Estrategias para la implantacin de un plan de

actuacin psicosocial.

INTRODUCCIN
OBJETIVO
E!UE"# DE $# UNID#D
C#%&TU$O '( #N#$II %ICOOCI#$ DE $# ITU#CION DE
TR#B#JO
C#%&TU$O )( %#TRONE DE CO"%ORT#"IENTO
C#%&TU$O *( INDIC#DORE DE $# NECEID#D DE C#"BIO
C#%&TU$O +( $# RE%UET# ,U"#N# # $O %ROCEO DE
C#"BIO
C#%&TU$O -( ETR#TE.I# / ,#BI$ID#DE 0#CI$IT#DOR# DE$
C#"BIO
REU"EN DE $# UNID#D
BIB$IO.R#0I#
1
INTRODUCCIN
El papel que el individuo juega en las organizaciones ha experimentado un
importante cambio a lo largo del siglo. Desde la idea de un trabajador motivado
nica y exclusivamente por incentivos econmicos concebido a principios de
siglo por Taylor, hasta la concepcin actual de constituirse en el activo ms
importante de la empresa.
!as razones de este cambio de concepcin se deben por un lado a la
necesidad que tiene la organizacin de adaptarse ms rpida y "lexiblemente a
la demanda# a razones de competencia que obligan a optimizar cualquier
elemento que con"orma la empresa# a la adecuacin de la organizacin a los
principios y valores imperantes en cada momento en el entramado social en el
que la empresa est inmersa y por otro lado a un aumento de sensibilidad
social en el seno de las empresas.
El recurso humano ha ido adquiriendo una importancia creciente y actualmente
se considera como uno de los "actores estrat$gicos de la organizacin.
!os cambios en el entorno social y tecnolgico han hecho nuestras
organizaciones ms complejas y competitivas. !a supervivencia en estas
condiciones exige encontrar "ormas de estimular la creatividad y el potencial de
la gente en todos los niveles.
El hecho de que la estructura organizativa gire en torno a nuevos conceptos, la
persona y el equipo, hace imprescindible el incremento del sentido de
pertenencia, dedicacin y libertad creativa en todas las personas que
componen la empresa.
!a persona debe ser el valor preeminente en la organizacin y la alta direccin,
si quiere que su empresa sobreviva, debe ser consciente de ello. !as
aut$nticas ventajas competitivas estn en las personas que componen la
organizacin, de ah% que la implantacin de valores, el compromiso, la
integracin, la capacidad de trabajar en equipo y la "ormacin pasen a ser las
herramientas "undamentales que podrn garantizar el $xito de la empresa.
2
OBJETIVO
&onocer aquellos "actores que nos indican la necesidad de introducir cambios.
'denti"icar aspectos del comportamiento humano que pueden generar
resistencias para implantar un plan de actuacin psicosocial.
&onocer las estrategias y habilidades comunicativas que pueden ayudar a
reducir las resistencias al cambio.
Enumerar habilidades de comunicacin que "acilitan la implantacin de un plan
de actuacin psicosocial.
3
E!UE"# DE $# UNID#D
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C#%&TU$O '( #N#$II %ICOOCI#$ DE $# ITU#CION DE
TR#B#JO
El ambiente de trabajo comprende el conjunto de condiciones de vida
presentes en el puesto de trabajo. En $l se da una convivencia entre tecnolog%a
y el sistema social. (mbos aspectos se determinan, in"luencian e interactan
mutuamente.
El en"oque psicosocial de la prevencin, partiendo de una premisa claramente
asumida )ambiente de trabajo*tecnolog%a*sistema social+, analiza y describe los
"actores sociales y ps%quicos del ambiente de trabajo relacionndolos con las
alteraciones de la salud producidas en el trabajo.
(dems, el en"oque psicosocial tras el anlisis, descripcin y evaluacin de los
"actores psicosociales presentes en el trabajo, emprende una accin operativa
destinada a aislar, minimizar o suprimir los "actores psicosociales que alteran el
nivel de salud.
El eje central del en"oque psicosocial es que no se puede considerar
separadamente al en"oque t$cnico de la organizacin, del sistema social. Es
decir, la estructura "ormal, el medio "%sico, la naturaleza de la produccin, la
tecnolog%a utilizada, la de"inicin de tareas por un lado y la psicolog%a de los
grupos, la psicolog%a de los individuos, las comunicaciones, las relaciones
sociales, la satis"accin de los trabajadores, por otro lado.
,ay que entender que el sistema de trabajo es un sistema abierto y en
consecuencia no puede olvidarse que ambos subsistemas )t$cnico y social+
estn en interaccin, y sobre ellos a la vez que en relacin con los mismos,
estar%an los aspectos organizacionales de cualquier tipo, cuya in"luencia en las
condiciones de trabajo, y por lo tanto, en la salud de los trabajadores es
incuestionable.
