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INTRODUCCIN

Mediante el siguiente trabajo se abordaran temas de carcter organizacional, para
lo cual es necesario que tengamos bien definido el concepto y el origen de las
organizaciones. Podemos decir que la organizacin naci de la necesidad humana
de cooperar. El ser humano por naturaleza se han visto obligado a cooperar para
obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser
ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
El presente trabajo tiene como finalidad otorgar al lector una idea general de la
importancia que tiene estructura organizacional en las empresas. Como primer
punto se abordara un concepto general de los que es la estructura
organizacional. Posteriormente mencionaremos las caractersticas principales de
las estructuras organizacionales de acuerdo a las referencias de algunos autores
especializados en esta materia.
Otro tema que se analizara es la reestructuracin de las organizaciones la cual
consiste en modificar su tamao u otras caractersticas para permitirle cumplir
mejor con sus objetivos. Como ltimo punto realizaremos una conclusin de estos
temas y se anexaron las referencias para la consulta de mayor informacin si el
lector as lo desea.






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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dos definiciones de Estructura Organizacional:

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones
y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad debe cumplir y el mtodo de comunicacin entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinacin de las mismas.

Entendemos por estructura organizacional a la distribucin, divisin, agrupacin y
coordinacin formal de las tareas en los diferentes puestos en la cadena
administrativa y operativa, donde las personas influyen en las relaciones y roles
para el cumplimiento de obligaciones y responsabilidades en la organizacin. Por
otro lado, con una estructura organizacional, una organizacin adquiere forma y
figura, con lo cual se pretende lograr los objetivos, cumplir planes y efectuar los
controles internos.
Una estructura organizacional, en su diseo debe tener en cuenta ciertos aspectos
para concretar su estructura en elementos claves como los siguientes:
Jerarquizacin de Puestos; a travs de la cadena de mando en las distintas
unidades de la estructura, asignando responsabilidad y autoridad en el desarrollo
de actividades. Ejemplo Gerente.
Divisin del Trabajo; a travs de la agrupacin de puestos, por divisiones
operativas necesarios en una organizacin: ejemplo departamento de
comercializacin.
Definicin de puestos; a travs de la descripcin adecuada de los puestos,
tomando en cuenta actividades especficas en cada una de las reas o secciones
de la organizacin, ejemplo seccin ventas.
Asignacin de tareas; a travs de la separacin de funciones, de las actividades
y tarea dentro de la organizacin, de acuerdo con el proceso administrativo
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establecido; ejemplo, autorizacin, registro, custodia del encargado de facturacin
en ventas.

