Se pueden considerar tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos

niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes

competencias respecto a la toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que
actan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible distinguir la actuacin
global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su
comportamiento especfico en cada una de estas actividades. En aquellas empresas que
desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la
mejor actuacin posible en dica actividad.
Las caractersticas bsicas de estos niveles son!
" Estrategia corporativa o de empresa! Se considera a la empresa en relacin con su entorno,
plantendose en qu# actividades se quiere participar $ cul es la combinacin ms adecuada
de #stas. La estrategia corporativa constitu$e el plan general de actuacin directiva de la
empresa diversificada $ est referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes $ a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.
" Estrategia de negocio! Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor
dico, para las denominadas unidades estrat#gicas de negocio. Se denomina este nivel
tambi#n como de estrategia divisional, $a que la ma$ora de las empresas diversificadas
adoptan dica estructura de organizacin divisional. Se trata de determinar cmo desarrollar lo
mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estrat#gica. La principal
cuestin en este nivel es cmo construir una posicin competitiva mejor, para lo cual a$ que
desarrollar las potencialidades internas.
" Estrategia funcional! Se centra en cmo utilizar $ aplicar los recursos $ abilidades dentro de
cada rea funcional de cada negocio o unidad estrat#gica, con el fin de ma%imizar la
productividad de dicos recursos. Las reas funcionales ms caracterizadas son! produccin,
comercializacin, financiacin, recursos umanos, tecnologa $ compras.
En el esquema que se refleja a continuacin se puede apreciar los tres niveles de estrategias,
el corporativo, el de negocio $ el funcional.
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales, adems
de que sus orizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos! &'( la
comunicacin de objetivos de corto plazo, &)( la descripcin de las acciones necesarias para el
logro de los objetivos de corto plazo, $ &*( la creacin de un ambiente que favorezca su logro.
Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el
desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qu# es lo
que es preciso realizar $ se sientan ms comprometidos con el plan.
En una organizacin distintas funciones de negocios, como finanzas $ mercadotecnia, se
agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales abr de desarrollar una
estrategia que a su vez a$udar en la realizacin de las estrategias de niveles ms altos.
Estrategia a nivel funcional! Esta estrategia crea el marco de referencia para la administracin
de funciones &entre ellas finanzas, +nvestigaciones ms ,esarrollo, mercadotecnia, produccin,
recursos umanos(, de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad empresarial.
-or ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios e%ige el desarrollo de un nuevo servicio, el
departamento de finanzas debera elaborar planes $ un estudio sobre la manera en que se
debe llevar a cabo esa inversin en cuestiones de recursos monetarios.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los
conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las
metas organizacionales. .ada una de las reas funcionales cuenta con distintas
responsabilidades $, por tanto prioridades diferentes. El rea de mercadotecnia, por ejemplo,
seguramente demandar la e%istencia de grandes inventarios de productos terminados de
modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes $ sin embargo el rea
de finanzas desear mantener a los inventarios $ los costos en un nivel bajo. /ales conflictos
pueden resolverse recurriendo a la estrategia general de la organizacin. 0na de las reas
funcionales ms tpicas es la de 1inanzas.
Estrategia corporativa. Analiza y decide en que negocios quiere estar.
Estrategia competitiva. Decide la forma de competir.
Estrategia funcional. Polticas de empresa de carcter funcional.
'. El liderazgo en costos totales bajos!
.onsiste en mantener el costo ms bajo frente a los competidores $
lograr un volumen alto de ventas.
). La diferenciacin!
Es crear valor agregado a trav#s de una estructura innovadora, bajo
la premisa de que el producto debera ser nico o debe poseer
caractersticas que lo diferencien de la competencia.
*. El enfoque o la focalizacin!
.onsiste en especializarse en un grupo especfico de clientes, con
esta premisa aparece ms formalmente la llamada 2segmentacin de
mercados2.
Por Vladimir Ricoveri
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, u!lic" su li!ro
#ometitive Strate$% &ue fue el roducto de cinco a'os de tra!a(o en investi$aci"n
industrial % &ue marc" en su momento un hito en la concetuali)aci"n % r*ctica en
el an*lisis de las industrias % de los cometidores.
-orter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes
de la naturaleza $ el grado de competencia que rodeaba a una empresa $ que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
3unque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a #se resultado final, la
cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien
aba comprendido $ actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. -orter identific tres estrategias gen#ricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempe4o de los competidores en una industria. Esas tres estrat#gias
gen#ricas fueron!
5 El liderazgo en costos totales bajos
5 La diferenciacin
5 El enfoque
1. El lidera)$o en costos totales !a(os
Esta fue una estrategia mu$ popular en la d#cada de los 678s, debido al concepto mu$
arraigado de la curva de e%periencia. 9antener el costo ms bajo frente a los
competidores $ lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. -or lo
tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una ma$or e%periencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos $ mu$
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio f#rreo $ constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban $ se buscaba la minimizacin de costos en
las reas de investigacin $ desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal $ en general
en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria $ la protejiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores lucaban mediante rebajas de
precio, sus utilidades se erosionaban asta que aquellos que quedaban en el nivel ms
pr%imo al competidor ms eficiente eran eliminados. :bviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado &se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con
relacin a su competidor ms importante( u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso
a las materias primas. -odra e%igir tambi#n un dise4o del producto que facilitara su
fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos
el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen
de ventas. .omo contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra
implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos $ reducir
los mrgenes de utilidad para comprar una ma$or participacin en el mercado.
-or aquella #poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del #%ito de
compa4as como ;riggs < Stratton .orp., /e%as +nstruments, ;lac= < ,ec=er $ ,u -ont.
+. ,a diferenciaci"n
0na segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera
producir una menor sensibilidad al precio.
,iferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigacin, dise4o del producto, materiales de alta calidad o incrementar
el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias $ aban negocios que podan
competir con costos bajos $ precios comparables a los de la competencia.
.ompa4as que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron! 9ercedes>;enz &dise4o e imgen de marca(, .aterpillar &red de
distribucin( $ .oleman &tecnologa(, entre mucas otras.
-. El Enfo&ue
La tercera estrat#gia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir
a un objetivo estrat#gico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. .omo resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado>meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a #se
mercado, o ambas cosas.
/e 9artin>;ro?er .o., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados
0nidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su #poca,
limit su servicio solamente a las oco principales cadenas de restaurantes de comida
rpida &@o$ slo le distribu$e a 9c,onald8s(.
,as tres estrate$ias $en.ricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en
por lo menos una de #stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa .
de la figura, situada en una posicin estrat#gica e%tremadamente pobre &una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad(. -orter describa a #ste tipo de
empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital $ con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.
La Empresa L tiene precio $ calidad bajas. La Empresa 9 tiene precio $ calidad altas. La
Empresa . est atrapada en el centro pues la ma$ora de los clientes se preguntarn por
qu# deben comprarle a . cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa 9, u obtener &ms o menos( la misma calidad de los productos de . $ a menor
precio comprndole a L. .omo entre L $ 9 el espacio es grande, la situacin de . podra
complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio
vaco, atacando adems a L $ 9 o si uno de los competidores actuales se mueve acia
una estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations &'AA7(, -orter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de #stas tres estrategias gen#ricas $ la
necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
,as tres estrate$ias $en.ricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. 1ueron tiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente $ cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran asta que nuestros
competidores las copian o las superan. .opiadas o superadas las ventajas se convierten
en un costo.
El copiador o el innovador slo podr e%plotar su ventaja, durante un espacio de tiempo
limitado antes que sus competidores reaccionen. .uando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse $ se necesita una nueva iniciativa.