!a gestin de riesgos debe contemplar a la vez que una intervencin sobre
aspectos materiales y ambientales, una intervencin sobre el subsistema social
de la empresa para conseguir los objetivos de e"icacia, productividad, calidad,
seguridad, bienestar, etc.
'. u1sistema t2cnico
Este subsistema constituye una "ormalizacin del comportamiento de los
miembros de la empresa tendente a establecer la organizacin y recursos
necesarios para la ejecucin de las tareas y el logro de los objetivos del grupo
de trabajo. Este subsistema in"luye en el tipo de relaciones interpersonales
5
propias del subsistema social. De una manera general incluye todos aquellos
elementos relacionados con las condiciones materiales del trabajo y adems-
#3 Delimitacin y asignacin de tareas.
B3 .$todos y t$cnicas empleados.
C3 /istemas de produccin e intercambios de in"ormacin.
Tecnolog%a utilizada que puede determinar la "orma de realizar las
tareas, etc.
). u1sistema social
El subsistema social incluye dos dimensiones-
#3 !a cultura de la empresa que incluye las creencias, los valores y las normas
re"eridos a la calidad de sus productos, a la salud y participacin de los
trabajadores, a los peligros existentes, al papel de los trabajadores y t$cnicos
en prevencin en la promocin de la seguridad y salud en el trabajo, en la
organizacin de las tareas, etc.
!a cultura de la empresa in"luye en el comportamiento y la produccin del
equipo. !as normas ayudan a identi"icar y a describir al grupo y a de"inir el
comportamiento y el desempe0o aceptable en situaciones concretas. El valor
de las normas de desempe0o y de convivencia como "acilitadoras del trabajo
del equipo depende de la capacidad del equipo y de sus responsables para
in"luir en su cumplimiento de modo e"ectivo, recompensndolo o sancionando
su incumplimiento.
B3 1atrn de relaciones interpersonales entre los miembros del grupo y, redes,
canales, estilos y habilidades de comunicacin.
!a estructura de estas relaciones interpersonales es un indicador de la
cohesin del grupo y de las corrientes de in"luencia que hay dentro de $l.
&ohesin e in"luencia son dos "enmenos organizacionales que conciernen a
los recursos humanos y que pueden jugar un papel decisivo en la produccin
de comportamientos de riesgo o de comportamientos preventivos. ,an de ser
tenidos en cuenta, pues, en todo programa de prevencin.
!as relaciones interpersonales pueden ce0irse a simples contactos que son
imprescindibles para el desempe0o "ormal de las tareas asignadas y pueden
abarcar aquellos contactos in"ormales que los miembros de dicha organizacin
establecen al margen de las exigencias de la tarea. En general, la e"ectividad
de un grupo de trabajo se acrecienta cuando existen ms contactos in"ormales
que los estrictamente exigidos por las caracter%sticas "ormales de las tareas. /i
las redes de relaciones in"ormales de una empresa apoyan las pol%ticas
preventivas existe ms probabilidad de que $stas sean e"ectivas.
6
!os patrones de relacin "ormal e in"ormal pueden coexistir sin inter"erirse y
apoyndose mutuamente, pero tambi$n pueden entrar en con"licto.
2n objetivo primordial en la gestin de programas preventivos es el de lograr la
cooperacin de todas las partes implicadas de modo que se con"igure una
cultura en la que la /eguridad y la /alud se entienda como una responsabilidad
comn.
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C#%&TU$O )( %#TRONE DE CO"%ORT#"IENTO
En una intervencin sobre el subsistema social cobra especial relevancia los
comportamientos de los trabajadores, los cuales son "uncin bsicamente de la
interrelacin de unas determinadas actitudes y de unos determinados contextos
laborales.
!as actitudes pueden considerarse como unos esquemas mentales desde los
cuales el individuo no slo percibe el mundo que le rodea, sino que adems lo
interpreta.
!a percepcin se encuentra in"luida por varios "actores, algunos de los cuales
son- las necesidades, los conocimientos, los valores de los grupos sociales en
los que el individuo est integrado, etc.
Todo comportamiento, consciente o inconsciente, es la bsqueda de un
equilibrio. /i este equilibrio se rompe se tiene la sensacin de carencia de algo,
que es lo que se denomina necesidad.
El comportamiento humano se puede entender dentro de una organizacin,
bien estudiando las necesidades que inician ese comportamiento hasta lograr
unos objetivos, o bien examinando los objetivos que se buscan alcanzar con
ese comportamiento, lo que hace entender las necesidades que desea
satis"acer.