IMPORTANCIA:
La importancia de la estructura organizacional se encuentra en que sta nos
ayuda a definir qu se debe hacer y quin debe hacerlo. La estructura es una de
las bases de la organizacin (o de la desorganizacin) de las actividades de una
empresa. Una buena estructura permitir una mejor integracin y coordinacin de
todos los integrantes de una empresa. Al estar mejor organizados se lograr un
mejor aprovechamiento de los recursos lo que a la larga puede hacer una
empresa ms eficiente.
La definicin de una estructura organizacional dentro de una empresa nos va a
ayudar a resolver las siguientes interrogantes: Cmo se va a dividir el trabajo?
Cules son los niveles de administracin? Cmo se agrupan y se
interrelacionan los distintos segmentos que integran la empresa? Cules son los
procesos que debe realizar la empresa? Qu caractersticas tiene cada puesto?
Qu perfil necesita cada puesto?
Elementos de la estructura
Aunque la necesidad de una estructura es clara; la mejor estructura para una
coalicin en particular es difcil de determinar. Esto se debe a que la estructura
organizativa no viene en una talla nica. Algunas estructuras son entalladas; otras,
sueltas; unas cuantas son simples; otras, brillantes; Algunas se usan de vez en
cuando, otras, slo para hacer negocios y otras, slo para ocasiones formales. La
mejor estructura para cualquier organizacin depender de su tamao y forma,
especialmente, de quines son sus miembros, de lo que est establecido y de
hasta dnde a llegado el desarrollo de la iniciativa.
En otras palabras, la mejor estructura depende de quines son los miembros,
dnde se ha estado, a dnde se quiere ir. Y puede cambiar. La mejor estructura
puede modificarse de acuerdo a las diferentes etapas en la vida de la
organizacin. La tarea para cualquier organizacin es encontrar la estructura que
ms se adapte a su carcter, miembros, tiempo y lugar.
Independientemente del tipo de estructura que la organizacin decida, tres
elementos siempre deben estar presentes:
Algn tipo de gobierno,
Reglamento que dicta cmo funciona la organizacin y
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Distribucin del trabajo.
Gobierno
Un primer elemento de la estructura es el gobierno. Algunas personas o grupos
tienen que tomar las decisiones dentro de la organizacin. Esto, por supuesto,
est relacionado con la distribucin del trabajo, mencionado anteriormente; pero
es importante abordarlo por separado.
Reglamento que dicta cmo funciona la organizacin
Otra parte importante de la estructura es tener reglas que indiquen cmo ha de
funcionar la organizacin. Muchas de estas reglas pueden ser declaradas
explcitamente. Otras son implcitas y no declaradas, aunque no necesariamente
menos poderosas ("Las personas normalmente se presentan a las reuniones diez
minutos ms tarde" o "Puedo llamarle a casa, pero tendr una buena razn"). An
el menos formal de los grupos tendr reglas mediante las cuales funciona. Tanto
las explcitas como las implcitas (alias "reglas de la casa") son parte de la
estructura de la organizacin. Algunas veces decimos que son parte de la cultura
de la organizacin.
Distribucin del trabajo
Inherente a cualquier estructura organizativa est tambin la distribucin del
trabajo. La distribucin puede ser formal o informal, temporal o permanente,
voluntaria o forzada, con pocos, muchos o sin niveles intermedios. Parte de la
definicin de una organizacin implica que en sta existe algn tipo de divisin del
trabajo, lo cual lleva a plantear la pregunta, "Qu es trabajo?" Vale la pena
tomarse el tiempo para ver el tipo de labores comunes a los grupos comunitarios.
A pesar de que la respuesta a "quin hace qu?" cambiar de organizacin a
organizacin, la respuesta a "qu?" puede ser muy similar.
Se puede llegar a creer que el trabajo realizado por activistas tiene poco en comn
con el que hace la sinfnica local, por ejemplo. Sin embargo, hay un poco ms de
elementos en comn de lo que podra ser evidente. De hecho, hay cuatro tareas
fundamentales en cualquier grupo. Si una organizacin comunitaria quiere
florecer, alguien o algunas personas deberan estar hacindolas. Estas tareas son:
Visualizar los cambios deseados. El grupo necesita a un Gandhi o un Martin
Luther King para ver el mundo de una manera ligeramente diferente. Dicho
visionario necesita tambin creer que puede hacer que los otros miren las
cosas desde el mismo ngulo, de otra manera, el grupo nunca se habra
formado.
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Transformar la comunidad. El grupo necesita gente que salga a hacer el
trabajo que se ha previsto. Por ejemplo, personas que enseen a los nios,
distribuyan folletos o trabajen en la construccin del nuevo centro
comunitario.

Planificar la integracin. Entre la visin y la realidad, la receta y el souffl,
alguien necesita tener la visin y averiguar la manera de lograrla,
dividindola en "pequeos pedazos", trozos factibles. Estos "trozos"
generalmente adoptan la forma de estrategias y metas amplias. Una
organizacin o iniciativa debe tener personas que hagan posible esta visin
gente que desarrolle un plan a partir del cual otros podrn trabajar; es
decir, personas que puedan integrar la visin a la cotidianeidad de la vida
comunitaria.

Apoyar los esfuerzos de quienes trabajan en la promocin del cambio.
Cada grupo tendr sus propios problemas; puede ser la falta de dinero, un
exceso de oposicin o simplemente apata. Este es el momento cuando el
apoyo a la organizacin y a sus objetivos es especialmente importante.
Este apoyo puede provenir de varios puntos. Esto incluye a los miembros
de la junta que recaudan dinero para la organizacin, un poltico local que
defendi la iniciativa en la legislatura estatal y miembros del personal que
fueron contratados para apoyar a las personas que tratan de transformar
sus comunidades.
Entonces, quin en la organizacin tpicamente se ocupa de estas tareas? En
trminos generales, se usa una combinacin de los cargos y grupos discutidos a
continuacin
La estructura organizacional se refiere a la manera en que las empresas organizan
sus departamentos. Las ms pequeas tienden a tener estructuras organizativas
ms planas con pocos niveles de gestin. Las grandes empresas utilizan elevadas
estructuras de organizacin con muchos escalones de directivos y empleados. Las
empresas utilizan varios tipos de estructura organizativa para funciones
especficas. Por ejemplo, las empresas que utilizan una estructura de organizacin
geogrfica descentralizan varias funciones como la comercializacin, de acuerdo a
las distintas necesidades regionales.
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Aprovechando la experiencia
Otra funcin de la estructura organizativa es el aprovechamiento de la experiencia.
Las empresas pueden organizarse por funciones especficas, tales como
comercializacin, contabilidad, finanzas e ingeniera. El propsito de agrupar a los
departamentos por funciones es utilizar la experiencia de los grupos para realizar
tareas y proyectos. Existe una cierta sinergia cuando los empleados calificados de
talentos similares trabajan juntos como un todo. Por ejemplo, los gerentes de
comercializacin y publicidad pueden evaluar mejor el xito potencial de la
introduccin de nuevos productos como un grupo.
Toma de decisiones
La estructura organizativa de una empresa tambin mejora la toma de decisiones,
de acuerdo con Referenceforbusiness.com. Las empresas a menudo estructuran
sus organizaciones para tomar las mejores decisiones posibles. Por ejemplo, una
empresa puede descentralizar su comercializacin para tomar decisiones ms
rpidas a nivel local. En consecuencia, la empresa puede poner los gerentes de
comercializacin en una de las cuatro regiones diferentes. Es mucho ms fcil
para los directores de marketing regional tomar decisiones locales sobre las
necesidades de los consumidores que para un gerente de comercializacin en una
oficina corporativa distante.
Comunicacin
Las empresas tambin utilizan diferentes estructuras organizativas para propsitos
de comunicacin. Las empresas ms grandes tienen muchos niveles de
administracin. Por lo tanto, la forma ms eficaz de comunicar es por lo general
desde la cspide de la organizacin hacia abajo. Los ejecutivos crean ciertos
procedimientos operacionales que comunican a los directores y gerentes. Los
directores, a su vez, explican estos procedimientos operacionales a los
subordinados o empleados por hora.
Alcance del control
La estructura de la organizacin se utiliza para el alcance del control. Por ejemplo,
un vicepresidente de comercializacin puede estar a cargo de cuatro directores:
uno de la investigacin de mercados, gestin de marca, publicidad y relaciones
pblicas. Los directores pueden tener tres grupos separados que les brinden
reportes. El alcance del control hace referencia a la cantidad de empleados que un
ejecutivo o gerente supervisa. Con esta estructura de presentacin de informes las
compaas establecen la rendicin de cuentas.
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Principios de una organizacin:
Eficacia:
una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo
al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia:
una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos
deseados con el mnimo coste posible.

