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Curso de Gestión de Proyectos Módulo 1 Diseño de proyectos Objetivos
Curso de Gestión de Proyectos
Módulo 1
Diseño de proyectos
Objetivos

“Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de la Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III y en modo alguno debe considerar que refleja la posición de la Unión Europea”

Módulo 1 Diseño de proyectos Objetivos y descripción Nombre Diseño de proyectos Objetivos Familiarizarse con

Módulo 1 Diseño de proyectos

Objetivos y descripción

Módulo 1 Diseño de proyectos Objetivos y descripción Nombre Diseño de proyectos Objetivos Familiarizarse con

Nombre

Diseño de proyectos

Objetivos

Familiarizarse con técnicas de diseño de un proyecto

Descripción

Conceptos, fases y técnicas para el diseño de un proyecto

El presente módulo ayudará a familiarizarse con un método de diseño de proyectos. Puesto que existen ya muchos cursos y guías didácticas sobre este tema, aquí nos proponemos pasar revista a algunos conceptos, técnicas y fases del proceso que nos parecen esenciales para lograr un diseño de calidad. El modulo se articula en cinco partes que cubren gran parte de las cuestiones relacionadas con la planificación, a saber:

1. Qué es un proyecto

2. Pertinencia y sostenibilidad

3. Lógica de proyecto

4. Los formularios para el diseño de proyectos

5. Del análisis de los problemas a la definición de los objetivos y resultados

En el desarrollo de los contenidos tendremos como marco de referencia la praxis derivada del sistema de Gestión del Ciclo de Proyecto (Project Cycle Management - PCM) y del Cuadro Lógico (Logical Framework Approach - LFA) 1 . Se trata de modelos ya muy difundidos a nivel internacional y que se han utilizado también para la elaboración de los proyectos del programa URBAL III. El módulo, sin embargo, sólo tendrá en cuenta el PCM y el LFA, sin ofrecer una versión resumida de los mismos y sin atenerse estrictamente a sus pautas. Entre los materiales que se sugieren para la profundización de los tópicos tratados, por lo demás, se encuentran el manual de gestión de ciclo de proyecto, el marco lógico y otras herramientas didácticas útiles para ahondar en el método de planificación de proyectos.

1 Comisión Europea – EuropeAid, 2001, Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto, Bruxelles

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Antes de empezar conviene hacer explícita una convicción acerca de la materia que analizaremos. Un
Antes de empezar conviene hacer explícita una convicción acerca de la materia que analizaremos. Un

Antes de empezar conviene hacer explícita una convicción acerca de la materia que analizaremos. Un buen diseño es importante y fundamental, pero no asegura el éxito de una intervención. Al hablar de diseño nos referimos a una previsión argumentada, basada en un ejercio riguroso, de una relación causa-efecto de este tipo: ‘al hacer determinadas actividades obtendremos algunos resultados que nos conducirán a lograr los objetivos propuestos’. Como sabemos, la realidad somete a mucho estrés toda previsión: a lo largo de la ejecución de cualquier proyecto hay hechos nuevos e imprevistos y efectos inesperados que obligarán a tomar decisiones estratégicas in itinere. La capacidad de acierto de estas decisiones, junto con una arquitectura proyectual sólida (y también el sentido común y un poco de suerte), son los elementos que determinan el nivel de logro de un proyecto.

Es precisamente en la fase de implementación que un programa, proyecto o intervención alcanza su fisonomía real: “cualquiera que tenga experiencia de programas públicos sabe, en efecto, que la implementación tiene la misma importancia que la decisión y que la ‘verdadera’ intervención no es aquella que fue decidida, sino aquella que finalmente ha sido realizada” 2 .

2 Palumbo M., Valutazione di processo e d’impatto: l’uso degli indicatori tra meccanismi ed effetti, en Stame N. (compilador), 2001, Valutazione 2001. Lo sviluppo della valutazione in Italia, Franco Angeli, Milano, p. 335

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Curso de Gestión de Proyectos Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 1: ¿Qué es un
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Módulo 1
Diseño de proyectos
Tema 1: ¿Qué es un proyecto?

“Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de la Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III y en modo alguno debe considerar que refleja la posición de la Unión Europea”

Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 1 Qué es un proyecto Un proyecto puede ser

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Tema 1 Qué es un proyecto

Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 1 Qué es un proyecto Un proyecto puede ser definido

Un proyecto puede ser definido como un emprendimiento que apunta a lograr cambios, a través de recursos limitados que tienen que gastarse durante un tiempo determinado. Finaliza cuando se obtienen los cambios deseados o, más a menudo, cuando se agotan los recursos y el tiempo disponible y no es posible conseguir su extensión 1 .

A veces los proyectos están insertos en programas de mayor alcance geográfico, político, institucional y financiero, que abarcan múltiples intervenciones las cuales, conjuntamente, apuntan a realizar cambios de mayor envergadura en la sociedad. Por ejemplo, el programa URBAL está conformado por 20 proyectos y pretende contribuir a la cohesión social y territorial en América Latina, fortaleciendo las capacidades institucionales de gestión de las políticas públicas

Por lo general, un proyecto se origina a partir de la necesidad o del deseo de un cambio (por ejemplo, reducir la violencia en barrios urbano-marginales). Por lo tanto, puede verse como un itinerario linear (ver figura 1), que a partir de una situación inicial “negativa” (la falta de políticas sociales para prevenir la violencia en barrios marginales), y a través de una estrategia intencional, conduce a una situación de llegada que se considera “positiva” (el desarrollo de políticas sociales para prevenir la violencia urbano-marginal).

Figura 1 – Itinerario linear de un proyecto

Situación inicial (negativa)
Situación
inicial
(negativa)
proyecto
proyecto
Situación de llegada (positiva)
Situación de
llegada
(positiva)

1 La experiencia demuestra que muchos proyectos fracasan porque a raíz de los problemas que surgen durante la implementación no logran completar su tarea en los plazos y con los recursos aprobados inicialmente.

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A la primera situación se le asigna un valor negativo, puesto que se asume que
A la primera situación se le asigna un valor negativo, puesto que se asume que

A la primera situación se le asigna un valor negativo, puesto que se asume que debe ser modificada, bien porque presenta problemas que requieren ser solucionados (parcial o totalmente), bien porque esta situación es susceptible de mejoramiento. A la segunda situación se le asigna un valor positivo a priori, ya que representa los cambios deseados que justifican la existencia del proyecto. Un proyecto, en resumen, es el proceso por el que se transita (lo que se hace, cómo se hace, con cuáles medios) para pasar de una situación a otra.

A menudo, la situación de llegada se fundamenta en hipótesis definidas a priori (la violencia urbano-marginal puede combatirse mejorando las políticas sociales locales), con base en un conocimiento general de la situación o en conjeturas implícitas, pero sin saber con seguridad si el cambio preconizado (mejorar las políticas sociales) es exactamente lo que hace falta producir las soluciones a los problemas de la situación inicial o para aportar beneficios a la vida de la gente (la reducción de la violencia urbano-marginal).

Como sea, el supuesto de cualquier proyecto es obviamente que la situación inicial sea susceptible de mejoramiento; si no existiese esta posibilidad, la propuesta de proyecto debería ser descartada por no ser factible o veleidosa. Por ejemplo, un proyecto puede lograr reducir el poseso y el uso de armas en un barrio marginal, pero no está a su alcance desterrar la industria internacional de los armamentos.

A la luz de lo que estamos afirmando, el diseño de un proyecto se coloca al interior de un esquema lógico causal de cuño positivista. Cabe agregar que un proyecto es un instrumento, nunca un fin. El fin son los objetivos en función de los cuales se pone en marcha el proyecto.

Para completar la definición de proyecto, leamos los siguientes enunciados:

conjunto de acciones coordinadas,

orientadas a favor de beneficiarios determinados,

realizadas para conseguir uno o más objetivos específicos,

enmarcados en un objetivo general, a cuyo logro el proyecto pretende contribuir,

utilizando un presupuesto y recursos humanos y materiales,

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• en un lapso de tiempo definido. Los objetivos específicos representan el corazón de un

en un lapso de tiempo definido.

• en un lapso de tiempo definido. Los objetivos específicos representan el corazón de un proyecto

Los objetivos específicos representan el corazón de un proyecto ya que enuncian los cambios (a favor de los beneficiarios) y las soluciones de los problemas que la intervención pretende encarar.

Cabe mencionar también que según la ‘Gestión de Ciclo de Proyecto’ (Project Cycle Management - PCM), conjunto de herramientas de diseño y de gestión basadas en el método de análisis del Marco Lógico, un proyecto nace y se desarrolla de acuerdo el siguiente ciclo:

Figura 2 – El ciclo de proyecto Programación Evaluación Identificación Ejecución Formulación Financiamiento
Figura 2 – El ciclo de proyecto
Programación
Evaluación
Identificación
Ejecución
Formulación
Financiamiento

El PCM ha sido adoptado por la Comisión Europea y otros donantes internacionales para una mejor gestión de las acciones (proyectos y programas) de cooperación exterior y está articulado en seis fases, a saber:

La programación, en la cual se analizan los objetivos de las políticas nacionales, regionales y sectoriales y de las prioridades regionales que afectan directamente el programa y el proyecto.

La identificación, en la cual se lleva a cabo un análisis de pre-factibilidad (aspectos socio-económicos e institucionales); con base en la identificación, se prepara un borrador del documento de proyecto que incluye el objetivo, los resultados

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esperados, las actividades y las líneas presupuestarias con sus respetivos montos tentativos. − La formulación,
esperados, las actividades y las líneas presupuestarias con sus respetivos montos tentativos. − La formulación,

esperados, las actividades y las líneas presupuestarias con sus respetivos montos tentativos.

La formulación, que consiste en el desarrollo y definición pormenorizada de todos los aspectos del proyecto, con base en uno estudio de factibilidad financiera.

El financiamiento, que incluye todos los trámites necesarios para que el compromiso del donante sea formalizado.

La ejecución, es decir la realización del proyecto según los términos acordados con el donante y con los medios que la entidad financiera ha puesto a disposición; esta fase es objeto de seguimiento técnico y administrativo.

La evaluación, que permite averiguar los cambios facilitados por el proyecto y de extraer lecciones aprendidas, las cuales, en principio, se van a aplicar a la reprogramación de la intervención.

Gracias a su carácter dinámico, el ciclo de proyecto puede ayudar a mejorar la gestión de cualquier tipo de proyecto. Tal vez su aporte principal concierne al seguimiento y la evaluación, que establecen dos flujos de información (ver figura 3) a lo largo del tiempo:

un flujo de ciclo corto que conecta la ejecución con el seguimiento y permite la adaptación de la implementación de actividades y resultados a las condiciones reales, a través de una ejecución más fluida y eficiente; y un segundo flujo, de ciclo largo, que establece conexiones entre los cambios alcanzados en un momento determinado de la vida del proyecto (evaluación) y los análisis realizados en las fases de la identificación y formulación, lo cual permite, cuando procede, una re-planificación del proyecto más sintonizada con la realidad. Complementándose, los dos flujos permiten un mejor desempeño del proyecto facilitando un proceso de aprendizaje en la práctica entre sus actores.

Figura 3 - Flujo de información de formulación, planificación, seguimiento y evaluación

Identificación y análisis de problemas

Planificación y re- planificación

Identificación y análisis de problemas Planificación y re- planificación Evaluación Ejecución y seguimiento 5
Identificación y análisis de problemas Planificación y re- planificación Evaluación Ejecución y seguimiento 5

Evaluación

Ejecución y seguimiento

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Curso de Gestión de Proyectos Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 2: Pertenencia y Sostenibilidad
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Tema 2: Pertenencia y Sostenibilidad

“Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de la Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III y en modo alguno debe considerar que refleja la posición de la Unión Europea”

Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 2 Pertinencia y sostenibilidad Antes de ilustrar el método

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Tema 2 Pertinencia y sostenibilidad

1 Diseño de proyectos Tema 2 Pertinencia y sostenibilidad Antes de ilustrar el método de diseño

Antes de ilustrar el método de diseño de un proyecto, nos detendremos en algunos conceptos de mucha relevancia para abordar correctamente esta fase. Se trata de la previsión de pertinencia y sostenibilidad de una intervención.

Estas expresiones atañen a aspectos críticos del ciclo de vida de un proyecto, ya que de ellos dependen las probabilidades de éxito de cualquier proyecto. Hay que reconocer, sin embargo, que frecuentemente no se les presta la debida atención en la puesta en el proceso de planificación de proyectos.

Para intentar el máximo nivel posible de pertinencia y sostenibilidad el diseño de un proyecto debería arrancar mediante estudios de factibilidad y un trabajo compartido entre las instituciones implicadas y con los beneficiarios para identificar las estrategias más oportunas. Ambas acciones tienen el fin de guiar y respaldar la elaboración de un proyecto. Pese a ello, estudios y procesos de concertación insumen bastante tiempo y dinero y, por esta razón, difícilmente se llevan a cabo si el financiamiento del proyecto no está garantizado de antemano. De aquí la tendencia bastante difundida a relegarlos en un segundo plano.