En el proceso de aprendizaje social que a"ecta a ambos subsistemas de la
organizacin se van produciendo patrones de comportamiento que van a ser
decisivos en la aparicin de problemas, de "actores de riesgo, de logros y de
"actores de prevencin. En todo programa de implantacin de un plan de
actuacin psicosocial, estos patrones de comportamiento han de ser objeto
espec%"ico de atencin.
!os patrones de comportamiento que de"inen el trabajo en grupo dependen de
las condiciones relativas al dise0o ambiental, a la disponibilidad de tiempo para
el trabajo en equipo, a la disponibilidad de tiempo para contactos in"ormales y
tambi$n dependen de las condiciones institucionales que los promueven o
di"icultan.
'. %atrones de comportamiento necesarios para lograr 4ue el grupo de
tra1a5o en programas de pre6encin psicosocial sea e7ecti6o
#3 Comportamientos 4ue garanti8an la pertenencia9 asistencia :
permanencia regular en el grupo : 4ue reducen el a1sentismo : la
rotacin del personal.
8
3umerosos estudios han puesto de mani"iesto que el grupo o grupos en los
que se encuentra inmerso el individuo, imponen con considerable "uerza unas
pautas de comportamiento e incluso de percepcin de la realidad. El grupo
puede in"luir en cada persona de distintas "ormas como por ejemplo-
En la sociabilidad- el grupo ayuda a la incorporacin del individuo a la
vida social, in"luye en la toma de actitudes )ser pasivo, activo, radical,
moderado, etc+.
En el desarrollo de la personalidad- el individuo en los grupos lleva a
cabo un ajuste interior y una adaptacin al medio. Esto ocurre
"undamentalmente, en los grupos peque0os.
En el control de la conducta- El grupo remoldea al individuo. 2na
persona que no acepte las normas del grupo su"rir un rechazo.
En un grupo de trabajo surge lo que se llama 4identidad de grupo4. Este
proceso de identi"icacin del individuo con su grupo origina dos consecuencias
importantes-
!a con"ormidad, sobre todo lo que respecta a las normas del grupo y a
los estndares.
El apoyo y el respaldo prestados al individuo "rente a la organizacin y
sus exigencias )y consiguientemente el apoyo psicolgico contra la
monoton%a y la "rustracin en el trabajo+.
1artiendo de la idea de que el grupo social y los procesos de los grupos
in"luyen al parecer en un grado considerable sobre el rendimiento laboral, as%
como sobre la adaptacin del trabajador a la situacin laboral, se concluye que
los grupos son 4instrumentales4 en relacin con el proceso de trabajo, y que
desempe0an una serie de "unciones respecto al individuo y a la organizacin.
B3 Comportamientos no ligados a la e5ecucin de la tarea9 pero 4ue
7acilitan el logro de las metas del grupo9 por e5emplo(
&ooperar con los compa0eros.
,acer sugerencias que ayuden a mejorar los m$todos de trabajo y las
acciones preventivas del equipo, etc.
5ormacin continuada en 1revencin.
!a introduccin de un programa de prevencin psicosocial puede ser una
oportunidad para lograr cambios positivos en la seguridad y satis"accin de los
trabajadores, pero en ocasiones, puede constituir un "actor determinante de
con"lictos para la ejecucin de la tarea y para las relaciones interpersonales.
!os con"lictos no resueltos a"ectan a los dos subsistemas )social y t$cnico+ y
puede ser un "actor cr%tico a la hora de implantar un programa de intervencin
psicosocial, en la medida que los con"lictos-
9
6educen la comunicacin.
1romueven comportamientos hostiles.
Disminuyen la motivacin en el trabajo.
("ectan a la calidad de la tarea realizada.
&rean un clima social incmodo.
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C#%&TU$O *( INDIC#DORE DE $# NECEID#D DE C#"BIO
Durante los ltimos a0os se est prestando una especial atencin a las nuevas
actitudes que tienen los individuos hacia su trabajo. !os psiclogos, socilogos,
directivos de empresas, etc., atribuyen estas actitudes al cambio tecnolgico, al
cambio de los valores sociales y a la nueva composicin de "uerzas laborales,
se0alando que todas estas tendencias estn derivadas, en "orma prioritaria, del
creciente nivel educativo de la poblacin en el mundo industrializado.
Estas nuevas actitudes se concretizan, de "orma muy especial en-
.enor deseo de subordinar la vida personal al trabajo.
.ayor importancia del tiempo libre.
1rogresiva p$rdida del sentido de la lealtad a las organizaciones
laborales.
.ayor tendencia a cuestionar la autoridad.
(umento de las expectativas de los individuos de hacer oir su voz en las
decisiones que a"ectan a su vida laboral.
Etc.
Es de suma importancia el anlisis de los "actores de satis"accin e
insatis"accin ya que son causa de unas actitudes concretas hacia el trabajo
provocando una necesidad de cambio.
