo subordinado tiene de s
tan poca estima como admiracin, res-
peto y hasta temor del superior.
Estamos ahora en condiciones de
establecer el origen de la servidumbre
as entendida, es la declinacin de la
disposicin para luchar por el recono-
cimiento, y en su lugar preservar la
vida. Pero el primer combate de la his-
toria es solo eso, no el ltimo, y 10 que
viene a explicar Hegel es que el des-
pliegue en la historia del espritu de la
libertad, o si se prefiere, el progreso
moral de la humanidad, (puesto que
somos libres en tanto se nos reconoce)
se pone en marcha cada vez que el es-
clavo, siervo o subordinado (repito, en
el sentido hegeliano de tener poca o
nula estimacin de s mismo a causa de
su falta de valor para arriesgar la vida)
se decide a luchar de nuevo por el reco-
nocimiento. De hecho, el gran filsofo
saluda la revolucin francesa porque
interpreta que su ideal republicano y
ciudadano materializa en ese momento
de la historia la lucha de los siervos por
el . Ms an, atribu-
ye que solo los subordinados, aque-
llos vencidos en el primer combate, son
los autnticos sujetos de una historia
" Desde luego, en Hegel la definici6n de servidumbre nombra la posici6n del o los subordi-
nados en general, de modo que sociol6gicamente hablando sus referentes empricos
pueden ser muy amplios e incluir a la propia burguesa que en siglos pasados no lograba
an posicionarse como cIase dominante.
38 DE w INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
... :..-:;;c: p:>r linalidad establecer la ple-
de todos los individuos.
-oS . estn demasiado gozosos
'. ,<".n..T-::- _6-; .;on el mundo que domi-
_ _ c! _ :erar que tengan inters en
_-=rr:::ur 0 . Un inters que si est
:. :--re5ente en el subordinado
C esto depende negar la ab-
moral en que se haya
primer combate. 16
is.ls 0bservaciones del gran 610-
_ . _ sitan en la pista que nos
.:l entificar la forma como se
..:::: en la sociedad la dialctica
. > esclavo. En efecto, el recla-
,.. una sociedad que garantice la
.;,,j. la igualdad y la fraternidad
;..aj es implica de hecho la uni-
" u cin de relaciones de mutuo
x miento del valor que se atri-
. 05 individuos, pues como se
. ender, sin tal reconocimiento
- abona el terreno para edificar
.as y autnticas relaciones de
J...:d y reconocimiento.
5ea esta la oportunidad para hacer
..,. que, contrario a lo que sucede
:;eor,la identidad del subordi-
j est definida por el desenlace
-pruner combate". Hegel confa que
= =m1a de la derrota se traduzca en el
') del siervo para recuperar la di s-
, - -I n a la lucha por el reconocimien-
1:.. resultado de ello espera que
b relaciones seor-siervo (en senti-
. " de relacin entre sujetos de distin-
:.l \ ala moral) se transforme en rela-
ciones de reconocimiento al margen de
que subsista la orden del superior y el
acatamiento del subordinado. As po-
demos interpretar las conquistas de la
clase obrera. De hecho, pese a todo lo
que an queda pendiente no es des-
estimable lo que se ha logrado gracias
a estas luchas en trminos del recono-
cimiento de su dignidad, a tal punto
que lleg el momento en que el obrero
se sinti orgulloso de ser obrero por-
que se demostr capaz de luchar exi-
tosamente contra el capitalismo salva-
je e inhumano de siglos atrs .
Sobre este punto en particular es
importante reparar en que la terca y
sorda identidad del "seor" no fue
obstculo para emprender la lucha por
el reconocimiento dentro de la gran
empresa de negocios. Para ser ms pre-
ciso, estas conquistas obreras demues-
tran que la transformacin de relacio-
nes de servidumbre (en el sentido He-
geliano) en relaciones de reconoci-
miento -o lo que ms comnmente de-
nominamos humanismo organizacio-
nal- no descansa necesariamente en el
solitario protagonismo del superior
como lo pretende buena parte de la li-
teratura administrativa. Pues para for-
tuna del progreso moral (en el sentido
hegeliano) las luchas obreras y de
otros colectivos parecen ser el testi-
monio de que el reconocimiento es una
efectiva y poderosa disposicin an-
mica propia de la mentalidad moderna.
De hecho, slo con esta mentalidad
Para el tema vase Hegel (1971 captulo 4), Kojeve (1985) Y Fulruyama (1992 captulo
18)
eL UlERNOS DE ADMINISTRACIN! U NlVEIUJIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
39
pueden los seres humanos protagoni-
zar una historia como lo pretenda He-
gel, de modo que los sujetos del pri-
mer combate, y particularmente el su-
bordinado obstinado en recuperar las
riendas de su destino es el sujeto en el
que Hegel prefigur la rebelde idiosin-
cracia del subordinado de nuestros
das. Muy probablemente, as se re-
gistra en el imaginario moderno gra-
cias a la amplia difusin de los aconte-
cimientos, hitos y mitos fundaciona-
les de la modernidad, particularmente
las grandes revoluciones; la francesa,
la inglesa, la americana, las luchas de
liberacin del subcontinente america-
no, la rusa, etc. pues todas ellas se ins-
piraron en la libertad, la igualdad y la
fraternidad, expresiones con las que
muy comnmente nombramos la lucha
por el reconocimiento.
Como se puede apreciar en esta
breve resea del "Amo y el esclavo",
la interpretacin que hace Hegel acer-
ca de como se produce el progreso
moral de la humanidad es apropiada a
nuestro objetivo por cuanto reposa en
el examen del origen y el desarrollo de
las relaciones de obediencia y subor-
dinacin. O dicho en otros trminos,
su interpretacin es apropiada porque
invita a reconocer lo que hay de hist6-
rico y cultural en estas relaciones. Vea-
mos entonces qu datos histricos
pueden ser tiles para explicar la con-
figuracin de relaciones de subordi-
nacin como relaciones de amo-escla-
vo en el sentido moral y hegeliano del
trmino, y como pueden modificarse
en el curso de la historia.
111. GENESIS E HISTORIA
DEL SERVIDUMBRE
Empecemos por sealar que el ori-
gen de la servidumbre como condicin
de inferioridad moral vivida por el in-
dividuo como estigma y con vergen-
za es un dato histrico caracterstico
de la cultura occidental moderna. Apo-
yados en Marx y nuevamente en la
representacin que de la dignidad per-
sonal se divulga desde el pensamien-
to liberal podemos entender este fe-
nmeno.
Ya en el humanismo renacentista
se postula que el ser humano es el au-
tntico artfice de la historia y que esta
no debe ser otra que la proyeccin de
la voluntad humana. No es Dios ni al-
teridad alguna quien fOlja el destino
de los humanos. Al contrario, son es-
tos los que definen su destino. En
manos del pensamiento liberal este le-
gado deriv en la conviccin del indi-
viduo como responsable de su vida,
del sentido que le ha de otorgar y de lo
que puede hacer con ella a fin de sen-
tirse realizado. Esto hizo necesario el
reconocimiento de la libertad de con-
ciencia del individuo para decidir que
es una buena vida. Pero adems, su
reconocimiento como propietario. Para
empezar, de su vida y su cuerpo, pero
sobre todo de su fuerza de trabajo y de
los frutos que de esta obtiene. En efec-
to, de la mano de John Locke el libera-
lismo vino a decir que los individuos
son propietarios legtimos e indiscuti-
dos de los bienes que obtienen gracias
a su trabajo. Por lo tanto, su bienestar
40 DE W INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
del empeo que ponga el indi-
para obtener el mayor provecho
. su capacidad de trabajo.
Al llegar aqu basta con suponer
el nivel de bienestar se toma como
' 0 de valoracin social del logro
.;dual para advertir inmediatamente
las diferencias de fortuna derivan
diferencias de apreciacin moral,
se asume que la fortuna es fiel
to del empeo, sacrificio y acier-
del individuo para superar la condi-
inicial de su existencia. La prome-
social como premio al
o duro y esforzado se convierte
, en el parmetro que permite esta-
Wccer el valor moral de las personas
"salir adelante" por medio del tra-
. . En el Adarn Smith de "la teora de
sentimientos morales" ya tenemos
remprano observador dei estrecho
culo entre orgullo, vergenza y
'cin social. " ... la vanidad siempre
tIe funda en la creencia de que somos
jeto de atencin y aprobacin. El
kxnbre rico se congratula de sus ri-
zas porque siente que ellas natu-
,abnente le atraen la atencin del mun-
.,
y que los dems estn dispuestos a
acompaarlo en todas esas emociones
agradables que las ventajas de su si-
tuaCin le inspiran con tanta facilidad.
Al pensarlo, su ,::orazn se hincha y se
dilata en su pecho, y aprecia ms su
riqueza por tal razn que por todas las
dems ventajas que le procuran. El hom-
bre pobre, por el contraro, est aver-
gonzado de su pobreza, siente que o
bien lo excluye de la atencin de la gen-
te, o bien, si le prestan alguna atencin,
tienen escasa conmiseracin ante la
miseria y el infortunio que padece. En
ambos casos resulta humillado ... perci-
bir que nadie repara en nosotros nece-
sariamente frustra la esperanza ms gra-
ta y abate el deseo ms ardiente de la
naturaleza humana." (Smith 1997 A
p.124, el subrayado es nuestro)l7.
Cmo pudo el discurso liberal del
individuo responsable convertirse en
efectivo parmetro de apreciacin mo-
ral? No pretendemos aqu una explica-
cin exhaustiva, pero s dejar eviden-
cia de un slido soporte social que
permite "leer" e "interpretar" los xi-
tos y fracasos de los individuos en cla-
ve de responsabilidad moral. Esto es,
como el valor que se precisa desple-
gar para superar la condicin de la exis-
tencia en un momento dado. Este so-
porte social en cuestin es el proceso
de acumulacin originaria del capital.
Para ser breve, Marx nos explic que a
este proceso debemos -entre otras
cosas- el nacimiento del individuo en
tanto propietario de su fuerza de tra-
bajo y de esta como el recurso que tie-
ne el singular para realizar su existen-
cia. Atrs quedaron los tiempos en que
las tierras comunes y la posesin de
instrumentos de trabajo manual eran
el soporte material de la existencia. En
adelante ya no se podr contar con
tierras comunales habida cuenta que
- Ms antes que Smith. Hobbes (1994, p. 73) tambin aseguraba que "la pobreza es deshon-
rosa". Vase tambin Fukuyama Op. Cit. Pg. 244.
UADERNOS DE ADMlNISl'JlACJNl UNIVERSIDAD DEL V ALLE1 N" 27/ MARzo DE 2002 41
fueron privatizadas, ni con herramien-
ta manual alguna porque en el proce-
so de industrializacin los nuevos
medios de trabajo (la maquina) son
propiedad del patrn burgus
ls
. Como
se comprender, en tal circunstancia
los individuos no tienen ms alternati-
va que vender su fuerza de trabajo al
mejor postor. Pero desde el momento
que se formula el propsito de obte-
ner el mayor provecho posible en tr-
minos de bienestar, entonces la res-
ponsabilidad del individuo ser un
dato clave para entender sus logros y
fracasos. En efecto, decisiones tales
como la calificacin de la fuerza de tra-
bajo y su contrato en el mercado labo-
ral -tan vitales como son para incre-
mentar el ingreso, el bienestar y el as-
censo social- son objeto de eleccin
del singular y en esa medida este indi-
viduo es responsable de s mismo.
Se podr objetar que el capitalis-
mo establece reglas de juego que dis-
criminan en contra de los pobres y los
menos favorecidos por la fortuna. Ms
an, que genera pobreza, pero an as
no es despreciable el margen de elec-
cin que tiene el individuo para labrar
su bienestar, pues ese margen es el que
permite cultivar expectativas de mayo-
res ingresos, bienestar y ascenso so-
cial. Si a esto aadimos que tales lo-
gros (por mnimos que sean) son sig-
nificativos desde el punto de vista
moral porque afirman el orgullo del in-
dividuo, entonces no hay duda que e
mercado laboral se ha erigido com{
soporte social de la valoracin mor
que hacemos de los individuos en fu
cin ~ su capacidad para hacerse re
pon sable de s mismosl
9
. Ms a
porque existe tal margen de elecci
los individuos tienen de s tanto m
orgullo propio cuanto mayores soaL
sus logros, y esto, con independenci
de la posicin social, pues el verdade-
ro parmetro es la condicin de la exi
tencia en un momento dado. Pero de
de luego, el mercado laboral tambi
nos explica el falso amor propio d
quienes se asumen como responsable
de su penosa condicin. A modo d
invitacin para ocuparnos del tema, "1
corrosin del carcter" de Sennett -
una reciente y muy bien documenta
investigacin sobre el impacto del tra-
bajo flexible en la vida emocional de
obreros (as) y empleados (as)- ilustra
una vez ms el peso de la responsabi
lidad que sienten las personas cuan-
do sus vidas no marchan de la mejor
manera. En esta oportunidad nos rela-
ta el caso de un grupo de ingenieros
despedidos por la IBM, quienes pese
al conocimiento de cmo se desen-
vuelve actualmente el gran capital
(adelgazando la nomina) no pudieron '
evitar sentirse responsables de su des-
gracia, pues luego de reparar en "la
historia del trabajo de alta tecnologa,
en su inmenso crecimiento reciente, en 1
,
18 Para el tema vase el Marx (1946) de la Acumulacin Originaria de Capital.
19 Para una estimulante y enriquecida critica del trabajo remunerado como "hecho social
total" capaz de erigirse en parmetro de la apreciacin moral vase Meda (1998).
42 DE w INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R. .
las capacidades necesarias para hacer
mote a los desafos industriales y cien-
ificos, se concentraron en lo que po-
*ian Y deberan haber hecho en sus
propias carreras con vistas a preve-
_ las dificultades" vase (Sennett,
1998, p.135. El subrayado es nuestro).
Estamos ahora en condicin de
observar cmo las instituciones socio-
econmicas del occidente moderno
iIIn abonado el terreno donde se cul-
ya la apreciacin de las personas de
lObees recursos corno sujetos de es-
casa o falsa vala moral, de modo que
lI&star con ubicarlas en el terreno de
ias relaciones de subordinacin para
aplicarnos porque se han configura-
60 corno relaciones amo-esclavo en el
ICnido hegeliano del termino. Es que
=- este marco histrico, y solo en este,
ia pobreza es vivida por sus protago-
lIStaS como resultado de una auto-
iiagnosticada minusvala moral que se
apresa en la vergenza por ser pobre,
kpendiente y socialmente dbil. Y ms
l de esto por no haberse sacrificado
"mi poco ms", por no ser austero y
laber ahorrado para el futuro, por no
llberse decidido a estudiar, o apren-
Icr un oficio ms cotizado en el merca-
60. por no haber tenido el coraje de
llriesgar las pobres seguridades del
:wesente y probar suerte en otra ciu-
tad o pas, etc. etc. En suma, por no
-eoer el suficiente valor para luchar
hasta el final contra un destino que
pudo ser distinto.
Puesto que es de la mayor impor-
tancia ver como surge en el curso de la
historia occidental la autodiagnostica-
da minusvala moral de las gentes con
escasos recursos, nos detendremos
brevemente en las observaciones de
socilogos de la vergenza corno Nor-
bert Elias y su epgono Richard Sen-
nett. Segn este, solo en occidente y
desde entonces (la modernidad) a la
gente le da vergenza ser ms dbil
que otro y depender de l (Sennen 1982
p.50,51). Basado en los estudios de
Louis Dumont sobre el "Horno Hierar-
chicus" de la sociedad india y en la
presentacin que hace Le Roy Ladu-
rie de la Provenza medieval agrega en-
seguida que "en las sociedades aris-
tocrticas u otras sociedades tradicio-
nales, la debilidad no era per se un
hecho vergonzoso", es ms, "a cada
nivel, la gente espera que alguien si-
tuado ms arriba haga, piense o inter-
prete lo que ellos no pueden hacer por
s mismos. Esta dependencia no com-
portaba vergenza" (Sennett 1982,
p.122) Y a modo de explicacin seala
que ''uno heredaba su debilidad en la
sociedad, no era responsabilidad pro-
pia" y por ello mismo "en esas condi-
ciones no es humillante ser depen-
diente" solo "en la sociedad industrial
llego a serl0
20
, pues el mercado hace
El Tocqueville de "La Democracia en Amrica" observ algo muy semejante. En el
captulo 5 de la tercera parte aborda el tema de las relaciones entre "servidor y amo" para
hacer notar que "frecuentemente sucede en los pueblos aristocrticos que el estado de
servidumbre en nada humilla el alma de los que estn sometidos a l. pues ni
conocen, ni han imaginado siquiera otras condiciones ...... Agrega. sin embargo. que bajo
CtADERNOS DE ADMINlSI'RACI6N1 UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARZO DE 2002
43
que las posiciones de dependencia
sean inestables, se puede subir para
luego caer". Nunca se insistir lo sufi-
ciente en la trascendencia ideolgica
del mercado, pues a raz de la inesta-
bilidad que introduce en la existencia
del individuo "la gente empez a sen-
tirse personalmente responsable por
el lugar que ocupaba en el mundo",
en adelante considera "sus xitos o
sus fracasos en la lucha por la exis-
tencia como cuestin de fuerza o de
debilidad personal" (Sennett 1982
p.51). Es tal el impacto de esta visin
de la responsabilidad personal que se
lleg a sostener que "la pobreza ... es
10 que corresponde a los que no son
10 bastante fuertes para cuidar de s
mismos".
Segn Sennett, varios estudios han
demostrado que incluso en medio de
la gran depresin "la gente atrapada
en el torbellino econmico saba abs-
tractamente que estaba sometida a
unas fuerzas impersonales que no po-
dra controlar, sin embargo, tomaba
sus desgracias como seales de que
no haba sido 10 bastante fuerte para
hacer frente a sus problemas" (Sen-
nett 1982 p.51). A modo de til corro-
boracin Sennett nos comenta que en
entrevistas realizadas para un libro que
titul "The hidden injuries of
class"21 (las heridas ocultas de clase)
pudo advertir que "los trabajadores
norteamericanos. atribuyen el tener
trabajos rutinarios o manuales a su
incapacidad para ''progresar', para
"saber que hacer'. Creen que no han
logrado formarse, disciplinarse en el
sentido moderno, el resultado es que
son "don nadie", ''una pieza ms de la
maquinaria" (Sennett 1982, p.91, el
subrayado es nuestro) agrega a ren-
gln seguido que "las familias a las
que entrevistamos tratan de compen-
sar su propia sensacin de fracaso
mediante un control rgido de sus hi-
jos, cosa que ocurre en especial con
los padres de clase obrera. Los hijos
no tienen ms opcin que llegar ms
all que sus padres". Tambin nos co-
menta que en una novela extraordina-
ria del obrero ingles Robert Tressell,
"The Ragged-Trouserred Philanthro-
pists" (algo as como "el filntropo
harapiento"), expresa la existencia de
una divisoria anloga entre el ideal y
uno mismo. Los obreros que observa
tienen miedo de enfrentarse con sus
jefes, porque creen que no son ms
que partes de seres humanos, que no
son bastante completos para ser fuer-
tes, ''por eso creen que se merecen lo
que les pasa" (Sennett, 1982, p.91, el
subrayado es nuestro). Finalmente,
nos informa que "los estudios hechos
sobre los negros estadounidenses
condiciones que denomina "democrticas", en el sentido de sociedades en las que se abre
paso la igualdad va movilidad social , la obediencia "no es ya a sus ojos - del servidor-
santa ni justa, y se somete a ella como un hecho til pero degradante". Tocqueville
(1984, pg 603 y 604. El subrayado es nuestro).
2J Este libro se escribi con la autora de Jonathan Cobb.
44 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
pobres que viven en ciudades revelan
que a su juicio el recibir la asistencia
social, el depender de personas que
p.zgan la debilidad de uno a fin de de-
,::kiir cuanto necesita, es una experien-
,::u humillante" (Sennett 1982 p.Sl).
Pero lo relevante es que "pese a que
esos negros saben que las cartas es-
n marcadas en contra de ellos, se
produce la intemalizacin de la depen-
dencia como vergenza". Son, conclu-
~ Sennett, "signos de como ha llega-
do a figurar en nuestras mentes el fe-
Dmeno de la dependencia como si-
ruacin amenazadora".
Argyris tambin hall situaciones
semejantes a las descritas por Sen-
nett, encontr que "el 91 % de los em-
pleados con bajas calificaciones la-
borales se describen a s mismos como
psicolgicamente simplificados y em-
pobrecidos" (Argyris 1979, p.378).
Tambin descubri un "proceso de
despojamiento" a travs de la "morti-
ficacin del propio yo", es la nica
manera de explicar los siguientes co-
mentarios de los trabajadores; "esto
no me dice nada", "preferira cavar
zanjas que hacer esto" o, "cualquier
tonto puede hacer este trabajo". (Ar-
gyris, 1979, p.371 el subrayado es
nuestro)
Hay varios aspectos para comen-
tar a partir de estas breves notas. En
primer lugar, ofrecen evidencia de
que las relaciones de dependencia y/
o subordinacin y los fenmenos
que a menudo se le asocian, como la
pobreza y la baja calificacin laboral
son vividos por el individuo con una
sensacin de vergenza y de muy
baja autoestima originada en la creen-
cia difusa pero efectiva de ser res-
ponsables de su particular y penosa
situacin, responsabilidad que acu-
sa al individuo de no ser tan fuerte,
capaz y acertado como otros en cuan-
to a ser responsable de s mismo. N a-
turalmente, esta visin da lugar a un
"ellos" y un "nosotros" construido
a partir de la menor o mayor vala que
tiene el individuo para responder por
si mismo. Pero por supuesto, esta
menor o mayor vala se traduce en
una divisoria entre individuos de me-
nores o mayores atributos morales
que no podemos ms que apreciar
en trminos de admiracin y menos-
precio, pero al hacerlo ya se ha ins-
talado la desigualdad en la forma de
tratar a los semejantes y revela la
existencia de un cdigo moral que
nos dicta quin merece o no el mejor
trato.
En este orden de ideas, la sociolo-
ga de la vergenza (como manifesta-
cin de la baja autoestima que produ-
cen las relaciones de dependencia y
fenmenos asociados), viene a confir-
mar la existencia en los individuos y la
sociedad, de un cdigo moral respon-
sable de la desigualdad en el trato y en
el estatuto moral de los individuos, y
por supuesto, tambin responsable de
ser el acicate de esa lucha por el reco-
nocimiento a la que Hegel atribuy ser
la causa del progreso moral, entendi-
do este como el establecimiento defi-
nitivo del reconocimiento universali-
zado de la humanidad, es decir, de la
CUADERNOS DE ADMINJSrRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLF./ N
D
27/ MARZO DE 2002 45
vala moral que estamos en capacidad
de exhibir.
22
En segundo lugar, es importante
hacer hincapi en que los investiga-
dores de la sociologa de la vergenza
han hallado que las relaciones de sub-
ordinacin son uno de esos espacios
en los que el terreno esta abonado para
vivir la sensacin de vergenza, pues
como tal, sta "es un miedo a la degra-
dacin social o dicho en trminos ge-
nerales a los gestos de superioridad
de los otros" pero, agrega Elas, "tam-
bin es una forma de disgusto y de
miedo que se produce y se manifiesta
cuando el individuo que teme la su-
peditacin no puede defenderse de
este peligro mediante un ataque fsico
directo u otra forma de agresin" ...
(Elias 1993 p.499, el subrayado es nues-
tro) y no son estos gestos de supe-
rioridad de los otros, y el no poder
defenderse mediante ataque fsico di-
recto, situaciones rutinarias en la rela-
cin de subordinacin de nuestros
das? As, de nuevo la sociologa vie-
ne a confirmar la conviccin Hegelia-
na de que las relaciones de subordina-
cin son uno de esos terrenos apro-
piados para motivar luchas por el re-
conocimiento habida cuenta que all
tales relaciones son representadas por
quienes las protagonizan en trminos
de superioridad e inferioridad moral.
En tercer lugar, es de la mayor im-
portancia para el propsito de esta re-
flexin subrayar el vinculo de causali-
dad que existe entre la institucin mer-
cado y la experiencia de vergenza que
vive el individuo en posicin de su-
bordinado, pues all, en el mercado, se
generan las condiciones o circunstan-
cias que hacen al individuo represen-
tar sus logros y fracasos como el re-
sultado del valor, el sacrificio, el empe-
o y el acierto que pone en realizar su
existencia. Para ser ms cIaros hay que
decir que aquello que obra de modo
tal que produce esta representacin en
el individuo, es el hecho cierto, de que
el capitalismo moderno e industrial,
como lo seala Marx, slo es concebi-
ble gracias a la mercantilizacin de la
fuerza de trabajo, ese acto de acumu-
lacin originaria de capital que proce-
de a no dejar ms alternativa que ven-
der la fuerza de trabajo para poder sub-
sistir. Al llegar aqu solo har falta no-
tar que el mercado laboral es el nuevo
acicate que tiene el individuo para ca-
lificar esta nueva mercanca y cotizarla
en mejores trminos para comprender
por qu se siente responsable de su
bienestar, pues de su voluntad, empe-
o y acertadas decisiones depender
si obtiene o no el mejor provecho de
su fuerza de trabajo (recordemos aqu
a los ingenieros de la mM observa-
21 Conviene recordar que ya Kant se haba pronunciado en trminos semejanles respecto a
lo que constituye el progreso moral de la humanidad. En efecto, hablo del sujeto ilustrado
como aquel que tiene el valor moral para servirse de su razn y hacer de eUa uso
pblico (Kant 1998, p.25-28). Como se comprender el valor moral que tiene un
individuo para hacer uso pblico de la razn, es, desde luego, una forma de emprender la
lucha por el reconocimiento.
46 DE LO INHUMANO Y W HUMANIZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
dos por Sennett). En estas condicio-
nes no hace falta insistir en que la re-
presentacin que tienen los indivi-
duos de s como responsables de sus
logros y realizaciones, descansa en un
slido soporte social , esto es, en el
hecho indiscutible de que dispone de
un margen de maniobra para decidir
sobre su fuerza de trabajo y en esa
medida sobre su existencia.
Finalmente, estamos ahora en me-
jor condicin para observar lo que
debe la vergenza, en el marco de rela-
ciones de subordinacin, a la historia
sociocultural. Al respecto lo primero
que se puede sealar es que se trata
de un fenmeno relativamente recien-
te, surgi en el occidente moderno. Fue
all y desde entonces cuando el su-
bordinado empez a vivir su rol de
modo vergonzante, pues como sabe-
mos, en este momento irrumpe en la
historia la mercantilizacin de la fuerza
de trabajo y con ella el soporte socio
econmico de la responsabilidad que
experimenta el individuo respecto a su
bienestar. 23
Desde luego, para las posturas
humanistas que encarecen la autono-
ma del individuo para decidir por s
mismo las metas y logros que dan sen-
tido a la vida realizada, el mercado la-
boral es una institucin imprescindi-
ble como quiera que su existencia ya
presupone un individuo abocado a
tomar decisiones determinantes para
la realizacin de sus aspiraciones. Sin
embargo, al igual que concurre con
propsitos de sello humanista como
el sealado tambin es obvio que ge-
nera problemas, prueba de ello es que
la mercantilizacin de la fuerza de tra-
bajo no se hace efectiva sin insertarla
en el marco de relaciones de subordi-
nacin donde los participantes prota-
gonizan un "combate" por el recono-
cimiento de la vala que a s mismos se
otorgan.
As pues, razones de naturaleza
histrica respaldan la imagen de las
relaciones de subordinacin como uno
de esos terrenos donde se lucha por el
reconocimiento, pues como lo hemos
visto, factores socio-econmicos y
culturales contribuyen de modo efec-
tivo a difundir una representacin He-
geliana de las relaciones de dependen-
cia segn la cual en ellas estn crista-
lizadas las recompensas y sanciones
de que son merecedores sus protago-
nistas segn el esfuerzo, tesn y acier-
to que han puesto para realizar esas
aspiraciones.
" Como ya lo hemos advertido, lo especficamente moderno de la vergenza es su presen-
cia en el marco de la relaciones de autoridad, que no en la cultura occidental, ya en los
textos bblicos se estableci un estrecho vinculo entre responsabilidad, vergenza y
salvacin. Recordemos aqu a Adn y Eva cubriendo sus "vergenzas" luego de ser
sorprendidos.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 47
IV. DE LA IRREDUCTIBILI-
DAD DE LO INHUMANO
Y EL COMPROMISO
HUMANISTA. NUEVO
REPLANTEAMIENTO
Qu implica todo lo anterior para
el propsito de humanizar las relacio-
nes de subordinacin que se estable-
cen en las organizaciones? Por el mo-
mento tenemos en consideracin dos
puntos muy estrechamente relaciona-
dos. En primer lugar, el problema se
desplaza desde el superior al subordi-
nado, y en segundo lugar, la forma
como este vive el problema da lugar a
un replanteamiento de las iniciativas
comprometidas con la humanizacin de
los vnculos de autoridad.
Respecto al primer punto debemos
hacer notar que el problema no solo
radica en el obstculo de orden antro-
polgico representado por el narcisis-
mo de la autoridad para otorgar al su-
bordinado un trato plenamente huma
no. El problema tambin se presenta
porque en el marco de la cultura occi-
dental moderna el subordinado vive
su experiencia como proyeccin de una
autodiagnosticada minusvala moral
que nos conduce a un replanteamien-
to del problema, 10 inhumano de las
organizaciones no se deriva en forma
exclusiva del prurito narcisista de la
autoridad, tal como lo presumen las
propuestas centradas en jefaturas y
supervisores de "perfil humanista",
inhumano es tambin el subordinado
vctimizado por el falso autoreconoci-
miento. Por tanto, no slo se trata de
humanizar al superior, tambin a ese
subordinado que es presa de esa auto-
diagnosticada minusvala moral pro-
mocionada por el cdigo moral difundi-
do por el mercado. Se podra objetar que
la salud moral del subordinado mejora
notablemente si el superior lo trata de
forma amable y comprensiva, pero esto
parece olvidar que el sutil prurito narci-
sista de la autoridad se agitar siempre
que el dependiente reclame ese tipo de
trato que amenaza con borrar la fronte-
ra entre el "ellos" y el "nosotros". Ob-
viamente, no debemos prescindir de
estos jefes amables pero sin olvidar que
ese narcisismo y la posicin depen-
diente del subordinado y de modo par-
ticular aquel de baja calificacin labo-
ral, genera en el dependiente el falso au-
toreconocirniento que lo hace participe
de su condicin de inferioridad moral.
En este orden de ideas es evidente la
necesidad de encarar el problema desde
la iniciativa del subordinado.
En resumen, los datos suministra-
dos por la historia y la sociologa de la
vergenza interpretada a su vez en cla-
ve hegeliana nos autorizan a sostener
que al margen del problema antropol-
gico que suscita la identidad narcisista
del superior hay otro problema de con-
figuracin histrica protagonizado por
la moral vergonzante del subordinado.
En otros trminos, con independencia
del trato que el superior otorgue al su-
bordinado, este, en cuanto dependien-
te del superior ya vive su posicin como
proyeccin de esa autodiagnosticada
minusvala moral que surge del sentir-
se responsable de su existencia.
48 DE W INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SL'BORDINAClN I CARVAJAL B., R.
Como es de esperar, bajo este re-
planteamiento las iniciativas dirigidas
a la humanizacin del vinculo de auto-
ridad debern reconsiderarse. Para
empezar, ahora sabemos que el mejor
trato del supervisor no libra al depen-
diente de sentirse como de inferior
condicin, de modo que en razn al
limitado alcance de lo que podemos
esperar de la autoridad hemos de con-
cebir que en el protagonismo del pro-
pio subordinado se halla la promesa
de la autorredencin y el rescate de la
humanidad negada por el superior.
Como se ha repetido tantas veces, esto
es lo que esperamos de la disposicin
a la lucha por el reconocimiento, pues
como ya se ha sealado, el gran bene-
ficio de esta lucha es la recuperacin
de la vala personal, y la certeza de ser
mucho ms que el abyecto siervo que
hay detrs del prurito narcisista de la
autoridad, se trata pues de que el su-
bordinado sienta ser alguien moral-
mente valioso pese al narcisismo de la
autoridad. En consecuencia, tenemos
buenas razones para celebrar el empe-
o que puso Hegel y otros destaca-
dos pensadores en la divulgacin de
la lucha por el reconocimiento como la
autntica matriz del ser humano. En
efecto, gracias a la amplia difusin de
"los derechos humanos y universales"
(otra forma de nombrar la lucha porel
reconocimiento) la empresa de nego-
cios se convirti en un espacio ms de
la lucha por el reconocimiento. As no
resulta extrao que la empresa haya
sido y siga siendo desde tiempo atrs
epicentro de las luchas emprendidas
por los asalariados en pos del recono-
cimiento de su dignidad. As pueden
interpretarse sus ms emblemticas
conquistas, entre otras; la reduccin a
ocho horas de la jornada laboral, el re-
clamo por condiciones de trabajo c-
modas e higinicas, mitigacin de ries-
gos, salarios decorosos, vacaciones,
cesantas, prestaciones sociales, reco-
nocimiento de la personera jurdica sin-
dical, consagracin del buen trato en el
rgimen disciplinario, etc.
Por supuesto, estos logros hacen
parte de las aspiraciones por una vida
ms cmoda y segura desde el punto
de vista de las satisfacciones materia-
les que reportan, pero desde Smith y
Marx
24
hasta nuestros das existe en-
tre de los estudiosos de la accin hu-
mana un amplfo consenso en torno a
la ambigedad de estas aspiraciones,
pues tambin satisfacen demandas de
orden moral en cuanto permiten al asa-
lariado tener de si una apreciacin
moralmente orgullosa2.'! . Estos logros
vienen as a demostrar que la humani-
14 En Honneth (1997) hallamos una interesante interpretaci6n de Marx y su defensa de las
luchas obreras por mejores condiciones de vida en clave de reconocimiento y de dignidad.
Como veremos ms adelante. en esto fue muy claro y explJcilo en Adam Smith.
" Ya hemos visto como el Smith de la "Teora de los Sentimientos Morales" procede a
articular la realizacin moral con el bienestar material. Ms adelante volveremos sobre
este punto. pero desde ya conviene advertir que esa ambivalencia moral constituye todo
un problema a resolver. De hecho. es uno de los grandes problemas del feminismo
CUADERNOS DE ADMINISI1lACINl UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARzo DE 2002
49
zaci6n "desde abajo" es una idea llena
de sentido y enteramente viable, pero
adems, suministran evidencia acerca
de lo mucho que puede hacer el su-
bordinado para sobreponerse al limi-
tado alcance humanista de lo que pue-
de hacer una autoridad que por defini-
cin no est "vacunada" contra el nar-
cisismo, y esto, gracias a la mutabili-
dad identitaria de su ego.
Donde mejor podemos apreciar la
importancia de este planteamiento es
en el terreno del dao moral que infli-
ge al subordinado el prurito narcisista
de la autoridad, pues del planteamien-
to se deriva la idea de que el verdade-
ro problema est en la dificultad dcl
subordinado para creer en el cmo ser
moralmente valioso y no tanto en la
medio intil tarea de humanizar plena-
mente al superior. En otros trminos,
mientras es obvio que la identidad del
superior est definida de modo inmu-
table (ser siempre el superior por ms
comprensivo y amable que sea) la del
subordinado puede ser modi ficada por
l mismo. Ciertamente, tampoco dejar
de ser dependiente en el sentido for-
mal del trmino, pero lo que hegeliana-
mente importa es la superacin de la
humillante postracin moral a la que
est reducido luego del primer comba-
te. Como veremos, a de los
actos arrogantes de la autoridad el
subordinado puede recuperar su or-
gullo y el amor propio. En este orden
de ideas, facilitar esa metamorfosis es
la forma ms plena y autntica de com-
prometernos con la humanizacin de
las organizaciones.
26
Esto no significa la promesa de una
solucin final y fcil, a esto se opone
la vigorosa inercia de las instituciones
socio-econmicas y culturales que
generan al mismo tiempo vnculos de
dependencia y sentido de responsa-
bilidad del individuo, pero la naturale-
za socio-cultural del fenmeno junto
al hecho de que el problema est for-
mulado desde la perspectiva del su-
bordinado hegelano, permite conce-
bir que el protagonismo del subordi-
nado pueda impedir quc la supuesta
superioridad del otro (el superior) le
contemporneo. Para el tema vase Fraser (1996). All nos encontramos con un con-
eepto bivalente de justicia a fin de que las polticas de gnero se orienlen a resolver lanto
los problemas de redistribucin (de riqueza) como de reconocimiento en el orden moral.
lO Conviene que si a escala micro, en las organizaciones, este proceso de recupera-
cin de la vala se lleva a cabo en medio de tensiones y dispulaS. a escala macro puede ser
la explicacin de muchos conflictos y confrontaciones violentas. Pero en modo alguno
quiere esto decir que la sociedad moderna a la que da origen este proceso de reconoci-
miento. es violenta por naturaleza. En este sentido es oponuno remitirnos a la tesis de
Huntington (1992 p. 47 Y sgts.) segn la cual. violentos son los procesos de moderniza-
cin de las sociedades tradicionales. que no la ya modernizada. pues el resultado
final del proceso es la construccin de sociedades incluyentes que no estn exentas de
conflictos pero disponen de mecanismos polfticos y culturales que disuaden o hacen
innecesario el recurso a la violencia. La historia de las modernas sociedades europeas son
una ilustracin de la tesis.
50 DE LO INHUMA1'iO V LO HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
blnda en la abyeccin moral por aver-
&Onzarse de s mismo (Sennett 1982,
.52). Este es el proceso que se desa-
nolla luego del primer combate, pues
mmo lo defendi Hegel, el desplIegue
en la historia del espritu de libertad y
reconocimiento, se abre paso gracias
. la iniciativa de lucha que pone ei su-
bordinado para salir de la postracin
moral en que se halla al tnnino de esa
primera confrontacin de modo que a
debemos en gran parte el comprorru-
so que ha podido mostrar la empresa
pri vada con las aspiraciones humanis-
de los asalariados.
Sin embargo, en modo alguno re-
ta fcil la humanizacin "desde aba-
jo". Habr que sortear por lo menos
dos grandes escollos. En primerlugar,
la naturaleza en gran medida personal,
ue no colectiva, del esfuerzo que ha
de librar el subordinado para escapar
e \a abyeccin moraL Y en segunda
instancia, la poderosa influencia del
bumanismo Hobbsiano en la represen-
alCin que tiene la mentalidad moder-
de la dignidad humana. Como vere-
mos, esto es determinante para enten-
der la posicin de la colectividad em-
presarial frente al comprorruso con el
ser humano.
V. HOBBES: EL HUMANISMO
RIVAL DE HEGEL
Recordemos que para Hegel la lu-
cha por el reconocirruento es el motor
de una historia cuya finalidad -segn
lo crea- es el progreso moral medido
en tnninos de reconocimiento. Fue as
como explic la transcendencia univer-
sal de la revolucin francesa y en ge-
neral de todas las luchas libradas por
los subordinados. Estas luchas por el
reconocimiento dejan ver que es un
poderoso acicate de la accin humana
y que al menos en el occidente moder-
no hajugado un rol central y protag-
nico. Pero de aqu no se colige que el
deseo de reconocimiento sea el nico
y exclusivo aliciente del acto humano,
y menos aun que su protagonismo,
aunque cierto, no sea blanco de serias
crticas y objeciones que no slo du-
dan de la importancia que pueda tener
en la explicacin de la historia y los
actos humanos, sino que adems, se-
gn parece, propenden por un estado
de cosas donde el reconocirruento no
juega un rol importante. Si a esto su-
mamos el hecho de que estas postu-
ras tambin han logrado protagonizar
la comprensin que tenemos acerca de
cules son las aspiraciones y necesi-
dades defendibles del ser humano,
entonces convendr detenerse en ellas
para observar cmo han influido en la
configuracin de las relaciones de
subordinacin. Estas son unas bue-
nas razones para fijar la atencin en
pensadores como Hobbes, Locke,
Montesquieu y otros etc. Que han
contribuido en forma determinante a
la difusin de un humanismo alternati-
vo, e incluso opuesto al defendido por
Hegel. Veamos esto.
Fukuyama (1992 p.221) nos hace
notar que Hobbes al igual que Hegel, ve
en el combate primigenio una tensin
CuADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 51
entre la disposici6n de arriesgar la vida
para obtener el reconocimiento que sa-
tisface el orgullo y el miedo a la muerte
violenta. De hecho, en ese primer pugi-
lato uno de los combatientes hegelia-
nos opta por rendirse para conservar la
vida a costa de humillar su orgullo. Esto
nos demuestra que para Hegel la preser-
vaci6n de la vida era una autntica y
poderosa inclinaci6n del ser humano,
pero apost6 por el reconocimiento habi-
da cuenta que all estaba en juego el pro-
greso moral de la humanidad, e incluso
la propia existencia de un sujeto huma-
no corno algo radicalmente distinto al
ser de los animales, pues si algo los po-
dra caracterizar sera precisamente el
apremio con que defienden la vida, Y por
contra, su incapacidad para desear algo
intil desde el punto de vista biol6gico
corno una condecoracin. Como ya lo
hemos indicado, esto es tanto corno afir-
mar que s610 nos hace plenamente hu-
manos, es decir seres moralmente va-
liosos, la disposici6n a la lucha por el
reconocimiento.
Sin embargo, a despecho de la vi-
gorosa y efectiva representaci6n que
nos leg6 Hegel acerca del papel que
juega en la historia la vala moral, ms
de cien aos atrs, Hobbes haba pro-
movido con xito la idea de que la pa-
si6n humana ms fuerte es el miedo a
la muerte violenta, -de hecho, su re-
flexin esta orientada a como asegurar
la paz- cuesti6n que corno hemos vis-
to tambin fue consideraba por Hegel,
pero a diferencia de este, Hobbes atri-
" Vase Hobbes (1994, p. 141 Y 262).
buye al miedo a la muerte violenta, y
por extensin a la preservacin de la
vida, un peso moral que Hegel neg
rotundamente. Ms an, Hobbes no
encuentra nada moralmente valioso en
el orgullo y la vanagloria (trminos con
los que nombraba el deseo de recono-
cimiento), pues ve en esta voluntad
de lucha por "motivos insignificantes,
como una palabra, una sonrisa, una
opinin distinta, como cualquier otro
signo de subestimacin, ya sea direc-
tamente en sus personas .. en su pro-
fesin o en su apellido", (Hobbes,
1994, p.I 02) una de las fuentes de vio-
lencia y sufrimiento que caracteriza su
"estado de naturaleza". Esto es, aque-
lla experiencia de desconfianza y dis-
posici6n pennanentes a la confronta-
cin que viven los humanos cuando
no est monopolizado el ejercicio de la
violencia y la justicia. No debe pues
sorprendemos que Hobbes nombre al
Estado como el "Leviatn", el gran
monstruo bblico que "con una mirada
humilla al arrogante .... (y) abate al or-
gulloso" (libro de Job Captulo 40), que
"mira a la cara a los ms altos (y) es el
rey de todos los hijos del orgullo" (li-
bro de Job Captulo 41) pero no satis-
face ese orgullo, lo somete y lo humilla
para lograr la paz
27

Bastara aadir que para Hobbes
la guerra es un lastre para materializar
el potencial liberador de las necesida-
des que prometio el surgimiento del
conocimiento cientfico y el desarrollo
de la revolucin industrial, para enten-
52 DE LO INHUMANO Y LO HUMANI7.ABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
Oer las razones que alberg para des-
conocer el estatuto moral, que no la
existencia en el ser humano, de la dis-
posicin para luchar a muerte por el
reconocimiento. De hecho, asever
que "en una situacin semejante (se
refiere a la guerra) no existe oportuni-
dad para la industria, ya que su fruto
es incierto; por consiguiente no hay
cultivo de la tierra, ni navegacin, ni
uso de los artculos que pueden ser
importados por mar, ni construcciones
confortables, ni instrumentos para
mover y remover las cosas que requie-
ren mucha fuerza, ni conocimiento de
la faz de la tierra, ni cmputo del tiem-
po, ni artes, ni letras, ni sociedad; y lo
que es peor de todo; existe continuo
tlemor y peligro de muerte violenta; y
la vida del hombre es solitaria, pobre,
tosca, embrutecida y breve" (Hobbes
1994p.l02).
As pues, con Hobbes aparece
quizs el ms renombrado crtico de
Hegel, ciertamente, no en referencia
directa y explcita al pensador alemn,
pero si a las aristocracias guerreras en
las que ste se inspir para exaltar la
superioridad moral de quien arriesga
la vida por la gloria, el honor y la digni-
dad. Sin embargo, no por cuestionar la
supremaca de la lucha por el recono-
cimiento frente a la conservacin de la
vida ser fcil negar la inspiracin hu-
manista de la propuesta hobbesiana,
pues la defensa de la vida tambin hace
parte de las convicciones que en nom-
bre del humanismo se agitan en la sen-
sibilidad moral de occidente.
Pero entonces conviene sealar
que con esta expresin lo que se nom-
bra es la aspiracin de realizar una vida
de lujos, cmoda, confortable y segu-
ra. Es decir, ese estilo de vida que pro-
movi la naciente burguesa en oposi-
cin al ethos guerrero de las aristocra-
cias medievales. Hobbes espera que
el afn de tranquilidad y de placeres
sensuales disponga a los hombres a
obedecer a un poder comn, y de esta
forma asegurar la paz (Hobbes 1994
p.80), y piensa que por suerte, la razn
y algunas de las pasiones humanas
ayudarn a la humanidad a superar el
"estado de naturaleza", sostiene que
"las pasiones que inclinan a los hom-
bres a la paz son el temor a la muerte,
el deseo de las cosas que son necesa-
rias para una vida confortable y la es-
peranza de obtenerlas por medio del
trabajo" (1994 p.l 05). Estas expresio-
nes se refieren a ese nuevo ideal de
vida en el que se proyectaban las ex-
pectativas del progreso material pro-
movido por esa naciente burguesa.
Fue esto lo que exaltaron Hobbes y
Locke
28
con su insistencia en el dere-
cho a la vida, a la propiedad y al dere-
cho de uso, usufructo, e intercambio
de bienes legtimamente adquiridos,
esto es, a travs del trabajo, una acti-
vidad que por cierto slo vino a ser
JI Reoorue.m<lt'. <\ue. Loc"-e "el "j fm que \\e'la a \os nombre a unirse en
estados y ponerse bajo un gobierno es la preservacin de su propiedad .... " Consultese
Locke (20()(), pg 135).
CUADERNOS DE ADMlNISTRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
53
moralmente apreciada por esa burgue-
sa tras siglos y siglos de subvalora-
cin. Para ser breve. es esa sociedad
del confort y el consumismo burgus
de nuestros das lo que prefiguraron
estos dos grandes filsofos. Esto. re-
pito. en el entendido de que se trata de
algo moralmente slido y defendible.
y no slo por el vinculo que establece
entre humanismo y disfrute de la vida
como proyeccin de la idea del bien.
tambin lo es por cuanto exige a los
individuos el respeto de las condicio-
nes que aseguran la paz y evitan el
retomo a ese "estado de naturaleza"
donde la vida es "solitaria. pobre, tos-
ca, embrutecida y breve". Expresado
en otros tnninos, la bsqueda de la
paz para superar el "estado de natura-
leza" supone la promocin de un esti-
lo de vida inclinado al progreso mate-
rial, el confort y el bienestar que viene
a ser la razn para exigir del individuo
un comportamiento de respeto a cier-
tas instituciones (el estado. la propie-
dad, los derechos del otro. etc.) que
adquiere por ello mismo sello moral.
pero de una moral que rie con aque-
lla otra de estirpe Hegeliana y que,
contraria a sta, nos convoca a ser
"racionales", "empticos" y "toleran-
tes", es decir, a ejercitar actitudes
moralmente valorables por su contri-
bucin a la paz.
Si a lo anterior agregamos que al
consumo como tal se le atribuye cada
vez ms un importante rol como repre-
sentacin simblica de la igualdad y la
29 Para el tema vase Canclini (1995)
ciudadana
19
entonces tenemos un
nuevo argumento para hacer de la con-
servacin de la vida una apreciacin
de orden moral en vista de que a tra-
vs del estilo de vida consumista los
individuos se sienten reconocidos en
tanto iguales a otros.
No son pocas ni irrelevantes las
implicaciones que habr de tener para
el mundo y en especial para el occi-
dente moderno. la promocin de esta
nueva moral junto a su correspondien-
te ideal de vida. Para el propsito de
esta reflexin lo relevante es la promo-
cin de un sujeto orientado hacia la
consecucin del mayor bienestar ma-
terial posible. es literalmente ese
"horno economicus" que hiciera tan
famosa la obra de los economistas
neoclsicos y que ha permeado tanto
el tejido social de nuestros das que
con mucha razn lo definimos como
una sociedad de consumo moralmen-
te justificada por la "felicidad" de los
individuos. Ms an. hasta la com-
prensin crtica de tal estado de cosas
ha sido presa de esta visin del ser
humano. En efecto, incluso alguien
como Marx (que tanto le deba a He-
gel) explica la historia (pasada, presente
y futura) bajo el supuesto de que la
lucha de clases y su extincin en el
comunismo estn protagonizados por
sujetos orientados a la consecucin
de los excedentes productivos y el dis-
frute de beneficios materiales. As ex-
plica la lucha de clases. es decir, como
una lucha por la apropiacin de exce-
54 DE w INHUMANO y W HUMAJIo'(ZABLE EN LAS RELAClONFS DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
dentes a los que tambin aspira la mis-
ma clase obrera
30
.
VI. EL TELOS DEL HUMA-
NISMO HOBBESIANO.
BREVE RESEt4A
Hay pues buenas razones para
sostener que desde los tiempos de
Hobbes se viene auspiciando una
mentalidad informada por el propsito
de desmontar los dispositivos socio-
culturales que animan a la lucha por el
reconocimiento, y en su lugar, dispo-
ner de aquellos que estimulan la lucha
por el confort y el bienestar, y en cuyo
ncleo moral aparecen todas esas nue-
\'as virtudes como el respeto al dere-
ho ajeno y la tolerancia, tan bsicas
para asegurar la paz.
Esto es precisamente lo que nos ha
corroborado Hirschman en la investi-
gacin que adelant para explicar el
surgimiento del capitalismo. Su difusin
-a[rma- "debi mucho a una bsque-
da ... desesperada de algn procedimien-
o para evitar la ruina de la sociedad
(subrayado por el propio Hirschman)
... a causa de los arreglos precarios de
orden interno y externo" (Hirschman
1978 p.134) que caracterizaban la socie-
da en ese e transi-
cin entre la tradicin y la modernidad.
Hirschman plantea, o mejor, descubre
que entre los contemporneos de la
poca la discusin en torno a la mejor
forma de asegurar el orden se present
en trminos de una contraposicin en-
tre "las pasiones y los intereses", es-
tos ltimos no seran ms que el apetito
de ganancias mientras las pasiones re-
mitan a los deseos vanidosos de po-
der, gloria y admiracin.
Pues bien, lo que al respecto de-
muestra este gran economista, es que
las mentes ms lucidas del perodo (en-
tre otros, Vico, Mandeville, Montes-
quieu, Maquiavelo, Hobbes, etc) dis-
cutieron el problema del orden a partir
de las emociones e impulsos humanos,
y descubrieron con alborozo (Hirsch-
man 1978 p.55) que aquellas clasifica-
bIes como intereses podan y deban
utilizarse convenientemente para en-
frentar y frenar otras pasiones tales
como la ambicin y el ansia de poder
generadoras de conflictos (Hirschman
1978p.47).
Este es el discurso que inspir la
defensa de la otrora vilipendiada dedi-
cacin a los negocios, el trabajo y el
comercio, actividades a las que se em-
pez a atribuir el fomento de la "dou-
ceur", trmino que "habla de dulzura,
suavidad, calma y amabilidad, y es el
antnimo de la violencia" (Hirschman

Como veremos en seguida, sobre
esta base se empez a difundir la idea
de que era conveniente en aras de la
); En Honneth (1997) una destacada figura de la tercera generacin de la Escuela de
Frankfurt, hallamos un anlisis de como a pesar de la herencia Hegeliana y de las
reflexiones que adelanto en clave de lucha por el reconocimiento, Marx se fue inclinando
cada vez ms haca una concepcin economicista de la lucha de clases .
C UADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
55
paz y los beneficios materiales que
genera fomentar el apetito por la acu-
mulacin de riquezas y el gozo de las
comodidades. Veamos cmo nos lo
confmna la investigacin adelantada
por Hirschman.
(La divina providencia) "no ha que-
rido que todo lo necesario para la vida
se encuentre en el mismo lugar. Ha dis-
persado sus dones para que los hom-
bres comercien entre si y para que la
necesidad reciproca que tienen de
ayudarse mutuamente establezca lazos
de amistad entre ellos. Este intercam-
bio continuo de todas las comodida-
des de la vida (el subrayado es nues-
tro) constituye el comercio y este co-
mercio produce toda la amabilidad (do-
uceur) de la vida" (Hirschman 1978
p.66)
Este pasaje lo tom Hirschman de
"Le parfait negotiant". el libro de texto
de los negociantes del siglo xvn escri-
to por Jacques Savary. Si algo es desta-
cable en el texto es la idea de un inters
favorable de la providencia en el co-
mercio internacional de comodidades y
que esto concita a la amabilidad.
Pero segn Hirschman, el exponen-
te ms influyente de la doctrina del
"doux cornmerce" fue Montesquieu,
quien en "el espritu de las leyes" es-
tablece un vnculo entre comercio y
amabilidad, pues" ... es casi una regla
general que donde quiera que los mo-
dos del hombre son amables (moeur
douces) hay comercio y donde quiera
que hay comercio los modos de los
hombres son amables" (Hirschman
1978 p.67).31 Tambin sostuvo que "el
espritu del comercio trae consigo el
espritu de la frugalidad. de la econo-
ma, la moderacin. del trabajo. de la
sabidura. de la tranquilidad, del orden
y de la regularidad. En esta forma, mien-
tras prevalezca este espritu la riqueza
que crea no tiene ningn efecto perni-
cioso" (Hirschman 1978 p.79).32 No
resulta as extrao que concluya sos-
teniendo que "es afortunado para los
hombres encontrarse en una situacin
en que mientras sus pasiones los im-
pulsan a ser malvados .... sus intereses
los impulsan en sentido contrario"
(Hirschman 1978, p.80). 33
Poco tiempo despus de publica-
da la obra de Montesquieu, Willian
Robertson escribi en su "visin del
progreso de la sociedad en Europa"
que "el comercio tiende a eliminar los
prejuicios que mantienen las distincio-
nes y la animosidad entre las nacio-
nes. Suaviza y pule las maneras de los
hombres (subrayado por Hirschman
1978, p.67). De esta manera Robertson
se une al coro de Montesquieu.
En su ensayo "del inters". Hume
hace tambin una alabanza del capita-
JI Cita tomada por Hirschman "del espritu de las leyes". Vase Monstesquieu edici6n
1993, p.229.
32 Cita tomada por Hirschman "del espritu de las leyes". Vase Monstesquieu edici6n
1993, p.4S.
13 Cita tomada por Hirschman "del espritu de las leyes". Vase Monstesquieu edici6n
1993, p.264.
56 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN LAS RELACIONE'i DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
hsmo, pues "una consecuencia infali-
ble de todas las profesiones industrio-
es la de ... hacer que el amor por las
pnancias prevalezca sobre el amor
por el placer" (Hirschman 1978, p.73).
De acuerdo con Hirschman lo relevan-
te del texto es que la defensa del capi-
calismo reposa en la idea de que "acti-
\1lra ciertas inclinaciones humanas
benignas a costa de algunas inclina-
ciones malignas".
Tocqueville resulta interesante
para Hirschman por el nexo que esta-
bkce enrre las actividades producti-
vas y el comercio con el ideal liberta-
no. "no creo -sostiene Tocqueville-
que se pueda citar un solo pueblo ma-
Dufacturero y comerciante, desde los
tirios hasta los florentinos y los ingle-
ses, que no haya sido libre, luego hay
w o estrecho y existe una relacin
oecesaria entre la libertad y la indus-
tria" (Hirschman 1978, p.l26).
Para el Smith de "la riqueza de las
naciones" "el comercio y las manufac-
turas concurrieron para introducir el
orden y el buen gobierno y, con estos,
La libertad y la seguridad que antes no
tenan los habitantes del campo, quie-
nes haban vivido casi siempre en una
guerra continua con sus vecinos y en
estado de dependencia servil respec-
to a sus superiores" (Hirschman 1978,
p.I06)34 y repara en que gracias a "ba-
gatelas y adornos ms propios de chi-
quillos que de hombres con ideas se-
rias y prudentes", se pudo hacer fren-
lo Consultese Smith (1997B, p.366)
Vease Smith(1997B,p.366)
te a las violencias, rapias y al desor-
den que patrocinaban los grandes se-
ores de la tierra, y el gran resultado
poltico fue que "los grandes seores
ya no se hallaron en condiciones de
entorpecer la accin regular de lajus-
ticia ni de perturbar la tranquilidad del
pas" (Hirschman ] 978, p.107-108). 3,
Para los propsitos de esta re-
flexin la presentacin de Smith no es
completa hasta no dar cuenta del re-
planteamiento que hace de las pasio-
nes y los intereses como elementos
que deban ser objeto de intervencin
deliberaba a fin de ordenar la socie-
dad. Para Hirschman (1978 p. 115 Y
sgts.) Smith ha procedido a borrar tal
distincin, pero adems, lo habra he-
cho de modo tal que los impulsos no
econmicos de la accin humana que-
daron subsumidos en las motivacio-
nes econmicas y de este modo ha
contribuido como ningn otro a difun-
dir y fortalecer la idea de que acumular
riquezas y comodidades es un acto mo-
ralmente digno. "Cul es el fin -se pre-
gunta Smith- de la avaricia y la ambi-
cin, de la bsqueda de riqueza, de
poder y preeminencia? ... y cules son
las ventajas que buscamos con ese
gran propsito de la vida humana que
llamamos mejoramiento de nuestra
condicin?" ser observados, ser es-
cuchados, ser advertidos con simpa-
ta, complacencia y aprecio, son todas
las ventajas que queremos obtener de
ello. Es la vanidad, no la comodidad y
: UADERNOS DE ADMINISTRAON! U NlVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002
57
el placer lo que nos interesa" (Hirsch-
man 1978,p.114)36
Como se puede apreciar, Smith tra-
ta la bsqueda de honor, dignidad, res-
peto y reconocimiento en forma simi-
lar a la de Hobbes y Hegel, pero mien-
tras estos haban mantenido esa bs-
queda separada de la "preocupaci6n
por las cosas necesarias", en Smith la
ventaja econ6mica no es aut6noma,
sino que se convierte en vehculo del
deseo de consideraci6n. Ms an, los
poderosos impulsos no econ6micos
se reducen a alimentar a aquellos que
si los son y los refuerzan hasta quedar
privados de su anterior existencia in-
dependiente. (Hirschman 1978, p.115
Y sgte.) Por supuesto, de aqu al mo-
mento en que los individuos fundan
su orgullo en sus pertenencias antes
que en lo que son moralmente, es s610
cuesti6n de breve espera.
El listado de quienes confiaron en
promover la conveniencia y dignifica-
ci6n de la acumulacin de riquezas y
comodidades es mucho ms extenso del
que se acaba de presentar, y por eso se
invita a consultar el trabajo de Hirsch-
man, pero ilustra el amplio apoyo de que
fue objeto y por eso no hay que extra-
arse si al propio tiempo se registra toda
esa serie de transformaciones que deli-
beradamente procedieron a destruir las
instituciones de la sociedad tradicional
y en su lugar, ubicar las propias de la
sociedad capitalista moderna. Eso si,
bajo el convencimiento que era una f6r-
mula eficaz para ordenar una sociedad
que desde tiempo atrs no hallaba la
forma de estabilizarse. En consecuen-
cia, podemos sostener como lo cree
Hirschman (1978, p.l34) Y Fukuyama
(1992 p.258) que de la mano de la re-
flexin adelantada en los albores de la
modernidad por muchos de los ms in-
fluyentes pensadores de la poca, la
promoci6n del burgus (que no su crea-
ci6n) fue una deliberada tentativa de in-
geniera social que buscaba crear la
paz social cambiando (o interviniendo
si es ms preciso) la naturaleza huma-
na.
n
J6 Cita tomada por Hirschman de "la teorla de los sentimientos morales". Vase edicin
1997 pg.124. Como ya lo hem{)S indicado esta problemtica fusin de las pasiones en
los intereses es lo que ha motivado la discusin en lOmo a los objetivos de las poticas de
gne.ro. En efecto, tradicionalmente se orientaron a la redistribucin (de riqueza), pero
ahora se objeta que siendo esto necesario no es suficiente, pues queda por resolver el
problema del respeto y de la igual consideracin como seres humanos. Para el tema vase
Fraser (19%). Es muy probable que esta problemtica tambin haya afectado a la clase
obrera. De hecho, el propio Lenin, adems de Mao Tze Tung y otros revolucionarios
comunistas se quejaban del "economisismo" de las luchas sindicales. Para el tema vase
Lenin (1973 captulo 30)
17 Para los estudiosos del origen del capitalismo esta es una tesis de gran relevancia en la
discusin, pero no tanto por lo que afirma en si, sino porque se opone a aquella del Weber que
se adscribe a la tesis del capitalismo como una consecuencia no revista ni deseada, tesis que
por otra parte es una de las ms fructferas propuestas de la escuela escocesa de filosofa Para
el tema vase entre otros al propio Hirschman (1978), particularmente la tercera parte y la
discusin suscitada por el Weber de "la tica protestante y el espritu del capitalismo".
58 DE 1.0 INHUMANO Y LO HUMANlZAJlLE EN LAS RELAOONES DE SUBORDINAON I CARVAJAL B., R.
VII. EL PRECIO (O LA
CULPA?) QUE ASUMIMOS
POR EL HUMANISMO HO-
BBESIANO
Como se ha indicado, este cambio
consiste bsicamente en oponer al
Jeseo de reconocimiento que tantos
.:onflictos genera, ei deseo de larga y
cmoda existencia como ideal de vida
dIgno de emular. Puesto que para los
objetivos de esta reflexin es impor-
t.ll1te el papel de la lucha por el reco-
nocimiento en la humanizacin de las
relaciones superior-subordinado, con-
viene dejar constancia acerca de la ple-
na conciencia que se tuvo respecto del
impacto devastador que tendra en la
moral de los individuos el propsito
deliberado de orientarlos hacia la bs-
queda de riquezas y comodidades.
Como veremos enseguida. es realmen-
te sorprendente observar cmo estos
grandes artfices de la modernidad y el
capitalismo procedieron a exaltar el
estilo de vida burgus pese a que ad-
virtieron su coste. Esto es, la degraaa-
cin y desestfmulo a las virtudes mo-
rales. Veamos esto.
Las conocidas loas de Montes-
quieu al comercio no estaban libres de
reservas, lamenta que el comercio mo-
netice las relaciones humanas y eche a
perder la hospitalidad y otras "virtudes
morales que nos llevan a no discutir
siempre nuestros propios intereses con
rigor" (Hirschman 1978, p.87). Convie-
ne observar que el cuestionamiento se
aplica tanto al antecedente (la moneti-
zacin) como a su concecuencia; un
espiritu pusilanime que se niega a dis-
cutir con el rigor que se precisa "r'Jes-
tros propios intereses". Acaso est
acusando Montesquieu la declinacin
de la lucha por el reconocimiento? Si
"nuestros propios intereses" son algo
distinto a beneficios monetarios (como
se puede colegIr del texto) se esta en-
tonces confmnando que el trnsito ha-
cia el capitalismo conlleva la exaltacin
de la vida confortable, cmoda y tran-
quila en desmedro de las disposicio!1es
que nos otorgan vala moral? .. as pa-
rece; como veremos enseguida, Mon-
tesquieu no fue el unico en observar la
ambivalencia moral de actividades como
el trabajo, el comercio., etc
J8
El caso de Smith es ilustrativo, pues
est fuera de duda su estimada justi-
cacin del comercio, el inters propio
y sus vnculos con el bienestar pbli-
co. Sin embargo, ya hemos visto cmo
en "la riqueza de las naciones" sostu-
vo que "por el gusto de la ms pueril y
la ms despreciable de todas las vani-
dades fueron los seores enajenando
todo su poder y toda su autoridad"
(Hirschman 1978 p.1 07)39 Y llegaron a
convertirse en personajes tan insig-
nificantes como puede serlo un co-
merciante o burgus acomodado" (Hirs-
chman 1978, p.l07)40. Estas aseveracio-
JlI Este punto de vista es defendido por Hirschman (1978 p. 128).
jO Cita tomada por Hrschman de Smlh (l997B, p369).
40 Vase Smth (1997B. p.371).
CUADERNOS DE ADMlNlSfRAoNl UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARZO DE 2002 59
nes parecen confirmar el dictamen que
tenemos del Montesquieu crtico del
comercio. En primer lugar, acusa el gus-
to por lo que llama "la ms pueril y la
ms despreciable de todas las vanida-
des", esto es, ''un par de hebillas de
diamantes ... o cualquier otra bagatela"
(Hirschman 1978,p.l07)41, de aqu pasa,
en segundo lugar, a objetar la conver-
sin de los seores en comerciantes o
burgueses acomodados de quienes no
tiene el mejor juicio ("insignificantes").
Pero lo peor de todo, es que han con-
sentido en perder su autoridad, poder
y prestigio por "bagatelas"
As pues, en Smiht esta muy claro
que la irrupcin del capitalismo puso
en marcha un falso canje moral, la dis-
posicin para afirmar esa vala moral
que hay detras del prestigio y la auto-
ridad cede ante la persecucin de lu-
jos, comodidades y "bagatelas" del
burgus. El siguiente pasaje as pare-
ce confIrmarlo; "estas son las desven-
tajas de un espritu comercial, las men-
tes de los hombres se contraen y se
vuelven incapaces de una elevacin,
la educacin se desprecia, o por 10
menos se desatiende y el espritu he-
roico se extingue casi por completo"
(Hirschman 1978, p.112t
2
. Veamos un
ltimo pasaje; "otro efecto malo del
comercio consiste en que hunde el va-
lor de los hombres y tiende a extin-
guir el espritu marcial . y entre la
"' Vase Smith (19978, p.369).
masa de la poblacin disminuye el va-
lor militar, por tener sus mentes ocu-
padas de continuo en las artes del lujo,
se vuelven afeminados y cobardes"
(Hirschman 1978, p.112t
3
. En resumen,
Smith, como testigo privilegiado de las
transformaciones que conducen al
mundo moderno y al capitalismo ob-
serva el declive del valor moral en fa-
vor de las comodidades. Puede afir-
marse que este falso canje del valor
moral para defender con la vida el ho-
nor y el prestigio a cambio de lujos,
comodidades y "bagatelas", es el pre-
cio que pag el occidente moderno por
"civilizarse". Esto es lo que nos explica
Elas ( 1993) a propsi to de la pacifica-
cin de las costumbres y comportamien-
tos en desmedro de ese singular presti-
gio que otorga el Ethos guerrero.
Tocqueville tambin se suma a la
lista de quienes tienen una considera-
cin moralmente ambigua acerca de las
actividades productivas promovidas
por el capitalismo. No olvidemos que
hall "una relacin necesaria entre la
libertad y la industria", pero advirti
que la persecucin del progreso mate-
rial puede generar riesgos y peligros
para la libertad (recordemos que en las
libertades conquistadas se proyecta el
ethos del reconocimiento). Sostiene
que "el gusto de los goces materiales
se desenvuelve con ms rapidez que
las luces y los hbitos de la libertad"
42 Nota tomada por Hirschman de "Iectures" (p.259). Se trata de notas de clase recogidas
por un estudiante en 1763.
" Nota tomada por Hirschman de "lectures" (p.257).
60 DE LO INHUMANO Y LO IlUMANIZABLE EII/ LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
(Hirschman 1978, p.l27)44 Y que en tal
circunstancia se descuidan los asun-
tos pblicos en aras de sus fortunas
privadas "y para atender mejor a lo que
llaman sus negocios descuidan el prin-
cipal que es el de ser siempre dueos
de si mismos" (Hirschman 1978,
p.127)45 Exageramos si advertimos en
el espritu del texto la denuncia de un
falso canje moral? No lo creemos as,
pues lo que viene a decir es que "ser
siempre dueos de si mismos" a tra-
vs del ejercicio de derechos y liberta-
des no debe echarse a perder en aras
de "goces materiales". De este modo,
su preocupacin por los efectos no
deseables del progreso material se
suma a la de otros que tambin com-
partieron la misma visin; la orienta-
cin hacia el bienestar material arrui-
nara el vigor moral que sostiene el
espritu de la libertad y la aspiracin
de hacer de los individuos y socieda-
des dueos de s mismos. Una muy
difundida cita as lo advierte: "Quiero
imaginar bajo qu rasgos nuevos el
despotismo podra darse a conocer en
el mundo; veo una multitud innumera-
ble de hombres iguales y semejantes,
que giran sin cesar sobre s mismos,
para procurarse placeres ruines y vul-
gares, con los que llenan su alma: reti-
rado cada uno aparte, vive como ex-
trao al destino de todos los dems, y
sus hijos y sus amigos particulares
fonnan para l toda la especie humana:
se halla aliado de sus conciudadanos,
pero no los ve; los toca y no los siente;
no existe sino en si mismo y para l solo,
Y si bien le queda una familia, puede
decirse que no tiene patria. Sobre estos
se eleva un poder inmenso y tutelar, que
se encarga slo de asegurar sus goces
y vigilar su suerte. absoluto, minucio-
so, regular, advertido y benigno, se ase-
mejara al poder paterno, si como l tu-
viese por objeto preparar a los hom-
bres para la edad viril; pero, al contra-
rio, no trata sino de fijarlos irrevoca-
blemente en la infancia; y quiere que
los ciudadanos gocen, con tal de que
no piensen sino en gozar. Trabaja por
su felicidad, ms pretende ser el nico
agente y el nico arbitro de ella; provee
a su seguridad y a su necesidades. Fa-
cilita sus placeres, conduce sus princi-
pales negocios, dirige su industria, arre-
gla sus sucesiones, divide sus heren-
cias y se lamenta de no poder evitarles
el trabajo de pensar y la pena de vivir"
(Tocqueville, 1984 p.730. El subrayado
es nuestro).
Tenemos pues suficiente eviden-
cia de que el transito de occidente ha-
cia el capitalismo no se hizo efectivo
sin asaltar de modo consciente con-
vicciones que en su momento atribu-
yeron a la disposicin para defender
la vala personal el ms encumbrado
logro de la existencia 46 Como hemos
.. Cita tomada por Hirschman de "La Democracia en America" (1984, p. 560)
., Ibid (pg. 560).
.. En el extinto "duelo de honor" podemos reconocer la gran consideracin que tuvo de la
vala personal el estamento noble de las sociedades aristocrticas occidentales. Veamos
cmo lo manifest Baldi, un noble italiano que nos dejo el testimonio de su sentir;
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DF1. V ALuJ N 27/ MARZO DE 2002 61
visto, en su lugar se vino a situar el
confort burgus. Pobres criaturas!
exclam un decepcionado Nietzche.
Razn no le faltaba, ese "ultimo hom-
bre" de nuestros das, tan obsesiona-
do con la admiracin que le granjea
sus lujos, "bagatelas" y comodidades,
renuncia a esa inestimable forma de
aprecio que hay en la admiracin por
el mero y celoso cultivo de la integri-
dad moral.