La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece
de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.









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Visto lo anterior, la estructura organizacional busca repartir de manera adecuada
las actividades y responsabilidades de cada trabajador, empleado o funcionario, a
quienes respectivamente les corresponde un puesto, con el fin facilitar el
cumplimiento del proyecto, mediante la labor en equipo y una coordinacin entre
ellos.





















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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CARACTERSTICAS
-Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y
cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.
- Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un
supervisor.
- Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de
normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

La estructura formal se refiere principalmente a la relacin entre autoridad y
subordinados. Un organigrama tpico ilustra la estructura formal en el trabajo de
una empresa o parte de ella. La organizacin jerrquica comienza en la parte
superior con el lder de ms alto rango y luego cae en cascada a los gerentes
subordinados y entonces los empleados subordinados por debajo de los gerentes.
Hay ttulos de trabajo, obligaciones financieras y lneas claras de autoridad de
cada cuadro del organigrama.
La estructura formal se refiere a todo aquello que constituye a la empresa de
manera documental; es decir, organigrama empresarial, lneas de mando,
sistemas de objetos y metas que rigen cada parte de la organizacin , sistema
axiolgico de la empresa, polticas emanadas de los documentos para la
formalizacin y normalizacin de procedimientos, polticas de regularizacin
laboral en la organizacin.
Con la estructura formal, la organizacin encuentra el orden; las funciones de
cada trabajador estn definidas correctamente, asi como el perfil que debe cubrir
en base a sus funciones.
Tambin es definida la filosofa por la cual ser regida la empresa. Esta filosofa se
constituye de misin. Visin, axiologa (valores organizacionales), polticas,
procedimientos.


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Caractersticas Bsicas de la organizacin Formal.
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
Es racional.
Es de las principales caractersticas de la teora clsica.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin
debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la
especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
sper especializada.
Factores que determinan como es una estructura organizacional formal:
1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia/ estructura
organizativa ms compleja + especializada.
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la
propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que esta en el
sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms
simple la estructura es ms simple.

Actividades necesarias para crear una organizacin
Integrar los objetivos y los planes
Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.
Se establecen las premisas de la jerarqua.
Definimos las necesidades de la informacin y su flujo.
Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

reas de mando
Cuantos subordinadnos puede tener el director bajo su mando, tiene que
ser un numero limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino
no puede realizar bien su trabajo.
La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.
El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizarse a la planeacin y al
control.
Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
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Cuales son las variables bsicas y como determinamos el rea de mando
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando.
Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente
Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las
relaciones.
El entrenamiento de los subordinados que estn capacitados.
Claridad de la delegacin de la autoridad.
Complejidad de las tareas
Claridad de los planes, deben ser fciles de comprender y se deben poder
llevar a la prctica.
Velocidad de cambio o grado de cambio.
Uso de estndares objetivos.
Tcnicas de comunicacin y control.
Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado.
Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser
ms amplias.
Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se
emplea en hacer reuniones.