(unque estas actitudes pueden estar estrechamente ligadas a los objetivos de
la vida, a la dignidad personal, a las relaciones interpersonales y al sentido del
bienestar, nicamente han de ser objeto de anlisis las relacionadas de "orma
directa con el marco laboral.
En todas las investigaciones sobre los "actores psicolgicos que a"ectan a las
actitudes hacia el trabajo, tres son los "actores que han atra%do de "orma
especial la atencin de los estudiosos del tema- a+ la satis7accin en el
tra1a5o# b+ la identi7icacin con el tra1a5o, que se mani"iesta con la
dedicacin y entrega al mismo y c+ los 6alores remunerados ligados a la
actividad laboral )estos ltimos tratados en cuanto tienen relacin con los dos
primeros+.
El hecho de situar en primer lugar los cambios de actitud y satis"accin en el
mundo laboral tiene el objetivo de llamar la atencin sobre su espec%"ico valor
de indicadores de lo que sucede en el lugar de trabajo.
(l relacionar la satis"accin e identi"icacin laboral con la necesidad de cambio
de las organizaciones, se observa que esta necesidad se orienta hacia dos
objetivos globales-
11
a+ !os cambios en sus o15eti6os generales y estructura interna
para alcanzar una mejor adaptacin a su entorno, y
b+ !os cambios en los modelos de comportamiento del personal
que las integran.
!as organizaciones estn luchando constantemente para adaptarse a su
entorno, y puesto que la direccin de una organizacin no puede controlar
totalmente los "actores externos ni tampoco cambiarlos, las organizaciones se
orientan hacia las modi"icaciones internas que inciden directamente en las
actitudes de sus miembros.
1or consiguiente, cualquier cambio organizativo, intenta bsicamente introducir
unos nuevos modelos de comportamiento, unas normas bsicas para
relacionarse mutuamente y unas pautas de actuacin para con sus propias
tareas.
Estas nuevas pautas de comportamiento, se establecen a partir de un
conocimiento de la realidad propia de la organi8acin y, de "orma muy
especial de las actitudes 1;sicas del personal hacia la organizacin y el
trabajo, tanto en el subsistema t$cnico como en el subsistema social,
determinantes de los niveles de satis"accin e identi"icacin con el trabajo.
El creciente desinter$s e insatis"accin en el trabajo, puede representar un
coste potencial muy importante para la organizacin en la medida en que
in"luye en la rotacin de personal, absentismo laboral, retrasos y en el
rendimiento.
1ero an cuando ello no se traduzca en un aumento de costes, el hecho de la
actitud negativa de los trabajadores indica por s% misma la existencia de unas
condiciones en el puesto de trabajo que reducen su capacidad "%sica y mental,
lo que exige plantearse qu$ ocurre actualmente en las organizaciones
laborales, en qu$ grado las estructuras organizativas y el dise0o de los puestos
de trabajo obedecen a las necesidades humanas y cmo puede mejorarse la
e"icacia organizativa sin menoscabar la calidad de vida en el trabajo.
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C#%&TU$O +( $# RE%UET# ,U"#N# # $O %ROCEO DE
C#"BIO
!as organizaciones estn expuestas a constantes procesos "ormales e
in"ormales de desarrollo y cambio, puesto que son sistemas abiertos en
interaccin constante con un entorno y unas condiciones que cambian.
!os objetivos de establecer planes de prevencin para mejorar la seguridad y
salud de los trabajadores no pueden lograrse si no es a trav$s de cambios y la
viabilidad de $stos *sobre todo en aspectos psicosociales* depende en gran
medida de la habilidad de los T$cnicos de 1revencin para a"rontarlos.
2no de los problemas ms "recuentemente encontrados por los gestores de
cualquier programa de intervencin reside en la resistencia humana a asumir
nuevas situaciones. !a inseguridad, la posible p$rdida social o econmica, las
repercusiones no anticipadas pueden ser las "uentes de esa resistencia. !a
incertidumbre respecto a las consecuencias de un cambio puede provocar
con"usin y ansiedad. !os individuos suelen estar ms con"ortables con la
situacin que viven en la medida en que saben que se espera de ellos y por lo
tanto el grado de incertidumbre se ve disminuido.
Existen otros "actores que tambi$n pueden determinar resistencias a los
cambios propuestos en una organizacin por un programa preventivo-
!a historia personal de cada uno de los miembros de la organizacin y
su experiencia en procesos de cambio.
!as caracter%sticas del cambio- impuesto coercitivamente, consensuado,
plani"icado, etc.
!os costes del cambio en tiempo, prestigio, dinero, etc.
!a ausencia de in"ormacin acerca de los objetivos, estrategias y7o
consecuencias del cambio.
El estilo de gestin.
Etc.