VIII. HOBBES, HEGEL
y EL HUMANISMO EN LAS
ORGANIZACIONES
A la luz de estos hechos nos en-
contrarnos entonces ante una situa-
cin inquietante en relacin con la
humanizacin de las relaciones de sub-
ordinacin, pues como lo hemos vis-
to, a 10 largo de las centurias que con-
solidan el proyecto capitalista se for-
talece un humanismo de tipo hobbe-
siano orientado al bienestar material y
que cree su deber afirmarse para des-
acreditar y reducir el perfil moral del
humanismo hegeliano. Sabemos que
muy pronto la nueva moral empieza a
mostrar resultados; la formacin de
una sociedad de consumo que se ex-
hibe ante la historia corno el logro casi
milagroso de los esfuerzos emprendi-
dos para transformar los cimientos
morales de la sociedad. Sin embargo,
parece que no son pocos los proble-
mas que ha generado, entre otros, el
de las relaciones de subordinacin
dentro de las organizaciones.
La hipotesis de trabajo sostiene
que la fuerza de la moral Hobbsiana ha
sido el soporte tanto de logros como
de cuentas pt'ndientes de la organiza-
cin en lo que atae al compromiso
con el ideal humanista. La defensa que
hizo el afamado Frederick Winslow
Taylor en "principios de la administra-
cin cientifica" (1997) de los buenos
salarios a cambio de la total disposi-
cin del obrero para acatar las orde-
nes de la "direccin cientifica" funge
como pieza maestra del compromiso
que puede suscribir el capital con ese
humanismo hobbsiano anclado en la
conviccin del bienestar material como
la aspiracin humana por excelencia.
No por casualidad sostuvo "que no
puede haber prosperidad para el pa-
tron .. a menos que vaya acompaada
de prosperidad para el empleado ... y
que es posible darle al trabajador lo
qne ms desea (unos salarios eleva-
dos)" (Taylor 1997, p.18). Es ms, cons-
ciente de la dificultad que poda expe-
rimentar el obrero para adaptarse a la
"direccin cienfica" advirti que "la
direccin ene que reconocer tambin
el hecho natural de que los obreros no
se sometern a esta "estandarizacin"
"Cuando ese dao que se me hace est ligado al desprecio y no se me ofende para
arrebatanne mis bienes. ni para herir mi persona, sino para mostrar al mundo que se me
tiene por UD hombre sin vala, o por un inferior, y que merezco ser tratado de ese modo,
es necesario que me rebele y busque reivindicarme." Para el terna Vase Perz Corts
(1996; p. 107-119. El subrayado es nuestro).
62 DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS REl-'CIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
ms rgida y no trabajarn ms ardua-
mente a menos que reciban un pago
rDra por hacerlo" (Taylor 1997, p.75).
Y habra de ser as porque no era poco
lo que estaba en juego, el propio Ta-
ylor pudo conocer la reaccin de los
trabajadores a la "direccin cientfica"
-Caramba! no se me permite pensar ni
moverme sin que haya alguien que se
entremeta o lo haga en mi lugar" (Ta-
ylor 1997, p.l 08), pero como ya vimos,
profesaba una moral humanista de tipo
Hobbsiano que le permiti presentar
el falso canje moral de soportar tales
condiciones de trabajo a cambio de un
buen salario como un logro moralmen-
te valioso. Tan cierto es que al pre-
sentar uno de sus experimentos ma-
nifest con regocijo que "hicimos in-
vestigaciones detalladas y descubri-
mos que casi todos ahorraban dine-
ro, vivan mejor, eran ms felices y
era el grupo de trabajadores ms con-
lento que se vio en ninguna parte"
(Taylor 1993. p.8J, el subrayado es
nuestro).
Para el propsito que nos anima es
de la mayor importancia fijar la aten-
cin en el Taylor que se manifiesta de
esta forma, su satisfaccin por los re-
sultados del experimento se explica por
el reporte que puede hacer de los be-
neficios de la "direccin cientfica"
para el trabajador como ser humano,
esto es, bienestar material. Por tanto,
reconoceremos en Taylor el exponen-
te por excelencia del compromiso em-
presarial con el humanismo de estirpe
Hobbsiana. Lo que, dicho sea de paso,
nos confirma su capacidad para per-
mear ia leme de la apreciacin moral
de los actos humanos.
Con este teln de fondo podemos
ahora interpretar en clave filosfica y
moral la arremetida contra Taylor pues-
ta en marcha por Elton Mayo. Como
sabemos, a partir de este se ha venido
enriqueciendo la idea que tenemos
acerca de qu es 10 que motiva al tra-
bajador para cooperar con los jefes y
los fines de la empresa. Esta literatura
objeta a Taylor el reduccionismo eco-
nmico de las motivaciones humanas
y viene a sostener la presencia de otras
en las que podemos advertir la lucha
por el reconocimiento. As puede in-
terpretarse parte de los hallazgos en la
Westem Electric. Por ejemplo, el tipo
de supervisin o 10 que Mayo deno-
min "el nuevo ambiente industrial";
en todo caso, el hecho es que las ope-
rarias se sentan importantes y eran
objeto de consultas. En otros trminos,
se sentieron reconocidas. En esta mis-
ma clave podemos interpretar otro de
los hallazgos: los grupos informales,
pues se hall que la actitud del traba-
jador y su productividad estaba muy
influida por el grupo de trabajo y por
la posicin social dentro de l. Se supo
adems que estos grupos tienen sus
propias reglas y que su acatamiento
es definitivo para ser aceptado dentro
del grupo, es decir, reconocido.
Maslow se har famoso por su teo-
ra de "la jerarqua de las necesidades".
All encontramos dos aspectos muy
relevantes. En primer lugar, en ese re-
gistro de necesidades se dan cita tanto
las de tipo Hobbsiano (las fisiolgicas
CUADERNOS DE ADMINlSfRAClN! UNIVERSIDAD DEL V AJ.JE N 27/ MARZO DE 2002
63
y las de seguridad) como las hegelia-
nas (necesidades de amor, afecto, de
estima y autorrealizacin); y, en segun-
do lugar, estn jerarquizadas siguiendo
el patrn evolutivo de identidad del sier-
vo hegeliano que ha renunciado en un
primer momento al reconocimmiento por
salvar su vida. En efecto, segn Mas-
low, a medida que se satisfacen necesi-
dades de orden material se aspira a sa-
tisfacciones de orden moral.
Parte de las ideas defendidas por
Mcgregor tambin se pueden interpre-
tar en trminos de lucha por el recono-
cimiento. En particular la crtica dirigi-
da a quienes piensan que en general
los trabajadores ven con desagrado la
responsabilidad y prefieren por ello ser
dirigidos. Cree que en lugar de esto
hay necesidades de estima y ego que
se traducen en la aspiracin de cierta
libertad para dirigir sus propias activi-
dades. Por esta razn Mcgregor pro-
pone estrategias de descentralizacin,
ampliacin del trabajo (incremento de
tareas variadas y significativas a fin
de eliminar rutinas nocivas) y partici-
pacin en aquellas decisiones que
afectan al trabajador.
En la propuesta desarrollada por
Herzberg se distinguen factores "mo-
tivadores" y de "higiene". Los prime-
ros son aquellos que generan satis-
faccin en el trabajo, mientras que los
"higinicos" antes que motivadores
interesan porque tienden a reducir la
insatisfaccin. Pero en ambos casos
encontramos factores en los que esta
enjuego el reconocimiento. Entre los
"motivadores" figuran el xito, el re-
conocimiento por el desempeo, la
responsabilidad y la promocin. En
los factores de higiene se incluye -
entre otros- la supervisin, las rela-
ciones interpersonales y la posicin
social. Apoyado en estos plantea-
mientos propone el enriquecimiento
horizontal y vertical del. puesto de tra-
bajo. En el primer caso aumentando
el nmero de tareas de forma que sean
variadas y significativas. Y en el se-
gundo, aumentar la responsabilidad
y por tanto la posibilidad de atribuir-
se xitos.
La "necesidad del logro" de Mc-
clel1and es perfectamente interpretable
como categOIa hegeliana. Pero en esta
oportunidad a travs del trabajo como
forma primigenia de autorrespeto. Vea-
mos. Esa "necesidad de logro" se de-
fine como el deseo de hacer cada vez
mejor las cosas y por eso se constitu-
ye en una forma expedita de supera-
cin personal, de demostrarse a s mis-
roo el valor que posee por la capaci-
dad para proyectar en el trabajo un
potencial de esfuerzo y creatividad
que hace al trabajador sentirse orgu-
lloso de s mismo.
Pues bien, segn lo explic Hegel,
el esclavo empieza a recuperar el amor
propio perdido en ese primer combat
por medio del trabajo. En algn mo-
mento el esclavo se da cuenta de s
capacidac para transformar la natura-
leza en forma premeditada. Pero la con-
ciencia de tal cosa lo conduce a trans-
formar su propia naturaleza. Esto es, la
recuperacin del sentido de su vala y
la disposicin renovada de luchar por
64 DE w INHUMANO y W HUMANlZAJlLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
elreconocimient0
47
Sabido es que lue-
go Marx, un buen discpulo de Hegel,
se encargar de criticar el
porque a raz de las transfonnaciones
tcnicas que introduce en el proceso
de trabajo, 10 convierte en una activi-
dad alienante e incapaz de tener senti-
do por si misma
48
,de modo que a la
manera de Hobbes, Locke, Taylor y
otros, solo tiene un valor instrumen-
tal.
Como se puede apreciar, la postu-
ra de Mcc1elland participa de la pre-
ocupacin hegeliana por el reconoci-
miento, por esto se suma a la lista de
quienes aconsejan el otorgamiento de
responsabilidad, pues de esta fonna
pueden identificarse con el xito logra-
do. xito que segn las observacio-
nes de este investigador no tiene que
ser necesariamente pblico para ser
valorado por el trabajador, pues el xi-
to tiene valor ante s mismo. Por su-
puesto, las propuestas de Mcgregor y
Herzberg en tomo a la ampliacin y
enriquecimiento del trabajo tambin
pueden ser adscritas a la lucha por el
reconocimiento en razn del autorres-
peto logrado por el trabajador gracias
a la oportunidad de proyectar en el tra-
bajo su potencial creativo.
La lista de quienes discrepan de
Taylor por atribuir que los obreros y
empleados estn animados.fundamen-
talmente por la consecucin del bien-
estar material puede extenderse mucho
ms, pero la breve resea de las apor-
taciones traducibles en conceptos he-
gelianos es suficiente para revelar la
encrucijada en que se halla la organi-
zacin de cara a su compromiso con la
humanizacin de las relaciones de sub-
ordinacin. En efecto, el esfuerzo de
un Taylor para que la empresa de ne-
gocios suscriba con el trabajador un
contrato legitimado por la responsabi-
lidad asumida con su bienestar mate-
rial, pronto fue asaltado por la movili-
zacin obrera y las protestas anima-
das por la conviccin del reconoci-
miento como una efectiva e indeclina-
ble motivacin de los actos humanos
en general y de los trabajadores en
particular.
Como se puede apreciar, con este
de fondo tiene sentido afinnar
que el Taylorismo representa al mismo
tiempo la manifestacin del compro-
miso finnado por la empresa de nego-
cios con la humanizacin de las rela-
ciones de autoridad como su deuda
con el humanismo. A la luz de la re-
flexin que hemos adelantado la expli-
cacin de esta paradoja reposa en la
suscripcin de un humanismo de tipo
hobbesiano que, pese al xito obteni-
n Para el tema vase Hegel (1971, pg. 111-139), Kojeve (1985) y Fukuyama (1992,
Captulo 18).
.. Segn Marx, "El creciente empleo de las mquinas y la divisin del trabajo quitan al
trabajo del proletario todo carcter sustantivo y le hacen perder con ello todo atractivo
para el obrero. Este se convierte en un simple apndice de la mquina, y solo se le exigen
las operaciones ms sencillas, ms montonas y de ms fcil aprendizaje. Vase Marx
(1975 Pg. 41).
CUADERNOS DE ADMJNJSJ'RACJNI UNIVERSIDAD DEL V AUFJ N 2.7/ MARZO DE 2002 6S
do por cuanto logr pennear el imagi-
nario colectivo de occidente con res-
pecto a lo que se considera una vida
buena y realizada, ha debido sin em-
bargo competir con la herencia hege-
liana As pues, la presencia en el ima-
ginario colectivo de unos fundamen-
tos morales para la buena vida es lo
que nos ha permitido denunciar al
Taylorismo como un falso humanis-
mo.
IX. EL PROBLEMA DE LAS
CRITICAS A TAYLOR.
UNA PROPUESTA
Pero ha podido la crtica del Ta-
ylorismo elaborar una respuesta satis-
factoria al problema del reconocimien-
to? la pregunta no est formulada para
cultivar dudas acerca de las aportacio-
nes reseadas. Quien escribe estas li-
neas no solo defiende una interpreta-
cin hegeliana de estas aportaciones,
tambin comparte la conveniencia de
introducir en la organizacin las solu-
ciones propuestas, pero como ya ve-
remos, a luz de los anlisis que hemos
realizado, estas propuestas no recep-
cionan las inquietudes que all se agi-
tan en tomo al problema de la subordi-
nacin. Vale decir, no abordan el pro-
blema grueso que hemos podido vi-
sualizar desde la filosofa, la historia y
la sociologa de la subordinacin. Vea-
mos esto:
Desde la sociologa resulta bastan-
te notoria la ausencia en estas propues-
tas de una atenta consideracin res-
pecto a lo que segn la sociologa de
la vergenza es el cambio ms trascen-
dental que se haya producido durante
los ltimos siglos en las relaciones de
subordinacin. Me refiero a la sustitu-
cin del castigo fsico y ms en gene-
ral del maltrato por la vergenza como
forma de disciplinar la conducta del
subordinado.
Por otro lado, desde la filosofa se
advierten fcilmente dos problemas. En
primer lugar, mientras la propuesta
convencional fija su atencin en el
comportamiento del superior (lideres
y supervisores dispuestos al trato
"ms humano" de los subordinados),
desde Hegel se insiste en la iniciativa
del subordinado. Sostuvo que el amo
est tan embelesado consigo mismo y
tan satisfecho con el mundo que habi-
ta que est inhabilitado para promo-
ver cambios, por consiguiente, es la
insatisfaccin moral del siervo lo que
le convierte en sujeto de las transfor-
maciones en pos de la libertad y el pro-
greso tanto moral como material
49
Sea
esta la oportunidad para hacer notar
que en Hegel ya hay una explicacin
del desarrollo histrico desde la pers-
pectiva de los dominados. Esta pre-
ocupacin no est ausente en las pro-
puestas comentadas, pero no est ins-
crita en el marco de una filosofa del
subordinado a la manera de Hegel, y
09 Para el tema Vase Hegel (1971, captulo 4"), Kojeve (l985)y Fukuyama (1992, captu-
lo 18).
66 DE w INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIN / CARVAJAL B., R.
por esta razn, las propuestas no se
pRsentan como aquello que son (?) o
deben ser, esto es, la respuesta del
IILbordinado a la ineapacidad de la di
reccin para acabar de humanizarse.
Si as se entendiera entonces no solo
tendramos ms propuestas, tambin
interpretaramos de otro modo las que
ya se han presentado. En segundo lu-
gar, mientras buena parte del humanis-
mo organizacional parece dirigido a los
subordinados como colectividad (sa-
larios, prestaciones, servicios, etc. co-
lec ti vizados), desde la sociologa de la
autoridad inspirada en Hegel se enfo-
ca la experiencia del subordinado en
singular. Veamos estos puntos con
ms detalle.
En su intento por dar cuenta de lo
caracterstico del occidente moderno,
Elias (1993) encuentra el "proceso de
civilizacin". Segn nos lo explica, el
crecimiento del umbral de vergenza,
es decir, el crecimiento del campo de
acciones sujetas al avergonzamiento,
junto a la racionalizacin de la conduc-
ta (tan encarecido por Weber en su
esfuerzo por caracterizar el Occidente
moderno) hacen posible que el indivi-
duo acte de modo distinto y an con-
trario al impulso emocional y como
consecuencia de esto se producen
importantes y transcendentales cam-
bios en la sociedad. Entre otros, la erra-
dicacin lenta pero progresiva de la
violencia como medio de disciplina-
miento de la conducta, en su lugar se
viene a instalar la vergenza. Este es
uno de los ms importantes hallazgos
de Elias, su obra es una prolija argu-
mentacin dirigida a demostrar que la
conducta del hombre y la mujer del
occidente moderno es el resultado de
la intemalizacin de coacciones exter-
nas orientadas a impedir que el espon-
tneo impulso emocional se manifies-
te en actos concretos so. Por esta ra-
zn no se nos permite, o no nos permi-
timos, estornudar o comer de cualquier
modo, y tampoco actuar "impulsiva-
mente" al menor disgusto con el otro.
Debemos siempre "cuidar las mane-
ras"; de lo contrario, transgredirlas nos
convierte en presa de la sancin so-
cial y la mala conciencia. Pues bien,
como resultado de estas coacciones
el impulso emocional que suele moti-
var el maltrato y la violencia fsica es
cada vez ms objeto de restricciones
que se espera terminen siendo inter-
nalizadas por el sujeto o, lo que es
igual, entren a formar parte de esa pau-
ta imperati va del comportamiento que
el psicoanlisis denomina el super-yo.
Naturalmente, esto significa que el
maltrato y la violencia fsica son cada
'" Corno no pensar aqu en Hobbes. tan empeilado corno estuvo en que gracias al Estado
(ese "Dios Mona! al cual debernos bajo el Dios inmortal nuestra paz y nuestra defensa")
se contrarrestanan las pasiones que inducen a la confrontaci6n y a la violencia. No por
casualidad Elias argumenta que en buena medida el crecimiento del umbral de vergenza
lo debemos a la presencia y accin del Estado. quien, como dijo Hobbes, "por el terror
que inspira es capaz de conformar las voluntades de todos ellos para la paz". V aJe
Hobbes (1994, p. 141).
CUADERNOS DE ADMINlSTaACIN! UNIV';:RSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
67
vez menos aconsejables como instru-
mento de disciplinamiento de la con-
ducta. Este es el proceso que Elias
denomina el "acortesamiento de los
guerreros", es decir, el proceso que
convirti al guerrero medieval en dcil
cortesano y negociante burgus
51
.
Pero en modo alguno quiere esto decir
que se relaja el control del comporta-
miento. Todo 10 contrario, gracias al
''proceso civilizatorio" ms y ms cam-
pos de la accin humana son contro-
lados por ese pacifico pero intransi-
gente guardin que es el nuevo super-
y05
2
Entre su arsenal cuenta con un
"arma" efectiva y poderosa; el aver-
gozamiento y la postracin moral como
castigo a la transgresin de la autori-
dad. Pero, que hace posible convertir
la vergenza en instrumento de domi-
nio? repasemos a Elias. (1993, p.499 Y
sgts) "es un miedo a la degradacin
social", "a los gestos de superioridad
de los otros", es una "forma de dis-
gusto y de miedo que se produce:
cuando el individuo que teme la sUpe-
ditacin no puede defenderse de este
peligro mediante un ataque fsico di-
recto u otra forma de agresin", en este
sentido la vergenza est vinculada a
la "indefensin frente a la superiori-
dad de los otros", y en el caso de los
adultos "esta indefensin se produce
por el hecho de que los seres huma-
nos cuya superioridad se eme, se re-
lacionan con el sper-yo de la perso-
na indefensa y atemorizada". Aqu te-
nemos la clave. Empecemos por ob-
servar que a travs de la vergenza se
crea una sensacin de inferioridad
moral que, como hemos visto, tiene en
el mercado laboral un slido soporte
social, pero como lo sugiere Elias, tie-
ne en la moderna relacin de subordi-
nacin otro slido soporte, pues ah
est presente ese "otro" que por ser
superior dada su investidura de poder
y autoridad, funge para el subordina-
do como el testimonio del aprecio, con-
sideracin y respeto que debe ganar
para beneficio de su vala. Esto nos
dice que el rango moral del superior se
" No olvidemos por otro lado, que de la mano de Hirschman (1978) tenemos el testimonio
de toda una plyade de influyentes pensadores promoviendo las conductas udulces" y
amables. Hay pues una convergencia de distintos planteamientos en tomo a la pacifica-
cin de las costumbres y comportamientos.
51 Es importante subrayar que se trata de un nuevo super-yo, que no la aparicin sbita de
ste en el proceso de modernizacin, pues en realidad, el super-yo es una estructura
psquica inherente a la humanidad por cuanto hace posible la sociabilidad humana. Otra
cosa muy distinta, es que en el curso de la historia, y en concreto, en el proceso civiliza-
torio que estudia Ellas, el super-yo adopta 1na nueva configuracin. Para empezar, ya no
se trata tanto de un super-yo colectivo generador de presiones externas sino de otre
individualizado pero efectivo para el control de la C()nducta. Como lo sostiene Elfa>
(1993 p. 506) "En la sociedad humana no hay un punto cero de los miedos frente a 181
fuerzas externas y tampoco hay un punto cero frente a las fuerzas automticas inter
nas ... lo que se da en el curso de un proceso civiJizatorio no es la desaparicin de una y L
aparicin de otra; lo que cambia en ltimo trmino es la proporcin entre miedo'
externos e internos y su estructura general .....
68 DE W INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIN / CARVAJAL B., F
en el super-yo del subordi-
Por lo tanto, al primero le basta
o amenazar el reconocimien-
busca y lucha el subordinado
mi nado, esa afanosa bsque-
onsideracin y reconocimiento
e el subordinado se encuentre
nso ante los gestos de superio-
'j as es como aprende a recono-
omo inferior
3

Pero es de la mayor importancia
-,.",oIiPr que la erosin del sentimien-
vala que se produce en el subor-
o a travs de la vergenza que
el superior no precisa que este
ite la violencia y los malos tratos
nonnales a fines del siglo XIX);
era que tanto pesa en el imagi-
' 0 del subordinado moderno la res-
sabilidad que se atribuye por su
icin, que el superior no precisa
I maltrato o la coaccin fsica para
sciplinarlo. As puede interpretarse
comentario que hace Sennett inspi-
o en Elias: "en lugar de que el jefe
ga explcitamente "eres una porque-
.. o "fjate en m que soy mejor que
. .. , no necesita ms que ... ejercitar su
:alma e indiferencia". A rengln se-
_ ido comenta que "no son tanto los
omentos abruptos de humillacin,
como esos meses tras otros de no ha-
cer caso de sus empleados. de no to-
marlos en serio, lo que establece su
dominacin. As y no con malos tra-
tos abiertos es como los obliga a ha-
cer su voluntad" (Sennett 1982, p.95).
Para ilustrar el punto remitimos a la lec-
tura del anexo. Se public en la Har-
vard Business Review en junio de
i 965, Y segn Sennett (1982, p. 96) se
la citado a menudo en crculos empre-
sariales como modelo de la forma en
que un jefe debe tratar a un empleado
exigente.
Como se puede observar a partir
de estas breves notas sobre la historia
y la sociologa de la vergenza, sta
es un eficaz sustituto de la violencia y
el maltrato como instrumerito de disci-
plinamiento de la conducta, pero no
parece que esto se haya recepcionado
por parte de los estudiosos de la ges
tin de recursos humanos. En efecto,
en esta literatura no est presente el
concepto de vergenza como llStru-
mento de dominio, y menos an de la
asimtrica valoracin moral que intro-
duce entre los partcipes de la relacin
de subordinacin. Esto es inquietan-
te, pues si se presume, corno se hace
en esta tradicin de estudios, que la
Andrew Morrison, un psiquiatra dedicado al estudio de la vergenza, y profesor en el
Massachusets Institute of Psychoanalysis, el Boston Psycoanalytic Institute y la Har-
vard Medica! School, nos confIrma la vergenza como un sentimiento de inferioridad que
humilla el narcisismo del sujeto. COD los pacientes investigados ha encontrado que es una
"esencial falta de valfa" lo que genera este sentimiento. Sus pacientes se autodefinen con
expresiones tipo; "soy dbil", "soy un perdedor", "me siento estpido, torpe. idiota",
"en mi hay algo que esta mal". Tambin ha constatado que bay un estrecho vinculo entre
pobreza, subordinacin y vergenza. Consltese su obra "La Cultura de la vergenza"
(1997).
CUADERNOS DE ADMINJSI'IlACINl UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002
(f)
colaboracin de los obreros y emplea-
dos es una funcin en parte determi-
nada por la calidad de la direccin y la
supervisin, se debera insistir en que
no basta con la proscripcin de los
maltratos y los castigos fsicos, pues
formas sutiles pero efectivas de aver-
gonzamiento minan y socavan el au-
torrespeto del subordinado.
Ciertamente, desde el psicoanli-
sis podemos expliCa!" estos sutiles ac-
tos de menosprecio como la forma de
proyectarse el narcisismo del superior
en tiempos caracterizados por el avan-
ce de la igualdad como gran ideal hu-
manista, pero como ya lo hemos ad-
vertido, la pregunta no es tanto, o no
solo, lo que podemos esperar del su-
perior, sino tambin lo que puede ha-
cer el subordinado. En linea gruesa se
argumenta que puesto que no es mu-
cho lo que podemos esperar del supe-
rior, entonces ei propsito de humani-
zar las relaciones de subordinacin ha
de detenerse en el protagonismo del
subordinado a fin de progresar aun ms
en este propsito.
Pues bien, a fin de avanzar en esta
direccin conviene retomar nueva-
mente esos aportes de la sociologa
de la vergenza que ha expuesto Sen-
nett inspirado por Hegel. El plantea-
miento es el siguiente; desde el mo-
mento en que advertimos el dao que
causa en el subordinado el narcisismo
de la autoridad, nos preguntamos acer-
ca de lo que puede hacer a fin de que
no le haga tanto dao. Es decir, cmo
puede el subordinado construir su
vala moral pese al narcisismo de la
autoridad. Es este el problema que de-
bemos enfrentar. Por fortuna, no esta-
mos solos en esta labor, fue la cues-
tin que trat de resolver Hegel a tra-
vs de un proceso mental y/o espiri
tual (para Sennett un "viaje interior')
que emprende el esclavo vencido en
ese primer combate en busca de una
autoridad satisfactoria. Esto es, aque-
lla que pese a su fuerza, poder y pruri-
to narcisista, no puede sin embargo
humillar sin remedio la vala moral que
a s mismo se otorga el subordinado, y
no porque as lo manifieste la autori-
dad. Se trata ms bien de que a pesar
de la autoridad -y no gracias a esta- el
subordinado logra -aunque con difi-
cultad- construir la vala moral que le
niega el superior. Como puede ser esto
posible? Responder esa interrogacin
es de la mayor importancia y afortuna-
damente hallamos en la interpretacin
que hace Sennett de Hegel algunas
ideas que pueden ser muy tiles. Vea-
mos esto.
El ncleo de tales ideas reside en
que gracias a ese "viaje" hegeliano el
subordinado modifica la visin que tie-
ne de s y de la autoridad. No se debe
creer que la naturaleza "espiritual" de
este proceso sita el problema en un
campo que por lo supuestamente abs-
tracto despoja el proceso del terrenal
dramatismo u ~ hay en la lucha por el
reconocimiento, nada ms lejos de tal
cosa, pues lo que est en juego en este
cambio de visin de la autoridad es
nada menos que la legitimacin de su
omnipotencia. Sin sta, la capacidad
del superior para hacer dao a la au-
70 DE w INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RElACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
loestima del subordinado se reduce,
sin tal atributo el dictamen del supe-
rior queda despojado del carcter de
un absoluto moral. Es decir, carente del
aura de validez que lo hace incuestio-
nable
54

A fin de comprender esto convie-
ne el anlisis de la situacin inversa y
extrema. En este evento -que no es otro
distinto al orden surgido del primer
combate- la legitimidad del superior es
tal que sus actos se validan en forma
indiscutida por parte del subordinado
y proyectan en su espritu la minusva-
la moral que presumen los actos de
menosprecio del superior. Como se
comprender, en esta circunstancia el
ejercicio de la autoridad, y particular-
mente de su narcisismo, lesionar el
amor propio del subordinado. Ms
como se acaba de sealar, buena parte
de la explicacin del fenmeno descan-
sa en la visin que tiene el subordina-
do del superior y de s mismo, de modo
que si por alguna razn o circunstan-
cia esta visin puede sufrir modifica-
ciones entonces habremos hallado una
frmula para superar el escollo que
opone a la humanizacin el narcisismo
de la autoridad.
Sea esta la oportunidad para hacer
notar que esta prometedora perspecti-
va es uno de los mayores aportes que
& la solucin de estos problemas nos
ha legado la sociologa poltica, pues
una vez nos percatamos que la legiti-
midad la otorga el subordinado enton-
ces nos damos cuenta que no est in-
defenso y que no es poco lo que est
a su alcance para no dejarse atropellar
de la autoridad. Es ms, de algn modo
el otorgamiento de legitimidad sugiere
que la autoridad ha de ser una "cons-
truccin" del subordinado para ser
satisfactoria.
Como es de esperar, en este pun-
to de la reflexin el problema a resol-
ver es el de las condiciones, factores
o CIrcunstancias que hacen posible
modificar la visin que tiene el subor-
dinado de si y de la autoridad. Pero
antes conviene detenernos breve-
mente en ese proceso hegeliano que
conduce al cuestionamiento de la au-
toridad.
Cmo nace la Ebertad una vez que
el siervo ha humillado su orgullo en
ese primer combate? Esta es la pregunta
que se formula Hegel a fin de hallar el
modo de romper la estructura autorita-
Es evidente que en este punto tenemos una importante discrepancia con el Weber que
subraya la legitimidad como rasgo definitorio de la autoridad. Esto es, aquella que se
acata voluntariamente. Pero Sennelt asume esta discusin y discute con ayuda de Freud
la postura de Weber, piensa que "el dilema de la autoridad en nuestra poca ...... es que
nos sentimos atrados por f.guras fuertes que no creemos sean legitimas." El plantea-
miento ~ t respaldado en algunos de los casos que trata en su investigacin, como el
de las contables, pues "cuando se les pregunt qu significaba el trmino de "saber
mandar", las contables dijeron: "es pisar el acelerador, es sac.arle a una ms de lo que
una misma sabe que podrfa hacer". "Tener garra es estar dispuesta a ser una bija de
puta con tal de sacar un trabajo de primera". Consltese Sennelt (1982, p. 42. El
subrayado es nuestro).
CUADERNOS DE ADMIN1SfRACINl UNIVERSIDAD DEL VALuJ N 27/ MARZO DE 2002 71
ria del orden surgido en esa primera
confrontacin. Como se sabe, todo
empieza cuando el siervo adquiere con-
ciencia de su valor gracias al trabajo.
Esto lo redime de la abyecta postra-
cin en que se ha sumido por haber
humillado el orgullo. en trminos de
etapas, este primer momento es la fase
"estoica", Segn nos lo explica Sen-
nen (1982, p.124) es un repliegue en s
mismo, en el trabajo que realiza, y del
cual surge una primitiva libertad inte-
riorizada que se apoya en ese rescate
del amor propio que le brinda el traba-
jo. En este momento se produce la pri-
mera crisis de la autoridad, pues el sier-
vo ha dejado de ser para s el abyecto
ser derrotado en el primer combate. La
etapa siguiente es el "escepticismo",
el siervo sale de s y se fija ahora en el
mundo. Sigue siendo obediente pero
ya no cree en la superioridad moral del
"seor". Es la hora de la rebelin, de
actualizar la lucha por el reconocimien-
to, de logros y reivindicaciones, pero
sobre todo, el momento de conquistar
para s la certeza del valor que slo
puede otorgar el arrojo para enfrentar
el rival.
Este podra ser el final del "viaje"
si no fuera porque Hegel no cree en la
libertad como un feliz estado del esp-
ritu, sino como una preciosa y desga-
rradora tensin fundamental que tiene
como escenario la conciencia del suje-
to. Esto es lo que se hace presente en
esa tercera etapa que el denomina la
"conciencia desventurada". El subor-
dinado descubre que lleva en s mis-
mo un siervo y un tirano. Esto es algo
ms que una interesante especulacin
filosfica; en realidad, uno de los ms
grandes y trascendentales descubri-
mientos del sicoanlisis es la proyec-
cin de la autoridad y sus coacciones
en el super-yo, ese poderoso e intran-
sigente gendarme del comport'illlien-
to capaz de reprimir la realizacin de
deseos y aspiraciones proscritos en
principio por la autoridad e interioriza-
dos luego en la conciencia. As que
Hegel no se equivoca al concebir la
libertad como un tenso estado del es-
pritu, pues habida cuenta que el tira-
no y el siervo lo llevamos dentro, la
libertad se experimenta como la ten-
sin producida por esa confrontacin.
A modo de ilustracin pensemos en
ese Kafka de la "Carta al Padre" tan
capaz de enfrentar con temor el te-
rror que su padre le inspira
55
ste es
un Kafka Hegelianamente libre que
espera de su valor para tomar esta
iniciativa "algo tan cercano a la ver-
dad que puede serenamos un poco
y concebimos ms fciles la existen-
cia y el fin" (vase ltimas lineas de
la Carta).
" Recordemos las primeras lineas de esa carta. "Querido padre, hace poco me preguntaste
por qu te siento miedo. como siempre, no fui capaz de responderte; primero, lgica-
mente, por el miedo que te siento, y luego porque en la explicacin de ese miedo
interviene muchos factores . Y si con esta misiva procuro responder a tu pregunta.
probablemente no ser muy completa, pues el miroo y de lo que l se deriva me aprisio-
nan al pensar en t .... . "
72 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
Finalmente, en la fase de la "con-
.:iencia racional" el subordinado ad-
vierte el cisma de la desventura en
otros, e incluyendo al superior. Segn
Sennett, el calificativo de racional obe-
dece a que gracias a este conocimien-
to se puede actuar conforme a objeti-
vos comunes. Si lo interpretamos co-
rrectamente, ese conocimiento revela
en el superior un aspecto que lo hace
tan igual al resto del genero humano
que ya no se le puede ver como el todo
poderoso y omnipotente dei primer
combate.
En estas condiciones, las dos ulti-
mas fases modificarn de modo sus-
tantivo los trminos del conflicto. La
lucha por el reconocimiento sigue en
pie, pero ya no ser necesario el duelo
a muerte con el rival. La conciencia de
la desventura universal relativiza la
importancia del combate con el otro.
Una vez nos informamos del tirano y
el siervo que llevamos a cuestas la vi-
sin del s mismo y del otro se modifi-
ca tanto que somos defmitivamente
otros; el siervo se convierte en un ser
diferente que ya no compite con el "se-
or", y por eso ste ya es otro que ha
perdido su poder, y no porque haya
sido derrocado. Sencillamente, no se
pasa por la conciencia desventurada
sin relativizar el poder del "seor". En
adelante se sentir la fuerza de la auto-
:idad, pero se es libre en tanto que ya
no se cree en la omnipotencia del se-
or. El continua ejerciendo el mando,
pero sin esa omnipotencia el siervo
empieza a ser libre en tanto sabe que el
otro no es tan fuerte como lo crea.
En sntesis, lo que Hegel viene a
sostener es que no se puede ser libre
si se piensa que el otro es todo pode-
roso y omnipotente. Esto no lo puede
asumir un individuo sin hacerse dao.
De modo que el siervo empieza a valo-
rarse cuando logra derribar esa ima-
gen de omnipotencia, y gracias a esto
la autoridad no se vive de modo tan
humillante como el da de la derrota y
entonces, y solo entonces, se puede
"ser dependiente sin ser vulnerable"
(expresin de Sennet. 1982, p.50). A
fin de entender esto resulta oportuno
trabajar con el planteamiento que hace
Tocqueville sobre la sujecin y la obe-
diencia. La primera corresponde al aca-
tamiento en las sociedades aristocr-
ticas caracterizadas por profundas y
estables desigualdades sociales ci-
mentadas en una resignada mentalidad
premoderna La obediencia, en cambio,
corresponde al acatamiento que se
hace en sociedades en las que se vi-
ven procesos de movilidad social, y
en este sentido, orientadas a la igual-
dad, razn por la cual los sujetos se
perciben como miembros de una so-
ciedad de iguales en el sentido sus-
tantivo de tener derecho y opcin de
igualarse. Como se comprender, en
tal circunstancia, el acatamiento no
involucra un sentirse menos definiti-
vo, aunque resulte desagradable. Por
contra, la sujecin del siervo que no
sospecha siquiera un estado de cosas
distinto, se traduce en un sentirse me-
nos que no humilla su moral. Esto nos
sugiere que el dilema del siervo en el
mundo moderno es el de como obede-
CUAD<:RNOS DE ADM1NISTRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N 27/ MARZO DE 2002 73
cer y no ser por ello menos que el su-
periorS .
As pues, en la perspectIva hege-
liana, humanizar la relacin de subor-
dinacin es equivalente a introducir en
ella los dispositivos o factores que
permiten al subordinado derribar esa
imagen de omnipotencia. Naturalmen-
te, esto nos sita ms all de aquella
frmula convencional tan empeada en
creer que la solucin al problema est
en jefes y supervisores del perfil "hu-
manista" pretendidamente "vacuna-
dos" contra el narcisismo de la autori-
dad. Desde luego, ese perfil "huma-
nista" no est de sobra, y es un recur-
so del que no se debe prescmdir, pero
como lo postula el sicoanlisis de ins-
piracin hegeliana no es mucho lo que
podemos esperar de ese "nuevo" su-
pervisor, pues tan pronto como el de-
pendiente exija el tipo de trato que
borra la frontera entre el "ellos" y el
"nosotros", es decir, tan pronto como
se reclama un igual se encontrar con
ese prurito narcisista que tanto dao
hace a su orgullo ("y este qu se est
creyendo?", dir o pensar el confuso
y molesto superior). Como se com-
prender, frente a tales hechos cobra
relevancia la propuesta hegeliana de
dirigir la atencin en la iniciativa del
subordinado, pues a diferencia del
superior, en la mutabilidad de su iden-
tidad se alberga ese cambio de visin
de la autoridad que le permitir acatar-
la sin sofocar la aspiracin de creer en
su orgullo y vala. :;:sta es la esencia
de la hegeliana.
X. LA ORGANIZACiN
ASESORADA POR HEGEL
Estmos ahora ms preparados
para examinar las condiciones, facto-
res o circunstancias que penniten al
subordinado recuperar el orgullo y el
amor propio pese al prurito narcisista
del superior. Por extrao que parezca,
experiencias paradigmticas como la
de Kafka con su infalible y todo po-
deroso progenitor, la de Madeleme
Gide, Edmund Gosse, e innumerables
casos ms (los aqu mencionados es-
tn reseados en Sennett, 1982), nos
demuestran que es enteramente posi-
ble creer en s mismo pese a la terca y
sorda afirmacin de un omnipotente
y arrogante "superior", y ms an,
que el subordinado puede destruir esa
imagen sin estallar el vnculo de au-
toridad. Como puede ser esto posi-
ble en las organizaciones? Si interpre-
tamos correctamente el esfuerzo de
Sennett para pensar el vnculo de de-
pendencia desde Hegel, la clave est
en la oportunidad que puede hallar
el subordinado dentro de la organi-
zacin para: 1) Probar su vala y 2)
"leer" los actos de autoridad (Sen-
nett 1982, p.160). Es decir, para des-
cifrarla y auscultar en ella el secre-
to de su poder.
'" Para el tema de la sujecin y la obediencia vase: Tocqueville (1984 Cap V de la Tercera
parte).
74 DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS RELAC10NFS DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
Todo parece indicar que el primer
punto es el ms conocido. En efecto,
nos consta la recepcin de propues-
tas dirigidas a la ampliacin y enrique-
cimiento del trabajo como respuesta a
la rutinizacin de la actividad laboral
modelada por Taylor. Pero debemos
lomar nota de que con bastante fre-
cuencia el problema y la propuesta se
fonnulan en torno al fenmeno de la
runizacin y emprobrecimiento de la
actividad laboral, pero no siempre se
destaca el empobrecimiento que genera
en la moral del trabajador, en la "morti-
ficacin" de su yo ("cualquier tonto
puede hacer este trabajo"). Por tanto,
en el contexto de la reflexin que aqu
se presenta las propuestas en cues-
tin revisten un carcter ms estricta-
mente moral en tanto trascienden como
dispositivos a travs de los cuales el
subordinado recupera el sentido de su
vala y de su humanidad. Esto es algo
ms que montar dispositivos con el
objetivo de eliminar rutinas.
Pero la "mortificacin del yo" no
proviene exclusivamente de la vacua
rutina laboral modelada por Taylor.
Tambin, a cuenta del libreto de actua-
cin de la autoridad, y de modo parti-
cular, el prurito narcisista. No sobra
advertir nuevamente la inutilidad del
esfuerzo para eliminarlo habida cuen-
ta de que en l identificamos el reduc-
to infranqueable de una identidad in-
corruptible, lo cual nos concita a la
bsqueda de los recursos que puede
disponer el dependiente para "leer" y
descifrar la autoridad de modo que se
revele el secreto de su omnipotencia.
Como se recordar, esto es lo que se
efecta en el momento que empieza a
experimentar la "conciencia desventu-
rada" y la "conciencia racional". Pero
qu recurso est disponible en la or-
ganizacin para facilitar este proceso?
En principio, no tenemos por qu
esperar que haya algo exprofeso para
tal objetivo; despus de todo, a la fal-
ta de inters por parte de la direccin
podemos sumar la escasa o nula difu-
sin de estos planteamientos en la li-
teratura administrativa. Pero como ve-
remos, la experiencia a escala societal
de gobernantes y gobernados sugiere
a Sennett los recursos de que puede
disponer el subordinado para "leer"
los actos de la autoridad y, gracias a
esto, desmitificarla y desmontar su
capacidad para hacer dao. Pero
como se efecta esta "lectura"? La
receta hegeliana consiste en acercar-
se a la autoridad, (Sennet 1982, pI51)
espera que de tanto observarle se le
pierda el temor. Persistirn las diferen-
cias de poder y autoridad, pero esa
fuerza se desmitifica tan pronto como
el saber de la "conciencia desventura-
da" extendida luego a la propia autori-
dad revela al subordinado la pedestre
humanidad del superior. Esto es justa-
mente lo que no llega a saber cuando
la autoridad es distante, y por eso cau-
sa ms temor y reverencia. En sntesis,
postulamos que la autoridad no se
puede acercar al subordinado sin ries-
go de ser desmitificada. Desde luego,
esto ser tanto ms probable cuanto
ms moderna sean la mentalidad y las
expectativas del subordinado. Despus
CUADERNOS DE ADMINJSfRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLF} N" 27/ MARZO DE 2002 75
de todo, el siervo Hegeliano es un suje-
to moderno, y por ello destinado a pro-
tagonizar la historia con la disposicin
que tiene para fmjar su destino.
Pero cmo explicar la relacin cau-
sa-efecto entre la autoridad cercana y
el desmonte de su capacidad para ha-
cer dao pese a la persistencia del pru-
rito narcisista? Parece que la autori-
dad no puede aproximarse al subordi-
nado sin riesgo de ser perturbada, su
poder se desmitificar por la concien-
cia de la desventura universalizada
que se alcanza gracias a la observa-
cin atenta de la autoridad. En este
orden de ideas concebimos una din-
mica de retroalimentacin entre la au-
toridad visible y legible (y por tanto,
prxima) que pone en marcha un pro-
ceso de desmitificacin transmutable
en la osada del subordinado para per-
turbarla. Pero esto no se hace sin pro-
fundizar an ms la desITlltificacin de
la autoridad, de modo que la mejor for-
ma de describir el proceso es la de una
creciente espiral de retroalimentacin
entre la autoridad visible y legible, su
desmitificacin y el riesgo de ser per-
turbada.
Es de la mayor importancia enten-
der que se trata de perturbar los actos
de la autoridad, que no de quebrantar
el vnculo de subordinacin en el sen-
tido formal del termino, pues como se
ha insistido, no es esto lo que est en
juego; lo que de veraz importa es que
el subordinado rescate su vala y en
aras de esto se sostiene aqu que 10
mejor que puede hacer la direccin por
el dependiente es brindarle oportuni-
dad para perturbar la autoridad. Esto
es, poder cuestionarla, interrogarla,
declararla ir.justa, acusarla, etc. Como
se comprender, una autoridad ex-
puesta a las convulsiones que puede
generar el reclamo del subordinado
puede de hecho conservar el atributo
para tomar decisiones, incluso aque-
llas manifiestamente rechazadas por
el subordinado, pero su aura de in-
sondable y terrorfico poder ha des-
aparecido y por esto el subordinado
ya no es el "hombree ita" temeroso y
pusilnime del "primer combate". ya
no es, para ilustrar el punto, el obre-
ro, empleado o subordinado del pri-
mer da de trabajo, siempre cautelo-
so, por decir lo menos, a fin de no
perturbar las normas y el sentir de los
superiores.
Si perturbar los actos de la autori-
dad es tan importante para la moral del
subordinado, establecer los medios
que lo permiten es entonces la tarea
puntual del directivo comprometido
con la humanizacin del subordinado.
Como ya lo hemos sealado, esos me-
dios son aquellos apropiados para
"leer" los actos de la autoridad, y que
la hacen visible y legible. Presumible-
mente, habr muchas formas concre-
tas de materializar esta directriz, de
modo que slo a titulo de ilustracin
consignamos las medidas propuestas
por Sennett. (1982, p.166 Y sgts). Es-
tas son: institucionalizar el uso de la
voz activa, el discurso de las catego-
ras, el intercambio de papeles, profun-
dizar la gestin por objetivos y discu-
tir la asistencia.
76 DE LO INHUMANO Y LO HUMANl7.ABLE EN LAS R E L C I ~ DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
Por voz activa se entiende el sea-
lamiento de qu autoridad es respon-
sable de una disposicin. La intencin
perseguida es hacerla discutible yem-
plazar al superior para que argumente
y rinda cuentas. Veamos la ilustracin
de Sennett. (1982,p. 170) La voz pasi-
va se expresa del modo siguiente:
"Se ha decidido que todos los em-
pleados habrn de escalonar sus va-
caciones durante el periodo de vera-
no, a fin de que no haya irregularida-
des en la produccin de la fabrica. Por
eso, cada empleado o empleada habr
de presentar a su supervisor o super-
visora una declaracin de la fecha en
que proyecta tomar las vacaciones,
con un orden de prioridades posibles.
Despus, estos planes sern coordi-
nados por el grupo de supervisin y
se asignar a cada empleado una fe-
cha de vacaciones."
Como se puede observar, la voz
pasiva vela la responsabilidad. Con
ayuda de un ejemplo en voz activa. Lo
veremos con mayor claridad.
"La Sra. Jones, el Sr. Smith, el Sr.
Anderston y la Srta. Barker han deci-
dido decir a sus empleados cundo se
pueden tomar vacaciones este vera-
no. El motivo es que la productividad
de la organizacin se ve alterada si
todo el mundo se marcha en agosto.
Jones, Smith y Barker votaron a favor
de esta decisin. Anderston vot en
contra y dijo que el tiempo necesario
para coordinar las vacaciones de 1.000
empleados costara a la empresa tanto
dinero, a fin de cuentas, como el per-
mitir que los empleados de cada de-
partamento decidan quin se marcha
y cundo."
Podemos apreciar que el uso de la
voz activ.a rie con la orden en abs-
tracto como principio universal de la
organizacin. Aqu se indica claramen-
te quin es partidario de la decisin y
quin est en contra, de modo que el
trabajador perjudicado puede dirigir-
se directamente aloa los responsa-
bles de la decisi6n. Y no es esto lo
que est previsto en el funcionamien-
to de un Estado y un gobierno demo-
crtico? En efecto, as es, y no por ello
se quebranta o colapsa el orden so-
cial.
La discusi6n de las categoras no
es nada distinto al derecho del subor-
dinado para reclamar el trato y la con-
sideracin acorde con la categora que
tiene dentro del organigrama de la plan-
ta de trabajo. Como es bien sabido, con
mucha frecuencia las disposiciones de
la autoridad alteran el mapa de catego-
ras y afectan de este modo el "contra-
to" con el subalterno.
En el caso de la gesti6n por objeti-
vos, Sennett propugna por su difusin
en todos los niveles de la organiza-
cin, y no solo entre los directivos. De
esta forma espera que se produzca por
parte del subordinado un conocimien-
to crtico acerca del superior. Muy se-
guramente le decepcionar, pero de
esto se trata.
Del intercambio pasajero de pape-
les entre superiores y dependientes
Sennen espera que el jefe se percate
de la irracionalidad de las normas por
l mismo establecidas, pero tambin
CUADERNOS DE ADMINlSTRAClNI Ul'.'IVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 il
puede hacer comprender al subalter-
no por qu el jefe no puede hacer todo
lo que de l se espera
Finalmente, propone combatir la
forma burocratizada e impersonal que
corrientemente adopta la empresa para
prestar ayuda y asistencia al trabaja-
dor. Este es un tema moralmente muy
delicado, porque relaciona el hecho de
ser controlado y ser objeto de cuida-
dos. Pero cuando la asistencia se uni-
versaliza a fuerza de despersonaJizar-
la, desaparece la diversidad de circuns-
tancias personales que le dan origen.
Pero Sennett no espera que el trata-
miento caso por caso de la asistencia
brinde las soluciones esperadas, lo que
espera son las desilusiones del subal-
terno con respecto a sus jefes, parti-
culannente con los inmediatos, pues
seguramente se encontrar que poco
o nada pueden hacer y que son seres
tan normales y limitados como cual-
quierotro.
Conviene reiterar que estas pro-
puestas no son una receta, de modo
que es tarea del directivo humanista en
cada organizacin hallar la forma de
permitir que el subalterno perturbe el
ejercicio de autoridad con el derecho
de poder revisar mediante conversacio-
nes las disposiciones de la autoridad.
Como lo demuestran tantas experien-
cias, las convulsiones que se produ-
cen a raz de esta "lectura" no alteran
en lo sustantivo la relacin de subordi-
nacin en sentido formal, y menos an,
vulneran el narcisismo de la autoridad;
todo lo contrario, lo activan, pero pese
a todo el subordinado tiene ahora otra
imagen ms humana de la autoridad y
recupera su vala moral.
Hemos llegado as al finaJ de una
reflexin motivada por la preocupacin
de hallar el modo de enfrentar el pro-
blema que suscita el narcisismo de la
autoridad para el propsito de huma-
nizar las relaciones de subordinacin.
Como lo hemos podido observar, es
perfectamente conveniente, necesario
y argumentable preguntarnos por
aquello que puede hacer el subordina-
do por s y para s mismo en lugar de
esperar intilmente la falsa promesa de
un trato plenamente humano por cuen-
ta del superior.
Sin embargo, a fin de no dar pie a
equvocos insistiremos nuevamente
en la necesidad de continuar adelan-
tando la tarea de hwnanizar al supe-
rior, una tarea que, por cierto, hace
necesario pensar de nuevo en Elias.
En efecto, mucho ganarn los subor-
dinados si el crecimiento del umbral
de vergenza continua como en el pa-
sado civilizando el comportamiento
arrogante de los poderosos. Al respec-
to es reconfortante poder registrar en
estas lineas la vitalidad que aun exhi-
be este proceso. Como mnimo, esto
es lo que podemos sostener a partir de
esa ultima oleada civilizatoria que se
despliega actuahnente en la vida de las
organizaciones a raz del boom escan-
daloso que ahora podemos activar por
razones de acoso sexual.
Pero como lo hemos demostrado,
tiene pleno sentido la tarea de huma-
nizar al subordinado. Es por esto que
nuestra reflexin marca una diferencia
78 DE LO INHUMANO Y LO HlJMANIZABLE EN LAS RELAOONES DE SlJIIORDINAON / CARVAJAL B., R.
sustantiva con aquellas posturas que
en pos del humanismo centran su pre-
ocupacin en el comportamiento del
superior. El problema con esta postura
es la presuncin que la cuestin a re-
solver esta radicada de modo exclusi-
vo en la tradicional inhumanidad de
los poderosos, lo cual hace pensar en
muchos casos en soluciones de tipo
paternalista que no resuelven en ab-
soluto el problema de la minusvala
moral del subalterno, siendo este el
problema que hemos querido resaltar
en razn a lo poco que en l se repara
y a la importancia que tiene para quien
se compromete de modo autntico
con la humanidad de los subordina-
dos.
Pero quin puede ser el sujeto de
esta causa? Sin duda, esperamos que
los asalariados tomen parte activa,
pero mucho ganaremos si los directi-
vos empresariales ponen igual empe-
o; a fin de cuentas, no se trata de
asaltar los intereses que tras el narci-
sismo se agitan preocupados y moles-
tos por el reclamo del reconocimiento.
De modo que esta reflexin se presen-
ta como una propuesta que sin cues-
tionar los derechos de propiedad del
empresario lo convoca sin embargo al
fomento de este modo de comprender
el compromiso con el humanismo. La
recepcin que tuvo Elton Mayo y
otros defensores del humanismo he-
geliano en el mundo de los negocios
da pie para cultivar la esperanza de ver
a los empresarios apostando por esta
causa. Seguramente ya muchos lo vie-
nen haciendo pero hacemos bien si
registramos brevemente la dificultad
que enfrentan.
XI. CAPITALISMO FLEXI-
BLE: LA NUEVA ENCRUCI-
JADA DEL COMPROMISO
CON EL HUMANISMO
Me estoy refiriendo a la irrupcin
del capitalismo flexible. En efecto, en
el Sennett de "la corrosin del carc-
ter" se aprecia con toda claridad cmo
bajo el "imperativo" del "trabajo flexi-
ble" la empresa de negocios rompe los
vnculos que con tanta dificultad hl'.
establecido con el humanismo, y con-
tra lo que supuestamente no era de
esperar, incluso con aquel de estirpe
Hobbsiana. Veamos esto.
Sennett ha podido como investi-
gador seguir de cerca la vida de Enri-
co. Cuando lo entrevist por primera
vez (hace veinticinco aos) trabajaba
como portero, pero durante veinte aos
haba trabajado como aseador de la-
vados y suelos, y tena todas sus es-
peranzas puestas en Rico, su hijo, que
entonces apenas entraba en la adoles-
cencia. Su trabajo estaba guiado por
un objetivo a largo plazo: servir a su
familia. Tard quince aos en ahorrar
el dinero para comprar una casa. A lo
largo de esos aos Enrico y FIavia, su
mujer, pudieron ver cmo semana tras
semana creca su cuenta de ahorros y
como se acercaban cada vez ms al
objetivo de adquirir vivienda y educar
a sus hijos en la universidad. Para re-
sumir, Enrico y su mujer pasaron bue-
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N" 27/ MARZO DE 2602
na parte de su vida laboral bajo la ex-
pectativa de que en tantos aos se ju-
bilaran y que en el entre tanto conta-
ran con una detenrunada suma de di-
nero para los planes familiares. Y fue
as como en efecto ocurri gracias a
las nonnas contractuales de seguridad
laboral, garantas y prestaciones a las
que se sujetaron las empresas por la
presin de la cIase obrera organizada.
Naturalmente, los logros alcanzados
son tambin el resultado de la discipli-
na y el esfuerzo de largo aliento den-
tro de ese marco de seguridades labo-
rales. Gracias a esto Enrico lleg a ver-
se como el autor de su vida y aunque a
menudo se senta menospreciado, par-
ticularmente por la gente de cIase me-
dia que lo trataba como "un cero a la
izquierda" pudo sin embargo experi-
mentar una sensacin de respeto por
su propia persona. Tena buenas razo-
nes, ah estaba su casa con un bien
cuidado jardn, Rico en la universidad
y posterionnente devengando un sa-
lario con el que nunca pudo soar.
Sin embargo, a diferencia de su
padre, Rico y otros personajes de la
investigacin no ven el futuro con
optimismo, y la razn de fondo es que
el "capital impaciente" (de alto rendi-
miento en el corto plazo) ha impuesto
una nueva fonna de organizar el tiem-
po, y en especial el tiempo de trabajo.
Su lema es ''nada a largo plazo". "Te-
nemos que fomentar el concepto de
que la fuerza de trabajo es contingen-
te", asevera un ejecutivo de la ATT.
Este panorama ya es bastante familiar,
las empresas subcontratan con peque-
as empresas e individuos relaciones
comerciales a corto plazo, y en conse-
cuencia, ha periclitado el largo plazo
de la estabilidad laboral y de la profe-
sin con la opcin que brindaba al tra-
bajador de trazar una trayectoria de
vida laboral en canales fijos, lineales
en el tiempo y tiles para sostener un
esfuerzo que con el tiempo sera com-
pensado. Como lo ilustra el caso de
Enrico, esa recompensa estaba com-
puesta de beneficios Hobbsianos tipo
ingresos fijos, seguridad laboral, suel-
do de jubilacin, planificacin a largo
plazo de los gastos familiares con mi-
ras a la educacin de los hijos, vivien-
da digna y vida confortable. Etc. Y jun-
to a esto, logros de orden moral que
permitieron a Enrico esa "sensacin de
respeto por su propia persona." Sea
esta la oportunidad para hacer notar,
como parece que lo vio Srnith, la capa-
cidad del capitalismo (sobre todo el
democratizado) para consolidarse va
realizacin moral de los individuos.
Pues bien, es todo esto lo que est
en juego al examinar la experiencia de
Rico y de tantas ms vctimas del "tra-
bajo flexible". En efecto, Rico no po-
dr como su padre cultivar la expecta-
tiva de que con su esfuerzo y discipli-
na, l, su mujer y los hijos tendrn en
el futuro mejores condiciones de vida.
y no solo se trata de una percepcin
de riesgo y vulnerabilidad que corroe
la seguridad y confianza para "salir
adelante", es que las estadsticas no
son halageas, confonne avanza la
difusin del "trabajo flexible" ms y
ms personas se ven afectadas por el
DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
cambio de trabajo. Ya en los aos
ochenta un 34% experiment prdidas
importantes en sus ingresos y un 28%
obtuvo ganancias considerables (Sen-
nett 2000 p. 89), pero poco tiempo atrs
la situacin era inversa, se mejoraba
notablemente al ubicarse en una nue-
va empresa antes que por ascenso
dentro de la antigua, y sin embargo, el
cambio de empresa no era tan frecuen-
te como en la actualidad, muchos ven
en la seguridad laboral y en el compro-
miso que hada posible con la empresa
la explicacin de este fenmeno.
Estos datos, sumados a la percep-
cin de vulnerabilidad socioeconmi-
ca por parte de los trabajadores y em-
pleados dejan ver cmo a cuenta del
capitalismo flexible se debilita el com-
promiso de la empresa de negocios con
ese humanismo de tipo Hobbsiano
promovido por Taylor, Henry Ford y
otros destacados idelogos de la em-
presa privada, con el convencimiento
de que a cambio de seguridad y bien-
estar los asalariados estaban dispues-
tos a colaborar con los fines de la em-
presa.
Pero como lo hemos visto, no se
puede en el mundo moderno afectar el
bienestar material de las personas sin
menoscabo de su vanidad y orgullo.
Rico y su mujer, por ejemplo, "temen a
menudo estar al borde de la prdida
del control de sus vidas" y se lamen-
tan de no tener un papel fijo que les
permita afmnar "esto es lo que hago,
de esto soy responsable", pero hay
algo ms grave; "no poder ofrecer la
sustancia de su vida profesional como
ejemplo para que sus hijos vean como
han de comportarse ticamente". (Sen-
nett2000p.16ysgts).
Pero es en Rose (la propietaria de
un bar que acepta la oferta de trabajar
en una agencia de publicidad) donde
mejor apreciamos el impacto del capi-
tal flexible en la moral de los (as) asala-
riados (as). "La desconcertaba profun-
damente haber sido contratada por su
conocimiento prctico para luego ser
descartada como alguien demasiado
viejo, al que ya se le haba pasado el
cuarto de hora". Segn se lo explicaba
un ejecutivo de Wall Street, "los em-
pleadores creen que (si tienes ms de
cuarenta aos) ya no eres capaz de
pensar. Ms de cincuenta y .. ests aca-
bado." La idea es muy clara: la flexibi-
lidad es sinnimo de juventud y la ri-
gidez sinnimo de vejez, por esta ra-
zn, la experiencia de que se poda ufa-
nar Rose result intil y desacredita-
da. (Sennett 2000 p. 95 Y sgts).
Los panaderos de Boston son otro
buen ejemplo. La panadera en cues-
tin se encuentra tan tecnificada e in-
formatizada que "los trabajadores se
sienten personalmente degradados
por la manera en que trabajan", ahora
no tienen contacto fsico con los in-
gredientes, todo lo supervisan median-
te ico:1oS en pantalla. "En casa s que
hago pan, soy panadero. Aqu aprieto
botones", declara uno de os panade-
ros, y a la pregunta de por qu no asis-
te a un curso para el manejo del orde-
nador, respondi con un "no importa,
no voy a hacer esto el resto de mi vida",
en esto Sennett advierte una dbil
CUADERNOS DE UNIVERSIDAD DEL V ALU) N 27/ MARZO DE 2002 81
identidad laboral en la que no pode-
mos ver la promesa humanizan te del
trabajo a la manera de Hegel y Marx.
(Sennett 2000 p. 66 Y sgts).
y mejora acaso la situacin del su-
bordinado frente al superior en las orga-
nizaciones regidas por el trabajo flexi-
ble?, puede en estas condiciones la em-
presa de negocios abonar el terreno don-
de el subalterno consiga desmitificar la
autoridad y rescatar la vala personal?,
puede la empresa de negocios en el
marco del capitalismo flexible, actuar de
modo consecuente con el postulado del
valor moral como el sello distintivo del
ser plenamente humano? por desgracia,
no parece que la impaciencia del capital
ayude al empresario en este propsito.
En efecto, sin seguridad y estabilidad
laboral no podemos esperar que el tra-
bajador emprenda la lucha por el reco-
nocimiento, y menos an ese ''viaje'' He-
geliano tan esencial para la redefinicin
de las relaciones de subordinacin. Cier-
tamente, son los trabajadores de mayor
edad y con ms tiempo de vinculacin a
la empresa los que tienden a ser ms cr-
ticos con sus superiores, y no tanto
aquellos que estn empezando, o para
ser ms precisos, aquellos que atrapa-
dos en la red de las "organizaciones flexi-
bles", estn siempre empezando. De
nuevo, es Hirschman (1977) quien nos
ayuda a conceptualizar el fenmeno. Son
los trabajadores de mayor trayectoria los
que gracias al conocimiento acumulado
(por ejemplo, de las normas informales
que rigen en la empresa y de los supe-
riores) estn dotados de algo que segn
este e.::onomista, llama la ''voz''. Esto es,
disposicin para criticar lo que a su en-
tender son malas o erradas decisiones.
En cambio, sabemos que el trabajador
de recin ingreso, y ms en general los
que desconocen la empresa y sus cua-
dros directivos, son ms "cautos", y en
realidad temerosos de expresar la incon-
formidad y, a final de cuentas, los ms
tolerantes con las rdenes injustas y
desacertadas. Como dice Hirschman es-
tn dispuestos a "hacer mutis", y mar-
charse antes que expresar su inconfor-
midad. Son, en definitiva, los siervos
Hegelianos de ese primer combatil
7

Tenemos entonces buenas razo-
nes para registrar con preocupacin el
asedio contra la seguridad y la estabi-
lidad laboral; todo parece indicar, que
sin estas garantas la organizaciT'
pierde una pieza clave para obligarse a
s misma a comprometerse con esas
aspiraciones de orden moral tan defi-
nitivas para la humanizacin del su-
bordinado. "Puede que no te guste
estar aqu, pero eres demasiado viejo
para conseguir trabajo en otra parte".
Esta fue la respuesta de un jefe (Sen-
nett 2000 p. 98) a las quejas y reclamos
de un antiguo empleado. Esta reaccin
no permite hacernos ilusiones en rela-
cin a lo que pueden esperar los nue-
vos asalariados que carecen de segu-
57 Estarnos invitando a enriquecer la comprensin del Hirschman de ~ s a l i d a voz y lealtad"
(1997), un texto capital en el esfuerzo por entender cmo pueden las organizaciones
beneficiarse de la inconformidad de sus miembros. No en vano el texto lleva por subttulo
"Respuestas al Deterioro de Empresas, Organizaciones y Estados".
82 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZARLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
ridad laboral, en el momento en que
emprenden la lucha por el reconoci-
miento. Esto hace posible una nueva
apreciacin de la seguridad laboral. En
efecto, podemos ver en ella uno de los
ms importantes soportes sociopolti-
cos del autorrespeto por el que tanto
luchan los subordinados. Por consi-
guiente, podemos aseverar que a cuen-
ta del "trabajo flexible" la empresa de
negocios repudia el compromiso con
el autorrespeto de los subordinados.
Para infortunio de la causa huma-
nista debo decir que al llegar a este
punto la organizacin deja de ser aque-
llo que como peticin de principio le
hemos concedido. Esto es, ser un es-
pacio ms para la lucha por el recono-
cimiento, una importante pieza del en-
granaje sociopolftico en el que confi
el idea1liberal-Hegeliano para promo-
ver la igualdad nacida en el valor mo-
ral que estamos en capacidad de mos-
trar con orgullo. En otros trminos, las
precarias condiciones de vida laboral
a que somete el capital impaciente a
los asalariados no les permite prota-
gonizar la lucha por el reconocimien-
to,la desmitificacin de la autoridad y
el cultivo del amor propio.
Ahora bien, de acuerdo con la re-
flexin que hemos adelantado a pro-
psito de cmo el subordinado logra
creer en s mismo a despecho del nar-
cisismo del superior, la seguridad la-
boral no ser una condicin suficiente
para tal objetivo, pero a la luz del uso
que hace el superior del despido (aho-
ra tan expedito) como arma arrojadiza
contra la "voz" (lase La Protesta) del
subordinado, se aprecia claramente su
valor como una condicin necesaria a
punto de expirar entre la redes del ca-
pital flexible. A qu se reduce enton-
ces la empresa de negocios si conti-
na en el empeo de eliminar esa m-
nima garanta que permite al subor-
dinado emprender la lucha por el re-
conocimiento? La respuesta es muy
obvia:un centro de explotacin de la
mano de obra asalariada, que no aque-
llo que con tanta djficultad empez a
ser cuando se descubri "el lado hu-
mano de la empresa" con los trabajos
de Mayo, Maslow, Mc Gregor y otros.
Esto es gravsimo pues s de veraz se
cree en el valor moral frente al otro
como fundamento de la plenitud hu-
mana, entonces debemos sealar la
irrupcin del capitaJjsmo flexible como
un punto de quiebre en la trajinada rus-
toria de la empresa de negocios en su
escurridizo e inestable empeo por
hacer de este mundo un mejor lugar
para vivir porque es ms humano.
Es verdaderamente lamentable que
esto ocurra justo en el momento que
se reactivan las luchas por el recono-
cimiento. En efecto, esto es lo que se
agita detrs de muchas de las movili-
zaciones sociales contemporneas; las
de gnero, las de infancia, tercera edad,
discapacitados, poblacin gay, mino-
ras tnicas, religiosas, etc., toda una
corriente de estudios y reflexiones so-
bre el multiculturalismo, pluralismo
moral, nuevos movimientos sociales,
las O.N.G, etc., nos informan sobre la
actualidad de las luchas por el recono-
cimiento.
CUADERNOS DE ADMINJSfRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N 27/ MARZO DE 2002
83
Es ms, no se precisa remitirnos a
los colectivos discriminados negativa-
mente para encontrarnos con la fuerza
movilizadora del afn de reconocimien-
to. Se trata en realidad de toda una
movilizacin cultural socialmente ubi-
cua y creciente. De esto nos ha dado
testimonio el Inglehart de "la revolu-
cin silenciosa", ese gran clsico de la
sociologa del cambio cultural contem-
porneo al que debemos la visin que
tenemos de las sociedades occidenta-
les como sociedades que transitan
desde una cultura materialista a otra
de espritu postmaterialista, es decir,
desde una cultura que asigna gran im-
portancia a la satisfaccin de necesi-
dades fisiolgicas (necesidades eco-
nmicas, seguridad, etc.,) a otra don-
de ganan prioridad necesidades socia-
les de autorrealizacin, pertenencia,
estima, etc. Se podr objetar que "la
revolucin silenciosa" poco puede
decirnos acerca de la actualidad por-
que desde su publicacin en 1977 han
pasado muchas cosas, pero esta obje-
cin olvida que Inglehart, sus colabo-
radores y otros interesados en el tema,
han continuado desde entonces la
investigacin, y que las encuestas y
otras tcnicas de observacin no slo
se siguen aplicando de forma perma-
nente sino que tambin se extienden a
un mayor nmero de pases, y que los
resultados confirman la tesis de un
gradual pero sostenido avance de los
valores postmateriales. Esto es justa-
mente lo que nos ha corroborado ln-
glchart (1991) en "el cambio cultural
en las sociedades industriales avan-
zadas". Desde luego, no podemos aqu
detenernos en el tema, pero su refe-
rencia, junto a las movilizaciones so-
ciales por el reconocimiento nos dan
pie para hacer notar cmo crece la bre-
cha entre la organizacin del capitalis-
mo flexible y el valor creciente de los
aspectos morales en la realizacin de
las aspiraciones humanas.
XII LA ESPERANZA.
DNDE HALLARLA?
Pese a esto, tenemos razones para
esperar que las cosas cambien, despus
de todo, este no es el primer capitalis-
mo flexible ni sus empresarios los pri-
meros en repudiar el compromiso hu-
manista. No olvidemos que "flexible"
era ese capitalismo denunciado por
Marx. Quien lo dude har bien en leer
algunos captulos de "El Capital", en-
tre otros el octavo sobre "la jornada de
trabajo" y el vigsimocuarto sobre "la
llamada acumulacin originaria"; all sa-
bremos que hay buenas razones para
hablar de un "capitalismo salvaje" con-
tra el cual fue posible luchar para po-
nerle "rostro humano". Naturalmente,
ahora las condiciones son otras, pero
no necesariamente peores, y en todo
caso, debemos tener presente que aun-
que la historia no refrenda la existencia
de un vnculo orgnico necesario o "na-
tural" de la empresa privada con metas
de progreso socioeconmico y moral,
si nos da en cambio testimonios de todo
lo que se puede lograr en este sentido
pese a las dificultades que se deben
84 DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIN I CARVAJAL B., R.
sortear. En el intento por explicar el fe-
nmeno hemos postulado el papel que
juega la posicin que asuma la colecti-
vidad empresarial ante las contingen-
cias de la historia. La idea est asenta-
da en la visin que podemos elaborar
del empresariado como sujeto histri-
co de grandes transformaciones que
pueden ser adscritas a diversos huma-
nismos, incluyendo los de estirpe Ha-
bbsiana, Hegeliana y quizs otros ms,
pero este protagonismo halla su lmite
en el prurito narcisista del superior y
por esta razn no podemos ahora espe-
rar nuevos avances con aquellos libre-
tos de actuacin tipo Elton Mayo, Da-
uglas Mc Gregor, etc., aunque cierta-
mente hacen parte de la "caja de herra-
mientas" del humanismo en las organi-
zaciones. Qu queda entonces? De
acuerdo al planteamiento que hemos
propuesto, ser necesario movilizar esa
moral hegellana ya sedimentada en la
creciente mentalidad postmaterial de
occidente tan activa en las luchas por
el reconocimiento.