Estructura organizativa informal


La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de trabajar
dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual el
trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten
una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones
personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de
motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de
manera espontanea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de
personas y la compleja dinmica social de sus miembros.
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Entiendo la manera eficaz, la organizacin informal complementa las estructuras
mas explicitas, los planes y procesos de la organizacin formal; se pueden
acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos, fomentar la
innovacin, permiten a las personas resolver problemas que requieren de
colaboracin.
La naturaleza de la organizacin informal se hace mas clara cuando sus
caractersticas clave se yuxtaponen con la organizacin formal.

La estructura formal o esquema organizacional.
La estructura formal o esquema organizacional comprende seis componentes:
1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama.
2. Lneas de mandos, de coordinaciones, asesoras, controles, y las relaciones de
subordinacin (estructura jerrquica y de autoridad formal).
Estos dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual
constituye el armazn sobre el que se construye la dinmica organizacional. El
proceso de construccin de la estructura organizativa comprende tres elementos:
la divisin del trabajo; la agrupacin de tareas o actividades en rganos; y la
fijacin de lneas de enlace entre rganos. Esto debe estar mediado por dos
conceptos claves: Diferenciacin (especializacin de tareas y actividades) e
Integracin (coordinacin).
La diferenciacin implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas,
mientras que la integracin hace referencia a la coordinacin necesaria entre
estas tareas, en un intento de asegurar la obtencin de las metas generales de la
organizacin. Tanto la diferenciacin como la integracin son elementos claves de
la estructura, ya que proporcionan informacin relevante sobre la estructura
misma. Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos bsicos de
diferenciacin: horizontalmente (en un nmero creciente de posiciones distintas a
un mismo nivel); verticalmente (en un nmero creciente de jerarquas); y
espacialmente (mediante un nmero creciente de situaciones distintas que se
hallan dispersas en el espacio).
En trminos de la integracin podemos decir que esta puede conseguirse a travs
de cuatro amplias categoras de estructuras integradas: formalizacin (con ello se
asegura que tanto los individuos como los entes organizativos que realizan tareas
altamente diferenciadas coordinen adecuadamente sus actividades);
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centralizacin/descentralizacin (las organizaciones pueden integrar actividades
mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar
en la jerarqua donde stas se tomen. La toma de decisiones est centralizada
cuando la autoridad recae en solamente en el Consejo de Administracin y/o la
Gerencia General, o descentralizada, cuando sta la hacen otras instancias
organizativas.); mbito de control (sta forma de abordar la cuestin de la
integracin hace referencia al nmero de subordinados inmediatos que controla o
coordina un mando); la estandarizacin (la estandarizacin del proceso garantiza
que todas las tareas se hagan de la misma manera en todo momento, al tiempo
que consigue un elevado grado de integracin. Existen otros mecanismos para
lograr la integracin en las organizaciones no tan rigurosos desde el punto de vista
estructural pero si de igual importancia: Roles de enlaces o puestos
horizontalmente vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo
nivel de la organizacin; Equipos de trabajos de directivos y empleados que se
organizan para aumentar y mejorar la comunicacin, la coordinacin y el control;
los sistemas de informacin como instrumento de integracin se utilizan para
reunir, procesar, analizar y presentar la informacin pertinente para que funcione
la cooperativa.
3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organizacin.
4. Sistema axiolgico de la empresa.
5. Polticas emanadas de los diferentes documentos para la formalizacin y
normalizacin de procedimientos (Manuales de organizacin, de funcin, de
procedimientos etc.).
6. Las polticas de regularizacin laboral en la organizacin (personal, incentivos,
sanciones etc.).




Poder y Autoridad
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El poder

Es la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.
Los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencia dentro de las
organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes.

Fuentes de poder


El poder no emana simplemente del nivel, que ocupa la persona en la jerarqua de
la organizacin JHON FRENCH Y BERTRAM RAVEN han identificado cinco
fuentes de poder o bases de poder.

1. El Poder para recompensar se fundamentar en una persona (el influyente)
que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por
cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos
2. El Poder Coercitivo se basa en la capacidad de influyente para sancionar al
influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para
recompensar.
3. El Poder legtimo (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o
influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro
de ciertos lmites.
4. El Poder Experto se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene
alguna tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que
el influido no tiene.
5. El Poder referente que puede recaer en una persona o grupo se basa en el
deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo.

El concepto de autoridad est relacionado con el concepto de jerarqua y
corresponde al poder de mandar sobre los dems, inducindoles una determinada
forma de actuar; constitu la base para la responsabilidad. As que se trata de una
relacin de poder que se establece del superior hacia al subordinado.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la
obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms completa
sera la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.

Es la capacidad que tiene el lder para impartir rdenes y que las dems personas
las cumplan, estas se pueden ejercer cuando:
El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los
subalternos que se tiene el conocimiento y la preparacin para desarrollarlas con
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eficiencia y efectividad objetiva, podr demostrar la capacidad suficiente y de esta
forma guiarlos a la consecucin de resultados ptimos, para las necesidades de la
empresa.

Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel
educativo de todos los que intervienen en el proceso, ser el camino ms acertado
y seguro para el equipo.

Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la
autoridad de los individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar
las virtudes y calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir
los defectos que pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los
dems.

La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran
respeto hacia el lder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los
resultados son los esperados por todos en la empresa, imprimindole en cada
oportunidad la solucin a los problemas en beneficio de la empresa.

Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las
mejores alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas
segn su prioridad. Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que
dar los mejores resultados.

Principales alcances

Decimos que la autoridad dentro de toda organizacin es un tipo especial de
poder. Su caracterstica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol
o funcin, y no en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que
concede la organizacin no es el poder o jerarqua de poder que surge, en forma
ms o menos natural, del sistema, sino que es un poder definido y diseado
operacional.
De acuerdo con esta concepcin de autoridad surgen las siguientes
consecuencias:

1. No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido
vertical descendente del orden jerrquico, aunque este sea el sentido que
ms se da en la prctica.

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2. La atribucin de autoridad, dada por la asignacin de funciones, no
describe el verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera
que prevalezca en el curso normal de los acontecimientos

3. Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su
autoridad. cuando una persona se ve influida por otro, no existe una
obediencia ciega, sino un cambio en su conducta, como resultado de haber
sido persuadido. En consecuencia, influir sobre las personas para que
cambien su conducta es ms efectivo que mandarlas, puesto que la
rdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez debilita la
relaciones de autoridad existentes.

4. La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base,
resultara incorrecto hablar de la autoridad (por ejemplo= para disponer de
ciertos recursos, cuando en ello intervenga una sola persona). En este caso
se ejercera un derecho legal y no la autoridad, de igual forma en que una
persona ejerce su derecho al disponer de su propia casa.


Tipos de autoridad


Autoridad formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana
de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Autoridad de lnea.-Se denomina autoridad de lnea la que detecta un
mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de
superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el
escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".
Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones
distintas. Autoridad funcional.-Es la autoridad que tendra en administrador
del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad
complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

Autoridad tcnica o staff: Nace de los conocimientos especializados de quien los
posee.

Autoridad personal: Se origina en la personalidad del individuo.

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La importancia de la autoridad, una persona con autoridad, influye en la actividad
o comportamiento de otro individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin
excesos y atropellos contra los subordinados.
































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Delegacin de la autoridad

Delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer
todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las
condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
Procesos de la delegacin
1. Asignacin de deberes: el responsable de la organizacin tiene que
definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mandos
medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladaran a sus subalternos
para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
2. Delegacin de autoridad: sin delegar la autoridad correspondiente, es
materialmente imposible que se puedan llevara adelante los deberes
asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la
organizacin como un todo.
3. Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad lleva
asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los
derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas
concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
4. Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y
responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria
en la persona en la que hemos delegado.

Ventajas de la delegacin de autoridad
La delegacin de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el
desempeo y obtencin de buenos resultados en cualquier organizacin. Se
pueden exponer entre otras las siguientes.
Las actividades podrn realizarse con mayor rapidez.
Posibilita un resultado ms eficaz y con mayor calidad al estar las
decisiones ms cerca de quien realizar el trabajo.
Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
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Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.
Que le tomara ms tiempo explicar a los subordinados lo que debe
realizarse, y que sera ms rpido realizarlo ellos mismos.
Incapacidad del jefe para efectuar una delegacin correcta.
Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficaz
Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que
correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como primer
aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y
permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin
para realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la informacin
necesaria a travs de una comunicacin simtrica, garantizar una motivacin y
una comprensin adecuadas por parte de los subordinados para asumir la
responsabilidad.

Centralizacin
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una
estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de
la estructura o cerca de ella.

Tipos de centralizacin

Centralizacin del desempeo: Corresponde a la concentracin geogrfica;
es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar.
Centralizacin departamental: Se refiere a la concentracin de actividades
especializadas, generalmente en un departamento.
Centralizacin como aspecto de la administracin: Es la tendencia a
restringir la delegacin de la toma de decisiones.
Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralizacin y
descentralizacin de la autoridad. Ya sean verticales u horizontales, las relaciones
de autoridad son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las
actividades departamentales y permiten la coordinacin de una empresa.

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Ventajas

Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes y sobre todo
situados en los niveles ms altos de direccin.
Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la
aplicacin de polticas y mtodos de trabajo.
Desventajas

No permite el desarrollo de los niveles ms bajos de la organizacin.
Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientacin a los niveles
inferiores.
El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel
determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que
realiza el trabajo.
Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las decisiones
por los niveles inferiores.
Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las
posibilidades de xito.