El cambio en la organizacin es, un proceso muy complejo que requiere
estimular a los individuos para que reconozcan la necesidad de introducirlos e
incentivar para que los nuevos patrones de comportamiento sean adoptados
sobre una base permanente.
&omprender el comportamiento es comprender por qu$ los miembros de una
organizacin se comportan del modo en que lo hacen, por qu$ se incorporan a
un cambio o por qu$ se resisten a $l.
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En el ambiente de trabajo existen, por lo que al "actor humano se re"iere, tres
componentes que in"luyen decisivamente en los procesos de aprendizaje y
cambio- los antecedentes )que pueden estimular y "acilitar los
comportamientos preventivos+, las consecuencias del comportamiento de los
individuos )que pueden ser un incentivo para mantenerlos en el tiempo+ y las
caracter<sticas del comportamiento )que pueden apoyar o di"icultar el
cambio propuesto por el programa de prevencin+.
En ocasiones, se ha intentado poner en marcha programas preventivos sin
haber analizado convenientemente todos estos elementos, con"iando en que
un dise0o de plani"icacin bien estructurado producir%a e"ectos de cambio
inmediatos. Es necesario dise0ar cuidadosamente el programa a seguir en la
intervencin, teniendo en cuenta todo lo dicho anteriormente.
2n programa de intervencin, deber%a incluir los pasos siguientes-
#3 Especi"icacin de los propsitos de la intervencin.
B3 Determinacin del mbito en que se va a desarrollar.
C3 'denti"icacin de las conductas que son relevantes para los
individuos.
D3 Evaluacin de esas conductas.
E3 Establecimiento de estrategias de cambios de conductas
dirigidas con pre"erencia a los grupos ms que a los individuos.
1or todo lo anterior, los T$cnicos de 1revencin deben ser especialistas del
cambio y deben saber liderar los cambios. Deben comprender por qu$ los
individuos se resisten al cambio, saber persuadir para que se acepten los
procesos de cambio como algo normal y conocer cmo introducir las
innovaciones.
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C#"BIO
!a cuali"icacin pro"esional para prestar una intervencin experta en las
organizaciones implica una amplia "ormacin y un largo proceso de adquisicin
de competencias y habilidades. 3o solamente son necesarios conocimientos,
habilidades y destrezas relacionados con los contenidos disciplinares de la
intervencin, sino que adems, son necesarias otro tipo de habilidades
relacionadas con las relaciones interpersonales y sociales.
(lgunos autores, distinguen dos tipos de habilidades- las interpersonales y las
conceptuales.
!as habilidades interpersonales hacen re"erencia a la asertividad, capacidad
de dar apoyo, escucha, estilo de gestin y procesos de grupo, etc.
!as habilidades conceptuales relativas a los conocimientos base de la
pro"esin que las caracterizan y di"erencian de las dems.
Dejando al margen casos muy especiales, las actividades pro"esionales que
cualquier experto realiza llevan consigo el establecimiento de relaciones
sociales. En los casos de intervencin psicosocial, esa interaccin ocupa gran
parte del tiempo y en ella radica la clave del $xito de la actuacin que se est
llevando a cabo. 1aradjicamente, la "ormacin que reciben los pro"esionales
se centra casi exclusivamente en la adquisicin de conocimientos
especializados dejando de lado las habilidades necesarias para lograr una
interaccin e"icaz con los dems.
'. Estrategias de actuacin
&uando se habla de estrategia, se est haciendo re"erencia al conjunto de
normas que pueden asegurar la e"icacia en el proceso de intervencin.
&omo principio general, hay que entender que cualquier innovacin que se
vaya a realizar sobre la organizacin, debe ir precedida de la su"iciente
in"ormacin a los trabajadores para conseguir un grado elevado de
participacin. !a participacin es "undamental en cualquier proceso de
innovacin ya que aumenta la percepcin de control sobre los cambios y los
individuos se comprometen ms, al considerarlo como algo propio.
Desarrollar la participacin implica-
/ugerir l%neas de accin )no imponerlas unilateralmente+.
15
.otivar.
8"recer retroalimentacin adecuada.
,acer que los individuos participen en la toma de decisiones y solucin
de problemas.
En las interacciones verbales, se podr establecer diversos grados de
participacin )desde reclamar simplemente opiniones e in"ormacin, hasta
llegar a implicar a los trabajadores para que tomen la decisin por s% mismos o
encuentren una solucin a los problemas detectados+.
El T$cnico de 1revencin deber conocer, dominar y poner en marcha
procedimientos de resolucin de problemas, m$todos de toma de decisiones y
t$cnicas de grupo que "aciliten la participacin. !as reuniones para intercambiar
in"ormacin, discutir sobre los asuntos, tomar decisiones, resolver problemas,
deben ser habituales.