Si bien diseñar un proyecto no equivale a la redacción de una propuesta de proyecto, de hecho muchas veces terminan casi por coincidir. Desde nuestra perspectiva, en cambio, hay que deslindar muy bien las dos acciones: la redacción, más bien, debe ser el paso final del proceso de elaboración.

No se puede ignorar el hecho de que cuando la aprobación de un proyecto está enmarcada en una convocatoria a presentar propuestas, las condiciones y los tiempos para prepararlas son muy reducidos. Así, más que volcar información a un formulario, muchas veces la elaboración de un proyecto consiste en compilarlo. La causa principal del problema que estamos comentando estriba en la costumbre de muchos entes financiadores de enfatizar aspectos formales de la presentación de la propuestas, en

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desmedro de su fundamentación. Estos aspectos formales, por cierto, son importantes, y guardan relación con
desmedro de su fundamentación. Estos aspectos formales, por cierto, son importantes, y guardan relación con

desmedro de su fundamentación. Estos aspectos formales, por cierto, son importantes, y guardan relación con la exacta compilación de todas las partes de los formularios, con el presupuesto, la definición del plan de actividades, etc. Aunque los formularios exigen también que se justifique el origen de las propuestas de proyecto – por ejemplo solicitando información acerca de los problemas, de sus causas y de las alternativas de solución escogidas - estas partes finalmente tienen menor incidencia desde el punto de vista de la evaluación de los documentos de proyecto. Es como si llegara a ser más decisivo el documento escrito como tal (la forma, el lenguaje, la coherencia del texto) que el conjunto de contenidos que este instrumento debe ilustrar. O fuera importante declarar el qué se pretende hacer, en lugar de aclarar el por qué se ha decidido establecer un determinado plan de actividades y resultados.

Los riesgos de esta modalidad son obvios: aunque los documentos de proyecto resulten bien estructurados y bien escritos, pueden no apoyarse en análisis detenidos de la realidad y en sendos procesos de concertación entre todos los actores involucrados. Es más, cuando se delega a una persona o a consultores externos la función de preparar una propuesta de proyecto y cuando esta acción está centrada en la compilación de un formulario para presentarse a una convocatoria, el documento puede ocultar un diseño poco consistente. Las palabras, como sabemos, pueden aparentar realidades inexistentes y encubrir vacíos.

Como señalamos al comenzar el presente tema del módulo, la previsión de la pertinencia y de la sostenibilidad de una intervención constituye un requisito fundamental de un diseño de calidad. Muchos proyectos fracasan porque no logran recuperar durante su fase de desarrollo las falencias iniciales relativas a esta previsión.

Ahora bien, ¿qué se entiende por pertinencia y sostenibilidad? Estas expresiones corresponden a 2 de los 5 criterios de evaluación ya consagrados internacionalmente a partir de la práctica formalizada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) 1 y de la Comisión Europea. Demás estaría decir que si se los asume como criterios de evaluación intermedia o final de un proyecto, habrá que adoptarlos ya en la fase de diseño de una propuesta proyectual. Es más, conviene siempre interrogar el

1 http://www.oecd.org/americalatina

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diseño de proyecto, antes de licenciarlo y hacerlo público, a través de las mismas preguntas
diseño de proyecto, antes de licenciarlo y hacerlo público, a través de las mismas preguntas

diseño de proyecto, antes de licenciarlo y hacerlo público, a través de las mismas preguntas con que un evaluador externo exploraría y valoraría sus resultados.

Veamos las definiciones de los 5 criterios.

Pertinencia 2

- Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los problemas reales, las necesidades,

las prioridades de los grupos metas y beneficiarios a los que debe responder el proyecto,

y con el entorno físico y político en el que opera.

- ¿En qué medida los objetivos de la acción de desarrollo corresponden a las expectativas de los beneficiarios, a las necesidades del país, a las prioridades globales, [ ]? Ejemplo: ¿En qué medida la concentración de la ayuda en la educación básica corresponde a las necesidades del país?

Eficacia - Apreciación de la contribución de los resultados hacia la realización del objetivo específico, y de la manera en que las hipótesis afectan al cumplimiento del proyecto.

- ¿En qué medida se alcanzaron los objetivos de la acción de desarrollo, o están por ser alcanzados, habida cuenta de su importancia relativa? Ejemplo: ¿En qué medida la ayuda ha contribuido a que haya un acceso equitativo a una educación básica de buena calidad?

Eficiencia

- El hecho de que los resultados se consigan a un coste razonable, o sea la manera en

que las actividades y los medios se convirtieron en resultados, y la calidad de los resultados alcanzados.

2 Se consignan aquí dos definiciones por cada expfresión tomadas, respectivamente, de Comisión Europea – EuropeAid, 2001, Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto, Bruxelles y de Comisión Europea, 2006, Metodología de evaluación de la ayuda exterior de la comisión europea, Vol. I, Luxemburgo; ver también

Glosario de los

Grupo de trabajo sobre evaluación de la ayuda del Comité de Asistencia para el Desarrollo, ?,

principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados, París, OECD;

http://ec.europa.eu/europeaid/index_es.htm; www.oecd.org/dac/evaluation

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- La medida en la que se obtuvieron los efectos deseados con el mínimo posible
- La medida en la que se obtuvieron los efectos deseados con el mínimo posible

- La medida en la que se obtuvieron los efectos deseados con el mínimo posible de

recursos (fondos, habilidad técnica, tiempo, costos administrativos). Ejemplo: La puesta en práctica a través de la ayuda presupuestaria sectorial, ¿ha permitido obtener los mismos efectos que antes con costos mínimos de transacción para [el ente financiador] y el país socio?

Sostenibilidad

- Probabilidad que el flujo de beneficios continúe después de que se agote la financiación del donante.

- ¿En qué medida se perpetúan los beneficios resultantes de la acción de desarrollo una

vez finalizada la intervención?, ¿o probablemente se perpetúen a largo plazo, superando

los riesgos? Ejemplo: ¿En qué medida la ayuda ha contribuido a una recuperación sostenible del retraso en el mantenimiento de la red vial?

Impacto

- Efecto del proyecto en su entorno más amplio, y su contribución a los objetivos

sectoriales más amplios resumidos en los objetivos globales del proyecto, y en la

realización de los objetivos políticos generales [

- Efectos a largo plazo, positivos y negativos, primarios y secundarios, inducidos por una

acción de desarrollo, directamente o no, intencionalmente o no. Ejemplo: Del punto de vista de los públicos afectados, las molestias ambientales ¿son

aceptables en comparación con los efectos positivos de la intervención?

].

Hay un aspecto de la pertinencia que merece ser subrayado: la relación entre un proyecto y sus beneficiarios. Como es sabido, hay dos tipos de beneficiarios: los directos e indirectos, o intermedios y finales. Los primeros están directamente implicados las actividades y se benefician de sus realizaciones concretas (bienes, servicios). Pueden ser, por ejemplo, las instituciones vinculadas con un proyecto. Los segundos son aquellos grupos de población en los que se pretende que tengan lugar los efectos positivos de más largo plazo de la intervención (segmentos de pobreza, ciudadanía en general, personas afectadas por una emergencia, etc.). No siempre hay de distinguir entre los dos tipos. Las ventajas pueden ser producidas directamente en los destinatarios definidos por el proyecto en el tiempo de su duración.

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Sea como sea, lo que se afirma aquí es que seleccionar acuciosamente los beneficiarios y
Sea como sea, lo que se afirma aquí es que seleccionar acuciosamente los beneficiarios y

Sea como sea, lo que se afirma aquí es que seleccionar acuciosamente los beneficiarios y asentar las modalidades relacionales más adecuadas es una tarea compleja 3 . En particular, sin la aceptación de los beneficiarios, un proyecto tendrá logros muy limitados, por no decir nulos o negativos. Este tema es de vital importancia en la fase de diseño y nos remite al concepto de empoderamiento. Un proyecto debe ser concebido de modo tal de permitir a sus beneficiarios de participar activamente, desde el principio, para que lo sientan como algo propio y quieran y puedan adueñarse de él. En esta perspectiva, una visión de los proyectos en sentido unidireccional desde los gestores y financiadores hacia los beneficiarios encierra muchos peligros, tales como la pasividad, la indiferencia o el rechazo. Un proyecto debe ser un objeto compartido en el que las diferentes partes se reconocen e influyen en la toma de decisiones y en la gestión. Una dificultad para ello es la heterogeneidad de los beneficiarios. No pueden ser tomados como un bloque único con idénticas ideas y visiones. Una exacta comprensión de las interrelaciones y dinámicas entre los miembros del grupo beneficiario es un factor determinante para avanzar hacia cambios positivos y duraderos. A veces, por ejemplo, los representantes de los beneficiarios pueden tender a representar sus intereses particulares.

Hay que sortear estos obstáculos organizando reuniones con diferentes grupos y tratar de explicitar las diferentes posiciones para encontrar los puntos de mediación y de mayor consenso. En particular, en la fase de diseño, deben ser sometidos al análisis colectivo al menos los siguientes puntos:

- cuáles son los problemas (o los fenómenos sobre los que se pretende intervenir)

- cuáles son las causas de los problemas;

- cuáles son las causas que conviene y se puede atacar;

- cuáles debe ser la estrategia;

- cuáles son los objetivos concretos que es legítimo plantearse;

- responsabilidades de las diferentes partes para que cada una participe en el trabajo colectivo asumiendo el rol que le corresponde.

En este ejercicio el lenguaje que se utiliza cumple un papel central. Términos técnicos, jergas, conceptos muy abstractos y abstrusos, fórmulas estereotipadas pueden dar lugar

3 Pérez de Armiño, K. (editor), 2000, Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo, Icaria

y Hegoa, Barcelona, en http://dicc.hegoa.efaber.net/

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a consensos frágiles o ficticios. Ejemplos de ello son expresiones tales como: “articulación de políticas
a consensos frágiles o ficticios. Ejemplos de ello son expresiones tales como: “articulación de políticas

a consensos frágiles o ficticios. Ejemplos de ello son expresiones tales como:

“articulación de políticas hacia la integración socioeconómica del territorio”; “implementar estrategias de trabajo en red para la animación del tejido social del barrio”; “desarrollar la cooperación transfronteriza a través de la colaboración interinstitucional que fomente la integración y el equilibrio territorial”; “ fomentar la ciudadanía activa de la población”, etc.

Estas expresiones reenvían a significados (articulación, integración, etc.) que pueden ser comprendidos y compartidos sólo evitando los implícitos, o sea clarificando sus sentidos concretos en cada contexto específico.

La falta de entendimiento sobre las palabras y sus significados es enemiga de

participación real. A pesar de que se ha creado mucha retórica en torno a la participación,

la

experiencia nos enseña que sólo cuando los beneficiarios se convierten en actores de

su

propio desarrollo un proyecto puede aspirar a tener éxito.

Esto implica también prever acuerdos claros (sobre qué, para qué y cómo se realizará el proyecto), responsabilidades compartidas y transparencia en la gestión, tanto técnico- institucional como financiera. Ante las dudas y las desconfianzas provocadas por un manejo poco transparente, un proyecto puede verse abandonado por sus beneficiarios o sufrir tensiones muy negativas. Existen múltiples ejemplos de proyectos que no han obtenido los resultados que se proponían porque han descuidado la relación con sus beneficiarios. Un caso emblemático, entre muchos otros, es el de los programas de educación bilingüe para la población indígena de América Latina de los años 70 y 80 del siglo pasado. En síntesis, las premisas principales de la educación bilingüe eran las siguientes:

- el monolingüismo en lengua vernácula o un bilingüismo imperfecto lengua materna-castellano constituye un vector de exclusión educativa y social; la inserción de los niños indígenas en una escuela concebida para alumnos hispanoparlantes retrasa su proceso de aprendizaje, tanto del castellano como de los otros contenidos didácticos, contribuyendo a su rezago educativo;

- el dominio de dos o más idiomas, y en el caso específico de la lengua materna indígena y de la lengua de comunicación intercultural (castellano), enriquece a la persona, ampliando sus horizontes culturales;

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- la exclusión de las lenguas maternas nativas de la escuela constituye una violación de
- la exclusión de las lenguas maternas nativas de la escuela constituye una violación de

- la exclusión de las lenguas maternas nativas de la escuela constituye una violación de la identidad cultural de los niños indígenas y de su derecho a aprender en su idioma; la inclusión de estas lenguas como medio y objeto de enseñanza-aprendizaje favorece la continuidad y desarrollo de las culturas indígenas, oprimidas por la dominación de los ‘Estados-Nación’.