Si Elas est en lo cierto, podemos
esperar que esta movilizacin sea un
episodio ms del esfuerzo que de tiem-
po atrs se ha emprendido en el occi-
dente moderno para "civilizar" a los
poderosos por la va del crecimiento del
umbral de vergenza. Como es obvio,
esta movilizacin constituye en s mis-
ma una lucha por el reconocimiento que
convierte a los subordinados en acti-
vos protagonistas de una historia que
puede humanizarse si as lo decidimos.
Para terminar, slo me resta recor-
dar que en el pensamiento democrti-
co -tan inquieto y preocupado por el
abuso de poder que puede hacer la
autoridad con las gentes del comn-
se concede una gran importancia a las
convulsiones peridicas sufridas por
el orden y la autoridad. Esta importan-
cia deriva tanto de la conviccin de
que en algn momento los procesos
normales de control de la autoridad no
son efectivos o suficientes, y de que
este es el momento en que presenta
mayor vigor el proceso democrtico.
Desde Elas podramos decir que gra-
cias a estas convulsiones (incluyen-
do los escndalos), se activa la lucha
por el reconocimiento a la par con los
procesos de crecimiento del umbral de
vergenza, y ms en general de res-
tricciones sobre el comportamiento de
la autoridad y los superiores. Pues
bien, esto nos sugiere que los profe-
sores de administracin de empresas
y particularmente los comprometidos
con la causa humanista podramos y
deberamos desempeamos como algo
ms que buenos profesores; podra-
mos, con la amplia divulgacin de s-
lidas y bien presentadas investigacio-
nes sobre lo inhumano en las organi-
zaciones, generar esos escndalos y
perturbaciones que nos convierten en
agentes de cambio y autnticos suje-
tos del humanismo en la historia.
ANEXO
El siguiente estudio se public en
Harvard Business Review en junio de
1965. Se ha citado a menudo en crcu-
CUADERNOS DE AD>IlNlSfltACINl UNIV':RSIDAD DEL VALLFl N 27/ MARZO DE 2002
los empresariales como modelo de la
forma en que un jefe debe tratar a un
empleado exigente.
El Dr. Richard Dodds, fsico inves-
tigador, entr en la oficina y mostr
una carta a su superior, Dr. Blackman.
Esta carta proceda de otra institucin
de investigadores y ofreca un puesto
a Dodds. Blackman ley la carta.
OODDS: Que le parece?
BLACKMAN: Ya saba que iba a
recibirla. Me pregunt si no me impor-
taba que la enviara. Le dije que la man-
dara si quera.
OODDS: Yo no la esperaba, espe-
cialmente despus de lo que me haba
dicho usted la ultima vez [pausa]. La
verdad es que aqu estoy muy bien.
No quiero que piense usted que estoy
pensando en marcharme. Pero me pa-
reci que deba ir a verlo -creo que es
lo que espera- y quera que supiera
usted que no por ir a verlo significa
que est pensando en marcharme de
aqu, a menos, claro, que me ofrezca
algo extraordinario.
BLACKMAN: Y, Porqu me cuen-
ta usted todo esto?
DODDS: Porque no quera que le
dijera nadie a usted que estaba pen-
sando marcharme de aqu slo porque
vaya a visitar otra institucin. En reali-
dad, sabe usted, no tengo ninguna in-
tencin de marcharme, salvo que me
ofrezca algo extraordinario que no pue-
da permitir rechazar. Creo que es lo que
vaya decir, que estoy dispuesto a ver
su laboratorio, pero que salvo que me
ofrezca algo extraordinario no tengo
intencin de marcharme.
BLACKMAN: Como usted quiera.
OODDS: Y, Qu le parece a usted?
BLACKMAN: Qu? Qu me pa-
rece qu? Tiene usted que decidir por
su cuenta.
OODDS: No creo que vaya a acep-
tarlo. En realidad no me ofrece nada
extraordinario. Pero me interesa lo que
va a decir y me gustara ver su labora-
torio.
BLACKMAN:Tarde o temprano
tendr que decidir donde quiere traba-
jar.
OODDS replica enrgicamente: eso
depender de lo que me ofrezcan, no?
BLACKMAN: No, en realidad no;
la gente que vale siempre recibe ofer-
tas. Se recibe una buena oferta y se
marcha uno., y en cuento se ha mar-
chado recibe otras buenas ofertas. Si
tiene que estudiar todas las buenas
ofertas que reciba se va a marear. no
interviene el factor de hasta que pun-
to le interesa a usted la estabilidad?
DODDS: Pero no estoy buscando
otro empleo. Ya se lo he dicho. Es l
quien me ha enviado esta carta, y no
porque yo se lo pidiera. Lo nico que
he dicho es que iba a visitarlo y usted
cree que estoy buscando otro empleo.
BLACKMAN: Bueno, pues puede
usted escoger el dejar su contrato aqu
si se le ofrece algo mejor. Lo nico que
le digo es que todava tendr que re-
solver la cuestin de que hay que que-
darse en algn sitio, y, Cual va a ser?
La conversacin continu girando
en tomo a lo que iba a pensar la gente
si Dodds cambiaba de trabajo en aquel
momento y por ultimo Dodds dijo:
86 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZAIILE EN LAS RELAClOM:S DE StjDORDINAClN / CARVAJAL B., R.
DODDS: Mire, he venido a verlo y
quiero ser honrado con usted, pero
usted me hace sentir culpable yeso
no me gusta.
BLACKMAN: Ms honradez no
se le puede pedir.
DODDS: No he venido a buscar
pelea. No quiero molestarlo a usted.
BLACKMAN: No me molesta. Si
cree usted que lo que ms le conviene
es irse a otra parte, me parece muy bien.
Vuelve a producirse una larga con-
versacin acerca de lo que en realidad
quiere Doods y qu pensaran los otros
si se marchara.
Por fin Dodds estalla:
DODDS: No lo comprendo. He ve-
nido aqu para actuar honradamente
con usted y me hace usted sentirme
culpable. Lo nico que quera era en-
searle esta carta e informarle de lo que
iba a hacer. Qu tena que haberle di-
cho?
BLACKMAN: "Que haba ledo
usted la carta y que consideraba que
dadas las circunstancias le pareca
necesario ir a visitar al profesor, pero
que estaba usted contento aqu y que-
ra quedarse por lo menos hasta haber
terminado un trabajo.
DODDS: De verdad que no lo en-
tiendo. Se cree usted que en ninguna
parte del mundo voy a estar mejor que
en este laboratorio ...
Tomado de: Richard Sennett,
"La autoridad", Alianza Editorial,
Madrid-Espaa, 1982, pag: 97-99.
Obsrvese la dinmica de la con-
versacin. El empleado espera que al
comentar la oferta, la empresa en la que
ya trabaja le proponga otra de igual
naturaleza, pero el jefe responde de
modo que el subordinado se siente
desleal y culpable por considerar la
opcin de marcharse. Esto indica que
la forma de conducir la conversacin
hace del superior un agente del juicio
moral, lo que obviamente, genera un
efecto atemorizador y dominador. Tan
cierto es, que en algn momento el su-
bordinado se ve en la necesidad de
aclarar que "no he venido a buscar
pelea, no quiero molestarlo a usted".
Pero cmo ha logrado este jefe pro-
ducir tal impacto en el subalterno?
Negndose a responder la pregunta del
empleado, y en su lugar conducindo-
lo a la necesidad de justificarse, pero
esto, unido al tono indiferente del jefe
hace que la conversacin se convierta
en un combate por el reconocimiento.
En efecto, el subordinado quiere que
el jefe responda en forma concreta a
su problemtica, pero este se niega, y
como es de esperar, el empleado termi-
na enfadado porque se duda de su leal-
tad, y de hecho, la entrevista termina
con una declaracin de deslealtad, "se
cree usted que en ninguna parte del
mundo voy a estar mejor que en este
laboratorio?". Pero ntese que el eno-
jo pretende sacudir la indiferencia del
superior, est pidiendo reconocimien-
to, pero la indiferencia y las evasivas
del jefe terminan generando culpa y
sensacin de deslealtad en el subordi-
liado.
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CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
89
La competencia como
prolongacin de la guerra
con otros medios:
una deconstruccin
socio-analtica *
Burkard Sievers
Artculo presentado en Londres 2000,
en el Simposio de la Sociedad Interna-
cional para Estudios PsicoanalJticos de
las Organizaciones - IPSO.
Socio-andlisis. 2,1 (2000), 1-27.
Prof. Dr. Burkard Sievases Bergische
Univasesitlit Wuppertal Wirtschafts-
wissenschaft mit sozialwssenschaftli-
cher Ausrichtung (Organsationsentwic-
klung) GauBstr. 20 0-42097 Wuppertal
sievases@un-wuppertal.de
"War is now placed
Where War belongs
Anwng the trades and artisans"
Herman Melville
Palabras clave: Industria automo-
triz, Competencia, Guerra, Organiza-
cin, Psicoanlisis, Socio-anlisis
RESUMEN
El presente aporte surge de las ex-
periencias del autor en el marco de una
asesora prestada a una compaa pro-
ductora de automviles. Despus de
varias visitas a la fbrica principal en-
contr evidencias del pasado Nazi y
de la Segunda Guerra Mundial. Este
hecho origin una bsqueda ms a
fondo de la historia inicial de la empre-
sa. El material encontrado representa
el punto de partida para un trabajo de
enfoque socio-analtico. Se perfila la
hiptesis que los mitos de expansin,
aniquilacin y dominio del mundo, pre-
sentes en la empresa desde su funda-
cin, siguen vigentes an despus de
la Guerra y marcaron de manera cons-
tante tanto la fase de la nueva funda-
cin como la reconstruccin desde
1948. An en el presente, estos mitos
se manifiestan a nivel macro y micro-
poltico de la empresa. El aporte parte
de la idea que la dinmica de la guerra
sealada para esta empresa, se deriva
de su situacin histrica particular,
pero que a la dinmica de la guerra mis-
ma se le debe conceder una mayor im-
portancia, ya que la competencia en
los actuales mercados globales se de-
clara muchas veces como un eufemis-
mo de la guerra.
PREFACIO
Este artculo se fundamenta en una
reflexin psicoanaltica sobre la orga-
nizacin y la direccin de las empre-
sas. Lo inslito de esta reflexin en el
contexto de la investigacin que hoy
en dia se maneja en el rea de la orga-
nizacin y de la direccin de empresas
- y sobre todo en el mbito del habla
alemana- fue aclarado nuevamente por
medio de las indicaciones de los ex-
pertos, a quienes los editores de este
volumen consultaron en su decisin
acerca de la publicacin de este art-
culo. Este hecho me motiv a presen-
tar y a explicar de antemano algunas
de mis premisas con mayor claridad,
con el propsito de evitar o eliminar
posibles malentendidos. Si se supone
que el psicoanlisis puede ser consi-
derado como una ciencia de la cultura,
de la sociedad y de una organizacin,
se entiende sin embargo en la mayora
de los casos como una sub-disciplina
de la medicina o de la psicologa. Esto
lIev a que el psicoanlisis se incluye-
ra ei:. general en el rea de las ciencias
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 93
de la cultura y de las humanidades, y
sobre todo en el contexto de la organi-
zacin y direccin de las empresas,
como ciencia aplicada, en el sentido
de que se limita a los hallazgos en el
rea de la investigacin clnica. En la
medida en que este tipo de psicoanli-
sis aplicado enfoca exclusivamente la
parte inconsciente de los actores o
miembros de la organizacin, se pue-
de renunciar a una conceptualizacin
sobre los fenmenos inconscientes y
las dinmicas de organizacin. Esto es
contrario a la opinin de que las orga-
nizaciones empresariales representan
un campo propio en la investigacin
orientada hacia el psicoanlisis. En el
mbito anglfono especialmente, se
mantiene en los ltimos aos la ten-
dencia a considerar el psicoanlisis de
las organizaciones como una discipli-
na cientfica autnoma (Elieli, 1994; Ei-
sold,1997; Gabriel,1999; Lawrence,
1999a; Neumann I Hirschhorn, 1999),
que requiere una comprensin terica
propia. A pesar de que en general do-
mina el concepto de la socio-dinmica
de las organizaciones, Bain (1999) ha
propuesto el socioanlisis como una
denominacin ms adecuada para esta
disciplina. El socioanlisis incluye por
una parte la exploracin, la consejera
y la investigacin-accin, y por otra,
la sntesis de mtodos y teoras del
psicoanlisis, del enfoque de Relacio-
nes de Grupo (Group Relations) desa-
rrollado por el Instituto Tavistock acer-
ca del sueo social (Lawrence 1998 a,
b; Sievers 200 1 a), la teora del Sistema
y Comportamiento Organizacional
(Bain, 1999: 14). Si bien el socioanlisis
es parte evidente de la tradicin del
psicoanlisis, con esta perfrasis se
evidencia que el modo de ver en el que
se basa, va mucho ms all de la pre-
dominante centralizacin en el indivi-
duo del rea teraputica del psicoan-
lisis. La extensin de la perspectiva
psicoanaltica a la realidad y a la din-
mica de los sistemas sociales es sobre
todo el mrito del psicoanalista brit-
nico Wilfred B ion (1971). Su trabajo en
grupo se basa en la hiptesis de que
los grupos se guan en general por fan-
tasas "primitivas" que representan un
reflejo de las angustias psicticas. Esto
lo lIev a suponer que quizs se nece-
sitaba una visin binocular ms all
de la de Freud basada en un enfoque
unilateral y predominante de la parte
:ndividual o tridica del Mito de Edi-
po, en la que se incluyera aquella par-
te de la realidad so;::ial y poltica que
se expresa en el Mito de Edipo y el
enigma de la Esfinge (Bion 1961: 8).
Ambos aspectos el del Mito de Edipo
y el de :a Esfinge se encuentran rela-
cionados y en constante interaccin.
Mientras que la parte de Edipo co-
rresponde al rea clsica del psicoa-
nlisis en el conjunto didico del ana-
lista y el analizado, la parte de la Esfin-
ge representa la capacidad de com-
prender el pensamiento en contextos
sociales, 10 que constituye la concien-
cia y el smbolo de la organizacin
(Lawrence, 1999": 104;Sievers,l999b).
La Esfinge representa la capacidad d(
sealar y cuestionar las fantasas qu,
prevalecen (inconscientemente) en o ~
94 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlOS / BURKARD, S.
grupos y el pensar psictico, con el
fin de facilitar "la revisin de la reali-
dad" (Realitlitsberprfung) tan nece-
saria para "los grupos de trabajo"
(ibid: 104). Para Lawrence no hay duda
de que a la parte representada por la
Esfinge le corresponde el significado
especial para el psicoanlisis de las
organizaciones; y la parte de Edipo
est reservada para "el tratamiento"
psicoanaltico. "La investigacin psi-
coanaltica de las organizaciones se
centra en la Esfinge, y el Edipo repre-
senta ms bien un nivel de observa-
cin secundario pero igualmente im-
portante. De manera que la Esfinge re-
presenta el primer plano (figure) en la
investigacin de las organizaciones y
el Edipo el segundo plano (ground)"
(Ibid.: 106). Tal corno Lawrence seal
en otra ocasin (Lawrence, 1995: 17;
vase Lawrence/ Annstrong, 1998), la
Esfinge permite tener una visin de las
dinmicas psico-sociales en las orga-
nizaciones, a partir de la cual se en-
tienden los fenmenos psicticos y las
reacciones, no corno individuales sino
corno socialmente inducidos. En com-
paracin por ejemplo, con el enfoque
psicoanaltico propagado por Kets de
Vries (1996,1998) o Maccoby (2000), en
el cual la neurosis o el narcisismo de
una organizacin se entienden en pri-
mer plano como la expresin de una
psicopatologa del gerente ejecutivo
en cuestin, el enfoque del que aqu
se trata, parte, en cambio, de una posi-
cin opuesta que se inclina hacia las
emociones y fantasas inconscientes
y dominantes de una organizacin para
"ocupar" a los directivos de la organi-
zacin. En caso de que domine un re-
chazo o una superacin psictica de
angustia en las organizaciones, por
ejemplo, esto puede traer corno con-
secuencia que los miembros de una
organizacin movilicen sus partes psi-
cticas y as colisionen de manera in-
consciente con "la psicosis social" de
la organizacin. En el caso de la salud
pblica britnica, Lawrence seal
(1995; vase Sievers 1998"), que la im-
plementacin de modelos gerenciales
tradicionales de administracin contri-
buye a que la gerencia de las clnicas
respalde y fomente tendencias totali-
tarias (vase Knights/McCabe, 1997;
Steingard lFitzgibbons, 1993; Willmo-
tt, 1993), las cuales son incompatibles
con los valores profesionales de gru-
pos de mdicos y terapeutas. En la
medida en que prevalezcan prcticas e
instrumentos de gestin administrati-
va orientados hacia la ganancia y la
supervivencia econmica, "el espritu
de una clnica" casi no se diferencia
del de las empresas de produccin o
de servicios y prevalece la preocupa-
cin por el puesto de trabajo: tanto los
pacientes como los empleados se vuel-
ven objetos de la racionalidad econ-
mica. Al reactivar la angustia actual de
destruccin (del puesto de trabajo o
de la identidad profesional) se redu-
cen las antiguas angustias psicticas
de destruccin de los actores, como
indic Isabelle Menzies (1974), al mis-
mo tiempo que pierden la capacidad
de enfrentar en forma adecuada las
angustias reales de los pacientes, que
CUADERNOS DE ADMINlSTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 271 MARW DE 2002 95
resultan de sus enfermedades o de su
estado terminal. Hace poco Kirsner
(2000", 2000b; vase Eisold 2(00) acla-
r en forma insistente e impresionan-
te, mediante el ejemplo de unos insti-
tutos psicoanalticos americanos, que
ni siquiera sociedades psicoanalticas
y asociaciones de profesionales se
salvan en el transcurso de su desarro-
llo de sucumbir al predominio de par-
tes psicticas. Este artculo es parte
de un proyecto de investigacin en el
cual yo trato de demostrar y compren-
der la influencia y el significado de di-
nmicas y procesos "psicticos" en
las organizaciones. Mientras que los
fenmenos psicticos dentro del psi-
coanlisis tradicionalmente se limitan
al individuo y a su construccin pato-
lgica de la realidad, me parece que la
organizacin psictica es un marco
metafrico apropiado para el socioa-
nlisis de las dinmicas intra- e inte-
rorganizacionales "de locura racional"
en las organizaciones (Sievers 1994,
1995, 1998,1999a,b). Youtilizoeltr-
mino organizacin psictica ms ade-
lante como metfora, porque no estoy
en condiciones de contestar adecua-
damente la pregunta epistemolgica
tan importante, y todava abierta, so-
bre el adecuado reacondicionarniento
terico de la interrelacin entre los sis-
temas personales y los sociales por-
que desbordara el marco aqu traza-
do. A diferencia del trmino de organi-
zacin patolgica, que fue desarrolla-
do por Steiner (1990a/b, 1993) Y
O 'Shaughnessy (1990, 1992) dentro del
psicoanlisis de Klein, para la com-
prensin de graves perturbaciones de
la personalidad, me interesa sobre todo
la patologizacin de los fenmenos
psicticos estando de acuerdo con
Bion (1990), que el mundo interno del
individuo est marcado en general por
partes psicticas y no-psicticas. Las
reacciones psicticas son formas nor-
males de comportamiento para supe-
rar y evitar el miedo, a las que recurri-
mos para resolver los problemas de la
vida diaria tanto en el mbito privado
como en las organizaciones, indepen-
dientemente de que seamos o no cons-
cientes de ello. En la medida en que las
organizaciones o los subsistemas mo-
vilicen estas partes psicticas por el
lado de sus actores y stas dominen
temporal o permanentemente, hablo de
una organizacin psictica o bien de
un subsistema psictico, de la misma
manera que los pacientes con graves
alteraciones de personalidad no pare-
cen ser psicticos y ms bien dan la
impresin de haber estabilizado sus
alteraciones hasta cierto grado, pare-
ce que tambin las organizaciones so-
ciales y sobre todo las empresas orien-
tadas a obtener ganancias, esconden
sus angustias detrs de un comporta-
miento extrao pero aparentemente
normal. Como observador o asesor
externo de grandes compaas, muchas
veces tengo la impresin de que estas
organizaciones se encuentran atrapa-
das en el desesperado intento por de-
fenderse de la amenaza y de la enorme
presin que ejerce el mundo externo,
los mercados y los competidores.
Aunque al mismo tiempo intentan in-
96 LA COMPEn:NCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDIS. / BURKARD, S.
fluenciar el medio con un alto grado
de agresividad, sadismo y destructivi-
dad y a dominarlo con estro.tegias ade-
cuadas. Debido a la constante lucha
por alcanzar rendimientos mximos,
crecimiento, supervivencia y mayor
participacin en el mercado, parece
que la agresividad y la destructividad
que esto implica no deja lugar para la
experiencia de culpa, anhelo de amor,
duelo o reconciliacin. A medida que
estas tendencias psicticas de supe-
mcin y de negacin de angustias pre-
dominan en una organizacin en ge-
neral o en sus subsistemas, se proyecta
la amenaza experimentada hacia los
mercados y "los competidores". En
este caso la estratgica administracin
de empresas y la planeacin estratgi-
ca se consideran como medio apropia-
do para dominar esta amenaza externa,
de tal manera, que las empresas tratan
de defenderse con xito y con todos
los medios y esfuerzos imaginables
contra sus competidores en los mer-
cados.
~ A diferencia de la comprensin de
dr la teora que predomina sobre todo
dentro de la investigacin en materia
de organizaciones y gerencias, la cual
est ntimamente ligada a la objetivi-
dad cientfica, la mcionalidad y la cau-
salidad, el proceder psico, es decir,
socioanaltico, se basa ms bien en
consideraciones subjetivas, como la
subjetividad del "autor"; su experien-
cia y su exploracin representan el
verdadero punto de partida de las teo-
ras y hallazgos cientficos. En lugar
de sealar causalidades, parto de mis
propias asociaciones en la presenta-
cin e inteqretacin del siguiente caso
que se inscribe en la tradicin psicoa-
naltica de la libre asocacin, que no
son comprobables en un sentido tra-
dicional pero pernuten ms bien cons-
truir puentes entre las distintas reas
de experiencia y establecer conexiones
(Lawrence 1999 a: 109). Si bien es cier-
to que en lo sucesivo se puede tener
la impresin que yo quiero sentar las
bases y comprobar ciertas tesis, quie-
ro subrayar que la importancia radica
sobre todo en que se comprenda ese
aporte como una hiptesis y por lo tan-
to ms bien como una suposicin para
lo cual trato de presentar evidencia
"asociativa". Si yo invito por un lado
a embarcarse en una deconstruccin
provocativa de plausibilidades tradi-
cionales, para sealar hallazgos y rela-
ciones que de otra manera prcticamen-
te serian imposibles, estoy consciente
de correr el peligro de provocar reac-
ciones, como las que hace poco tuve
que escuchar de parte de una colega
en un contexto un tanto diferente: "me
fascina lo que ests haciendo -pero
no me gusta". A pesar de que la histo-
ria sexagenaria de la empresa que es-
cog para presentar este estudio de
caso, representa el marco de mis aso-
ciaciones, interpretaciones e hiptesis,
no voy a poder referirme a cuestiones
fundamentales que tienen que ver con
la relacin entre la teora de la organi-
zacin y de la historia (Kieser, 1994;
Goldman, 1994; Pierenkemper, 1999;
Schr6ter, 2000; Zaldl Barnett, 2(00) o
bien entre psicoanlisis e historia (R-
CUADERNOS DE ADMINISfRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALUJ N 27/ MARZO DE 2002
sen/Straub, 1998). Por lo tanto quiero
limitarme aqu a sealar que la manera
de contemplacin e interpretacin se-
leccionada se puede entender en el
sentido de la psico-historia de un en-
foque psicoanaltico orientado desde
la historia, como lo emplea, por ejem-
plo deMause (1989) en relacin con la
historia colectiva de la niez y Volkan
(1999) para conflictos religiosos, tni-
cos y nacionales que se propagan de
generacin en generacin. La aprecia-
cin histrica de la empresa en cues-
tin conlleva a la necesidad de referir-
me ms en detalle a algunas personas,
que ejercieron en un momento dado
una influencia importante sobre la em-
presa y su desarrollo. En contraste,
sobre todo con deMause, mi intencin
no consiste en construir psico-gramas
inspirados psicoanaltica o bien psi-
co-histricamente. A pesar de que a
veces surja otra impresin, mi inten-
cin es considerar dichas personas
como protagonistas, es decir portado-
res centrales de roles dentro de la em-
presa, en los que se manifiestan el pen-
sar formador durante ciertas fases de
la empresa. Antes de empezar con mi
aporte, me permito hacer una ltima
observacin que espero contribuya a
delinear, aunque no exhaustivamente,
mi propuesta de la idea de guerra. En
contraposicin a lo que comnmente
se entiende por guerra, donde la gue-
rra siempre va bgada a un nmero ms
o menos grande de muertos -cados,
vctimas de bombardeos y asesinatos
- as como a una destruccin grave y
total de bienes materiales y recursos,
yo entiendo por guerra en el siguiente
texto ms bien un conflicto entre "agru-
paciones". Este se caracteriza por una
permanente e intensa enemistad, que
se inicia y se lleva a cabo dentro de
formas socialmente reconocidas y que
se institucionaliza mediante tradicio-
nes o leyes. Aunque tal delimitacin
de la guerra no excluye la posibilidad
de las atrocidades y destrucciones rea-
les arriba mencionadas, s facilita so-
bre todo una consideracin ms clara
de los fenmenos y dinmicas psqui-
cos y sociales intrnsecos de la gue-
rra, sobre los cuales se centra una vi-
sin psicoanaltica de la guerra. Ate-
niendo a las consideraciones iniciales
aqu expuestas y a la importancia que
le corresponde a las dinmicas tpicas
de organizaciones psicticas, segn
Bion y Lawrence, recurro en este con-
texto sobre todo al psicoanlisis de la
guerra segn Fornari (1975), porque l
conceptual iza explcitamente la guerra
como resultado de un proceso psic-
tico. Aunque este enfoque es cuestio-
nado, a mi modo de ver su relevancia
estriba en que Fornari, parte de la des-
cripcin de Bion que describe las di-
nmicas psicticas en grupos conce-
diendo un rol importante, como punto
inicial, a los mecanismos de defensa
frente a las angustias psicticas den-
tro de la sociedad y sus instituciones.
Para Fomari, la parte psictica de un
grupo se expresa de manera ms per-
sistente en los fenmenos de guerra.
La guerra se define como una organi-
zacin social de tipo psictico cuya
dinmica decisiva se fundamenta en la
98 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDIos. .. / BUltKARD, S.
superacin paranoica del duelo. Mien-
tras que Mitscherlich/Mitscherlich
(1967) entendieron la incapacidad de
elaborar el duelo como un fenmeno
socio-histrico de la sociedad alema-
na de posguerra, con la cual la mayo-
nade los alemanes minimizaron las ex-
periencias de tragedias, traumas y pr-
didas causadas por la guerra, para For-
nari la asimilacin enajenada como re-
sultado de angustias paranoicas de
grupos o bien de sistemas sociales,
representa el momento constitutivo de
la guerra. Al mismo tiempo evitar el
duelo es, tanto para los autores Mits-
cherlich como para Fomari, una din-
mica psictica tanto interna como so-
cial. Mientras que la forma no-psicti-
ca de dominio del duelo consiste en la
capacidad de sobrellevar el dolor del
duelo combinado con cierta confian-
za, para finalmente vencerlo (Fomari
1975, p.224), el dominio psictico del
duelo en cambio, se fundamenta en la
enajenacin de los propios sentimien-
tos de culpa que se proyectan hacia el
enemigo (ibid.:51). En contraposicin
a la concepcin tradicional que entien-
de la guerra como una expresin de
odio, Fomari respalda la posicin pa-
radjica que la guerra se basa ms bien
en "la locura del amor en vez de la lo-
cura del odio" (lbid.:261). En vez de
permitir la prdida y la destruccin del
propio "objeto amado" y por 10 tanto
reconocer el sentimiento de culpa que
esto conlleva, se culpa al enemigo por
la propia prdida, 10 cual es caracters-
tico de la guerra y del manejo psicti-
co del duelo, y es al enemigo a quien
se hace responsable de la guerra. Su
derrota comprueba definitivamente que
l es culpable; su destruccin se ra-
cionaliza como castigo por su acto cri-
minal. La incapacidad "del grupo" de
elaborar el duelo por el propio "objeto
amado", la negacin de la propia vio-
lencia hacia el enemigo y por 10 tanto
la enajenacin intrnseca del senti-
miento de culpa se traslada mediante
proyeccin al enemigo, y esto legitima
al mismo tiempo la persecucin. En la
medida en que la guerra se entiende
como el santo deber, se utiliza la des-
truccin del enemigo para la conser-
vacin del "objeto amado" perdido.
Polany (1944) sostuvo, que el compor-
tamiento econmico est profunda-
mente arraigado en las relaciones so-
ciales desde el comienzo de la historia
de la humanidad; Fomari (1975: 261)
en cambio, parte de la idea de que "los
fundamentos arcaicos de la economa
poltica se relacionan ntimamente con
el proceso mismo del d
1
1elo."
INTRODUCCiN
Por lo menos en el hemisferio occi-
dental nos hemos acostumbrado tan-
to a la paz, que hay tendencia a creer
que la guerra y las tragedias son expe-
riencias dolorosas a las cuales sola-
mente estn expuestos los dems -
como por ejemplo la gente en Bosnia,
Kosovo, la regin del Golfo o en una
serie de ~ s t d o s africanos. Segn el
viejo '1dagio, uno se contenta cuando
la flecha le pega al otro, y como sobre-
CUADERNOS DE ADMINISfRACIN! UNIVERSIDAD DEL VAllE N 27/ MARZO DE 2002 99
vivientes y no- afectados, no nos pre-
ocupamos mucho por aquellos que
han sido heridos o muertos, que han
sufrido privaciones, han vivido la pr-
dida de seres queridos y han sido des-
pojados de sus bienes. Parece que la
supresin, la destruccin, el sufrimien-
to, la desesperacin y la muerte que
implica la guerra, alimentan la doble ilu-
sin de que no slo vivimos en una
zona libre de guerra, sino en general
que no egtamog afectadog por la in-
dustria de la muerte. Para mostrar en
qu medida las referencias explcitas a
la guerra son comunes en las grandes
empresas internacionales y en las ba-
tallas que se libran en los mercados
globales, quiero explicitar con el si-
guiente ejemplo que ha sido escogido
al azar: "En situaciones de una toma
enemiga ... la gerencia de una empresa
pelea con todos sus recursos y hasta
"el ltimo cartucho" para evitar la toma.
... El motivo de conservacin de la li-
bertad creativa del empresario es ... tan
arraigado y fuerte, que la cpula direc-
tiva utiliza todas las reservas en su
batalla de defensa - de la misma mane-
ra que se hace en una guerra- para no
ser atropellada por el adversario"
(Weiss 2(00). La agresividad brutal
que la competencIa econmica implica
e impone, se ignora por lo general di-
ciendo que la referencia explcita y
repetida que la guerra es de tipo meta-
frico. Esta referencia metafrica se
legitimiza mediante el enunciado que,
en oposicin a la guerra real, no se pro-
ducen heridos ni vctimas y que slo
se trata de la extincin y transferencia
del predominio y de los derechos de
propiedad. En cuanto a la importancia
arquetpica que se adjudica a la guerra
desde tiempos atrs como tema litera-
rio (mitos, novelas y dramas) (Aichin-
ger 1975, p. Vll),llarna la atencin, por
no decir que sorprende, el hecho de
que la guerra prcticamente no consti-
tuye una temtica en la literatura ge-
rencial ni organizacional, en la que ape-
nas se menciona en metforas. Sin
embargo, aquellos autores que tratan
de manera explicita los fenmenos de
guerra en las organizaciones (por ejem-
plo HirschlAndrews, 1983; Morrill,
1991,1992;Biesffripp, 1996) dejan de
lado una discusin adicional acerca de
las atrocidades, destrucciones y ani-
quilaciones tpicas de la guerra. Cuan-
do Morrill (1992, p.58) subraya por
ejemplo que el xito de una empresa
depende de su capacidad de ser "ase-
sino" y que la reputacin de un geren-
te de alta prestigio es proporcional al
nmero de personas que l derrota, me
parece que esto no se refiere tanto a
una situacin especfica de la empresa
sino que es la expresin desesperada
de sobrevivir en el mundo de los ne-
gocios, en el cual no solamente exis-
ten enemigos y criminales sino que es
tambin "un campo de batalla en el cual
sobreviven solamente aquellos que
han dejado atrs y a tiempo todo tipo
de escrpulos" (Fleischhauer 1999, p.
68). En tanto que se parte sin reserva
del hecho que la economa se parece
de todos modos a un juego de mono-
polio, entonces e. credo de Wall Street
que "la codicia es buena" y que "el
100 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDIos. / BURKARD, S.
mercado se parece a la guerra" se vuel-
ve un elemento completamente acep-
tado en la retrica del mundo de los
negocios, y hasta representa las doc-
trinas fundamentales (vase McDowe-
11 1998). La sola idea de que tanto la
codicia como la tirana pueden com-
prenderse como expresin de defensa
inconsciente de angustia de una sen-
sacin de vaco interno y sin valores,
la cual se proyecta hacia otros (Riviere
1993, p.39) parece impensable en ese
contexto y hasta hertico. Por otra par-
te hay muchos argumentos a favor de
que la permanente exposicin en los
medios al escenario de la guerra y sus
vctimas, nos hace insensibles en cuan-
to a la violencia, el sadismo, los dolo-
res y las prdidas. Sin embargo, me
parece que el uso de metforas de gue-
rra en organizaciones empresariales,
tambin confirman que estos elemen-
tos han permeado otras esferas y fo-
menta que la crueldad subyacente se
transfiera a otros mbitos de la socie-
dad. La referencia metafrica a la gue-
rra en el mundo de los negocios y de la
economa se puede entender entonces
ms bien como eufemismo, que se uti-
liza para negar las experiencias reales
y las inconscientes fantasas violen-
tas con las cuales se libran las batallas
por la vida y 1::,. muerte en la competen-
cia econmica. Esta es una interpreta-
cin que para la mayora es difcil o
imposible de aceptar -independiente
del hecho si se consideran (la mayora
de las personas) como vctimas o ac-
tores en el campo de batalla. Suponien-
do que muchas de las actuales bata-
Has que se libran en nombre de la com-
petencia econmica, realmente se fun-
damenten en fantasas inconscientes
sobre la guerra, es de sospechar que
la metfora de la guerra en las grandf'-s
empresas no se refiere simplemente a
la lucha por los escasos recursos, los
clientes, la maximizacin de las ganan-
cias o el dominio de los mercado mun-
diales. El eufemismo contenido en la
metfora es ms bien una expresin de
de los deseos reales y
el miedo a sufrir la destruccin y el ex-
terminio. Aunque la suposicin de que
la competencia es realmente una gue-
rra, se rechaza como mera exageracin
o simplemente como errnea, sin em-
bargo sirve como cicunscripcin me-
tafrica de competencia como guerra
y muchas veces lleva a la opinin cni-
ca por parte de los jefes racionalizado-
res para encubrir, que todos y todo se
debe sacrificar, si se trata de mantener
la capacidad de competencia a favor
de la supervivencia de la empresa (Stein
1995,1997., p. 246; 1998,1999,2(00).
Mientras que el neoliberalismo actual
hace creer que las batallas que se li-
bran en los mercados globales son la
mera expresin de intereses y raciona-
lidades econmicos y por lo tanto son
inevitables, sin embargo parece que
esta posicin deja a un lado que en
todas la guerras la intensidad de odio
y las atrocidades que conlleva, va
mucho msall de las necesidades tc-
ticas (Fenichel 1939/1954, p.168). A
pesar de que el presente aoorte se re-
fiere en primera instancia a una empre-
sa alemana en particular, le subyace
CUADERNOS DE ADMINISfRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLEl N 27/ MARZO DE 2002 101
sin embargo la suposicin -que no se
trata de comprobar en detalle- que no
es un caso aislado en cuanto a la din-
mica de guerra. En la medida en que
las empresas (sobre todo las multi-na-
cionales) no son capaces de confesar
su propia destructividad y las fanta-
sas de predominio y cie destruccin
que ellas dirigen tanto hacia adentro
como hacia fuera en cuanto a sus com-
petidores, hay tendencia inequvoca a
eliminar esta destructividad propia a
travs de correspondientes imgenes
delicadas y de extrapolarlas. La supre-
sin de esta culpa se puede entender,
segn Fornari (1975), como una forma
enajenada o psictica del proceso de
duelo. En vez de reconocer la culpa
por la destruccin y por las prdidas,
las empresas tienden, a travs del reti-
ro en mecanismos paranoicos, de es--
caparse de la confesin de culpa y
prdida. Apoyados en la conviccin
de que esta destruccin fue causada
por el enemigo, el enemigo se vuelve
el real y potencial agresor, mediante
una identificacin proyectiva hacia el
objeto del odio y hacia los represen-
tantes de la culpa no reconocida de
aquellos que viven el ataque o lo te-
men. Es de suponer que tal procesa-
miento psictico de duelo representa
la negacin de la propia destructivi-
dad y de la culpa no reconocida que
provienen del pasado, cuando la fase
de fundacin y su mito de origen no
est tan ntimamente relacionado con
la guerra "real" como en el caso de la
empresa que aqu se investiga. En la
medida en que se niega la responsabi-
lidad propia de la dinmica actual de
guerra, se racionaliza la experiencia real
de la destruccin y de la aniquilacin
y se culpa a los competidores o a la
violencia inevitable de la econoDa y
sus mercados.
EMPRESA Y GUERRA
El punto de partida directo de este
aporte y de las reflexiones siguientes
surge de la experiencia que hice hace
poco en una empresa internacional,
una de las productoras alemanas lde-
res de automviles a ni vel global, la
Volkswagen AG, cuando trabaj con
varios gerentes en el marco de un "an-
lisis de roles organizativos" (Reed
1976; Auer-Hunzinger/Sievases 1991;
Beumer/Sievases 2(00). Con motivo
de una visita a la fbrica principal y a
la administracin central en Wolfsburg
me d cuenta que los visitantes y clien-
tes obtuvieron un trato poco corts y
hasta hostil a la entrada de la empresa
de parte del personal de seguridad. A
pesar de percibir esta situacin un tan-
to extraa, muy pronto no me sent
ofendido. Como participante y obser-
vador a la vez, percib una extraa dis-
crepancia que result del comporta-
miento del personal de seguridad y del
mercadeo (marketing) de Volkswagen
(la empresa de Volkswagen AG) que
hace poco, propag justamente que la
compra y la posesin de un carro Vo-
lkswagen debe representar en primera
instancia una experiencia emocional
para el cliente. A pesar de que no d
102 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlS._1 BURKARD, S.
mucha importancia a este episodio, me
d cuenta que ya haba experimentado
algo parecido en ocasin de una visita
a otra empresa matriz -la observacin
de mi interlocutor me puso a pensar
que el personal de seguridad en reali-
dad representa el espritu de la SS
(cuerpo de seguridad del Tercer Rei-
ch) que hace ms de medio siglo con-
trolaba el rea perimetral de la fbrica
de Volkswagen (Nelson 1966, p.72; Sie-
gfried 1999, p.15). Poco despus en la
oficina de la empresa en donde tuvo
lugar la conversacin, haba sobre el
escritorio un enanito de jardn con una
daga clavada en la espalda que nos
hizo recordar la antigua historia de la
empresa y las virulentas dinmicas de
guerra que se siguen empleando. Mi
interlocutor me explic la presencia del
enanito de jardn no solamente con que
la guerra dentro de la empresa repre-
senta una metfora predominante, sino
que adems me indic que reciente-
mente en trabajos de reconstruccin
se encontraron en el stano de un edi-
ficio viejo muy cerca de la oficina don-
de nos encontrbamos, instalaciones
de tortura que obviamente se utiliza-
ban durante la Segunda Guerra Mun-
dial para anular los pensamientos y la
identidad de las personas condenadas
a trabajo forzado (Amati 1987). Estas
instalaciones de tortura se descubrie-
ron al hacer movimientos de tierra para
la nueva ciudadela de automviles, un
aporte de Volkswagen para la Expo
2000 (Abrens 2000). En la siguiente
visita haba, para mi gran sorpresa, re-
cepcionistas amables en la entrada de
la empresa en vez de personal de se-
guridad, pero a pesar de todo, la anti-
gua historia de 1", empresa nos afect
nuevamente, porque nos encontramos
en una barraca antigua de la que se
dice que albergaba a trabajadores ita-
lianos condenados a trabajo forzado
durante la guerra. Sin poderlo evitar,
estos episodios y los recuerdos de la
historia particular de esta empresa me
hicieron recordar, la parte megalma-
na del mito de los aos de fundacin
de Volkswagen (McWhinneylBatista
1988), que est ntimamente ligado a la
ideologa del rgimen nacional-socia-
lista. Esta experiencia me hizo ver de
manera clara que en el caso de Volkswa-
gen la metfora de guerra que se usa
en la teora y en la prctica de la orga-
nizacin tiene obviamente un fondo
histrico concreto. Entre ms me pre-
ocupa esta experiencia en Wolfsburg
y la relaciono ms y ms con lo que
mis clientes y yo habamos discutido
en las consultas sobre roles, soy ms
consciente de la manera como esta
empresa constituye un ejemplo nico
y muy particular y cmo de manera
espectacular e insistente, se entrete-
jen la competencia y la guerra. Duran-
te dcadas la Volkswagen no slo se
ha caracterizado por la lucha por al-
canzar la supremaca en el mercado in-
ternacional automovilstico, sino a la
vez por las circunstancias histrico-
polticas durante el Tercer Reich. La
historia de la Volkswagen que apenas
tiene 60 aos, cuenta con una serie de
indicios infalibles y el aporte que al
principio fue previsto para esta empre-
CUADEIl"lOS DE ADMINlSfRACIN! UNTVERSIDAD DFL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 103
sa para llevar a cabo una megalmana
movilizacin militar, est presente to-
dava hoy en da tanto para la micro-
poltica de la empresa como para sus
actividades en el mercado internacio-
nal automovilstico. A pesar de que
Volkswagen, con su "nueva funda-
cin", fue planeada para hacer un apor-
te a la economa de la paz de Europa,
se caracteriza,sin embargo, por sus
constantes esfuerzos por lograr la su-
premaca en los mercados mundiales y
las dinmicas correpondientes. Al con-
trario de muchas otras empresas ale-
manas que tambin haban cooperado
con el rgimen nacional socialista y se
haban beneficiado como proveedores
en la guerra, Volkswagen fue explci-
tamente "el hijo preferido" del Tercer
Reich y en particular de Hitler. La em-
presa, que fue fundada en la cumbre
del Tercer Reich (Shirer 1961, p.258)
representaba para Hitler una prueba de
su grandiosidad que no fue otra cosa
que el intento por derrotar a Henry
Ford al cual admiraba profundamente,
un hecho que nunca trat de negar. La
fascinacin que Hitler senta por He!}-
ry Ford y su rol pionero en la cons-
trucci6n de automviles se remonta a
la poca en que fue prisionero en
Landsberg en 1924, durante la cual
haba ledo la biografa de Ford (Ford
1923, vase Burnham 1991, p.IO) y sus
escritos anti-semitas Sarnmons 1998).
El grado en que Hitler vea a Ford como
dolo, aliado y amigo est comproba-
do no slo por el hecho de que tena
su retrato en su oficina (Wiegrefe
1998); sino tambin por el hecho de
haberlo condecorado con la Gran Cruz
Alemana del guila, poco antes de que
Ferdinand Porsche y su yerno Antn
Piech visitasen en 1938 las instalacio-
nes de Ford en Michigan. Henry Ford
y la auto movilizaci6n que l represen-
taba fueron sin duda alguna el ejem-
plo que Hitler tom para la "moviliza-
cin en masa" de los trabajadores ale-
manes. Hitler consideraba el carro Vo-
lkswagen como su "mximo desempe-
o" y su "idea favorita". El proyecto
de la empresa Volkswagen se conside-
r desde un principio como algo nico
en la historia de la humanidad y no
s6lo fue destinado a superar las fbri-
cas de Ford en Michigan (Nelson 1966,
p.81,98, 104), sino que desde un prin-
cipio fue planeado para lograr en el
futuro liderazgo en el mercado mun-
dial (Roth 1990, p.82). La promesa que
se haba hecho a los trabajadores ale-
manes de crear un medio masivo de
transporte econmico no se cumpli6
ya que se utilizaba tanto para las mer-
cancas blicas como para la versi6r
militar del carro Volkswagen - el a!
llamado "cubo" - porque se utilizab
casi exclusivamente para aumentar l
movilidad y el poder de lucha para (
ataque prximo y la ocupacin de El
ropa Oriental (Heiderrnann 1958). De!
de el comienzo de la produccin hast
el final de la guerra se utiliz todo 1
que produca en la nueva ciudadel
Wolfsburg para finalidades militare
(Mayer-Stein 1993). Como
ron Mommsen y Grieger (1966) pe
medio de un estudio realizado para Ve
lkswagen, la fbrica de VW (YolksYB
104 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlos. / BURKARD, S.
gen) utilizaba hasta finales de la Se-
gunda Guerra Mundial principalmente
trabajadores extranjeros: al principio,
hasta 1939, fueron italianos, luego al
comienzo de la guerra se utilizaron ci-
viles con contratos obligatorios y pri-
sioneros de guerra y al final en los
aos 1944-1945, prisioneros de los cam-
pos de concentracin. As pues, el uso
de prisioneros de guerra y prisioneros
de los campos de concentracin en las
fbricas en las cuales se trabajaba para
la industria de armamentos bajo el con-
trol del rgimen Nazi, fue en general
fue aceptado (Herbert 1985; Brning-
haus et al. 1986; Hamburger Stiftung ...
1987; 1991; Hopmannetal. 1994; Fings
1996; grupo de proyecto "Messelager"
1996; KaiserlKnom 1996; Gregor 1997;
GallIPohll998; Herbert 1999; Spoerer
1999). Los condenados a trabajos for-
zados tuvieron una especial importan-
cia porque ellos representaron desde
la fundacin en 1938 hasta finales de
la Segunda Guerra Mundial no sola-
mente la mayor parte de los trabajado-
res, sino que Volkswagen era a la vez
"la empresa con la mayor cantidad de
trabajadores condenados a trabajos
forzados en Alemania" (Mornmsen, en
Grasslin 2000, p.281). Como demostra-
ron KaiserlKnorn (1996) con el ejem-
plo de los Adlerwerke (nombre propio
de una fabrica) en Franfurt A.M., otra
importante empresa alemana en el rea
de la produccin de automviles has-
ta finales de la Segunda Guerra Mun-
dial, se trat a los trabajadores conde-
nados a trabajos forzados como ani-
males, fueron expuestos a sufrimien-
tos y privaciones inimaginables y fue-
ron adems torturados y asesinados.
La tasa de muertes tan extremadamen-
te alta de trabajadores fue la expresin
racista de "exterminio mediante traba-
jo" que Hitler propag personalmente
(KaiserlKnom 1996, p. 137; vase Brtic-
kner 1998). El sistema de terror en los
Adlerwerke, as como la insistente ne-
gacin y represin de los hechos por
parte de los ejecutivos, de los juzga-
dos americanos y alemanes, as como
por el Concejo de la ciudad de Frankfurt
en la poca de la post-guerra, hacen
pensar que los trabajadores en la Volks-
wagen fueron expuestos a un escena-
rio igualmente terrorfico (Mornmsen
1998, p.51). Grieger (1998, p. 56) des-
cribe por ejemplo, la explotacin de los
trabajadores condenados a trabajos
forzados en la Volkswagen as: "bajo
las condiciones del sistema Nazi, en el
cual se eliminaron o se volvieron ino-
perantes ciertos factores limitantes, se
degener la poltica en detrimento de
los trabajadores condenados a traba-
JOs forzados y se convirti en una bar-
barie tecnocrtica. La deshumaniza-
cin de los trabajadores extanjeros pri-
vados de su libertad, que fueron trata-
dos como recursos de produccin in-
animados, result luego en la crecien-
te separacin entre trabajo y reproduc-
cin. El regreso de la muerte a las f-
bricas me parece el momento ms in-
quietante en el desmejoramiento bru-
tal de las relaciones de trabajo indus-
trial.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N 27/ Muzo DE 2002 105
EL NUEVO COMIENZO
DESPUS DE LA GUERRA
En 1948 se fund la empresa de
nuevo y se comenz la produccin en
un momento en que no solamente los
altos directivos y los empleados, sino
tambin los alemanes en general, como
colectivo y como indivIduos, mostra-
ron una incapacidad extrema de elabo-
rar el duelo por la prdida de su anti-
guo "objeto favorito", representado en
el Tercer Reich y Hitler (Mitscherlich/
Mitscherlch 1967). La tesis de Mits-
cherlich acerca de la "incapacidad de
guardar duelo" hace pensar que du-
rante la fase de la reactivacin indus-
trial y el comienzo del auge econmico
en Alemania Occidental, se elabor el
duelo y el sentido de culpa reprimidos
por medio de una especIe de culto al
muerto. Las impresionantes cifras de
exportacin del escarabajo, la amplia-
cin de la produccin en Wolfsburg y
la construccin de nuevas fbricas
confirman esta suposicin. Igual que
la historia de la reconstruccin de Ale-
mania en general, tambin el comienzo
de Volkswagen se hizo mediante un
rompimiento total con el pasado. Este
hecho lo expres por ejemplo Nordho-
ff (1992: 92), el primer gerente despus
de la guerra (1948-1968), muy claramen-
te en 1949 al decir: "Hemos dejado de
mirar atrs, tenemos una meta por de-
lante, no soamos con el pasado, es-
tamos creando el futuro." El sentido
de este mensaje de Nordhoff, que el
futuro apenas empieza cuando se ha
dejado atrs toda conexin con el pa-
sado perdido (Nelson 1966: 10), refleja
tambin la situacin de la mayora de
las empresas alemanas occidentales de
esta poca. Con un personal reduci-
do, lastimado y falto de orientacin,
estas empresas se vieron en el umbral
de un comienzo totalmente nuevo, ya
que sus instalaciones de produccin
estaban completamente destruidas y
los mercados perdidos. En vez de per-
mitir que la desesperacin individual
y colectiva se apoderase de la gente
como reaccin al total fracaso del Ter-
cer Reich y al descalabro blico, esta
poca de la posguerra fue ms bien
expresin de una mana mediante la
cual se quisieron negar las prdidas
del pasado. La tan decidida y explcita
invitacin a ignorar e pasado e igno-
rar las prdidas, no fue solamente un
intento por olvidar, sino tambin por
reprimir del duelo, fruto de estas pr-
didas. Desde el punto de vista social y
poltico, se puede entender la procla-
macin de Nordhoff de olvidar el pa-
sado como un llamado a abandonar y
negar los recuerdos y resentimientos
que tenan que ver con el pasado. Es
de suponer que Nordhoff entendi su
discurso como una visin para un nue-
vo comienzo y una nueva poca; para
los colegas sin embargo, este llamado
no contena nada nuevo que no cono-
cieran ya desde el Tercer Reich. La gran
mayora de los alemanes, ya no crea
ni en la victoria final ni en la suprema-
ca en Europa, porque seguramente se
entendi esta prometida supremaca de
Alemania como una ilusin terrible. La
conviccin de haber sido engaados
106 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlos. / BURKARD, S.
por Hitler y el rgimen Nazi, habIa lle-
vado a la mayoIa de los alemanes a
rechazar la responsabilidad y la culpa
por el sinnmero de muertos y los des-
trozos inimaginables que la guerra y el
holocausto provocaron en Europa. A
pesar de la conciencia comn entre los
empleados de la Volkswagen que la
megalomana del Tercer Reich y del
rgimen Nazi fuese una ilusin, Nord-
hoff logr reactivar el mito original de
la empresa mediant el enorme desafo
tcnico, organizativo y econmico que
representaba la reconstruccin de la
fbrica y de la produccin de autom-
viles. Revivir el antiguo poder gigan-
tesco de la empresa se volvi rpida-
mente la razn de ser para la nueva
empresa de Volkswagen y las perso-
nas que para ella trabajaban. Como ya
se mencion, la construcclr.. de la f-
brica apuntaba desde antes de la gue-
rra a superar cualquier otro proyecto
en la historia de la humanidad (Nel-
son, 1966:98). Esta idea que Hitler ha-
ba expresado con motivo de la colo-
cacin de la primera piedra, el 26 de
mayo de 1938 se convirti muy pronto
en la metfora principal para el nuevo
comienzo despus de la Guerra. Hein-
rich Nordhoff jug sin lugar a dudas el
papel principal en la reconstruccin y
el desarrollo rasante hasta los aos
sesenta. Su influencia solo se puede
comparar con la de Ferdinand Porsche.
"La voluntad de lograr el trabajo casi
sobrehumano de la reorganiz.acin in-
terna", para Nordhoff
(1992:51) desde principios de 1948 un
inmenso aporte para que el personal
lograra recuperar la autoestima y el
deseo de grandiosidad. "Lograr algo,
tener xito, alcanzar ms que los de-
ms" (ibid.:67), fue la nica alternativa
que l les ofreci para sobrellevar la
destruccin, la privacin y la deses-
peracin que todava los amenazaba.
"Nuestros carros son las herramien-
tas para la reconstruccin de Alema-
nia" (ibid.: 70). Despus de la terrible
devastacin causada por la guerra hoy
en da "estamos en el frente de batalla
de la economia alemana" (ibid.: 74). La
conviccin que expres Nordhoff en
sus numerosos discursos dirigidos al
personal, sonaba como una prediccin
para las siguientes dcadas. La con-
fi anza en la empresa, su xito y su tec-
nologa aumentaban el deseo por la
omnipotencia y la inmortalidad. Lo que
se deba olvidar y vencer era "una gue-
rra iniciada por nosotros y perdida por
nosotros, ... , la destruccin de nuestras
ciudades, ... la muerte de millones de
hombres en sus mejores aos, ... la
prdida de miles y miles de mquinas
y fbricas de mucho valor, la prdida
de recursos naturales, ... la desapari-
cin de nuestra moneda y ahorros, ...
el agotamiento de nuestros campos y
las partes destrozadas que nunca vol-
vern a unirse" (ibid.: 64). La decisin
de liderar a "trabajadores totalmente
desesperados, que vieron como su f-
brica se acercaba ms y ms al desas-
tre" (ibid.: 112), sobrepas todo senti-
miento de culpa y de vergenza en
cuanto a la magnitud de los destrozos
en los cuales Nordhoff y otros coope-
radores haban participado, de manera
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N 27/ MARZO DE 2002 107
directa o indirecta, durante el Tercer
Reich (en la destruccin de ciudades
y fbricas, la muerte de millones de
seres humanos a quienes se conside-
raba como enemigos o simplemente
seres inhumanos). Con esta actitud l
confinnaba que "los sufrimientos de
la contraparte casi nunca se recono-
cen" (Volcn, 1988: 172). En contraste
con la conciencia que hoy en da se
vislumbra en la Volkswagen, es decir,
de reconocer el rol de la empresa du-
rante la guerra aunque sea parcialmen-
te, esta visin del rol de la Volkswagen
antes de la reapertura no se incluye en
los discursos de Nordhoff. Cuando en
1953 se hicieron reclamos de pagos de
compensacin por la poca anterior a
la reapertura, l rechaz esta peticin
con la enrgica respuesta que la Vo-
lkswagen no poda cargar con la res-
ponsabilidad por "los cadveres" ex-
humados de una poca pasada" (Nor-
dhoff 1992: 159) y adems la empresa
haba empleado solamente 52 coope-
radores del personal original de 19.000
trabajadores. La responsabilidad por
las crueldades y desastres de la Gue-
rra y el holocausto fue remitida a "un
pasado estafador" (ibid.: 86) y que es-
tos hechos fueron causados nica y
exclusivamente por Hitler y la irrespon-
sabilidad de su gobierno (ibid.: 75). En
el ambiente econmico en que se mo-
va la VoIkswagen despus de la gue-
rra, el horror y los desastres parecan
algo sin sentido y fueron condenados
al olvido. La guerra perdida result
muy pronto un desafo para ms ex-
pansiones y ms victorias por ganar.
Como Nordhoff expres en 1956 en un
discurso, "la lucha por los mercados
mundiales ... acaba de empezar, y ser
llevada acabo con inexorable dureza y
necesitar de todas nuestras fuerzas,
porque la pennanencia en estos mer-
cados tan competitivos es una cues-
tin de supervivencia que se debe to-
mar muy en serio" (ibid.: 190). La tabu-
la rasa que Nordhoff quiso crear por
medio de la eliminacin del pasado, se
convirti en un nuevo campo de jue-
go en las siguientes campaas para
lograr el poder (Wollschager, 1998).
Parece que el amplio reconocimiento
que Volkswagen obtuvo por su aporte
sobresaliente al milagro alemn en la
poca de la posguerra contribuy de-
cisivamente para que la empresa per-
diera la visin de la estrategia de gue-
rra econmica en la cual particip en la
primera fase de su reactivacin. Sin
tener en cuenta si Nordhoff estaba
consciente de lo anterior, su nueva "re-
trica" fue prcticamente la misma y
fue caracterstica para Volkswagen an-
tes y despus de la Guerra. Desde un
principio el nuevo carro fue declarado
como la solucin pacfica para la re-
duccin del desempleo masivo y como
respuesta a las necesidades de trans-
porte masivo, as como Hitler lo expre-
s al nombrar el carro "K.raft-durch-
Freude-Wagen" (vigor a travs'-pla-
cer). Como Hitler ya lo haba propaga-
do con motivo de la exposicin de au-
tomviles de 1937, ahora tambin se
exiga la motorizacin masiva para el
pueblo alemn y se entenda como la
justificacin para la existencia de una
108 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlos. / BURXARD, s.
econofia libre (Holzapfel, 1968: 30). En
la hagiografa de Nordhoff y su carre-
ra profesional se subraya en repetidas
ocasiones que a l no se lo puede ha-
cer responsable por la Guerra, que no
fue miembro de la NSDAP (Partido
Nacional Socialista de trabajadores
alemanes) y tampoco form parte del
establecimiento Nazi. En vista del im-
portante rol que Nordhoff jug para la
reconstruccin y el desarrollo positi-
vo de la Volkswagen durante dos d-
cadas, es comprensible que la ideali-
zacin extrema de su rol de lder ape-
nas se cuestione ahora. Desde la pers-
pectiva histrica por ejemplo, parece
que los retratos que trazaron Nelson
(1966), Berthold (1966) o Schenzinger
et al. (1969) de los primeros directores
generales despus de la Guerra, no
mostraban las personalidades tal como
realmente eran. Desde el punto de vis-
ta de ahora, es decir varias dcadas
despus, la hiptesis de Kubisch
(1995) parece cobrar vigencia, sobre el
hecho de que los repetidos llamados
de Nordhoff para olvidar el oscuro
pasado de la organizacin de la histo-
ria alemana, sirvieron para colocar en
segundo plano su propio pasado pro-
fesional antes de 1945; tambin sirvi,
desde el nuevo comienzo de la Vo-
lkswagen, para hacerlo aparecer como
un hroe nacional e internacional.
Cuando en 1942 Nordhoff asumi la
direccin de la fbrica de camiones
Opel en Brandenburgo, que haba per-
tenecido a la General Motors, esta f-
brica y la Opel se encontraron en su
totalidad confiscadas por el rgimen
Nazi (Bartels, 1994: 172). Ya antes de la
guerra, la fbrica de Opel en Branden-
burgo era la ms grande y ms moder-
na fbrica de automviles en Europa
(Hauser 1937: 193) Y durante la guerra
el carro Opel Blitz que ah se fabricaba,
fue un factor considerable en la pro-
duccin militar y blica. En oposicin
a la constatacin de Nordhoff, que en
reiteradas oportunidades seal que
la responsabilidad de la destruccin
de la fbrica de Volkswagen caa exclu-
sivamente sobre el rgimen Nazi, no
hay duda de que l y muchos otros
gerentes alemanes y empresarios in-
fluyeron durante la Guerra en la fbri-
ca Opel de manera sumamente tecno-
crtica, para que se diera menos im-
portancia a los prejuicios ideolgicos
y se enfatizara en el logro de las metas
de produccin exigidas por los lderes
polticos (Streit 1978: 339; vase Vrri-
liolLotringer 1984: 24). En un discurso
realizado en 1955, l describe esta fase
de la guerra como una poca en la cual
"el paralelo establecido entre lo indus-
trial y los eventos militares en el cam-
po de batalla rega como nica ley la
produccin mxima de material de gue-
rra. El nfasis en las necesidades se
encontraba totalmente en la cantidad.
La destruccin es la meta de la guerra,
por lo tanto la meta de la produccin
en estos tiempos es producir ms de
lo que realmente se destruye". (Nord-
hoff 1992: 171). Nordhoff particip ac-
tivamente como gerente de la fbrica
Opel, en la mana de ganar la batalla
final en una guerra que en su fase final
result en una prdida total y una ca-
CUADERNOS DE ADMlNlSfRAClNI UNIVERSIDAD DEL V ALUi N" 27/ MARZO DE 2002 109
tstrofe nica Esto hace pensar que
durante la reconstruccin y el nuevo
comienzo la Volkswagen sigui esta
misma mana an despus de la Gue-
rra, en tanto que la gerencia anterior
de Volkswagen, en especial Ferdinand
Porsche y su yerno Antn Piech, que
segn el historiador Mommsen (1998:
51), fueron cmplices del rgimen an-
terior, hizo que el espritu y el medio
siguieran vigentes. La transicin de la
economa de guerra a la economa de
la paz que Nordhoff haba propagado
en su primer discurso del 5 de enero
de 1948, dirigido al personal de la em-
presa, puede entenderse como una in-
vitacin para dejar a un lado la angus-
tia y la desesperacin de la poca di-
rectamente despus de la guerra. Hay
un consenso sorprendente acerca de
que el estilo de liderazgo de Nordhoff
en la empresa de Volkswagen era aut-
crata y absoluto, sus ideas y decisio-
nes solitarias fueron siempre acepta-
das y cumplidas como la nica autori-
dad (Holzapfel, 1968: 222 siguientes;
Edelmann, 1992: 37 siguientes; Nord-
hoff 1992: 114; Kubisch 1995:42;
Mommsen 1989: 49; Vorstand und
Gesamtbetriebsrat der Volkswagen AG
1998: 74 siguientes), y sin embargo, me
parece insuficiente tratar de explicar la
manera de su liderazgo principalmente
por sus caractersticas personales. El
liderazgo de Nordhoff se debe enten-
der ms bien como un fenmeno so-
cial, porque por un lado se pareca
mucho al de su antecesor, rerdinand
Porsche (Porsche/Bentiey 1976: 175;
vase Mornmsen, 1998: 49). Dado que
en la Alemania de la posguerra toda
autoridad estaba comprometida (Mits-
cherlich/Mitscherlich 1967: 22), Nord-
hoff debe haber significado una inmen-
sa esperanza para el personal de plan-
ta: Sil rol como gerente general en la
fbrica de camiones ms grande de
Alemania y su participacin en lajun-
ta directiva de Opel, fueron las prue-
bas ms obvias para que se le consi-
derara un experto extraordinario en los
negocios de autos, tanto en el mbito
tcnico como el econmico. Por lti-
mo, a pesar de su rol destacado duran-
te el rgimen Nazi, la potencia de ocu-
pacin americana muy pronto dio a
Nordhoff la categora de "absuelto"
(Edelmann 1992: 26), lo que contribu-
y grandemente a fortalecer su rol
como el lder carismtico. En tanto que
su liderazgo fue una recompensa acep-
tada por la prdida del ms grande es-
tratega de todos los tiempos y que
ayud a minimizar el trauma que esta
prdida representaba, N ordhoff fomen-
taba a travs de su rol de lder, no sola-
mente el rechazo de culpa, vergenza
y angustia (Mitscherlich/ Mitscherli-
ch 1967: 34), sino que ala vezreempla-
z la prdida del imaginario ego-ideal
que Hitler personaliz. La nueva iden-
tificacin que Nordhoff ofreci como
lder, facilit a sus subordinados so-
portar el deterioro del propio yo, por-
que mientras permanecan "en la iden-
tificacin narcisista con el Fhrer (Hi-
tler), su fracaso fue un fracaso del pro-
pio yo" (ibid.: 79). La idealizacin del
antiguo dictador que fue a su vez una
expresIn de su propia dictadura in-
110 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDIos. / BURKARD, S.
::-J-psquica, se traslad fcilmente al
~ ~ V O lder carismtico, que a pesar
Ji: toda la miseria en (la planta) Wolfs-
:-..i!"g, les haba prometido desde un
:rillcipio, la reconstruccin, una nue-
.i prosperidad y una nueva sensacin
JI! felicidad (ibid.: 141). En vista del
Jenumbarniento ellstencial, el desam-
paro y la desesperacin inequvoca,
causados por la guerra, Nordhoff pa-
reca ser la nueva figura de padre y
hroe, que (como el ave fnix que sur-
ge de las cenizas) representaba el pro-
ceso de reconstruccin y un mejor fu-
turo (vase EJias 198: 522). Desde del
punto de vista de hoy y la distancia de
medio siglo, se puede interpretar la his-
toria temprana de la Volkswagen y la
carrera profesional de Nordhoff, de tal
manera que tanto la organizacin como
los directivos, se vieron presos en una
colusin. La reconstruccin de la em-
presa y la creacin de un futuro pro-
metedor iba acompaada por una cIa-
ra separacin y negacin del pasado
.::on todas sus prdidas, para reprimir
\os sentimientos de culpa, vetgem.a,
angustia y privacin. Parece adems
que la reconstruccin sin igual y el
xito que muy pronto se sinti, debido
al rol sobresaliente de Nordhoff, con-
tribuy a cambiar la historia temprana
de Volkswagen durante la guerra y la-
cer aparecer el rol de Ferdinand Pors-
che como iniciador tcnico y primer
directivo de la empresa desde otra
perspectiva. Por eso no es sorprenden-
te que las leyendas alrededor de Pors-
che y su hagiografa despus de la
guerra, fue acuada de manera cons-
ciente o inconsciente por Nordhoff, su
sucesor inmediato. En este contexto
da la impresin que Porsche hubiera
sido demasiado ingenuo y apoltico,
como para darse cuenta hasta qu pun-
to abusaron de l y lo engaaron. A
esta imagen contribuy tambin su hijo
Ferry, quien fue un colaborador ntimo
de su padre. Si se cree en lo que dice
Ferry (porscheJBentley 1976: 10 1), para
su padre una guerra era inimaginable
an poco antes del comienzo de la
guerra. El no quiso involucrarse con el
nacional-socialismo y su propaganda
poltica. Lo nico que para l contaba
era que Alemania ganaba terreno y
que cada uno tuviera su empleo. Su
inters giraba nica y exclusivamente
alrededor de carros, motores y la in-
dustria automovilstica. El no tena in-
ters en la guerra y la crudeza y la es-
tupidez con que el hombre se mata para
imponer su voluntad il travs del po-
der y de la violencia. Esto para l fue
imposible de entender, fue simplemen-
te incomprensible. Esto fue un malen-
tendio. Hasta el presente la bibliogra-
fa revela un glorificacin de Ferdinand
Porsche (Nelson 1966; Berthold 1966;
Kaes 1975; Junta y sindicato de la Vo-
lkswagen AG 1988; Donhof).
Todava, despus de tantos aos
y a pesar de pruebas contundentes
sigue siendo difcIl aceptar que "Fer-
dinand Porsche perteneca al grupo de
los responsables es decir aquella par-
te de la sociedad que apoyaba el fas-
cismo" (Krause-Schmitt 986:28; Rec-
ker 1998:58). En contraste con las otras
fbricas de automviles que siguen
CUADERNOS DE ADMlN1STRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ J\lARZO DE 2002
111
existiendo hoy en da y que fueron fun-
dadas antes del Tercer Reich y la se-
gunda Guerra Mundial, Volkswagen
est marcada tanto en su historia tem-
prana como en el comienzo del Mila-
gro Alemn, desde 1949, de un espri-
tu de movilizacin de masas: la reitera-
da promesa de Hitler que el Volkswa-
gen deba proporcionar a la masa de
trabajadores alemanes el lujo de trans-
portarse libremente. Esta promesa se
cumpli en Alemania occidental, es
decir la Republica Federal, cuando
Heinrich Nordhoff impuso la produc-
cin en masa. Partiendo de la convic-
cin de que la construccin de Alema-
nia no se lograra sin una industria au-
tomotriz en la cual Volkswagenjugara
un rol sobresaliente, Nordhoffrevivi
la pretensin original de Hitler que Vo-
lkswagen sera el productor de auto-
mviles ms grande que inicialmente
tendra la primaca en Europa y luego
en el mundo. El hecho de que Volkswa-
gen conquistara despus de la Guerra
las autopistas se t.om como resulta-
do convincente para el nuevo comien-
zo de Alemania (Bastian /Theml,
1990:61). Tanto en la organizacin de
Volkswagen como en Alemania en ge-
neral, se tom el Milagro Alemn como
una recompensa para la megalomana
y las intenciones de expansin del Na-
cional Socialismo y su ideologa de po-
der. Textualmente resucitado de las
ruinas del proyecto industrial ms pre-
tencioso de Hi tler y del Tercer Reich,
debido a la iniciativa incansable ~
Nordhoff, la planta de Wolfsburg co-
menz muy pronto a exportz:r a aque-
Ilos pases que fueron ocupados du-
rante la guerra por el Tercer Reich o
que eran considerados como sus ene-
migos. Cuando en 1965 sali el auto
nmero 10 millones se tom como se-
al inequvoca de que se haba gana-
do la batalla en el campo de la indus-
tria automotriz. Este evento se consi-
dero como "una demostracin del ma-
yor xito industrial de la posguerra y
un smbolo del resurgimiento alemn,
corno ningn otro" (Schenziger et al,
1969:7). Hace poco, una coincidencia
irnica demostr lo difcil que es para
Volkswagen hacer un nuevo comienzo
real. Segn Der Spiegel, unos trabaja-
dores de construccin vGlvieron a en-
contrar la primera piedra que Hitler
haba colocado y que se haba perdi-
do durante los aos 50 en los trabajos
de reconstruccin del edificio de la
administracin central. Como se supo,
uno de los trabajadores se haba lleva-
do la piedra para depositarla en el jar-
dn de su casa. Despus de haberla
usado como abrevadero, decidi de-
volverla y la enterr clandestinamente
en una parte del predio de la fbrica. A
causa de la ruptura del acueducto, se
dieron cuenta que el elemento ms im-
portante de la empresa estaba enterra-
do por debajo del pavimento de la en-
trada principal de la administracin
central . Como nadie sabe con st.guri-
dad cundo ocurri todo eso, tampo-
co se sabe si Nordhoff en su camino al
trabajo asaba por la piedra. An su-
poniendo que no fuese as, sus suce-
sores si pasaron por encima todos los
das. De manera simblica confirmaron
112 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlos...! B URKARD, S.
estrechos lazos de la empresa con
a utopa del pasado perdido, un pa-
sado que desde este punto de vista
>l gue vigente. El episodio de la piedra
reencontrada y el lugar donde estaba
enterrada, hacen ver el dilema en que
se encontraba Volkswagen bajo el man-
do de Nordhoff desde otro ngulo.