El $xito de toda reunin est determinado por una adecuada preparacin de la
misma, y por el modo en que se dirija. De nuevo aqu%, se deben poseer
conocimientos de dinmica de grupos con el "in de ser capaz de identi"icar los
procesos que se dan dentro del grupo y emplear las habilidades de
comunicacin y direccin necesarias para a"rontarlos y llevar a cabo un
desarrollo e"icaz de la reunin.
!as pautas 1;sicas para desarrollar una reunin, ser%an-
Establecer los objetivos.
&oncretar los asistentes.
1lani"icar el orden del d%a con los temas a tratar.
Distribuir el orden del d%a con antelacin.
Establecer contactos previos in"ormativos con los participantes.
.antener las discusiones centradas en el tema.
5omentar la participacin de los asistentes.
5omentar la con"rontacin de ideas.
Evitar la con"rontacin de personas.
6esumir los puntos abordados y extraer conclusiones.
&errar la reunin estableciendo una programacin de las acciones que
deben ser llevadas a cabo.
Elaborar un in"orme "inal y repartirlo entre los participantes.
Deber ser evitado que los individuos-
(caparen turnos de palabra )por ejemplo, retirndoles la atencin o
haci$ndoles ver que no dejan participar a los dems+.
'nterrumpan las intervenciones de los dems )por ejemplo, instndoles a
que respeten los turnos+.
&harlen entre ellos )por ejemplo, pidi$ndoles que hagan los comentarios
para todos+.
Eludan participar )por ejemplo, haci$ndoles preguntas+.
16
El T$cnico de 1revencin deber dejar hablar, mostrar habilidades de escucha
y adoptar una actitud activa respecto a las contribuciones de los miembros-
re"orzndolas )sobre todo las de aquellos que hablan menos+, "omentando las
intervenciones relevantes, aclarando, re"ormulando y7o relaborando lo que se
dice, haciendo resmenes parciales, etc.
/e deber realizar una presentacin 4suave4 de los cambios a e"ectuar. Esto
signi"ica que deben en"atizarse los aspectos positivos del cambio tales como la
eliminacin del trabajo tedioso, el incremento de la variedad de las tareas,
mayor autonom%a en la toma de decisiones, etc. Es conveniente en"atizar los
logros y aportar alternativas de solucin a los problemas y di"icultades.
3inguna medida deber ser implantada hasta que todo el mundo conozca lo
que se espera y haya tenido una oportunidad para expresar sus
preocupaciones. ,ay que evitar que se propaguen errores de in"ormacin. 1ara
ello, se deber in"ormar a todo el mundo, no olvidando a aquellas personas que
estn en unas condiciones laborales especiales tales como los que trabajan en
un turno de noche o a tiempo parcial.
Es necesario practicar habilidades personales tales como la escucha activa,
empatizar con los dems, expresar opiniones, deseos y sentimientos,
proporcionar retroin"ormacin, transmitir criterios para cambiar, etc. 9 sobre
todo, animar a los trabajadores a participar en la implantacin del cambio. !a
participacin aumenta la comprensin de la naturaleza y probable impacto del
cambio, aumenta el sentido de dignidad del individuo puesto que la innovacin
se realiza a trav$s de consultas.
). ,a1ilidades para la comunicacin interpersonal : transmisin de la
in7ormacin
!as habilidades pueden ser de"inidas como las conductas que emplean los
individuos en situaciones interpersonales para obtener o mantener re"orzado el
ambiente. !as habilidades ms relevantes que se deben practicar pueden
resumirse en las siguientes-
'. Escuc=ar acti6amente( Escuchar es til para comprender
como ven los dems las cosas y la importancia que les dan, sus
percepciones, intereses y valores. &uanto mejor los comprendas,
mayor probabilidad de negociar cambios.
Escuchar activamente implica que se deber preparar la situacin
de tal modo que puedan ser controlados los obstculos debidos a
la "alta de tiempo, a las interrupciones y a las preocupaciones. 3o
interrumpir a la persona que est hablando, respetar sus pausas,
mantener una expresin "acial de atencin, tomar notas, si
procede, mientras el otro est hablando.
Esta habilidad deber ser utilizada sobre todo, cuando se
perciban en los miembros de la organizacin se0ales verbales y
no verbales que muestran deseos de querer comunicar algo#
17
cuando el interlocutor muestra resistencias al cambio o temor
antes las consecuencias que anticipa# cuando se percibe en el
interlocutor expresiones que denotan oposicin, escepticismo,
iron%a u hostilidad.
). %roporcionar in7ormacin( !a comunicacin de la in"ormacin
es una "uncin clave en la tarea de intervencin psicosocial. (
menos que pueda ser comunicado de "orma e"ectiva y por los
canales adecuados lo 4u2 ha de hacerse, 4ui2n lo ha de hacer y
por 4u2 ha de hacerse, la e"ectividad de la tarea estar muy
limitada.