No obstante estos principios, la educación bilingüe no encontró la aceptación masiva entre las poblaciones indígenas que se esperaba; muchos, más bien, opusieron una fuerte resistencia, aunque no siempre activa, en virtud de algunas importantes razones, que podemos sintetizar de este modo:

- la educación es una responsabilidad de la familia, por tanto el aprendizaje de la lengua materna es una tarea que le corresponde a los padres y es garantizado por la vida en la comunidad; es más, la lengua pertenece a la cultura y es la comunidad la encargada de transmitirlas: si se confía este cometido a la escuela, que es una institución impuesta desde fuera, se pierde un espacio de autonomía de la sociedad dominante;

- la escuela, más que educar, debe enseñar y proporcionar aquellos instrumentos (entre los cuales la lengua castellana) que son insoslayables para que los pueblos indígenas puedan defenderse de las injusticias y la explotación de las que son víctimas en la sociedad envolvente, o sea para desenvolverse más eficazmente.

Como se puede observar, ambos razonamientos tienen validez. Tanto los proponentes como los receptores y destinatarios de la educación bilingüe manifestaban buenas argumentaciones. Lo que ocurrió fue un malentendido o una comunicación defectuosa entre dos visiones diferentes del mismo objeto: la lengua materna y el rol de la escuela. En conclusión, es menester procesar las visiones, lo mismo que las expectativas e intereses de los diferentes actores implicados en un proyecto, para llegar a acuerdos, a una concepción común del objeto de trabajo (el proyecto, sus objetivos), a verdaderos pactos (no sólo operativos, sino también semánticos) que permitan operar en una misma dirección. Estos acuerdos y pactos anteceden el inicio de los proyectos, o sea guardan relación con la naturaleza de la intervención que se diseña. Recuperar malentendidos y confrontaciones en la etapa de implementación se vuelve mucho más difícil.

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Nunca se insistirá demasiado en la centralidad del ‘factor humano’ en la vida de un
Nunca se insistirá demasiado en la centralidad del ‘factor humano’ en la vida de un

Nunca se insistirá demasiado en la centralidad del ‘factor humano’ en la vida de un proyecto. Esta cuestión está vinculada con el sistema de gobierno que debe ser planificado en la fase de diseño. Al respecto, conviene recordar que un proyecto se configura como una compleja interacción entre sujetos distintos, cada uno de los cuales está animado por lógicas, intereses, valores y alianzas aún muy diversos. En este sentido, un proyecto es un difícil ejercicio de mediación, ya a partir de la fase en la que se asientan las coordenadas básicas de la intervención. Los actores principales pueden ser agrupados en cuatro categorías:

la organización a cargo de promover (y, a veces, de financiar) el proyecto; la organización responsable y ejecutora y los socios y aliados que dicha organización moviliza para integrar los recursos humanos, materiales y financieros disponibles, o tercerizar particulares actividades; las organizaciones y grupos que serán tocados por el proyecto o tienen algún tipo de interés en sus acciones y resultados; y, finalmente, los beneficiarios, es decir las personas que supuestamente van a sacar alguna ventaja directa o indirecta de la ejecución del proyecto (grupos de interés o de usuarios, espontáneos o promovidos por el proyecto).

Cabe destacar que las relaciones entre estos actores no son igualitarias, sino asimétricas y a menudo conflictivas: las organizaciones promotoras y ejecutoras representan o están supeditadas a la voluntad política superior, y cuentan con más poder y capacidad de decisión de sus socios y de los beneficiarios.

Desde por lo menos treinta años el proceso de toma de decisiones ‘de arriba para abajo’ ha sido cuestionado y este cuestionamiento ha sido legitimado en las políticas de las agencias de cooperación al desarrollo y por las instituciones por medio de las retóricas de la ‘participación’ y del ‘empoderamiento’; sin embargo, en el mundo real, procesos genuinos de toma de decisiones ‘de abajo para arriba’ se han realizado raras veces y, generalmente, tan sólo en la extrema periferia de la jerarquía de los procesos de toma de decisión. Pese a ello, un proyecto funciona cuando entre los diferentes actores existe la suficiente claridad acerca del qué, para qué, cómo y quién de la intervención.

La cuestión de la sostenibilidad está muy ligada a las reflexiones anteriores. Sostener, en este caso, no significa permanencia de los proyectos, sino mantener los servicios, bienes

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y logros que se vayan alcanzando en las instituciones y en los grupos beneficiarios. Cuando
y logros que se vayan alcanzando en las instituciones y en los grupos beneficiarios. Cuando

y logros que se vayan alcanzando en las instituciones y en los grupos beneficiarios.

Cuando un proyecto actúa de manera autoreferencial, como si fuera una institución a parte o separada del contexto 4 , lo más probable es que con su término temporal cese también el flujo de beneficios y que sus acciones sean descontinuadas.

Los entusiasmos iniciales, cierta dosis de ingenuidad y la imprudencia son causas

frecuentes de la falta de sostenibilidad de muchos proyectos, un fenómeno más común de

lo que se podría pensar. Hay proyectos que se erigen cual auténticas catedrales en el

desierto una vez culminado su período de ejecución.

La sostenibilidad debe ser objeto de discusión y decisión en la fase de diseño: es aquí cuando debe ser prevista y acordada entre los actores involucrados. Es mejor descartar actividades que sólo cuentan con las inversiones ad hoc del proyecto, si no existen recursos para que perduren después de la fecha de su conclusión. Igualmente, un proyecto debe quedar adecuadamente instalado en el centro de las políticas y de la institucionalidad de los entes responsables y/o beneficiarios, entrelazándose con sus actuaciones ordinarias. Cuando la gerencia de un proyecto solicita varias prórrogas para demorar su finalización podría vislumbrarse detrás de su instancia una dificultad para acabar. Fácilmente, un proyecto no concluido es una acción aislada.

Podemos ejemplificar esta situación mencionando un caso. Una consejería de un gobierno municipal recibió una ayuda internacional para promover la asociación de los campesinos y la venta mancomunada de sus productos. En la cultura local no había antecedentes de emprendimientos colectivos. El proyecto preveía la cosecha colectiva, la construcción de bodegas donde almacenar los productos, la compra e instalación de maquinarias para procesarlos y, finalmente, un complejo mecanismo organizacional para crear asociaciones campesinas y dotarlas de las capacidades de gestión con el fin de que pudieran vender en el mercado sus productos, sin intermediarios. En los tres años de duración se logró completar todo el ciclo de acciones, sin embargo las asociaciones no alcanzaron el grado de madurez requerido para manejarse con eficacia en el complejo entramado de transacciones mercantiles.

El proyecto tenía todavía recursos pero los financiadores externos no concedieron la prórroga solicitada. El gobierno municipal, que en ese momento se veía en la obligación

4 Tendencia que se manifiesta a veces en virtud de la autonomía financiera de los proyectos.

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de asumir el coste de la prosecución de la asistencia para afianzar a las organizaciones
de asumir el coste de la prosecución de la asistencia para afianzar a las organizaciones

de asumir el coste de la prosecución de la asistencia para afianzar a las organizaciones campesinas (y a su personal técnico), no obtuvo del consejo municipal la autorización del presupuesto, pues en esa instancia se consideró que debían atenderse prioridades más apremiantes. La dinámica interna a la coalición del gobierno municipal puso en minoría a la consejería a cargo del proyecto. Éste, por tanto, quedó inacabado, tuvo que interrumpirse prematuramente. El efecto final se vio frustrado por un cálculo erróneo: no había condiciones de sostenibilidad institucional, técnica y financiera por la excesiva dependencia de la ayuda externa. Los objetivos del proyecto resultaron ser demasiados ambiciosos teniendo en cuenta el tiempo disponible y el grado de compromiso institucional. Habría sido necesario perfilar objetivos más ajustados o una articulación diferente del proyecto con la Municipalidad para asegurar de antemano su respaldo una vez terminada la inversión de la cooperación internacional.

A la luz de lecciones de este tipo, puede ser mejor a veces que un proyecto apoye acciones o procesos en marcha en vez de crear emprendimentos nuevos sin suficiente arraigo institucional. El pragmatismo es una ayuda indispensable en estos casos para ejercer un impacto más sólido y duradero.

Pero, más allá de la naturaleza de un proyecto, es necesario siempre planificar fases y acciones volcadas a la consolidación institucional de sus resultados, ya que su apropiación final no puede dejarse al azar o la improvisación en los últimos meses. Es suficiente saber ya en la fase de diseño quién dará amparo y desarrollará las realizaciones del proyecto y cómo y con cuáles recursos. La implicación de los actores no puede ser temporal o subordinada a la presencia de financiamientos externos.

Por último, “para garantizar la sostenibilidad de los proyectos hay que asegurarse de que los encargados de su mantenimiento (gobierno, comunidad, individuos) disponen de: a) la capacidad técnica y de gestión necesaria para mantener las actividades o bienes generados por el proyecto; y b) los recursos suficientes para financiar los costes corrientes (salarios de personal, gastos de reparaciones) que generará dicho

Asegurar la sostenibilidad de las actividades y

mantenimiento a medio y largo plazo, [

beneficios del proyecto más allá de la vida de éste requiere incrementar las capacidades del grupo seleccionado y de los responsables del mantenimiento. Igualmente, hay que asegurarse de que para éstos los beneficios compensarán los costos de mantenimiento de las actividades e infraestructuras durante la vida del proyecto y, sobre todo, más allá

].

11

de ella.” 5 Dicho esto, cabe añadir que por lo general la sostenibilidad institucional se
de ella.” 5 Dicho esto, cabe añadir que por lo general la sostenibilidad institucional se

de ella.” 5 Dicho esto, cabe añadir que por lo general la sostenibilidad institucional se convierte en el vector que permite encauzar las otras sostenibilidades, financiera y técnica.

5 Pérez de Armiño, K. (editor), op. cit.

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Curso de Gestión de Proyectos Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 3: Lógica del proyecto
Curso de Gestión de Proyectos
Módulo 1
Diseño de proyectos
Tema 3: Lógica del proyecto

“Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de la Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III y en modo alguno debe considerar que refleja la posición de la Unión Europea”

Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 3 Lógica de proyecto Todo proyecto se basa en

Módulo 1 Diseño de proyectos

Tema 3 Lógica de proyecto

Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 3 Lógica de proyecto Todo proyecto se basa en una

Todo proyecto se basa en una lógica. Elaborar un proyecto significa por tanto asentar su lógica, es decir las correlaciones entre:

- los problemas (situación inicial)

- las causas de los problemas

- las causas sobre las cuales el proyecto puede y pretende intervenir

- las soluciones propuestas (a las causas seleccionadas)

- los objetivos (situación de llegada)

- la estrategia adoptada

El nexo entre las causas de los problemas y las soluciones propuestas no es de tipo mecánico, sino que se basa en supuestos, asunciones e hipótesis, los cuales conforman la teoría del proyecto. Preguntarse por la teoría de un proyecto equivale a preguntarse cómo funcionará ese proyecto para conseguir sus objetivos.

Cabe advertir que los supuestos, asunciones e hipótesis del proyecto deben ser declarados y sustentados en argumentaciones. Vale decir que los nexos no pueden darse por sentados o mantenerse en un nivel implícito.

Veamo un ejemplo tomando el caso del programa de EUROsociAL:

“EUROsociAL es una iniciativa de cooperación técnica de la Comisión Europea para promover la cohesión social en América Latina a través del intercambio de experiencias entre administraciones públicas responsables de la administración de la justicia, la educación, el empleo, la fiscalidad y la salud. Su objetivo es fortalecer capacidades institucionales de gestión de políticas públicas en estos sectores para transformarlas en auténticos vectores de cohesión social.”

2

Las palabras clave del texto que acabamos de leer son: Intercambio de experiencias entre administraciones
Las palabras clave del texto que acabamos de leer son: Intercambio de experiencias entre administraciones

Las palabras clave del texto que acabamos de leer son:

Intercambio de experiencias entre administraciones públicas (salud, educación, etc.)

Aprendizaje mutuo Se fortalecen las capacidades institucionales de gestión de políticas públicas Las instituciones se transforman en auténticos vectores de cohesión social Se promueve (mejora) la cohesión social

Tratemos ahora de explorar la lógica de esta iniciativa:

El problema:

baja cohesión social

Las causas:

no se promueve la cohesión social

debido a las bajas capacidades

institucionales de gestión de políticas públicas

Soluciones:

intercambios (mutual learning approach)

Supuestos: - el intercambio de experiencias favorece la incorporación de nuevos aprendizajes - la incorporación de nuevos aprendizajes lleva a fortalecer las capacidades institucionales de gestión de políticas públicas (orientadas a la cohesión social)

3

De acuerdo con el propio programa, el modelo lógico que lo inspira es el siguiente
De acuerdo con el propio programa, el modelo lógico que lo inspira es el siguiente

De acuerdo con el propio programa, el modelo lógico que lo inspira es el siguiente 1 :

el modelo lógico que lo inspira es el siguiente 1 : 1 FIIAPP, 2006, Guía Metodológica

1 FIIAPP, 2006, Guía Metodológica para la Gestión del Ciclo de un Intercambio de Experiencias, Madrid

4

La lógica del programa plantea una secuencia causa-efecto entre la estrategia elegida y los objetivos
La lógica del programa plantea una secuencia causa-efecto entre la estrategia elegida y los objetivos

La lógica del programa plantea una secuencia causa-efecto entre la estrategia elegida y los objetivos que se puede sintetizar de este modo:

Cuadro 1 – Cadena lógica

estrategia

efecto - causa

efecto - causa

efecto - causa

efecto final

Intercambio

de

 

se fortalecen las capacidades institucionales de gestión de políticas públicas

las instituciones se transforman en auténticos vectores de cohesión social

 

experiencias

entre

se

promueve

administraciones

aprendizaje mutuo

(mejora)

la

públicas

(salud,

cohesión social

educación, etc.)