\fientras Nordhoff trataba por todos
los medios de limpiar la empresa de su
historia antigua y de la poltica de Hit-
ler, al mismo tiempo no perda ninguna
oportunidad para asegurar a sus oyen-
tes, que el carro y la empresa Volkswa-
gen eran fruto del genio de Porsche. A
pesar de que la creciente produccin
de Volkswagen y sus ventas hicieron
creer a los colaboradores y clientes
que slo se trataba de una coinciden-
cia de que los carros fueron desarro-
llados en el rgimen Nazi, no hay duda
de que la transicin del pasado a un
nuevo futuro se logr apenas pa;-cial-
mente, en tanto que la empresa y sus
directivos siguieron la ideologa del
rgimen Nazi -la movilizacin de las
masas. El hecho de que se cambiara el
emblema 0riginal de la fbrica -la svs-
tica- por la oaloma de la paz, no pudo
ocultar que el espritu original de la
movilizacin y la determinacin de ven-
cer, siguen vigentes. !:"'a econo:na de
paz que tanto se propag despus de
la Guerra, sigue siendo principalmente
la prolongacin de una poltica de gue-
rra con otros medios. Con el trasfondo
de la negacin predominante de una
parte de Su historia, es de sospechar
que con la primera piedra recuperada,
la Volkswagen confronta un dilema.
Mientras que la primera piedra por una
parte simboliza tanto el comienzo de la
empresa como la intencin explcita de
ocupar el rol de lder en la industria
automovilstica, y por otra parte sim-
boliza un "smbolo bizarro" en el sen-
tido del sicoanalista ingls Wilfred
Bion (1961,1990), un "objeto" que des-
pierta una historia espantosa y pro-
fundas angustias y reacciones psic-
ticas.
EL DESARROLLO
DE LA EMPRESA
A pesar de que Spoerer (1998:61)
parte de la idea de que la responsabili-
dad y la culpa por las atrocidades del
Tercer Reich siguen teniendo una in-
fluencia en la legitimacin y bsqueda
de la identidad de las empresas alema-
nas, al mismo tiem!Jo representa una
enorme sobrecarga para sus colabora-
dores al concientizar esta pru1e de la
herencia Como se muestre con e! ejem-
plo de Volkswagen, es muy probable
que exista un rechazo a la idea de que
la actual guerra econmica podra re-
flejar la dinmica de la guerra pasada.
Esto se percibi claramente cuando un
miembro de lajunta directi va encarga-
do de relaciones pblicas se expres
en el sentido de que no es un secreto
que Volkswagen est haciendo todo
lo posible para pertenecer a los gana-
dores en la batalla despiadada que se
libraa en el mercado automotriz (l.eyen-
decker, 1998). Aunque Volkswagen no
se diferencia mucho de otras empre-
CUADERNOS DE AD/illN1STRACIrJ UNIVERSIDAD DEL V ALLF./ N 27/ Mo\RZO DE 2002 113
sas en la industria automotriz o las de
otros mercados, sin embargo esto re-
fleja que estas empresas se guan por
el postulado de que "sobrevivir impli-
ca la competencia por un recurso es-
caso, es decir, la supervivencia se con-
vierte en el escenario de conflictos de
intereses incompatibles, en el que el
xito de unos significa la muerte de
otros" (Bauman 1998: 8). Esta compe-
tencia culmin nuevamente en la pol-
tica de la empresa que sigue el ac::ual
presidente de la junta, Ferdinand
Piech. Despus de derrotar a los com-
petidores nacionales -Daimler-Benz,
BMW, Ford y Opel - en trminos de
las cifras de ventas anuales, Volkswa-
gen decidi comprar a Rolls-Royce y
Bentley, e incursion con esta compra
en el terreno de los dos primeros pro-
ductores de automviles lujosos. Con
esta transaccin y el intento de com-
prar marcas tan prestigiosas como
Lamborghini y Bugatti, Volkswagen
trat de ganarse una nueva reputacin.
El hecho de que Volkswagen trate de
entrar al crculo de los tres o cuatro
productores ms grandes de autom-
viles, se racionaliza como una mera
estrategia de supervivencia. Como
muestra claramente la reciente adqui-
sicin de Chrysler por Daimler-Benz
(V1asidSterz 2000), parece que la cre-
ciente tendencia a las fusiones, no se
debe tanto a la intencin de racionali-
zar o de lograr efectos de sinergia, sino
ms bien a la necesidad de crecimien-
to en el mundo de los negocios, en el
cual slo cuenta el aumento de las ven-
tas y las ganancias. A diferencia de
otros sucesores de Nordhoff, en los
ltimos 25 aos parece que Ferdinand
Piech como presidente de la junta quie-
re reacti var la dinmica psic6tica como
una continuacin de la historia de Vo-
Ikswagen. Al estar con la obsesin de
tener que mostrar al mundo que l es
el sucesor legitimo de Ferdinand Pors-
che (N.N. 1998a: 93), arrastra la empre-
sa hacia un dilema inevitable. Mien-
tras que Piech, como nieto y heredero
de Ferdinand Porsche, por un lado re-
monta a la historia del origen de la
empresa y la genialidad del inventor y
padre tcnico del carro Volkswagen,
por otra parte trata de evitar que la
paternidad poltica e ideolgica de Hi-
tler y el papel de la empresa en ei Ter-
cer Reich se llegue a evidenciar en lli
conciencia pblica. El hecho de que
Volkswagen haya sido una de las pri-
meras empresas alemanas que contri-
buy al Fondo de Reparaciones para
los trabajadores de trabajos forzados
durante la Segunda Guerra Mundial,
no es necesariamente un indicio de
reparaciones morales, sino ms bien
un paso estratgico para lograr el olvi-
do de las circunstancias polticas e his-
tricas del empleo de los trabajos for
zados, para evitar una discusin p-
blica acerca del involucramiento de la
empresa en los asuntos del Tercer Rei-
ch - sobre todo con la idea de incur-
sionar en el mercado de los E.E.U.U.
(vase Grsslin, 2000: 279). Esta din-
mica de separacin no slo se limita al
inicio de la historia de la empresa que
posiblemente causara inseguridad,
espanto y horror y tendra influencia
114 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDIos. / BURXARD, S.
sobre las decisiones de compra. Esto
finalmente tiene que ver con la separa-
cin de la racionalidad (tcnica) y la
emocionalidad en la empresa Mieritras
que justo en los ltimos tiempos el
mercadeo de VW est tratando insis-
tentemente de vender la idea que la
compra de un carro es una vivencia
emocional, por otra parte el presidente
de la junta trata de darse una imagen
de alguien que no sabe nada del hom-
bre, pero que sabe todo sobre los ca-
rros. Semejante auto imagen tecnocr-
tica, como la explica Colari (1998: 295),
est demasiado conforme con el mo-
delo ortodoxo de gerencia estratgica.
Se considera como incapacidad el to-
lerar dinmicas psico-sociales no acep-
tadas (deMoses, 1990: 211) as como
una carencia de conciencia acerca de
la relacin propia con otros que pro-
yecta al individuo como lder. Como
dijo un periodista recientemente: Pi&h
que es desconfiado, se siente cons-
tantemente rodeado de enemigos, l
cree estar constantemente en guerra -
con los competidores, los japoneses o
quien sea. Y como en una guerra siem-
pre hay ganadores y perdedores, Pi&h
no trata de esconder sus intenciones
de ser el ganador (N.N. 1998
a
: 93). Com-
prender esta actitud como iln acto de
proteccin contra la debilidad (Forna-
ri 1975: 231) slo es fcil para el obser-
vador externo. Lo difcil que es hacer
una crtica interna lo refleja el hecho
de que la carta fuera annima y escrita
por algunos gerentes en noviembre de
1994. La carta, dirigida al Dr. Liesen, el
presidente de la junta (Gasslin 2000, p.
213), era una crtica a Piech. Esta difi-
cultad explica por qu la crtica acerca
del estilo de gerencia de Piech aparece
predominantemente en la prensa, so-
bre todo en revistas de administracin.
Linden (1998: 59) describe a Pi&h
abiertamente como alguien que est
obsesionado por ios carros, como
constructor extraordinario de carros y
como luchador sin miedo. Pi&h no slo
tiene la tendencia de llevar la Volkswa-
gen como una empresa familiar; ade-
ms de su papel en la junta de la S.A.
(Sociedad Annima), dirige la direc-
cin de la marca Volkswagen y los de-
partamentos de investigacin y desa-
rrollo, de compras, de produccin y de
control de calidad de la organizacin.
Mientras que Ferdinand Porsche to-
dava se burlaba de que Hitler lo hu-
biera nombrado Constructor de Carros
del Reich y se negaba a usar este ttu-
lo, parece que Piech, en cambio, est
posesionado de la idea de ocupar el
mando mundial del mercado automo-
triz. Hasta qu punto se deja llevar por
la idea de una guena globai, se puede
apreciar en su discurso de 1993 en re-
lacin con el Asunto Lpez: nunca
antes en la historia de la posguerra "un
presidente de a Volkswagen haba uti-
lizado palabras tan marciales: Piech
nabla de la "guerra de General Motors
contra Volkswagen", Piech alerta con-
tra "enredos turbios", Piech acusa a la
GM del "engao al pblico", Pi&h pro-
paga "la lucha con productos" en "los
campos de batalla" de la industria au-
tomotriz. An cuando un periodista
insiste y pregunta por qu usaoa esta
CUADERNOS DE ADMINISI1lACINl UNIVERSIDAD DF.L V ALLFi N" 27/ MARZO DE 2002 115
tenninologa de la guerra, el austriaco
prosigue: la "diccin de guerra" se fun-
damenta en que "nosotros tenemos
una capacidad de cerca de 40 millones
de camiones a nivel mundial y vende-
mos 30". Si al representante de la pren-
sa no le gusta "la diccin de guerra",
tambin se puede usar el trmino "lu-
cha por la supervivencia". Aqu se tra-
taba de "una lucha de desplazamien-
to" y esta lucha la llevaba Volkswagen
con modelos, innovaciones yatracti-
vos, mientras que otras empresas se
ingeniaban "otros mtodos". Esto, para
mi es "una forma de guerra" repite el
presidente de la Volkswagen con in-
sistencia (Grlisslin 2000: 183). Pi&h fue
elegido presidente de la junta en un
momento en que la empresa bajo el
mando de su antecesor pas por un
momento de muy bajas ganancias y se
encontraba al borde de la ruina. Mien-
tras que la visin para el futuro de la
empresa que sealaba Piech en el mo-
mento de tomar el mando, fue puesta
en duda por parte de muchos colabo-
radores y competidores y calificada
como una expresin de megalomana
N.N. 1998b: 99), Pi&h, por el contrario
contaba no solamente con el apoyo
del estado de Niedersachsen como el
ms grande accionista, sino tambin
con el soporte de la junta que corro-
boraba su posicin y evitaba cualquier
crtica (Linden 1998: 61). El consenso
unnime del primer ministro del esta-
do de Baja Sajonia, de la junta en ge-
neral as como de los sindicatos, pare-
ce ser una reaccin a la experiencia de
cmo manejar las crisis: "En tiempos
de crisis anhelamos la omnipotencia y
estamos dispuestos a aceptar hroes,
que en circunstancias normales decla-
raramos locos" (Steiner 1993: 130). En
un discurso Piech haba expresado
hasta dnde l iba a responder a estos
anhelos de omnipotencia:
"La competencia mundial es dura,
... sobre todo en Europa habr una
guerra mortal en los prximos aos".
Para salir como vencedores, "la Vo-
lkswagen necesita los tiradores de pre-
cisin en las primeras filas y debe ope-
rar conjuntamente ... semejante a la
fuerza area y el ejrcito" (Griisslin
2000, p. 257). Aunque se supone que
las fantasas de Piech se guiaran por
el mito de la fundacin de la Volkswa-
gen, no se les podra adjudicar la im-
portancia predominante para la polti-
ca de la empresa, si no fuera porque
existen fantasas inconscientes por
parte de la gerencia y de los colabora-
dores de VW. La posibilidad de identi-
ficarse con un proyecto gigantesco en
la historia de la humanidad fomenta la
ilusin y hasta la conviccin, de per-
tenecer al grupo de los elegidos y ser
ms capaz y ms importante que el pro-
medio de la gente. La creencia de que
el Volkswagen es inmortal y que fue
revivido hace poco por medio del New
Beetle (nuevo escarabajo) de manera
nostlgica (Gabriel 2000: 169), se ex-
tendi a la empresa en general y forma
parte de la imagen que la empresa man-
tiene ante todo el mundo. Ya en 1948,
en la poca del nuevo comienzo de VW,
N ordhoff (1992: 64) haba dicho a sus
trabajadores que "nadie ... puede sen-
116 LA COMPETENCIA COMO PROWNGAON DE LA GUERRA CON OTROS MEDlos. / BURKAIlD, S.
[irse seguro, si no defiende su puesto
de trabajo con un rendimiento ptimo".
Hoy en da, Piech confronta a sus co-
!aboradores de manera an ms direc-
ta. Como presidente de lajunta de Audi
haba hecho saber a la gerencia cmo
evaluaba su rendimiento y cules se-
ran las consecuencias: "El 15% de
ustedes trabaja a mi satisfaccin, con
el 45% me gustara seguir trabaj ando,
siempre y cuando mejoren su rendi-
miento. Del resto del grupo de la ge-
rencia dice Piech, "tendr que sepa-
rarme" " (Grasslin 2000: 102). En su
actual rol en la Volkswagen, Piech hace
saber abiertamente a todos sus cola-
boradores que nadie puede sentirse
seguro, ni en su puesto actual, ni en la
empresa en general. A pesar de que
esta posicin es fci l de explicar y de
legimitizar, puesto que la competencia
brutal en el mercado internacional au-
tomotriz y el obvio exceso de capaci-
dad mundial coloca a todos los pro-
ductores de automviles en una posi-
cin de incertidumbre, en la cual ellos
mismos no saben si van a sobrevivir o
no, o si tendrn que abandonar el te-
rreno en un futuro prximo, esta posi-
cin no puede, sin embargo, ocultar el
carcter de defensa en cuanto a las
angustias de prdida y de persecucin
que a ella subyacen. Igual que en una
guerra entre naciones, se proyecta la
culpa no aceptada hacia la competen-
cia, que en muchos casos se conside-
ra como enemigo y as se trata. En lti-
mas, es la agresividad violenta de la
competencia la que no deja elegir a la
VW, sino partir de una guerra global y
mantenerla viva. El asunto Lopez,
quien fue el gerente de filial de la Ge-
neral Motors, que se autodenomin un
guerrero y que fue empleado por Vo-
Ikswagen principalmente por sus co-
nocimientos detallados y amplios acer-
ca de la planeacin y de las polticas
de compra de la Opel y que tuvo que
ser nuevamente despedido despus de
una tonnentosa disputa con GM, es
igualmente un ejemplo convincente de
esta culpa no admitida, como la reciente
discusin con la Comisin Europea
acerca de las prcticas de venta de
Volkswagen en Italia. La acusacin de
haber infringido el reglamento de com-
petencia de la Unin Europea, fue re-
chazada con mucha vehemencia por
Piech en el mismo momento en que fue
lanzada, declarndola como una supo-
sicin de mala fe. Es muy probable que
la reacci n de Piech a ambos episo-
dios fuera algo negativo para la ima-
gen pblica de la Volkswagen, pero el
manejo de estos episodios revela a la
vez un modelo general con el que en
estado de guerra se evita la confesin
consciente de los errores y de las pr-
didas. El hecho de adjudicar la culpa al
enemigo, es segn Fornari (1975: 22),
uno de los fe nmenos centrales para
escaparse de la culpa que la guerra
origina en el ser humano. Como ya se
mencion, la dinmica psictica de la
guerra no se limita a la guerra de la
empresa contra sus competi 'lres por
lograr cifras mximas de ventas. Ms
bien es de suponer oue el predominio
de la metfora de guerra por parte de la
VW es un indicio ms para la elabora-
CUADEIL'iOS DE ADMINISTRACiN! U NIVERSIDAD DEL V ALLEI N 27/ MARZO DE 2002 117
cin del duelo dentro de la empresa y
que la retrica de la guerra tapa con
eufemismo. As como las empresas en
general, tambin las compaas gran-
des sacrifican frecuentemente una par-
te de sus colaboradores, para de esta
manera asegurar la supervivencia de
la empresa en un futuro (Stein 1999).
Igualmente la gerencia de cabecera
tiende a culpar la gerencia de segunda
fila por la insuficiencia de logros. Esto
no slo comprueba que el liderazgo en
la guerra tiene tendencia a monopoli-
zar la violencia y el poder, para prote-
gerse del sufrimiento propio; las ma-
niobras paranoicas que esto conlleva
fomentan la comprensin de compe-
tencia como algo que parte de la idea
que son los dems en la gerencia y en
el grupo de colaboradores quienes
deben cargar con la culpa y la respon-
sabilidad por la falta de xito. En vista
de la dinmica actual de Volkswagen,
en la cual el propio presidente de la
junta se declara como factor decisivo
para el xito y la supervivencia de la
empresa, no es sorprendente que se
perciba a Piech por parte de sus cola-
boradores de manera ambivalente. El
reconocimiento que l recibe por su
xito y su genialidad como construc-
tor de carros, se fundamenta en gran
parte y tal vez preponderantemente en
la idealizacin (BrownJStarkey 2000:
106) Y se ve acompaado hasta cierto
punto, por una enemistad por parte de
los colaboradores, que lgicamente no
se manifiesta abiertamente. Tanto den-
tro como fuera de la empresa el presi-
dente de la junta de la Volkswagen no
teme caracterizarse como un "estrate-
ga" que entra a una guerra de conquis-
ta en la cual se presenta como la per-
sona lista para manejar con la suficiente
rigidez la competencia extrema que exis-
te en el mercado global. Mientras ya
nadie se sienta seguro en la empresa.
l provoca odio. A pesar de que esto
se niega pblicamente, es de suponer
que esta enemistad en "el frente na-
cional" se siente en la alta gerencia.
Este manejo enajenado de la dinmica
psic6tica origina un crculo vicioso: a
medida que aumenta la ambigedad de
la alta gerencia. con los mandos me-
dios, aumenta la tendencia del lder de
la empresa a reaccionar de forma ma-
naca para defenderse de la prdida de
imagen, causada por la misma ambi-
gedad. Como el desprecio hacia los
colaboradores hace parecer al gerente
como perseguidor potencial. se dificul-
ta a la vez mantener Ima base de con-
fianza y de cooperacin (Sievers
200 1 b). En la descripcin yel anlisis
de la historia de la Volkswagen han
prevalecido hasta ahora el rol de los
dos fundadores (Hitler y Porsche) y el
primero y actual gerente de la empresa
despus de la guerra (Nordhoff y
Piech), por lo tanto puede surgir la im-
presin de que yo quiero propagar un
anlisis psico-analtico de la organiza-
cin en el sentido de Kets de Vries
(Kets de Vries 1979, 1980, 1990; Kets
de Vries/Miller 1984), en el cual la neu-
rosis de la empresa es en primer lugar
la expresin de la patologa del geren-
te de cabecera. A pesar de que la Vo-
lkswagen representa un excelente ejem-
118 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTIlOS MEDlos. / BUllKARD, S.
plo para este tipo de contemplacin,
mi intencin parte de otra visin. Tal
vez mis intenciones no u r o ~ del todo
claras y por eso quiero aclarar que no
me importa sealar ciertas caractersti-
cas o deficiencias de la personalidad
de la persona o construir un psicogra-
ma biogrfico. Tampoco quiero negar
o minimizar el mrito personal que ellos
representan para la empresa. Mi visin
enfoca ms bien el hecho de que Hit-
ler, Porsche, Nordhoff y Piech son los
protagonistas del pensamiento predo-
minante en esta empresa en varias fa-
ses crticas durante la historia relati-
vamente corta de seis dcadas. Mi in-
ters se centra ms bien en demostrar,
hasta qu punto estos protagonistas
en sus papeles como organizadores y
empresarios se deben entender como
la "la encarnacin" de la ideologa, de
los mitos y "el espritu de la poca" de
la constelacin socio-poltica e hist-
rica de Alemania y de la tecnologa
particular de la produccin de auto-
mviles en masa.
LA COMPETENCIA
COMO GUERRA
La enseanza del presente artculo
estriba en que el menosprecio de la
humanidad es un momento importan-
te en la historia inicial de Volkswagen
y que este menosprecio se revivi en
el nuevo comienzo de la empresa des-
pus de la Guerra. A pesar de que en la
poca de la posguerra bajo el mando
de Nordhoff se hizo lo posible por es-
capar de este pasado, esta parte de la
historia de Volkswagen representa una
herencia importante hasta el presente
(vase Sievers, 2001c). Segn los be-
chos aqu presentados junto con mi
interpretacin, debemos preguntamos
por qu este contexto no logr atraer
el inters en la discusin interna y slo
de manera limitada en la opinin pbli-
ca. En el intento de encontrar una res-
puesta me apoy en la visin psico-
analtica de Christopher Bollas
(1989,1997) y en particular en el trmi-
no acuado por l del "conocer no
pensable", es decir, de "lo conocido
impensable'. Bollas describe aquella
"forma del conocimiento que obvia-
mente no ha sido conscientizado to-
dava, pero que el recin nacido "co-
noce" porque es parte de la manera en
que percibe el mundo, lo organiza, lo
memoriza y lo utiliza" (Bollas, 1989: 1).
A pesar de que el trmino del conocer
no pensado proviene del trabajo psi-
coanaltico con individuos, se puede
aplicar sin embargo a organizaciones,
como lo han mostrado Arrnstrong
(1994) y Lawrence (1 999b, 2(00). Se
refiere a aquella parte del conocimien-
to en una organizacin de la cual to-
dos disponen y que sin embargo no
ha sido analizada en cuanto a su signi-
ficado y sus consecuencias y por lo
tanto no se exterioriza. "No obstante,
tan pronto se conscientiza, origina una
diferencia tajante para la vida de la or-
ganizacin" (l.awrence 1999b: 312), lo
que hace parecer la realidad bajo una
nueva luz y bri nda la posibilidad de
nuevas referencias. Con el ejemplo de
CUADERNOS DE ADMlN1SfRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 119
la dinmica poltica de Israel despus
del atentado al primer ministro Itzak
Rabin, Biran (1998) describe cmo el
conocimiento impensable, que no en-
cuentra palabra en las organizaciones,
lleva a que se inventen y se propa-
guen mentiras. El hecho de Que "la
verdad" se vea reemplazada por la
mentira, se debe a "un proceso confa-
bulado, que consiste en la necesidad
de deshacerse de la parte incmoda,
desagradable e indescriptible de la rea-
lidad, para no percibirla ni entenderla.
Tal proceso se reaJiza para evitar el
malestar y el dolor relacionados con la
mencin del conocimiento no analiza-
do" (Lawrence 2000: 12). U na explica-
cin para el hecho de que la Volkswa-
gen ha sido slo parcialmente capaz
de confesar su historia y su significa-
do para su desarrollo, se fundamenta
principalmente en que se ha eliminado
de manera inconsciente esta parte del
mito de la fundacin que encierra la
movilizacin general, la expansin, la
ocupacin y la victoria final y por lo
tanto no est disponible en toda su
extensin en el discurso pblico. En
un sentido literal y metafrico, el len-
guaje del desprecio de la Volkswagen,
de la guerra expansionista, de la elimi-
nacin de los enemigos y de la violen-
cia profundamente arraigada hasta fi-
nales del Tercer Reich, no ha podido
encontrar una "transposicin" (Biran
1998:96) porque los trminos necesa-
rios en el contexto de la organizacin,
como la experiencia emocional de la
prdida, el dolor y la vergenza, no tie-
nen significado y por lo tanto no tie-
nen sentido. La historia inicial de la
empresa se ha convertido ms bien en
una "cosa (que existe) por s misma"
(Bion 1990), que se simboliza sobre
todo en el escarabajo construido por
Ferdinand Porsche. La manera como
se trata gran parte del conocimiento
del pasado, ha hecho que este conoci-
miento se haya convertido en un "co-
nocimiento no analizado". Esta es la
razn por la cual el pasado reciente y
las experiencias emocionales que ste
conlleva se mantienen "sin digerir";
ellas representan una especie de "n-
cleo psjctco". Como este ncleo no
puede ser reconocido, menconado y
reflejado pblicamente, hace que la
alta gerencia se vea en la necesidad
permanente de convertirlo y perpetuar-
lo en una competencia declarada como
estrategia de guerra. En razn de lo
expuesto anteriormente, el intento de
Nordhoff de situar a sus colaborado-
res en una econona de paz (Nordhoff
1992: 46), para quienes "ja exportacin
de mercancas industriales .. . es cues-
tin de vida o muerte (ibid.: 70), puede
considerarse igualmente como una
gran mentira as como los intentos ex-
tensivos de su sucesor, quien quiere
ganar y mantener el poder en el merca-
do automotriz sobre todo para esca-
par del desplazamiento y de la elimina-
cin amenazante. La construccin y
prolongacin de estas mentiras no se
fundamentan en una intencin prede-
terminada; ms bien sirven para no
entrar en contacto con el recuerdo de
las experiencias emocionales del pa-
sado y con el carcter traumtico de
120 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlOS / BURKARD, S.
estos acontecimientos. La tragedia y
los traumas del pasado se ocultan me-
diante la supuesta genialidad y el he-
rosmo que estn jigados a la imagen
de Ferdinand Porsche y Heinrich Nor-
dhoff. Tambin Ferdinand Piech se ins-
cribe en esta imagen de su abuelo, al
tratar de comprobar al mundo que l
es un genio en el desarrollo de carros
y al venderlos con xito en el mundo
entero. No slo la adquisicin de Ro-
lls-Royce y Bentley, y la adquisicin
de L3mborghin! y Bugatti y otras ad-
quisiciones prximas, se pueden en-
tender como un intento de cumplir las
expectativas y la intencin de Volkswa-
gen de lograr las cifras ms altas en
ventas en el mercado mundial automo-
vilstico, y de competir directamente
con Daimler, Chrysler y BMW en el
mercado de las limusinas de luj o, sino
que son a la vez el intento y la prolon-
gacin de pretender el poder mundial
que acompaa a la empresa desde su
fundacin. De esta manera la dimen-
sin trgica de esta pretensin prove-
niente del pasado se elimina del pen-
samiento colectivo (Biran 1998: 99). Se
mantiene inalcanzable, porque no en-
cuentra ni siquiera su expresin en una
metfora y por lo tanto no puede ser
pensada, nombrada o formulada como
idea. El temor a que la imagen de la
Volkswagen -y por lo tanto su partici-
pacin en los mercados mundiales-
sufra algn dao, si se intenta recono-
cer "el conocimiento no analizado" del
Tercer Reich, le hace imposible a la
Volkswagen reconocer la experiencia
emocional que est oculta en la histo-
ria temprana de la empresa para adju-
dicarle un sentido y un significado al
duelo y a la vergenza. Hay muchos
argumentos a favor que indican que la
incapacidad de "descodificar" el len-
guaje de la violencia y de esta manera
mantener inconscientemente una sen-
sacin en la empresa, contribuye a lo
que Bion llama "nameless dread", es
decir, mantener un temor inexpresable.
Por lo menos para un futuro prximo
no es de esperar que esta dinmica
predominante cambiar en el sentido
de que se adjudicar un sentido al co-
nocimiento no analizado. El solo pen-
samiento que la revelacin de este co-
nocimiento y su aceptacin podran
cambiar decisivamente la vida de la
organizacin (Lawrence 2000: 12), es
impensable para Volkswagen. El hecho
de que la alta gerencia y sobre todo
Piech sean los responsables de las
continuas mani obras para mantener la
historia inicial sin modificaciones, al
mi smo tiempo parece demasiado sen-
cillo pensar que slo ellos mantienen
vivos y tienen la responsabilidad por
estas estrategias inconscientes. Este
continuo proceso de crear y mantener
falsedades, se debe entender, como ya
se dij o, como "un proceso de confa-
bulacin", un proceso en el cual "se
niega conjuntamente estas partes de
la realidad que son molestas y desagra-
dables de percibir y de entender"
(ibid.: 12). En este contexto Hoggett
(1998) seal que tal colusin desde
el punto de vista de su dinmica psi-
co-social, se inicia y se mantiene a tra-
vs del "establecimiento interno", que
CUADERNOS DE ADMINJSfRACINl U NIVERSIDAD DEL V ALLFi N 27/ MARZO DE 2002 121
es un tipo de comit secreto. En el caso
de Volkswagen y de igual manera en
otras empresas "funciona el sistema
interno como un poder invisible, se-
creto y reaccionario, que controla el
lmite del rea del conocimiento insti-
tucional no analizado -un conocimien-
to que pone en peligro las ilusiones
institucionales" (ibid.: 9). Aqu es im-
portante mencionar que este estable-
cimiento interno, este comit secreto
no se debe entender como una simple
teora de complot que posiblemente da
cuenta ms sobre las paranoicas an-
gustias de persecucin de su autor, o
de quienes la respaldan. Este sistema
o comit se debe entender ms bien
como una dimensin de la organiza-
cin interna y dinmica psico-social,
que inconscientemente comparten y
apoyan la mayora de los miembros de
la organizacin. Un comit secreto de
este tipo no se constituye con indivi-
duos concretos o personas, rodeados
de misterios, sino que fortalecen las
dinmicas psico-sociales predominan-
tes que prevalecen en una organiza-
cin y activan aquellas parte psqui-
cas internas y latentes en el sentido
de una fantasa inconsciente en sus
roles de organizacin. En el intento de
dominar los poderes destructi vos de
una angustia sin nombre, el estableci-
miento, es decir, el comit secreto por
lo general tiene la tendencia de con-
vertir el terror interno en una amenaza
indefinida a la cual hay que reaccionar
debidamente. El desplazamiento del
terror interno hacia afuera hace que
para la empresa se origine, de manera
inevitable, un crculo vicioso. En el
caso de Volkswagen es de suponer que
la idea que los competidores no dejan
otra salida a la Volkswagen que reac-
cionar con maniobras de guerra; se
basa en una proyeccin del terror de
la "temprana infancia" de la empresa
durante el Tercer Reich y de la Segun-
da Guerra Mundial. El hecho de haber
estado envuelto en la realizacin de la
Guerra, durante la guerra misma y el
siguiente movimiento denominado
"guerra para la paz", se niega en el in-
tento de responsabilizar a la compe-
tencia de l a guerra en el mercado auto-
motriz. Tal "desfiguracin" de los he-
chos y su interpretacin son la expre-
sin de una fantasa inconsciente, que
conflITlla la conviccin de la empresa,
que no tiene otra salida frente a los
ataques e intentos de aniquilamiento
de parte de la competencia, que de
contestar con un comportamiento b-
lico igualmente o an mas agresivo.
Como el terror que se vive en el merca-
do no puede ser aceptado como ex-
presin del terror interno se adjudica a
la competencia y sus intenciones de
aniquilamiento. Esto lleva a la conclu-
sin que la empresa no tiene otra sali-
da que armarse para contrarrestar este
terror externo, de soportarlo o supe-
rarlo mediante actividades propias para
causarle dao al otro. Al exteriorizar el
terror de esta manera, se hace un in-
tento por liberarse de terror interno,
que en el caso de la Volkswagen resul-
ta claramente del conocimiento no ana-
lizado de la historia temprana. Como
ya se mencion mas arriba, la Volkswa-
122 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlos. / BURKARD, S.
gen no parece diferenciarse mucho de
otras empresas, por 10 menos en lo re-
ferente a los medios o metas de la gue-
rra. Es muy probabje que ellas tambin
recurran a medidas psicticas pareci-
das para no enfrentarse a la angustia
propia y al terror interno. Aunque ellas
se diferencian considerablemente en
la historia de su origen, es de suponer
que tambin movilizan elementos agre-
sivos y destructivos de manera incons-
ciente en la guerra de la competencia,
que resultan del mito de sus respecti-
vas fundaciones y su historia tempra-
na. Lo que a Volkswagen diferencia de
las dems empresas y por lo Lanto sos-
tiene la hiptesis aqu expuesta, es el
hecho que Volkswagen fue conceptua-
do y fundado de parte de sus funda-
dores - Hitler y Porsche - (comproba-
do por Krause-Schmin 1986) como ins-
trumento de guerra para lograr la vic-
toria final . Despus del fi nal de la gue-
rra, Volkswagen se esforz en el inten-
to de no identificarse con el Tercer
Reich y Hitler, el iniciador poltico del
Volkswagen. Para no poner en peligro
la hagiografa de Porsche como inven-
tor genial e ingeniero, tambin tena
que pasar al olvido, que l como tec-
ncrata exitoso se haba convertido a
un colaborador persistente del terror
nacional-socialista. Un conocimiento,
que sobre todo durante el primer pe-
rodo despus de la nueva fundacin,
sigui vivo en la memoria del pueblo,
para convertirse poco a poco en co-
nocimiento no analizado, que por lo
menos a nivel formal y racional de la
eIT'.presa fue desatendido y se mantu-
vo a nivel de lo no-pensado. En lti-
mas, esto contribuy a que el menos-
precio a la humanidad por el cual fue-
ron sacrificados millones de personas
en la guerra y en el holocausto como
enemigos o no-arios, hoy en da casi
no se recuerda y no se incluye en un
contexto que va mas all de la empre-
sa. Esta parte del pasado no puede ser
"apreciado" porque se teme que su
solo reconocimiento arrojara una som-
bra sobre la empresa y sus productos,
que llevara a prdidas en el mercado.
Al entenderse todava como defensor
de una lucha econmica por la paz y el
bienestar, Volkswagen no puede pen-
sar o expresar la verdad que subyace
al hecho de que la competencia en el
mercado automovi lstico, como en to-
dos los dems mercados, es realmente
una guerra. De manera paradoja pare-
ce que el uso creciente de la metfora
blica en la industri a automovilstica,
as como en otras industrias sirve para
dejar esta verdad muy conocida como
no-pensado y que el mundo en mu-
chas empresas grandes y en ampli os
mbitos de la economia esta en un es-
tado de guerra. Esta verdad se oculta
tras una mentira, que mantiene la creen-
cia que la competencia se diferenci a
tanto de la guerra que realmente no
puede ser una guerra. No puedo libe-
rarme de la impresin que los conti-
nuos intentos de las grandes empre-
sas son una expresin de una guerra
reflexiva, de manera que se declara la
guerra a la percepcin y aceptacin de
la experiencia de la guerra misma con
toda su destruccin, su aniquilarnien-
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 121
to y su terror. El intento de declarar la
guerra a la idea y el conocimiento, que
la competencia en un sentido amplio
hoy en da realmente es una guerra, es
una especie de mentira reflexiva, que
sirve para ocultar la mentira fundamen-
tal que competencia simplemente no
puede ni debe ser una guerra. La idea
que la guerra no solamente toma lugar
en pases lejanos sino que est ocu-
rriendo frente a nuestras puertas y has-
ta en nuestras propias casas, es tan alar-
mante, insoportable e inexpresable que
debe quedar no pensado. Hasta qu
punto esta mentira apunta a ocultar tan-
to el conocimiento como la realidad no-
pensada, se aclara en el hecho que uno
como miembro de una empresa o como
consejero tiene que confrontarse con
el hecho de que por wllado en conver-
saciones informales, todos los actores
de roles de una organizacin sealan
su experiencia emocional como la de una
guerra, pero que esta verdad vivencial
y vivida no puede ser reconocida ni
expresada pblicamente. Es impensa-
ble hacer referencia a la guerra o hasta
de cuestionarla dentro de los procesos
de los negocios y reuniones, no es sor-
prendente que dentro de la ciencias de
la economa hasta ahora no se ha tema-
tizado la relacin entre la guerra y la
competencia. La mayora de las gran-
des empresas y sus establecimientos
internos no han contribuido nada deci-
sivo y la mayora de los cientficos lo-
davfa se conforma de mantener la men-
tira que el mundo es un pueblo global
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CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARZO DE 2002 131
Administracin y
Hermenutica.
Aportes para una
administracin comprensiva
Rodrigo Muoz G.l
Profesor de Teorfa de la Organizacin y
director de la maestra en Ciencias de la
Administracin en la Universidad EAFIT
de MedelIn.
INTRODUCCiN
El propsito de este escrito es in-
tentar una aplicacin de algunos pre-
supuestos de la hermenutica de
Hans-Georg Gadamer2 , a mi propia pro-
blemtica profesional, que es adems
el objeto de mi investigacin en el doc-
torado en filosofa que adelant en la
UPB: los fundamentos del pensamien-
to administrativo y organizacional. Es
un propsito un tanto arriesgado, te-
niendo en cuenta la complejidad del
tema hermenutico y la precisin mi-
nuciosa con que Gadamer expone sus
conceptos fundamentales, en contras-
te con lo que a mi juicio podra catalo-
garse como un "abuso interpretativo
sistemtico" de la teora administrati-
va y organizacional con respecto a tex-
tos y contextos, en el mome!ito de es-
tudiarlos para integrarlos a su cuerpo
de conocimientos.
Tradicionalmente la administracin
ha buscado merecer el estatus de cien-
cia bajo los criterios de validez y uni-
versalidad de las ciencias naturales, lo
que de antemano le crea una dificultad
epistemolgica pues, para hacer posi-
ble la aplicacin del mtodo cientfico,
ha tenido que hacer una construccin
artificiosa de su objeto de estudio que
desfigura y oculta la verdadera natu-
ral eza del fenmeno o fenmenos de
los que se quiere ocupar. Pienso que
toda definici n de un objeto d-e estu-
dio es necesariamente una abstraccin
de la realidad pero subyace siempre al
propsito de toda ciencia de "asir" la
realidad de su objeto, una intencin
de objetividad, de fidelidad a su esen-
cia. En el caso de la admi nistracin,
por el contrario, se opera una cons-
truccin orientada ms por el afn de
hacerla abordable bajo cierta lgica
matemtica y de eficiencia y menos con
el nimo de que refleje la realidad de
su objeto. En consecuencia, la admi-
nistracin no se ocupa de la acci6n
organizada del hombre en la produc-
ci6n e intercambio de bienes y servi-
cios -que sera para mi el objeto de esta
disciplina- sino, de la optimizacin de
recursos para el logro eficaz de objeti-
vos predeterminados, o, como lo dice
Chiavenato
J
, "La tarea de la adminis-
tracin es interpretar los objetivos de
la empresa y transformarlos en accin
empresarial". Esta operacin despoja
de su naturaleza al ser humano frente
a la organizacin de su produccin y
lo reduce a la categora cuantificable
de recurso, al mismo ttulo que los in-
sumos materiales o financieros.
Las exigencias metodolgicas de
las ciencias "duras" aplicadas a los fe-
GADAMER, Hans-Georg. Verdad y Mirado 1, Ediciones Sfgueme. Salamanca 1997. Pp
225-237 Y 439-468
CHIAVENATO, 1. Adminislraci6n, Bogot, McGraw HilI. 2001
CUADERNOS DE ADMINJSI1lACIN! UNIVERSIDAD DFJ.. V ALu! N 27/ MARZO DE 2002 135
nmenos humanos, hacen necesario
introducir supuestos, reducciones,
condiciones, estabilizaciones (varia-
bles que se suponen constantes), que
terminan por desfigurar la realidad de
partida para convertirla en un fenme-
no completamente nuevo, en nada pa-
recido al objeto de la preocupacin
inicial, es decir, el hombre en su rique-
za de posibilidades frente a su accin
productiva y comercial. La administra-
cin hereda este vicio de la econOJIa
positivista, su pilar fundamental, pues
sta, ante las ambigedades e impre-
cisiones de la accin econntica hu-
mana, reestructura y reelabora de tal
manera su objeto que ste terntina por
no obedecer a la lgica y la dinmica
de la realidad, aunque parezca con-
formarse a ciertas leyes que el mto-
do cientfico puede, ahora si, estable-
cerA. Esto es una ado.ptacin del ob-
jeto al mtodo en aras de un dudoso
estatus epistemolgico de ciencia
exacta.
Hay adems un problema de lgi-
ca en el afn cientifista de la adntinis-
tracin pues no naci como conoci-
ntiento cientfico sino que surgi como
un saber pragmtico unido a la ges-
tin empresarial y busc luego justifi-
cacwn cientfica para tal orientacin
en los medios acadnticos e intelec-
tuales. Con un criterio selectivo y
eclctico, se apoy en las ciencias so-
ciales y humanas para buscar argu-
mentos e instrumentos para la realiza-
cin en la prctica de sus intereses y
objetivos, sin preguntarse sobre la
pertinencia de stos. En consecuen-
cia, ia racionalido.d econmica, (la
sujecin de toda accin y decisin a
sus posibilidades de rendimiento mo-
netario) como criterio fundamental de
gestin, no se cuestiona, sino que por
el contrario, se busca vaHdar a toda
costa, an forz.:'illdo la interpretacin
de los textos y los contextos de que
habl ms arriba. En adelante, la din-
ntica de construccin de conocimien-
to en administracin sc ha regido por
el criterio de racionalido.d instrumen-
tal
5
, es decir, por el propsito de ade-
cuar y someter los medios (sin consi-
deracin de su especificidad) al logro
de esa finaHdad econmica no cues-
tionada.
HERMENUTICA "DOGMA-
TICA" y ADMINISTRACiN
Encuentro bastante similar la lgi-
ca interpretativa de la administraCin
durante toda su historia, al origen teo-
lgico y preceptivo de la hermenuti-
"La experiencia de la accin humana es diferente a la experiencia de los fenmenos
naturales. Nada ms absurdo que pretender construir un sistema epistemolgico de la
economa sobre el modelo de las ciendas naturales. Sera completamente intil querer
defmir las relaciones entre los nombres en los trminos objetivos de las ciencias fsicas:
eUas no pueden serlo ms que en trminos de 'creencias humanas"'. BARTOL!, H. L'
economie multidimensionelle. Econmica. Pars. 1991. p: 48. (traduccin del autor).
MORGAN, Gareth. Imgenes de la Organizaci6n. Alfaomega. Mxico. 1986. p: 26.
136 ADMINJSnlACIN y HERMENUfICA. APoRTES PARA UNA ADMIN1STIlAON J MUoz G., R_
ca. El carcter nwdlico
6
de la inter-
pretacin de los textos sagrados por
parte de los telogos, bien hubiera
podido servir de inspiracin a los te-
ricos de la administracin. Precisamen-
te el catolicismo y las iglesias protes-
tantes inglesas y estadounidenses en
un primer momento, y Taylor y Fayol
posteriormente, desempearon este
papel normativo-preceptiv0
7
de la
gestin a partir de sus propias lectu-
ras de la accin administrativa. El pri-
mer intento de teorizacin de este cam-
po se llam, ' Movimiento del Mejora-
miento Industrial' y fue, como se dijo,
comandado por las iglesias protestan-
tes y catlica
8
en su afn de humani-
zar el medio empresarial, altamente de-
gradado desde la Revolucin indus-
trial, buscando con ello detener el ma-
lestar laboral y el consecuente y pre-
visible avance del comunismo en las
fbricas. sent las bases de lo que
sera en adelante la lgica de creacin
y difusin del conocimiento adminis-
trativo: la validncin del saber por ia
autoridnd del prescriptor de turno (o
principio de autoridad). En adelante,
de Taylor y Fayol a Drucker y Harnmer,
el usuario del saber administrativo no
cuestionara la validez cientfica de la
"receta" de moda dado el alto presti-
gio generalmente asociado al formula-
dor pero tambin debido a su argu-
mentacin y experimentacin, aparen-
temente rigurosas
9
La institucionali-
zacin de este comportamiento servi-
ra de base a lo que podramos asimilar
a la unidnd de contenido de la tradi-
cin de Gadamer, pues, a partir de esa
dinmica dogmtica de generacin del
conocimiento, se ha perpetuado una
interpretacin monoltica -a mi juicio
equivocada- del ser humano en la em-
presa por parte los tericos de todas
las corrientes.
Todas estas corrientes han con:;-
ruido sus propuestas sobre la base
unnime de dar por normal una esci-
sin en la esencia del ser humano
operada por la Revolucin Industrial
y que, a mi juicio, constituye el eie-
mento fundacional de las teoras ad-
ministrativa y organizacional desde
Trmino gadameriano con el que quiere selalar la interpretacin nica de los textos
sagrados por parte de la Iglesia y su forzosa aceptacin para sus creyentes.
BARLEY y KUNDA. Plan y Dedicacin' Oleadas de las de control nO!Jlljltivo
adrnjnistrativo, Bogot. Revista Innovaci6n. N" 9. Universidad
Nacional, p, 80
Particular importancia tuvo en esto el Papa Len XIII, que con su encclica Rerum
Novarum, comenz lo que se ha dado en Uamar la Doctrina Social de la 19les:a.
Han existido crtkos de la teona administrativa que han demostrado sus errores episte-
molgicos y metodolgicos, pero su. cuestionamientos se conocen en crculos acadmi-
cos muy reducidos. Tal es el caso de LEE, J. Golden and Garbage in Management
theories and prescriptions. Atenas, Ohio Universi'y Press . 1982. Ms recientemente,
CHANLAT, Alain, Carta a Richard Dry, Occidente enfermo de sus dirigentes. Cuader-
nos administrativos N" 20. Univalle Cali. y entre nosotros a ACEVEDO y LPEZ,
Adelgazamiento organizacional, opci6n de competitividad? Medelln, UPB, 2000,
CUADERNOS DE ADMINlSfRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N 27/ MARZO DE 2002 137
entonces. La verdadera revolucin
ocurrida entonces fue la separacin
entre mano y cerebro, entre pensa-
miento y accin, rompiendo una
alianza filogentica que define onto-
lgicamente al ser humano. El des-
garramiento brutal del hombre de su
herramienta, su trabajo y su obra, es
en el fondo una negacin de su pro-
pia naturaleza: la indisolubilidad en-
tre el pensar y el hacer, entre la con-
cepcin y la ejecucin. En el aprove-
chamiento de esta escisin "artifi-
cial" se bas el gran descubrimiento
de Taylor y sus seguidores. Que eti-
\iz el pensamiento y someti a la
mera accin humana a su modelo
HOMBRE ~ MQUINA, con sus
parmetros de ajuste (del primero a
la segunda), de mtodos, tiempos y
movimientos, creando con ello la
nueva Ciencia del Management a
finales del siglo XIX y principios del
XX.
Aqu podemos esbozar nuestra cri-
tica principal desde la hermenutica:
todas las propuestas tericas en ad-
ministracin parten sin mayor anlisis
del supuesto fundamental de que la
divisin tcnica del trabajo, que des-
poja a la mayora de su posibilidad de
construirse ontolgicamente en su tra-
bajo, es completamente acorde con la
naturaleza. Esto ha sido incluso justi-
ficado acudiendo a teoras biolgicas
o fisiolgicas, o, incluso, a las teoras
sobre la evolucin, adjudicando a unos
pocos el carcter de "ms fuertes" y
por consiguiente, el derecho a impo-
ner su pensamiento a la accin de los
dems
IO
Estajustificacin no deja de
ser un abuso epistemolgico, un cam-
bio de nivel de organizacin de lo bio-
lgico a lo social sin mayores precau-
ciones. Debo decir, sin embargo, que
la unidad de contenido a la que me re-
fiero, opera slo en el nivel del funda-
mento humanista del conocimiento
administrativo, pues, en cuanto a la
praxis derivada de ste, existe una ofer-
ta muy variada de "recetas" que enga-
osamente hace pensar en una gran
dinmica de cambio paradigmtico en
este campo del saber.
ALGUNOS E.lEMPLOS DE
INTERPRETACiN
ADMINISTRATIVA
Es curioso constatar el carcter
amaado de la interpretacin de los
textos que han servido de fundamen-
to al conocimiento administrativo. Al
10
Cito dos textos de Fayol: ~ e l mismo modo que la divisin del trabajo. la centralizacin
es un hecho de orden natural; este consiste en que todo organismo. animal o social, las
sensaciones convergen en el cerebro o la direccin. y que del cerebro o de la direccin
parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo". "En todo
gnero de empresa, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profe-
sional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capaci-
dad administrativa. FAYOL, H. Administraci6n industrial y general. Buenos Aires. El
Ateneo. 1973, p. 141
138 AI>MINlsrRACIN y HERMENunCA. APoRTES PARA UNA ADMINISTRACIN .. ) MUoz G., R_
igual que la divisin del trabajo, el con-
cepto de mercado, por ejemplo, fue
tomado de Adam Smith de una manera
literal de su descripcin, haciendo caso
omiso de las advertencias que segui-
damente haca ese autor sobre los pe-
ligros que implicaba una sujecin in-
condicional a su lgica Impersonal. Por
el contrario, sus efectos perversos fue-
ron glorificados apoyndose en otras
teoras como la mencionada ley del
ms fue ne del evol ucionismo darwinis-
ta
ll
.
En otro caso ms reciente, la in-
terpretacin del fenmeno japons
oor la literatura administrativa en las
dos ltimas dcadas, ha desfigurado
completamente la realidad objetiva de
esa sociedad (su forma de ser colecti-
va para interpretar que su gran xito
se debe a su habilidad para "crear"
culturas slidas y cohesivas al inte-
rior de sus organizaciones 12. La pres-
cripcin administrativa consecuente
con tal diagnstico fue entonces,
"cmo gerenciar la cultura empresa-
rial para el logro de los objetivos es-
tratgicos", entregando en exclusiva
al dirigente la potestad sobre la crea-
cin de la cultura e ignorando el ca-
:-cter intersubjetivo y vivencial de la
creacin de realidad social y simbli-
t.:a en un grupo humano
ll
. La cultura
es, en si, el resultado en permanente
elaboracin de un proceso de inte-
raccin en un contexto dado y pre-
tender simplemente reemplazada "des-
de arriba" por otras manifestaciones,
digamos, ms convenientes para el
objeti vo estratgico de la empresa, ig-
nora la complejidad y especificidad de
ese fenmeno. Podemos apreciar en-
tonces que aunque, aparentemente di-
ferentes cada una en su momento his-
trico, portan en si el mismo funda-
mento ideolgico: el voluntarismo de-
rivado de la divisin entre los qUe
piensan (los dirigentes) y los que eje-
cutan (los dirigidos).
Debo hacer sin embargo una no-
table excepcin. Mary Parker Follet
(1868-1933) fue una terica de la ad-
ministracin formada en la ciencia so-
ciales (lo habitual era ser ingeniero) y
que vivi, escribi y ense en la mis-
ma poca de Taylor y Fayol. En 1994
fueron reeditados sus textos y confe-
rencias en el libro, "Mary Parker Fo-
llet, La Precursora de la Administra-
cin", comentados por los ms gra-
nados exponentes de la administra-
cin moderna: Peter Drucker, Her.ry
Mintzberg, Warren Bennys, entre
otros. Lo singular es que "La Precur-
11
AKTOUF, Ornar. La administracin y su epseilanza' i eptre cJoclripa y ciepcia? En,
u Administracin y Pedagogla. Medelln. Fondo Editorial Eafit. 2000.
AMADO, Gilles. (1988) Cohsiop orgapisatioppelle el ilIusjon collectiye. En Rvue
Francaise de Gestion. N 69 (junio-julio-agosto).
13
Veamos esta sentencia de Edgar Schein, uno de los guros de la corriente de la Cullura
Corporativa. En su libro Cultura OrganizaciofUll y Liderazgo: "Las culturas de las
organizaciones son creadas por Ifderes ... y el aspeclO ms importante de los lderes es
crear y gestionar cultura".
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 139
sora"l4 fue deliberadamente ignora-
da en su poca por oponerse precisa-
mente a esa visin instrumental de la
administracin de sus colegas. Pienso
que ella lleg al fondo ontolgico de
esta escisin, pues comprendi que
"nunca podremos separar por comple-
to el aspecto humano del mecnico ... ".
y como dira Pauline Graham: "Follet
no estuvo de acuerdo con esta dico-
tomia. Desde su punto de vista, tanto
los dirigentes como sus subordinados
eran de la misma ldole, individuos go-
bernados mediante una mezcla de ra-
zn, sentimientos y carcter
l
.\ .
En la poca del mecanicsmo taylo-
riano y su lgica determinista (causa-
efecto) Follet hablaba por ejemplo de
respuesta circular, concepto central
del pensamiento complejo contempo-
rneo (causalidad recursiva o circular)
de Morin, Le Moigne y otros filsofos
("el estmulo no es la causa, ni la res-
puesta el efecto", "yo respondo, no
slo ante u t ~ sino a la relacin en-
tre usted y yo", "nuestra parte no es
una fraccin de un todo, es, en un sen-
tido, el todo mismO"l). Criticaba igual-
mente la psicologa conductista por
esttica en favor de la que frecuente-
mente llamaba psicologa reciente o
introspectiva (psicoanlisis) y a la que
le reconoca una mejor posibilidad de
comprender la realidad del "proceso
de conducta" en el que tienen igual
importancia el sujeto y el objeto pues
all, realmente, lo determinante es la
relaci6n entre ellos en la circunstancia
especfica. Por otra parte, se adelant
adems en algo ms de sesenta aos
al 'l1odelo japons, pues insisti en
escritos y conferencias en la necesi-
dad de crear "gobiernos democrti-
cos" en las organizaciones (en lugar
de burocracias), fundamentados en
redes de grupos autnomos, antici-
pndose con ello a dos conceptos que
todava hoy se consideran revolucio-
narios: la estructura de redes y la su-
peraci6n por el trabajo autnomo co-
lectivo
l7
, de lo que hemos dado en lla-
mar la escisin fundamenta!
Pero lo singular -tambin desde el
punto de vista hennenutico- de esta
reedici6n de las conferencias de Follet
son los comentarios de los gurs arri-
14 En el original en ingls aparece UThe prophet" t que yo encuentro IDs adecuado" su
papel. No es propiamente una precursora. pues sus trobajos fueron en unos aos poste-
riores a Taylor y Payol, figuras fundadoras. Como profeta quizs sea ms correcto
considerarla, dado el carcter anticipatorio de su pensamiento con respecto a lo que, a mi
" juicio, podra ser un verdadero cambio paradigmtico en administracin.
GRAHAM. Pauline (editora). Mary Parlur Follet. Precursora de la Administracin. Mc
Graw Hill. Mxico. 1997.
lO
17 Idem, p: 41 y 204.
El problema de la superacin de la dicotoma no es simplemente de cmo volver a unir
pensamiento y accin en el hombre, sino cmo hacerlo sin perder los grandes niveles de
producvidad ganados con su separacin. En el trabajo individual esto sera absolutamen-
te imposible, pero la naturaleza social del hombre permite conciliar altas tasas de produc-
tividad con divisin del trabajo bajo un esquema de autodeterminacin colecva.
140 AnMINISrRACIN y ERMENtunCA. AroRTFS PARA UNA ADMINISTRACIN .. ) MUoz G., R_
ba mencionados. Ellos, inconsciente-
mente imposibilitados para superar la
dicotoma, ratifican la unidad de con-
tenido asimilndola a la idea de em-
powerment. Moda administrativa de
los ltimos aos que, como su nombre
lo deja entrever, es una concesin o
prstamo benevolente del poder del
directivo a sus subordinados baj o
condiciones controladas
l8
. O catalo-
gan el aporte de Follet -con respecto
al liderazgo en este caso- como valio-
so por no centrare s610 en el lder sino
tambin en la forma de generar "segui-
dores eficaces"19. Esto ratifica la vi-
sin gadameriana de la hermenutica,
que ms que una recreacin o resu-
rreccin del proceso de escritura, es
ms bien una nueva recepcin desde
la comprensin que se puede tener hoy
del texto. En esa recepcin necesaria-
mente "se encuentran ya siempre im-
plicadas las ideas propias del intrpre-
te"2\). Yo dira que el intrprete no pue-
de desprenderse del filtro que le impo-
ne su lengua (hiptesis Sapir-Worf),
su cultura, su formacin, su poca ...
en sntesis, su condicin total. Los
comentarios de los gurus a los textos
de Mary P. Follet constituyen un claro
ejemplo de ello, pero tambin, mis in-
terpretaciones reflejan una lectura des-
de una perspectiva crtica que trata de
poner al ser humano realmente en el
centro de las preocupaciones de las
teoras administrativas y organizacio-
nales.
PREGUNTAS
Y RESPUESTAS
La hermenutica es ante todo un
arte dialctico. En un dilogo con el
texto o contexto en el que el objetivo
no es imponer forzosamente los pro-
pios argument0s sino poner en eviden-
cia todas las posibilidades de lo inte-
rrogado. Al preguntar, se introduce
"una cierta ruptura en el ser de lo pre-
guntado"21 y esto seala desde la pre-
gunta la direccin de la interpretacin
(sentido de la pregunta), es decir, se
confi gura de hecho una intervencin
del intrprete en la -nueva- compren-
sin de lo interpretado, al sealarle el
derrotero de la respuesta. La interpre-
tacin entonces estar dada siempre
en funcin de la pregunta y la com-
prensin dei texto implicar la com-
prer.sin de la pregunta misma.
22
Quiero establecer aqu una relacin
con la actividad interpretativa dentro
de la teora administrativa. Afinno que,
en el sentido estricto de la hermenu-
tica gadameriana, no existe una verda-
dera interpretacin ni, en consecuen-
cia, una adecuada comprensin de los
lB
Ver comentarios de Nitin Nohria en Ibdem, D: 157.
19
Ver comentarios de W. Bennis en Ibidem, p: 179. (En esta ltima expresin la itlica es
., ma).
21 GADAMER, Op. Cit. P: 467.
12 Op. Cit. P: 439.
Op. Cit. P: 447.
CUADERNOS DE ADMINISI1lAClN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 141
fenmenos que esta disciplina dice
tratar. Pienso ms bien que su dinmi-
ca de generacin de conocimiento est
centrada en una opinin (doxa) fun-
dacional, que como opinin, al decir
del mismo Gadamer, se opone al pre-
guntar, pues revela una intencin de
no querer saber ("Es el poder de la
opinin contra el cual resulta tan dif-
cilllegar al reconocimiento de que no
se sabe"). Vinculo esta apreciacin al
planteamiento de Aktouf de que la ad-
ministracin no es una ciencia sino una
doctrina
23
(con las implicaciones ideo-
5gicas que sta tiene), pues est cons-
tituida por una serie de recomendacio-
nes que dan por supuesto un propsi-
to y un inters particular en los resul-
tados de tal propsito. Esto no da lu-
gar a la ocurrencia de una pregunta, o
al menos, a una pregunta por lo esen-
cial. La administracin no interroga su
objeto de estudio sobre su verdadera
naturaleza, slo asume de antemano
una visin y construye sobre ella todo
un andamiaje instrumental destinado
a hacerla posible en la prctica empre-
sarial. No hay all una pregunta sobre
el qu o el por qu, sino ms bien una
opini6n inconsulta con respecto a di-
cho objeto, y hay preguntas ... si, y
muchas, pero pregunta sobre el cmo
realizar en hi prctica dicha opini6n.
Esta condici6n originaria de la ad-
ministracin, es decir, su fundamenta-
cin en una opini6n y la dedicacin de
todos sus esfuerzos a hacerla factible
en la prctica, le confieren ese carcter
instrumental que tanto condiciona, a mi
juicio de manera negativa, la formacin
universitaria de dirIgentes empresaria-
les y profesores de la disciplina. Esta
formacin se ve, como consecuencia
de lo anterior, supeditada exclusivamen-
te a procedimientos de aplicacin que
se rigen fundamentalmente por criterios
de maximizaci6n u optimizaci6n del be-
neficio econ6mico y sometiendo a to-
dos los recursos (entre ellos al ser hu-
mano) a un tratamiento que los unifor-
miza en cuanto a la interpretaci6n de
sus respectivas naturalezas.
CONCLUSiN:
POR UNA HERMENUTICA
DEL SU.JETO EN
ADMINISTRACiN
Basado en esta problemtica, el
Grupo Humanismo y Gestin de Mon-
treaF4 ha insistido en la necesidad de
hacer un retomo a los fundamentos
para invertir el proceso de formacin
de conocimiento en la disciplina admi-
nistrativa y en la teora organizacio-
nal. Propone pasar de una justificacin
en la ciencia de una doctrina u opinin
factual a una verdadera cimentacin
de la teora y prctica administrativas
Xl AKTOUF, Ornar. La admioistracin y su eoseanza . Op cit. P 26
14 Grupo creado por Atain ChanJat en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal
para la investigacin y difusin de una nueva visin de la administracin fundamental-
mente humanista.
142 DMINISl1IACl6N Y IlERMENtunCA. APoRTES PARA UNA ADMINlSTRACI6N J MuJ\ioz G., R..
en una visin ms comprensiva de la
esencia de lo humano. Tal retorno se
hace principalmente por la deconstruc-
cin de los supuestos y presupuestos
de las actuales "recetas" y "modelos
de accin" de la administracin para
luego intentar una alternativa de cons-
truccin desde una perspectiva inter-
disciplinaria y hermenutica
25
de las
ciencias humanas y sociales. Interdis-
ciplinariedad y ciencias del hombre
constituiran pues el basamento de una
nueva disciplina administrativa que,
contrariamente a la perspectiva de
"opinin" de la corriente tradicional,
se fundamenta en una lgica de la pre-
gunta
26
para la comprensin de la na-
turaleza humana. Es una pregunta por
el hombre; no por la mejor manera de
hacerlo productivo o rentable.
Pero, cul es ese hombre sobre el
cual se pregunta esta corriente? Su mo-
delo de hombn: y sobre todo su mode-
lo de dirigente, est claramente impreg-
nado por el pensamiento aristotlico,
en especial por su visin tica
27
Con-
trariamente a los modelos construidos
por las teoras del liderazgo adminis-
trativo y por la "mitologa" del mundo
de los negocios (el supertecn6crata),
el dirigente empresarial debe centrar-
se en "saber ser" l mismo alguien
(savoir tre, savoir vivre), en lugar de
enfocarse en el "saber llevar" a los
adems a "hacer algo". El concepto de
phrnesis (prudencia, sabidura) refle-
ja bien esa intencin pues, el phroni-
mus (hombre prudente, sabio) para
Aristteles no es necesariamente aquel
que posfe el conocimiento de las ver-
dades eternas (sophia) o del tipo te-
chn, requeridos para el ejercicio prc-
tico de un arte o profesin, sino aquel
que posee :a virtud intelectua para
decidir en la contingencia, y que tiene
la facultad de reconocer las necesida-
des humanas y obrar en consecuen-
cia. Es conocimiento como sophia,
pero al contrario de ste, que es un
saber necesario e inmutable, la phr-
nesis es un saber variable en funcin
de los individuos y las circunstancias
concretas. Es tambin un saber prcti-
co como la techn pero a diferencia de
sta que se dirige a la produccin, la
phrnesis se orienta a la accin
28
Es,
a mi juicio, un concepto cercano a la
idea de que la funcin primordial de!
dirigente es la bsqueda de sentido
entre el grupo de personas que dirige
segn el contexto en el se halle. Muy
por el contrario, el lder de la admi.nis-
1II
La critica recurrente del grupo Humanismo y Gestin a! Mano.gement tradicional es que
se ha apoyado en las ciencias humanas generalmente en perspectivas funcionalistas y
conductuctistas. pues stas se basan en criterios "readaptativos" del sujeto a las circuns-
tancias deseadas o juzgadas normales.
27
,.
GADAMER. Op. Cit. P: 448 ..... .la lgica de las ciencias del espritu es una lgica de la
pregunta".
ARISTTELES. tica Nicomaquea. tica Eudemia. Madrid. Gredos. 1998.
VILLETE. M. Pbronesis une altematiye a I'adminis!ration comme sciencie el aux
affaires comme oportunisme P!!I en la revista Grer el Comprendre. Pars. marzo de
1996. p: 85-93.
CUADERNOS DE ADMINISTRACiN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N27/ MARZO DE 2002 143
tracin tradicional es ms bien un buen
persuasor y un hbil conocedor de las
sutilezas y artimaas para estimular y
provocar en los liderados comporta-
mientos adecuados a los objetivos
deseados.
El hombre no puede ser lo que las
ciencias o disciplinas quieran que sea.
Su ser est ligado necesariamente a las
circunstancias concretas de su pensa-
miento y su accin en el mundo y as
es necesario interpretarlas. En este
sentido, el problema del hombre en la
organizacin y frente a su trabajo, re-
fleja una relacin fundamental consus-
tancialmente unida a la naturaleza hu-
mana: existe una dialctica en la cons-
truccin del hombre que hace que l
se "produzca" a s mismo (en su ser
fsico y sociocultural) a la vez que pro-
duce y se interrelaciona integralmente
con otros y con las materias e instru-
mentos de su supervivencia y su pro-
greso. No es posible concebir un ser
humano normal y completo cuando se
le amputa una parte de esa relacin fun-
damentaL En consecuencia, todo el
pensamiento de Alain Chanlat y sus
seguidores con respecto al ser humano
en la organizacin va dirigido a recono-
cer su derecho natural a la calidad de
actor y sujeto, y su necesidad ontol-
gica de expresarse en su trabajo y per-
tenecer plenamente al grupo social en
el que se inscribe su produccin.
Pero tampoco es un hombre mo-
noltico, completamente universal, so-
bre el que simplemente hacemos ''un''
diagnstico objetivo y elaboramos un
cuerpo de conocimiento administrati-
vo atendiendo a esa lectura. El hom-
bre de la administracin es mltiple.
Es el hombre de cada contexto cultu-
ral, de cada empresa; es cada indivi-
duo concreto. Y cada dirigente empre-
sarial es a su vez un intrprete que rea-
liza su propia fusin de horizontes
29
en el proceso de relacionarse con otros
y abordar la historia de una organiza-
cin para la construccin de un nuevo
sentido. Por esta razn, la pedagoga
de la administracin no debe ser un
aprendizaje de formular y recetar, sino
ms bien, la formacin de criterios de
comprensin que dejen siempre la po-
sibilidad de que lo interpretado se ex-
prese en el proceso de ser comprendi-
do. La administracin no es pues una
disciplina slo de universales sino tam-
bin de especificidades y criterios de
comprensin de tales especificidades.
Pero el hombre es tambin ser so-
cial y urge una comprensin de las di-
nmicas relacionales que se generan
en el medio organizacional. El grupo
Humanismo y Gestin promueve una
interesante discusin a partir de los
aportes de las ciencias de lo social en
relacin con la administracin tradcio-
nai y la vida empresarial que de ella se
deriva. Busca demostrar la compleji-
dad e infinidad de los elementos que
se entremezclan y se condicionan mu-
tuamente formando el tejido social de
29 Tnnino gadameriano para indicar que toda interpretacin es un encuentro del
te con la tradicin interpretativa de un contexto.
144 ADMINISTRACIN y HERMENtunCA. APoRTES PARA UNA ADMlNlSTRAClN J MUoz G., R"
las organizaciones humanas y su irre-
ductivilidad a solamente algunos as-
pectos evidentes o forzados por el "fil-
tro" del observador. Critica a quienes
terminan suplantando la realidad por
el modelo construido a partir de ella y
a quienes de manera ligera adoptan la
idea de un comportamiento 'orgnico',
es decir, con tendencia natural hacia el
equilibrio y a la integracin funcional
de sociedades y organizaciones. Como
dijimos, el funcionalismo, corriente de
las ciencias sociales que defiende esta
ltima posicin, ha servido en gran
medida de fundamento filosfico de la
administracin y, en consecuencia, la
idea de hombre que le subyace est
orientada a acomodarlo y adaptarlo a
objetivos y estructuras que 10 sobre-
pasan y no consultan su verdadera na-
arraleza.
La conexin de todo esto con las
ciencias de los s0Cial es que la admi-
nistracin slo "ve" de manera aisla-
da, descontextualizada y ahistrica los
fenmenos organizacionales, seleccio-
nando aqullos que pueden tener un
efecto ms inmediato sobre el objeti-
vo perseguido e ignorando la dinmi-
ca social propia de tales fenmenos y
sus implicaciones ms profundas. De
hecho, la administracin, ms que un
cuerpo terico, es una serie de prcti-
cas de carcter universal, que no re-
conocen las particularidades histri-
cas ni culturales de los contextos don-
de se aplican y que slo obedecen a
la lgica de la rentabilidad. No hay
pues all una visin de totalidad ni de
interdependencia, donde se indague
por el sentido que cada fenmeno tie-
ne dentro del conjunto de produccio-
nes materiales e inmateriales del gru-
po social donde las personas tienden
a crear vnculos de significacin en
todo lo que hacen, donde lo hacen y
con quien lo hacen.
Es frecuente la interpelacin de
esta interpretacin humanista eje la or-
ganizacin por su supuesta inoperan-
cia en la realidad empresarial de hoy,
donde el imperativo de la utilidad y la
competitividad parecen no dar espa-
cio a consideraciones de naturaleza
"blanda". Los autores del grupo Hu-
manismo y Gestin responden a estas
interpelaciones con la ampliacin del
horizonte, por dems corto, de los diri-
gentes y tericos de la administracin
de hoy y consideran tales argumentos
como un desconocirniento de la ver-
dadera naturaleza de la empresa. Colo-
cndolas en una perspectiva de espe-
cie, las empresas se constituyen en el
medio de progreso y mejorarniento del
bienestar de la humanidad y desarro-
llan las tareas sociales (produccin,
educacin, recreacin, etc.) conducen-
tes a ello por medio del ofrecirniento a
los particulares de un incentivo eco-
nmico por su realizacin. Pero tal be-
neficio no puede ser obtenido en de-
trimento de los diferentes usuarios de
esas tareas sociales. En consecuencia,
los objetivos de estos usuarios (go-
bierno, empleados, clientes, proveedo-
res, etc.) son, en primera instancia,los
objetivos de la organizacin y el obje-
tivo econmico de los accionistas est
supeditado al logro de los primeros.
CUADERNOS DE ADMINJSTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 145
El objetivo de la empresa no es tan-
to. pues. la generacin de utilidades
como la "creacin de riqueza". y esto
tiene implicaciones importantes en la
concepcin de la gestin. pues la ele-
va del inmediatismo de la operacin
matemtica y del inters de un solo
actor a la esfera de su responsabilidad
social. donde una multiplicidad de ac-
tores compulsan por beneficios de muy
diversa ndole (no slo econmicos).
Bajo este nuevo imperativo no es po-
sible generar utilidades a costa del
bienestar de otros actores ni en detri-
mento de los recursos naturales valio-
sos para la supervivencia de la socie-
dad y la humanidad en general.
Para terminar, digamos que no es
viable hacer un verdadero cambio pa-
radigmtico en administracin dentro
de la perspectiva de doctrina-praxis
que renuncia por principio a la cons-
truccin de su saber y su accin sobre
una visin hermenutica del hombre
en su actividad productiva y comer-
cial. Como lo hemos dejado ver en esta
conclusin final. es necesario para ello
partir de una concepcin del hombre
que vincule de nuevo aquellos dos
componentes de su alianza ontolgi-
ca: su pensamiento y su accin. A las
concepciones cortoplacistas que ven
en ello una amenaza para la producti-
vidad podemos interponer el argumen-
to de que, precisamente, los logros ms
extraordinarios en materia de produc-
tividad han sido alcanzados en expe-
riencias de gestin participativa don-
de cada persona se ve implicada en
todo su potencial a su quehacerlO . Pero
esto es apenas el presupuesto funda-
mental. pues toda una gran tarea her-
menutica se desprende de esta con-
cepcin: es necesario establecer un
dilogo permanente transdisciplinario
con las ciencias del hombre en busca
de la especificidad de lo humano como
especie pero tambin de las especifici-
dades de lo contextual y lo individual
(ir permanentemente de la parte al todo
y de ste a las partes, como dira Mo-
rin
31
). que nos ayude en la compren-
sin del hombre en sus esferas fsica-
fisiolgica, psquica y social.