(ntes de in"ormar, es conveniente, plani"icar y clari"icar los
mensajes que se vayan a emitir. Es necesario disminuir las
distancias geogr"icas, de estructura jerrquica, culturales, ya que
las distancias debilitan la "uerza de la in"ormacin transmitida y
"omentan los errores )se acepta como verdadera una in"ormacin
"alsa o se da como "alsa una in"ormacin verdadera+. ,ay que
tratar de identi"icar todas aquellas in"ormaciones que pueden ser
solicitadas.
1romover la di"usin de in"ormacin positiva y procurar mantener
una comunicacin bidireccional )da a tus interlocutores la
posibilidad de hacer preguntas, pedir in"ormacin adicional, etc.+.
/obre todo hay que asegurar que nuestra conducta corrobora los
mensajes emitidos, el cambio no se produce por lo que se dice,
sino por lo que se hace.
*. Emitir mensa5es >:o>- El mensaje 4yo4 es aquel que como su
nombre indica se env%a en primera persona. Es un mensaje
sumamente respetuoso que expresa los sentimientos, las
opiniones y los deseos sin reprochar la conducta de los dems, y
"acilita la expresin de las di"erencias y el desacuerdo, al contrario
que el mensaje 4tu4 que puede ser obstaculizador y generar
4cerrazn4 en nuestro interlocutor.
!os mensajes 4yo4 contienen tres criterios importantes para una
con"rontacin e"icaz- a+ promueven o "acilitan en nuestro
interlocutor la disposicin a cambiar, b+ no suelen implicar, o
minimizan, evaluacin negativa del interlocutor, y c+ no da0an la
relacin.
2n buen mensaje 4yo4 ha de limitarse a la descripcin escueta de
los hechos y no evaluar ni emitir juicio alguno respecto al
interlocutor.
+. Comunicando retroin7ormacin para la accin- 1roporcionar
retroin"ormacin es una manera de supervisar el cambio, dando a
los miembros de la organizacin in"ormacin acerca de su propio
comportamiento y de las acciones implicadas en el proceso de
18
cambio, as% como de los resultados ya alcanzados, bien para
promover los comportamientos preventivos y de seguridad, bien
para reconducir aquellos otros que no lo son.
!a retroin"ormacin ha de reunir una serie de condiciones para
ser ?til-
1ositiva.
1recisa.
Espec%"ica.
8portuna en tiempo y lugar.
8rientada al presente y al "uturo.
1ara que la retroin"ormacin sea positiva, es necesario seguir unas
pautas, no slo a la hora de darla, sino tambi$n de recibirla-
%autas para el emisor(
a+ !a in"ormacin tiene que ser ms descriptiva que valorativa, de esta
manera se evitan los juicios de valor.
b+ !a in"ormacin ha de ser concreta, es decir, debe ser espec%"ica.
c+ !a in"ormacin ha de estar orientada al bene"icio tanto del emisor
como del receptor.
d+ ,a de estar dirigida a comportamientos que el receptor pueda
modi"icar.
e+ Debe en"ocarse a comportamientos y conductas que a"ecten al
desarrollo laboral.
"+ ,a de ser inmediata, en el primer momento adecuado despu$s de
haber ocurrido el hecho.
g+ El emisor debe veri"icar y con"irmar que el receptor ha comprendido el
mensaje.
%autas para el receptor(
a+ !a retroin"ormacin resulta ms til cuando es solicitada por el
receptor, es decir, cuando $ste realiza preguntas a sus superiores o
compa0eros.
b+ El receptor debe escuchar activamente al emisor hasta que $ste
termine su mensaje. Es importante no interrumpir, ni anticiparse a sacar
conclusiones.
19
c+ 3o hay que adoptar posturas de"ensivas ni tendentes a excusarse. !a
retroin"ormacin no debe ser entendida como ataque personal.
2tilizar retroin"ormacin requiere dos pasos "undamentales-
&omenzar dando in"ormacin positiva acerca de lo correcto de las
ejecuciones, practicando la habilidad de ser positivo y recompensante.
/ugerir alternativas de cmo mejorar lo incorrecto de las ejecuciones.
-. "ostrar acuerdo( Es una habilidad de comunicacin que implica
escuchar activamente y empatizar, aceptando que los dems tambi$n
tienen deseos y sentimientos, que sus puntos de vista sobre el cambio
estn basados en razonamientos, que su autoestima depende en gran
medida de la de"ensa que hacen de sus puntos de vista, y que pueden
tener razones leg%timas para hacernos las objeciones que nos hacen y
para resistirse como se resisten.
!a extensin del acuerdo puede ir desde el reconocimiento de que al
otro le asisten razones y motivos para hacer la objecin, aunque no se
est$ de acuerdo )acuerdo parcial+ hasta estar completamente de
acuerdo con la objecin "ormulada )acuerdo total+.