Reconstruida de esta manera la lógica del programa, cabe formularse algunas preguntas:

- ¿cuáles son los fundamentos científicos sobre los que descansa la hipótesis de conexión causal intercambios / aprendizajes / incorporación de aprendizajes / fortalecimiento de capacidades ?

- la baja cohesión social tiene su origen en factores de mayor peso e importancia de las carencias institucionales?

- los intercambios de experiencias representan una medida suficiente o deberían ser acompañadas por otras acciones?

- ¿cómo hacer mutuamente inteligibles experiencias diferentes y pertenecientes a contextos diferentes?

- ¿cómo hay que estructurar los intercambios para que produzcan nuevos aprendizajes significativos?

- ¿qué medidas hay que preveer para que los nuevos aprendizajes significativos se conviertan en insumos utilizables por las instituciones receptoras?

Preguntas como las que acabamos de presentar son cruciales para decidir qué tipo de proyecto proponer e incluso para revisar el diseño de una intervención antes de proponerla.

Veamos otro ejemplo analizando la lógica de los Programas de Transferencias Condicionadas o con Corresponsabilidad (PTC), una tipología de políticas de combate a

5

la pobreza presente en buena parte de los países de América Latina, aunque en cada
la pobreza presente en buena parte de los países de América Latina, aunque en cada

la pobreza presente en buena parte de los países de América Latina, aunque en cada caso con rasgos propios.

Haciendo abstracción de las características particulares de cada programa, en general sus objetivos pueden ser representados de la siguiente manera:

Objetivo general:

Objetivo específico:

Contribuir a la superación de la pobreza

Mejorar la renta y el capital humano de familias de escasos recursos

Estrategia: Entrega por x años seguidos de recursos monetarios a familias de escasos recursos (incentivo a la demanda), con la condición de que éstas adopten comportamientos tendientes a mejorar su bienestar material y su capital humano, en particular en las áreas de la nutrición, la salud y la educación de padres e hijos.

Los PTC se inscriben en la conciencia del fracaso de muchas intervenciones públicas realizadas para erradicar la pobreza y del mejoramiento de los indicadores de desarrollo y crecimiento en diferentes países de América Latina, en los cuales siguen existiendo segmentos de la población que se mantienen en condiciones de pobreza extrema.

Los problemas que describen la situación inicial, por tanto, son:

persistencia y reproducción intergeneracional de la pobreza;

insuficiente eficacia de los programas sociales ya desarrollados.

Los programas de renta condicionada intentan incidir en el comportamiento de los beneficiarios utilizando con este propósito incentivos monetarios: se entrega un subsidio público siempre y cuando las familias destinatarias (y especialmente los niños) asistan con continuidad a los servicios básicos.

El problema:

capital humano)

persistencia de la pobreza extrema (falta de bienestar material y bajo

6

Las causas: Soluciones: - falta de recursos económicos para satisfacer necesidades básicas - transmisión intrafamiliar

Las causas:

Soluciones:

Las causas: Soluciones: - falta de recursos económicos para satisfacer necesidades básicas - transmisión intrafamiliar

- falta de recursos económicos para satisfacer necesidades básicas - transmisión intrafamiliar y en el medio social comunitario en que viven los pobres de una ‘cultura de la pobreza’ (fatalismo, falta de proyección personal, asistencialismo, etc.)

suplementar ingresos a través de una transferencia monetaria y utilizar este medio como incentivo y palanca para acercar a las familias pobres a los servicios y programas sociales (salud, nutrición, escuelas, etc.)

Supuestos: las familias pobres no salen de la pobreza también porque no acceden a los servicios, tanto por las carencias de estos últimos como porque no los demandan suficientemente, debido a la falta de información o a las necesidades de proveer su sustento, incluso a través del trabajo de sus hijos 2

Ordenemos ahora los elementos anteriores visualizando la secuencia causa-efecto entre la estrategia elegida y los objetivos de los OTC.

Cuadro 2 – Cadena lógica

 

estrategia

 

efecto - causa

   

efecto final

 

entrega

de

recursos

   

monetarios

asociados

a

la

- mejoramiento

de

los

-

aumenta

el

bienestar

asistencia

obligatoria

a

ingresos

material

 

servicios

y

programas

- asistencia a los servicios

 

- aumenta el capital humano

sociales

 

Tal como en el primer ejemplo, también en este caso la teoría del programa se basa en algunas hipótesis o supuestos. Las raíces de la pobreza se encuentran (también) en los comportamientos de los núcleos familiares pobres. De aquí que induciendo el cambio de estos comportamientos podrá combatirse eficazmente la pobreza.

2 Ver Cecchini S., Leiva A., Madariaga A., Trucco D., 2009, Desafíos de los programas de transferencias con corresponsabilidad: los casos de Guatemala, Honduras y Nicaragua, Santiago de Chile, CEPAL & ASDI

7

Sin afán de cuestionar la teoría de los PTC, vale la pena sugerir algunas preguntas:
Sin afán de cuestionar la teoría de los PTC, vale la pena sugerir algunas preguntas:

Sin afán de cuestionar la teoría de los PTC, vale la pena sugerir algunas preguntas:

- ¿existen pruebas empíricas suficientes que avalan la correlación entre el problema de la persistencia de la pobreza y las causas identificadas?

- ¿los incentivos monetarios son un recurso válido y contundente para romper las prácticas y actitudes de los grupos meta?

- ¿cómo garantizar la continuidad de los nuevos comportamientos inducidos mediante los subsidios?

- ¿los servicios sociales están en condición de atender a la nueva población que en virtud de los mecanismos previstos se ve compelida o incentivada a acceder a ellos?

En conclusión, el diseño de un proyecto debe hacer explícito su razonamiento acerca de las correlaciones entre las soluciones planteadas y los problemas que pretende abordar. Hay que discutir las asunciones e hipótesis que rigen la arquitectura proyectual, posiblemente haciendo referencia a la literatura científica en materia y a experiencias evaluadas que han empleado los mismos enfoques.

Al no manifestar plena conciencia de su teoría, un proyecto puede basarse en hipótesis sin fundamento, o arriesgarse demasiado con estrategias improvisadas.

Por supuesto siempre cabe la posibilidad que un proyecto quiera ensayar una hipótesis, pero en este caso se tratará de un proyecto piloto o experimental.

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Curso de Gestión de Proyectos Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 4: Los formularios para
Curso de Gestión de Proyectos
Módulo 1
Diseño de proyectos
Tema 4: Los formularios para el
diseño de proyectos

“Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de la Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III y en modo alguno debe considerar que refleja la posición de la Unión Europea”

Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 4 Los formularios para el diseño de proyectos Comúnmente,

Módulo 1

Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 4 Los formularios para el diseño de proyectos Comúnmente, el

Diseño de proyectos

Tema 4 Los formularios para el diseño de proyectos

Comúnmente, el diseño de proyectos se despliega a partir de formularios que indican y

ordenan los diferentes elementos que debe contemplar la presentación de una propuesta

proyectual. Estos elementos son básicamente los siguientes:

1.1. Informaciones generales y síntesis

1.1.1. Datos generales

1.1.2. Resumen del proyecto

1.2. Contexto y justificación

1.2.1. Contexto general

1.2.2. Grupo de beneficiarios directos e indirectos y características

1.2.3. Origen del proyecto

1.2.4. Líder y socios del proyecto

1.2.5. Otros actores institucionales involucrados

1.3. Estrategia y objetivos 1.3.1 Objetivo general

1.3.2. Objetivos específicos

1.3.3. Estrategia

1.3.4. Pertinencia de proyecto, eficacia e impactos previstos

1.4. Resultados esperados y actividades previstas

1.5. Marco lógico

1.6. Modalidades de ejecución

1.6.1. Sistema de gestión

1.6.2. Monitoreo

1.6.3. Evaluación

1.7. Plan de trabajo y calendario

1.8. Sostenibilidad

1.8.1. Sostenibilidad economico-financiera

1.8.2. Sostenibilidad istitucional

1.8.3. Sostenibilidad socio-cultural

1.9. Recursos humanos y físicos

1.10. Presupuesto y plan financiero

El Marco Lógico es un instrumento de gestión del proyecto que facilita el análisis y

estructuración de la información para la planificación, ejecución y evaluación del mismo.

Consiste en una herramienta de fundamental importancia para describir, de manera

2

operativa y en forma de matriz, los aspectos más relevantes de una intervención. Su utilidad
operativa y en forma de matriz, los aspectos más relevantes de una intervención. Su utilidad

operativa y en forma de matriz, los aspectos más relevantes de una intervención. Su

utilidad radica también en la representación rápida y de conjunto de la esencia del

proyecto.

 

Lógica de

Indicadores

Fuentes y medios de verificación

 

intervención

verificables

objetivamente

 

Objetivos

     

Hipótesis

generales

(condiciones

externas)

Objetivo

       

específico

Resultados

       

esperados

Actividades

 

Medios

Costes

Condiciones

previas

El valor de los formularios reside en el hecho de facilitar la organización de los diferentes

aspectos que un diseño de proyecto ha de tomar en cuenta. Al mismo tiempo, sin

embargo, estas herramientas condicionan el proceso de planificación (cuestión analizada

en el tema 2) y conllevan un alto nivel de codificación. Ya hicimos hincapié en la

necesidad de emplear los formularios al final del proceso de elaboración, en lugar de

concentrarse en su compilación, como si el diseño se agotara en la confección de este

instrumento.

Otro problema que se puede presentar con los formularios es que de algún modo obligan

a tomar muchas decisiones cuando no existen todas las informaciones para ello. En

efecto, describir de manera anticipada y detallada en un formulario todo lo que se

pretende hacer y cómo hacerlo pone en serio peligro la iniciativa en cuestión ya que

prescribe a priori un itinerario de ejecución que difícilmente se podrá implementar tal como

está previsto.

A menudo, además, la fase de implementación empieza varios meses después de la fase

de diseño. Incluso es posible que el inicio demore más de un año. En este lapso de

3

tiempo muchas cosas habrán cambiado y el contexto para el cual fue pensado el proyecto
tiempo muchas cosas habrán cambiado y el contexto para el cual fue pensado el proyecto

tiempo muchas cosas habrán cambiado y el contexto para el cual fue pensado el proyecto ya no será el exactamente igual. Tanto más rígido será el diseño del proyecto, por tanto, mayores serán las dificultades de introducir las adecuaciones pertinentes a las mutaciones ocurridas.

En este sentido, es preferible asignar más tiempo a la fase de diseño y abocarse a trazar escenarios generales, en los cuales aclarar algunos aspectos centrales del proyecto (análisis de la situación, objetivos, estrategia, recursos, sistema de gestión, etc.), para trasladar a la fase de ejecución las definiciones más operativas. Estas últimas pueden ser tomadas en los primeros seis meses de ejecución del proyecto, período en el cual se vuelven a reanudar todos los hilos lanzados en la fase de diseño y es preciso analizar el contexto real en el que actuará el proyecto para establecer su arquitectura más idónea.

Por cierto este ideal de amplia flexibilidad tiene pocas posibilidades de ser llevado a la práctica si los financiadores demandan un alto grado de detalle; no obstante, hay que acercarse a una solución intermedia. No se trata de presentar propuestas genéricas en la fase de diseño, sino de evitar que un exceso de especificaciones en esta fase ‘amarre’ demasiado los gestores del proyecto, o sea dificulte la adaptación a las condiciones reales de intervención después de la puesta en marcha.

El diseño del proyecto debería ser una suerte de proceso continuo. Cuando los proyectos trabajan a través de planificaciones periódicas (planes operativos anuales), estos ejercicios deben tornarse en ocasiones de revisión y mejora del diseño inicial.

Consideraciones análogas pueden hacerse en relación con los indicadores, tema que será desarrollado en profundidad en el tercer módulo de este curso. El marco lógico, como muestra la tabla de arriba, contempla una columna sobre indicadores verificables objetivamente. En nuestra opinión, podría ser prematuro comprometerse con indicadores evaluativos cuando se está emprendiendo la preparación de un proyecto. El riesgo es sobreexponerse vinculándose en exceso y sin la seguridad de poder respetar todas las declaraciones volcadas en la columna de indicadores. Hay aspectos y decisiones que necesariamente deberán ser abordadas después del inicio de las actividades (por ejemplo sobre las ‘cantidades’ esperadas relativas a los objetivos y los resultados), o sea cuando se cuente con mayores certezas alrededor de cómo el proyecto podrá implementarse concretamente y con informaciones actualizadas sobre las condiciones de intervención.