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El arte de delegar
Delegar es un trmino que tiene su origen en el vocablo latino, que puede
traducirse como mandar a alguien de manera legal, es fruto de la suma de varias
partes claramente delimitadas: el prefijo de, que significa de arriba abajo; el
verbo lex que es sinnimo de ley.
Para delegar, el sujeto tiene que contar con cierta autoridad o poder, para estar en
condiciones de dejar sus asuntos en manos de otra persona. Sin esa autoridad, es
probable que el otro individuo se niegue a cumplir con el requerimiento.
Dentro del mbito laboral es frecuente que las personas que ocupan puestos de
cierto peso dentro de la empresa procedan a delegar en subordinados
determinadas tareas. De esta manera, lo que se consigue es disfrutar de una serie
importante de beneficios: mejora la productividad, se logra que los empleados
puedan mostrar todo el potencial que tienen, se logra aumentar la motivacin de
aquellos, se produce una disminucin notable del estrs del grupo de trabajo, se
consigue crear sensacin de equipo y se logra que tambin se produzca un mayor
compromiso con la entidad.
La persona en quien se delega una facultad o una jurisdiccin se conoce
como delegado. El delegado, por lo tanto, representa a otra persona o a
una organizacin, ya sea en un evento concreto (como una reunin o una
conferencia) o de manera permanente (contando con el trabajo fijo de delegado
para asumir la representacin en todo momento)

Actitudes personales

Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los
dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado
haya tomado.
Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa
comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen
decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que
ocupaba el puesto sigue entrometindose.
Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los
objetivos.




22

Guas para evitar la mala delegacin

Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los
resultados esperados.
Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se
integren con el resto del personal de la empresa.
Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega
toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin.
Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos
controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las
desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la
autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegacin de autoridad

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser
proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de
informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del
director.
3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz
ser la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia
de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de
un empleado a un solo superior ser mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante
su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la
actuacin de sus empleados.
7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada
debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.






23

Factores que determinan el grado de centralizacin de
una empresa

1. El coste de las decisiones.
2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la
empresa ser centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores.,
mayor es la centralizacin.
5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la
autoridad.
6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A
mayor dinamismo ms centralizacin.
7. Influencias ambientales:
impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.
monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.
regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin.
poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.
8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un
dspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa
est ms descentralizada.
9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.

Descentralizacin del desempeo

Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones.

Reorganizar

Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de
la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede
recuperar toda la autoridad por que entonces estaramos en un sistema totalmente
centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por
que estaramos en un sistema totalmente descentralizado.




24

Departamentalizacin

Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene
autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un
grupo de personas.

Director general => empresa
Vicepresidente => divisin
Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
Gerente => sucursal
Jefe => seccin

La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por
el principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u
horizontal.

Departamento Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la
direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos.
Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den
las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo
y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que
buscar el equilibrio lgico.


El departamento de recursos humanos

El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolucin.
Es uno de los departamentos con un trabajo ms duro, que se basa sobre todo en
la negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean
puestos de los mejor remunerados y con mayor rotacin, debidos en gran parte a
la gran presin a la que estn sometidos estos profesionales.
Las funciones genricas principales de los profesionales de este departamento
son:
Ser conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde
el punto de vista terico como de su aplicacin prctica en la empresa.
25

Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar
equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas,
como con los trabajadores, el comit de empresa y los sindicatos.
Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin
de las personas a los puestos ms adecuados.
Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formacin, a
todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para
saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivacin,
de la que se derivar un buen rendimiento laboral.

Organigrama del departamento RR.HH.

La plantilla de estos departamentos es muy variable dependiendo del tamao de la
empresa, aunque usualmente suelen constar de un Director de Departamento, un
tcnico de recursos humanos, especializado en el departamento en que trabaje, y
uno o varios administrativos.
Con respecto a la ubicacin del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele
estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los
departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la
Direccin General, funcionando a modo de asesora.

Departamentalizacin bsica:
Nmeros
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo
en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
polica, conductores de autobuses, etc.
Ventajas
Los servicios pueden ir mas all de la jornada laboral normal.
El proceso de produccin puede ser interrumpido.
el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.
permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.

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Inconvenientes

la falta de supervisin en el turno de noche.
factor fatiga: se altera el comportamiento.
problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.
elevado coste que supone utilizar varios turnos

Departamentalizacin por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una
empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuntos
departamentos hay que crear.

Ventajas
es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
se mantiene el poder de las funciones principales.
sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la
ocupacin del personal.
facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las
que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la
responsabilidad sobre los resultados finales.
permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se
encuentre en productos estables.

Inconvenientes
se resta importancia a los resultados globales.
exagera la especializacin.
se reduce la coordinacin entre funciones.
toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.
lenta adaptacin a los cambios.
se dificulta la formacin de directores generales.
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La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas
sean rutinarias.

Departamentalizacin por zonas geogrficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la
empresa.

Ventajas
la responsabilidad se coloca en niveles superiores.
aprovecha los mercado locales.
mejora la coordinacin regional.
proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.