@. Resumir( Es una habilidad orientadora muy necesaria en la habilidad
general de escuchar. 'n"ormamos al interlocutor que estamos recibiendo
lo que nos comunica, le in"ormamos del grado de comprensin y de la
necesidad de aclaracin.
Es una habilidad muy til porque al mostrar inter$s por lo que nos dice
incentivamos al interlocutor a que siga comunicando, adems, le
orientamos para que clari"ique los mensajes que no hemos entendido
correctamente.
Debe ser utilizada cuando deseamos terminar una entrevista,
conversacin, etc.# cuando deseamos revisar la discusin de un tema#
cuando el interlocutor se va de un tema a otro y deseamos reorientarle y
cuando algn mensaje del interlocutor no lo hemos entendido
correctamente y queremos que lo repita.
En de"initiva, se trata de mantener una actitud asertiva que es una
herramienta de responsabilidad individual que consiste
"undamentalmente en ser conscientes de los derechos de los dems.
/igni"ica ser honesto con uno mismo y con los dems, ejerciendo la
capacidad de decir directamente lo que se desea sin olvidar por ello el
respeto que merece el otro. 1racticar la asertividad implica escuchar
activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que se le
presta atencin y se le entiende, diciendo lo que se piensa, opina o lo
que se desea que suceda.
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&omo se ha visto, existen mltiples habilidades encaminadas a reducir
las resistencias de nuestros interlocutores. &ada una de las habilidades
debe ser utilizada atendiendo al tipo de conducta de nuestro interlocutor.
&ada uno de los tipos de conducta, tiene un estilo de respuesta. (
continuacin se enumera algunas caracter%sticas de los estilos de
respuesta, atendiendo al tipo de conducta-
#3 Conducta agresi6a )Estilo de respuesta+
!a conducta agresiva es la que expresa los sentimientos, opiniones, sin
respetar los derechos de los dems.
/e expresa de "orma directa )amenazas, reproches, insultos+ y con una
mani"estacin no verbal )miradas, gestos+.
8bjetivo- dominar y vencer al otro. /e logra vencer por medio de la
humillacin.
B3 Conducta no aserti6a )Estilo de respuesta+
Existe una violacin de los propios derechos porque no se expresan las
opiniones, pensamientos, sentimientos.
,ay mani"estaciones no verbales no asertivas como retirar la mirada,
habla vacilante.
8bjetivo- apaciguar a los dems y evitar los con"lictos. Esto reduce la
ansiedad en un primer momento.
/e obtienen consecuencias negativas para ambas partes.
C3 Conducta aserti6a )Estilo de respuesta+
/e expresan de "orma directa los sentimientos, necesidades, derechos
leg%timos u opiniones.
!a mani"estacin no verbal tiene que ir en consonancia y apoyar a la
verbal.
8bjetivo de la asercin- comunicacin clara y directa de las
necesidades, opiniones, valorando el l%mite en el que comienzan los
derechos de los dems.
En caso de con"licto, siempre se maximiza las consecuencias "avorables
y se minimizan las des"avorables.
2na conducta asertiva, logra una disminucin de la ansiedad, unas
relaciones ms %ntimas y signi"icativas, un mayor respeto hacia uno
mismo y una mejor adaptacin social.
21
REU"EN DE $# UNID#D
,ay que servirse de cualquier variable que pueda de una manera e"ectiva ser
in"luyente en la conducta. ,abr que optar por aquello que resulte ms
adecuado y e"icaz a la hora de elaborar estrategias de intervencin en las
organizaciones.
2na intervencin quirrgica es una tarea que nadie espera que ocurra por
causalidad. Es una tarea que para ser e"ectiva requiere una organizacin de la
accin, una metodolog%a, un entrenamiento. Tampoco ocurre por azar las
tareas que comporta la intervencin psicosocial- la comunicacin interpersonal,
la solucin de con"lictos, el intercambio de in"ormacin, etc.
El proceso de intervencin requiere para ser e"ectivos el apoyo institucional y
de los responsables del equipo, una metodolog%a y organizacin de la accin,
un entrenamiento y aprendizaje. 6equiere, adems-
&onocer aspectos muy particulares de la organizacin en la que se van
a desarrollar las acciones de cambio.
&onocer la naturaleza de los procesos de cambio y los principios que los
rigen.
&omprender las razones por las cuales los individuos se comportan
como lo hacen, se implican en comportamientos de riesgo y se
incorporan a proyectos preventivos.
(plicar las habilidades necesarias para hacer ms e"icaz la
comunicacin interpersonal y la transmisin de la in"ormacin,
consiguiendo crear un clima "avorecedor del cambio. !a creacin de un
clima "avorecedor debe estar en la base de cualquier intervencin
psicosocial.
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