4

En tal sentido, pese a que una propuesta de proyecto no debe entregar indicaciones superficiales,
En tal sentido, pese a que una propuesta de proyecto no debe entregar indicaciones superficiales,

En tal sentido, pese a que una propuesta de proyecto no debe entregar indicaciones superficiales, en la medida de lo posible conviene rehuir de ataduras que luego puedan convertirse en callejones sin salida.

Estas recomendaciones tienen mayor peso en el caso de proyectos financiados por agencias de cooperación externa. En cambio, si un proyecto es concebido al interior de la propia institución que lo ejecutará y mayoritariamente con recursos propios y en función de acciones y procesos ya en marcha, habrá una menor vulnerabilidad. El tiempo y las condiciones para bosquejar el diseño podrán ser más flexibles, permitiendo ajustes in itinere.

El ejemplo presentado arriba del proyecto municipal con las asociaciones campesinas ofrece todas las evidencias de los riesgos que acarrea una determinación temprana de los indicadores. En el marco lógico de ese proyecto, los objetivos e indicadores aparecían reflejados de esta manera:

Cuadro 3 – Objetivos/indicadores

 

Lógica de intervención

Indicadores verificables objetivamente

Objetivos

Mejorar el bienestar material y el capital social de las comunidades de

- aumento de la capacidad de consumo de las familias beneficiarias

generales

- inserción en el mercado agrícola regional y nacional a través de cooperativas autogestionarias

Objetivo

Establecer organizaciones de productores capaces de realizar una venta asociada de los productos para incrementar los ingresos de sus miembros

- 10 cooperativas

específico

- 1.000 toneladas comercializadas por año directamente por las cooperativas

- venta por kilo: de 14 pesos en promedio (actual) a 150 pesos

Como se puede apreciar, los indicadores del objetivo específico fijan y puntualizan los valores que éste debía asumir. De alguna manera sirvieron para precisarlo y vincularlo con algunas ‘cantidades’. Como se dijo, al final de la intervención las organizaciones creadas no reunían los requisitos para desprenderse de la asistencia técnica al no contar con la suficiente autonomía y capacidad de manejo para comercializar sin el apoyo de técnicos externos, contratados por el proyecto. Éste, además, empezó con un año y medio de atraso respecto de la fecha prevista y muchas cosas pasaron con el correr del tiempo. Si el proyecto hubiese sido evaluado a partir de los indicadores del objetivo

5

específico señalados en el marco lógico, se habría llegado a afirmar el fracaso de la
específico señalados en el marco lógico, se habría llegado a afirmar el fracaso de la

específico señalados en el marco lógico, se habría llegado a afirmar el fracaso de la intervención, sin dejar en evidencia otros avances conseguidos. En este caso, una alternativa podía haber sido adoptar el mismo criterio de selección de los indicadores del objetivo general, esto es, indicar únicamente la tipología de cambio esperado (creación de cooperativas, comercialización asociada, aumento del precio unitario de venta), postergando para más adelante la especificación de los valores de los indicadores.

Es mejor no comprometerse con efectos de mediano y largo plazo cuando no hay condiciones para predeterminar los años en la fase de diseño de un proyecto. Lo importante es poner de manifiesto las opciones asumidas, explicitando que los valores de los indicadores serán definidos una vez que el proyecto esté en marcha. Por supuesto siempre debe buscarse un punto de equilibrio entre una planificación demasiado etérea y el extremo opuesto, la predicción rígida.

Antes de cerrar el tema y entrar a considerar las cuestiones de método, es útil introducir las explicaciones de algunas de las principales terminologías que utilizan los formularios y que hay que saber manejar correctamente para planificar 1 .

Cuadro 4 – Terminologías

Términos

Definiciones oficiales

Notas para profundizar en el uso de las terminologías

Programa

CE (Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto): serie de proyectos con un objetivo global común

 

Proyecto

CE (Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto): serie de actividades con objetivos establecidos, diseñadas para producir un

Como se señaló en el primer tema, un proyecto es un conjunto de acciones coordinadas, orientadas a favor de beneficiarios determinados, realizadas para conseguir uno o más objetivos

1 Hay diferencias (por no decir confusión) entre donantes y agencias ejecutoras sobre la definición de esos términos. Aquí utilizamos como fuentes principales de las definiciones oficiales:

OECD: glosario elaborado por el Grupo de Trabajo sobre Evaluación de la Ayuda, bajo el auspicio del Comité de Asistencia para el Desarrollo (CAD) e integrado por representantes de países miembros de la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo ( OECD) y de organismos de desarrollo multilaterales (ver

http://www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf )

CE:

Comisión

Europea

(ver

http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/mod_tor_pro_es.doc )

CE (Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto): http://ec.europa.eu/europeaid/index_es.htm Comisión Europea

IFAD: Fondo Internacional

para

el

Desarrollo

de

la

Agricultura

(ver

http://www.ifad.org/evaluation/guide_s/index.htm)

6

  resultado en un plazo limitado y con recursos presupuestados. específicos, enmarcados en un objetivo
  resultado en un plazo limitado y con recursos presupuestados. específicos, enmarcados en un objetivo
 

resultado en un plazo limitado y con recursos presupuestados.

específicos, enmarcados en un objetivo general, a cuyo logro el proyecto pretende contribuir, utilizando un presupuesto y recursos humanos y materiales,en un lapso de tiempo definido.

Objetivo

general

CE (Manual de Gestión del Ciclo de

El objetivo general de un proyecto está vinculado con finalidades de politica general. Un proyecto pretende contribuir al logro del objetivo general, pero éste queda fuera de su alcance.

(global)

Proyecto): los objetivos globales de

un

proyecto / programa explican la

importancia del proyecto para la

sociedad, en términos de beneficios

 

a

más largo plazo para los

Por ejemplo, el objetivo general de URBAL III es:

beneficiarios finales y los beneficios

“Contribuir a incrementar el grado de cohesión social y territorial en el seno de las colectividades subnacionales y regionales en América Latina”. El objetivo general de los proyectos URBAL debe ser el mismo para todos, es decir debería corresponder al objetivo del programa.

más amplios para los demás grupos. Facilitan la conformidad del programa con las políticas

regionales / sectoriales del gobierno,

de

las organizaciones implicadas y

de la CE, y con los objetivos políticos más amplios de la cooperación comunitaria. El proyecto no puede por sí mismo alcanzar los objetivos globales. Sólo puede aportar su contribución. Los otros programas y proyectos también deberán contribuir a dichos objetivos.

 

Objetivo

CE (Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto): el objetivo específico es el objetivo a alcanzar durante la ejecución del proyecto, susceptible de continuar después del proyecto. El objetivo específico tendría que responder al problema central y definirse en términos de beneficios sostenibles para los grupos metas. Debe incluir beneficios equitativos para las mujeres y los hombres. Sólo debe haber un objetivo específico por proyecto. Un proyecto puede resultar muy complejo y plantear problemas de gestión, si implica más de un objetivo específico. Con varios objetivos específicos pueden emerger objetivos imprecisos y conflictivos. Por consiguiente, el aclarar e identificar precisamente lo que determinará el éxito de un proyecto constituyen una etapa crítica del diseño de proyectos.

El objetivo específico hace referencia a lo que el proyecto pretende lograr, puntualizando su sentido y alcance. Expresa los beneficios sostenibles para el/los grupo/s meta/s. Esto significa la utilización de verbos de acción para formularlo de la manera mas clara y precisa posible.

Los objetivos específicos son el corazón de un proyecto, representan lo que justifica su financiamiento e implementación. Expresan la expectativa de resultados directamente conectados con la puesta en marcha de actividades. Por esta razón la formulación de los objetivos debe ceñirse a criterios tales como claridad, viabilidad, relevancia y orientación a los beneficiarios.

específico

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Resultados OECD : Producto, efecto o impacto (intencional o no, positivo y/o negativo) de una
Resultados OECD : Producto, efecto o impacto (intencional o no, positivo y/o negativo) de una

Resultados

OECD: Producto, efecto o impacto (intencional o no, positivo y/o negativo) de una intervención para el desarrollo. Nota: en la versión inglés del glosario OECD, “results” (resultados) es definido como: The output, outcome or impact (intended or unintended, positive and/or negative) of a development intervention.

Los resultados son realizaciones materiales que permiten alcanzar el objetivo específico. Se les puede entender también como productos/servicios (outputs) generados por las actividades. No deben ser confundidos con los outcomes (ver más abajo). Cabe recordar que en el Marco Lógico de la CE (anexo E) los resultados corresponden al nivel de planificación inferior al de los objetivos específicos y superior al de las actividades. La ambigüedad del término puede deberse a la traducción inglés/español, en efecto:

CE: El impacto inicial de una intervención CE (Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 2001): los resultados son los «productos» de las actividades ejecutadas, que, en su conjunto, suponen la realización del objetivo específico, es decir el momento en el que los grupos metas empiecen a cobrar los beneficios sostenibles.

Marco Lógico anexo E

Español

Resultados esperados Los resultados son los logros que permiten alcanzar el objetivo específico

English Expected results The results are the outputs envisaged to achieve the specific objective.

 

Los resultados están en función de los objetivos específicos.

Actividades

CE (Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto 2001): acciones (y medios) que se llevarán a cabo (y suministrarán) para producir los resultados. Resumen lo que el proyecto ejecutará. OECD: acciones emprendidas o labor realizada mediante las cuales se movilizan los insumos, como son los fondos, la asistencia técnica y otros tipos de recursos, para generar productos determinados.

Cada resultado, está, directamente conectados con la implementación de múltiples actividades Las actividades son las acciones que se llevan a cabo para realizar los resultados

Outcome

OECD: representa el conjunto de resultados a corto y mediano plazo probables o logrados por los productos de una intervención. Nota: el glosario OECD traduce outcome con efecto directo. CE: los impactos a más largo plazo, por lo general expresados como consecuencias socio económicas en el sentido amplio de la palabra.

Es el resultado duradero y global sobre una condición, estado o comportamiento (efectos sobre los beneficiarios de los productos/servicios proporcionados por una organización Los outcomes se asocian a los efectos posteriores generados por un proyecto, de mayor aliento para su consecución y que constituyen logros perseguidos por ese proyecto. En general están asociados a los objetivos específicos, es decir al ‘qué’ de un proyecto

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Output OECD : comprende los productos, los bienes de capital y los servicios que resultan
Output OECD : comprende los productos, los bienes de capital y los servicios que resultan

Output

OECD: comprende los productos, los bienes de capital y los servicios que resultan de una intervención para el desarrollo; puede incluir también los cambios resultantes de la intervención que son pertinentes para el logro de los efectos directos. Nota: el glosario OECD traduce output con ‘producto’.

De acuerdo con la definición de “resultado” (equivalente de output/producto), y siguiendo el glosario OECD, la cadena de resultados es la secuencia causal de una intervención para el desarrollo que estipula la secuencia necesaria para lograr los objetivos deseados [objetivos específicos], comenzando con los insumos, pasando por las actividades y los productos [outputs, resultados], y culminando en el efecto directo [outcome], el impacto y la retroalimentación. Los productos o consecuencias inmediatas vinculadas a la implementación de las actividades concretas se asocian a resultados/outputs. En general, se asocian a los medios, esto es al “cómo”, es decir, a los pasos intermedios o procesos instrumentados por un proyecto para llegar a sus objetivos.

PLANIFICACION

Impacto
Impacto

Efectos directos (outcomes)

NIVEL DE EVALUACION

Objetivo general

Relevancia pertinencia

Objetivo específico

Eficacia

general Relevancia pertinencia Objetivo específico Eficacia Resultados (outputs planificados) Resultados conseguidos

Resultados (outputs planificados)

Resultados conseguidos (outputs)

Eficiencia

Actividades planificadasEficacia Resultados (outputs planificados) Resultados conseguidos (outputs) Eficiencia Actividades implementadas LOGROS

Actividades implementadas

LOGROS

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Curso de Gestión de Proyectos Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 5: Del análisis de
Curso de Gestión de Proyectos
Módulo 1
Diseño de proyectos
Tema 5: Del análisis de los problemas
a la definición de los objetivos y
resultados

“Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de la Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III y en modo alguno debe considerar que refleja la posición de la Unión Europea”

Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 5 Del análisis de los problemas a la definición
Módulo 1 Diseño de proyectos Tema 5 Del análisis de los problemas a la definición

Módulo 1 Diseño de proyectos

Tema 5 Del análisis de los problemas a la definición de los objetivos y resultados

Como vimos en los temas anteriores, los proyecto se diseñan según una lógica de causa/efecto y/o medio/fin entre los elementos que los conforman (objetivo general, objetivo específico, resultado, actividad e inversión). Si bien ciertos abusos y confusiones de la jerga técnica hacen aparecer la lógica de proyecto como algo abstruso y esotérico, los contenidos de un proyecto pueden ser identificados respondiendo a nueve sencillas preguntas fundamentales, las mismas que se presentan con sus notas explicativas en el siguiente cuadro. Contestar a estas preguntas de planificación puede ser de mucha ayuda no sólo para comprender los elementos que conforman el cuadro lógico, sino también para diseñar proyectos más apegados a la realidad en la cual se pretende promover un cambio sustantivo.