JO Ver algunos ejemplos de este tipo de empresas en AKTOUF, O. La Administracin: entre
Tradicin y Renovacin. Gaetan MorinArtes Grficas del Valle. Cali. 1998. p: 671
JI GONZLEZ MOENA, Sergio. (comp). Pensamiento Complejo en torno a Edgar Morin,
Amrica Latina y los procesos educativos. Magisterio. 1997, p: 21.
146 AnMlNISTRACIN y IlERMENttmCA. APoRTFS PARA UNA ADMTh'ISfRAClN J MUoz G., R_
Recursos Humanos:
Una perspectiva
hunlanista
Carlos Ivn Aguilera C. *
Profesor Universidad del Valle
Ni todo lo que es cuantificable
importa;
Ni todo lo que importa es
cuantificable.
Einstein.
INTRODUCCiN
El objetivo del presente articulo es
poner en consideracin del lector una
serie de ideas que contribuyan a en-
tender las necesidades del individuo
y del fenmeno organizacional, alre-
dedor de la bsqueda continua del ser
humano por satisfacer las necesidades
intrnsecas y lograr su autorrealizacin
en los grupos donde se desempea
(organizaciones).
Curiosamente, las exigencias del
mercado, hoy por hoy, ponen en evi-
dencia la pecesidad de contar con per-
sonas creativas, inteligentes, libres,
autnomas, capaces de auto-contro-
larse y de conducir su propio proyec-
to de desarrollo personal. Sin embar-
go, esas bsquedas chocan con la rea-
lidad al no existir claridad en la rela-
cin tener y ser, es decir, al no explici-
tarse los principios y acciones condu-
centes a la creacin de condiciones
sociales que permitan la satisfaccin
de las necesidades materiales del hom-
bre, sin que su precio reduzca sus as-
piraciones de SER.
El capitalismo liberal y el socialis-
mo cientfico han planteado promesas
que al final, no han podido cumplir. El
primero, con la produccin de rique-
zas y desarrollo tecnolgico; el segun-
do con una igualdad que aseguraba a
todos alcanzar las condiciones bsi-
cas de subsistencia.
No obstante, el fenmeno humano
(persona) no se detiene en la bsque-
da de las condiciones que le permitan
ser ms, que le permitan realizar su pro-
pio proyecto existencial, de realizarse
como ser singular y complejo. La bs-
queda de la autorrealizacin es el de-
safo permanente, por encima del ra-
cionalismo y del positivismo.
Al iniciar este articulo, debo de
agradecer a dos personas: al profesor
Luiz Cabrera de Queiroz, quien en el
curso "Una Visin Macro-Social de los
Recursos Humanos" insisti perma-
nentemente en 1'1 necesidad de profun-
dizar en el estudio del proyecto exis-
tencial como mecanismo para tener
personas sanas y dispuestas a mayo-
res desafos, personas con vocacin
de ser ms. Y al profesor Flvio de
Toledo, quien siempre cont con tiem-
po suficiente para hablar del fenme-
no humano y su realizacin, an en las
p o r ~ s condiciones de trabajo; siem-
pre insista "son los cortadores de caa
y las personas ms golpeadas, los que
necesitan de condiciones mnimas para
satisfacer su mayor necesidad: la au-
torrealizacin". Obviamente l no se
refera apenas a condiciones materia-
les.
CUADERNOS DE ADM1NISTRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 149
LIBERTAD
RESPONSABLE
El ser humano es singular y com-
plejo. Es el nico ser que es artfice y
responsable de definir y desarrollar su
proyecto de vida, con un agravante
bien colocado por Sartre: "el ser hu-
mano es el nico ser cuya existencia
precede l esencia". El hombre es en-
tonces, un desafo para s mismo, est
condenado a autorealizarse, a proyec-
tarse, a construirse de acuerdo con sus
posibilidades, a crear su propia liber-
tad en el desarrollo de su proyecto
existencial.
El desarrollo de la esencia del fe-
nmeno humano (persona) no se da
en el vaco; el ser humano vive en gru-
pos, trabaja con otras personas, hace
parte de las organizaciones ms varia-
das: la familia, la iglesia, la barriada,la
junta comunal, la empresa productora
de bienes y/o servicios. Es decir, su
desafo de autorealizacin se da en el
contexto del fenmeno organizacional.
La libertad con responsabilidad se de-
riva de la bsqueda de ser el protago-
nista de su propio proyecto. De esta
forma, la libertad es una condicin ne-
cesaria para ia humanizacin creciente
del ser humano. Goethe nos dice que
"el hombre lleva en s no sOlmente
su individualidad, sino tambin toda
la humanidad, con todas sus posibi-
lidades". La rcsponsabilidad aparece
ms clara cuando el sujeto humano
construye y desarrolla sus posibilida-
des dentro de un conjunto de restric-
ciones que le permiten ciertas materia-
lizaciones; esas restricciones no sola-
mente se refieren a objetos sino a per-
sonas con las cuales se relaciona. Rea-
lizar la libertad con responsabilidad
crea una cierta angustia, que en el en-
tender de Sartre se deriva de la misma
libertad; El hombre, dice l est
" ... condenatkJ porque no se cre a s
mismo, y sin embargo, es libre, por-
que una vez lnzado al mundo es res-
ponsable de todo lo que hace ".
La responsabilidad por sus accio-
nes se expresa en trminos de concien-
cia con los otros (grupos), consigo
mismo y con los dems seres huma-
nos (humanidad). Pero, como ser pen-
sante, inteligente, creador de socieda-
des y tecnologas, enfrenta con un
desafo an mayor: es un ser" ... que
tiende a ser Dios" (Sartre); es un ser
que tiende a sustituir a Dios (existen-
cialismo ateo); es un ser compaero
de Dios en la evolucin de la creacin,
es decir, es un co-creador (existencia-
lismo cristiano).
A pesar de todo, el camino de la
libertad responsable, camino angus-
tiante, no es fcil. Las formas de auto-
ritarismo expresadas en el lenguaje
cientifista, positivista, racionalista y
populista abundan por todo lado, en
especial en las relaciones de trabajo y
hasta en el seno de la familia. Recorde-
mos la estructura familiar propuesta
por San Agustn, formada por el padre
dotado de autoridad absoluta y arbi-
traria, y mUJer, hijos y esclavos, some-
tidos a su voluntad. O el profesor que
sabe y conoce todo, y por eso manda,
ordena, aclara, desmiente, asegura;
150 RECURSOS HUMANOS: UNA PERSPECI1VA HUMANISTM AGU1LERA e., e.
mientras el estudiante que no sabe
nada: obedece, absorbe conocimien-
to, no piensa, no cuestiona. Y en la
empresa, lugar predilecto para el ejer-
cicio del poder en sus ms variadas
versiones; lugar donde se promueve
la ideologa administrativa, vestida de
una amplia gama de ropajes, oculia en
el lenguaje cientfico y seudo demo-
crtico, en el lenguaje de la revolucin
industrial y de la ciencia del conoci-
miento (en su versin positivista).
Es cierto que las organizaciones
han generado riqueza material, pero
tambin es cierto que han dejado pro-
fundas huellas de desmotivacin. Tie-
nen una deuda con la participacin
democrtica directa, con la autonoma,
el autocontrol y con el proyecto de
autorealizacin.
Para no quedar en el extremo, es
necesario reconocer tambin que, el
hombre en su interaccin con y en el
contexto organizacional, ha logrado
establecer relaciones ms o menos
enriquecedoras, ms o menos bbres,
ms o menos eficaces.
LAS CONDICIONES
RESTRICTIVAS
Las condiciones materiales e inma-
teriales, que inciden negativamente
sobre las posibilidades de mejoramien-
to de las personas y de los grupos, se
constituyen en un impedimento para
el desarrollo de organizaciones salu-
dables y productivas que generan bien-
estar a la comunidad. Sobre todo, alie-
nan a los individuos al afectar la con-
duccin de los proyectos individua-
les (de autorealizacin) que llevan a la
practica de la autonoma, del auto de-
sarrollo y la creatividad.
Las limitaciones generan en el ser
humano angustia y drama, pues en su
conciencia sabe que carga sobre s una
pesada responsabilidad: una vocacin
por la libertad generadora de transcen-
dencia. La angustia es por llevar a cabo
una singularidad, una dignidad y una
autonoma, en direccin al desar.-ollo
de su proyecto personal.
Recordemos la angustia del coro-
nel en la obra de Gabriel Garca Mr-
quez, una angustia que toca con el
sufrimiento interior. El coronel, un
exfuncionario, otrora importante, lue-
go insignificante, viviendo en los lmi-
tes de la pobreza. El tpico "perdedor"
en los patrones de vida sustentados
en el tener. Puras apariencias!; e'l rea-
lidad el coronel es un modelo de ven-
cedor frente a condicions restrictivas
que le impone l desden de la organiza-
cin estatal; su dignidad integra, su
constancia inquebrantable, siempre con
fortaleza y esperanza, esperaba la carta
que no llegaba; no criticaba la organi-
zacin en s pero se mostraba inconfor-
me con la operacionalizacin que los
hombres realizaban de un proyecto en
el que l crea. Su inconformidad se
manifestaba en contra de la burocrati-
zacin ineficiente, contra la tecnocra-
cia del olvido, que 10 someta, que le
asfixiaba en sus aspiraciones de ser.
El sufrimiento del coronel no era el
sufrimiento por el sufrimiento, era ms
CUADERNOS DE ADMINISl'RACINl UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARZO DE 2002 151
por la redenci6n, por superar la situa-
ci6n y continuar desarrollando su pro-
yecto existencial.
El ser humano encuentra restriccio-
nes a su libertad en la organizacin
social, a veces desde muy temprano.
Dostoievsky pone siempre de mani-
fiesto la lucha del ser humano en un
contexto dramtico pero en busca de
la autorealizacin, de la libertad. En el
libro "Los hermanos Karamazov", nos
presenta, cmo los nios aprenden
desde muy temprano los peligros de la
alienaci6n y la corrupci6n. El autor, en
su libro dice: ''toda la ciencia del mun-
do no vale las lgrimas de esa pobre
nia implorando a Dios". Tambin, nos
describe la situaci6n del nio illuscha,
que observa cmo su padre es arras-
trado por las barbas, en un barrizal, al
frente de un bar. Esta es la descripcin
que hace el padre al hermano del agre-
sor:
" ... l (refrrinose al nio) se
sublev6 contra todos para de-
fender a su padre. A su padre y
a la verdad. Cunto debe haber
sufrido al besar la mano de su
hermano y decirle: perd6nele,
perdone a mi padrecito! Slo
Dios y yo sabemos. Sucede
que nuestros hijos ... los des-
preciados, los nobles mendi-
gos, ya conocen a los nueve
aos, la verdad en la tierra. Mi
Illuscha, en aquel instante, en
aquella plaza, al besar la mano
de su hermano, comprendi
toda la verdad. Entr en l esa
verdad, y all permanecer eter-
namente ... "
La verdad en este caso se refiere a
las condiciones que tratan de degra-
dar al nio. Debido a la penuria que se
vive en esa familia, con un padre dbil
e impotente ante la situacin, el nio
vive un proceso cruel, cuando apenas
comienza a vivir.
La muerte del nio a edad tempra-
na, tal vez sea una forma de restable-
cer la dignidad moral por parte de Dos-
toievsky; la muerte, para este autor, no
es trgica y puede constituir una ven-
tana a la libertad.
Creo que no se falta a la verdad si
se dice que los personajes de Dostoie-
vsky, expresan una relacin consigo
mismo, problemtica y angustiante, lle-
na de dudas, pero orientados (los per-
sonajes) intensamente a la bsqueda
de la autorealizaci6n, de la singulari-
dad, de ser ms, de librarse de las con-
diciones restrictivas, vengan de don-
de vengan, inclusive, a pesar de la
creencia en Dios (que Dostoievsky
nunca pone en duda) ellos no aceptan
el funcionamiento de ese mundo en el
que viven.
Recordemos a Ivn, el atormenta-
do hijo de Fiodor, un padre autocrti-
co, dspota y violento. Ivn cree en
Dios pero vive la angustia de no acep-
tar su obra; l expresa:
" ... Yo no niego a Dios, lo que
no admito es ese universo di-
vino por l creado", y sumido
en su desesperacin agrega
152 lb:cuRsos HUMANOS: UNA PERSPECTIVA HUMANlSTAI AGUlLERA C., C.
" ... yo no quiero esa armona:
Por amor a la humanidad no la
quiero ... prefiero mi dolor no
vengado y mi indignacin in-
saciable, aunque yo no tenga
la razn". Contina el dilogo
con su hermano, y dndose
cuenta que no tiene dinero para
pagar la entrada, manifiesta,
"me apresuro a devolver mi
boleta. As sea apenas para ser
un hombre honrado me ver en
la obligacin de devolver la
boleta, lo ms pronto posible.
No es que yo no acepte a Dios,
IlIoscha; pero le devuelvo a l,
con el mayor respeto, mi bole-
ta".
La manifestacin de este dilogo,
colmado de angustia y rebelda, pone
en evidencia la existencia de un nivel
de conciencia que asume plenamente
una responsabilidad viviente: la res-
ponsabilidad y libertad de ser huma-
no. Es claro que el sufrimiento existe
en el mundo, pero tambin es claro
que la singularidad y responsabilidad
de realizar su proyecto de autorealiza-
cin con dignidad, es un desafo al
cual no se puede renunciar. Cmo
puede el ser humano renunciar a su
autorealizaci6n, si es un ser cuya exis-
tencia precede la esencia?
Dostoievsky, a travs del persona-
je de la obra "Memorias del subsuelo"
manifiesta la inconformidad del fen-
meno humano con la excesiva formali-
zacin, con la ciencia por la ciencia,
con el positivismo, el cientifismo y con
lo que posteriormente se denomin
administracin cienfica, Taylorismo;
"teoras" estudiadas y muy conoci-
das en el mbito de la administracin
de empresas. Escuchemos a su anti-
!lroe:
"Lo imposible" dice, "es como
una muralla de piedras. Qu
piedras son esas? Sin duda, son
las leyes de la naturaleza, las
inducciones de las ciencias na-
turales, las matemticas .... Un
momento! Ustedes dirn, no
puede sublevarse porque dos
y dos son cuatro! La naturale-
za no le pide permiso para eso,
a ella no le importa sus de-
seos ... usted debe aceptarla,
tal como ella es, con todas sus
consecuencias ... pero yo digo,
qu me importan las leyes de
la naturaleza? Ni las leyes de la
matemtica, si esas leyes con
sus dos y dos son cuatro, me
desagradan por alguna razn?
... Pero no me resignar nica-
mente porque al frente mo se
yergue una muralla de piedras
que mis fuerzas no pueden de-
rribar".
La indignacin contra una posi-
cin "cientfica" desprovista de hu-
manidad, desligada de la existencia del
ser, es amplia, y va ms all del mbito
de las organizaciones. Aunque pue-
da parecer exagerado el nmero de ci-
tas, es necesario permitir el fluir del
discurso literario del antihroe de
CUADERNOS DE ADMIN1STRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N 27/ MARZO DE 2002 153
Dostoievsky (''memorias del subsue-
lo"), para llegar ms a fondo en la idea:
" ... Ustedes dirn que la cien-
cia instruir al hombre, que el
hombre, en realidad, no tiene
voluntad ni caprichos, nunca
los tuvo, porque l no es mas
que un tipo de teclado ......
Obsrvese que se nos presenta
un ser que se confunde con el objeto;
un ser cuya esencia est cuestiona-
da. Mejor diramos, un objeto con
esencia predeterminada, como lo es
esta hoja de papel, como lo es una
mquina diseada con el fin de proce-
sar una materia prima. Aqu, repenti-
namente, se le niega al hombre la res-
ponsabilidad consigo mismo, con su
trascendencia, con su proyecto de
autorealizacin. Es el terreno frtil del
Taylorismo, de las ideologas de iz-
quierda o derecha con sus promesas
fallidas, es el terreno de la religin
para ofrecer la tranquila y cmoda paz
de la tumba, a cambio del sufrimiento
terreno. Es el jardn de la autocracia.
Dejemos que nuestro antihroe,
aparentemente frustrado, contine su
desahogo:
" ... Sern publicadas obras
bien planeadas, tipo enciclope-
dias actuales, en las cuales todo
estar previsto, calculado, or-
denado y ya no habr ms en
el mundo imprevistos ni aven-
turas."
Aqu, nuestro antihroe es profe-
ta sin saberlo (1864). Posteriormente
se comenz a hablar de planes a cin-
co, diez, veinte aos, que detallada-
mente nos indican el camino, los lo-
gros y hasta los problemas que en-
contraremos. Recordemos tambin,
los planes quinquenales del socialis-
mo. En qu qued todo eso?
Pero todo no puede quedar all, en
el intento de la construccin de un
mundo perfecto, medible, predecible,
desprovisto de la complejidad de la
vida: hay que avanzar haca ese ser
que se autoconstruye, que se auto-
motiva, que es el nico responsable
por su autorealizacin. Veamos:
" ... Solamente una cosa nece-
sita el hombre: Querer con in-
dependencia, cueste lo que
cueste y cualesquiera que sean
sus consecuencias". El hombre
con sus sueos quimricos y
superficiales trata de ..... afrr-
marse as mismo que los hom-
bres son hombres y no pia-
nos ......
Dostoievsky afrrma que si el hom-
bre fuese un piano, plenamente de-
mostrado por la fsica y la matemtica,
i no aceptara pasivamente esa ver-
dad. Luchara talvez hasta morir, pues
vale ms la voluntad propia de ser que
la existencia sin ella:
"El hombre imaginara la des-
truccin, el caos y toda clase
de plagas. Inundara el mundo
154 REcuRsos HUMANOS: UNA PERSPEcnvA HUMANlSfAl AGlJll.ERA C., C.
de maldiciones! ... Tenninara
persuadido que es hombre y no
piano".
y si la organizacin, a travs del
uso de poder condicionado (Galbrait),
pg. 25, le convenciera que su mundo
es la eficiencia y la eficacia; si se le
demostrara con las ciencias de la mo-
tivacin y con las matemticas, que l
existe slo para tener; ese hombre re-
currira a estrategias creativas, pasa-
ra, talvez, a ser un loco, ira a un mani-
comio, demostrara no tener uso de
razn, y as demostrara a los hom-
bres que ellos son hombres y no ob-
jetos.
Detrs del dos y dos son cuatro
1ay algo que decir; Dostoievsky, a tra-
vs de sus personajes le da va libre al
10mbre para que se dedique a inves-
tigar, atravesando mares, y que al fi-
nal horrorizado, constate que dos y
dos son cuatro. Qu sigue de all?
No hay nada ms que hacer, nada que
aprender. Pero si el hombre se dedica
a profundizar en su conciencia, en su
responsabilidad por lo que hace, en
su autodesarrollo, en su autorealiza-
cin, tal vez tendra ms dudas y an-
gustias derivadas de esas dudas, pero
la conciencia, le hace saber que si bien
vino a este mundo sin pedirlo, es res-
ponsable de realizarse, de crecer, de
ser ms. Nadie lo puede hacer por l,
nadie ms concentra tan profunda
responsabilidad.
LA PERSPECTIVA DEL
PODER
El enfoque de la organizacin
como un lugar predilecto para el ejer-
cicio del poder, ha tenido una tenue
divulgacin en los ltimos aos. Las
ideas de Weber sobre la burocracia y
algunos trabajos de divulgacin de la
sociologa industrial, nos confirman
que el estudio de las organizaciones
no recibe mucha atencin, en espe-
cial en tpicos como la disputa por el
poder, la interaccin colectiva y la tra-
ma de la interaccin misma.
Despus de la Revolucin indus-
trial, la orgl:mizacin del trabajo sufri
un tratamiento racionalista derivado
de la ingeniera, la economa y las cien-
cias exactas. Inclusive, los estudios
polticos sobre organizacin se cen-
traron a nivel institucional teniendo
como objeto de estudio el Estado.
En este artculo nos interesa la
poltica y el poder desde el punto de
vista del sujeto humano y de la ac-
cin colectiva. Entre los autores que
estudian la organizacin como reali-
dad poltica, se destaca, Crozier, a tra-
vs de obras como: "El Actor y el
Sistema" y "El Fenmeno Burocrti-
co",
Crozier hace la siguiente puntuali-
zacin:
" ... los problemas de la organi-
zacin y nuestras modalidades
de accin colectiva no son da-
tos naturales".
CUADERNOS DE ADMINlSTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002
155
Esos problemas no se presentan
como datos espontneos, ni como re-
sultado automtico de las interaccio-
nes, ni como la suma de determinacio-
nes externas. Ellos surgen de las solu-
ciones propuestas por actores relati-
vamente autnomos, con sus recursos
y capacidades. Las soluciones no son
ptimas sino el reflejo de sus objeti-
vos comunes, no son las mejores sino
las posibles, no son las nicas sino las
que plantean los actores. Esas solu-
ciones son contin:entes en su mxima
expresin, es decir, indeterminadas y
por lo tanto arbitrarias. La organizacin
puede ser entendida en trminos de
Crozier como un artefacto humanO que
hace-POsible los comportamientos co-
lectivos, pero al mismo tiempo condi-
ciona los resultados y este es uno de
los tpicos de nuestro inters.
Para ejemplificar esta parte, volva-
mos al coronel (Garca Mrquez) aqul
que "qued convertido en un hombre
solo sin otra ocupacin que esperar
el correo todos los viernes"; aqul
que crea que la organizacin algn
da resolvera su caso (la pensin que
esperaba durante 15 aos) porque
haca parte de su propsito. Aqul que
mantena la ilusin en todas sus ac-
ciones, an cuando su mujer 10 fusti-
gaba por el desespero, derivado de la
situacin, "la ilusin no se come" le
deca, l replicaba "no se come pero
alimenta". Obviamente, la organiza-
cin no exista para el mal, no exista
para someter al coronel y otros tantos
miles a la pobreza y el olvido. Pero a
pesar de todo lo Iwca.
Crozier nos habla de los efectos
contra-intuitivos de la accin colecti-
va (organizacional), en los cuales las
intenciones individuales, colectivas y
plenamente racionales que objetivan
un propsito A, cuando son opera-
cionalizadas en el plano organizacio-
nal, pueden perfectamente producir un
resultado B. Este resultado, en el caso
del coronel, es indeseable, absurdo,
imprevisto y negativo. Crozier apun-
ta: "todas nuestras acciones corren el
riesgo de resultar en lo contrario de lo
que buscamos realizar: el efecto con-
tra-intuitivo est en el centro de toda
accin colectiva".
Otro ejempio del efecto contra-in-
tuitivo est en la propuesta de la bu-
rocracia de Max Weber. Este autor
establece aspectos claros para alcan-
zar los propsitos: procedimientos
racionales; jerarqua claramente
definida; selecci6n y promocin de
personai con base en la capacidad
tcnica y el mrito. En su momento
se consideraban como elementos de
justicia (igualdad de condiciones) y
de garanta del logro de propsitos
(capacidad y competencia de las per-
sonas). Sin embargo, con el tiempo la
operacionalizacin dio como resulta-
do una accin incompetente, cliente-
lista, injusta y desorganizada. Tal vez,
el coronel nos ayude un poco en esta
parte cuando pregunta a su abogado
por el recibo que el coronel Aureliano
Buenda le haba dado como constan-
cia de haber entregado los bales con
los fondos de la guerra civil:
156 REcURSOS HUMANOS: UNA PERSPEcrIVA HUMANlSTAI AGUILERA e., e.
" ... son documentos de un va-
lor incalculable" dijo el coronel.
"De acuerdo" dijo el abogado.
"Pero esos documentos han
pasado por miles y miles de ma-
nos en miles y miles de ofici-
nas hasta llegar a quin sabe
qu departamentos del minis-
terio de Guerra". "Unos docu-
mentos de esa ndole no pue-
den pasar inadvertidos" dijo el
coronel. "Pero en los ltimos
quince aos han cambiado mu-
chas veces de funcionarios.
Piense usted que ha habido
siete presidentes y que cada
presidente cambi por lo me-
nos diez veces su gabinete y
que cada ministro cambi sus
empleados por lo me'lOS cien
veces". El coronel respondi
"cada nuevo funcionario debi
encontrarlos en su sitio" El
abogado se desesper.
Nuevamente aparece la idea de Cro-
zier, " ... ese mecanismo que hace que
deseando el bien realicemos el mal"! !
Continuando con Crozier, vemos
que considera el poder como " . .. un
resultado siempre contingencial de la
movilizacin de los actores por las
fuentes de incertezas pertinentes que
ellos controlan en una estructura . . ...
El hecho que el resultado se con-
sidere contingencial implica que los
miembros de la organizacin siempre
tendrn un espacio para el ejercicio
del poder, en defensa de sus princi-
pios y principales intereses.
El poder no puede ser inventaria-
do con un criterio de utilizacin futura;
l surge de las interrelaciones entre los
individuos y los grupos; es decir, el
poder no tiene una existencia "per se";
l siempre es relativo al ambiente y a
las partes envueltas en la relacin.
Foucault argumenta lo siguiente:
"Relativamente hablando, el
poder no existe; existen prcti-
cas o relaciones de poder. Lo
que significa decir que el po-
der es algo que se ejerce, que
se efecta, que funciona ... "
pag 15.
En este terreno del ejercicio del
paJer es donde el individuo y los gru-
?OS pueden ejercer su autonoma,
pueden ejercer la creatividad, la crti-
ca y la autodeterminacin, como una
expresin de responsabilidad en el
desarrollo de su propio proyecto: su
autorrealizacin.
La supresin del poder de nada
sirve. Crozier coloca la siguiente idea:
..... suprimir el poder no signifi-
ca nada ms, al final de cuen-
tas, que suprimir la posibilidad,
y tambin el derecho de los ac-
tores ... ".
Diferentes corrientes de pensa-
miento apuntan en la misma direccin:
la bsqueda de la unin y de la co-
CUADERNOS DE ADMINISTRACiN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 15i
operacin como mecanismos que
conducen al fenmeno humano (per-
sona) a ser ms, a ser mejor, a autode-
sarrollarse, a autorrealizarse, a ejercer
la libertad responsable frente a s mis-
mo, frente a los grupos (organizacin)
y frente a la humanidad, como un todo.
El hombre es el nico ser dotado de
pensamiento, lo cual le da el poder de
crear, prever, decidir el camino a se-
guir, abstraer, formular ideas; y como
dice Teilhard de Chardin " ... este fe-
nmeno singular (el ser humano) po-
see una conciencia ms evolutiva y
diferente que todos los dems fen-
menos". El hombre, dice, "no sabe
apenas, sino que sabe que sabe", es
decir, tiene conciencia sobre el pasa-
do, el presente y el futuro.
Pero lo ms interesante del fen-
meno humano, es que su evolucin
es predominantemente cultural, y por
ende, depende del conocimiento de
su entorno y del conocimiento que
tenga sobre s mismo, para proyectar-
se, en la bsqueda de su libertad y
autorrealizacin responsables. Esa
bsqueda se realiza en relacin con
los otros, en los grupos, es decir, en
las organizaciones. Por lo tanto, la or-
ganizacin al contener el fenmeno
humano como lo ms puro y acendra-
do, es tambin un fenmeno singular.
Si la organizacin es un escenario
propicio para la autorrealizacin del
fenmeno humano, entonces, es ne-
cesario desarrollar mecanismos que
creen condiciones que permitan al in-
dividuo ya los grupos generar siner-
gia, autonoma, autocontrol, creativi-
dad y poder de decisin en a bs-
queda de resultados derivados del
esfuerzo individual y colectivo; y as
crear el clima propicio para asumir el
compromiso moral de ejecutar el tra-
bajo bien, en un contexto de crecimien-
to y desarrollo personal con calidad.
Es importante resaltar que la orga-
nizacin es apenas un escenario de la
vida social. Una cosa es afirmar el
triunfo de una sociedad compuesta
por org,mizaciones. O una sociedad
de mercado; otra, totalmente diferen-
te, es afirmar que el fenmeno huma-
no se manifiesta apenas en el contex-
to organizacional o en el mercado y,
por lo tanto, que su autorrealizacin
dependa de dichos contextos. De he-
cho, somos sometidos a una fuerte
campaa ideolgica que nos trata de
convencer que nuestro mundo es el
mundo de las organizaciones y el mer-
cado. Es comprensible que existan in-
tereses que propaguen este tipo de
ideologa. Menos comprensible es
que el mundo acadmico acepte tal
descripcin ideolgica, pues el fen-
meno humano trasciende la organiza-
cin, el mercado y los intereses que
se desprenden de ellos.
Cada ser humano, por ms simple
que sea, por ms insignificante que
parezca su trabajo, representa antes
que nad, un conjunto de riquezas
contenidas en sus infinitas promesas.
Siempre hay tiempo para reflexio-
nar y recapacitar, recordemos lo que
nos dice Abraham Maslow al final de
su carrera intelectual: "la leccin que
aprend fue la siguiente: cuando ha-
158 RECURSOS HUMANOS: UNA PERSPECTIVA HUMANISTA.! AGUILERA C., e.
lamos de las necesidades de los se-
res humanos, estamos hablando so-
bre la esencia de sus vidas; cmo
pude yo pensar que esa esencia po-
dra ser colocada en una prueba de
laboratorio o en un tubo de ensayo?".
BIBLlOGRAF'A
CONSULTADA
CROZIER, M. O Fenmeno Burocr-
tico. Editora U.B, Brasilia, 1973
CROZIER, M; FRIEDBERG, E. O ac-
tor e o sistema. Editora U.B., Bra-
silia, 1980
DE CHARDIN, Teilhard. El Fenme-
nc, Humano. Madrid, 1965
DOSTOIEVSKY, E Obras Completas.
Aguilar, Madrid, 1964
FOUCAULT, Michael, Microfsica do
poder. 11" reimpresin, ediciones
Graal, Rio de Janeiro, 1995
GALBRAIT, J. Kenneth. AnatOlnia do
Poder, 3" edicion, Editora Pionera,
Sao Paulo, 1986
GARCIA Mrquez, Gabriel. El Coro-
nel no tiene quien le escriba. Edi-
ciones era, Mexico, 1963
MASLOW, A.H. Motivation and
personality. Harper and Row,
1970
SARTRE, J.P. O existencialismo
um humanismo. Editora abril,
1973
TOLEDO, Flvio. Recursos Humanos
e Globaliza;ao. ET.A. Editora,
1996
TOURAINE, Alain. O canto de sereia
da globaliza;ao: proceso de libe-
raliza;ao da economa esconde
seu s intereses ideologicos. Jounal
da folha, pag 6, Julio 16 1996
WEBER, MAX. Ensayos de sociolo-
ga contempornea. Martnez
Roca, Madrid, 1970.
CUADERNOS DE ADMINlSTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
Paradigmas
de la cultura
organizacional
Alvaro Zapata Domnguez*
Profesor titular Universidad del Valle
La reflexin sobre la cultura organi-
zacional se inici en el anonimato ab-
soluto, hace ms de cuarenta aos, por
investigadores tales como Elliot Jaques
( 1952), Erving Goffman, Chester Bar-
nard (1 %8) Y Paul Selznik (1957), quie-
nes estudiaron aspectos como los va-
lores y el estilo de direccin; sin embar-
go, el tema se encuentra en primer pla-
no hoy en dia en razn de su relacin
con los problemas sociales, culturales.
organizacionales e individuales, lo que
ha permitido que el concepto adquiera
mayor autonoma y sea estudiado con
rigurosidad, (Amado, 1986).
LA PERSPECTIVA DE LA
CULTURA CORPORATIVA
Al comienzo de los aos 1980's.
una severa crisis econmica golpe a
Estados Unidos y a la mayora de los
pases industrializados de Occidente.
La cada de la actividad econmica se
vio agravada por el endurecimiento de
la competencia internacional. yen par-
ticular la de Japn. Las empresas co-
nocieron entonces una reduccin con-
siderable de sus mrgenes de utilida-
des, seguida de dificultades financie-
ras, y muchas de las empresas despi-
dieron personal o cerraron sus puer-
tas. Los administradores enfrentan una
doble constatacin: la falta de produc-
tividad de las empresas y la falta de
motivacin del personal.
Paralelamente. los investigadores
se dedicaron a analizar los IJroblemas
que enfrentan las multinacionales
cuando tienen conflictos culturales.
Un gran nmero de estudios compar
las formas de administracin que se
utilizan en diferentes pases, surge as
la corriente del "management intercul-
tural", primer enfoque en presentar la
cultura como un dato pertinente para
el anlisis de las organizaciones. Entre
los pases estudiados, Japn figura
como un buen lugar por el xito fulgu-
rante de sus empresas que contrasta-
ba con la recesin casi general en Oc-
cidente (pascale y Athos, 1981;, Ouchi,
1982) .. Al principio de los aos 80 se
ve aparecer, por un lado, una crisis que
resume el fracaso del modelo racional.
y por el otro, un ejempl0 de desempe-
o y de eficacia. en el caso de Japn.
pas que se destaca por una cultura
bien particular. En 1982, en un clebre;
best seller, En busca de la excelen-
cia, Peters y Waterman muestran que
en la cultura est el secreto de las em-
presas norteamericanas que continan
prosperando a pesar de la crisis.
Estos trabajos sobre la cultura or-
?,anizacional , realizados desde el en-
foqe conocido como cultura corpo-
rativa" (Corporate Culture). se inspi-
ran esencialmente de la teora estruc-
tural-funcional ista de Radcli ffe-Brown
(1952). Este ltimo o n i ~ la cultura
como un mecanismo adaptativo .regu-
lador; por analoga, la organizacin
CUADERNOS DE ADMJNISl'RACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARzo DE 2002 163
puede ser percibida como un siste-
ma que vive adaptndose a su en-
torno y manteniendo un proceso de
intercambio con l. La cultura apare-
ce como una de las producciones de
la organizacin que participa en su
adaptacin conti nua al medio. La
cultura surge y es reforzada y trans-
mitida mediante procesos de interac-
cin en grupo.
DEFINICIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Schein (1985) propone que se mire
la cultura desde tres ngulos distintos
pero ligados entre s: a..'1efactos y crea-
ciones, valores, creencias fundamen-
tales. El primer nivel incluye nociones
como las creencias sobre la relacin
entre el hombre y la naturaleza, la orien-
tacin temporal, las creencias sobre la
naturaleza humana y el concepto del
espacio y de las relaciones espaciales
humanas. Este nivel contiene los "da-
tos" de una cultura, lo que es acepta-
do sin cuestionamientos y lo que est
escondido en la memoria inconsciente
del individuo. El segundo nivel rene
los valores y la ideologa, indicando
los ideales y los objetivos de un gru-
po cultural, al igual que las vas para
alcanzarlos. El tercer nivel contiene ele-
mentos como el lenguaje, la tecnolo-
ga y la organizacin social. Cada ni-
vel es en cierta medida una manifesta-
cin de un nivel anterior, es as como
aparece la relacin entre los tres nive-
les. El ltimo nivel es el ms visible y,
en principio, el ms fcil de cambiar. El
primer nivel es el ms profundo y sera
el ms resistente al cambio.
A partir de Schein (1985), jaeger
(1987) identifica varias categoras de
que forman la base de la cul-
tura organizacional.
La primera categora compren-
de las creencias sobre las rela-
ciones de la organizacin con
su entorno: cul es la identi-
dad de la organizacin y cul
es su papel?; Cules son los
campos en los que la organiza-
cin acta?; Cul es la posi-
cin de la organizacin respec-
to a su entorno (dominante, ar-
mona o dominada)?
La segunda categora compren-
de las creencias sobre el carc-
ter de la realidad y de la verdad
y sobre las bases de las deci-
siones: Cmo se mira el tiem-
po? (orientacin hacia el pasa-
do, el presente o el futuro; du-
racin habitual de los hechos
organizacionales); Orienta-
cin espacial (los imites del
espacio, utilizacin del espacio
y las normas de distancia)?
Una tercera categora de las
creencias comprende el concep-
to que uno se hace de la natura-
leza humana: el hombre es con-
siderado como bueno, malo o
neutro (o como ni uno ni otro);
Los hombres no cambian des-
de el momento en que nacen, o
los hombres son capaces de
cambiar para ser mejores?
164 PARADIGMAS DE LA CULnIRA ORGANlZACJONAI./ ZAPATA D., A.
- El concepto que uno tiene de
la naturaleza de la actividad
humana forma la cuarta catego-
ra de las creencias fundamen-
tales relacionadas con la cultu-
ra organizacional: se puede
creer que es necesario hacer
algo, que nada es imposible; se
puede creer que uno est su-
bordinado a la naturaleza y que
hay que aceptar lo que suce-
da; se puede creer que es posi-
ble volverse alguien importan-
te y estar en armona con la na-
turaleza.
- La quinta y ltima categora de
las creencias fundamentales es
la concepcin de la naturaleza
de las relaciones humanas. Una
dimensin de este concepto es
la definicin de la base estruc-
tural de las relaciones huma-
nas: la tradicin o la familia; el
grupo y el bienestar del grupo;
o el individuo y la competencia
individual. Otra dimensin es
la base de las relaciones orga-
nizacionales, sobre todo la dis-
tribucin del poder. Esta pue-
de darse de acuerdo con los
principios de autocracia, de
paternalismo, de consulta, de
participacin, de delegacin o
de colegialidad.
Para facilitar el entendimiento del
concepto de la cultura corporativa, se
recogen a continuacin las definicio-
nes de conocidos autores sobre el
tema:
ParnAllaire y Frrsirotu(1984), lacul-
tura es un sistema que rene los as-
pectos expresivos y afectivos de la or-
ganizacin en un sistema colectivo de
significados simblicos: los mitos, las
ideologas y los valores.
Para Rocher (1968). la cultura es un
conjunto unido de formas de pensar.
de sentir y de actuar ms o menos for-
malizadas que son aprendidas y com-
partidas por una pluralidad de perso-
nas y que sirven de manera objetiva y
simblica para reunirlas en una colec.
tividad particular y distintiva.
Para Deal y Kennedy (1982), la cul-
tura es el conjunto de creencias, de
smbolos, de lemas, de hroes y de ri-
tos en la empresa.
Para Davis (1984), la cultura orga-
nizacional representa un tema unifica-
dor pero escondido que da una direc-
cin y una movilizacin en el mbito
de los recursos.
Para Lemaitre (1984), la cultura es
un sistema de representaciones y de
valores compartidos por todos los
miembros de la empresa.
Para Ouchi (1981), la tradicin y el
clima constituyen la cultura de una
compaa.
Ms o menos completas, ms o
menos complejas, estas distintas defi-
niciones evocan valores, smbolos,
mitos, filosofas de administracin,
creencias compartidas, lenguaje, cdi-
gos, ritos, ceremonias, ancdotas, sa-
gas, normas, etc. Las sutilezas entre
todas las definiciones formuladas son
notables pero si uno se esfuerza por
encontrar el comn denominador, se
CUADERNOS DE ADMINJSJ1tACJNI UNJVEIISIIW) DEL V AU.EI N" 27/ MARZO DE 2002 . 165
ve que la cultura es un conjunto de
elementos, ms o menos tangibles,
producidos y sobre todo, posedos por
la organizacin. Dicho de otra manera,
la organizacin tiene una cultura al
igual que posee una estructura o una
tecnologa. La cultura es una variable
organizacional que moldea la identidad
de la empresa.
En resumen, en la perspectiva fun-
cionalista,la cultura organizacional es
una variable construida por los indivi-
duos miembros, con el fin de realizar
ciertas funciones indispensables para
la supervivencia de la organizacin.
DIFERENCIAS EJnRE CLIMA,
IDENTIDAD Y CULTURA
Para los defensores del enfoque de
la "cultura corporativa", estas tres no-
ciones son dependientes entre s.
El clima, est compuesto esencial-
mente por las percepciones y las apre-
ciaciones individuales que cada uno
de los miembros de un grupo tiene res-
pecto a las funciones y al entorno fsi-
co y social del trabajo.
La identidad, segn Nizard (1983),
se refiere a la especificidad de la orga-
nizacin. Esta adquiere forma de
acuerdo a la organizacin de un nom-
bre, de un lugar, de un producto, de
una tecnologa o sencillamente de un
xito representativo de la empresa.
Vemos entonces que, con relacin
al clima, la cultura se refiere a una vi-
sin compartida en distintos niveles;
mientras que con relacin a la identi-
dad,la cultura es una expresin de sta.
LOS COMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura se compone de diver-
sos elementos que se refieren a un or-
den de significaciones compartidas
por un grupo humano y que concier-
nen:
Los valores son percepciones que
los miembros de una organizacin
construyen con relacin a las situa-
ciones, a las acciones y a los objeti-
vos de la empresa. Estos representan
la manera como deberan ser las co-
sas.
Los smbolos son los mecanismos
de reproduccin de la cultura que es-
tn cargados de informacin.
El lenguaje representa la manera
especfica que tiene una organizacin
de expresarse y que es compartida por
todos los miembros.
Los mitos toman la forma de histo-
rias que relatan la fundacion de la or-
ganizacin o que ponen en juego los
valores.
El hroe es el que se da como ejem-
plo, ya sea porque es el fundador de la
organizacin, o porque corresponde
exactamente a los valores movilizados
por la cultura de la organizacin.
LAS FUNCIONES Y ROLES DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
El individuo se apropia de la cultu-
ra organizacional porque sta le per-
mite satisfacer ciertas necesidades.
Segn Schein (1985), una cultura or-
ganizacional tiene dos grandes funcio-
166 PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANlZAClONAIJ ZAPATA D., A.
nes: la adaptacin de la organizacin
al entorno externo y la integracin in-
terna. Para la adaptacin al entorno, la
cultura define la misin y la estrategia
de la empresa, los objetivos organiza-
cionales, y los medios para alcanzar
los objetivos. Ella permite medir el pro-
greso realizado en el logro de los obje-
tivos y operar los correctivos. Para fa-
cilitar la integracin interna, la cultura
organzacional da a sus miembros un
lenguaje, expresiones y categoras
conceptuales comunes. La cultura de-
fine los grupos y determina cules son
los miembros.
La cultura comprende tambin los
criterios utilizados para la adquisicin
y la distribucin del poder y del esta-
tus, las reglas que regulan las relacio-
nes amistosas entre los miembros de
adquisicin y la distribucin del po-
der y del estatus, las reglas que regu-
lan las relaciones de amistad entre los
miembros, la organizacin, las recom-
pensas y las sanciones sobre el com-
portamiento y por ltimo la ideologa
o "religin" que da sentido a los even-
tos organizacionales, (Jaeger, 1987).
Definidos como sIstema de signos,
de smbolos, de ritos, etc., los artefac-
tos de la cultura pueden utilizarse f:n
el enfoque de la "cultura corporativa"
para conferir identidad a la organiza-
cin. Efectivamente, como existe una
estrecha relacin entre estos artefac-
tos y los valores y creencias que los
sustentan, stos contribuyen a forjar
entre los miembros representaciones
mentales de la empresa y de su funcio-
namiento. Tambin permiten concebir
las acciones en trminos semejantes,
moldean la realidad de los miembros y
permiten su reconocimiento e identifi-
cacin con la empresa. Desde esta
ptica la visin cultura es entonces
profundamente comunitaria.
Lemaitre (1984) explica muy bien
que "la ventaja de la cultura como ins-
trumento respecto de otras herramien-
tas es que resuelve los problemas de
integracin entre los miembros y los
departamentos". Una admmistracin a
travs de la cultura es una administra-
cin con carcter integrador. La cultu-
ra es considerada como un instrumen-
to de socializacin de los miembros a
travs de los administradores. Se ha-
bla entonces de una colectividad unida,
de una entidad consensuada orientada
por los valores definidos en funcin de
los objetivos del sujeto nico, la empre-
sa. Para los seguidores de la corriente de
"cultura corporativa" la cultura dirige la
accin de los miembros, gua los com-
portamientos Lemaitre (1984) Y aporta
soluciones (Schein, 1985)
En resumen, en la medida que per-
mite descentralizacin, comunicacio-
nes ms abiertas, responsabilidad a
todos los niveles, etc., la "gestin cul-
tural" ofrece mayor flexibilidad y ca-
pacidad de adaptacin a los cambios
que las modalidades ms mecnicas.
Comparada con otras modalidades de
control, la cultura representa una he-
rramienta y es tambin causa de bue-
nos resultados y, segn ciertos auto-
res, puede incluso en ocasiones, re-
presentar el factor determinante de xi-
to (Peters et Waterman, 1982)
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N" 27/ MARZO DE 2002 167
LAS TAREAS DEL DIRIGENTE
Como lo sealan con insistencia
Reiuer et Ramanantsoa (1985), las ta-
reas del dirigente han sido objeto de
un gran esfuerzo de reflexi6n en la lite-
ratura norteamericana moderna.
La primera de estas tareas es la
de construir una estrategia, es
decir, decidir en qu se va a
convertir la empresa y de qu
manera. Si durante los aos 70
se progres6 mucho en la utili-
zacin de instrumentos cuanti-
tativos de ayuda para la deci-
si6n, en la actualidad se presta
mucha atencin al aspecto sim-
b6lico de la estrategia, y se re-
conoce que sta no puede di-
sociarse de aquellos para quie-
nes ser significativa y que la
harn funcionar.
La segunda tarea del dirigente
es la de disear una estructura
que sea adecuada a la estrate-
gia determinada
La tercera tarea es la de cons-
truir sistemas de gestin que
permitan enfrentar los proble-
mas de gestin con rutinas efi-
caces para reducir la incertidum-
bre de la accin colectiva.
La cuarta es la de constituir un
grupo humano capaz de poner
a funcionar la estrategia. Estas
cuatro tareas son bien conoci-
das desde hace tiempo.
En los ltimos aos la atencin
se concentrado en dos tareas
suplementarias especialmente
con el enfoque de "cultura cor-
porativa", al retomar estudios
pioneros mucho ms antiguos,
como el de Bamard (1938) Y el de
Selznik (1957) : el trabajo sobre
el estilo y sobre los valores. El
dirigente comparte sus valores
con todos y propone un estilo
ejemplar para la organizacin.
EL PAPEL DEL FUNDADOR
La cultura organizacional nace de
las necesidades del individuo, de los
mecanismos de grupo y de la influen-
cia del liderazgo del fundador de la or-
ganizacin
1
Para dar una orientaci6n
a la cultura y para resolver los inevita-
bles conflictos que acompaan el na-
cimiento y la defmicin de los valores
y de las normas culturales se requiere
un fundador relativamente fuerte. La
mayora de organizaciones que tienen
una cultura propia bien definida han
llegado a este estadio gracias a la in-
fluencia de un fundador fuerte.
2
Se-
gn Jaeger (1987), es el fundador o el
grupo fundador el que ha tenido una
visin de la organizacin y ha atrado
Ver al respecto: Ouchi (1981), Ouchi et Jaeger (1978), Schein (1985), citados por Jaeger
( 1987)
Ver al respecto: Deal et Kennedy (1982). Ouchi (1981), Peters et Waterman (1982),
Schein (1985), citados por Jaeger (1987)
168 PARADIGMAS DE LA CUL1lJRA ORGANIZAClONAIJ ZAPATA D., A.
gente que la ha compartido. La incerti-
dumbre que se presenta en los prime-
ros pasos de la nueva empresa obliga
al grupo fundador a estar muy unido
para orientar a los dems y tomar las
decisiones difciles. Si la empresa tIlUo.
fa, el camino recorrido y los valores
que han orientado las decisiones ha-
cen parte del "folklore" de la organiza-
cin y la siguen guiando) .
Para Schein (1985) el papel funda-
mental del fundador de la empresa en
la creacin de la cultura, se expresa en
las soluciones propuestas por el fun-
dador para resolver los problemas que
se plantean a la empresa, las cuales se
convierten en modelos o marcos de
razonamiento para los dems miem-
bros. Los valores implcitos en este
saber-hacer se asimilan progresiva-
mente y de este proceso de aprendiza-
je emerge la cultura de la empresa na-
ciente. Cuando la empresa crece, el
papel de los dirigentes no es tanto el
de crear la cultura como el de mante-
nerla transmitindola a quienes van lle-
gando.
EL PAPEL PREPONDERANTE DEL LfDER
Schein (1985) identifica al lder con
cinco mecanismos primarios. Estos
mecanismos que sirven para implantar
y mantener la cultura organizacional
son los siguientes, (Jaeger, 1987):
Aquello a 10 que los dirigentes
prestan atencin, lo que miden
y controlan, 10 que ponen en
evidencia y que consideran
como importante, son una gua
para el pensamiento de los de-
ms.
Las reacciones de los dirigen
tes ante los incidentes difciles
y ante las crisis sealan cmo
comportarse en una situacir;
semejante.
El ejemplo de los
Estos son modelos de compor-
tamiento a seguir porque ense-
an y refuerzan deliberadamen-
te los valores y comportamien-
tos deseados.
Los criterios establecidos por
los dirigentes para la entrega
de recompensas y del estatus
tambin deben reforzar los
comportamientos deseados.
Los criterios estableciaos por
los diriger.tes para contrata-
cin, seleccin, promoci;,
despido y "excomunin" defi-
nen la personalidad de la orga-
nizacin.
Como los administradores tienen
control sobre la mayora de artefactos
culturales de la empresa, el estilo de
direccin adoptado por stos debe re-
flejar los grandes valores de la empre-
sa. El estilo de direccin se convierte
de hecho en artefacto que traduce la
cultura de la organizacin, pero no se
puede reducir la cultura solamente al
estilo de gestin que no es el nico
Ver al respecto: Wilkins (1979), citado por Jaeger (1987)
CUADERNOS DE ADMlNISfRAClNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N" 27/ MARZO DE 2002 169
factor responsable de su emergencia.
La accin de los administradores so-
bre los artefactos culturales no obs-
tante es considerada por los seguido-
res de la "cultura corporativa" como el
factor determinante en el tipo genera-
do de cultura.
LA GESTIN DE LOS RECURSOS
HUIIIANOS
El contexto en que surge el con-
cepto de cultura organizacional con-
diciona su desarrollo terico. Es claro
que los administradores y tericos
buscan en el contexto un concepto
salvador, un "principio explicativo del
xito", como escribe Lemaltre (1984),
que va a resolver al mismo tiempo los
problemas de motivacin y de gestin
de recursos humanos, el desfase entre
la concepcin y la realizacin de los
planes, entre la necesaria estabilidad
y el imperativo de adaptacin perma-
nente. La organizacin debe ser el so-
porte de la cultura corporativa.
Ouchi (1980) y Jaeger (1983,1987)
enfatizan en las polticas de organiza-
cin que sustentan una cultura organi-
zacional. Sealan que la seleccin del
personal (en particular de los ejecuti-
vos) resulta muy importante para ga-
rantizar la continuacin de la cultura
organizacional. Para que una cultura
funcione, sus miembros deben compar-
tir los valores de sta. Todo eso es ms
fcil de garantizar cuando los nuevos
empleados ya comparten esos valores.
Por consiguiente, se contratar median-
te seleccin a los empleados que ten-
gan las habilidades requeridas para el
trabajo solicitado y que de cierta mane-
ra comparten los valores de la cultura
de la organizacin. Se debe establecer,
entre otros criterios de seleccin, un
ndice de conformidad previo. Las en-
trevistas se pueden realizar con el fin
de comunicar a los candidatos los va-
lores de la organizacin y verificar su
posible compromiso al respecto. El pe-
rodo de orientacin puede constituir
una ocasin especial para sensibilizar a
los nuevos miembros hacia los valores
de la organizacin. Segn Jaeger (1987)
la socializacin y la pasanta tambin
juegan un papel importante en el man-
tenimiento y transmisin de la cultura
organizacional.
Ms que los aspectos tcnicos de
su trabajo, el nuevo empleado debe
aprender los valores, las normas y las
expectativas de la cultura organizacio-
nal. Esto se hace de manera formal e
informal. La orientacin formal de los
nuevos empleados incluye sesiones
que describen la historia de la empresa
y las experiencias que han fOljado su
orientacin actual. Del lado informal, se
aprecian muchas interacciones entre los
miembros de la organizacin: los even-
tos sociales, durante o justo despus
de la jornada de trabajo, la presencia
regular de administradores en las fbri-
cas (peters et Waterman, 1982), la toma
de decisiones en grupo, la realizacin
de carrera que se caracteriza por la rota-
cin de un empleado de un departamen-
to a otro y el sistema de "tutores" se-
gn el cual un empleado ms antiguo
asume la orientacin de un empleado
170 PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZAOONAIl ZAPATA D., A.
nuevo y le ayuda a comprender y asi-
milar la cultura organizacional. Jaeger
(1987) concluye que todos estos pro-
cesos estimulan la comunicacin y la
interaccin entre las personas en tomo
a temas en los que est presente la cul-
tura organizacional; muestran a los
miembros de la organizacin lo que es
la cultura y la refuerzan. Estas interac-
ciones tambin refuerzan la pertenen-
cia a la comunidad organizacional y
permiten establecer un contrato sicol-
gico entre los empleados y la direccin.
En sntesis, la administracin de los re-
cursos humanos busca una mayor ad-
hesin del empleado a los valores pre-
conizados por la empresa.
EL PROYECTO DE EMPRESA
Con el fin de dar un aspecto con-
creto a la "gestin cultural", de hacer-
la ms accesible para transmitirla !Ile-
jor, se invent el proyecto de empresa.
Encamacin ltima y vehculo de la cul-
tura al servicio de los logros "el pro-
yecto de empresa es un documento
escrito, formalizado, visible que marca
una referencia permanente para la em-
presa (Thvenet, 1986). Comprende las
finalidades (humana, de produccin,
econmica, nacional), los imperativos
y el sistema de valores de la organiza-
cin. Gracias a ste la organizacin es-
pera enfrentar sus problemas, moviIizar
a su personal y constituir una referen-
cia. En otros trminos, el proyecto ex-
presa la cultura de la empresa y la direc-
cin que se quiere dar a su evolucin.
El proyecto de empresa se materializa
en la fonnulacin de la misin, visin,
los principios, los valores y el propsi-
to estratgico de la organizacin.
LOS APORTES, LAS CRfTI-
CAS y LOS LIMITES
LOS APORTES
Los tericos de la "gestin cultu-
ral" establecen un marco de anlisis
que permite centrar la atencin sobre
algunos elementos humanos de la or-
ganizacin, especialmente fenmenos
de mentalidad colectiva en la vida de
trabajo, (Sainsaulieu, 1990). El nfasis
sobre el aspecto cultural de las empre-
sas permite as mismo una reinterpre-
tacin de algunos procesos tradicio-
nales de gestin. La especifiCidad de
cada empresa se actualiza y discute en
una perspectiva cultural. Como cada
empresa tiene su propia historia, sus
objetivos y su espacio estructural y
normativo, pueden observarse identi-
dades di versas. Segn Thvenet (1986)
no se puede hablar de modelos para
que todos imiten sino de la coherencia
que debe mantenerse entre los modos
de funcionamiento adoptados y la per-
sonalidad de la empresa.
La actualizacin de este fenmeno
ha permitido igualmente destacar el pa-
pel importante de quienes detentan el
poder en cuanto a la influencia que
poseen sobre la elaboracin del siste-
ma de valores que gua la organizacin
mediante su actitud y su visin de la
empresa, (Morgan, 1986). De esta ma-
CUADERNOS DE ADMlNlSfRACIN/ UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N27/ MARZO DE 2002 171
nera abren a estos ltimos nuevos
medios para reflexionar y crear la ac-
cin organizada, destacando dimen-
siones, a menudo muy olvidadas,
como la influencia del lenguaje, las
ceremonias y otras prcticas sociales
constitutivas de la identidad de las
personas y de las organizaciones.
LAS ClTlCAS
Una de los mayores reproches que
ha suscitado la corriente de la "cultura
corporativa" es que provoc tal engo-
losinamiento, que una gran cantidad
de administradores y consultores cre-
yeron que podan crear de cualquier
cosa nuevas formas de conciencias
organizacionales, (Morgan, 1986). Casi
de manera automtica deberan llevar
el personal a trabajar mejor y a estar
ms satisfechos de su suerte, todo
esto sin que hubiera ningn cambio
en la estructura organizacional y en el
contenido de trabajo. Ante la angus-
tia de los administradores y en rela-
cin con los otros modos tradiciona-
les de gestin, resulta seductor el vo-
cabulario ligado a la cultura: se en-
cuentran connotaciones religiosas, si-
colgicas y esotricas y la cultura pa-
rece investida de virtudes mgicas y
explicativas. Ms exactamente, la cul-
tura aparece como un lubricante orga-
nizacional, un elemento de cohesin
que debe permitir limar todas las aspe-
rezas. La mayora de estos investiga-
dores, influenciados indudablemente
por la analoga con estudios etnogr-
ficos realizados en pequeas socieda-
des primitivas, tomaron como cierto
que la organizacin en su conjunto es
una base slida para realizar un buen
anlisis cultural. Y cuando se obser-
vaban las variaciones culturales inter-
nas, stas se minimizaban y se atribuan
a una falta de cultura. Se acostumbra-
ba de esta manera a oponer las fuertes
culturas homogneas a las dbiles cul-
turas heterogneas.
Desde el momento en que se habla
de signos, de smbolos, de lenguaje o
de rituales, se entra en relacin con ele-
mentos que constituyen la identidad de
la persona. No obstante, Galambaud
(1987) subraya que parece que la admi-
nistracin se haya atribuido la posibili-
dad de emplear estos conceptos, sin
preocuparse demasiado por el recorri-
do personal de cada uno de los miem-
bros de la empresa. Estos conceptos se
convirtieron en instrumentos que per-
miten a los dirigentes la difusin de
valores que orientan la reflexin y la
accin del conjunto de empleados.
Si autores como Pascal e y Athos
(1981) Y Ouchi (1981), reconocen que
el estilo del mensaje y los valores que
los dirigentes preconizan, tienen un
impacto simblico sobre la organiza-
cin, hay que decir que a menudo se
quedan en la prescripcin normativa
sobre los valores y el estilo, lo cual
tiene rasgos de manipulacin, (Reiuer
et Ramamantsoa, 1985). Es as como
Garneau (1985), escribe que el sbito
inters por la cultura organizacional
resulta menos de un progreso en los
conocimientos que de una crisis de
confianza y de un sentimiento de in-
172 PARADIGMAS DE LA CULTlIRA ORGANIZACIoNALI ZAPATA D., A.
quietud de los gerentes americanos
frente a la competencia japonesa de
los aos 1980's. Como la gestin tra-
dicional y los instrumentos clsicos
de pronto resultan ineficaces, los ad-
ministradores esperan nuevos instru-
mentos de conocimiento y fuentes de
inspiracin originales. Al respecto es-
cribe D'Iribarne (1983) : "hablar de
cultura puede constituir precisamen-
te una manera de exorcizar con pala-
bras algo que cuesta asimilar y que
inquieta"
Aktouf (1990) seala abusos en la
utilizacin de las palabras "cultura" y
"mitos". Explica que "la cultura supo-
ne un pasado comn, una historia
compartida, construida colectivamen-
te en el tiempo y suficientemente inte-
grada para ser transmitida de genera-
cin en generacin". Se pregunta en-
tonces qu significa para autores como
Schein (1985) Y Allaire y Firsirotu
(1988) la nocin de "cambio cultural"
cuando se sabe que los antroplogos
cuando abordan estos conceptos con-
sideran horizontes temporales a esca-
la de las civilizaciones. Enseguida cri-
tica el hecho de que la noci6n de "mito
organizacional" desempee el mismo
papel que para los tericos de la "cul-
tura corporativa" el del mito en una
cultura a escala social. En primer lugar
porque la noci6n de mito tal como es
empleada para estudiar los fundamen-
tos de las culturas pone en escena a
"hroes miticos" considerados sobre-
naturales, mientras que la que se utili-
za en el campo organizacional, pone
en escena a dirigentes o personajes
que no pueden calificarse de esta ma-
nera. En segundo lugar, porque la no-
cin de mito supone acci6n e identifi-
cacin: los empleados difcilmente
pueden identificarse con los hroes
puestos en escena por el relato mitico
de la empresa, pues ese hroe general-
mente se caracteriza por condiciones
de vida y un status muy diferente del
suyo. Tambin porque la reapropiacin
del mito por parte de los individuos
debe pasar por la accin, es decir, que
debe haber congruencia entre mitolo-
ga y participacin, realidad vivida en
las relaciones de trabajo. La historia
mtica o el discurso no bastan para
modificar los comportamientos, es ne-
cesario que el discurso cultural tenga
un lazo con la cultura de la empresa
que surge de las prcticas diarias.
Aktouf (1990), reprocha a algunos
como Lemaitre (1984) que confunda
completamente mitos y leyendas, sa-
gas, cuentos, historias y ancdotas
para luego conferirles uno de estos
"status" a relatos que evocan las his-
torias y los personajes que crearon la
empresa por ejemplo, o incluso, los
actos heroicos de los personajes cla-
ves as como diversos cuentos y f-
bulas. Citando a Malinowwski (1975)
explica que "uno se hace culpable de
una grave confusin cuando pone
sobre el mismo plano gneros tan dis-
tintos como el cuento popular, la
"saga" y la leyenda sagrada o los mi-
tos !" Utilizados fuera de su contexto
y sin discernimiento, estos conceptos
pierden todo poder explicativo y no
permiten un anlisis vlido.
CUADER1'lOS DE ADMJNJSTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N27/ MARZO DE 2002 173
El discurso de la "cultura corpora-
tiva" se sita en toda una tradicin de
medios o de fnnulas ideolgicas em-
pleadas por los dirigentes para garan-
tizar que las acciones de los miembros
de la empresa tienden a servir a sus
propios objetivos. Este medio para
manipular el comportamiento y ganar
la cooperacin de los trabajadores tie-
ne la ventaja de proporcionar a quie-
nes la utilizan, una apariencia de legiti-
midad. La cultura se convierte clara-
mente en un elemento en los procesos
de demarcacin y control que se prac-
tican en las organizaciones. Es un ele-
mento de la ideologa administrativa
ya que los admInistradores la utilizan
conscientemente para obtener el apo-
yo que permita el logro de sus objeti-
vos (Smucker, 1988). La cultura se pre-
senta entonces como un nuevo medio
de control y de dominacin, ya sea por
el control de lo infonnal, o de la irracio-
nalidad. Esta ltima nocin siempre se
ha asociado a lo simblico y a lo ima-
ginario. La cultura como instrumento
de gestin permite la manipulacin de
los artefactos de tal manera que esta
irracionalidad tiende hacia la raciona-
lidad que caracteriza al proyecto ge-
rencial. La ms bella ilustracin de este
proceso se encuentra en "En busca de
la excelencia" de Peters et Watennan
que se presenta como un catlogo de
recetas nutrido por la ideologa de los
dirigentes.
En conclusin: la cultura no es un
instrumento de gestin neutro, es el
reflejo de quienes tienen el poder en la
organizacin y permite un nuevo me-
dio de control y de dominacin. La
cultura hace circular discursos y re-
presentaciones alimentados por la
ideologa del dirigente, es decir "leta-
nias del tipo motivacin-satisfaccin-
comunicacin-eficacia" (Aktouf, 1990)
LOSMrTES
A pesar de que abundan las pres-
cripciones para implantar una cultura
en una organizacin existente, hay po-
cos ejemplos documentados de xit0
4

Algunos autores sealan incluso que
las empresas que poseen una fuerte
cultura se ven abocadas a ciertos pro-
blemas. Primero estas empresas cono-
cen, segn Galambaud (1987), una tasa
de movilidad muy elevada entre el per-
sonal ms reciente por el hecho de que
un espritu comunitario supone un cier-
to encierro en sf mismo y no admite la
divergencia.
Segn Margan (1986), quienes si-
guen este enfoque comprenden y de-
finen la cultura de manera mucho ms
fragmentaria y superficial de lo que en
realidad es, porque importan indiscri-
minadamente algunos conceptos an-
tropolgicos, desconocen los mlti-
ples lugares de aprendizaje en los que
los individuos se confrontan e igno-
ran los fenmenos de fragmentacin,
subordinacin y legitimacin. Esto es
lo que en definitiva permite a estos te-
ricos ofrecer a la clase dirigente un
Ver a! respecto: Una! (1983), citado por Jaeger (1987)
174 PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANlZAClONAIl ZAPATA D., A.
medio para orientar a los miembros
hacia el logro de los objetivos de la
empresa.
La cultura no puede reducirse a un
campo especfico y autnomo que se
expresara en elementos que podra-
mos calificar como puramente simbli-
cos. Al describir la cultura de esta ma-
nera instrumental, el enfoque "cultura
corporativa", deja entrever posibilida-
des de cambios rpidos, de fcil mani-
pulacin y atribuye a los administra-
dores la responsabilidad de fOljar y
perpetuar la cultura de empresa. Esta
defillicin da lugar a abusos, pues a.
menudo la cultura se confunde con el
estilo de gestin como si los actos y
discursos de los dirigentes por s so-
los constituyeran una cultura. Sin em-
bargo, como dice Galambaud (1987),
"la accin cultural tampoco es un acto
de magia que, por la sola fuerza del
verbo convertido en frmul a, genera
rupturas en los comportamientos de
los hombres".
Igualmente, explica COI! Sainsali-
lieu (1983), que la accin cultural es
un proceso que demanda tiempo y
que nunca tiene consecuencias inme-
diatas. Como la cultura de la empresa
surge de su funcionamiento cotidia
no, cualquier cambio de comporta-
miento demanda, ms que un discur-
so, un cambio en la prctica. Estos
cambios requieren tiempo y no ten
drn nunca el efecto directo buscado
ya que como lo explica Aktouf (1990) :
"la cultura es un inevitable movimien-
to dialctico entre actividad econ-
mica, vida social y simblica, donde
la infraestructura (los fundamentos)
sostiene e impregna a las superestruc-
turas (ideas, ideologas, conocimien-
tos, creencias)".
CONCLUSIN
El llamado enfoque "cultura corpo-
rati va" se sita claramente en el para-
digma funcionalista: la cultura se con-
cibe como una variable que cumple
ciertas funciones especialmente las de
integracin y motivacin. Cuando una
sultura es disfuncional. es decir, cuan-
do no contribuye a los buenos resul-
tados de la empresa, los dirigentes
deben emprender su cambio con el fin
de que cumpla los objetivos organiza-
cionales. Este enfoque supone que
existe consenso y armona al interior
de la organizacin. La idea de compar-
tir que se perfila detrs de la cultura
supone que va a resolver las diferen-
cias entre dirigentes y dirigidos, el!tre
aspectos formales y simblicos. Cuan-
do .. pesar de todo se presentan con-
flictos, se negocia una solucin, se
pone en marcha un cambio lento de
cultura que apunta a una mejor adap-
tacin de la cultura a los objetivos de
la organizacin. La "cultura corporati-
va" se interesa por las consecuencias
de la cultura, es decir, por los logros y
no duda en ubicar bajo la rbrica "cul
tura empresarial" simples polticas de
administracin tales como ... "nunca
contratar personal sindicalizado"
(Aktouf, 1990: 576). La cultura es una
variable, un instrumento al servicio de
los administradores para conducir la
CUADERNOS DE ADMINlSfRACN/ UNrVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARzo DE 2002 175
empresa hacia el xito. La organizacin
es vista desde la perspectiva de una
de sus partes, una de sus produccio-
nes y no en su complejidad. Luego de
apropiarse del control del producto,
luego de apropiarse del control del
proceso, el patrn desea apoderarse
ahora del sistema de valores del traba-
jador.
El enfoque de la "cultura corpora-
tiva"5 plantea una visin instrumental
de la cultura y la considera como una
variable que cumple ciertas funciones
(integracin, motivacin) y que los di-
rigentes pueden modificar o imponer
segn su deseo para conducir la orga-
nizacin hacia el xito. Esto hace que
algunos confundan cultura y estrate-
gia. Una buena estrategia de los diri-
gentes consistira entonces en esco-
ger la cultura apropiada para evitar los
problemas organizacionales. Por ejem-
plo, la "cultura de clan" permitira evi-
tar la sindicalizacin del personal (el
caso del Japn), mientras que la "cul-
tura de confrontacin" favorecera la
sindicalizacin (el caso de Francia).
LA PERSPECTIVA
HUMANISTA RADICAL
El enfoque humanista radical se de-
sarrolla en oposicin a la funcin utili-
tarista que se le ha querido atribuir a la
cultura
6
El cuadro terico desarrolla-
do por esta perspectiva va a las races
del fenmeno cultural inspirndose
directamente de la antropologa.
La cultura es considerada en su
contexto global, incluyendo la socie-
dad, y el anlisis se hace con profun-
didad mediante ia comprensin de los
esquemas de significacin subyacen-
tes en las interacciones de los indiVI-
duos al interior de la orga!lizacin.
Esta perspectiva aporta as dimen-
siones centrales de lo que es una cul-
tura, aquello que la constituye y fun-
damenta (Aktouf, 1990). El punto de
vista parece original y susceptible de
aclarar los conocimientos frente a un
fenmeno como el de la cultura, don-
de la corriente dominante ha sido so-
bre todo la del funcionalismo de la co-
rriente de la cultura corporativa. Para
la perspectiva humanista radical, la cul-
tura aparece como una realidad hete-
rognea y diferenciada y comprende,
segn Aktouf (1990), las dimensiones
siguientes:
La cultura es un conjunto com-
plejo y multidisciplinario de
casi todo aquello que consti-
tuye la vida en comn en los
grupos sociales. Ak:touf cita la
celebre definicin de Tylor
(1871), para quien la cultura es
"ese todo complejo que mclu-
Ver en este sentido: Ouchi (1981). PascaJe and Alhos (198 J). Peters and Waterman
(1982), Peters and Austin (1985), Smircich (1983).
Ver en este sentido: Crozier (1989), Sainsailieu (1983). Chanlat el Dufour (1985),
Chanlat el Bdard (1990), Dejours (1980), Morgan (1986), Girin (1990), Aktouf (1986,
1988, 1989, 1990, 1992), ValJe (1985), Syrnons (1988), Srnucker (1988).
176 PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANlZACIONAIl ZAPATA D., A.
ye los conocimientos, las
creencias, el arte, la moral, el
derecho, las costumbres y to-
das las dems capacidades y
costumbres adquiridas por el
hombre como miembro de una
sociedad". Tambin considera
la clebre definicin de Linton
(1945), para quien la cultura es
"la suma de conocimientos, de
actitudes y de modelos habi-
tuales de comportamientos que
tienen en comn y que trans-
miten los miembros de una so-
ciedad en particular".
La cultura implica una interde-
pendencia entre historia, es-
tructura, condiciones de vida
y vivencias subjetivas de las
personas. Aktouf considera
que en todo estudio sobre la
cultura, es indispensable no se-
parar aquello que constituye la
estructura (sistemas de posi-
ciones, de reglas de interac-
cin), de aquello que est en la
historia, en el desarrollo, en el
transcurrir de la vida en comn
de las personas, que a su vez
influencia los comportamientos
y las relaciones de las perso-
nas.
La cultura es un conjunto de
elementos en relaciones dial-
cticas constantes: concretas-
econmicas, sociales y simb-
licas. Aktouf se apoya en Go-
delier (1969, 1973) Y Valle
(1985), quienes explican, a par-
tir de Marx, y particularmente
de Engels, como toda sociedad
humana est sometida, en la
construccin de ella misma
como sociedad, a una dialcti-
ca fundamental entre tres nive-
les o sistemas: el sistema de
produccin de bienes materia-
les (economa, intercambio,
bienes y mercancas, tcnicas,
ciencias, etc.), el sistema de
produccin de bienes sociales
(reglas, leyes, costumbres, nor-
mas, etc.) y el sistema de pro-
duccin de bienes inmateriales
(magia, religiones, smbolos,
creencias, etc.)