Inconvenientes

requiere personal de ms alto nivel.
dificulta la centralizacin de las funciones.
se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin
pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar
cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es
descentralizar la produccin.

Departamentalizacin por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que
debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.

28

Ventajas
focaliza la accin sobre el producto.
facilita la especializacin por producto.
mejora la coordinacin de las funciones.
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
proporciona formacin para los futuros directores.
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
aumenta la diversificacin de la empresa.
Inconvenientes
requiere ms empleados de alta direccin.
dificulta la centralizacin de las funciones econmicas.
problemas de control para la direccin general.


Departamentalizacin por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.

Ventajas

estimula la especializacin.
el cliente tiene la impresin de ser el nico.
facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Inconvenientes
difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente.
requiere un staff muy especializado.
es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.



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Departamentalizacin orientada al mercado

Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y
por clientes.
Departamentalizacin por proyectos
Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar
el control presupuestario.
Departamentalizacin multidivicional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalizacin matricial
Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin
por productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada
en mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados,
no se usa solo la departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el
proyecto necesite muy poco personal o por que la duracin del proyecto sea muy
corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo.
Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.

En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen
estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre
los directores funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:
se orienta hacia los resultados finales.
mantiene la identificacin profesional.
Inconvenientes
Conflictos de autoridad entre los departamentos.
No se cumple el principio de unidad de mando
Se requiere de un buen director en cuanto a relacione humanas.
Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a
querer que se ponga todo por escrito.



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Unidades estratgicas de negocios (UEN)
Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para
asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de producto
como si fuese un producto independiente.

Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
1. Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN.
2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras
UEN.
3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN.
4. Administrar sus propios recursos.
5. Deben tener un tamao apropiado


















31

Grupos, comit y equipos

Grupos

Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos
a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas
de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los
individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Los seis
miembros de la tripulacin de un avin son ejemplo de un grupo formal. En
cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni
estn definidos por la organizacin.

Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de
inters y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, estn dictados por la
organizacin formal, en tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas
informales.

Un grupo de mando est determinado por el organigrama de la empresa. Est
compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una
directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el
director de inspeccin postal y sus inspectores.

Los grupos de tareas, que tambin determina la organizacin, representan la
asociacin de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin
embargo, los lmites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico
inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un
universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinacin y
la comunicacin entre el director de asuntos acadmicos, el director estudiantil, el
secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formacin
constituir un grupo de tareas. debe observarse que todos los grupos de mando
son tambin grupos de tareas, pero estos ltimos pueden abarcar departamentos
o unidades de la organizacin, no ocurre lo contrario.

Empleados que forman parte no de un mando nico o un grupo de tareas pueden
congregarse para alcanzar un objetivo especfico que les toca: se trata de un
grupo de inters. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de
vacaciones, defender a un compaero despedido o tratar de mejorar sus
condiciones laborales forman una entidad que atiende a su inters comn.
Tambin se crean grupos porque sus integrantes comparten una o ms
caractersticas. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas
sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o
unos orgenes semejantes, la aficin por un equipo de ftbol o de la defensa de
opiniones polticas afines, por citar unas pocas caractersticas.
Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen
32

las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que
resultan por la proximidad fsica o ejecucin de tareas, se observa que muchas
veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf,
trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los
descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque
informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeo.
No hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi
todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona
diferentes beneficios.

Las razones ms importantes para que las personas formen grupos son:
Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a
solas". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor
las amenazas cuando pertenecen a un grupo.

Estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los
miembros reconocimiento y una posicin.

Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es decir,
adems de comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo, tambin
fomenta la sensacin de valer a los propios integrantes.

Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el
trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos
intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de
afiliacin.

Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo
solo. Hay una fuerza en la suma.

Consecucin de metas: Hay ocasiones en las que se requiere ms de una
persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o
fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administracin recurre a un
grupo formal.

Clases de grupos

Grupo: dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se
reunieron para conseguir objetivos especficos.
Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la
organizacin.
Grupo informal: grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado
por la organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado
gerente.
Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea
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Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo
que concierne a todos.

Grupo de amigos: personas que se renen porque tienen una o ms
caractersticas comunes.

Etapas del desarrollo de los grupos

En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que
denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora
bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas
especficas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente.

Modelo de las cinco etapas

Los grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y
desintegracin.

La 1ra etapa, de formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las
aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye
cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
la etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en
ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a
las restricciones que les impone a su individualidad. Por aadidura, se presentan
conflictos sobre quien controlar el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta
con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.

en la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesin.
Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. esta etapa de
regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y ste ha
asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.

La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es
completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes
ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de
su desarrollo. en cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y
otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de
desintegracin.

En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas.
Los integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos estn
animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la prdida de
camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.
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Muchos intrpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace
ms eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta
disposicin sea verdadera, lo que hace que un grupo sea ms eficaz es ms
complicado de lo que este modelo indica.