Cuadro 5 – Técnicas para el diseño de un proyecto: el modelo de las 9 preguntas 1

1.

¿Por qué se

Se trata de:

quiere poner en marcha un proyecto?

(i)

reflexionar sobre la iniciativa que se pretende poner en marcha, a partir del análisis de la realidad medioambiental, socioeconómica, sociocultural, institucional y política;

(ii)

(ii) priorizar y geo-referenciar los problemas y necesidades que se deberían enfrentar;

(iii)

(iii) identificar los orígenes y fundamentos de la iniciativa que se quierea emprender.

2.

¿Qué se

En función del análisis realizado, de las causas de los problemas que se pretende encarar y de los recursos y limitaciones del proyecto, se decide qué hacer. Respondiendo a esta pregunta se está definiendo la naturaleza del proyecto.

pretende hacer ¿

1 Tomado y adaptado de un material didáctico producido por OESSE- Officina Sociale, Italia, manuscrito

2

3. ¿Qué objetivos Definir clara y coherentemente (a través de una formulación lingüísticamente concisa y
3. ¿Qué objetivos Definir clara y coherentemente (a través de una formulación lingüísticamente concisa y

3.

¿Qué objetivos

Definir clara y coherentemente (a través de una formulación lingüísticamente concisa y esencial) el o los objetivo(s) específico(s) que se pretende(n) alcanzar, con base en lo anterior. La respuesta a esta pregunta debe ser buscada en relación con los problemas desde los cuales se origina el proyecto, teniendo en cuenta la necesidad de conjugar las aspiraciones con las posibilidades reales del proyecto de introducir cambios sustantivos y duraderos.

se quieren

alcanzar?

4. ¿A quién se dirige el proyecto?

Identificar a los beneficiarios directos del proyecto, prestando atención a la distribución equitativa de la inversión y beneficios entre los diferentes grupos sociales y géneros.

5.

¿Cómo se va

Definir en detalle la estrategia de intervención, es decir los métodos y herramientas que se utilizarán y la organización del trabajo más apropiada y eficiente (sistema de gestión).

desarrollar el

proyecto?

6.

¿Con quiénes

Identificar los actores institucionales y sociales cuya participación es indispensable de cara a los objetivos del proyecto, explicitando también las modalidades de interacción con ellos (alianzas, redes, vínculos).

se colaborará?

7.

¿Con qué

Establecer los recursos, humanos, materiales y financieros que se necesitan para realizar el proyecto, diferenciando entre los recursos ya existentes y aquellos para los cuales hay que destinar los fondos del proyecto

recursos se

realizará el

proyecto?

 

8.

¿Cuando se

Elaborar un cronograma tentativo de la ejecución del proyecto, teniendo en cuenta el tiempo disponible, la estrategia y los recursos. Aquí se tiene que examinar el escenario para la continuidad y sostenibilidad del trabajo realizado, una vez que se acabe la duración y los financiamientos del proyecto.

realizará el proyecto y cuál será su duración?

9.

¿Donde se

Se trata de definir el territorio en el cual se realizará el proyecto.

realizará el

proyecto?

3

Por qué Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer
Por qué Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer
Por qué Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer
Por qué
Para qué
hacer
hacer
Para quién
Qué
hacer
hacer
Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer Qué cosa hacer
Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer Qué cosa hacer
Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer Qué cosa hacer
Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer Qué cosa hacer
Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer Qué cosa hacer
Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer Qué cosa hacer
Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer Qué cosa hacer
Para qué hacer hacer Para quién Qué hacer hacer Cómo hacer Dónde hacer Qué cosa hacer
Cómo hacer
Cómo
hacer
Dónde hacer
Dónde
hacer
Qué cosa hacer
Qué cosa
hacer
Cuándo hacer
Cuándo
hacer

Con quién

hacer

Contestar estas preguntas no es un trabajo de escritorio. Se requiere más bien de detenerse en análisis en los lugares de intervención, involucrando a los actores del proyecto en la reflexión y la toma de de decisión. Las nueve preguntas que acabamos de formular ayudan a trazar un perfil de lo que el proyecto podrá ser (o se quiere que llegue a ser), compatible con el requisito formal del marco lógico y del ciclo de proyecto, pero arraigado en una visión substancial y compartida del ‘para qué’ y del ‘cómo’ del proyecto.

Veamos ahora cómo definir los objetivos específicos de un proyecto 2 . La estructura de un proyecto se presenta como una secuencia de relaciones causa/efecto y medios/fin basadas en suposiciones. La lógica que rige esta concatenación es que si se realizan determinadas actividades, empleando apropiadamente los recursos disponibles, se obtendrán los resultados previstos, los cuales llevarán a conseguir el objetivo específico y, por ende, el mejoramiento o la solución de la problemática inicial que justifica la existencia

2 Nos referiremos sólo a los objetivos específicos ya que el objetivo general está fuera del alcance de un proyecto, representa únicamente la finalidad de orden superior a la que un proyecto espera contribuir.

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del proyecto, con lo cual el proyecto se acercará también enmarca. al objetivo general que

del proyecto, con lo cual el proyecto se acercará también enmarca.

con lo cual el proyecto se acercará también enmarca. al objetivo general que lo Figura 4

al objetivo general que lo

Figura 4 – Relaciones de causa/efecto y medios/fin

Causa Efecto –causa y medio fin Efecto – causa y medio/fin Efecto – causa y medio fin Efecto final y finalidad suprema

C

E/C M/F E/C M/F E/C M/F Efecto final
E/C M/F
E/C M/F
E/C M/F
Efecto final

En este esquema los objetivos específicos representan el efecto final. Según señalamos reiteradamente, ellos son el corazón de un proyecto, constituyen la meta final hacia la cual se dirigen todos sus recursos. Los objetivos expresan los cambios que se espera lograr y precisamente por esta razón hay que prestar mucha atención a su formulación:

deben ser claros, realistas, relevantes y orientados explícitamente a algunos beneficiarios.

Esta tarea no es tan sencilla como podría suponerse. Engaña por el ejemplo el hecho de que los objetivos que los proyectos impulsan reflejan aspiraciones con las cuales es fácil identificarse. Por eso, si tomáramos una muestra de cien proyectos, difícilmente nos encontraríamos en desacuerdo con las oraciones que declaran sus (buenas) intenciones (por ejemplo, “reducir la violencia urbano-marginal”, “mejorar la condiciones de vida”).

Pese a ello, muchos proyectos alcanzan logros muy parciales y unos cuantos terminan en rotundos fracasos también porque han equivocado sus objetivos. Su error estriba fundamentalmente en la relación ambigua o débil entre el análisis de la situación inicial y la representación de la situación a la que se desea llegar como resultado final de la intervención. Aunque sea bastante común que una descripción detallada de la situación

5

inicial sea incluida en un documento de proyecto, frecuentemente, cuando pasamos a revisar los objetivos,
inicial sea incluida en un documento de proyecto, frecuentemente, cuando pasamos a revisar los objetivos,

inicial sea incluida en un documento de proyecto, frecuentemente, cuando pasamos a revisar los objetivos, encontramos que hay una suerte de divorcio entre esa descripción y los planteamientos del proyecto: la primera actúa como genérico telón de fondo, quizá como pretexto del proyecto, sin incidir clara y directamente en sus opciones. Análisis de la situación y objetivos no llegan a ser capítulos diferentes y enlazados de un mismo relato.

Tal como apuntamos antes, en cambio, un proyecto interviene en una situación para transformarla y mejorarla. Esta situación, que se considera insatisfactoria, presenta uno o más problemas que el proyecto pretende afrontar, por tanto

el diseño de proyecto deberá fundamentarse en la detección y análisis de las causas de los problemas/fenómenos que se quieren atacar; una vez detectadas las causas, se identificarán aquellas que están al alcance del proyecto, es decir las causas que un proyecto puede realísticamente abordar, después de haber sopesado sus recursos y limitaciones 3 . Finalmente, el diseño consistirá en establecer objetivos, estrategias, resultados y actividades conectadas con las causas sobre las que se ha decido intervenir, habida cuenta del caudal de recursos y limitaciones del proyecto.

Estudios, observaciones directas, entrevistas a informadores y grupos focales, mini encuestas, reuniones institucionales y encuentros con grupos de interés son las actividades que se ponen en marcha normalmente con estos propósitos.

3 Limitaciones de tiempo, de recursos financieros, ligadas a vínculos externos, a la complejidad del fenómeno, etc.

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Resumiendo y repitiendo, para definir los objetivos es conveniente recorrer el siguiente camino 4 :
Resumiendo y repitiendo, para definir los objetivos es conveniente recorrer el siguiente camino 4 :

Resumiendo y repitiendo, para definir los objetivos es conveniente recorrer el siguiente

camino 4 :

Percepción de un fenómeno

Representación del fenómeno (Valoración negativa del fenómeno)

Definición del problema

negativa del fenómeno) Definición del problema contenido del objetivo específico Análisis de sus causas

contenido del objetivo específico

Análisis de sus causas (Diagnóstico)

Selección de las causas sobre las que intervenir

Formulación de los objetivos y resultados

Por cierto no todos los proyectos nacen a partir de problemas. A veces responden

únicamente a la voluntad de decisores políticos. En otros casos, los proyectos pueden

tener como punto de partida la oportunidad ofrecida por una convocatoria pública. Las

motivaciones, en conclusión, pueden ser diferentes. Hay también proyectos que adoptan

un enfoque u otro de acuerdo con el pensamiento en auge en el momento. Más allá de

sus orígenes, sin embargo, todos los proyectos, aun cuando no son elaborados en función

de la respuesta a problemas, deben ceñirse al esquema problemas-causas-objetivos-

estrategia. En efecto, siempre los objetivos hacen referencia al cambio de una situación

inicial. Por tanto, para una definición operativa de objetivos bien desarrollada y

suficientemente matizada es indispensable proceder a través de diagnósticos previos de

esta situación. Si por ejemplo quisiéramos fomentar el cooperativismo o la economía

social, deberíamos preguntarnos (y llevar a cabo los estudios correspondientes) a cuáles

problemas responden estos objetivos: ¿qué está implicando su ausencia, o sea por qué

4 Las partes siguientes se basan en una libre adaptación del documento Chiodi, F. y Raciti, P., 2001, Definizione di obiettivi ed indicatori per tipologia di progetti ex legge 285/1997, Roma, Comune di Roma & Fondazione Labos

7

hace falta el cooperativismo?, ¿por qué no se ha generado?, ¿hay pruebas fehacientes que permiten
hace falta el cooperativismo?, ¿por qué no se ha generado?, ¿hay pruebas fehacientes que permiten

hace falta el cooperativismo?, ¿por qué no se ha generado?, ¿hay pruebas fehacientes que permiten predecir la viabilidad de las cooperativas y su ventaja comparativa respecto a otros modelos? , y así diciendo 5 . Del mismo modo, cuando revisamos el diseño de un proyecto debemos preguntarnos acerca de la adecuada correlación entre sus componentes (objetivos, estrategia, insumos, etc.) y la situación inicial: ¿el campo de intervención ha sido suficientemente explorado en sus diferentes aspectos?; ¿el proyecto aclara cuáles son los cambios que se espera introducir en una situación problemática o susceptible de ser mejorada que el documento describe y analiza? ; ¿el diseño explicita cuáles son las causas específicas sobre las que se trabajará y los medios para hacerlo?; ¿las causas seleccionadas son las más importantes, o hay otras causas y factores que al haber quedado afuera del diseño pueden hacer derrumbar los propósitos del proyecto?

Cabe precisar que al hablar de problema no se quiere decir falta de soluciones, sino la presencia de un fenómeno o situación que se asume como un estado negativo. Si por ejemplo un proyecto tiene el propósito de incrementar la capacidad de un grupo de ex detenidos de insertarse en el mercado de trabajo, podemos intuir fácilmente que su problema inicial son las carentes capacidades de los ex detenidos para ingresar en el mundo laboral.