La cultura puede ser una cultu-
ra de oposicin o de diferen-
cias al interior de una misma
comunidad. Una cultura no sig-
nifica unidad u homogeneidad
o monolitismo, seala Aktouf.
En este sentido, cita a Dumond
(1979), quien estudiando las
castas de la India mostr como
stas se articulan a un sistema
cultural basado sobre una pa-
radoja: la globalidad y la opo-
sicin. Igualmente cita el con-
cepto de "espacio social" pro-
puesto por Condominas (1980),
segn el cual en un mismo con-
junto cultural pueden cohabi-
tar "amigos y enemigos".
La cultura es algo complejo y
selectivo, constituido de "re-
presentaciones mentales" rela-
cionando lo material y lo inma-
terial. Para ilustrarlo, Aktouf
cita a Valle (1985): "La nica
CUADERNOS DE ADMINISrRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALuJ N 27/ MARZO DE 2002 177
concepcin de lo existencial que
es inteligible al hombre, es la
suya; nada de sorprendente en-
tonces que para dar una signifi-
cacin, o una explicacin, a este
universo (natural y social) de lo
desconocido y complejo, pro-
ceda por analoga con su pro-
pia realidad concreta." ( ... ) "Ei
mundo material est en armona
rigurosa con el mundo inmate-
rial" ( ... ) "Las representaciones
se construyen a partir del esti-
mulo transmitido por el medio
ambiente, es decir por el grupo
cultural al cual pertenecemos, el
medio de trabajo en el cual nos
desempeamos, el circulo de
amigos que frecuentamos".
La cultura est organizada, sos-
tenida y mantenida por elemen-
tos constitutivos indispensa-
bles y universales, entre ellos
en particular el mito. Aktouf
seala que el mito se articula
inevitablemente a la accin y a
las convicciones colectivas a
travs del proceso de consti-
tucin de los sistemas de re-
presentaciones que constitu-
yen el marco y justificacin de
los comportamientos. Como lo
seala Valle (1985), "un mito
traspasa en su lenguaje no so-
lamente las relaciones de los
hombres con la naturaleza, sino
tambin las relaciones entre
ellos", lo cual nos remite al pro-
blema de la identidad, aspecto
central de la cultura.
HISTORIA, SOCIEDAD Y SUBCUL lVRAS
Los seguidores de la perspectiva
humanista-radical utilizan una perspec-
tiva histrica que permite insistir so-
bre el contexto en el que s efecta el
desarrollo de la cultura organizacional;
en este sentido, la emergencia de sub-
culturas puede provenir de las bases
de la sociedad, de las estructuras cul-
turales de los miembros y del funcio-
namiento y organizacin misma de la
empresa.
Segn Thevenet (1986) la organi-
zacin puede ser descrita como "un
tejido de subculturas que correspon-
den a grupos que han desarrollado una
identidad distinta al interior de las or-
ganizaciones y que poseen su modo
de representacin, su propia relacin
en el trabajo y en la empresa, su mane-
ra de mirar la vida en la organizacin,
sus percepciones y su patrimonio co-
mn de experiencia y anlisis de esas
experiencias" .
Para Sainsaulieu (1990), el desarro-
llo de subculturas en la organizacin
puede ser observado va las bases so-
ciales de las estructuras culturales de
sus miembros, o por su estructuracin
al interior de las relaciones de trabajo.
Tambin pueden surgir del funciona-
miento y organizacin de la empresa,
de la divisin del trabajo, de las es-
tructuras verticales y horizontales y de
la departamentalizacin que favorecen
su desarrollo.
Puesto que el desarrollo de sub-
culturas proviene de la pertenencia
social de sus miembros y de las inte-
178 PARADIGMAS DE LA CUL1lJRA ORGANlZACJONAIl ZAPATA D., A.
racciones al interior de la organizacin.
y dado que cada una contiene histo-
rias diferentes. desigualdades y refe-
rencias divergentes. la imposicin ni-
ca de la cultura de los dirigentes es
problemtica. En primer lugar porque
esta cultura es una entre varias y se
inscribe entor:ces en un marco de rela-
ciones que pueden ser conflictivas.
Una cultura de consenso alrededor d:!
la cultura de los dingentes supondra
un proceso poltico de negociacin
ms que la imposicin simple y llana
de la concepcin y valores de un solo
grupo; como lo seala Morgan (1986).
os seguidores del enfoque "cultura
corporativa" han eliminado la dimen-
sin poltica subyacente en este pro-
ceso.
Aktouf (1990). afIrma que la cultu-
ra orgaruzacional no elimina ni la alie-
nacin ni la dominacin social. El pe-
der en la organizacin es el reflejo de
las clases en la sociedad y su lugar en
la organizacin; de esta manera, los in-
tereses y los valores dominantes re-
presentan ampliamente los de la clase
dominante. Como lo indica Sainsaulieu
(1987), la cultura se convierte en la
correa de transmisin de los valores y
racionalidad que reproducen el siste-
ma social y las relaciones de fuerza
existentes; luego existe una transferen-
cia directa de la estructura social de
clases de la sociedad a la cultura de la
organizacin.
La propuesta humanista-radical,
considera el discurso cultural de la
perspectiva de la cultura corporativa
como una forma ideolgica empleada
por los dirigentes para asegurar que
las acciones de los miembros de la or-
ganizacin se dirijan al logro de los
objetivos planteados por ellos. Como
lo precisa Smucker (1988), la cultura es
un elemento de la ideologa de ges-
tin, puesto que los dirigentes la utili-
zan conscientemente para obtener el
necesario para el logro de sus
objetivos.
De esta manera, la cultura de em-
presa retoma, articula y completa de
manera propia un conjunto de aspec-
tos o rasgos que provienen de las cul-
turas nacionales, de las culturas regio-
nales. de las culturas profesionales, de
los grupos sociales, etc. Por esto Sain-
saulieu (1990), al descnbir diversas
formas de cultura, admite que es posi-
ble observar dentro de las empresas
fenmenos de identidad y de mentali-
dad colectiva diferentes, que se deri-
van de los valores y de los modelos de
comportamiento que instituy la de-
nominada Escuela de la Administra-
cion Clsica, con la forma de direccin
que se sustenta sobre los valores au-
toritarios, el respeto a las jerarquas, la
divisin del trabajo, las reas funcio-
nales y el proceso administrativo. Se
pueden observar, entonces, en la em-
presa, las referencias a culturas
ras. a culturas de los tcnicos, a los
valores profesionales de las distintas
profesiones, la referencia tecnocrtica
propia de los ambientes de los inge-
nieros, la experiencia sindical de la lu-
cha obrera, del conflicto social y de la
negociacin colectIva. Es claro que
entre las diferentes culturas que po-
CUADERNOS DE ADMlNISI1tACINl UNIVERSIDAD DEL V AllFi N 27/ MARZO DE 2002 179
seen sus caractersticas propias pue-
den existir contradicciones, siendo
estas a su vez portadoras de lgicas
diferentes y algunas veces antagni-
cas.
No se trata, para los autores cita-
dos, de hacer prueba de un cierto de-
terminismo social y de importar direc-
tamente en la empresa los conflictos
sociales; estos ltimos se desarrollan
al interior de las relaciones de trabajo,
es decir en la experiencia cotidiana del
trabajo en grupo y a travs del desa-
rrollo de los sistemas de valores y de
representaciones constitutivas de la
realidad organizacional. En este senti-
do Morgan (1980) plantea una reali-
dad organizacional socialmente cons-
truida por los miembros que la compo-
nen. La emergencia de subculturas
puede iguahnente provenir del funcio-
namiento y de la estructura organiza-
cional misma de la empresa; las jerar-
quias verticales, la diferenciacin ho-
rizontal y las diferentes reas o servi-
cios favorecen, tambin, el desarrollo
de sulculturas. Louls (1983), al expli-
car que estos mbitos organizaciona-
les constituyen lugares de contacto
regular entre los miembros de la orga-
nizacin, seala que ellos imponen una
interdependencia estructural entre es-
tos ltimos y le suministran un marco
de afiliacin; las subculturas produci-
das as pueden igualmente ser porta-
doras de intereses divergentes y ser
fuente de conflictos en la organiza-
cin. En la medida que el desarrollo de
las subculturas proviene de las afilia-
ciones sociales de los miembros y de
las interacciones al interior de la orga-
nizacin y puesto que cada individuo
es portador de historias diferentes, de
desigualdades y de referencias diver-
gentes, la imposicin de una sola cul-
tura. la de los dirigentes, parece ser
bastante problemtica. En primer lugar,
porque esta cultura es una entre mu-
chas otras que existen y se inscribe,
por lo tanto, en un marco de relacio-
nes que puede ser conflictivas. Una
cultura consensual alrededor de la cul-
tura de los dirigentes supondra un
proceso poltico de negociacin. La
perspectiva humanista-radical muestra
que, mas que ser creada por los diri-
gentes, la cultura organizacional se
desarrolla a travs de la participacin
y del compartir cotidiano en el trabajo.
Es por esto que Sainsaulieu (1990),
escribe que "los actores no son los
receptores pasivos de una cultura
construida por los dirigentes, estos
actores desarrollan su propias estra-
tegias que responden a situaciones de
sus propios intereses y objetivos al
interior de las relaciones organizacio-
nales.
En resumen, lejos del consenso,
lejos de la cultura compartida y homo-
gnea descrita por el enfoque de la
cultura corporativa, la cultura organi-
zacional se define mas por una cons-
telacin de grupos portadores de una
cultura diferente y explicada por su
afiliacin social y la dinmica creada al
interior de la empresa.
La perspectiva humanista radical
reconoce el rol primordial de los diri-
gentes en el cambio de cultura, pero
180 PARADIGMAS DE L\ CULTURA ORGANJZAClONALI ZAPATA D., A.
exigen de ellos un compromiso autn-
tico y personal que se exprese en los
comportamientos menos burocrticos
y ms humanos. Crozier escribe al res-
pecto
"el rol del dirigente no es el de
dar ordenes imperativas y de
imponer reglas de costumbres,
el jefe debe convertirse en un
verdadero animador en lugar de
dirigir desde su oficina, debe
ser capaz de dar confianza a los
subordinados, de ayudarles, de
facilitarles sus tareas y de per-
mitirles a travs de estas tareas,
afmnar su personalidad".
Sainsaulieu (1990), defiende una
cultura de la colaboracin, del acom-
paamiento, de la pedagoga y del co-
nocimiento formal de los grupos nue-
vos. Crtica las estructuras sociales
fundadas sobre el status, la antige-
dad, o las estrategias de poder ejerci-
das a partir de posiciones dominan-
tes. Aktouf (1990), a partir de la expe-
riencia de una empresa Quebequense,
de pulpa y de papel toma los funda-
mentos de una nueva cultura de em-
presa y recomienda entre otros un
modo relacionar oral generalizado, sis-
tematizado, un estilo de gestin org-
nico donde domine el ajuste mutuo,
una apertura real en todos los senti-
dos, una poltica de transparencia y
de difusin de la informacin, el com-
partir de los beneficios y de la dispo-
nibilidad del material de la empresa, etc.
Todas estas practicas deben reposar
sobre una voluntad sincera de com-
partir. Esto se puede resumir en la fra-
se, "actuar y vivir".
LOS APORTES, LAS CRITI-
CAS Y LOS LIMITES
LOS APORTES
El humanismo radical no ve en la
cultura una simple herramienta de ges-
tin, sino una nueva perspectiva de
anlisis y de estudio de las organiza-
ciones. Para esta perspectiva la empre-
sa es el lugar de transformacin de la
experiencia colectiva en sistema de re-
glas legitimadas. Sainsaulieu (1990),
escribe en efecto "que la experieocia
del trabajo es creadora de cultura. Elia
impresiona al sujeto hasta el punto de
hacerlo modificar las prioridades y la
racionalidad que el tiene de su educa-
cin, su moral o su religin. La cultura
entonces hace parte integral de la em-
presa y su anlisis o su practica aclara
el funcionamiento de los grupos hu-
manos en la organizacin.
La perspectiva humanista radical
reconoce la importancia de las interac-
ciones de la empresa y su medio (na-
cional, regional o profesional), en la
creacin de una cultura, en las que las
tradiciones sociales y religiosas de las
sociedades impregnan las culturas de
la empresa. Como los individuos no
pueden admitir simultneamente sis-
temas de valores contradictorios, las
empresas deben asegurarse de la com-
patibilidad de sus practicas con la cul-
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARZO DE 2002 181
tura nacional o regional. El sistema
Cultural organizacional debe ser legi-
timado por la cultura de la sociedad; la
cultura no puede constituir un elemen-
to de cambio que instituya nuevas
practicas en detrimento o en contra de
la cultura nacional.
La otra forma de simbiosis entre
cultura de empresa y cultura de la so-
ciedad, se articula alrededor de los
medios profesionales y de los oficios
slidamente sostenidos por las corpo-
raciones y los gremios profesionales
o por los sindicatos de oficio. Las pro-
fesiones estn en el origen de las co-
rrientes culturales que existen al exte-
rior de la organizacin y que la atravie-
san, a travs obviamente, de indivi-
duos que han sido previamente socia-
lizados y que trabajan en ella. Estas
subculturas organizacionales son el
resultado de procesos de crean, de
prueba y de seleccin de normas y de
las maneras de ser adaptadas a las exi-
gencias de cada oficio.
La gestin cultural debe compren-
der una crtica fundamental a los es-
quemas tradicionales de gestin. Que
los autores hablen de cultura y de ges-
tin de empresa a imagen de la familia,
de la cultura comunitaria, de la cultura
democrtica, de la cultura participati-
va o de la cultura local; todos estos
autores agtan un moe(o que rec6aza
el peso esterilizante de la jerarqua. Para
ellos, la productividad de la empresa,
al mismo tiempo que el bienestar de
los trabajadores, pasa por el reconoci-
miento de las competencias y de la
identidad de cada uno y por la puesta
en marcha de relaciones interpersona-
les mas abiertas.
LAS CRrTICAS
Se le puede criticar a los autores
de la perspectiva humanista radical que
el limite entre la voluntad real de com-
partir y la manipulacin es particular-
mente frgil y poco aprehensible.
Como determinar hasta donde va la
buena voluntad y donde comienza la
manipulacin es realmente difcil. El
paternalismo familiar que sirve de mo-
delo a muchos crticos, contiene en s
mismo, algunos eiementos que susten-
tan estas criticas.
Los seguidores del humanismo ra-
dical defienden una armona que so-
brepasara todas las diferencias tanto
como profesionales como sociales a la
cual ellos se aferran, para colocar en
evidencia las estructuras profundas
del medio organizacional. Eliminando
las diferencias, los seguidores del hu-
manismo radical suprimen las fuentes
de cambio y se escriben de hecho en
una perspecti va social determinista.
LOS UMrTES
Aktouf (1992), afmna que el movi-
miento de la Cultura organizacional, no
efuru'na ni (a afleac:n, 01' (a a'6rtti-
cin social. El poder en la organiza-
cin es el reflejo de las clases en la
sociedad y del lugar que estas ocupan
en la organizacin. La seleccin de in-
tereses y de los valores dominantes,
es ampliamente tributaria de aquellos
182 PARADIGMAS DE LA CULTIJIlA ORGANlZACIONALI ZAPATA D., A.
de las clases dominantes. La cultura
se convierte asi, en el elemento que
vincula los valores que reproducen el
sistema social de las relaciones de fuer-
za difundiendo los valores y ia racio-
nalidad de los potentes (Sainsaulieu,
1987). Hay entonces aqu, una trans-
ferencia directa de la cultura de la so-
ciedad a la cuJtura de empresa que se
refleja en el seno de la cultura organi-
zacional a travs de la estructura so-
dal de clases.
CONCLUSIN
Son varios los puntos a destacar
de la perspectiva humanista radical.
Veamos:
En primer lugar encontramos
que este enfoque realiza varias
aclaraciones, aporta puntos de
critica y genera nuevos ele-
mentos de anlisis. Tambin,
puntualiza varios aspectos
planteados por la perspectiva
de la corriente de la cultura cor-
porativa.
Por sus anlisis culturales, di-
rectamente inspirados en la
perspectiva antropolgica, los
autores de la perspectiva hu-
manista radical revelan las re-
laciones entre la cultura orga-
nizacional y los rasgos cultu-
rales de la sociedad, del indivi-
duo, de la organizacin y de las
profesiones. Se evidencian en-
tonces, las grandes dificultades
que se presentaran al intentar
transplantar una cultura orga-
nizacional a cualquier otra so-
ciedad.
Por otro lado, esta perspectiva
resalta las dualidades y los an-
tagonismos que se presentan
por las tensiones ex.istentes en-
tre las diferentes subculturas,
particularmente a travs del con-
flicto, que vienen a desvirtuar
el carcter aglutinador de la cul-
tura organizacional, tal como es
presentada por la perspectiva de
la cuJtura corporati va.
Remitindose a las dimensio-
nes polticas y econmicas de
la cultura, las proposiciones del
humanismo radical desenmas-
caran el carcter ideolgico de
la cultura organizacional de la
corriente funcionalista. Lejos
de ser neutra, esta sirve a los
intereses de los dirigentes.
Por ultimo el humanismo radi-
cal, propone una nueva pers-
pectiva conceptual, una rela-
cin de recambio en relacin
con las teoras dominantes. La
cultura que esta perspectiva
enarbola, reposa sobre la re-
duccin de los conflictos ata-
cando sus causas y no simple-
mente negndolas y ocultn-
dolas.
Finalmente, para redondear la idea
central del humanismo radical, debe-
mos reconiar, como ya se mencion,
que la superestructura social emerge
de la infraestructura y est determina-
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL VALul N 27/ MARZO DE 2002 183
da por sta, como lo plantea la conoci-
da tesis marxista (Marx, 1859). En este
sentido, Aktouf (1990), explica que la
cultura es un inevitable movimiento
dialctico entre actividad econmica,
vida social y simblica, donde la infra-
estructura sostiene e impregna la su-
perestructura, o sea las ideas, las ideo-
logas, los conocimientos, las creen-
cias. Es decir que la cultura no puede
ser impuesta por los dirigentes sino
que esta emerge de la infraestructura,
es decir, de la vida concreta de los pro-
pios miembros en el marco del funcio-
namiento cotidiano de la empresa. U na
cultura organizacional no puede ser
implementada rpidamente sin impor-
tar las condiciones que entre ellos se
dan, ella debe estar de acuerdo con
los valores y con las maneras de vivir
caractersticas de la sociedad en la cual
la empresa acta, y debe reflejarse en
su funcionamiento y en sus practicas.
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186 P AJlADlGMAS DE LA CULroRA ORGANlZACIONAIl ZAPATA D., A.
EI desarrollo
de habilidades gerenciales
para el Tercer Sector.
Un marco conceptual
y una metodologa
Karem Snchez de Roldn *
Sociloga. Profesora asociada, Departa-
mento de Direccin y Gestin Adminis-
trativa, Facultad de Ciencias de la Admi-
nistracin, Universidad del Valle. Equipo
de Estudios de Caso EGEDES - Fundacin
Carvajal. deroldan@telesat.com.co
Los puntos de vista y opiniones presen-
tados en este artculo son los de la autora
y no comprometen a las instituciones con
las cuales se encucmtra vinculada, la Fa-
cultad de Administracin del la Universi-
dad del Valle y la Fundacin Carvajal.
"Para garantizar sus
pretensiones de conseguir la
lealtad de los ciudadanos, los
entidades sin nimo de lucro
tienen la necesidad de demos-
trar la vala de lo que hacen y
actuar no s610 de manera
eficaz. sino tambin efectiva-
mente en el inters pblico.
Para conseguir este objetivo,
ser necesario algo ms que la
formacin tradicional en
materia de gestin o la adop-
cin sistemtica de tcnicas de
gestin importadas del mundo
empresarial o del sector
pblico.
Ser preciso realizar
esfuerzos contantes paraforjar
un modo distinto de formacin
gerencial para el sector no
lucrativo que tenga en cuenta
los valores y el espritu carac-
tersticos de este sector, si bien
garantizando la eficacia de lo
que se hace."
Lester Salamon, et al. Nuevo
Estudio del Sector Emergente
CNP Proyecto de Estudio
Comparativo del Sector no
Lucrativo de la Universidad
Johns Hopkins (FaseIl) 1999
RESUMEN
En el contexto del debate sobre la
responsabilidad social de las empre-
sas y del Estado, este documento es-
tablece, en primer lugar, la concepcin
tradicional de gerencia y administra-
cin y seala los problemas concep-
tuales y prcticos que se derivan de
un traslado mecnico para su aplica-
cin a las organizaciones del llamado
Tercer Sector. Se precisan las especi-
ficidades de tales organizaciones tam-
bin denominadas organizaciones sin
nimo de lucro y se establece la natu-
raleza de su actividad para descifrar
elementos que conduzcan a un modo
especfico de gerencia: la gerencia
social.Se establecen las tendencias
actuales en el campo de la gerencia
social en Amrica Latina y su rela-
cin con las organizaciones del Ter-
cer Sector. Finalmente se analiza
cmo, los marcos conceptuales con
los que se examina al Tercer Sector
determinan orientaciones en cuanto
a la metodologa empleada para su
estudio y anlisis. En particular, se
consideran los estudios de caso,
como fuentes de informacin para el
desarrollo de habilidades gerenciales
adecuadas para este tipo de organi-
zaciones.
CUADERNOS DE ADMINlSJ1tAClN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N" 27/ MARZO DE 2002 ~
l. ADMINISTRACiN Y
GERENCIA TRADICIONAL:
ELEMENTOS PARA UNA
DISCUSiN NECESARIA
SOBRE LAS ORGANIZACIO-
NES DEL TERCER SECTOR
La gestin y la administracin en
torno a la identificacin de oportuni-
dades y el desarrollo de negocios pro-
ductivos y rentables son prcticas que
tradicionalmente han recado sobre las
empresas del sector privado de la eco-
noma las cuales se caracterizan por
establecer como fin prioritario la maxi-
mizacin de la ganancia en el marco de
una racionalidad econmica instru-
mental propia de los sistemas capita-
listas de mercado. En este sentido, y
consustancial con este propsito, la
Administracin como disciplina esta-
blece la naturaleza de las organizacio-
nes sobre las cuales recaen las prcti-
cas administrativas y gerenciales y se
interroga sobre sus caractersticas y
dinmicas, en breve, se determinan sus
propias especificidades (Chanlat y
Seguin 1.987).
Esta ha sido la tarea del pensamien-
to administrativo clsico y tradicional
y de buena parte de la teora de las
organizaciones todos los cuales en-
cuentran su expresin propia en los
contenidos de los programas de estu-
dio en la mayora de Escuelas de Ad-
ministracin y Negocios. Es ste el te-
rreno por excelencia de la empresa pri-
vada y slo en menor medida el campo
de acci6n del Estado al cual se le asig-
nan funciones de otra ndole, las que
en su mayora se encuentran consig-
nadas en la Constitucin Poltica de la
nacin.
As, el pensamiento administrati-
vo y la Administracin como campo
del saber han desarrollado su discur-
so y sus prcticas teniendo como re-
ferencia dos campos predominantes
diferenciados analticamente: el sector
empresarial privado y el sector pbli-
co. En el primero, es la iniciativa priva-
da, sus fines y objetivos, as como los
recursos que los individuos ponen a
su servicio los que determinan las es-
trategias y las prcticas gerenciales y
administrativas. En el segundo, es una
concepcin determinada de Estado y
de su manejo ceido a un marco jurdi-
co establecido lo que determina la ac-
cin adnnistrativa y de direccin. De
este modo, encontramos enfrentadas
las nociones de lo privado y lo pbli-
co, la libre empresa y el control estatal,
la administracin privada frente a la
administracin pblica.
Sin embargo, en medio de estos dos
polos surge cada vez con mayor fuer-
za un tercer campo de accin no slo
para la economa, el desarrollo produc-
tivo y la organizacin social sino tam-
bin para la administracin y la geren-
cia: El llamado Tercer Sector. Este, de
alguna manera, se encuentra a medio
camino entre los dos campos mencio-
nados. Es el mbito de las organiza-
ciones sociales, solidarias, cooperati-
vas y voluntarias que son privadas
pero que no se rigen necesariamente
por las mismas normas, objeti vos e in-
tereses de la empresa privada, y que
190 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PAllA EL TERCER SECTOIII SNCHEZ DE R., K.
tambin son pblicas en la medida que
actan en relacin con problemticas
de orden global tradicionalmente asig-
nadas al dominio de lo estatal.
Comprender cmo y por qu sur-
gen las organizaciones del Tercer sec-
tor, tambin denominado sector social
(como si las organizaciones empresa-
riales privadas y pblicas no fueran
igualmente sociales) implica examinar
a grandes rasgos cules han sido las
tendencias ideolgicas, econmicas,
sociales y polticas predominantes en
relacin con el papel que se asigna al
sector privado y al Estado, y sus con-
secuencias frente a la concepcin y
ejercicio de la responsabilidad social.
De algn modo, el espacio que no lo-
gran cubrir ni uno ni otro es el que
ocupa este tipo de organizaciones.
Se escapa al propsito de este tra-
bajo responder de manera exhaustiva
los interrogantes propuestos, los cua-
les ameritan investigaciones y anli-
sis ms especficos y profundos, pero
s se quiere establecer, a ttulo de hi-
ptesis, la siguiente idea: As como las
organizaciones productivas, las fbri-
cas industriales y de modo ms gene-
ral las empresas, surgieron con la re-
volucin industrial y se consolidaron
a finales del siglo XIX y principios del
XX en el contexto de profundas trans-
fonnaciones en las estructuras econ-
micas, sociales y polticas de la poca;
del mismo modo, asistimos hoy a la
presencia y consolidacin de un tipo
de organizaciones, las del Tercer Sec-
tor, que tienen como substrato y teln
de fondo la configuracin de nuevas
relaciones o la agudizacin de las ya
existentes en el orden de lo econmi-
co, social y poltico.
Las nuevas fonnas del quehacer
productivo desarrolladas con la revo-
lucin industrial, entronizadas en la
empresa y caracterizadas por .I.a frag-
mentacin y especializacin del traba-
jo, las que Durkheim denominara !a
"divisin social del trabajo" exigieron,
de acuerdo con sus fines y objetivos,
el desarrollo de teoras, prcticas y tc-
nicas que buscaban la racionalizacin
de sus componentes (materiales y hu-
manos) para maximizar su eficiencia y
eficacia, por tanto su productividad.
Fueron stas ltimas las que constitu-
yeron los elementos primigenios de lo
que conocemos como administracin
clsica. En nuestros das, las organi-
zaciones del Tercer Sector por su na-
turaleza y su quehacer, exigen una con-
ceptualizacin propia y el desarrollo
de un pensamiento que de cuenta de
sus especificidades y de las formas
como se insertan e interactan en el
todo social, al igual que en su tiempo
fue y lo sigue siendo el requerimiento
para las organizaciones fabriles y em-
presariales sobre las cuales Taylor y
Fayol reflexionaron y marcaron la pau-
ta para el desarrollo del pensamiento
administrativo contemporneo.
Un esfuerzo en esta direccin im-
plica tener en cuenta tendencias dico-
tmicas, y en ocasiones radicalmente
opuestas, que han dominado la segun-
da mitad del siglo XX las que, a princi-
pios del siglo XXI, se constituyen to-
dava en temas de lgidos debates y
CUADERNOS DE ADMINlSfRACIN! UNIVERSIDAD DEL V AJ..Ui N 27/ MARZO DE 2002 191
llegan a trascender el terreno de lo
puramente terico para transformarse
en concepciones de Estado y Socie-
dad que se materializan y asumen for-
mas concretas en polticas sociales y
de Estado que moldean y perfilan a las
naciones.
El desarrollo y anlisis de la hip-
tesis propuesta demanda, adems del
estudio de las circunstancias econ-
micas, sociales y polticas que han
dado lugar al surgimiento de las orga-
nizaciones del Tercer Sector y sobre
las cuales empieza a conocerse una
bibliografa cada vez ms abundante.
una reconsideracin sobre las concep-
ciones administrativas y gerenciales
clsicas con las cuales se las quiere
gobernar para determinar si tales teo-
ras y prcticas se ajustan o son ade-
cuadas para el logro de los fines y ob-
jetivos para las cuales han sido llama-
das a existir. De all que se revele nece-
sario un breve examen sobre los plan-
teamientos, fundamentos y nociones
de la Administracin y Gerencia tradi-
cional.
LA CONCEPCIN CLSICA DE ADMI-
NISTRACIN Y G ERENCIA
Con el fin de proporcionar una vi-
sin panormica sobre las concepcio-
nes clsicas de Administracin y Ge-
rencia, en este trabajo acudimos a una
de las obras ms recientes y comple-
tas de sistematizacin y anl isis del
pensamiento administrativo. la de
Aktouf (1.997), quien en su esfuerzo
por indagar los fundamentos de una
administracin renovada y acorde con
las circunstancias geopolticas y so-
Que caracteriz;u-on el fin
del siglo XX y marcan la senda del si-
glo XXI, se ve obligado a examinar los
fundamentos y los modelos subyacen-
tes de lo que constituye el cuerpo de
teorizacin dei pensamiento adminis-
trativo. Para los propsitos que nos
interesan acogeremos las ideas cen-
trales de este 2.utor quien nos provee
una idea general sobre el devenir de
estas teoras y prcticas. Se debe se-
alar que de ninguna manera se trata
aqu de elaborar un cuadro detallado
de los matices y sutilezas que caracte-
rizan los principales enunciados admi-
nistrativos.
La primera observacin que nos
presenta Aktouf tiene que ver con el
uso de trminos distintos y variados
para hacer referencia a un mismo tipo
de actividades: Gestin, gerencia y
adrninistracin; gerenciar y admi nis-
trar; administrador, gerente y director;
hacen parte del conjunto de vocablos
que al analizarlos etimolgicamente
indican una conjunto de actividades
que, en su opinin y en un sentido
muy general, permiten el uso esencial-
mente intercambiable e indistinto de
los trminos. Estas actividades permi-
ten forjar una definicin de adminis-
tracin:
" ... cuando hablamos de ad-
ministraci6n, se trata de una
actividad. o ms precisamen-
te de una serie de actividades
interdependientes destinadas
192 EL DESARROLW DE HABn.IDADFS GERENClALFS PARA EL TERCER SEcrORl SNCHEZ DE R., K.
a lograr que una cierta com-
binacin de medios (financie-
ros, humanos, etc.) pueda ge-
nerar una produccin de bie-
nes o servicios econmicos o
socialmente tiles y en lo po-
sible rentables para la empre-
sa confines de lucro
1
. Esta es
la tarea generalmente confia-
da a personas investidas de la
responsabllidad de asegurar
la buena marcha de institucio-
nes productoras de bienes o
servicios, ya sean pblicas o
privadas, estatales o paraes-
tatales." (Aktouf 1997:18).
Adminjstrar o gerenciar es al mis-
mo tiempo arreglar, disponer, cuidar
de, conducir, gobernar, manejar. Aqu
se encuentra el ncleo integrador del
trabajo del dirigente establecido por
Fayol en 1916 y vigente con mayores
y diversos matices hasta nuestros das:
Planear, Organizar, Dirigir, Controlar .
Las formas verbales con los cuales se
define el proceso acentan adems el
El subrayado es de la autora.
carcter de accin de la administracin.
"Administrar es hacer, es garantizar
que las cosas se hagan; es encuadrar
y motivar a los otros de modo que rea-
licen lo que deben hacer".(Aktouf.
1997)
Si los trminos de la definicin de
administracin estn claros es inevi-
table que nos conduzcan a una nocin
de Administrador o Gerente y de sus
respectivas funciones. En una pers-
pectiva histrica Aktouf nos indica que
la figura que tal vez represent el an-
cestro del actual gerente, empresario e
industrial en el sentido en que lo en-
tendemos hoy, fue el artesano- comer-
ciante del siglo XVIII quien lograra
reunir bajo un mismo techo a campesi-
nos y ex-artesanos arruinados quienes
trabajaban para l segn modalidades,
ritmos y horarios tambin por l deter-
minados. De aquel entonces data la
idea de gerente segn el cual "la ha-
bilidad del futuro gerente parece ser
una capacidad totalmente nueva de
organizar. dividir, disciplinar y super-
visar el trabajo de decenas de perso-
Es interesante revisar la propuesta de Payol referente a la definicin de administracin
y la distincin establecida entre administrar y "gobernar", esta ltima nocin la podemos
asimilar al tnnino moderno de "gerenciar". En su texto clsico Fayol enuncia las seis
operaciones que realiza una empresa: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de
contabilidad y administrativas. Estas se encuentran en consonancia con las reas funcio-
nales o departamentos de la empresa. La administracin es una de las operaciones
empresariales, se define como prever,organizar, mandar, coordinar y controlar. El autor
aclara que, as definida, la administracin no es un privilegio exclusivo ni una carga
personal del jefe o de los dirigentes en la empresa; es una funcin que se reparte. como las
otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La funcin
administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales y no debe
confundirse con la nocin de gobierno. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin
propuesto, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que
eUa dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. (Fayol: 1.994:9-10).
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N 27/ MARZO DE 2002 193
nas sin calificaciones definidas. En
lo esencial, esta nueva capacidad va
a permitir ms y siempre ms del ele-
mento del trabajo ".
Ahora bien, es indudable que des-
de el nacimiento de las primeras fabri-
cas iJ'dustriales hasta nuestros das
los contextos y las operaciones se han
hecho significativamente ms comple-
jas, de all que en el terreno de la admi-
nistracin se haya producido la espe-
cializacin de los saberes que tienen
que ver con cada una de las acciones
que componen el proceso general. El
contador, el ingeniero organizacional,
el jurista, el financiero, el psicosoci-
logo, el estadstico, el econometrista,
entre otros, contribuyen entonces al
armazn de los programas que dan for-
ma a los planes de estudio en la escue-
las de administracin.
Para Aktouf la gerencia "tradicio-
nal" o clsica no es sino la reunin, la
amalgama de lo que se espera de cada
uno de los sucesi vos especialistas,
segn la necesidad del momento, des-
de hace aproximadamente dos siglos.
Es "la sistematizacin - al ritmo y me-
dida de su respectiva aparicin- de las
diferentes prcticas a las que los diri-
gentes recurran para conducir sus
negocios, rodeadas de toda clase de
diferentes ciencia o que tiene preten-
sin cientfica. (Aktouf. 1997)
Uno de los aspectos significati vos
en el argumento de Aktouf es el nfa-
sis en ia existencia de modelos subya-
centes en los principios generales de
la administracin y la gerencia.ldenti-
fica como los ms relevantes, el pre-
dominio del modelo cientfico inspira-
do en las ciencia fisico-naturales, la
metfora del ejrcito y la mquina; la
colmena o el honniguero. En tnninos
de Morgan (1989) estas metforas y
modelos simbolizan fuertemente la pre-
visibilidad, la disciplina, el orden, la
divisin minuciosa del trabajo, la es-
pecializacin detallada de las funcio-
nes, la lgica mecnica, la conducta
racional, la constancia en el esfuerzo y
la obediencia dcil, entre otros aspec-
tos. Estas ideas subyacentes llevan
consigo una concepcin de ser huma-
no y de sus relaciones en el contexto
del trabajo.
Para Aktouf, los hechos demues-
tran el arraigo de una administracin
clsica fundada en la lgica de estos
modelos en donde la eficacia es sin-
nimo de disciplina y obediencia, como
en el ejrcito; las causalidades "cien-
tficas" son indiscutibles, como en la
mquina; la especializacin y subdi-
visin de tareas esforzadas, como en
el hormiguero y el termitero, y por
ltimo, la manipulacin de incitacio-
nes y determinismos econmicos des-
tinados a fundamentar los comporta-
miemos de cada quien (Aktouf. 1997).
Ms an, en su opinin, estas ideas
ir.ipregnan a todas las empresas y per-
sonas involucradas.
Al considerar que tales ideas y
modelos subyacentes implican para el
momento actual dificultades y obst-
culos para la eficacia dada la transfor-
macin de los contextos en los cuales
se desarrolla la actividad productiva,
Aktouf propone dos grandes tareas
194 EL DESARROLLO DE HABILIDADFS GERENCIALFS PARA EL TERCER SECfORl SNCHEZ DE R., K.
estrechamente relacionadas: Conocer
a cabalidad a los tericos y a las teo-
ras de la administracin clsica des-
entraando las implicaciones que tie-
nen para una concepcin del ser hu-
mano y su relacin con el mundo del
trabajo; y emprender el ejercicio de for-
mular un pensamiento administrativo
renovado que de cuenta de los con-
textos complejos que circundan al
mundo de la empresa y de la adminis-
tracin ubIcando como eje de este nue-
vo pensamiento administrativo una
concepcin enriquecida de ser huma-
no y de sociedad.
A pesar de las oas recurrentes de
nuevas tcnicas administrativas que
se conciben como innovadoras y
transformadoras. subsiste la pregunta
sobre las causas de la prevalencia
arraigada de este pensamiento admi -
ni strativo cisico. Entre las muchas
indicadas, dos son pertinentes para la
reflexin sobre las habilidades geren-
ciales para las organizaciones del Ter-
cer Sector. La primera tiene que ver con
el comprensible rechazo de los dirigen-
te a perder lo que la tradicin siempre
les confiri: prestigio, privilegios y
poder absoluto.
La segunda, es de un orden ms
general: la adhesin espontnea y
autorreforzadn a las doctrinas de los
' llarnadDs "nuevos economistas", "li-
berales" e incluso "neo-conservado-
res ", que proponen en general, la re-
novacin de la fe en las virtudes del
libre mercado, la des regulacin y el
Iaisse-faire, la supresin de tockls las
limitaciones sociales, estatales y ju-
rJicas que obstaculizan la libre em-
presa y la competencia (Aktouf. 1997).
Un examen general indica que los
cimientos y atributos de la administra-
cin tradicional estn lejos de retroce-
der y tienen eco, ms o menos directo,
sobre las corrientes contemporneas
de la Administracin.
En resumen, para Aktouf, las gran-
des claves de la bveda en donde se
alberga el pensamiento administrativo
son: el sistema ideado por Acklm Smi-
th, la organizacin del trabajo ela-
boradn por Toylor; la organizacin
de tareas administrativas y directivas
admitickl por Fayol (e indirectamen-
te por Weber), la "fluidificacin"
aportadn por Elton Mayo y el movi-
miento de las relaciones humanas y,
por ltimo, la relativa renovacin
aportadn por corrientes como la de
Simon y Mintzberg y de la cutura em-
presarial.
Se puede sostener que es en este
contexto en el que se inscriben las
escuelas de pensamiento econmico,
social y por supuesto administrativo.
Estas tienden a ubicarse en puntos de
un continuo cuyos extremos son, de
un lado, el marco del libre mercado y la
apertura econmica, y de otro, las eco-
nomas centralmente planificadas o de
gran control estatal como las de la anti-
gua Unin Sovitica. Otro de los temas
subyacentes en ambos casos es la pre-
gunta sobre el papel regulador del Es-
tado. Este interrogante desemboca a su
vez en respuestas polares: reduccin
del tamao del Estado o fortalecimien-
to y crecimiento de ste o, en la otra
C UADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 195
cara de la moneda, preservaci6n a toda
costa de la libre empresa y las liberta-
des individuales o recorte de las mis-
mas. Las intensas protestas sociales en
las cumbres econ6micas de Seattle,
Davos y ms recientemente Quebec,
son indicativas de las tensiones exis-
tentes entre estas dos tendencias.
Hoy en da pareciera que la globa-
lizaci6n, la internacionalizaci6n de ia
economa y el libre mercado llevarn
ganada la partida, lo que trae inevita-
blemente consecuencias de orden te-
rico y prctico para los enfoques rela-
clonaos con la responsall:ia so-
cial del Estado y de la empresa privada
en su carrera feroz por lograr mayores
ventajas competitivas. Por esta misma
raz6n asistimos, al menos en los pa-
ses latinoamericanos, a un debilita-
miento creciente del Estado y por ende
del cumplimiento de sus funcicnes en
los ms variados 6rdenes de la vida
econ6mica, poltica y social de las na-
ciones.
LA CONCEPCIN TRADICIONAL DE
AoMINtsrRAClN y GERENCIA
APLICADA A LAS ORGANIZACIONES
DEL TERCER 8EcroR:: PROBLEMAS
CONCI!PTVALES Y PRAcncos
Uno de los desafos que enfrer.tan
las organizaciones del tercer sector tie-
ne que ver con la aparentemente irre-
mediable rendici6n a la camisa de fuer-
za del pensamiento administrativo tra-
dicional a la que se deben someter para
su estudio como organizaci6n y su
examen como promotoras de procesos.
En otras palabras, el pensamiento ad-
ministrativo tradicional es, en princi-
pio, la nica herramienta disponible
para gobernarlas y evaluar su gesti6n
y desempeo.
Sin entrar an a establecer defini-
ciones y especificidades de las orga-
nizaciones del rercer sector y s6lo con-
servando una noci6n intuitiva de lo
que son por exclusi6n, es decir, el te-
ner presente que no son empresas
pn'vaas 01' rampoco entIdaes pbli-
cas de orden gubernamental, exami-
naremos cules son algunos de los
problema de orden conceptual y prc-
tico que se derivan al quererlas so-
meter al dominio del marco de anli-
sis de la administraci6n tradicional a
la que se hizo referencia en el aparta-
do anterior. Para ilustrar tales dificul-
tades nos remitiremos a lo que se pue-
de considerar un trabajo representa-
tivo sobre las organizaciones del ter-
cer sector y su gobierno desde la pers-
pectiva clsica de uno de los centros
de estudios de Administraci6n y Ne-
gocios ms prestigiosos del pas (G6-
mez2000W
Para empezar, resulta en extremo
significativo e imposible pasar por alto,
el hecho de que al iniciar una reflexi6n
sobre el gobierno de las organizacio-
nes sin fines de lucro, o del Tercer Sec-
tor, sea una cita de Milton Friedman la
Se hace referencia a la presentacin realizada por el INALDE. en el marco del estudio de
caso de la Fundacin Carvajal . (Gmez 2000 a y b; INALDE 2000)
196 EL DESARROLLO DE HAlI1LIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SNCHEZ DE R., K.
que abra la exposicin
4
Y lo es justa-
mente porque indica el predominio de
Wla concepcin que inspira toda una
estrategia econmica, social y poltica
dominante a nivel mundial a partir de
la dcada de los 70 que prevalece y
pareciera tomar renovado acento en
nuestros das. Aquella que Kliksberg
(1998) denomina el neoliberalismo ra-
dical.
De all que un anlisis detallado de
este texto de apertura a todo un argu-
mento sobre el gobierno de las organi-
zaciones sin fines de lucro o del Tercer
Sector como el expuesto por G6mez
nos revele algunos supuestos de base.
Veamos la cita en extenso:
"Slo los individuos tienen
responsabilidad social, la
cual pueden cumplir en su pro-
pio tiempo y con sus propios
recursos. Los directores gene-
rales tienen que ser responsa-
bles, primero que todo ante sus
empleadores, que son los due-
os del negocio. Manejando
los intereses de una firma
como agente de los dueos, el
gerente general debe maximi-
zar las utilidades, hacerlo le-
gal y ticamente. Gastar las
utilidades corporativas en
objetos sociales es equivoca-
do porque esto equivale a im-
poner un impuesto sobre un
dinero que pertenece a la com-
paa, a sus empleados, ya los
accionistas. Los directores
generales deben saber clara-
mente, que su objetivo princi-
pal es maximizar las utilida-
des corporativas, no les incum-
be a ellos la responsabilidad
de gastar las utilidades en ne-
cesuJades sociales . ..
MntoD Friedman
Citado por Gmez(2000b)
sin referencia bibliogrfica.
Dos grandes temas aparecen aqu:
Por una parte, la adopci6n de una pos-
tura frente a la responsabilidad social
de la empresa; por otra parte, la fun-
cin y las expectativas de la fmua o
empresa respecto a un director o ge-
rente general. Examinemos cada uno.
En relacin con el tema de la res-
ponsabilidad social de la empresa la
posici6n es clara y sin ambigedades.
De entrada y sin elaborar de forma di-
recta una definicin, Friedman nos in-
dica que sta no le corresponde a las
firmas o empresas, s6lo a los indivi-
duos. Sin enunciar una noci6n precisa
sobre cules son los fundamentos ni
los aspectos que comprende la res-
ponsabilidad social, con nfasis reno-
vado asevera que no es de la incum-
bencia de la empresa ni de sus directo-
Se recuerda a Friedman por haber ganado el premio Nobel de Economa en 1.976 y ser el
lder de la economa monetarista de la conocida Escuela de Chicago. Autor de numerosos
libros y artculos de amplia circulacin su pricipal nfasis ha sido la preservacin y
extensin de la libertad individual . Para referencias biogrficas y bibliograficas ver:
www.hoover.standford.edulbio/friedman.htlml.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 197
res gastar utilidades en necesidades
sociales. Adems de ser una equivo-
cacin, ello sera una penalizacin bajo
la forma de impuestos para la activi-
dad de la empresa y para quienes la
conforman. Al menos aqu podamos
colegir que, en el pensamiento del au-
tor, alguna relaci6n existe entre respon-
sabilidad social y necesidades socia-
les.
En relaci6n con la concepcin cl-
sica y tradicional de la administraci6n
y de la gerencia, baste sealar que
Friedman aqu aporta una visin so-
bre el papel del director general y, por
extensin, del gerente. Este se debe a
su empleador, actor individual o co-
lectivo, su superior en la jerarqua; su
papel, desempearse como agente, su
representante formal en el ejercicio del
poder dentro de la organizacin; su
funcin bsica consiste, bajo parme-
tros ticos y legales, maximizar las uti-
lIdades; y an ms clave, establecer
una relaci6n en tnninos de la propie-
dad: su empleador es el dueo del ne-
gocio, a quien corresponden las ga-
nancias.
As, relaciones de propiedad, maxi-
mizacin de la utilidad y una determi-
nada nocin de negocio se constitu-
yen en los ejes centrales en tomo a los
cuales debe girar el desarrollo de las
habilidades gerenciales y en donde la
responsabilidad social en modo algu-
no hace parte del panonmIa. Es nece-
sario considerar tambin qu se entien-
de por negocio. La defi nicin que nos
ofrece G6mez es, por supuesto clsica
y es la que se estudia e investiga en
las Escuelas de Negocios y Adminis-
tracin:
"Negocio: produccin de un
bien o servicio por compra o
fabricacin con un costo de-
terminado que luego se pone
en el/ugar en donde lo nece-
sita el usuario, a un precio de-
terminado, de manera que se
produzca una diferencia
apreciable entre su costo de
fabricacin o adquisicin y el
precio de venta". (Gmez
2000 b)
Es por supuesto el enfoque eco-
n6mico el que predomina. Un buen
negocio es aquel en el cual el diferen-
cial entre el costo de producci6n o
adqui sicin y el precio de venta es
suficientemente amplio, lo que se tra-
duce en ganancia y rentabilidad. Am-
bas tienen una medida cuantificable
muy concreta: unidades monetarias,
en otras pal abras: dinero. Registramos
aqu la coherencia existente entre el
quehacer administrativo indicado por
Ak.touf. centrado en el logro del lucro
y la naturaleza misma de la acci n, el
negocio.
En relacin con la postura de Fried-
man sobre los dos temas sealados: la
responsabilidad social y el papel del
director general o gerente, se pueden
plantear algunos interrogantes de cu-
yas respuestas depende en parte la
elaboracin de una revisin tanto de
los enfoques administrativos como
econmicos vigentes en general y los
198 EL DESARROLLO DE HABll.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SEcroRlSNCHEZ DE R., K.
referidos en particular a las organiza-
ciones del Tercer Sector.
Frente al primer tema, por ejemplo,
surgen entre otras las siguientes pre-
guntas: por qu las empresas, desde
esta perspectiva, estn exentas de des-
empear una cierta responsabilidad
social si actan justamente en el seno
de la sociedad, se nutren de ella, toman
de sus recursos (humanos y fsicos) y
arroja a ella sus resultados tanto positi-
vos (bienes y servicios) como negati-
vos (contaminacin, por ejemplo).
Bajo qu premisas descargarlas de tal
responsabilidad social frente a la co-
munidad en la que actan, el medio
ambiente y la sociedad en general? Qu
tan legtimas son dichas premisas fren-
te a situaciones de hecho como la am-
pliacin de la brecha entre ricos y po-
bres, la contaminacin, los desastres
ecolgicos y medioambientales que son
resultado de su actividad? No es en
ltimas la sociedad en su conjunto la
que enfrenta las consecuencias de va
riada ndole: econmica, social y cultu-
ral, que entraa su accin?
En buena hora, una tendencia
moderadora frente a los enfoques
prevalecientes empieza a perfilarse
con seriedad, al menos desde una
declaracin de intensin en relacin
con la responsabilidad social de la
empresa, de la cual queda pendiente
por analizar su puesta en prctica.
Ciertos sectores gubernamentales,
empresariales y acadmicos se en-
cuentran en el origen de lo que pu-
diramos llamar un examen de cons-
ciencia de la Administracin y la Eco-
noma frente al tema de lo socia
j
A
tulo de ilustracin, dos ejemplos
significativos en esta direccin lo
constituyen la participacin del sec-
tor empresarial en el seminario sobre
responsabilidad empresarial y geren-
cia social en el marco del V Encuen-
tro Iberoamericano del Tercer Sec-
tor: Lo pblico, una pregunta desde
la sociedad civil
6
realizado en Carta-
gena en Junio de 2000; y de mucha
ms reciente data, la declaracin en
tal sentido realizada por los pases
participantes en la Cumbre de las
Son relevantes en esta direccin los aportes que economistas como Douglas North,
Mancour Olson y Amartya Sen han realizado en aos recientes al dar lugar a lo que se
conoce como la economa neo-institucional. En el campo de la academia, el grupo
Humanismo y Gestin, del H.E.C de Canada con Alain Chanlat y Ornar Aktouf, entre
otros, ha jugado un papel central al poner en cuestin algunos de los aspectos aqu
mencionados y al proponer enfoques alternativos para el campo de la Administracin y
la Gestin. Ver en particular, Ornar Aktouf, La Administracin entre la Tradicin y
la Renovacin, Universidad del Valle y Mondialisation, Economie et
Organisation:La strategie de I'autruche rationelle, Universidad de Montreal,2000
(En proceso de publicacin)
Participaron en este seminario Organizaciones del Tercer Sector nacidas por iniciativa
de empresas del sector privado. Se discuti sobre el tema de la reconstruccin de lo
pblico y se presentaron casos de experiencias relevantes. Ver detalles en
www.colombia2000.orglmemorias/.
CUADERNOS DE ADMINISTRACiN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 199
Amricas realizada en Quebec a fi-
nes de Abril de 2001
7

En relacin con el tema del director
o gerente general, la cuestin suscita
mayores interrogantes puesto que lo
que se encuentra en discusin es el
carcter del papel que juega este actor
en el contexto de la organizacin. En
otras palabras, el tipo de habilidades
gerenciales que se desarrollan y se lle-
van a la prctica. El asunto es claro
cuando el referente inmediato para las
labores del gerente es la empresa pri-
vada de la cual ya se han establecido
sus fines y propsitos. Pero, qu su-
cede cuando la organizacin que se
debe dirigir o gerenciar es esencialmen-
te de una muy distinta naturaleza como
es el caso de las organizaciones del
Tercer Sector o sin nimo de lucro?
Como es evidente de aqu surgen nue-
vas preguntas.
Cmo obra un gerente o director
cuando es precisamente "el dueo",
individual o colectivo, el que aboga
por el ejercicio de la responsabilidad
social? En donde la tarea del director
es maximizar la utilidad corporativa no
en el orden prioritari o de la ganancia
econmica sino en el orden de lo so-
cial? En el contexto de obtencin de
ganancias de naturaleza abstracta, no
inmediata ni necesariamente cuantifi-
cables? Ganancias que no tienen por
destino "un dueo" sino una serie de
actores de diversa ndole en estrecha
interrelacin no caracterizables en tr-
minos de jerarqua y de relaciones ver-
ticales sino identificables en interac-
ciones sociales cruzadas u hori zonta-
les: un trama de relaciones que pode-
mos denominar el tejido social? Son
aplicables aqu las mismas habilidades
gerenciales que buscan dar al dueo
del negocio la maximizacin de la utili-
dad corporativa a la que hace referen-
cia Friedman y en general la Adminis-
tracin tradicional ?
Ms an qu sucede cuando la
definicin del negocio rentable no est
dada en trminos del diferencial entre
el costo y el precio del bien o del servi-
cio producido, sino en trminos de me-
joramiento de calidades de vida no sus-
ceptibles de ser reducidas a indicado-
res de carcter numrico matemtico?
O inclusive cuando ni siquiera se pue-
de acudir a la nocin de negocio?
He aqu algunos de los problemas
que se presentan cuando se trata de
trasladar de forma mecnica el marco
conceptual del quehacer administrati-
vo y gerencial del sector privado, que
tan bien nos ilustra Friedman y que
tan efecti vo ha sido en su mbito de
accin, a ese otro mundo que es el de
Entre los temas discutidos en esta cumbre hemisfrica, en donde la discusin central era
la promocin del libre comercio entre los pases, adems del de responsabilidr..d social de
h empresa encontramos los relacionados con el desarrollo de la sociedad civil: Niez y
juventud, corrupcin,sal ud. Procesos democrticos, derechos humar.os, pobreza, igual-
dad de genero y derechos de los pueblos indgenas, entre otros. Ver elementos adicionales
y declaraciones fmales de la cumbre en WWW aroeri cascana<la 0li site oficial de la cumbre
hemisfrica en Quebec 20 al 22 de Abril de 2001.
200 EL DESARROLLO DE HABD.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SNCHEZ DE R., K.
las organizaciones del Tercer Sector.
Sector al que pertenecen algunas or-
ganizaciones que en parte surgen del
anlisis autoreflexivo de la empresa
privada y la conciencia de su respon-
sabilidad social. Veremos en mayor
detalle las implicaciones de la aplica-
cin de este enfoque a as organiza-
ciones del tercer sector y sus conse-
cuencias para la accin.
Debe quedar claro, sin embargo,
que no se trata de desechar todo un
cuerpo de conocimiento q l ~ ya ha
demostrado su utilidad. El propsito
es enfatizar que tales teoras, estrate-
gias y modelos subyacente tienen l-
mites de aplicacin al enfocarse sobre
las organizaciones del Tercer Sector;
hacer explcito que el acudir al mismo
lenguaje: trminos y vocabulario de la
Administracin tradicional, se corre el
peligro de ejercer prcticas que pier-
den de vista la naturaleza especfica
de estas organizaciones y se las asu-
ma como empresas tradicionales.
Es indudable que ellas deben
aprender de la visin estratgica de las
empresas privadas, como lo seala
Gmez (2000b), pero slo para un cier-
to mbito de su accin, por ejemplo el
relacionado con la supervivencia fi-
nanciera y el adecuado manejo de los
recursos o con una adecuada contabi-
lidad. Pero en modo alguno la visin
de la organizacin que de all se deriva
debe ser el nico criterio, o el ms im-
portante o el que sirva de gua y orien-
tacin para las organizaciones del Ter-
cer Sector. Ellas deben responder a su
propio desafo de una conceptualiza-
cin y al desarrollo de prcticas pro-
pias a su naturaleza.
Identificar las habilidades geren-
ciales para las organizaciones del Ter-
cer Sector, las organizaciones sin ni-
mo de lucro, los organismos no guber-
namentales y voluntarios que lo con-
forman, exige entonces considerar su
especificidad, su naturaleza y sus ob-
jetivos.
11. LAS ORGANIZACIONES
DEL TERCER SECTOR
Con el propsito de construir una
argumentacin sobre el desarrollo de
habilidades gerenciales para las orga-
nizaciones del Tercer Sector se har
aqu referencia a dos de los mltiples
enfoques que admite el estudio y los
anlisis de este tipo de entidades. Uno
tiene que ver con su reconocimiento
como una situacin social de hecho
en todas partes del mundo y, para lo
que nos interesa, en particular en nues-
tro contexto latinoamericano y ms
especficamente colombiano. De ello
dan cuenta la tendencia al crecimiento
en el nmero de estas organizaciones
s
;
En 1.992. el estudio de la Fundacin Social "Acerca de la naturaleza de los organis-
mos sociales en Colombia" registraba en Colombia 5436 Organismos no Guberna-
mentales (ONG) en 350 Municipios. En 1.995 Villar (2000) hace referencia a 135.599
entidades sin nimo de lucro. En 2001. la Confederacin Coombiana de ONGs. organiza-
CUADERNOS DE ADMINlSfRAClN! UNIVERSIDAD DEL V ALLE1 N 27/ MARZO DE 2002 201
el volumen de empleo que generan; la
cantidad de dinero que manejan
9
; y el
incremento en la variedad de mbitos
pblicos y privados en donde ejercen
su influencia y se hacen sentir. 10
zacin adecuada de lo que son como
organizaciones y de la naturaleza de
sus actividades. Como se ver ms
adelante, este terreno reviste gran di-
ficultad dada la enorme variedad de
formas, contenidos y acciones que se
pueden identificar en las organizacio-
nes del sector 11.
El otro enfoque, no menos impor-
tante que el anterior y de hecho en
estrecha relacin con l, est en la di-
reccin de elaborar una conceptuali-
cin de cuarto nivel, registra entre sus afiliados cerca de 10 Federaciones de ONGs. 5
Asociaciones de ONGs Departamentales o sectoriales, adems de otras Corporaciones.
Fundaciones o movimientos. as como ONGs de orden nacional, todo lo cual deja supo-
ner una densa red de organizaciones.
Los recientes estudios comparati vos sobre el Tercer Sector adelantados en la Johns
Hopldns University bajo la direccin de Lester Salamon. examinan las dimensiones del
sector proponiendo como criterios el volumen de empleo que generan y la cantidad de
dinero que mueven en trminos de sus ingresos y gastos de funcionamiento. Para Am-
rica Latina. el estudio estableca que los empleos generados por el sector en 1.995
representaban en promedio el 2.23% del empleo total ::lO agrcola. Para Colombia este
porcentaje llegaba al 2.38% representado 286.861 empleos remunerados equivalentes a
jornada completa En tnninos de los ingresos del sector no lucrativo cuyas fuentes son
el sector pblico, las donaciones privadas y las cuotas y pagos por servicios en total fue
de 16.458 millones de dlares americanos para Amrica Latina de los cuales 1.719
corresponden a Colombia, aproximadamente el 2.1 % del PNB. Estas cifras se elevan
cuando se contabiliza el trabajo voluntario: En Amrica Latina surna 19. 428 millones de
dlares de los cuales 1.948 corresponden a Colombia Las cifras sobre las dimensiones del
Tercer Sector son an ms impresionantes cuando al analizar los 22 pases seleccionados
que considC1'8. el estudio, los resultados indican que en 1. 995 el Tercer Sector empleaba
cerca de 20 millones de personas y sus ingresos representaban 1.1 billones de dlares
americanos. lo que le ubicarla como la octava mayor economa del mundo despus de
Italia y antes de Brasil, Rnsia. Espalla y Canada (Salamon, L., H. Anheier, et al. 1.999:31-
34)
10 Horre los campos de !lccido idencdicados por el estudio comparativo se encuentran:
cultura, educacin e investigacin, salud. servicios sociales, medio ambiente, desarrollo,
derechos civiles y ases orla legal. actividades filanrrpicas. ayuda internacional, confe-
siones religiosas, asociaciones empresariales, profesionales y actividades sindicales entre
11
otras. (Salamon, L., H. Anheier. el al. 1.999:3).
La importante con!ribucin a la definicin del Tercer Sector o del sector sin nimo de
lucro reali zada por Villar (1.996 y 200 1) indica la existencia de mltiples tipos de
organizaciones las cuales, a pesar de sus diferencias pueden categorizarse como pertene-
cientes al sector: organizaciones de la sociedad civil: comunitarias, sectoriales, no guber-
namentales, tnicas; organizaciones de la econoua solidaria: las del sector cooperativo,
comunitario, comunal, laboral; las fundaciones. corporaciones e instituciones de utilidad
comn; las organizaciones de base, para citar algunas. Es en el estudio detallado de estas
organizaciones donde Villar encuer.tra la posibilidad de una definicin ms clara y preci-
sao
202 EL DESARROLLO DE HABn.JDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECfORl SNCHEZ DE R., K.
EL TERCER SECTOR y SUS
ORGANIZACIONES: HACIA UNA
DEFINICiN
Si algo est claro en relacin con
las organizaciones del Tercer Sector es
que son todas aquellas que no perte-
necen ni al sector pblico asociado con
el Estado, ni al sector privado, asocia-
do con el mundo empresarial
12
. En pri-
mera instancia, ms podemos decir de
lo que no son que de io que realmente
son, al menos desde este punto de vis-
ta formal. Sin embargo, por este camino
no se avanza mucho en el intento por
dilucidar su naturaleza y especificidad
para lo que necesitamos precisar aspec-
tos intrnsecos que las caractericen.
Un complemento a la aproximacin
de esa definicin se encuentra al intro-
ducir la orientacin normativa (por va-
lores y causas sociales) en nombre de
las cuales se constituyen y actan. Una
buena muestra en esta direccin se en-
cuentra en el enunciado de la convoca-
toria realizada para el evento latinoame-
ricano del Tercer Sector en el ao 2000
cuyo tema fue el estudio de las realida-
des y perspectivas del Tercer Sector en
Amrica Latina y Europa. En ella se hace
referencia a estas organizaciones en los
siguientes trminos:
"A travs de las organizacio-
nes que confonnan el Tercer
Sector se expresa la voluntad
de los ciudadanos que desean
promover soluciones alterna-
tivas a las crisis del modelo
tradicional de bienestar; me-
diante un esfuerzo cvico soli-
dario, inclUSIve en mbitos
inditos con respecto a los sis-
temas usuales de proteccin
social y pblica. Entre ellos:
la defensa y promocin de los
derechos humanos y de la paz;
la cooperacin horizontal y
descentralizada en el mbito
nacional e internacional; la
promocin de igualdad de
oportunidades :mtre varones y
mujeres; la creacin de salidas
laborales en el mbito de la
economa social; la promocin
del desarrollo hum.QJw; la de-
fensa y promocin del medio
ambiente; la lucha contra la
exclusin social y las fonnas
tradicionales de pobreza a tra-
vs de la remocin de los obs-
tculos que la determinan"
(Realidades y Perspectivas
del Tercer Sector en Amrica
Latina y en Europa. Convoca-
toria. Buenos Aires 12 y 13 de
Julio 2000)
En el marco de un objetivo amplio
y de gran envergadura se hacen expl-
En el interesante trabajo de Beatriz Balian, "Las empresas y el Tercer Sector, ele-
mentos movilizadores y obstaculizado res" por ejemplo, es a esta definicin a la que
se acude. La autora cita a Beatriz Gonzalez Bomba] en : "En/re el Estado y el Mercado?
ONG's y la sociedad civil en Argentina" en A. Thompson (Comp.) Pblico y privado,
Las oganlzaciones sin fines de lucro UNICEFlLosada Buenos Aires 1.995.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N 27/ MARZO DE 2002 203
citos algunos de los valores caracteri-
zan a las organizaciones del sector:
solidaridad, espritu cvico, justicia
social, equidad, la no exclusin; y, por
supuesto se expresan algunas de las
causas sociales que promueven.
Tal vez una de las mayores dificul-
tades que enfrenta la tarea de estable-
cer una conceptualizacin sobre las
organizaciones de este sector tienen
que ver con la ausencia de acuerdos
para establecer criterios para una defi-
nicin general. Villar (1996 Y 2000) lla-
ma la atencin sobre este hecho e in-
dica dos tipos de acercamiento con-
ceptual que arrojan luces sobre las
especificidades de estas entidades.
Uno de estos acercamientos em-
plea de manera indistinta las nociones
de "organizaciones del Tercer Sector"
o "sin nimo de lucro" y "Sociedad
Civil". Mientras que la primera alude a
una categora descriptiva y define un
conglomerado de organi zaciones sin
especificar sus valores, espacios de
accin o tipos de relaciones estableci-
das; la ltima es una categora de an-
lisis sociopoltico que hace referencia
a la accin en la esfera de lo pblico, a
las relaciones con el Estado y el mer-
cado; especfica la diversidad y plura-
lidad; evoca valores necesariamente
presentes para su existencia; y en lti-
mas se encuentra estrechamente liga-
da a las nociones de democracia, plu-
ralismo y gobemabilidad democrtica,
entre otras. Es un concepto relaciona-
do con el ejercicio del poder de los ciu-
dadanos organi zados en la defensa de
sus intereses. As son conceptos es-
trechamente relacionados pero diferen-
tes (Villar, 2000: 11-12).
Tener presente esta diferencia es
crucial pues permite establecer que no
todas las organizaciones del sector
estn orientadas a los sectores pobres
y necesitados de la poblacin, sino que
tambin se orientan a sectores medios
y altos para los cuales suplen necesi-
dades o servicios de diferente ndole.
Igualmente permite precisar que no
todos los actores de la socir,dad civil
son organizaciones sin nimo de lu-
cro, ni todas las Drganizaciones del
sector actan en el espacio de la so-
ciedad civil.(Villar 2000)13 .
Otro de los acercamientos concep-
tuales frecuentes apunta a realizar una
categorizacin ms rigurosa de las or-
ganizaciones del Tercer Sector en don-
de, al aplicar teora de conjuntos, las
entidades sin nimo de lucro seran el
conjunto dentro del cual tienen cabi-
da diversos subconjuntos: organiza-
i3
Villar presenta los siguientes ejemplos que ilustran el enunciado. Los medios de comuni-
cacin privados son organizaciones con nimo de lucro que producen, diseminan cono-
cimiento e informacin y ger.!ran opinin pblica y act an en la esfera de la sociedad
civil; Organizaciones sin nimo de lucro como los clubes sociales o los grupos de autoayu-
da, tienen fines privados colectivos y no actan en el espacio pblico propio de la
sociedad civil. Tambin indica el autor que no todas las organizaciones del Tercer sector
adhieren a los valores propios de la sociedad civil: pluralismo, i.nclusi6n, democracia,
espritu pblico. (Villar, 2000)
204 EL DESAIlllOUO DE HABHJDADES GERENCL\ LES PARA EL TERCER SECfORl SNCHEZ DE R., K.
ciones de la sociedad civil (organiza-
ciones comunitarias, sectoriales, no
gubernamentales, tnicas); organiza-
ciones de la economia solidaria (rene
al sector cooperativo, comunitario,
comunal laboral y de las organizacio-
nes no gubernamentales con proyec-
tos de economa social); organ.izacio-
nes no gubernamentales (conocidas
por su sigla ONG); otras formas parti-
culares de organizacin (fundaciones,
corporaciones e instituciones de utili-
dad comn y organizaciones de base
o comunitarias como las Juntas de
Accin comunal, o las organizaciones
de madres comunitarias, en el caso
:olombiano promovidas por el sector
!llbemamental). Un anlisis ms deta-
ll ado muestra como an entre estos
subconjuntos se producen intersecGio-
s que indican la naturaleza lubrida
de algunas de estas organizaciones,
por ejemplo, las cooperativas y los
fondos de empleados que producen
excedentes financieros distribuidos
entre los asociados (Villar 1996).
Uno de los deslizam.ientos de sen-
tido ms frecuentes en torno a esta
categorizacin es la tendencia a esta-
blecer la equivalencia entre "organiza-
ciones sin nimo de lucro o del Tercer
Sector" y ONG, lo cuallim.ita significa-
tivamente el campo de anlisis. Mien-
tras "entidades sin nimo de lucro"
hace referencia a una concepcin le-
gal y jurdica, "organizaciones no gu-
bernamentales" hace referencia a una
categora de agrupamiento de cierto
tipo de entidades identificables por sus
intereses, valores, propsitos, fines y
objetivos. 14
Es evidente que por su significado
como actores claves en el fortaleci-
m.iento de la democracia y en la cons-
truccin de tejido social, las ONGs tie-
nen una especial relevancia dentro del
conjunto, de allf que los estudios so-
bre las organizaciones del sector se
confundan en ocasiones nica y ex-
clusivamente con el estudio de las
ONG o de su subconjunto las organi-
zaciones no gubernamentales de de-
sarrollo (ONGD).
En el caso de las ONGDs, la natu-
raleza de su accin y de sus progra-
mas toca muy de cerca los valores de
la sociedad civil puesto que orientan
sus programas a poblaciones de bajos
recursos, desarrollan actividades cu-
yos costos no pueden ser totalmente
recuperados a travs de los mecanis-
mos del mercado, promueven la orga-
nizacin comunitaria, ofrecen aseso-
ra tcnica a poblaciones en precarias
condiciones econm.icas e impulsan
proyectos productivos. Vale decir que
en este campo los subsidios SO'1 ne-
cesarios y el apoyo filntropico de fun-
daciones empresarias es importante
fuente de recursos (Villar 2(00).
14 Una discusin amplia sobre el enfoque jurdico y legal de las organizaciones sin nimo de
lucro y la legislacin y lineamientos jurdicos para las organizaciones del Tercer Sector se
encuentra en Villar. 1.996.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 205
UNA DEFINICIN ESTRUCTURAL -
OPERACIONAL
Una solucin a los mpases con-
ceptuales sealados se encuentra en
la definicin estructural operacional
construida en el marco del Proyecto
Comparativo sobre Entidades Sin Ani-
mo de Lucro coordinado por el Centro
de Estudios sobre la sociedad Civil de
la Universidad de Johns Hopkins (Sa-
lamon 1999: 1; Salarnon 2<XX>a; Salarnon
2000b; Villar, 1996: 23-25, 2000: 1; Y
2001: 14-16). Es de notar que aqufrea-
liza una equivalencia con organizacio-
nes del Tercer Sector. La definicin se
plantea en los siguientes trminos:
"Son organizaciones privadas que no
reparten benerICio, autnomas y vo-
luntarias".
Estos criterios requieren un examen
en mayor detalle pues renen de for-
ma amplia y completa las especificida-
des que caracterizan a las organizacio-
nes del Tercer Sector sobre los cuales
necesariamente se debe elaborar una
reflexin conducente a dilucidar ele-
mentos propios para su gerencia. Aqu
se resumen los principales aspectos
destacados por Villar(2001)
Organizaciones: Con este cri-
terio se quiere precisar que po-
seen una presencia y estructu-
ra organizacional o institucio-
nal, fines y objetivos especfi-
cos y limites organizacionales.
En este sentido, se acoge un
sentido sociolgico de la orga-
nizacin no necesariamente
correspondiente con un equi-
valente jurdico. Este criterio
excluye cualquier tipo de agru-
pacin transitoria.
Privadas y no gubernamenta-
les: Esto es, estn separada
institucionalmente del Estado.
No hacen parte de la estructu-
ra del aparato gubernamental.
El concepto se relaciona con la
identidad y autoridad de las
instituciones, pero no se refie-
re a la fuente de recursos.1
5
No distribuyen excedentes:
Este es uno de los criterios ms
importantes pues marca tal vez
una de las mayores distincio-
nes con ia naturaleza y prop-
sitos de las empresas del sec-
tor privado empresarial. Es de-
cir, son entidades no lucrativas
o cuyo rro nico no es la gene-
racin de lucro. Es importante
"
De hecho, como lo demostrara Villar en su estudio, una de las tendencias recientes en le
contexto de las organizaciones del Tercer Sector indica que una parte de ellas se han
convertido en operadoras de programas y proyectos del Estado del cual reciben los
recursos necesarios. Un ejemplo reciente lo constituyen el modelo de reconstruccin de
la zona cafetera colombiana luego del terremoto de enero de 1.999 para lo cual se
asignaron gerencias wnales asignadas a Fundaciones y ONGs por l!'edio de las cuales se
canaliz-W'on los recursos. Otro ejemplo es el esquema de atencin a la niez del Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar por medio de los hogares comunitarios.