En ciertas condiciones, conflictos intensos acentan el desempeo del grupo, as
esperaramos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da
fase superan en desempeo a los grupos que se encontraran en la 2da etapa
superaran en desempeo a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4.
Aparte los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente.
De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando
los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeo.
Tambin los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los
defensores ms firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen
exactamente las 5 etapas ni que la fase 4ta. Sea la mejor.

Otro problema del modelo, en lo que atae a entender el comportamiento en el
trabajo, radica en que omite el contexto de la organizacin. Por ejemplo, en un
estudio de la tripulacin de un avin comercial se encontr que, en el plazo de 10
minutos, tres desconocidos sealados para volar juntos, por primera vez se
convirtieron en un grupo de alto desempeo. La explicacin del acelerado
desarrollo de este grupo est en el slido contexto de la organizacin que rodeaba
las tareas en la cabina de pilotaje y que provea reglas, definiciones de tareas;
informacin y recursos para el desempeo del grupo. No tuvieron que trazar
planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni
establecer normas como se predice en el modelo de las cinco etapas.


Comit


Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado
asunto.

Tipos:

Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.

Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin.

Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit
para unos determinados asuntos.

Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la sociedad.

Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
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Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creacin de un comit:

los miembros se conocen entre s.
se determina el objetivo de la reunin.
se establecen normas.
desempeo: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comit:

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un
papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la
gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen ms importancia.


Razones para que se usen los comits:

Deliberacin y juicio grupal.

Temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.

reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la
compaa tiene inters.

coordinar un tema complicado.

Intercambio de informacin.

solucionar la autoridad desmembrada.

motivar al grupo.

retardar o evitar una accin.





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Conclusiones


Una estructura organizacional es la forma en que las organizaciones distribuyen
las responsabilidades de todos los miembros que forman parte de la misma.
Mediante esta estructura se delegan status, tareas, obligaciones deberes etc.; que
debern cumplir todos los miembros de una organizacin. Permite a las
organizaciones tener una adecuada integracin y coordinacin para lograr
alcanzar sus objetivos trazados.
Existe la posibilidad de replantear la estructura de la organizacin, si esta ltima
no est alineada con los objetivos que se desean lograr, por lo que puede
plantearse una reestructura organizacional, adecundola a los resultados que se
desean obtener y que beneficien al desarrollo de la organizacin.
es de suma importancia para nosotros Ingenieros Industriales, comprender el
trasfondo estructural de una organizacin nos permite tener las habilidades y el
conocimiento para poder trabajar como un sistema. En la informacin aqu
presentada el autor resalta las dos clasificaciones para Estructura Organizacional,
estas son: Estructura organizativa formal y Estructura organizativa informal.
En pocas palabras la estructura organizativa formal es aquella que permite a una
organizacin coexistir de manera legal como su nombre lo indica formal, esta
cumple todos los requisitos necesarios para que una organizacin pueda
funcionar; polticas de la empresa, misin, visin, procedimientos, normalizacin,
organigrama de acuerdo a la jerarqua laboral entre otras.
Es importante dentro de una organizacin definir las funciones de todos los
puestos de trabajo, definir sus responsabilidades y sus derechos, definir los
perfiles necesarios, establecer lneas de mando, la divisin del trabajo; la
agrupacin de tareas o actividades y la fijacin de lneas de enlace entre rganos.
La estructura organizativa informal es la parte dinmica de una organizacin, es
decir su estructura social, en ella se estructura el ambiente laboral desde su pura
esencia de la prctica en el da a da. En ella se estudian las relaciones laborales
del personal, tanto personales como profesionales, redes sociales, intereses en
comn, etc.
Tanto la estructura organizativa formal como la estructura organizativa informal
son vitales para el funcionamiento de una empresa, ambas van de la mano y se
necesitan para coexistir.
37

Y en cuanto al poder es la capacidad que tiene un individuo para conseguir
seguidores a partir de la personalidad, tienen fe en los objetivos que atrae y
retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle.
El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas,
cuando la intensidad es mxima no solo hay poder sino control, en un sentido
amplio. El poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos
de personas.
Cumpliendo con los procesos de planificacin, organizacin y control de las
actividades que implica las relaciones humanas dentro de la estructura
organizacional.


















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BITACORA

25/08/14
Este da comenz el curso de la materia de relaciones
industriales, comenzamos a platicar acerca de las
relaciones industriales, tambin conocidas como
relaciones humanas.
26/08/14
Esta fecha comenzamos las exposiciones, el tema fue
sobre la definicin y antecedentes sobre las relaciones
industriales.
El contexto sobre la administracin de recursos humanos
est constituido por las organizaciones y las personas
que forman parte de ellos
27/08714
Sigui la exposicin, y explicaron un poco sobre el paso
de los aos atreves de la historia laboral de la
humanidad, desde el momento en que dejaron de ser
nmadas para ser sedentarios







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