La definición del problema en estos términos no puede ser dada por descontada porque allí está el sentido de una interpretación particular de un fenómeno observado, esto es, la falta de trabajo o de oportunidades de empleo de los ex detenidos después de su excarcelación. Este fenómeno ha sido evaluado negativamente de acuerdo con valores que no son universales, sino típicos de una sociedad (o de sus sectores dominantes) y de un período histórico, tales como, por ejemplo:

el trabajo es un derecho y un deber;

5 Sea cual sea su motivación inicial, como ya observamos, cualquier proyecto se basa en supuestos, convicciones y teorías, aunque no hayan sido explicitados. La falta de explicitación, valga la redundacia, es un elemento de fuerte debilidad de un proyecto. Se puede sospechar en estos casos un montaje sin sólidas argumentaciones, a veces a partir de impresiones, ideas preconcebidas, lugares comunes, lo cual, de ser cierto, entraña el riesgo de invertir recursos y tiempo en acciones que tendrán escaso impacto en la realidad, o un impacto muy diferente del esperado. Por supuesto el procedimiento metodológico que aquí estamos delineando no convierte un proyecto en una máquina infalible. Siempre habrá imprevistos e incertidumbres.

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• la falta de trabajo menoscaba la dignidad individual y ocasiona pobreza y marginalidad social;
• la falta de trabajo menoscaba la dignidad individual y ocasiona pobreza y marginalidad social;

la falta de trabajo menoscaba la dignidad individual y ocasiona pobreza y marginalidad social;

las personas no deben permanecer en un estado pasivo, en espera de recibir algún ofrecimiento de empleo, sino que su deber es buscarlo activamente;

para encontrar trabajo, se necesita tener competencias profesionales demandadas por el mercado;

etcétera.

Como se puede apreciar, a la base del razonamiento sobre la falta de trabajo está la reprobación de una conducta que no se guía por unos cauces socialmente aceptados ni

sigue la misma pauta de integración de la mayoría, sino que por el contrario da lugar a un tipo de comportamientos que los sitúa en franca oposición con la normalidad. En síntesis,

la percepción de un fenómeno (falta de trabajo) y su sucesiva representación conducen a

enunciar el problema de acuerdo con el esquema de valoración utilizado para conceptuar

a ese fenómeno. Con esto se quiere decir que los objetivos no son algo neutral, por el

contrario están claramente sesgados a una visión particular de la vida que condiciona la identificación y representación del problema desde el que se origina un proyecto y sus

objetivos.

Es importante explicitar los universos simbólicos y horizontes de significados a través de los cuales se llega a la formulación de un fenómeno en términos de problema; sobre todo

si consideramos, como lo hemos subrayado una y otra vez a lo largo de este módulo, que

el diseño de un proyecto no puede prescindir de la búsqueda de consensos verdaderos entre los diferentes actores que se pretende implicar, so pena de generar confusiones o conflictos. ¿Los ex detenidos – para volver al ejemplo – comparten la concepción que los ve incompletos, o sea desprovistos de capacidades para buscar trabajo en el mercado

laboral?

Conceptualizado y determinado el problema, la formulación del contenido del objetivo consiste en la puesta en positivo de los términos utilizados para expresar el problema. Vistas así las cosas, existe una relación directa entre la definición de los problemas y la formulación de los objetivos. En el plano lingüístico, entre una y otra se evidencia un uso especular de términos negativos y positivos. Desde esta perspectiva, es muy fácil esbozar el contenido del objetivo en el caso del ejemplo ya que el problema aparece bien delimitado:

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Cuadro 6 – De la definición del problema al contenido del objetivo Problema Contenido del
Cuadro 6 – De la definición del problema al contenido del objetivo Problema Contenido del

Cuadro 6 – De la definición del problema al contenido del objetivo

Problema

Contenido del objetivo

Bajas capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral

Mayores capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral

Una vez definido el contenido, para formular correctamente el objetivo hace falta trazar su directriz de desarrollo. La directriz de desarrollo del objetivo es indicada por el verbo que lo introduce. La expresión “mayores capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral” todavía carece de un verbo pues indica solamente la situación futura esperada. Al introducir la misma expresión con un verbo se llega a explicitar en ella su directriz de acción y se la convierte, por ende, en un objetivo de acción. En nuestro caso la expresión podría ser reformulada tal como muestra el siguiente cuadro:

Cuadro 7 – Del contenido del objetivo y su formulación como objetivo de acción

Problema

Contenido del objetivo

Directriz de acción

Bajas capacidades

de

los

ex

Mayores capacidades de los ex detenidos de reinsertarse en el mercado laboral

Incrementar las capacidades de los ex detenidos de reinsertarse en el mercado laboral

detenidos de reinsertarse en el mercado laboral

Si en lugar de ‘incrementar’ hubiéramos utilizado verbos como ‘mejorar’ o ‘favorecer’, el objetivo habría tenido un carácter menos concreto, indicando más bien una finalidad general o genérica, una aspiración orientada por el contenido del objetivo.

En la atribución de una directriz de desarrollo al contenido de un objetivo, entonces, es preferible introducir la expresión con un verbo de acción, evitando verbos que manifiestan anhelos, aspiraciones. Veamos algunos ejemplos:

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Cuadro 8 – Verbos que indican aspiraciones y verbos que indican acciones Verbos que indican
Cuadro 8 – Verbos que indican aspiraciones y verbos que indican acciones Verbos que indican

Cuadro 8 – Verbos que indican aspiraciones y verbos que indican acciones

Verbos que indican una aspiración (usar para formular finalidades generales)

Verbos de acción (usar para formular objetivos específicos)

favorecer

aumentar

promover

reducir

facilitar

abrir

difundir

cerrar

desarrollar

producir

Hay dos diferentes perspectivas de observación que subyacen a las dos tipologías de verbo. En el uso de verbos de aspiración prevalece la perspectiva de un observador externo o de los gestores de un proyecto; en el otro caso se intenta poner en primer plano el destinatario del proyecto.

Definido el objetivo específico, el paso siguiente consiste en preguntarse cómo incrementar las capacidades de los ex detenidos, o sea cómo lograr el objetivo. Para ello, corresponde dirigir la mirada hacia los diferentes niveles causales del problema. Este ejercicio llevará a decisiones fundamentales y estratégicas para el futuro del proyecto. Por lo mismo no puede ser confiado a un proyectista que trabaje en solitario o a una consultora externa para que arme una propuesta de proyecto. Las causas de un problema, claro está, no son incontrovertibles, como si fueran evidentes por sí mismas y sin mayores discusiones. Siempre pueden haber y de hecho hay puntos de vista diferentes que llevan a conclusiones diversas incluso frente a cuestiones aparentemente sencillas. Así, las causas, lejos de ser objetivas, reflejan más bien las convicciones de quienes se disponen a analizar las raíces del problema, sin ser necesariamente conscientes de los criterios y valores puestos en juego. Son precisamente estos convencimientos preexistentes y relativos al problema que llevan a seleccionar sus causas y a jerarquizarlas de una manera determinada.

Prosigamos entonces con el ejemplo:

Cuadro 9 – Proceso de análisis

Fenómeno

Gran parte de los ex detenidos, cuando sale de la carcel, no tiene oportunidades laborales y no logra reinsertarse el mercado de trabajo.

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Percepción del Los servicios públicos detectan el fenómeno en su práctica profesional cotidiana y a
Percepción del Los servicios públicos detectan el fenómeno en su práctica profesional cotidiana y a

Percepción del

Los servicios públicos detectan el fenómeno en su práctica profesional cotidiana y a través de la constatación del alto nivel de reincidencia delictiva de los ex reclusos.

fenómeno

 

Este fenómeno es evaluado negativamente a partir de algunas convicciones:

el trabajo es un derecho y un deber;

la falta de trabajo menoscaba la dignidad individual y ocasiona pobreza y marginalidad social;

las personas no deben permanecer en un estado pasivo, en espera de recibir algún ofrecimiento de empleo, sino que es su deber buscarlo activamente;

Evaluación negativa del fenómeno

para encontrar trabajo, se necesita tener competencias profesionales demandas por el mercado;

la habitualidad y reincidencia delictiva tiene un alto coste social y aumenta el gasto público;

la detención y el cumplimiento de la pena tienen también la función de preparar a los presos para volver a ser ciudadanos libres e integrados; etcétera.

Formulación del fenómeno en términos de problema

Bajas capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral

   

Causas:

contradicción entre las finalidades perseguidas por la institución en el período de reclusión y la vida real de los presos en las cárceles (no hay reeducación);

bajas competencias profesionales de los presos y pérdida de las residuas en los períodos de detención, debido a lo cual este grupo no es apetecible en el mercado laboral;

Causas

alta predominancia de actitudes asistencialistas por parte de los ex presos, quienes consideran que el Gobierno debe apoyarlos con subsidios y empleo una vez cumplidas las penas;

falta de experiencia laboral y de cultura de trabajo;

desconfianza de los empleadores hacia las conductas de los ex presos;

falta de redes sociales y familiares capaces de facilitar los ex detenidos en la búsqueda de empleo;

carencia de servicios públicos de empleo en el territorio especializados en el tratamiento de la problemática laboral de los ex detenidos.

El listado de causas pone de relieve la idea de que los ex detenidos quieran y puedan ser apoyados por los servicios públicos de empleo para adquirir nuevas capacidades de buscar autónomamente trabajo y encontrarlo. Desde esta suposición, en efecto, se llega a considerar la carencia de servicios territoriales una de las causas del problema. La mayor parte de las carencias, sin embargo, son atribuidas a los ex detenidos, como se puede comprobar, de aquí su inclusión entre las causas. Al mismo tiempo se hace hincapié, aunque sin afirmarlo clara y tajantemente, en la responsabilidad que los ex detenidos tienen de activarse para lograr su reinserción laboral, al margen de ayudas financieras públicas, a las cuales no tienen derecho.

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Llegados hasta aquí, el diseño del proyecto debería continuar delineando las estrategias y las acciones
Llegados hasta aquí, el diseño del proyecto debería continuar delineando las estrategias y las acciones

Llegados hasta aquí, el diseño del proyecto debería continuar delineando las estrategias y las acciones que se estimen más oportunas para la solución del problema. Pero, como no parece verosímil que un proyecto tenga la fuerza para actuar sobre todas las causas identificadas, tendrá que operar una selección. Algunas causas, por ejemplo, podrían adscribirse a limitaciones de contexto que desbordan el ámbito del proyecto y su capacidad de incidencia; otras podrían ser no tan decisivas desde el punto de vista de los actores llamados a diseñar el proyecto; o también pueden haber reparos con arreglo a la conveniencia y oportunidad de atacar ciertas causas, en vez de otras, teniendo en cuanta los recursos humanos, financieros y temporales del proyecto u otros criterios. Una vez más, lo importante es transparentar las decisiones y sus fundamentos.

En el cuadro 7 (problema, contenido y directriz de acción del objetivo), por consiguiente, hay que especificar las causas que se podrían seleccionar en el caso de nuestro ejemplo de proyecto dirigido a promover un incremento de las capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral.

Cuadro 10 – El problema y las causas sobre las que el proyecto decide intervenir

Problema

Contenido del objetivo

Directriz de acción

Bajas

capacidades

de

los

ex

Mayores capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral

Incrementar

las

detenidos para reinsertarse en el mercado laboral

capacidades de los ex detenidos de reinsertarse en el mercado laboral

Causas

 

Actitudes asistencialistas

 

Escasas

competencias

profesionales

Escasas experiencias laborales y falta de cultura de trabajo

Carencia de servicios públicos de empleo en el territorio especializados en el tratamiento de la problemática laboral de los ex detenidos

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En el ejemplo, han sido descartadas tres causas de las identificadas en el diagnóstico (cuadro
En el ejemplo, han sido descartadas tres causas de las identificadas en el diagnóstico (cuadro

En el ejemplo, han sido descartadas tres causas de las identificadas en el diagnóstico (cuadro 7). Una elección de este tipo podría haber transitado por la revisión de las capacidades del proyecto de modificar las condiciones relacionadas con las diferentes causas. Una reforma de la institución carcelaria, por ejemplo, excedería los márgenes de acción del proyecto, por lo que no sería razonable considerarla. Símilmente, es impensable actuar de manera directa sobre rasgos culturales profundamente arraigados como la desconfianza de los empleadores hacia los ex detenidos; se necesitarían tiempos e instrumentos con los que el proyecto no cuenta.

Una vez seleccionadas las causas, se puede hipotetizar una secuencia causa-efecto al interior de la cadena de objetivos y en la relación problema-objetivo:

Cuadro 11 – Problema, causas y objetivos

 

Problema

 

Contenido del objetivo

Directriz de acción

   

Bajas capacidades de los

Mayores capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral

Incrementar las capacidades de los ex detenidos de reinsertarse en el mercado laboral

 

ex

detenidos

para

reinsertarse

en

el

Objetivo

mercado laboral

     

específico

 

(fin)

Actitudes asistencialistas

 

Menores actitudes asistencialistas

Reducir las actitudes asistencialistas

   

Escasas competencias profesionales

Mayores competencias profesionales

Aumentar las competencias profesionales

Mayores experiencias

Incrementar experiencias laborales

las

Objetivos

Escasas experiencias laborales y falta de cultura de trabajo

laborales y desarrollo de una cultura de trabajo

intermedi

Crear servicios públicos de

os

Presencia de servicios públicos de empleo en el

empleo

en

el

territorio

(medios)

especializados

en

el

Carencia de servicios públicos de empleo en el territorio especializados en el tratamiento de la problemática laboral de los ex detenidos

territorio especializados en el tratamiento de la problemática laboral de los ex detenidos

tratamiento

de

la

problemática laboral de los ex detenidos

Al desarrollar el procedimiento ilustrado con el ejemplo, obtuvimos cuatro causas del problema, solucionadas las cuales (total o parcialmente) se podrá alcanzar el objetivo específico, es decir la solución (total o parcial) del problema que dio origen al proyecto.