206 EL DESARROu.o DE HABnIDADfS GERENCIALES PARA EL 'TERCER SECToRl SNCHEZ DE R., K.
el nfasis en el hecho de que el
criterio se refiere a la restriccin
para la distribucin de exceden-
tes entre los socios y no a la
existencia de excedentes en la
organizacin. Los excedentes
generados deben utilizarse
para el desarrollo de la misin
social de la organizacin.
Auwnomaso Autogobemadas:
Es decir, controlan sus propias
actividades. Este criterio enfa-
tiza la capacidad que tienen
estas organizaciones para de-
finir y alterar su misin, estruc-
tura, estatutos y para escoger
sus miembros y directivas.
Voluntarias: Este criterio tiene
dos significados. Uno hace re-
ferencia a la participacin de vo-
luntarios en las organizaciones,
otro hace referencia a la libre vo-
luntad de las personas para aso-
ciarse. En cuanto al primero, no
puede decirse que sea un crite-
rio que defina las organizacio-
nes del sector, no existe una
prohibicin legal para el pago a
los miembros de junta de enti-
dades sin nimo de lucro. El se-
gundo, por el contrario se inte-
gra con el principio de libre aso-
ciacin consignado en la Cons-
titucin y define un rango im-
portante de las organizaciones
del sector (Villar; 1996).
Esta definicin estructural operacio-
nal deja de lado explcitamente los ob-
jetivos, propsitos, ideales y metas de
las organizaciones del sector, utilizadas
en algunas denominaciones, por lo cual
se gana en objetividad acadmica, pero
se pierde en identidad poltica en la de-
limitacin de las organizaciones com-
ponentes del sector.(Villar 1996)
OBJETIVOS Y CONTRIBUCIONES DE
LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER
SEcToR
En un terreno en donde 1<1 hetero-
geneidad de las organizaciones predo-
mina llegar a establecer un conjunto
de objetivos que les sean comunes y
una gama posible de contribuciones
no es tarea fcil. Sin embargo, es tarea
imprescindible para complementaf el
marco conceptual con el cual se pue-
den plantear algunas de las habilida-
des gerenciales propias para las orga-
nizaciones del Tercer Sector LOS apor-
tes del proyecto comparativo de estu-
dios del Tercer Sector en esta direc-
cin tambin son significativos.
En l se deternlinan como contri-
buciones esperadas o posibles objeti-
vos en relacin con el el papel que
deben jugar estas organizaciones en-
tre otros los siguientes: (Salamon, L.,
Hems, L. Chinnock,K. 2000)
La prestacin de servicios de alta
calidad, que garanticen la equidad, con
una relacin entre Bajos costos y efi-
ciencia significativa, especializacin,
lograr procesos innovadores con los
sectores de poblacin con los que se
trabaja, el papel de soporte o apoyo a
las comunidades, contribuir a la expre-
sin y desarrollo del liderazgo, la cons-
CUADERNOS DE ADMlNlSfRACIN! U N1VERSIDAD DF.L V ALu} N 27/ MARZO DE 2002
truccin de comunidad y ampliacin
de la democratizacin.
Si los objetivos son estos enton-
ces la pregunta es cmo lograrlos, por
medio de cuales habilidades gerencia-
les.
111. LA GERENCIA SOCIAL Y
LAS ORGANIZACIONES DEL
TERCER SECTOR
Las claves de una conceptualiza-
cin definitoria amplia para las organi-
zaciones del Tercer Sector presenta-
das en los apartados anteriores dejan
ver, en forma explcita, la distancia exis-
tente entre la orientacin de las orga-
nizaciones privadas empresariales y las
entidades de este sector y tal vez una
mayor cercana de stas a las del sec-
tor pblico por lo menos en lo relativo
al desarrollo de programas pblicos
sociales. Uno de los punto de referen-
cia es indudablemente su relacin con
la produccin o generacin del lucro y
su destino, lo que deja en el centro del
anlisis el examen de la posibilidad y
conveniencia de aplicacin, en todo
su alcance, de las habilidades geren-
ciales desarrolladas en el contexto de
la Administracin tradicional a las 0;"-
ganizaciones del sector socia!.
A primera vista, en el contexto ele
las organizaciones del Tercer Sector,
una identificacin de la fases del pro-
ceso administrativo: planeacin, direc-
cin, control y evaluacin, operativas
en el marco de reas funcion31es clara-
mente establecidas (produccin, mer-
cadeo, fi nanzas, recursos humanos)
por supuesto posible. De hecho,
habla de produccin de un cierto til
de bienes y servicios para sector
especficos de la poblacin inscrit
en el campo de accin de las organiz
ciones, ya mencionado atrs; igm
mente hace carrera en ciertos mbit,
la idea y estrategia del mercadeo s
cia!. Sobre las finanzas y los recurs,
humanos tambin es posible enco
trar aplicaciones similares.
La cuestin es entonces respec
a la conveniencia de tal aplicacin. S
entrar a elaborar respuestas rotund2
al menos es posible advertir algun.
peligros latentes en el uso indiscrirr
nado del marco conceptual del pens
miento y estrategia admnistrativa tr
dicionales al apl icarios a las organiz
ciones del Tercer Sector pues desvi
tan su naturaleza.
Uno de estos peligros reside en
tipo de imagen que se configura. De
de aqu, estas organizaciones son vi
tas como un cajn de buenas inte
ciones e inquietudes profundas, el se
tor de todos y de nadie, el reino (
soadores y volunt3J"ios, el mbi
donde predomina la actitud de reg
lar; el reino del altruismo, la obediel
cia y la retrica; una concepcin pOI
ilustrada sobre el tema de lo pblic
cuyo lema es "lo que no es de todc
no es de nadie"; y una
segn la cual "al estar todos convel
cidos de que se hacen cosas "buenas
Dios proveer. Dadas las implicacil
nes negativas de esta imagen, las e
txategias de la empresa privada
208 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SNCHEZ DE R., I<
venir al rescate y corregir los errores y
deficiencias en el sector (Gmez, 2(00).
Esta imagen hace explcita la bre-
cha de conocimiento existente en bue-
na parte de las Escuelas de Adminis-
tracin y Negocios sobre este tipo es-
pecfico de organizacIOnes y manifies-
ta los escasos puntos de contacto en-
tre ellas y las dinmicas y realidades
de estas entidades, los que de existir,
permitiran generar un panorama ms
ajustado y menos ideologizado de su
configuracin como sector organiza-
ciona!.
Un segundo peligro, derivado di-
rectamente del anterior, se encuentra en
los mecanismos de la estrategia salva-
dora. Estos invitan a las organizacio-
nes a acogerse a las concepciones sli-
das y establecidas de la Administracin
Tradicional y es en el terreno del len-
guaje en donde mejor se expresa:
Definir con claridad el negocio,
establecer la segmentacin del merca-
do, identificar cules son las ventajas
competitivas, hacer bien las cuentas,
que se vea quien es el dueo, acordar
con precisin los juegos del dinero y
del poder. personalizar la propiedad y
el poder (Gmez 2000); son todas su-
gerencias para el gobierno de las or-
ganizaciones del sector social que slo
ponen de relieve el nfasis en la di-
mensin econmica y financiera, de lo
ual por supuesto no se desconoce la
importancia. pero en donde se pierde
de vista su naturaleza y especificidad,
lo que tambin se manifiesta parcial-
mente en la exigencia de niveles de
precisin dificilmente alcanzables
cuando se trata de proyectos y pro-
gramas sociales.
Ahora bien. el desarrollo del pen-
samiento administrativo. tanto en el
sector pblico como en el sector pri-
vado empresarial. se ha caracterizado
pOi ;a constante relacin de retroali-
mentacin entre una mayor compren-
sin de las entidades sobre las cuales
recaen las prcticas administrativas y
los diversos contextos en los que se
desempean, y las innovaciones en las
prcticas gerenciales y administrati-
vas. A esta empresa de progreso en el
conocimiento administrativo han con-
tribuido de manera significativa la me-
todologa de construccin y estudios
de casos.
En este sentido. para responder al
interrogante cul administracin y
cules habilidades gerenciales para las
organizaciones del Tercer Sector? hoy
se presentan al menos dos caminos. El
primero consiste en un acercamiento
mayor de! pensamiento administrativo
tradicional a las organizaciones del
Tercer Sector en donde se vinculen de
manera estrecha la teora y estudios
organizacionales y las prcticas admi-
nistrati vas al crear un campo vlido y
legtimo de anlisis en donde, entre
otros aspectos. se reconozcan las ca-
ractersticas propias y se indague por
las dimensi ones de la empresa social,
se exami ne la relacin existente entre
sociedad y empresa. se promueve el
liderazgo efectivo en el sector social y
sus actividades. se estudie el pape; del
empresari ado en el sector social y ~ ~
realicen estudios de campo en estos
CUADERNOS DE ADMINISfRACJNl UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARZO DE 2002
mbitos. Como resultado general, se
ampliarian las fronteras del pensamien-
to Administrativo Tradicional.
Un ejemplo y referencia obligada
en esta direccin lo constituye The
initiative 00 Social Eoterprise creada
en 1993 por la Harvard Business
School, cuyo propsito es responder
a la creciente importancia social y eco-
nmica del sector no lucrativo y de las
empresas orientadas por propsitos
sociales, y del proceso de interrelacin
que se empieza a construir de forma
incremental con los empresas del sec-
tor privado en el contexto norteameri-
cano
l6
Esta mencin es relevante en
la medida en que las tradiciones de
desarrollo de las Escuelas de Admi-
nistracin y Negocios en el mbito
colombiano y latinoamericano han en-
contrado, en general, su inspiracin
tanto en el pasado como en el presen-
te, en las pautas ofrecidas por los ms
prestigiosos establecimientos univer-
sitarios norteamericanos. 17
El segundo camino para responder
a la pregunta formulada ms arriba es
la constitucin de un campo discipli-
nar autnomo y hasta cierto punto ale-
jado del pensamiento Administrativo
Tradicional o con relaciones ms bien
tenues: La Gerencia Social. Esta op-
cin es, hoy por hoy en Amrica Lati-
na, la que gana mayor solidez dado el
volumen de instituciones que se pro-
ponen el tema como objeto de estudio
y prctica.
Una caracterizacin sucinta de esta
tendencia registra la aparicin de pro-
gramas de formacin profesional a ni-
vel de postgrado: diplomados, espe-
cializaciones y maestras, los cuales en
su mayora encuentran cabida en las
Facultades de Administracin pero
operan como islas dentro de esos con-
textos. Tambin se encuentran, aun-
que en menor medida, cursos electi-
vos en gerencia social en los progra-
mas de pregrado de Administracin de
Empresas. Colombia, Per y Chile jue-
gan aqu un papel importante. En todo
caso, son parte importante del espec-
tro de posibilidades para la creacin y
difusin de un pensamiento autno-
mo en Gerencia Social.
Otro nicho de pensamiento en Ge-
rencia Social se encuentra en Funda-
ciones e Institutos sin vinculacin di-
recta con centros universitarios. IN-
DES, con sus sedes en Chile y Rep-
blica Dominicana, y FEGS en Venezue-
la, son buenos ejemplos pues han lo-
grado una difusin, al ms variado ni-
vel, sobre los temas que estudian y
los han hecho objeto de discusin
multidisciplinaria logrando la partici-
16 Mayores detalles sobre esta iniciativa y su articulacin con el programa general de
formacin en el nivel de MBA del Harvard Business School. se encuentra en Www hbs edul
socjalentemrjse/
17 Hoy, por ejemplo, las Facultades de Administracin y Negocios de las ms importante
universidades colombianas se precian de los fuertes lazos de cooperacin con los centros
de educacin superior norteamericanos que ,e traducen en intercambio de profesores y
formacin docente y profesional.
210 EL DESARROLLO DE HABll.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SEcroRl SNCHEZ DE R., K.
pacin de actores tanto pblicos como
privados. Se debe destacar tambin su
papel como organismos conectivos
entre el pensamiento sobre gerencia y
desarrollo sociallationamericano y el
elaborado por organismos internacio-
nales en otras latitudes.
CONTEXTO, DEFINICiN, OBJET1VOS y
O ~ I D O S DE LA G ERENCIA
SocIAl.
El recorrido por las propuestas aca-
dmicas y curriculares sobre gerencia
social ofrecidas en Amrica Latina
ubican como contexto de su discurso,
entre otros aspectos, la crtica a los
modelos de desarrollo centrados en el
crecimiento econmico al cual se su-
bordina el desarrollo humano y social;
la bsqueda de modelos de desarrollo
alternativos e integrales que propen-
dan por una sociedad equitativa y via-
ble a escala humana a la cual deben
corresponder un modelo especfico de
gerencia; la necesidad de fomentar un
compromiso y responsabilidad socia-
les de los diferentes actores: Estado,
sector privado y sociedad civil, frente
al ahondamiento de la brecha entre ri-
cos y pobres y al aumento en la preca-
riedad de las condiciones de vida de
un:::. proporcin cada vez mayor de la
poblacin; el establecimiento de rela-
ciones de integracin entre sociedad
civil, estado y empresa privada; y, fi-
nalmente, el reconocimiento y acepta-
cin de las transformaciones vertigino-
sas en los campos de la tecnologa, la
economa, la poltica y la cultura, resul-
tado de entornos caracterizados como
complejos en donde el signo de marca
es la incertidumbre y la inestabilidad.
Ei esfuerzo por establecer las con-
diciones de posibilidad y los criterios
de defimcin para una gerencia social
indican que la especificidad de los pro-
gramas y proyectos sDciaJes e:rige Que
sean analizados tomando en cuenta su
dimensiones particulares, aquellas que
derivan de las caractersticas mismas
de la problemtica econmica, sociai y
poltica expresadas tanto en sus con-
dicionantes histricas, como en los
aspectos coyunturales y las perspec-
tivas de largo plazo inherentes a la
construccin de sociedades equitati-
vas y sostenibles.(INDES 2000).
En esta perspectiva general, en-
cuentra lugar una definicin de geren-
cia social como la que presenta EIssy
Bonilla en el texto del programa de su
curso electivo:
" ... la gerencia social hace re-
ferencia a un conjunto de he-
rramientas conceptuales, me-
todolgicas, analticas y ope-
rativas que constituyen un
campo especfico de conoci-
miento y habilidades para ga-
rantizar una gerencia trans-
parente y eficiente en los pro-
cesos de las polticas, los pro-
gramas y los proyectos socia-
les. Esto incluye eltre otras
destrezas la capacidad de
identificar y definir los proble-
mas sociales, de generar los
procesos interinsttucionales
CUADERNOS DE ADMINlSJ"RAClNl UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N 271 MARZO DE 2002 21
y de propiciar y facilitar la
participacin de los usuarios
en el diseo y ejecuci6n de los
programas. Esto permitir res-
ponder de manera ms efecti-
va a las necesidades compleja
y cambiantes de los beneficia-
rio, hacer seguimiento a los
procesos de los proyectos y
evaluar el logro de los objeti-
vos de los mismos . ..
(E1ssy Bonilla, Curso Geren-
cia Social, Universidad de los
Andes)
Elementos adicionales sobre las
caractensticas del contexto de accin
para la gerencia social en Amrica La-
tina y otros aspectos para la construc-
cin de su definicin se encuentran
tambin en el proyecto del INDES18
en donde se destacan las siguientes
consideraciones:
"La incertidumbre de los acon-
tecimientos sociales dificulta
la predicci6n de su desenlace
y su desarrollo. Lafragmenta-
ci6n y estandarizaci6n de ta-
reas y procedimientos de tra-
bajo, son mecanismos inade-
cuados para hacer frente a la
inestabilidad inherente a una
realidad social cambiante,
porque dificultan la identifi-
cacin de variables que pue-
den incidir en el cambio so-
cial esperado. La complejidad
resultante del nmero de va-
riables y actores confluyen a
una detenninada situaci6n y
la dinmica de sus interrela-
ciones.
Dadas estas caracteristicas, la
gerencia social exige a los ge-
rentes capacidades especficas
para poder actuar de manera
adaptativa, construyendo es-
cenarios (ms all de la mera
extrapolaci6n de situaciones
pasadas) "oteado" el futuro,
ubicando centralmente lo so-
cial en las polticas de Esta-
do, comprendiendo y aprehen-
diendo la dinmica de la co-
munitkJd. Todo lo anterior de-
manda a su vez transfonnacin
de los modelos mentales para
hacer posible que directivos
burocrticos tradicionales den
paso a gerentes sociales flexi-
bles, adaptativos e innovado-
res. Que puedan liderar el cam-
bio social que se traduzca en
equidad y sostenihilitkJd. ..
En cuanto a los objetivos y los
contenidos, stos se ubican en un con-
tinuo en donde en un extremo SI:: en-
cuentran los ms prximos a la admi-
nistracin y gerencia para el sector
privado empresarial y, en el otro, los
ms prximos a la administracin y
gerencia pblica, pasando por enfo-
ques de conocimjento general sobre
la situacin social, econmica y polti-
" INDES es el Instituto Interamericano para el Desarrollo social
212 EL DESARROLLO DE HABll.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SNCHEZ DE R., K.
ca de Amrica Latina y la del pas res-
pectivo en donde se ofrece el progra-
ma de fonnacin en Gerencia Social.
As, se propone analizar crticamen-
te el desarrollo social y econmico,
introducir elementos bsicos de for-
macin y gerencia de polticas y pro-
gramas sociales, desanollar los con-
ceptos de compromiso y responsabili-
dad social, proporcionar estrategIas,
metodologas, tcnicas y herramientas
para mejorar los resultados y niveles
de gestin de las polticas y progra-
mas y entrenar en el uso de algunas
herramientas bsicas de gerencia.
En consecuencia, entre sus conte-
nidos figuran temas como: contextuali-
zacin y fundamentos de la gerencia
social, incidencia del entorno en la ge-
rencia social, la construccin de polti-
cas sociales, organizacin eficiente del
Estado, tica, democracia y reforma so-
cial, responsabilidad social; gerencia de
recursos humanos; planeacin estrat-
gica, fonnulacin de polticas pblicas,
administracin y finanzas pblicas; de-
sarrollo organizacional; formulacin y
evaluacin de proyectos sociales; in-
formacin social; y gerencia del cam-
bio, entre otroS.1
9
Mencin especial merecen los temas
que se incluyen bajo la rbrica de instru-
mentos gerenciales: Planeacin estrat-
gica, planeaciB particiJlativa, negocia-
cin y manejo de conJtictos, formulacin
y construccin de indicadores, financia-
cin de proyectos y cooperacin nacio-
nal e internacional, gestin socio-am-
biental de proyectos y programas socia-
les, balance social, comunicacin y mer-
cadeo social, formacin de redes y alian-
zas estratgicas, anlisis de problemas
y entornos, construccin de escenarios
y alternativas, toma de decisiones, pIa-
nes de desarrollo, nonnatividad nacio-
nal, planes sectoriales, planes locales,
encuentros ciudadanos y diseo de pro-
gramas y proyectos.
El toque de pincel para completar
el cuadro lo proporciona la identifica-
cin de candidatos a la fonnacin en
gerencia social: Directivos y profesio-
nales del sector pblico, cooperativo,
ONGs, iglesias sector privado, cajas
de compensacin y en general entida-
des del sector social que deseen pro-
fesionalizarse como gerentes sociales.
En suma, buena parte de las organiza-
ciones del Tercer Sector.
De esta mirada de conjunto se des-
prenden las siguientes consideraciones:
Tal como se viene desarrollan-
do, la gerencia social parece ser
un lubrido entre las estrategias
y tcnicas de la administracin
y gerencia privada y de la admi-
nistracin y gerencia pblica.
La Gerencia social est orienta-
da a la fonnacin de un indivi-
Para tener un panorama general de los objetivos de la formaci6n en gerencia social y de
sus respectivos contenidos se consultaron 7 programas de formaci6n a nivel de postgrado
y l nivel de pregrado en diferentes paises de latinoamerica: 4 en Colombia, 2 en Per, I
en Venezuela y I en Chile. (Ver direcciones de las pginas web en la referencias bibliogr-
ficas).
CUADERNOS DE ADMlNlSTRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALu) N 27/ MARZO DE 2002 21
duo especifico: el gerente social,
quien bsicamente acta como
gerente en el sentido de la no-
cin tradicional del trmino pero
vertido hacia "lo social".
Se discutir ms adelante como
estas dos caractersticas pueden ser
transformadas, o al menos enriqueci-
das, cuando se acude a otro modelo
metodolgico para el estudio y anli-
sis de las organizaciones del Tercer
Sector lo que contribuye a consolidar
una identidad propia para la gerencia
social que an se encuentran en pro-
ceso de construccin.
IV. UN MODELO METODO-
LGICO PARA EL ESTUDIO
Y ANALISIS DE LAS ORGA-
NIZACIONES DEL TERCER
SECTOR
Una de las ms importantes leccio-
nes que nos entregan los avances epis-
temolgicos recientes tanto para las
ciencias naturales como para las cien-
cias sociales tiene que ver con la rela-
cin intrnseca existente entre los en-
foques conceptuales o tericos con los
cuales se aborda un objeto de estudio
determinado y el dispositivo experi-
mental o metodolgico con el cual se
obtienen las observaciones y la infor-
macin emprica necesaria para avan-
zar en el conocimiento de tal objeto.
Como lo expresa Roldn( 1999 y 200 1)
"Toda observacin est teidIJ de teo-
ra ". Es decir, la teora o marco con-
ceptual con la que el investigador se
aproxima al estudio de la realidad de-
termina el tipo de observaciones que
se obtendrn y excluye otras no con-
tenidas dentro de la red de conceptos
seleccionados para orientar su inves-
tigacin. La teora opera como un fil-
tro para el estudio de la realidad y deja
ver slo 10 que ella permite.
Una segunda consideracin nece-
saria desde el punto de vista de la epis-
temologa y la metodologa es aquella
que cuestiona la posibilidad de esta-
blecer una separacin nitida entre el
observador y lo observado. Este crite-
rio ha marcado el desarrollo del cono-
cimiento cientfico dentro de un mo-
delo mecanicista de conocimiento y se
ha convertido en uno de los signos de
rigor cientfico hallando su expresin
en la mxima exigencia de objetividad
(Aktouf200I)20. Sin embargo, frente a
los desarrollos reciep.tes producidos
justamente en el terreno de las cien-
cias fsico naturales, las cuales en ge-
neral han servido de gua para preci-
20 Un anlisis completo de la cosmovisi6n mecanicista y sus rasgos caractersticos se
encuentra en Roldn (2001). Un paralelo entre los descriptores de la alternativa meca-
nicista y la cosmovisin emergente o de la complejidad se ha venido desarrollando en el
programa de investigacin de estudios de la complejidad aplicada a las organizaciones
adelantado por Jairo Roldn, Yoav Ben-Dov y Karem Snchez. Curso Complejidad y
Organizaciones Universidad del Valle, Cali, 2000, Univeridad EAFIT Medello Colombia
2001 (yoaybendoy com)
214 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECfORl SNcm:z DE R., K.
sar el estatuto cientfico de las cien-
cias sociales, este criterio tambalea y
se abren enormes interrogantes sobre
las formas de uso, el alcance y la po-
tencia de los mtodos y las tcnicas
de investigacin ms frecuentemente
mpleados hoy para dar cuenta de la
realidad natural y, para lo que aqu nos
teresa, de la realidad social.
En el campo de las ciencias socia-
es, dentro del cual se inscribe el estu-
dio de la Administracin y la Gerencia
en tanto son fenmenos humanos y
sociales, el tema de la metodologa ha
dado lugar a lo que algunos denomi-
nan el dilema de los mtodos (Bonilla
y Rodrguez, 1997). Este se caracteriza
por la yuxtaposicin y exclusin mu-
tua de lo cuantitativo (objetivo y rna-
tematizable por lo tanto cientfico en el
sentido clsico de las ciencias natura-
les) y lo cualitativo (subjetivo, no ma-
tematizable, por lo tanto, lejano del
estatuto cientfico clsico).
Este dilema se resolvi por mucho
tiempo a favor de los mtodos yestra-
tegias cuantitativos en detrimento oe
los cualitativos. Sin embargo, dos fac-
tores modificaron la situacin: Por un
lado, la difusin a los ms variados
campos del saber de la conclusiones
de la fsica moderna en donde se indi-
ca que para el estudio de las partculas
fundamentales de la materia es impo-
sible separar el observador de lo ob-
servado (Roldn,l990y Aktouf2(01);
y, por otro lado, los avances de la an-
tropologa contempornea que reco-
nocen la imposibilidad de establecer
una objetividad total en el conocimien-
to de los grupos sociales y acepta la
presencia de la subjetividad y su ma-
nejo como aspectos de consideracin
en sus estudios (Geertz, 1995 y 1994;
Clifford, 1995). As, las estrategias y
mtodos cualitativos ganan un peso
especfico significativo en el mapa de
posibilidades para obtener conoci-
miento vlido, confiable y cientfico de
la realidad social.
Es evidente que ambas aproxima-
ciones: cualitativas y cuantitativas son
necesarias para ganar en conocimien-
to de la realidad social. As, la exclu-
sin mutua o el predominio y mayor
desarrollo de una sobre otra no son
alternativas conducentes para lograr
una visin y comprensin del conjun-
to.
Slo el reconocimiento de que la
realidad social, es una realidad fctica
con significaciones subjetivas (Boni-
lla y Rodrguez, 1997) expresado en el
recurso complementari0
21
de los dos
tipos de mtodos conducir al desa-
rrollo de investigaciones variadas y
mltiples en sus formas de acercamien-
to y obtencin de datos e informacin
que cumplan los objetivos de ampliar
las fronteras del conocimiento, base
fundamental para generar nuevas
orientaciones, toma de decisiones ms
Se emplea aqu la nocin de complementaridad tal como la defme Roldn en Langage,
mchanlque quantique el . Universit de Paris,- Panthon Sorbon-
ne, 1991
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 215
acertadas y lineamientos para la accin
acordes con la realidad social. Se de-
duce de aqu la necesaria articulacin
e integracin de las dimensiones mi-
cro y macro de la investigacin social.
Si esto es vlido para la realidad social
en general, lo es de fonna especial para
el estudio y comprensin de las orga-
nizaciones del Tercer Sector, su con-
ceptualizacin y el desarrollo de sus
fonnas de gobierno, la gerencia social,
entre otras posibles.
Los resultados de los estudios rea-
lizados por el proyecto comparativo
sobre las organizaciones del sector no
lucrativo liderado por Salamon son una
buena muestra de la necesidad de acu-
dir a los dos enfoques. Mientras en el
documento general de 1999 se acude
principalmente a mtodos cuantitativos
coherentes con la definicin terica pro-
puesta y se identifican indicadores tan
precisos como porcentajes de Pffi, em-
pleo generado, fuentes de ingresos y
sus magnitudes para tener una visin
general sobre las dimensiones del sec-
tor; en el estudio sobre el impacto de
estas organizaciones evoca de manera
significativa la urgencia del recurso a
los estudios de caso y las estrategias
cualitativas (Salamon 2000).
Es indudable que las cuantificacio-
nes y estandarizaciones deben estar
al orden del da para estos estudios,
pero no por ello debe dejarse de avan-
zar en el terreno del anlisis de los ni-
veles microsociales de las organizacio-
nes que acuden a las estrategias cuali-
tativas de descripcin e interpretacin.
Estos deben entrar en relacin de re-
troalimentacin con los resultados de
los estudios macro de donde surgirn
procesos significativos y enriquecidos
para su conocimiento en el mediano y
largo plazo.
Si desde el punto de vista episte-
molgico y metodolgico expuesto, se
logra el acuerdo sobre la importancia
de los estudios micro, queda ahora por
resolver cmo emprenderlos lo que
redunda necesariamente, como ya se
vi, en el interrogante sobre el enfo-
que conceptual que se tiene de las or-
ganizaciones del Tercer Sector. Si el
enfoque se limita al de organizaciones
cuyo objetivo central es la superviven-
cia financiera en el proceso de prestar
y rendir bienes y servicios a ciertos
sectores de la poblacin, ciertamente
los estudios de caso estaran enfoca-
dos a examinar nica y exclusivamen-
te las parcelas de la realidad social de
estas organizaciones que dan cuenta
de esta perspectiva. Aqu, como en el
estudio de caso del INALDE (2000) las
preguntas sern en tomo a quin es el
dueo, cul es la visin del negocio
que se tiene, cules son las ventajas
comparativas, entre otras fonnuladas
en esta misma direccin.
Pero si se tiene una visin mucho
ms amplia de lo que las organizacio-
nes del sector significan para la socie-
dad, de sus objetivos alrededor de los
cuales se pueden construir consen-
sos, los estudios de caso como mto-
do de investigacin, deben ampliar el
alcance de sus indagaciones para exa-
minar cmo, con cules estrategias, por
cules medios (adems de los finan-
216 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SNCHEZ DE R., K.
cieros) estas organizaciones s p l i ~
gan su actividad, resuelven sus difi-
cultades, superan sus obstculos y
logran cumplir sus propsitos.
El estudio y comprensin de las
organizaciones del Tercer Sector y de
la Gerencia social con la cual se vincu-
lan no pueden soslayar estos aspec-
tos epistemolgicos y metodolgicos
de donde se hace ineludible introdu-
cirlos tanto en las redes conceptuales
que dan cuenta de ellas como en las
estrategias metodolgicas a las que se
acude para auscultar sus realidades.
El argumento indicado en el senti-
do de que las organizaciones del Ter-
cer Sector cumplen toda una gama de
objetivos amplios en el contexto de la
construccin de procesos de Geren-
cia Social exige as consideraciones
metodlogicas de mayor amplitud en
el orden cualitativo. Estas se conden-
san en el modelo para estudio de caso
y sistematizacin de las experiencias
de las organizaciones del Tercer Sec-
tor que se presenta a continuacin.
UN MODELO PARA EL ES'TVDIO DE
CASO Y SISTEMAT1ZACIN DE LAS
EXPERIENCIAS DE LAS ORGANIZACIO-
NES DEL TERCER SECTOR
El origen del modelo que aqu se
presenta se encuentra en el proceso
de sistematizacin de las experiencias
de la Fundacin Carvajal una de las
ms importantes organizaciones en el
terreno de la intervencin social en CaIi
y en Colombia, en el contexto de la
gestin y la gerencia social,
Este proceso se adelant en el con-
texto de formacin y consolidacin del
proyecto EGEDES (Escuela para la
Gerencia del Desarrollo Social). Tal
como se seala en el documento base,
la creciente importancia que las fun-
daciones, organizaciones no guberna-
mentales, grupos comunitarios y simi-
lares tienen para el mejoramiento de
las condiciones de vida de los pases
en desarrollo requiere que estas enti-
dades mejoren sus destrezas empren-
dedoi"as para adelantar de forma ms
eficiente los proyectos de desarrollo y
por tanto lograr mayores beneficios
sociales. El proyecto EGEDES tiene
como propsito crear programas de
formacin en varios niveles en relacin
con el desarrollo social Y
Entre 1996 y 1997 se inici la cons-
truccin del marco conceptual para
EGEDES. Durante este periodo, por
medio de seminarios y talleres se defi-
nieron los contenidos y metodologas
del proyecto. Varias entidades no lu-
crativas de Cali y la regin se han visto
atradas por las ideas de EGEDES y hoy
hacen parte de un consorcio con las
cuatro instituciones fundadoras (Fun-
dacin Carvajal, Procomn, Universi-
dad del Valle y Fundacin Limmat).
A partir de 1998, con la financia-
cin de la Fundacin Lirnmat, se inici
la elaboracin de cinco estudios de caso
'" EGEDES, Documento base. Fundacin Carvajal 2000. para una visin amplia del pro-
yecto ver www limmat orgltbjnklegedesl
CUADERNOS DE ADMINISfRAON/ UNIVERSIDAD DEL V ALW N27/l'tIARZO DE 2002 217
del trabajo realizado por la Fundacin
Carvajal en los siguientes programas:
Vivienda de inters social (Snchez,
1998), CORPOGINEBRA (Snchez, K.
Rengifo, M. y Mantilla, A. 1999) Cen-
tros de Servicios Bsicos Comunitarios
(Snchez, K. Rengifo, M. y Mantilla, A.
2000), CORPOTUNA (Snchez, K.,
Rengifo, M, Patio, S. y Mantilla, A.
200 1) Y recontruccin de la Zona 9 de
Armenia (Snchez, K. 200 1).
Los resultados de la investigacin
y del trabajo de campo han permitido
discernir los elementos de un modelo
metodolgico conceptual para el es-
tudio de las organizaciones del Tercer
Sector y la sistematizacin de sus ex-
periencias el que permite, por supues-
to, para avanzar en la construccin de
una teora y una prctica de la Geren-
ciasocial
Este modelo resultado de la ejecu-
cin de estrategias de investigacin
pricipalmente cualitativa (etnogrficas
y antropl6gicas) involucra los siguien-
tes componentes:
IDENTIFICACIN DEL CONTEXTO
GENERAL DE ACCIN
Los proyectos o programas de las
organizaciones sin nimo de lucro no
se realizan en abstracto sino en con-
textos especficos ampliamente carac-
terizables: hist6ricos, geogrficos,
econ6micos, sociales, polticos y cul-
turales del programa o programas ade-
lantados por la organizacin de estu-
dio. Todos ellos se constituyen en
marco de referencia para la accin.
DESCRIPCIN DEL PROGRAMA o
PROGRAMAS DE LA ORGANIZACIN
Implica el conocimiento detallado d
cada uno de los componente, sus obj(
tivos y la identificacin de los diferer
tes niveles en los cuales se comprom(
te la organizacin as como de quiene
participan o se integran en ellos a ttul
institucional en la organizacin.
IDENTIFICACIN DE TOOOS LOS
ACTORES COMPROMETIDOS EN B..
DESARROLLO DEL PROGRAMA O DE
LOS PROYECTOS DE LA ORGANIZACII
Se tienen en cuenta a todos aque
Uos que en mayor o menor medida ha
participado y se establece el papel qu
cada uno de ellos ha jugado. Este se
guimiento muestra el dinamismo, incO!
poracin y rotacin del personal invo
lucrado en la medida en que aparece
nuevos proyectos, requerimientos
necesidades, o que stos desaparece:
y/o asumen otras caractersticas. L
movilidad y las evaluaciones perma
nentes de los programas sobre si mis
mos y sus objetivos marcan la paut
en el momento de identificar a sus pro
tagonistas.
La organizacin bajo estudio y su
componentes, las familias usuarias I
beneficiarias, la comunidad otras enti
dades privadas, el sector financiero :
cooperativo, el gobierno municipal
entidades diversas del sector pblico
universidades, entidades internaciona
les, otras organizaciones no guberna
mentales y organizaciones comunita
218 EL DESARROu.o DE IIABn.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECfORl SNCHEZ DE R., K.
rias de base, entre muchas oiras, com-
ponen el universo de participantes en
los distintos proyectos o programas.
El conocimiento de las formas de su
interaccin concreta son centrales para
pensar los procesos de gestin y ge-
rencia social.
IDENTIFICACiN DE LOS PROCESOS
CONDUCENTES A LA PRCTICA DE UNA
GERENCIA SOCIAL
Algunos de los aspectos identifica-
dos como procesos de gerencia social
se derivan directamente de establecer las
formas como estos actores se relacio-
nan; de identificar los medios necesa-
rios a los que se acude para para lograr
su concierto para la accin; de describir
el tipo de relaciones recprocas, simtri-
cas o asimtricas de la ms variada ndo-
le que se producen entre ellos; de exami-
nar los procedimientos educativos y
pedaggicos encaminados a propiciar y
estimular la participacin comunitaria y
la construccin y el ejercicio de una ciu-
dadana plena; de reconocer las diver-
sas formas de accin interinstitucional,
entre muchos otros factores.
La investigacin y el trabajo de
campo realizado permiten identificar
como procesos centrales a la prctica
de la gerencia social, entre otros los
siguientes: la construccin de una red
de relaciones sociales, la concertacin
entre lgicas y objetivos diferentes, la
intermediacin y promocin de la par-
ticipacin, la conciliacin entre estilos
de trabajo diferentes, la insercin en
las dinmicas comunitarias.
IDENTIFICACiN DE LAS HABIUDADES
GERENCIALES y LOS ELEMENTOS
PROPIOS PARA LA GERENCIA SOCIAL
A pesar de lo limitado en el nme-
ro de estudios de caso realizados, cir-
cunstancia que en parte se supera con
la profundidad con la cual se llevaron
a cabo, se hacen manifiestas algunas
caractersticas que buen pueden cate-
gorizarse como "habilidades gerencia-
les". Entre ellas se encuentran las si-
guientes:
El Desarrollo de una sensibilidad
hacia el sentir del grupo, la flexibilidad
en las metodologas, el manejo de las .
expectativas generadas, el respeto por
el trabajo de los otros, la importancia
de los valores culturales, la promocin
del dilogo de saberes, el impulso al
proceso educativo, el desarrollo de
criterios tcnicos, ticos, sociales, cul-
turales para el trabajo con cada comu-
nidad, la regularidad y constancia en
la accin, el desarrollo y ejercicio de la
capacidad global de liderazgo, la solu-
cin y el manejo de conflictos.
Nuevos estudios de caso con otras
organizaciones, en otros contextos y
con otras poblaciones, de seguro pon-
dran a prueba y validaran estas habili-
dades y sacaran a la luz otras nuevas.
Este modelo intenta trascender los
lmites propiamente organizacionales
de las entidades del Tercer Sector y
sus caractersticas estructurales y fi-
nancieras para indagar ms a fondo
sobre los procesos y estrategias de
interaccin entre actores diversos. In-
teracciones tejidas en el desarrollo de
CUADERNOS DE ADMINISfRACI6NI UNIVERSIDAD DEL V ALW N" 27/ MARZO DE 2002
procesos concretos y especficos. As,
el estudio de estas entidades se ubica
en un contexto relacional que pennite
examinar cmo y hasta qu punto es-
tos procesos contribuyen a la cons-
truccin de comunidad, de ciudadana
y de capital social entendido, en una
primera aproximacin, como la red de
relaciones sociales que se construye
y puede ser funcional a objetivos dife-
rentes a aquellos para los cuales ini-
cialmente se gener.
V. CONCLUSiN: HACIA EL
DESARROLLO DE HABILIDA-
DES GERENCIALES PARA EL
TERCER SECTOR
La emergencia cada vez ms signi-
ficativa e intensa de las organizacio-
nes del Tercer Sector en el contexto de
las realidades sociales contempor-
neas impone nuevos retos a la Admi-
nistracin y la Gerencia Retos que solo
pueden enfrentarse con la flexibiliza-
cin de los modelos mentales vigen-
tes frente a nuevos objetos de estu-
dio, la aceptacin de los lmites de va-
lidez de las teoras administrativas y
organizacionales hasta ahora desarro-
llados, y el impulso a la construccin
de nuevos marcos conceptuales ade-
cuados a los nuevos fenmenos.
Tales desafos encierran promesas
y tambin amenazas. Promesas en
cuanto se percibe la ampliacin del
campo de accin de la disciplina y se
augura el levantamiento de barreras
conceptuales y tericas que la encie-
rran sobre si misma y restringen su
desarrollo fecundo.
Promesas que intuyen la potencia-
lidad de nuevas estrategia y mtodos
de investigacin para las realidades
organizaciones que incitan con insis-
tencia a forjar visiones integrales de
las organizaciones en donde el dilo-
go interdisciplinario para el mejor en-
tendimiento de los procesos gerencia-
les y administrativos es condicin in-
dispensable.
Amenazas representadas en el re-
chazo a confrontar estas realidades
organizacionales y administrativas
bajo nuevas pticas y estrategias arro-
jando como resultado el anquilosa-
miento y petrificacin de la disciplina
administrati va.
El epgrafe que abre este trabajo
contiene importantes sugerencias
orientadas a posibles programas y pro-
yectos de investigacin para las orga-
nizaciones del Tercer Sector, la Admi-
nistracin y la Gerencia y los vnculos
que las relacionan.
De las organizaciones se pide de-
mostrar la vala de lo que hacen para
ganar la lealtad de los ciudadanos. Esa
demostracin slo se conseguir si se
emprende en forma continua e intensi-
va la sistematizacin de sus experien-
cias en donde se destaquen no slo
su capacidad de accin e intervencin
en los ms variados contextos econ-
micos, sociales, polticos y culturales,
sino tambin se hagan visibles su ca-
pacidad de autoreflexin y pensamien-
to sobre si mismas, su posibilidad de
ser adaptativas y corregir su rumbo
220 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOW SNCHEZ DE R., K.
cuando las circunstancias complejas
en las que actan as lo impongan.
De la Administracin se exige idear
nuevas estrategias de fonnacin en
materia gerencial y administrativa cuyo
sello distintivo sea la integracin de
los valores y el espritu caracterstico
de este nuevo sector organizacional,
el Tercer Sector, para lo cual es impres-
cindible progresar en el conocimiento
de tales valores y la naturaleza del es-
pritu que les otorga su sello particu-
lar. El desarrollo de una concepcin
autnoma de Gerencia Social se en-
cuentra en primera lnea dentro de esta
agenda de trabajo.
Por ltimo, se impone descifrar las
claves necesarias de conciliacin en-
tre los intereses pblicos y privados
en aras de la profundizacin de la de-
mocracia y los valores que la acompa-
an: equidad, justicia social, pluralis-
mo y tolerancia.
Los elementos para un marco con-
ceptual y el modelo metodolgico que
aqu se presentan son una contribu-
cin en el sentido de arrojar luces so-
bre el tipo de habilidades gerenciales
que se deben desarrollar para el ejerci-
cio de una Gerencia Social adecuada a
la naturaleza, los objetivos y valores
que confieren su especificidad a las
organizaciones del Tercer Sector. Como
es de suponer, stas habilidades van
m ucho ms all de la necesaria capaci-
dad de asegurar el financiamiento y la
supervivencia econmica de la orga-
nizacin. Actividad que por supuesto
es es necesaria e imprescindible, pero
a todas luces no suficiente para la con-
secusi6n de los objetivos propuestos
por las organizaciones el sector.
La capacidad de concertacin, el
';!llcontrar espacios comunes de accin
para actores individuales y colectivos
de naturalezas diversas y con objeti-
vos opuestos, el fomento e ~ dilogo
adems de la capacidad de obtener
fondos y asegurar la sostenibilidad fi-
nanciera seran algunas de las habili-
dades constitutivas de la gerencia so-
cial entendida como proceso colectivo
resultado de la contribucin de varios
actores y no entendida como la acci6n
que desempea un individuo ubicado
en el tope de una jerarqua burocrtica
administrativa siguiendo el modelo de
la administracin tradicional.
Se trata tambin una alternativa de
respuesta a algunas de las observa-
ciones que estudios recientes han he-
cho de las organizaciones del Tercer
Sector segn la cual tienende a estar
"ms cerca del poder, menos cerca de
la gente" (Villar, 2(00). La promocin
intensiva y la consecuente asignacin
de recursos para la realizacin de este
tipo de estudios de sistematizacin de
experiencias detalladas de las organi-
zaciones del Tercer Sector, con el mo-
delo que aqu se propone o con otro
que recoja la complejidad de esta par-
ticular realidad social, requiere crear
una conciencia .::n el seno de las orga-
nizaciones del sector de la importan-
cia de generacin de conocimiento,
tanto a nivel de entidades individual
como del sector en su conjunto.
Por ahora, observaciones prelimi-
nares indican que el trajn y la urgen-
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN!' UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N 271 MARZO DE 2002 221
cia de consecucin de fondos que ga-
ranticen su supervivencia y la prontitud
por entrar en el campo de la accin y la
prctica social, las hacen perder de vis-
ta, salvo contadas excepciones, la im-
portancia de la reflexin y anlisis de su
propia experiencia para mejorar la eficien-
cia y eficacia de sus esfuerzos en ello-
gro de sus objetivos propuestos.
Es posible encontrar aqu tambin
los indicios de una estrategia para su-
perar la dualidad caracterstica del sec-
tor en Amrica Latina segn la cual las
organizaciones del Tercer Sector se en-
cuentran divididas en el sector de las
organizaciones tradicionales, formales
y el sector creciente, con mayor fuerza
e impulso, de las organizaciones de
base, informales y de extraccin popu-
lar y comunitaria (Salamon, L., Anhier,
H. el al. 1999). El conocimiento genera-
do a partir del estudio de uno y otro, y
por supuesto, su socializacin genera-
lizada y discusin en el seno de los fo-
ros y eventos que renan a las organi-
zaciones del sector, al sector pblico y
al privado de seguro contribuiran a su-
perar la fragmentacin sealada.
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224 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALl"S PARA EL TERCER SECTOR! SNCHEZ DE R., K.
La construccin
social del futuro.
Anotaciones desde la
previsin humana y social
1
Javier Medina Vsguez
1 Esta versin mejora la ponencia
inicialmente preparada para el IV
Encuentro Iberoamericano de Estudios
Prospectivos, La Habana, enero/2000. El
autor agradece a Colciencias y a la
Universidad del Valle de Colombia por el
apoyo recibido a travs de una beca de
estudios de Doctorado en la Pontificia
Universidad Gregoriana. "fambin
reconoce el fructfero apoyo de la
profesora Eleonora Masini )' de Victoria
E. Gonzlez para la realizacin del
presente ensayo.
Profesor Asociado Universidad del Valle,
CaIi - Colombia
Doctor en Prt'visin Humana y Social
Pontificia Universicad Gregoriana, Roma.
ABSTRACT
En nuestro medio, la percepcin
de alguna parte del mundo cient-
fico social acerca de la aparente
imposibilidad de conocer el futu-
ro, y las actitudes renuentes de los
decisores para asumir los costos de
pensar seriamente a largo plazo,
tienen mucho que ver con la multi-
plicidad de los pre-supuestos de
partida de los estudios del futuro y
la necesidad de un enfoque espec-
fico para las particularidades de
Amrica Latina. Desde hace ms de
una dcada diversos autores lati-
noamericanos por distintos cami-
nos han venido insistiendo en que
este enfoque se fundamente en la
idea de la construccin social del
futuro. As pues, el propsito de este
ensayo es cooperar en este senti-
do, situando esta discusin en la
evolucin conceptual de los estu-
dios del futuro y brindando algu-
nas reflexiones desde el enfoque
conocido como previsin humana
y social. A ralfin, primero se consi-
dera relevante discriminar las dis-
tintas representaciones del futuro
que se han hecho en la historia y
dentro de los mismos estudios del
futuro. Luego se exponen las carac-
tersticas bsicas de la previsin
humana y soclOI. Despus se dife-
rencian distintos niveles en la cons-
truccin social del futuro y se dis-
cute este concepto. Finalmente se
avanza acerca del aporte educati-
vo de este enfoque de acuerdo con
las caractersticas culturales de
Amrica Latina, haciendo nfasis
en las aplicaciones para aumentar
la capacidad de gobernar.
1. LAS DISTINTAS
FORMAS DE
REPRESENTARSE
EL FUTURO
EN LA HISTORIA
1.1 LAs REPRESENTACIONES
DEL FUTURO
Eleonora Masini (l993a) plantea
que la reflexin acerca del futuro
siempre ha sido parte del ser humano
porque hace parte de un profundo
anhelo del hombre: la necesidad de
dar sentido a su existencia. El futuro
es un smbolo que le da significado al
pasado y hace soportable el presen-
te, al crear un propsito de vida por el
que valga la pena luchar. Ante todo
el futuro es una categora mental, no
una realidad materializada. La misma
palabra futuro significa "no an y en
ninguna parte". Bsicamente, es una
dimensin en la que la imaginacin
puede construir alternativas contra-
dictorias o complementarias. Por eso
CUADERNOS DE ADMINISfRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF} N 27/ MARZO DE 2002 227
el concepto de futuro siempre ha sido
controvertido (Fran\(ois, 1977)2.
En diferentes pocas y culturas
han surgido diversas representacio-
nes acerca del futuro y del papel que
cumple el ser humano en la historia.
Existe, pues, una inclinacin humana
a explorar el futuro en un horizonte de
largo plazo, y en cada poca se desa-
rrolla una prctica preponderante. Cada
una tiene su propia visin del mundo
y sus propios criterios para concebir
el futuro. Decoutle
3
(1976; 1972) pro-
pone tres alternativas bsicas de re-
presentacin del futuro en la historia.
As, en la antiguedad, en el contexo
mgico-religioso, surgieron las prcti-
cas de la adivinacin y la profeca, li-
gadas a la imagen del futuro como
destino, segn la cual las fuerzas so-
brenaturales regan inexorablemente la
vida social. Luego, en el contexto lite-
rario, ligado al advenimiento de la so-
ciedad industrial y el auge de la idea
de progreso, la utopa y la ciencia fic-
cin plantearon la posibilidad de usar
la imaginacin para crear futuros dis-
tintos al momento presente. En ellas
predominaba la imagen del futuro
como porvenir. Finalmente, a partir del
siglo XX, pensando el futuro como
devenir, son los filsofos, los cientfi-
cos y los tecncratas, quienes crean
los estudios del futuro, buscando in-
corporar el largo plazo en el anlisis de
las transformaciones histricas, con
miras a estructurar la accin presente
en el sentido deseado.
Es relevante discriminar las distin-
tas representaciones del futuro que se
han hecho en la historia y dentro de
los mismos estudios del futuro. Pues,
de este modo, puede verse la gran dis-
tancia que separa a la "bola de cristal"
y los modernos intentos por "prede-
cir' el futuro, de los ms modestos -
pero quizs significativos- plantea-
mientos que convocan a construir so-
cialmente el futuro. As, tambin se
pueden brindar elementos para discu-
tir si con ello se est arrivando a una
nueva representacin. Veamos:
1.2. EL FU'T\lRO COMO DESTINO
Segn Moura (1994), el futuro en-
tendido como destino implica dos con-
cepciones vitales ntimamente relacio-
nadas: El fatalismo y el desciframiento:
La primera piensa que el futuro no
se puede conocer, simplemente
acontece, sucede, independiente-
mente de la voluntad del ser huma-
no. Este se encontrara determina-
do por fuerzas que no puede con-
trolar y de las cuales no puede es-
Es importante tener en cuenta con Francois (1979) que el proceso de representacin del
futuro pone en juego tres elementos fundamentales: - La percepcin, -las estructuras
mentales; y - la estructura de la realidad. Pero aqu divergen casi todas las escuelas y
enfoques. Para referirse en detalle a este aspecto se requiere otro espacio diferente. Ver,
"Anotaciones para descifrar el nudo gordiano de las representaciones" (Medina, 1999b).
Desarrollos importante sobre el particular estn en Miklos y Tello (1991) Y Moura
( 1994).
228 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUfURO J MEDINA V., J.
capar. Por tanto, no existe libertad
ni responsabilidad. El fuiuro ya
est escrito, decretado, es algo in-
evitable. No queda ms remedio
que resignarse y esperar a q u ~ lle-
gue cargado con las buenas o as
malas noticias, segn "Dios quie-
ra", el "el destino decida". Subsis-
te un fatalismo bsico: sucede de
todas maneras, no se puede hacer
nada al respecto.
Para la segunda concepcin, en
cambio, el futuro si es descifrable,
y si se pueden conocer las fuerzas
ocultas que lo producen. Pero esta
es una facultad o un don sobrena-
tural que solo poseen algunos "ini-
ciados", quienes son capaces de
leer lo que advendr a partir de di-
versos medios: las visceras de los
animales, las estrellas, los residuos
del caf, las cartas, las manos, etc.
Tales "pre-destinados" pueden
"pre-decir" "el futuro", visto como
una nica posibilidad que \a a
acaecer "pase lo que pase". De to-
dos modos, el futuro es algo inevi-
table, causado por un designio di-
vino o sobrenatural. Por ende, est
"ms all" del alcance del ser comn
y corriente. Es aigo que se revela a
unos pocos elegidos, quienes tienen
una relacin especial con la fuente
Inspiradora de los sucesos.
Surgen as la adivinacin4, y la pro-
feca. La adivinacin pretende saoer
la suerte de un individuo determi-
nado mientras que la profeca cree co-
nocer, por inspiracin divina, las co-
sas distantes o futuras relativas a una
comunidad particular. Las diferentes
culturas y civilizaciones han creado
sus propias expresiones sobre el par-
ticular. As, el orculo hablaba a tra-
vs de las pitonisas en la Antigua Gre-
cia; en la Biblia Dios anunciaba sus
mensajes al pueblo u o mediante apa-
riciones, sueos y milagros que
"lean" los profetas, etc; los chinos
idearon el 1 Ching, Africa Negra cre
el vud y la macumba; Europa Occi-
dental adopt y adapt la astrologa y
la cartomancia -especialmente el tarot-
; los mayas, aztecas y egipcios elabo-
raron complejas cosmogonas en las
cuales las pirmides simbolizaban la
vida despus de la muerte, etc.
j
La adivinacin inductiva o artificial se basa en la observacin de fenmenos que tienen
el valor de signos anunciadores de un evento a ocurrir, los cuales deben interpretarse
segn una serie de criterios. Los "indicadores" pueden ser fenmenos del mundo inanimado
o del mundo viviente, y los signos pueden ser espontneos o provocados. La adivinacin
htuitiva o natural no depende de signos exteriores sino de un estado de disociacin
mental, en el cual una parte de la personalidad del vidente (o, frecuentemente, la vidente)
pretende hacer obeder a su voluntad fuerzas sobrenaturales que le confieren capacidaades
extra-ordinarias en materia de telepatfa, percepcin a distancia o premonicin. Para
profundizar en las diferencias ver Cazes (1986; 26-34).
En la evolucin del cristianismo aparecen tres acercamientos al futuro: la perspectiva
apocalptica, la teolgica y la proftica La visin apocalptica se caracteriza por un
rgido dualismo entre este mundo y el prximo, asf como por su fatalismo y ~ l
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 229
Sin embargo, la adivinacin, sea de
tipo inductivo o de tipo intuitivo, y la
profeca estn lejos de haber desapare-
cido y con el tiempo incluso parece for-
talecerse. Es bastante usual ver su pre-
sencia no solo en los pases en vas de
desarrollo sino tambin en en la televi-
sin de los pases industrializados. Pue-
de decirse entonces que esta concep-
cin -pretendidamente- premoderna-
subsiste actualmente en todo el mundo
a travs de la magia, la religin y algu-
nas versiones new-age, reforzndose
con el uso de la infonntica y las teleco-
municaciones. Podra considerarse que
ha resurgido con vigor en los ltimos
aos y se ha constituido en una aproxi-
macin al futuro bastante popular.
1.3 EL FUTURO COMO PORVENIR
En segunda instancia, si se piensa
el futuro como porvenir, o algo por
suceder, se convierte en objeto de la
descripcin imaginativa tal y como se
ha relatado en la Utopa y en la Ciencia
Ficcin. Estos gneros literarios explo-
ran un conjunto de estados posibles
de la naturaleza en un plazo ms o me-
nos lejano, que no tienen conexin
necesaria con el mundo real, y no es
preciso que se realicen en la prctica.
Cuando se babIa de Utopismo
6
, se-
gn Kateb (1977) se designa una larga
tradicin de pensamiento sobre la so-
ciedad perfecta, la cual se identifica
con la armonia del hombre consigo
mismo y con los dems. En realidad el
utopismo se constituye en un esfuer-
zo por imaginar una sociedad en la cual
todos los hombres quisieran vivir si
pudieran, de acuerdo con una serie de
condiciones sociales. Los "ingredien-
tes" necesarios para lograr la armona
que suelen citarse son la paz perpe-
tua, la entera satisfaccin de las nece-
sidades humanas, un trabajo satisfac-
torio o un ocio profundo, o una salu-
dable mezcla de ambos; una extrema
igualdad, o una desigualdad basada
en causas racionales y justas; la au-
sencia de autoridad o un modo de par-
distanciamiento de los quebaceres terrenales. Adems. al ser influida por religiones de
origen oriental, crea una compleja organizaci6n en la cual participan seres angelicales y
demonacos que luchan por el predominio en todos los mundos. La visin teolgica
percibe el futuro como el desarrollo de un propsito inherente al universo mismo y a la
voluntad de Dios. En la visin profttica propia del pueblo hebreo, de acuerdo con sus
creencias religiosas el futuro poda ser logrado por el hombre, siendo las profecas un
medio para motivar al pueblo y promover cambios de conducta. (Ver. Miklos y Tello,
1991;33).
En el lenguaje coloquial "utopa" y "utpica" se aplican a cualquier idea o sugerencia, tal
vez deseable, pero impracticable o irrealizable. que se suponga defraudar por lo engaosa
o insensata, toda esperanza razonable que implique un alejamiento de las condiciones
existentes. En un sentido ms estricto. estos trminos se aplican a cualquier especulacin
tico filosfica sobre la "buena sociedad", a cualquier formulacin terica de principios
polticos fundamentales o de formas de gobierno, o cualquier sociedad imaginaria descrita
en un tratado. novela, relato o poema, o a cualquier proyecto o concepcin de una
sociedad peecta. Ver Kateb (1977)
230 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO .J MEnINA V., J.
ticipacin de todos los ciudadanos tal
que puedan acceder a la autoridad y
ejercerla; y una virtud lograda prcti-
camente sin esfuerzo.
El utopismo proviene de una tradi-
cin, comn a varias culturas, que re-
lata una Edad de oro, una poca pre-
via a la "caida del hombre", de convi-
vencia pacfica en un estado de natu-
raleza "pura" , plcida, sin los males del
mundo real. La armona se concibe
como algo natural que brota por s mis-
ma, en donde los hombres son senci-
llos, tienen pocas necesidades o de-
seos, y se encuentran satisfechos con
tu frugal estilo de vida. Pueden consi-
derarse dentro de esta tradicin obras
como La Repblica de Platn, ciertas
partes de La Poltica de Aristteles,
la clsica Utopa de Toms Moro,
la Nueva Atlntida de Francis Ba-
cn, la Ciudad del Sol de Toms
Campanella o El Contrato Social de
Rousseau. Luego en el siglo XIX apa-
receran las Utopas Sociales (Fourier,
etc.). Finalmente las Antiutopas en el
siglo XX sealaran la bsqueda de las
fallas de los modelos ideales (A
Huxley, Orwell, etc.) y surgiran obras
importantes como El Cdigo de la
Naturaleza de Morelly, las Newsfrom
Nowhere de William Morris, y A Mo-
dero Utopa de H.G. Wells, etc.
Estas obms concuerdan en el n-
fasis que le han dado a la idea de ar-
mona. Pero generalmente difieren en
las condiciones del mundo real que se
consideran las ms apropiadas para
conseguirla. as como sobre los por-
menores y detalles de la vida utpica
(las prcticas, instituciones, etc.). Para
Kateb, la corriente utpica, si bien ha
sido bastante criticada por su fuga de
la realidad, o su carcter de fantasa
inalcanzable
7
, ha contribuido de di ver-
sas formas a la sociedad. Primero, por-
que al crear un sentimiento de males-
tar con la naturaleza bsicamente im-
perfecta del mundo real, estimula la
necesidad de cambiarlo. Segundo,
porque aumenta la confianza en las
posibilidades humanas, al recordarle a
la sociedad sus limitaciones y defec-
tos, lo que pone de plano el hecho de
que ninguna sociedad puede explorar
toda la riqueza de la naturaleza huma-
na. En tercer lugar, porque muchos li-
bros utpicos son en verdad penetran-
tes estudios sociolgicos que aumen-
tan el conocimiento de las relaciones
sociales tanto como cualquier anlisis
a gran escala de las sociedades reales.
En fin, la utopa contribuye a la toma
de conciencia de la sociedad acerca
de la necesidad de construir un mun-
do mejor, y su mtodo es generar un
Muchos han sido los grandes crticos de la tradicin utpica. Entre ellos se cuentan
Dostoiesvsky y Nietzche, Evgenii Zarniatin y Aldous Huxley. Los dos primeros ponen el
acento en una serie de valores "antiutpicos" como el amor al riesgo y a la incertidumbre,
el sufrimiento y la exaltacin del destino implacable y la espiritualidad. Los dos ltimos
autores enfatizan el hecho de que la paz, la satisfaccin material y la virtud conseguidas
prcticamente sin esfuerzo, pueden llevar a la placidez, la relajacin, el sinsentido y
finalmente a la corrupcin.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARZO DE 2002 231
punto de vista por contraste, mostran-
do el abismo entre lo que se necesita y
lo que se tiene.
De otro lado, en el siglo XIX surgi-
ra la cienciaficcin, con gran impacto
en la imaginacin popular. De acuerdo
con Swin (1993), las condiciones nece-
sarias y suficientes de este gnero lite-
rario son la presencia y la interaccin
de dos elementos: "extraeza" (strania-
mento) y "cognicin". Vale decir, que la
especificidad que define la ciencia fic-
cin es la hegemona de cronotipos
narrativos (colocaciones espacio-tem-
porales) y/o agentes totalmente diferen-
tes respecto a la norma dominante en la
sociedad a la cual pertenecen el autor y
el lector ideal, y todava cognitivamen-
te no imposibles respecto a una causa-
lidad material. De este modo, el primer
criterio ("extraeza") distingue a la cien-
cia ficcin respecto a los gneros
"realisticos" o "empricamente mimti-
cos"; el segundo criterio, lo diferencia
respecto a los otros gneros no reals-
ticos, y constituye un marco imagina-
rio o un mundo posible alternativo al
ambiente emprico del autor.
Para Swin es precfsamente esta in-
teraccin entre los mundos posibles
imaginados yel "mundo cero" corres-
pondiente al ambiente empricamen-
te verificable del autor, lo que consti-
tuye la riqueza de la ciencia ficcin.
Riqueza que no se debe solamente a
que ponga en escena una serie de te-
mas o contenidos nuevos, los novum
(cuyos tems clsicos son los viajes
extraordinarios las aventuras espacia-
les,los viajes en el tiempo, los extrate-
rrestres, superman, robots, mutantes,
hombres-dios, muerte del hombre,
muerte de la tierra, etc.) Se debe, so-
bretodo, a la relacin de retroalimenta-
cin (feedback) con el conocimiento
que la produce y evala. De esta ma-
nera, se crea una fuente de innovacio-
nes (al nivel de ambientes, grupos de
seres, situaciones, inteligencias, repre-
sentaciones del bien supremo, etc.)
que amplian las fronteras mentales de
lo que es posible y generan nuevas
preguntas a la humanidad a nivel cien-
tfico y tico (Cfr. Gattgno, 1971).
La difusin de la ciencia ficcin ha
crecido sobretodo en algunas de las
naciones industrializadas en los lti-
mos aos 100-125 aos, especialmen-
te en Francia, Estados Unidos, Ingla-
terra y la Ex-Unin Sovitica. Este g-
nero narrativo, aunque no ha logrado
una gran expansin cuantitativa, si ha
influenciado algunos estratos socia-
les importante, por ejemplo personas
con instruccin universitaria y jve-
nes escritores ligados a la investiga-
cin y desarrollo de nuevas tecnolo-
gas; igualmente ha producido obras
maestras en el sentido tradicional como
tambin obras de baja calidad para el
consumo de masas. La literatura de
ciencia ficcin es de primera importan-
cia en el plano sociolgico como cam-
po de pruebas y observatorio de ideas
para otros gneros, tal vez ms difun-
didos (pero inferiores en calidad),
como los dibujos animados, filmes y
series televisivas de ciencia ficcin, etc.
Si bien se discute con intensidad la es-
tructura y el mbito de intereses de la
232 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO J MEDlNA V., J.
ciencia ficcin -que es muy variado-
B
,
es muy claro su aporte social: imaginar
futuros diversos al presente, enrique-
ciendo la calidad de la vida con ayuda
de la ciencia. Julio Verne y R.G. Wells
con sus obras, son solo dos ejemplos
clsicos que han motivado a las nue-
vas generaciones a concebir innova-
ciones tecnolgicas y a mejorar las ins-
tituciones sociales
9
(Cfr Swin, 1977).
Ahora bien, cmo catalogar produc-
ciones tan diversas acerca del futuro?
Al efecto, Cazes (1991) presenta una
suerte de compendio del imaginario
politico occidental, distinguiendo dife-
rentes tipos de acercamientos al futu-
ro, de acuerdo con su punto de vista
acerca de las idea de progreso y de
modernidad. Cazes dice que, tengan o
no conciencia de ello, los productores
de imgenes del futuro recurren a un
repertorio bsico compuesto de cuatro
esquemas elementales que giran alre-
dedor de dos coordenadas fundamen-
tales: la civilizacin y el progreso. Para
Cazes todo ocurre como si los produc-
tores de imgenes se plantearan al res-
pecto las siguientes preguntas:
La civilizacin moderna (con sus
numerosos atributos: ciencia y tc-
nica, industria, urbanizacin, demo-
cracia y laicismo, etc.) proseguir
su auge o perder terreno?
Esta extensin (o este retroceso)
de la civilizacin va a la par con el
progreso, o por el contrario hay
una regresin respecto a la situa-
cin actual?
La combinacin de estos dos pa-
res de interrogantes da origen a cua-
tro situaciones-tipo:
A. Ms civilizacin y progreso
B. Menos civilizacin y progreso
e Ms civilizacin y regresin
D. Menos civilizacin y regresin
El autor reagrupa as un vasto con-
junto de representaciones mentales
"que incitan a los hombres a obrar ha-
cindoles pensar que el mundo es in-
teligible"; y advierte que estas son
de una notable diversidad puesto que
en tal clasificacin se halla "con qu
satisfacer a la vez a los aficionados a
Segn Swin, para algunos autores la ciencia ficcin cobija la narrativa utopstica. la
narrativa fantstica -horrorffica o heroica-, la ficcin especulativa; para otros autores
se extiende, aunque en una menor jerarqua, se relaciona con la divulgacin cientffica, la
subliteratura individualista (wes!em, "gialli") y el gnero far.tasy de po ocultista, los
cuales se han tomado bastante importantes en los ltimos 35 aos.
Esta capacidad inspiradora de las imgenes del futuro se constituye en u ~ fuente de
poder. Entre los mejores ejemplos que estudian este fenmeno, PolaJe (1973) examino
la influencia que las imgenes colectivas tenan sobrt; las diferentes culturas, Dyson
(1997) presente cinco ensayos en los cuales observa el proceso de creacin de los
mundos posibles y su relacin con la historia, la ciencia, la tecnologa, la evolucin y la
tica.Gaudin (1984) reflexiona sobre ia naturaleza de la tcnica y la evolucin del estatus
del conocimiento. Analiza io que denomina los "soadores eficaces" y se pregunta
inteligentemente: poder del sueo o sueos de poder'
CUADERNOS DE ADMINISl"RACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
233
un maana feliz y a los obsesionados
con la decadencia, a los aduladores
de la mquina y aquellos que la de-
testan, a los defensores de una din-
mica objetiva de la historia y a los
partidarios del voluntarismo". Vea-
mos:
1.4 EL FUTURO COMO
DEVENIR
En ltima instancia, si se ve el fu-
turo como devenir o proceso histri-
co "encadenado" (pasado + presente
+ futuro), se vuelve objeto del discur-
so de la accin y en consecuencia se
torna objeto del inters de los estu-
dios del futuro, los cuales emergieron
progresivamente a nivel mundial des-
pus de muchos aos de anteceden-
CUADRO 1. LAs REFLEXIONES PROSPECTlVAS
Crecimiento
Civilizacin
Moderna
Decrecimiento
Habr progreso?
S
A
a) Evolucionismo Social
b) Progreso dirigido
B
Retroprogreso
No
e
Contrautopa
Decadencia
"moderna"
D
Decadencia
"clsica
Fuente: emes, Bernard, "Las reflexiones prospectivas: un ensayo de tipo-
loga", 1991.
234 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO J MEDINA V., J.
TIPOS
Evolucionismo social:
Progreso dirigido:
Retroprogreso:
Contrautopa:
Decadencia:
_.
CuADRO 2. TIPOLOGIAs DE REFLEXIONES
ACERCA DEL FUTURO
DESCRIPCIN
Los cambios observados en la historia son interpretados como el signo de
una evolucin irreversible (el sendo de la historia) que conduce por
etapas ms o menos numerosas hacia un estadio tenninal que seala un
progreso decisivo en relacin con todo lo que le ha precedido. As. Herbert
Spencer hizo sucedene los regmenes guerreros y los regmenes industriales.
A. Comte formul su ley de los tres estados". y Marx se refiri a las fases
necesarias para el advenimiento de la sociedad sin clases. En nuestra poca
las discusiones sobre la emergencia de una sociedad posndustrial o de una
sociedad de la informacin se sitan tambin muy a menudo dentro de un
marco evolucionista, incluso aunque ya no se crea en una fase lma que
marque una especie de "fin de la historia.
Existe. asimismo. una variante voluntarista de este esquema civilizacin +
progreso en cual los movimientos de la historia se interpretan como el
producto de una accin bumana deliberada. En esta visin encamada en
numerosas utopas sociales (por ejemplo Le Voyage en [carie de Cabet.
1840); el progreso siempre ha estado asociado con la civilizacin. pero
llevarlo a cabo implica una doble adaptacin. de la naturaleza social y de la
naturaleza humana, bajo una benefactora influencia del saber cieofico.
Asocia el retroceso de la civilizacin con el progreso; corresponde a las
visiones del futuro que subordinan el advenimiento de un estado social
mejor a un rechazo ms o menos radical de la civilizacin moderna y
componan a menudo un retomo a una vida comuitaria y rural. &te tema,
desarrollado por Fourier en el siglo pasado con una notable imaginacin. ha
sido retomado en la poca contempornea por una prospectiva de inspiracin
ecologizante tipo Kurt Schumacher ( .. Small is beautiful) y ciertos informes
del Club de Roma.
Retoma el mensaje primitivista. ya que posrula que la prolongacin de la
civilizacin moderna no puede sino engendrar el antiprogreso. En el plano
novelesco es la leccin que difunden las contraulOpas tipo "Le Meilleur des
Mondes" de Aldux Huxley. qUi! denuncian los efectos perversos de la adhe-
sin a un porvenir conforme al evolucionismo social o al progreso dirigido.
En las obras no literanas, la misma funcin la cumplen autores que, como
Tocqueville, Coumot o Schumpeter, hacen presentir una decadencia de tipo
cultural frente a la sombra de la civilizacin capitalista - individualista.
El retroceso de la civili zacin se acompaa de una regresin, es decir,
civilizacin y progreso van en el fondo a la par pero en forma negativa. &ta
vez el porvenir es visto como una decadencia. tomndose sta en el sentido
clsico, muy marcado por el paradigma de la cada de Roma. Conforme a lo
que sugiere este precedente histrico, se encuentra en los autores decadentis-
tas una ponderacin variable entre las fuerzas internas de descomposicin y
la accin de los brbaros del exterior (V g. Spengler y la Decadencia de
Occidente).
Fuente: Adaptado de Cazes. Beroard, "Las reflexiones prospectivas, un ensayo de tipologa ". /99/.
CUADERNOS DE ADMlNISTRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N 27/ MARZO DE 2002 235
tes y desarrollos previos. Si bien sus
primeros esbozos en propiedad datan
de principios del siglo 10, se van conso-
lidadando alrededor de la segunda gue-
rra mundial y trascienden finalmente a
la opinin pblica en los aos sesenta.
Para Del Olmo (1984) y Miklos &
Tello (1991), los estudios del futuro
son un producto moderno por exce-
lencia; un fenmeno concomitante con
la diferenciacin de las esferas institu-
cionales, la creencia en la idea de pro-
greso,la fe en la ciencia y el poder tec-
nolgico, la secularizacin, el nuevo
papel del individuo, la actitud positiva
respecto al futuro, la aceptacin entu-
siasta del cambio y la transformacin
de las concepciones de autoridad. Por
ende esta concepcin moderna dista
mucho de las visiones pre-modemas,
fundamentadas en actitudes nsticas,
mgicas, fanticas, rgidas o conser-
vadoras, donde prima el temor, el azar
y la fatalidad. La diferencia esencial
radica en que las concepciones pre-
modernas se ubican en un plano ima-
ginario, que explora todo aquello que
podra ser o suceder. Pero los estu-
dios contemporneos se sitan en la
realidad confrontando las imgenes de
futuro con datos, buscando escIare-
cer diferentes alternativas futuras pro
conocer sus posibles repercusiones e
la accin presente. Es decir, se bas3
en la creencia de que es factible com
cer inteligentemente futuros alterru
tivos para seleccionar el mejor y con:
tmirlo estratgicamente. As pues 1<
estudios del futuro surgen como 14
campo de conocimiento para la intl
rrogacin sistemtica y organizail
del devenir. Campo que se ha ido con:
tituyendo progresivamente en una di:
ciplina acadmica que trata los estz
dios de largo plazo y los instrumel
tos de planificacin que deben acon
paarlos (Hodara, 1984).
Es de anotar que al principio la c(
munidad cienfica y acadmica vi k
estudios del futuro con alguna descOt
fianza debido a que, como el futuro "n
es an y no est en ninguna parte'
aparentemente no tena sentido ded
car esfuerzo alguno a su conocimient(
Su percepcin negativa se fundaba e
su creencia de que el futuro no podi
ser un campo reservado para la cienc
ello se traduca en un rechazo para daJ
le prestigio acadmico a una activida
que era considerada incierta, metod<
lgicamente obscura e inevitablemenl
subjetiva (Cfr. Malaska, 1994).
10 Hacia 1900, el novelista H.G. Wells en "Anticipations" hizo uno de los primeros llamad(
sobre la necesidad de prever sistemticamente, a partir de razonamientos lgicos, e
futuro de los distintos modos de transporte. Pero hubo que esperar a la crisis de 1929 p31
que aparecieran las primeras iniciativas institucionales y cientficas al respecto. La mi
famosa de ellas fue la Comisin de profesores universitarios que el presidente Hoovl
design para estudiar la sociedad norteamericana, visto como un anlisis necesario p31
la puesta en marcha de sus refonnas. "Tendencias sociales recientes", publicado en 193:
fu el ttulo de este infonne dirigido por William Ogburn, co-fundador de las cienci
polticas (Cfr. Hatem, 1996).
236 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUfURO J MEnINA V., J.
No obstante esta apreciacin, los
estudiosos del futuro han insistido en
que si se pueden investigar los futuros
posibles (los futuribles). De acuerdo
con Bertrand de Jouvenel (1967) es fac-
tible indicar algunas direcciones que
puede tomar el futuro, siempre en tr-
rrnos de una baraja de alternativas. El
fundamento para indicar tales futuros
viene de los rastros del pasado, los da-
tos de como se comporta el presente
(los factum) y las imgenes mentales o
representaciones de aquello que pue-
de advenir (los futura). Desde enton-
ces, el objeto de los estudios del futuro
es la exploracin sistemtica de los
futuros posibles a fin de mantener y/o
mejorar la libertad, el bienestar y el de-
sarrollo humano y sostenible, ahora y
en el futuro (Bell, 1994; 54). Mediante
este proceso de reflexin se pretende
saber, sobre la base de los hechos pre-
sentes, cules son los futuros Verda-
dera o verazmente posibles, cules son
los futuros ms probables dadas las
diversas condiciones (si se decide o no
emprender algunas acciones especfi-
cas), cules futuros alternativos son los
ms deseables; y qu es lo que las per-
sonas individual y colectivamente pue-
den hacer para alcanzar el futuro de-
seable y evitar las consecuencias del
futuro no deseable. Por tanto, su pro-
psito no es es tanto predecir eventos
especficos en elfuturo, puesto que no
se cuenta con una "bola de cristal",
como reflexionar sobre el futuro para
comprender mejor el rol que podemos
desempear en el presente
ll

2. LOS ESTUDIOS DEL
FUTURO Y SUS DIFEREN
TES REPRESENTACIONES
DEL FUTURO
2.1 LAs CONCEPCIONES DEL CAMPO
DE LOS FUTUROS
De acuerdo con Siaughter (1996)
actualmente se distinguen varias tra-
diciones en los estudios del futuro. Por
un lado hay una tradicin americana
centrada en el desarrollo de la ciencia
y la tecnologa para el servicio de la
industria aeroespacial con fines mili-
tares. Otra vertiente es la francesa,
cuyo enfoque inicial era fuertemente
humanstica. Hay otra de origen ale-
mn y escandinavo que busca incre-
mentar la participacin popular en la
planeacin del sector pblico. Desde
el punto de vista acadmico existe un
enfoque emprico analtico, positivis-
11
De acuerdo COl! Paulo Moura (I994; 105), ninguno puede prever el :uturo, lo que
podemos hacer es identificar algunas tendencias del de,arrollo e "tenlm- entender adonc.:e
este desarrollo nos puede llevar. No interesa por tanto "adivinar" el futuro, sino ser
capaces de anticiparlo a travs de su "proyecci6n", discerniendo los fururos posibles y los
futuros probables dentro de los posibles, como tambin los futuros plausibles dentro de
los probables. Los posibles son las alternativas que pueden posiblemente acontecer. Los
probables son los posibles con mayor chance de ocurrir. Los plausibles son los que tienen
an mayor chance de ocurrir.
CUADER..'OS DE ADMlNlSfRAClN! UNIVERSIDAD DFL V ALW N 27/ MARZO DE 2002 237
ta, corporativo; otro clsico, interpre-
tativo, comparativo, de origen euro-
peo; y otro que es activista, visiona-
rio, universal y aplicado, facilitador del
desarrollo de los futuros.
El debate sigue abierto y es conti-
nuamente enriquecido puesto que,
para Masini (1993), al contrario de lo
que sucede en otras disciplinas, la ter-
minologa de los estudios del futuro
no es aceptada universalmente, debi-
do tal vez a su juventud o a la existen-
cia de diversos enfoques muy permea-
dos por las diferentes culturas. (El cua-
dro de la pgina siguiente muestra la
evolucin de los principales concep-
tos que han sido propuestos)
Segn Masini (1993) existiran dos
grandes tipos de enfoques. De un lado
estn aquellos que se centran en la
identificacin de la probabilidad de
ocurrencia de un suceso futuro. Y de
otro lado se encuentran aquellos en-
foques que se centran en el logro del
futuro deseable, la prospectiva estra-
tgica y la previsin humana y social
-cuyas diferencias son las que nos in-
teresa explicitar a continuacin-:
238 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO .J MEnINA V., J.
11
CUADRO 3. CRONOL()GjA y ENFOQUES
SOBRE EL RlTUR0
12
En 1907 s.e. GilfJlan (norteamericano, en ciencias sociales y autor de investigaciones
sobre los procesos de innovacin y de la prediccin) sugiere que se llame "Melontologia" al estudio
de las civilizaciones futuras (de la palabra griega que de.scribe los eventos futuros por oposicin a
arquelogfa
En 1943, el especialista de ciencias aleman Ossip K. Aechtheim (Director del Instituto de
Investigaciones sobre el futuro de Berlfu) propone fUlurology para significar la bsqueda de una
lgica del futuro en el mismo sentido en que la historia la lgica del pasado.
En 1957 Gastn Berger, creaprospecliva (anticipacin para iluminar la accin presente) en oposi-
cin a la palabra retrospectiva, para llamar la atencin sobre la necesidad de mirar adelante cuando
se toman las decisiones, especialmente aquellas de alto impacw para la sociedad.
En 1966 se funda la World Future Society, asociacin bsicamente norteamericana y sin nimo de
lucro, a fin de contribuir a la toma de conciencia de la necesidad de estudiar el futuro.
En 1967, Bertrand de Jouvenel (periodista y cientista politice francs, fundador de la Asociacin
intenacional Fu!uribles) objeta a Aechtheim la posibilidad de que exista una ciencia del futuro y en
su lugar propone fu/uribles para designar el estudio de los futuros posibles. Daniell
Bell, socilogo norteamericano, utiliza la voz prognosis y Erich JantsCh utiliza techn%gicaJ
forecasting en un estudio para la Organizacin para el Desarrollo y Cooperacin Econmica
(OCDE).
En 1971 Fred PoI aJe, holands, director del Instituto Holands para la Exploracin del Futuro,
Prognostics (del griego "saber por :mticipado" o "saber antes"), que no IUVO xito en
Europa Occidental ni en los Estados Unidos, pero si en Europa del Este, \al vez debido a su afinidad
con la cultura griega en lugar de la cuJtura romana.
En 1973, bajo el auspicio de la UNESCO, nace oficialmente la World FUlures Studies Federation,
proceso preparado con las conferencias de Mankind 2000 (Oslo, 1968) y K yoto (1970), liderado por
Johan Galtung, Robert JW1gk, James Wellesley-Wesley, Joho McHale, Hidetoshi Kato, Bestuzhev
-Lada, Eleonora Masini y otros- La WFSF nace con nfasis humanista, tratando de unir futuristas
y profesionales de todo el mundo. Bertrand de Jouvenel fue su p?irner presidente
En 1974 el Secretariado Sueco para los Estudios del futuro propone Futures Studies ms bien que
fUlures researeh, para subrayar que este campo no pertenece solamente a los especialistas del futuro.
- Desde 1975 otros nombre sugeridos son fUlure anaIysis, futuries, futures fie/d. probabilisties.
forward s/udier. fUlure p/onning. fUlurography, antrospectrunity. projec1ive research, shoTl and
long range p/onning. projee/ions. predictive sfudies, fUlury (COmiJ correspondiente a hislor)'),
futory (como future ms history). allemative anaJysis, op/ions anaJysis. decision op/ion ana/ysis,
alleTfliJtive in fidures, prospecrivism, fustory (por historia futura). faluris/ o futuris/ic studies.
A mediados de los atlos ochenta se propone el trmino f01"esight, ligado a la identificacin de nuevas
tecnologas, prctica efectuada por las corporaciones y los sistemas nacionales de innovacin;
entendida como actitud humana tambin es usado en Australia y Estados Unidos er: el contexto
educativo.
Este cuadro histrico se construye con base en informacin de Battle (1986) y una
discusin personal de este autor con la profesora Eleonora Masini.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N27/ MARzo DE 2002 239
CuADRO 4. ENFOQUES QUE SE CENTRAN
EN LA IDENTIFICACIN DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
DE UN SUCESO FUTURO
- lA proyeccin analiza tendencias que van del pasado y el presente bacia el futuro en un p= lineal,
asumiendo la oontinuacion de su patroD historico. Muy utilizado en ecoDOma y demografia
lA previsin pretende dar una idea de los sucesos probabl"s a los cuales ser preciso adaptane, condu-
ciendo a decisiones i.nmediatamente ejecutables.
lA proftreneia agrupa a una serie de para acceder al fururo con base en la experiencia, fundamen-
tndose en el pasado para oonstruir el fururo; se basa en un antecedente para deducir a partir de aill un

lA prediccin es una declaradon no probabilstica oon un nivel de oonfianza absoluta acerca del futuro.
Se basa en teoras detenninfsticas y presenta enunciado. no sujetos a oontrovenias, que intentan ser
exactos respecto a lo que sucederla en el futuro. Representa afirmaciones muy fuertes con base en datos
oontundenres, por lo cual los investigadores profe.ionales suelen evitarle.
El pronstico es una afumacion probabilistica acerca del futuro con un nivel de confianza relativamente
alta (ooncepto de Erich Jantsch). Se refiere a un enunciado condicionado. Representa juicios razonados
sobre algtln resultado particular, que se cree el ms adecuado para servir como base de un progrmna de
accin. Es preferido en el medio aglosajon. Se le denomina tambien prognosis sobretodo en Alemania y
Europa Oriental.
Fueme: adaptado dI:: Masini (1993) Why Futures Studies? Grey Seal Boolc3, London.
2.2 DIFERENCIAS FUNDA-
MENTALES ENTRE LA PRE-
VISiN HUMANA Y SO-
CIAL 13 Y LA PROSPECTIVA
ESTRATGICA
2.2.1 LA PROSPECTIVA FRANCESA
DE PRIMERA GENERAClN
14
Segn Masini (1994) cuando los
estudios del futuro se inician en los
aos 50 Y 60, trminos como "pre-
diccin" y "proyeccin" eran las
ms utilizados. La tarea bsica era
una cuestin de extrapolar, o pro-
longar en el futuro, las adquisicio-
nes y beneficios del presente.
Moura (1994) plantea que a la ex-
trapolacin le subyace una actitud
hacia el futuro, que puede sinteti-
zarse en el viejo aforismo: "El que
no conoce la historia tiende a repe-
13
"
Eleonora Masini como inspiradora de la previsin humana y social ha venido haciendo
sus aportes en diversos escritos desde principios de los afios setenta. El presente esfuerzo
de sistematizarlos alrededor del concepto de construccin social del futuro es una propuesta
de quien escribe, pensando en avanzar en la direccin seflalada por Masini. Por tanto los
errores cometidos en adelante se deben nicamente a la (ir)responsabilidad de este autor.
La prospectiva francesa puede subdividirse en dos grandes generaciones. La primera, de
inspiracin humanista-literaria, es la de los grandes pioneros de los aflos cincuenta y
sesenta: Gastn Berger, Bertrand de Jouvenel, Pierre Mass, Jean Fourasti, Louis Annand,
etc. La segunda generacin gana terreno desde los alios setenta, donde confluyen enfoques
muy diversos como los de Hughes De Jouvenel, Jacc;ues Lesoume, Tbierry Goudin y
Michel Godet, entre otros. Este ltimo es el ms conocido en Amrica Latina por ser el
principal impulsador de la "prospectiva-estratgica", mezcla operacional de la prospectiva
y la estrategia empresarial. La segunda generacin ha tenido un nfasis operati vo y
240 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUfURO .. J MEnINA V., J.
tirla"l5. La extrapolacin cree que el es-
tudio del pasado puede revelar el futu-
ro a travs del estudio cientfico, basa-
do en la economa, del ritmo y la canti-
dad de las mutaciones. Por ejemplo a
travs de los ciclos: como los de Kuz-
net (15-25 aos) de mediano plazo o
Kondatrieff (45-60 aos), largo plazo.
El problema de esta concepcin, como
se sabe en las ltimas dcadas, son las
mutaciones aceleradas y profundas de
orden cualitativo, no lineales ni cont-
nuas, las cuales muestran que las ten-
dencias histricas pueden variar a ve-
ces en formas dramtica. Gastn Ber-
ger ( 1957) Y Bertrand de Jouvenel (1967)
descubrieron en forma temprana este
problema. Fue as evidente la necesi-
dad de prever futuros alternativos o
futuros posibles (o futuribles). Desde
entonces no se trata de anticipar un
solo futuro, dado que esto se presta a
manipulaciones, sino de investigar mu-
chos futuros de acuerdo con los distin-
tos deseos, posibilidades y escogen-
cias de las personas, grupos, organiza-
ciones, culturas, etc. Ms precsamen-
te la mdula del planteamiento de Gas-
tn Berger cuando invent el concepto
de prospectiva era la de ser una re-
flexin que tomara en consideracin
Iv que emerge del pasado y del pre-
sente para, actuando en el presente,
crear el futuro deseado.
2.2.2 Los DOS SEHT1DOS
DE LA PALABRA PROSPECTNA
Ante todo es conveniente retonnar los
dos sentidos de la palabra prospectival
6
:
En el primer sentido, de acuerdo
con Decoufl (1972), la palabra pros-
pecti va significa "mirar delante de s",
mirar a lo lejos o de lejos, mirar a todos
lados y a lo largo, ver lejano, tener una
vista amplia y extendida. En su origen
el trmino se relaciona con la ptica,
con un conjunto de procedimientos
que permiten ver mejor, y a lo lejos,
una situacin determinada
l7
.
aplicado pero sobretodo en la versin de Michel Godet ha olvidado algunos aspectos
filosficos vitales, sealados antes por Gastn Berger y Bertrand de Jouvenel.
II
"
17
Ntese que Masini usa la palabra "beneficio", porque, "!'. aquel tiempo, despus de la
segunda guerra mundial (hasta 1973), el futuro significaba casi siempre "ms innovacin
tecnolgica, ms crecimiento econmico, ms uso de energa", etc. Luego, los denominados
paises en desarrollo fueron descubriendo qe la independencia poltica ganada en los aos de
la postguerra no significaba, necesariamente, la independencia econmica. Obviamente
no se interesaron ms en la extrapolacin del pasado y del presente sobre el futuro porque
ciertamente sta no puede ser considerada deseable. Cfr. Moura, 1994.
Sobre los origenes de la palabra "prospectiva" ver tambin Cazes (1997)
Para Concheiro (1994) prospectare deriva del latin pro, adelante, y spectare, mirar. Es
mirar adelante en el tiempo, representarse idealmente el devenir o crearlo en la
imaginacin, construir imgenes del futuro. Prospectare es prever sobre la base de ciertas
seales, ver con anticipacin aquello que acaecer pero solo en el sentido de hacer
conjeturas. Prospectar implica usar procesos mentales, tambin designados desde otras
corrientes como preveer, admirar, iluminar, ilustrar, evidenciar (hacer evidente), aclarar
aquello que advendr (otros vocablos: lo clarividente, lo figurativo).
CUADERNOS DE ADMINlSI'RACINlUNlVERSIDAD DEL V ALLElN
Q
27/MARZO DE 2002 241
Masini (1998) recuerda que Gastn
Berger pona el acento sobre el mirar
hacia delante no para soar sino para
actuar. Deca que el sueo es el con-
trario de la accin y que la reflexin
prospectiva hace ver el futuro en su
complejidad y su movilidad, con sus
riesgos y sus sorpresas. Berger, de
hecho, ms que de prospectiva en tr-
minos conceptuales hablaba de acti-
tudes; sta no se trataba tanto de una
doctrina como de la adhesin a la ac-
cin para evitar entrar al futuro por
atrs -la retrospectiva, como deca Paul
Valery- y evitar pensar solamente en
un pasado el cual extrapolar. Para Gas-
ton Berger, la prospectiva sobretodo
es una reflexin sobre el futuro a largo
plazo que conduce a una ciencia de
la prctica, que busca conocer las
condiciones de la accin presente so-
bre las cuales se pretende decidir una
optima orientacin. No cree que el fu-
turo sea mero un reflejo del pasado
puesto que, adems de poderse visua-
lizar y anticipar, el futuro es suscepti-
ble de ser modelado (Del Olmo, 1984).
El pasado debe ser escuchado como
tambin el presente debe ser analiza-
do, pues ambas ofrecen indicaciones
para actuar. Ahora bien, Berger dice:
"la hora sonada es sonada, el da
pasado es pasado, resta maana y
pasado maana". A este propsito
De Jouvenel agregara que el nico
momento sobre lo cual el ser humano
puede influir es sobre el futuro. As
las cosas, es este sentido el cual desa-
rrolla Michel Godet cuando define a la
prospectiva estratgica como anticipa-
cin para la accin.
De otro lado, segn Decoufl la
palabra prospectiva tambin indica
un conjunto de investigaciones con-
cernientes a la evoluci6nfutura de la
humanidad y permite desarrollar ele-
mentos de previsi6n (en el sentido de
prevenci6n). Luego, desde este segun-
do sentido lo imponante no es solo el
mirar, sino laforma de mirar. De esta
forma, si el primer sentido ha sido el
prevalente para la escuela francesa de
segunda generacin, especialmente
para Godet, en cambio, el segundo sen-
tido es el fundamental para la previ-
sin humana y social
'8
.
la Los antecedentes de una escuela de la previsin humana y social pueden situarse en
Gastn Berger, Bertrand de Jouvenel y su idea de una antropologfa prospectiva, Jean
Fourasti y su trabajo sobre una "moral prospectiva"; los trabajos de Aurelio Peccei y del
Club de Roma en su preocupacin por el futuro global; la labor pluralista de la World
Furores Studies Federation y la Unesco para tener en cuenta los paises no "occidentales",
especialmente por autores hindes, paquistanes y chinos; como tambin los avances de
P. Henrici y Fochs sobre las bases ticas de la previsin; en los planteamientos acerca de
la democracia anticipatoria realizados por A. Toffler. M. Maruyarna y B. Huber en los
aos setenta; la labor de Riccardo PetreUa y el Grupo de Lisboa sobre la nocin de bien
comn de la humanidad, y sobretodo y fundamentalmente, en el trabajo pionero de
Eleonora Barbieri Masini desde la Universidad Gregoriana de Roma desde los aos setenta.
242 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO J MEDINA V-, J.
2.2.3 LA PREVISiN HUMANA
y SOCIAL
La distincin anterior conlleva va-
rias implicaciones:
En primer lugar, se trata de mirar a
lo lejos no solo para plantear con-
jeturas serias sino para analizar tan
rigurosamente como sea posible lo
que Michel Foucault denomnlos
"sistemas de transformaciones".
Luego, se enfatiza en este nuevo
sentido la necesidad, no solo de
observar el cambio social sino de
construirlo conforme a un bien co-
mnglobal.
En segunda instancia, este nuevo
sentido implica una fuerte funda-
mentacin tica y cultural al acer-
carse al futuro. Segn Masini, ya
Gastn Berger en los aos cincuen-
ta hablaba del tiempo operativo
como el tiempo de los proyectos (en
el sentido de tener un proyecto).
Esta concepcin de un tiempo de
los proyectos enfatiza el tener en
cuenta el pasado y el presente, al
escoger entre las diversas posibili-
dades del futuro. Al pensar el futu-
ro como proyecto, por ende, se bus-
ca estructurar el futuro en trminos
alternativos -como planteaba De Jo-
uvenel-, y se realiza una escogen-
cia que busca realizar una propues-
ta de cambio en la accin -como
conceptualizaba Berger-. Esta se-
gunda mirada hacia el futuro puede
resumirse mediante los cuatro im-
perativos que plantea Pierre Mass
-a su vez haciendo referimento a
Gastn Berger-: "mirarlejos, mirar
ampliamente, analizar profunda-
mente, aceptar los riesgos, y sobre-
todo pensar en ellwmbre".
Ahora bien, si la previsin clsica o
previsin tecnolgica (a lo Eric Jants-
ch) hace creer que el futuro reproducir
el pasado o en cualquier modo lo ase-
mejar, en cambio la previsin en un
sentido humano y social discute esta
nocin. Puesto que pretende proyectar
el cambio de la realidad presente en fun-
cin de una escogencia y -por tanto-
de unos valores; en consecuencia, bus-
ca siempre un futuro diverso del pre-
sente. En esta concepcin se propone
de nuevo, entonces, el concepto del
valor moral de la previsin que De Jo-
uvenel haba ya indicado cuando ha-
blaba de los futuribles.
As pues, para Masini (1994) "cons-
truir el futuro" es un paso adelante pos-
terior a la prospecti va en la concepcin
original de Berger. Pues, adems de la
voluntad de actuar, aade la necesidad
de tomar conciencia y crear habilida-
des para definir y proyectar el futuro en
la direccin de los objetivos deseados,
10 que vuelve el futuro diferente del
pasado o del presente.
Este nfasis en la conciencia so-
cial y la necesidad de "democratizar"
el acceso de la gente a las habilidades
para construir el futuro, conlleva ml-
tiples diferencias diferencias con la
prospectiva (en el sentido de la pros-
pectiva estratgica francesa y la con-
cepcin de Michel Godet):
CUADERNOS DE ADMINISTRACiN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N27/ MARZO DE 2002 243
CUADRO 5. DIFERENcIAS FUNDAMENTALES
Prospectlva Estratgica Previsin bumana y social
(PrOl!ipectlva de segunda (Prospectiva de tercera generacin)
generad6n)
Fundamento Econofla industrial, estadstica. Ciendas humanas y sociales, CieDcias de la
Planificaci6n, estralegia disciplinas del aprendizaje y la
transformacin cultural
Concepcill Prospectiva como conjunto de Prospecti va como construccin social del
tcnicas para visualizar el futuro futuro
Objetivo Anticipacin como exploracin Despliegue de las capacidades de la sociedad,
de fururos posibles, probables y elaboracin de un proyecto de futuro colectivo
deseables
Rol del futul'lsla Conspirador Constructor - arquitecto social
nfasis "Estructuras de la realidad" Visiones de futuro (semillas de cambio)
Valores La prospectiva se pone al servi- Prospectiva al servicio del bien comn, de la
cio de la accin estratgica y del democracia., del liderazgo participativo
proyecto de empresa, del poder
individual
Fnentes Francia -segunda generacin-, Fra."1cia -primera generacin-, Europa occi-
Micbel Gadet dental y pases en vas de desarrollo,
Eleonora Masini
Fuente: Adaptado de MediTIiJ Vsquez. Javier (1999) lA previsi6n humaTlil y social: altemativa de
nUl!lla generacibn para Amrica IAtiTIiJ
3. LA CONSTRUCCiN SO-
CIAL DEL FUTURO DESDE
LA PREVISiN HUMANA Y
SOCIAL18
Si bien la prospectiva humana y
social conserva amplias conexiones
con la escuela francesa, especialmen-
te con el trabajo de los pioneros de la
primera generaci6n, recibe amplias in-
fluencias posteriores y le trasciende.
Eleonora Masini (1993) establece que
la diferencia entre la previsi6n huma-
na y social y el pron6stico o forecas-
ting, la previsi6n y la prospectiva a la
francesa, radicara esencialmente en:
19
Recurdese que desde hace ms de una dcada diversos autores latinoamericanos por
distintos caminos han venido insistiendo en la necesidad de un enfoque de los estudios del
futuro especfico para Amrica Latina. que se fundamente en la idea de la construccin
social del futuro. La contribucin desde la previsin humana y social busca cooperar en
este sentido y brindar algunas lneas estructuranles para eSlimular una labor pedaggica
con los decisores y las nuevas generaciones. V ease, por ejemplo, Monlanolas (1987),
Costa Filho (1988), Maura (1994), Medina & Ortegn (1997). En el contexto europeo,
ver Ferraro (1974) y Masini (1977; 1989).
244 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO .. J MEnINA V., J.
el rol de las visiones en la identifi-
cacin del futuro deseable;
el presente est hecho de pasado y
pleno de futuro. Esto significa que el
futuro est "embutido" en el presente,
aunque, frecuentemente no tengamos
la capacidad de percibirlo. Pero tam-
bin significa que las simientes de fu-
turo fueron plantadas en el pasado, que
evolucionaron hasta el presente y van
a proyectarse en el futuro. El futuro
nunca aparece como una construccin
ntida, pronta y acabada. El futuro es
un proceso en mutacin
20
Una mari-
posa, segn los entomlogos, se trans-
forma a travs de varios estadios has-
ta completar su metamorfosis (vulo,
capullo, crislida, mariposa). El resul-
tado final solo puede verse en el esta-
dio final porque al comienzo todo es
confuso, indefinido. Pero hay una di-
ferencia esencial entre el ser humano
y la mariposa: sta, en cierto sentido,
ya est presente o predeterminada en
el capullo, mas no tiene libertad de es-
el peso que se le otorga a la in-
fluencia de los valores presentes y
futuros en el anlisis y construc-
cin de la realidad; y
el rol "constructor de la sociedad"
del futurista, en lugar del rol "me-
ramente observador" del pronos-
ticador tradicional. Veamos:
3.1 LA CONSTRUCCiN
COMO PROCESO
El primer punto se relaciona con
'Jna crtica de la concepcin "ingenua"
jel futuro que reina hoy en da, para la
:ual el futuro no tiene importancia y el
t'resente no tiene "espesor ni trasce-
j.encia"; aquella que "vive el presen-
:e" sin conexin con el pasado y el
'Ut'.rro (Cfr. Berger, 1957). Segn Moma

; 994; 109) fue Leibniz quien dijo que
Aunque parezca obvio, la conexin del futuro con el pasado o coo el presente no es algo
compa-:tan todos los enfoques acerca del futuro. Por e.iemplo, para algunas corrientes
JOfieamericanas creyentes en el poder de la tecnologa, el futuro tiende a ser cada vez
::-.is artificial y virtual . La fragmentacin del mundo poslmodemo permite la coexistencia
.le mundos paralelos cada vez ms desconectados eotre si y ms disociados de la historia.
Las nuevas tecnologas permiten partir del presente, reinventando el pasado y
el presente en funcin del futuro, no de la tradicin ni de las ataduras del
;oresente. Todo tiende a ser ficcin y no se puede andar atrs, no se puede volver a los
de la historia. Sin embargo, esta visin del futuro es supremarnente peligrosa.
Pnmero, porque tiende a la incomunicacin entre estos ghctos tecnolgicos
!SpcTSofisticados y el resto del mundo, y sobretodo porque le confiere un poder inusitado
1 ;V; detentadores de la tecnologa, que no se ven obligados a respetar la ley, la tica y la
de aquellos pueblos "incapaces" de estar al tanto de la evolucin tecnolgica. Si
.:. existe historia ni tradicin no existe un significado compartido. Los nuevos significados
11: lmponen por la fuerza, como trgicamente se ha puesto en evidencia en la guerra del
quizs la primera de este tipo de guerras del futuro. Para ver una defensa de este
de la tecnologa ver las obras de Herman Kahn pero sobretodo las recientes
JC'S::1ones de Jim Dator -por dems ex-presidente ele la World Futures Studies Federation
de la escuela de estudios del futuro de Hawai- (Datar, 1998).
DE ADMINlSTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 245
cogencia. El ser humano, al contrario,
tiene todo su futuro "comprimido" en
el presente, no sufre determinismos
absolutos y si tiene libertad de esco-
gencia. aunque sta sea parcial. De all,
la importancia de asumir nuestras res-
ponsabilidades en la construccin del
futuro.
Al respecto Eleonora Masini (1994)
seala varios aspectos centrales:
Construir el futuro implica el pen-
sar en el futuro como una necesi-
dad, una escogencia y una mane-
ra de vivir, sobretodo en stos dos
ltimos sentidos. Antetodo pensar
sobre el futuro es un acto de vo-
luntad basado no en la aceptacin
de un futuro escogido por otros a
cualquier nivel (familia, ciudad,
pas o planeta). Significa asumir
una responsabilidad no solo en la
escogencia sino tambin en el es-
fuerzo especial para realizar con
hechos ese futuro deseado. El pen-
samiento sobre el futuro como una
forma especfica de pensamiento
est relacionado con la vida coti-
diana, creando una perspectiva
futura sobre lo que hacemos en
cada momento, en sus consecuen-
cias, en lo que deseamos apoyar o
impedir. Es una forma continua de
estar alerta sobre el futuro, de pen-
sar en nosotros, en los otros, in-
clusive en aquellos que nacern
despus.
Construir el futuro es un proceso
hist6rico y participativo. Es part-
cipativo en todos los niveles: fa-
milia. ciudad, organizacin, pas. De
lo contrario, se tratara de un futu-
ro que significara la manipulacin
de los futuros de los otros. De otro
lado, desde el punto de vista epis-
temolgico es un proceso histri-
camente dinmico, que crea conti-
nuamente nuevas formas de incer-
teza y, al mismo tiempo, de oportu-
nidades para ser validadas por los
interesados en el futuro, en trmi-
nos de principios. He aqu la im-
portancia de los aspectos ticos en
los estudios del futuro: que el inte-
rs de algunos no se realice a ex-
pensas de los otros. Este es un
punto extremadamente importante.
Primero, porque destaca el aspec-
to dinmico del pasado, presente
y futuro -siendo el ltimo ms di-
nmico que los otras dos dimen-
siones temporales, debido a las in-
ter-relaciones entre reas y su im-
pacto futuro- y secundariamente,
porque enfatiza la naturaleza dual
de los procesos: incerteza, seguri-
dad comprometida y, al mismo tiem-
po, desafo que es tanto nuevo
como enriquecedor.
Construir el futuro conlleva re-
plantear varias creencias popu-
lares acerca del futuro, las cuales
de tanto ser repetidas, acaban por
ser asumidas como verdades. La
primera creencia es que podemos
"descubrir" el futuro en toda su
extensin; la segunda. al contra-
rio, asume que el futuro es algo
imprevisible, aleatorio, indescifra-
ble, por tanto, que simplemente se
246 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUl'URo .J MEnINA V., J.
instala, independientemente de
nuestra vOluntad, por lo cual solo
nos resta esperar para ver lo que l
n'Js reserva. La primera idea surge
de la imaginacin popular, que con-
cibe tcnicas capaces de revelar y
adivinar el futuro; la segunda, de
una actitud pasiva o de acomoda-
cin, simplemente de aguardar el
"destino"21.
Para Moura (1994; 99) asumir el
futuro como una construccin huma-
na implica una nueva actitud. Si bien,
en verdad, existe la libertad y existe la
posibilidad de hechos imprevisibles, a
pesar de esto, el futuro es, basicamen-
te, el resultado de una construccin
humana. Como dice Ren Dubos -cita-
do por Moura-, "en asuntos humanos,
el futuro lgico, determinado por las
condiciones presentes y pasadas, es
menos importante de lo que es el futuro
deseado, que es, en gran parte, fruto de
escogencias deliberadas -tomadas por
la voluntad libre del hombre-". Noso-
tros creamos nuestro futuro, no total-
mente, pero si en gran medida. Y lo crea-
mos (por eso somos responsables) ba-
en dos elementos capitales:
Por un lado, de la percepcin que
tenemos (o dejamos de tener) de la
realidad presente (por ejemplo, la
insatisfaccin con el presente es
la gran activadora de los cambios).
Por otro lado, el futuro depende de
las decisiones y de las acciones a
travs de las cuales respondemos
a nuestras percepciones.
Segn Moura cuanto ms "depu-
rada" es nuestra percepcin, ms y
mejor nos concientizamos de las nece-
sidades y alternativas de accin. Son
las acciones hoy decididas y puestas
en prctica las que forman el contexto
del futuro. Por distintas razones algu-
nos tienen una percepcin ms depu-
rada que otras, quienes ven lo real de
forma distorsionada o incompleta. El
resultado es que las decisiones del
pasado crearn el cuadro del presen-
te, tanto como las decisiones de hoy
irn a crear el cuadro del futuro. Peter
Drucker dice, con razn, que la planea-
cin no se refiere a las decisiones del
futuro, sino ms bien, a las decisiones
de hoy que crean el futur0
22
Esto es
especialmente cierto a nivel macroso-
cial, con sus decisiones sobre polti-
ca, formulacin de objetivos, proyec-
11
En el fondo el azar y el fatalismo implican una misma actitud hacia el futuro. Piensan que
el futuro es indescifrable, simplemente acontece. Por tanto si estamos marcados por la
predetenninacin, no tenemos ninguna libertad ni responsabilidad. Se trata de la resignacin
frente a un nuevo tipo de "destino social" . Para la previsin humana y social existe, si,
un espacio de imprevisibilidad, pero el futuro no es independiente de las acciones y la
voluntad humana. No ningn fatalismo histrico del cual el hombre no
escapar. El futuro no es producto de fuerzas ocultas de las cuales ignoramos su existencia.
?:l BI mafiana es hoy, reza el lema de la World Futures Society, principal organizacin de
futuristas de los EE.UU.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002 247
tos de inversi6n, prioridades guberna-
mentales o empresariales, donde cada
momento resulta del pasado, trabajan-
do por el presente y proyectando en el
futuro.
3.2 Loa ASUNTOS BSIcos
3.2.1 LA VISIN
En este contexto, plantea Eleonora
Masin.; (1994), es importante enfatizar
que al construir el futuro no se trata
apenas de extrapolar el pasado sobre
el futuro o de describir un futuro ra-
diante (o de jugar acerca del clculo
de los diversos futuros probables,
agrego yo), sino de tener lo que ella
llama una visi6n
23
, significando con
ello un anlisis responsable y profe-
sional sobre el presente, teniendo en
cuentra lo que podra ayudar o impe-
dir la realizacin de un futuro desea-
ble. Vale decir, que la visin requiere
del futurista la disposicin para com-
prender las semillas de cambio escon-
didas en el presente, descubrir sus pro-
pias hp6tesis implcitas, y generar vi-
siones que no acepten simplemente el
status quo, sino que busquen la trans-
formacin de 10 actual en pos de un
futuro ticamente mejor desde el pun-
to de vista global, mediante un pro-
yecto que pueda realizarse efectiva-
mente en la accin2
4

Segn Moura (1994), en una era
como la actual en que los cambios son
el imperativo de la vida, la conciencia
de que podemos y debemos participar
en la delimitacin del futuro parece
absolutamente esencial, especialmen-
te para los jvenes. Por ello, ellos pre-
cisan ser educados en el uso de su
capacidad crtica y en la clarificacin
de sus objetivos y proyectos alterna-
tivos, lo que se torna posible a travs
de una visin bien fundamentada y
bien elaborada. Todos precisamos
aprender con el futuro, pero tambin
precisamos aprender para el futuro.
3.2.2 Los VALORES
La previsin humana y social se
basa en la conviccin de que es posi-
ble modificar el curso del mundo, que
el futuro se construye desde ahora. Y
esta construccin slo ser solida en
2J Se distingue entonces el concepto de visin sistmica o visin global y el de visin de
futuro. el cual remite a una imagen estructurada acerca del futuro. que busca transformar
la realidad y descubrir y portar las semillas de cambio que contiene el presente. diferente
adems de la ideologa, la utopa, y la distopa Ntese que no toda imagen de futuro es
una visin. Ver Masini (1983; 1987) y Medina (1999).
24 Un corolario de ese concepto es que el futuro deseable debe ser claramente enunciado y
no implcito. Esto es necesario para que la visin sea clara tambin en sus pre-supuestos
bsicos. pudiendo ser aceptada o rechazada por los otros. Como JoOO Mc Hale deca -
citado por Masini-: "Hay tantos futuros como hay tantos hombres o mujeres". Por tanto
es igualmente importante que los estudios sobre el futuro describan varios futuros. Un
futuro particular puede ser deseable para quien lo describe. m"lS los otros son igualmente
posibles. Estas es una razn ms que favorece la tcnica de construccin de escenarios.
que construye y usa escenarios diferentes y al!ernati vos.
248 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL Ft:mJRo J MmINA V., J.
la medida en qu<! se apoye en una con-
ciencia perspicaz de la distancia que
separa lo que existe de lo que debera
ex.istir y en una clara orientacin tica.
Con el crecimiento de la brecha
entre los pases ricos y pobres, las
nuevas guerras mundiales y la falta de
control de la tecnologa, crece la ame-
naza al desarrollo humano y sostero-
ble de la humanidad. La humanidad ad
portas de un nuevo mileruo est hipo-
lecando su proprio porverur. Dice Fe-
derico Mayor, Director General de
UNESCO (1998), que con eno
"corremos el riesgo de ser so
juzgados por nuestros propios
inventos, de ser prisioneros
del laberinto que hemos crea-
do, por falta de un enfoque ti-
co y de una vigiliancia incan-
sable. La preocupacin por el
futuro nos impone este enfoque
y esta vigilancia; no es posi-
ble que el porvenir quede en
manos de fuerzas ciegas y dic-
tados cnicos. Los dficits ti-
cos me parecen ms graves, a
largo plazo, que los presu-
puestarios ...
... El enfoque tico del futuro
se alimenta de la conviccin
de que la solidaridad hacia
las generaciones actuales y la
que debe ligamos a las gene-
raciones foturas no se contra-
ponen: una y otra expresan el
mismo rechazo a la exclusin
y la injusticia, la misma con-
ciencia del vnculo que une en
un solo cuerpo a todos los
miembros de la humanidad.
Esta tica no consiste en varws
disposiciones para un porvenir
indefinidamente aplazado: C:J-
mienza aqu y ahora, en la aten-
cin prestada a los dems y en
la voluntad de transmitir a las
generaciones futuras un patri-
monio que no est irrevocable-
mente comprometido" .. .
... "El porvenir es demasiado
complejo y demasiado incier-
to, contentmonos con el pre-
sente", se oye decir. A ello res-
pondo que es demasiado sim-
ple esperar que las dificulta-
des surjan para intentar dar-
les solucin y actuar slo ante
una emergencia. Esta lgica
a corto plazo no ofrece ms
opciones que someterse o adap-
tarse a los acontecimientos.
Para no estar a merced de s-
tos, para recuperar el control
de nuestro propio porvenir,
para escaprr a la rutina y a la
obsolescencia, hemos de reha ..
biltar la visin a largo plazo
dirigiendo nuestra mirada lo
ms lejos posible a fin de pre-
ver los acontecimientos".
Sin embargo, esta orientacin ti-
ca contrasta en gran medida con algu-
nos usos ffiarupulativos que se reali-
zan y se han hecho de los estudios del
futuro. Esto convoca a redoblar es fuer -
zos en la formacin de los futuristas y
a discutir unos criterios ticos de pro-
CUADERNOS DE ADMINlSfRACINl UNIVERSIDAD DEL V ALW N 27/ MARZO DE 2002
249
fesionalizacin y calidad Pero tambin
llama a la discusin acerca de los valo-
res que deben regir el bien comn en
mundo crecientemente interdepen-
diente y globalizado. Si bien cada fu-
turista es libre de proponer los valores
que quiera, ha de ser consciente del
impacto social de sus propuestas y de
su cdigo de comportamiento tico.
Realmente no implican lo mismo las
concepciones de la prospectiva estra-
tgic:a, cuyos valores subyacentes
son ver el futuro como dominio del
poder, la voluntad y la libertad (De Jo-
uvenel, 1993, 1999) Y ver al ser huma-
no como un conspirador del futuro
(Godet, 1994), y las concepciones de
la previsin humana y social, centra-
da en salvaguardar el bien comn y
los valores de lo pblico:
25
CUADRO 6
Valores de la prospectlva estntgica
El futuro como dominio de:
- La volunlad
. La libertad
. El poder
3.2.3 EL ROL DEL FUTURJSTA y
SUS FUHCIOHES SUSTAH11YAS
Para Mayor (1998) la previsin se
resume en dos palabras: comprender e
imaginar. Segn Mayor se trata de com-
prender, porque el futuro no surge de
la nada: remite a estados de conoci
miento anteriores, a reglas o a una au-
sencia de reglas cuyos resortes es pre-
ciso captar. Al ligar el presente con el
futuro, se "unifica el mundo '<Y se le
transforma en una totalidad o globali-
dad_ Por ltimo, la imaginacin busca
esclarecer y profundizar este esfuerzo
abstracto de la razn. De esta forma
reflexionar sobre el siglo XXI "es tam-
bin permitirse soar, montar escena-
Valores de la previsl6n humana y social
El futuro comn y lo pblico como dominio de:
La responsabi Iidad global
- La justicia social
I
- La solidaridad
rios quizs contradictorios, crear
mundos y utopas. Permitirse enten-
der lo real e imaginar lo imposible,
realizar lo posible e intentar lo impo-
sible".
Pero quizs dos palabras son po-
cas, porque es necesario tambin que
la previsin humana y social brinde ba-
ses para la organizacin y la siner-
gia de los actores a fin de lograr el
desarrollo. Masini (1993) considera
que una funcin bsica desde este
sentido sera presentar proyectos ver-
daderos y propios para la construc-
cin social del futuro y as poder con-
tribuir, si no a la solucin, al menos s a
afrontar concretamente los problemas
"
A decir verdad. la discusi6n sobre los valores que propone la previsin humana y social
y el lugar que ocupan los valores en los estudios del futuro es motivo de otro articulo. Los
fundamentos desde esta perspectiva fueron pianteados por Fuchs (1977) Y Henric!
(1977). Para una visi6n interesante de los condicionantes y posibilidades de la tica del
futuro. ver Bind (1997).
250 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO J MEnINA V., J.
sociales. Se tratara as de unafunci6n
de tipo proyectivo pero tambin de una
funcin clarificadora con respecto a
los objetivos de un pas, de un grupo
humano, del mundo. Para Medina
(1999) esto se traduce en que la previ-
sin humana y social pretende aumen-
tar la capacidad de las sociedades para
construir socialmente su propio futu-
ro, para construir democracias con
sentido, mediante procesos especfi-
cos que favorezcan la comprensin del
cambio social, la participacin ciuda-
dana en la toma de decisiones y la pro-
duccin de imgenes y visiones de
futuro frescas y realmente transforma-
doras de la sociedad. Desde este pun-
to de vista, el valor fundamental del
futurista humano sera la responsabi-
lidad social, despertar el potencial de
los ciudadanos para tejer un futuro
comn realista y positivo, sinrgico y
transformador.
Ahora bien, los contextos propi-
cios para el ejercicio de la democracia
se sitan a nivel territorial, en lo local
y lo regional. Pero no puede haber un
futuro comn para los habitantes de
un territorio sin desarrollo humano y
sostenible. A pesar de lo que diga la
teora neoclsica y la corriente neoli-
beral de la economa, el trnsito del
crecimiento al desarrollo no es una ta-
rea fcil ni automtica. Se necesita gen-
te que sea capaz de generar crecimien-
to y gente e instituciones que puedan
traducirlo en impulsos de desarrollo
humano y sostenible. Sin embargo, en
palabras de Sergio Boisier (1999), exis-
te una incoherencia lgica en la forma
como la gran mayora de economistas
tratan de lograr el desarrollo. En trmi-
nos simples el desarrollo, bien enten-
dido, es un fenmeno de orden cuali-
tativo en tanto que se le trata de alcan-
zar mediante acciones de orden cuanti-
tativo (construccin de obras de infra-
estructura y otras acciones materi ales),
valiosas en s mismas pero que no per-
miten, incluso, lograr el mismo creci-
miento. Luego, el desarrollo no sera
cuestin nicamente de la asignaci6n
(inter-regional) de recursos o de los efec-
tos regionalmente diferenciados del
cuadro de la poltica econmica nacio-
nal (global y sectorial). Otro vrtice vi-
tal -pero desconocido- al efecto sera la
capacidad de organizacin social de
las regiones. Y dentro de sta toma un
lugar prevalente, la potenciacin y arti-
culacin de nuevas formas de capital,
casi todas de naturaleza intangible2
6

" Segdn Boisier la idea de explorar activos intangibles como medio para lograr el desarrollo
ha tenido una evolucin considerable en los t1Itimos ailos, hasta el punto de que el mismo
Banco Mundial ha seftalado al capital social como el "eslabn perdido" (missing link) del
desarrollo. Boisier sugiere ampliar esta idea y d.:norninar capital sinergtico a la capacidad
societal (latente) de promover acci.ones en conjunto dirigidas a fines colectiva y
democraticamenle aceptadas, con el conocido resultado de obtenerse un producto final
que es Irulyor que la suma de las partes. Luego, construir el futuro desde su punto de vista
implicarla forTlUlr capacidades para "acumular" el capital sinergtico,
el cual est constituido a su vez de nueve formas c8.lJital, a saber: capital econmico,
cognitivo, simblico, cultural, instituional, psicosocial. social, cvico y humano.
CUADERNOS DE ADMINISl1tACINl UNIVERSIDAD DFL V ALLF1 N27/ MARZO DE 2002 251
As las cosas, las funciones bsi-
cas de la previsin humana y social
podran sintetizarse as:
Clarificadora para comprender
mejor.
Proyectiva para ampliar y estimu-
lar la imaginacin.
Organizativa para lograr sinergia
entre los actores y generar desa-
rrollo a todos los niveles; y
Educativa: para aprender conti-
nuamente y tomar conciencia de
nuestro activo papel en el presen-
te como constructores de futuro.
4. EL APORTE EDUCATIVO
Y CULTURAL DE LA PREVI-
SiN HUMANA Y SOCIAL
4.1 Los NIVELES EN LA CONS-
TRUCCIN DEL FUTURO
Antetodo es necesario situar lo
educativo y cultural en el contexto de
la labor previsional. Como se observa-
r, construir el futuro no se realiza en el
vaco. Es como levantar un edificio con
varias plantas, cuyos cimientos se ba-
san en considerar la previsin humana
y social antetodo como un modo de
pensar orientado hacia la construccin
de un futuro comn. Desafortunada-
mente, como toda raz ello no es visible
para la mayora de las personas, quie-
nes ven preferiblemente lo que sobre-
sale: la previsin entendida como una
tecnologa, como una caja de herra-
mientas para visualizar el futuro. Cier-
tamente no puede haber previsin sin
tcnicas pero tambin es verdad que
no puede reducirse a ellas. Veamos un
momento una visin de conjunto de los
niveles involucrados (en el cuadro de
la pgina siguiente), con sus respecti-
vas concepciones, nfasis, objetos y
conocirruentos y prcticas relacionadas.
Los dos primeros niveles (superfi-
ciales) se relacionan cotidianamente
con la prctica operativa y son los que
ms han sido prolficamente tratados
hasta el momento en la literatura espe-
cializada; en cambio los dos niveles
profundos, que tienen que ver con la
fundamentacin terica que sustenta
y le da sentido a la reflexin, han sido
menos elaborados. Puede decirse que
Jos dos primeros niveles han sido has-
ta el momento el centro del inters de
la escuela francesa actual (una tecno-
loga, un complemento de la planifica-
cin) y el primero de ellos el objeto de
la llamada escuela de la planificacin
por escenarios o del enfoque de "sce-
narios management". Para la previsin
humana y social los cuatro niveles y
sus diferentes interrelaciones seran
materia de atencin. Pero requiere en
conjunto con las ciencias sociales
abordar sobretodo los dos ltimos pla-
nos, a fin de dar bases slidas para
fundamentar este proceso de cons-
truccin social del futuro.
En el tercer plano se plantea el tema
del cambio social, y se concibe la uni-
dad del pasado, el presente y el futuro
(el devenir social). Aqu se trata de
hacer visible el encadenamiento de
movimientos e interrelaciones de la
252 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO J MEDINA V., J.
CUADRO 7. NIVELES y CONCEPCIONES EN LOS ESTUDIOS DEL FUTURO
Concepcin/nivel Enfasis Objeto Conocimientos,
prcticas relacionadas
J. Tecnologa para vi Investigacin y de- Estimular la explorncin o reflexin Planificacin por escena-
sualizar el fut uro sarrolJo de mtodos organizada acerca de los futurO.< po- rios. tcnicas de "mapping"
y tcnicas. si bIes, con el fin de brindar elemen- derivadas del enfoque sis-
lOS creativos y conceptuales para tmico y la investigaci6n de
aclarar la acci6n presente. operaciones.
2. Complemento de la Definicin de obje- Snministrar infonnaci6n. ayudar a Tcnicas de escogencia de
planificacin tivos y actuacin en preparar decisiones y promover la proyectos de inversin y de
contextos organiza- planificaci6n concertada, en vistas an!lisis de riesgo. evalua-
cionales al mejoramiento de la conoibuci6n ci6n y seguimiento de pro-
cientfica y el (k:sarrollo econmi- gramas, planificacin finan-
ca y social ciera, desarrollo organiza-
cional
3. Disciplina del aun Anlisis y "ges- Estudiar el movimiento histrico de Ciencias sociales, econmi-
bio social y la comple tin" de IJanSfonna- las sociedades con miras a la accin. cas, poUticas y administra-
jidad dones sociales a travs del descubrimiento de las tivas. Ciencias de la Com-
leyes del funcionamiento y evolu- plejidad
ci6n del conjunto social.
4. Modo de pensar Desarrollo de la ConoibUr a la toma de conciencia Filosoffa, psicosociologa,
orientado hacia 1" conciencia colecti- y responsabilidad de los seres hu- comporamiento y comunica-
coDStnlccin de un fu va. manos sobre las consecuencias de cin organizacional, cien-
!uro comn de la hu sus acciones y decision..:s ~ n el de- cas de la educacin.
manidad venir de la sociedad.
Creo.ci6n de capaci- Estimular el aprendizaje y la accin
dades de previsin colectiva a fin de mejorar el desem-
y consuucci6n so- peno ins:itucional e i n d i ~ i d u l en
c al del futuro el logro dt: UD desarrollo humano y
sostenible.
Fuente: Adaptado de Medina Vsquez. J/IIIier (1999) lA funcin de pensamiento a /argo plazo: accin y
redimtnsionamitnlo institucional
sociedad, y sus ritmos variables, los
cuales conducen a las rupturas o mu-
taciones de tendencias, que pre-deter-
minan las transformaciones histricas.
En el cuarto plano se busca forjar una
forma de pensar, una cultura del futu-
ro, caracterizada por la voluntad ope-
racional de dominar el futuro, por la
vigilancia global y la tensin constan-
te hacia el largo plazo, y por la visin
sistmica, humanista y responsable en
un mundo abierto (Cfr. Goux-Baudi
ment, 1996). Afrontar este desafo edu-
cativo y cultural requiere ir avanzando
en el plano terico y sobretodo prcti-
C0
27
. A nuestro modo de ver una di-
reccin que puede tomar este derrote-
ro es la siguiente:
Para el aporte metodol6gico de la previsI6n humana y social, por ejemplo, ver Masini
y Medina (2000).
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/UNIVERSIDAD DEL V ALu} N 27/ MARZO DE 2002
253
4.2 AMuCA LATINA REQUIERE
UN EIFOQUE SOBRE B. FU11JRO
DISTINTO?
Una pregunta fundamental desde
el punto de vista de Amrica Latina es
si sus particularidades culturales ame-
ritan conceptualizar una alternativa
distinta de aquella dominante en el
entorno europeo o angloamericano.
Conforme a nuestra realidad, es nece-
sario plantearse si es suficiente la mera
aplicacin de tcnicas para visualizar
el futuro independientemente del con-
texto cultural, o, tal como pienso, re-
sulta indispensable emprender simul-
tneamente una vasta tarea educativa
y cultural, entendiendo la previsin,
ms bien, como un proceso de cons-
truccin social del futuro.
Tomando como base el anlisis de
la sociedad colombiana, y con la debi-
da prudencia del caso, Gutirrez (1999)
a mi modo de ver, plantea argumentos
y propuestas contundentes que re-
fuerzan esta ltima idea. Segn el au-
tor seran cinco, entre otras, las carac-
tersticas distintivas de la relacin de
sus connacionales con el tiempo y el
cambio social: -la confusin entre fu-
turo y destino; - el "presentismo" (tal
y como se le define en la teora de las
decisiones); -la confusin identitaria;
-un imaginario de recursos ilimitados;
y -un cambio contnuo de las reglas de
juego. Veamos:
En primer lugar, en la actualidad los
colombianos no tienen futuro sino
destino. Es decir, parecen vivirse ms
bien como objetos y no como sujetos
del cambio social, y no se sabe hasta
que punto son "dueos" de su propio
futuro o "vctimas" de un destino aza-
roso y turbulento, de una gran corriente
de cambios planetarios que los arras-
tran sin poder emprender acciones efec-
tivas en contrario. Sin duda este "atra-
pamiento" en la marea de los cambios
sociales tiene mucho que ver con la
manera como se concibe y se maneja
el tiempo. En este sentido, segn Guti-
rrez, uno de los bloqueos tpicos de la
sociedad colombiana es el "presentis-
mo", o sea, el excesivo enfrascamien-
to en el momento presente, la dificul-
tad para el aplazamiento de la gratifi-
cacin sobre la calidad de las decisio-
nes, y-agrego yo- el apego al corto pla-
zo como nico referente de existencia
("lo que no puede suceder y, no exis-
te en el horizonte mental). Pero en el
transfondo, detrs de este atrinchera-
miento en el presente, se encuentra
una profunda crisis de identidad.
Esta crisis de identidad se expresa
en varias formas: una es la desubica-
cin en el mundo, otra es el no saber lo
que se quiere, otra es carecer de un
referente, un "nosotros" colectivo; otra
es la gran fragmentacin de los deseos
y de las perspectivas, es querer algo y
su contrario al mismo tiempo, son las
inconsistencias entre los puntos de
vista y las acciones realizadas. A este
panorama se adiCIOna la creencia de
que se vive en un "horizonte sin lmi-
tes" donde los recursos colectivos son
ilimitados. Gutirrez pone el ejemplo de
los recursos fsicos (oxgeno, agua,
espacio fsico, combustible, etc.), los
254 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO .J MEDINA V., J.
cuales eran en efecto ilimitados para las
generaciones anteriores pero que es-
tn paulatinamente se estn integran-
do a la economia de mercado, y, van a
ser fuente de graves conflictos entre
los pueblos
28
Desde mi pun to de vista,
otra manifestacin vital es la creencia
que subyace en la corrupcin, de que
el Estado no es de nadie y que el tesoro
pblico puede exprimirse sin final. O
tambin la creencia de ciertos polticos,
economistas y tecncratas, de que los
costos de las decisiones pblicas erra-
das pueden "transferirse" a los ciuda-
danos, quienes pasiva y resignadamen-
te pueden asumir estas cargas sin ex-
plotar econmica o socialmente.
Ahora bien, Gutirrez se plantea la
pregunta si existen diferencias entre
llevar a cabo ejercicios de prospectiva
en ciudades colombianas y europeas.
Afirma que no se pueden importar y
emplear los mismos esquemas al me-
nos por tres razones. Dice:
"En primer lugar, all est re-
suelto el problema de la identi-
dad mientras que aqu la iden-
tidad (no siempre, pero si a
menudo) es un asunto por re-
solver que hay que poner al
centro de la reflexin (op. cit.,
13) ... Pues ... sin esa identi-
dad, entendida como una cons-
truccin cultural profundamen-
te arraigada e intersubjetiva-
mente compartida, las unidades
territoriales no tienen direc-
cin, no tienen nomenclatura
en el mundo. Nadie, ni sus mis-
mos habitantes, sabrn donde
encontrarla. En segundo lugar,
all se mueven en marcos na-
cionales relativamente esta-
bles, con reglas de juego co-
munes que cambian lentamen-
te. Aqu el rilmO de la innova-
cin es lento en casi todos los
terrenos, menos en el del cam-
bio de las reglas de juego. Mien-
tras que all se puede conside-
rar razonablemente el contexto
nacional-estatal como un "te-
ln de fondo" que se comporta
establemente, aqu es imposi-
ble. Por tanto, no se puede dar
por sentado que las variables
nacionales permanecern rela-
tivamente estables. En tercer
lugar, el contenido de los tr-
minos (amenazas y oportunida-
des) es diferente aqu y all.
Aunque las naciones (y las
naciones) europeas enfrenten
problemas de vida o muerte
(pinsese slo en los retos que
plantea el envejecimiento de la
poblacin) no entra comn-
Por ejemplo, Sironneau (1995) se refiere al caso de los hidroconflictos. Segn su
investigacin el agua se est cODvirtiendo en un nuevo objetivo estratgico mundial. En
reas como el cercano y el medio Oriente, Africa y China es un terreno abonado para las
relaciones de fuerza. Un caso tpico es la reparticin del agua, que ocupa un lugar central
en el proceso de paz entre Israel y el Estado Palestino.
CUADERNOS DE ADMINIS'l1lACINl UNIVERSIDAD DEI. V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
255
mente en su debate pblico el
que existan desafos inmedia-
tos a los que no responder sig-
nifiquen una autntica cats-
trofe social. En cambio, ste
sera precisamente nuestro
caso, donde procesos como el
acelerado crecimiento urbano y
la violencia inercial, o proble-
mas como los ambientales, los
de calidad educativa o infra-
estructura de comunicaciones,
pueden conllevar impactos
muy serios y la prdida de al
menos una generacin" (Ibid).
Pues bien, enfrentar estas particu-
laridades implicara desarrollar al mis-
mo tiempo una prospectiva diversa.
Segn Gutirrez, una prospectiva seria
debe ser antetodo un ejercicio de inno-
vacin social y debe poner sobre el ta-
pete preguntas incmodas, dolorosas,
que hagan reflexionar a aquellas perso-
nas que viven en horizontes tempora-
les cortos y para quienes muchos de
los desafos de largo alcance an no
tienen una importancia visible. Al efec-
to, el autor plantea algunas propuestas
concretas: En primera instancia -y como
se desprende de lo anterior- es necesa-
ria una pedagoga del tiempo. Esta
pedagoga tendria dos tareas esencia-
les: -combatir los impactos negativos
del presentismo, y - alargar los mar-
cos temporales para recuperar la pers-
pectiva del pasado y del futuro en la
toma de las decisiones colectivas.
De esta forma la prospectiva en
nuestro medio tiene que referirse a la
historia, ha de desarrollar un archivo
de memoria viva y construir un inven-
tario de destrezas y tradiciones que
permitan afrontar y hacer el futuro.
Pues, en la medida en que impera tr-
gicamente el presentismo y la historia
reciente comienza a vivirse como pura
carencia y degradacin, la sociedad va
perdiendo las bases y el patrimonio
para la construccin de futuros desea-
bles.
De otro lado, una prospectiva con-
textualizada debe contribuir a la recu
peracin del futuro. Dicho de otra ma-
nera, segn Gutierrez, en tanto que
culturalmente no tenemos futuro sino
destino, la pregunta crucial que un ejer-
cicio prospectivo le debe hacer a los
actores sociales del territorio es cmo
hacer el trnsito de aceptar el destino
a construir el futuro. Pero debe rele-
varse que recuperar el futuro significa
recuperar la agencia -el rol activo de
los actores-, vale decir, la posibilidad
de pensar el futuro desde el territorio,
construir nuevos pactos sociales via-
ble y efectivos, iniciar pedagogas
mltiples de la esperanza y de la cons-
truccin de crculos virtuosos que con-
trarresten los crculos viciosos gene-
radores de entropfa social.
Para Gutirrez en este punto resul-
ta indispensable que los lderes a dife-
rentes niveles ejerciten disciplinada-
mente la imaginacin del futuro, a fin
de no quedarse en discutir la proble-
mtica, sino que avancen en el diseo
de respuestas y soluciones especfi-
cas, de estrategias que digan c6mo
responder a los desafos adaptativos
256 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL FUTURO J MEnINA V., J.
del futuro. Por supuesto, ello no ser
posible si tales lderes no se
nan" o se aduean del proceso colec-
tivo de reflexin, proceso que implica
investigacin, analizar nuevas ipforrn..q-
ciones, realizar foros de debate (todo
esto a tnnino fijo), la creacin de nue-
vos instrumentos de observacin y
toma de decisiones. Es urgente dar
pasos creativos en este sentido, para
crear consensos acerca de "quienes
somos, donde estamos y para donde
vamos". Como afmna Gutirrez (ibid.,
19), "sin resolver estas preguntas fun-
damentales, no hay manera de ubicar-
se en el mundo: de manera ms prag-
mtica, tampoco existe la posibilidad
de vernder la propia imagen. Si no hay
una identidad con sitio, no tenemos
nomenclatura, no tenemos una direc-
cin nica en el mundo donde nos pue-
dan buscar y encontrar".
As pues, reflexionar acerca del fu-
turo y forjar hbitos prospectivos pasa
por una Educaci6n del Deseo. Impli-
ca, antetodo, hacer evidente la tenden-
cia al presentismo y las expectativas
inerciales que nos llevan a querer "in-
sertarnos" en el destino y no a cons-
truir el futuro. Para Gutirrez, conlleva
la transicin de una vieja forma de pen-
sar a una nueva, dejar de pensar que
los futuros deseables se decretan y
asumir que se construyen. De aqu se
abre toda una crtica positiva a las
creencias y costumbres de aquellos
polticos y gerentes que consideran
que dar rdenes perentorias y crear
nuevas leyes de veras transforma la
realidad y resuelve los problemas so-
ciales (la mentalidad de lo deseable
como consigna). En suma, conducir el
cambio de una forma de pensar a otra
nueva (lo deseable como problema)
implica asumir un serio proceso de
educar la imaginacin y afrontar enor-
mes desafos, como puede verse en el
cuadro 8.
CUADRO 8
Lo deseable como consigna Lo deseable como problema
No hay inconsistencias entre los deseos Si las hay. Se explicitan y se imentan resolver
-
No hay referencias a la ruta para acceder al deseo La ruta es el problema crucial
(el problema del como)
-
Deseo "ingenuo" (tocar una pieza por odo") Deseo "educado" (tocar una pieza por partitura)
El futuro se "ordens" (como en un restaurame) El futuro se resuelve (como en un crucigrama)
General (bnsta "una receta") Especfico (por eso. no se resuelve con una
Tenninante (se dicta una imagen de futuro que se Condicional (si.. enlonces) -existen diversas
realidades !)Otencialcs pero solo una se reaJiza-
cree "la realidad")
.. -
Intemporal (deseo como punto de lleg::.da) Temporal (deseo como etapa)
Fuente: Adaptado de Franciso GUlitrrez (1999) Qu futuro para cualturitorio.' Los retos del 2013.
Plan EstratgiC/J de Pereira y i!I Area Metropolira"a. del Centro Occidente CoJomhiano.
CUADERNOS DE ADMINISTR\CINl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N 27/ MARZO DE 2002
257
4.3 LA TRANSFORMACIN CULTURAL
y LA CAPACIDAD DE GOBERNAR
Segn Masini (1994) en esta po-
ca es de vital importancia mirar hacia
adelante. Preveer es realmente un de-
ber moral dado por la responsabilidad
que cada persona y que todos tienen
con relacin al mundo. Educarse a si
mismo y a los otros para el futuro sig-
nifica ir ms all de las ganancias per-
sonales y considerar las consecuen-
cias del medio y del largo plazo, de los
eventos y acciones presentes en el
futuro de aquellos seres humanos que
no han nacido y de aquellos que tie-
nen derecho a vivir con salud y justi-
cia. Ninguno tiene el derec/w de co-
lonizar el futuro, como lo dice Johan
Galtung, as como ninguno, en el pa-
sado, tiene el derecho de colonizar una
parte del mundo para beneficiar a otra.
Como seala Mayor (1998)
"slo esta capacidad de anti-
cipaci6n podr contrarrestar
la incertidumbre y habilitar
algunos espacios para una ac-
ci6n en el presente. Pues de lo
que se trata es de actuar: pre-
ver es combatir la apata y la
indiferencia, alertar las con-
ciencias, abrir los ojos a los ries-
gos del maana Y reorientar, en
caso necesario. las decisiones
de /wy. Prever es la condici6n
de una prctica eficaz".
En esta perspectiva se ve el futuro
como algo que se construye da a da
desde el presente y se incorpora el fu-
turo global o futuro comn de la hu-
manidad en la accin personal de los
individuos, con el fin de hacer tomar
conciencia a todos y sobretodo a los
decisores del peso de las acciones
cotidianas sobre los procesos en cur-
so, "para poder dialogar maana, sin
amargura, con las nuevas generacio-
nes y con aquellos que nos pedirn
cuentas sobre nuestra gestin de hoy"
(Goux-Baudiment, 1996)
Cunta distancia hay de esta for-
ma de pensar a la visin y los valores
que rigen la toma de decisiones colec-
tivas, por lo menos en Colombia? A
primera vista promover una educacin
para el futuro seria llevar a cabo otra
de las tantas variaciones utpicas.
Pero la cruda realidad muestra que un
pas simplemente no puede ser admi-
nistrado mediante "el golpe de astu-
cia" del momento. El manejo de lo p-
blico con base en el provecho particu-
lar de corto plazo, bien sea regido por
el clculo de la ganancia de poder po-
ltico o econmico, o bien por el robo
del tesoro nacional (lase corrupcin)
no orienta ni construye a un Estado.
A lo mximo hace ganar puntos en el
raiting del instante, en una populari-
dad que mal se confunde con legitimi-
dad. Cuando se decret el aceleramien-
to de la apertura econmica de Colom-
bia en 1991, el Presidente Csar Gavi-
ria respondi a los obvios temores
sobre las consecuencias de largo pla-
zo siguiendo el refrn popular, dicien-
do que "en el camino se arreglaban las
cargas". Pero decisiones tan importan-
258 LA CONSTRUCCIN SOCIAL DEL ruTURO J MEnINA V., J.
tes como el cambio de modelo econ-
mico que ha trrudo funestas conse-
cuencias para el pas no pueden to-
marse de modo tan ligero. Por el cami-
no no se han podido arreglar las car-
gas, por el contrario, el pas se ha de-
numbado, se ha perdido una dcada y
para algunas personas, organizaciones
y quizs se ha peIdido el tra-
bajo de toda una generacin! Para la
previsin humana y social es vital en-
tonces clarificar los supuestos y las
visiones de futuro con las cuales se
gobierna
29
Un Estado no se constru-
ye en el largo plazo como se manda
una hacienda en el corto plazo! Cons-
truir el futuro es pensar responsable-
mente en las consecuencias globales
de nuestras acciones de hoy!
5. CONCLUSIONES
A lo largo del texto es evidente el
esfuerzo por hacer notar los supues-
tos implcitos que subyacen a las dife-
rentes fonnas de acercarse al futuro a
10 largo de la historia. Igualmente ha
sido importante ver el importante rol
que juegan las representaciones del
futuro, siempre mostrando que existen
otros mundos posibles que pueden ser
mejores (o peores) que el presente, tal
como lo hacen la utopa y la ciencia
ficcin, o estructurando alternativas
contingentes, tal como lo hacen los
estudios del futuro.
Dentro de los estudios del futuro,
la construccin social dei futuro apa-
rece como una representacin distin-
ta, diversa del todo a aquellas imge-
nes que proponen la utopa ("mundo
idealizado"), la ciencia ficcin ("mun-
dos posibles"); la extrapolacin y la
proyeccin ("mundo a semejanza dei
pasado"), la prediccin ("mundo como
mquina programable"), y la prospec-
tiva estratgica ("mundo por hacer").
En la previsin humana y so:::ial, por
ende, toman un papel preponderante
las representaciones del cambio social,
y el estudio permanente de la interac-
cin entre el "mundo cero" o "mundo
real",los visiones y el pro-
pio rol del prospectivista como cons-
tructor de democracia y de sentido
30
.
Por ejemplo, el confundir el arreo de unas mulas con la conduccilin de un Estado.
Seguramente los partidarios de los "enfoques duros" y la prediccin preferirn siempre el
nmero sobre el significado, y vern en esta concepcin algo demasiado humilde. Quizs
sea as, pero no por ello es menos necesaria y efectiva. La actitud de "los duros" queda
trgicamente retratada en la reciente guerra del Kosovo. Han hecho una prodigiosa
prospectiva tecnolgica y militar, supuestamente para dominar el mundo a travs de la
tecnologa, para construir "aviones invisibles", lanzar "bomb::ls quirrgicas" y entrenar a
"los mejores pilotos del globo". Pero no ha'] podido entender el transfondo cultural del
conflicto, no han profundizado en la psicologa de los pueblos y ven crecer el riesgo de
consecuencias cada vez ms graves e incontrolables da tras dfa en la convivencia cotidiana
--{;uyas imgenes ya no las muestra la televisin internacional-, "Excusame", dicen
apenas, despus de qut' han sido derribados los aviones infalibles, los misiles inteligentes
han equivocado los blancos, y los superpilotos han destrozado caravanas enteras de
civiles kosovares, precisamente aquellos a Guienes iba dirigida la "ayuda humanitaria".
CUADERII/OS DE ADMINISTRACIN! UNIVERSIDAD DEL V ALLE1 N 27/ MARZO DE 2002 259
Como bien sealara Eleonora Ma-
sini (1994) "construir el futuro" impli-
ca dar un paso adelante respecto a la
prospectiva estratgica. Pues, adems
"de la voluntad de actuar, aade la
nec