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E

F

E

C

T

O

C

A

U

S

A

E F E C T O C A U S A Figura 5- Secuencia causas –
E F E C T O C A U S A Figura 5- Secuencia causas –

Figura 5- Secuencia causas – efectos

Problema

Bajas capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral

de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral Actitudes asistencialistas Escasas competencias

Actitudes asistencialistas

Escasas competencias profesionales

Escasas experiencias laborales y falta de cultura de trabajo

Carencia de servicios públicos de

empleo

especializados

territorio

en

el

Contenido del objetivo

especializados territorio en el Contenido del objetivo Mayores capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en

Mayores capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral

de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral Reducción actitudes asistencialistas Mayores competencias
de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral Reducción actitudes asistencialistas Mayores competencias

Reducción actitudes asistencialistas

Mayores competencias profesionales

Incremento experiencias laborales y cultura del trabajo

Presencia servicios especializados

E

F

E

C

T

O

C

A

U

S

A

Al pasar de la situación inicial (las causas) a la situación deseada (que pone en positivo lo que las causas expresan en negativo) se incrementan las capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral. Este incremento equivale a la solución, aunque sea parcial, del problema que justifica el proyecto. Las cuatro condiciones positivas (reducción, mayores, incremento, presencia) serán la causa de las “mayores capacidades de los ex detenidos para reinsertarse en el mercado laboral” (efecto).

De paso vale la pena observar que el método seguido para definir los objetivos permite diferenciar entre objetivos específicos e intermedios. El objetivo específico indica el fin último del proyecto, los beneficios y cambios en función de los cuales se pretende desarrollar la iniciativa. Llamamos intermedios, en cambio, a los objetivos de naturaleza más operativa y estratégica, que cumplen la función de medio para la consecución del

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objetivo específico. Como veremos, estos objetivos proporcionan la base de los resultados en el marco
objetivo específico. Como veremos, estos objetivos proporcionan la base de los resultados en el marco

objetivo específico. Como veremos, estos objetivos proporcionan la base de los resultados en el marco lógico. Otra ventaja del método es que impone de razonar según una pregunta de este tipo: ‘cuáles son las condiciones indispensables y suficientes para se pueda considerar satisfecho el objetivo específico?’, en lugar que inducir a preguntarse qué hacer para llegar al objetivo específico.

Ahora bien, sabemos qué condiciones hay que lograr, pero no qué hacer concretamente para conseguir las cuatro condiciones. ¿Cómo lograr mayores competencias profesionales o incrementar las experiencias laborales de los ex detenidos?’. La respuesta a estas cuestiones implica definir la estrategia del proyecto y conduce a decidir los resultados esperados.

Recordemos que los resultados son las realizaciones materiales que permiten alcanzar el objetivo específico. Se les puede entender también como productos/servicios (outputs) generados por las actividades. En este sentido tienen carácter tangible y no deben ser confundidos con los efectos de mediano y largo plazo.

Cuadro 12 – Objetivos específicos y resultados

Objetivo específico

 

Resultados

 

-

Implementación de 3 Servicios Públicos de Empleo

que orientan, asesoran y acompañan los ex detenidos mediante planes personalizados de reinserción laboral (con principio de condicionalidad).

Incrementar las capacidades de los ex detenidos de reinsertarse en el mercado laboral

-

Implementación de acciones formativas para adecuar

las competencias profesionales de los ex detenidos en el marco de los planes personalizados de reinserción laboral.

 

Realización de experiencias laborales ‘protegidas’ en empresas, en el marco de los planes personalizados de reinserción laboral.

-

Los resultados, en este esquema, están supeditados al objetivo específico, tienen valor instrumental respecto de él (son el medio para el fin último) y se definen a partir de las

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causas seleccionadas, pero no se desprenden de forma automática del análisis de las causas. Para
causas seleccionadas, pero no se desprenden de forma automática del análisis de las causas. Para

causas seleccionadas, pero no se desprenden de forma automática del análisis de las causas. Para lograr el objetivo específico teníamos que reducir las actitudes asistencialistas, aumentar las competencias profesionales, incrementar las experiencias laborales, etc. No hay ninguna receta obvia en estos casos. En el ejemplo, para romper el asistencialismo, fomentar una cultura de trabajo y aumentar las competencias profesionales de los ex detenidos se escoge una estrategia de este tipo: se implementarán servicios que atenderán a los beneficiarios del proyecto aplicando el principio de condicionalidad, lo cual implica la suscripción de un pacto (deberes y derechos) por parte de los beneficiarios y de los orientadores de los servicios, cuya parte central es un plan individualizado y concertado por ambos para la reinserción laboral. El no cumplimiento de las actividades del plan comporta la suspensión del acceso a los beneficios del plan. En este marco, están previstas, entre otras oportunidades, la participación en acciones formativas y la realización de experiencias laborales ‘protegidas’ en empresas, o sea asistidas por un tutor y subvencionadas por los servicios.

Llegados hasta aquí, se ha completado el proceso para definir los elementos de mayor importancia de un proyecto: los objetivos y los resultados. El itinerario seguido contempla cinco pasos fundamentales:

I. percepción de un fenómeno y representación del mismo (valoración negativa del fenómeno)

II. definición del problema y del contenido del objetivo específico

III. análisis de las causas del problema (diagnóstico)

IV. selección de las causas sobre las que intervenir

V. formulación de objetivos y resultados

Como vimos, en esta lógica los resultados representan la estrategia para afrontar las causas seleccionadas. La consecución de todos los resultados supone el logro del objetivo específico, por lo que a veces puede ser conveniente secuenciar los resultados, coincidiendo el último con la finalización del proceso de cumplimiento del objetivo específico. Por ejemplo, dado como objetivo específico ‘generar e implementar un modelo de planificación y gestión municipal del desarrollo productivo’, el primer resultado podría ser ‘diseño del modelo’ y el último ‘institucionalización del modelo’.

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Al leer el contenido de este objetivo es fácil percatarse de una debilidad. Lo mismo
Al leer el contenido de este objetivo es fácil percatarse de una debilidad. Lo mismo

Al leer el contenido de este objetivo es fácil percatarse de una debilidad. Lo mismo ocurre con el objetivo que utilizamos como ejemplo a lo largo de las páginas dedicadas a la formulación de los objetivos. En este caso el objetivo alude al incremento de capacidades, sin decir cuáles y en qué medida. No es un elemento a favor de la calidad del diseño una ambigüedad de este tipo. Por otra parte, no podemos pensar la ‘capacidad’ como un valor en sí mismo. La capacidad es más bien el instrumento que permite conseguir algo. En tal sentido el contenido del objetivo propuesto en el ejemplo no parece tan acertado, si es que va en detrimento de las exigencias de claridad que tantas veces hemos evocado.

Sería sin duda preferible formular el objetivo en términos de “incrementar la tasa de reinserción de los ex detenidos en el mercado laboral” ya que el incremento de las capacidades es el medio que está al servicio del fin superior: la reinserción laboral de los ex detenidos.

Pese a lo anterior, en las páginas anteriors no cambiamos la formulación por otra que fuera más atinada porque enunciados de ese tipo reflejan una situación muy común sobre la cual es oportuno hacer algunas reflexiones. Muy a menudo, en efecto, se encuentran proyectos con objetivos muy genéricos o que confunden los medios con los fines, es decir los objetivos intermedios o los resultados con los objetivos específicos. Veamos algunos casos de errores frecuentes:

Objetivo genérico:

- “fomentar la equidad, igualdad y participación social en la provincia de López Alto” Comentarios: las palabras equidad, participación social, etc. pueden querer decir cualquier cosa, por tanto, tal como aparecen en la formulación del ejemplo de objetivo específico, dejan las sensación de vacío, falta de contenido. - “facilitar la transferencia de conocimiento y experiencias sobre diseño e implementación de políticas integradas de desarrollo económico entre los gobiernos subnacionales de la región” Comentarios: para entender qué propone concretamente el proyecto habría que remitirse a otras partes del documento de proyecto, esperando encontrar alguna pista, ya que la formulación del objetivo recurre a expresiones genéricas, que podrían ser aplicadas a cualquier contexto.

Confusión entre medios y fines, entre objetivos intermedios y específicos:

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- “crear una red estable y sostenible de cooperación entre ciudades para la integración binacional
- “crear una red estable y sostenible de cooperación entre ciudades para la integración binacional

- “crear una red estable y sostenible de cooperación entre ciudades para la integración binacional y la cohesión territorial, con el fin de construir conjuntamente políticas y estrategias de inclusión” Comentarios: la red es un medio, nunca un fin; del mismo modo, en principio también las políticas y estrategias tienen carácter instrumental, ya que se instrumentan para un fin de carácter superior. En este caso el fin parecería ser la “integración binacional y la cohesión territorial”, pero el objetivo no entrega mayores elementos para comprender las reales intenciones del proyecto.

- “transferir las experiencias ya consolidadas de las Provincias de Mustía y Procol como modelos de referencia para toda la región en materia de estrategias innovadoras de prevención y combate de las bandas de narcotraficantes” Comentarios: a todas luces el desarrollo de las experiencias provinciales a lo sumo puede ser un objetivo operativo; el proyecto será juzgado (por la ciudadanía, no sólo por los expertos evaluadores) por su contribución a la prevención y disminución del fenómeno del narcotráfico, siendo la transferencia un elemento secundario.

No podemos dejar de mencionar que la genericidad, la confusión y la presencia de objetivos específicos que reflejan más bien decisiones operativas (los medios para) pueden dejar en descubierto un diseño poco sólido y consistente. Palabras muy de moda

y con las cuales es fácil identicarse superficialmente (integración, cohesión, etc.) a veces

están en los textos como coartada. En resumen, desde el punto de vista del método, hay que prestar mucha atención a la formulación de los objetivos ciñíendose, como ya dijimos (ver cuadro 4), a los criterios de claridad, relevancia y orientación a los beneficiarios. La frase con la que se comunica el objetivo tiene que dar una medida clara y explícita de lo que concretamente se quiere lograr.

Regresando al ejemplo del proyecto para los ex detenidos, hay dos soluciones posibles para enmendar el posible error:

- cambiar la formulación y poner en el centro del objetivo específico el fin último de la reinserción laboral; - dejar la formulación ya consignada y precisarla a través de indicadores.

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Esta segunda vía es la que se recomienda toda vez que la formulación del objetivo
Esta segunda vía es la que se recomienda toda vez que la formulación del objetivo

Esta segunda vía es la que se recomienda toda vez que la formulación del objetivo no puede lograr puntualizar su sentido y magnitud. El indicador se torna en un recurso para precisar el objetivo, tal como en este ejemplo:

Cuadro 12 – El indicador como instrumento para precisar el objetivo

Problema

Contenido del objetivo

Indicadores

bajas capacidades de los ex

mayores capacidades de los ex

- tasa de reinserción laboral

detenidos para reinsertarse en el

detenidos para reinsertarse en el

de los ex detenidos

mercado laboral

mercado laboral

atendidos por el proyecto

A través del indicador se introduce un criterio de éxito y se desplaza el eje articulador del proyecto desde el fomento de las capacidades hacia el efecto final que debe resultar de las mayores capacidades de los beneficiarios 6 .

Reanudaremos este razonamiento en el módulo sobre evaluación, en el cual veremos que la elaboración de indicadores contribuye a afinar el alcance de un objetivo, aunque, como ya dijimos, no siempre conviene definirlos en la fase de diseño de un proyecto.

6 Los valores finales del indicador, como se señaló, pueden ser fijados en un segundo momento, cuando no es conveniente establecerlos en fase de diseño.

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Glosario e ideas claves Proyecto Conjunto de acciones coordinadas e interrelacionadas para cumplir con determinados

Glosario e ideas claves

Proyecto

Glosario e ideas claves Proyecto Conjunto de acciones coordinadas e interrelacionadas para cumplir con determinados

Conjunto de acciones coordinadas e interrelacionadas para cumplir con determinados objetivos en un tiempo y con recursos económicos delimitados. Un proyecto es un emprendimiento que se desarrolla, por lo general, en un entorno connotado por turbulencias e incertidumbres. Su éxito depende en alto grado de la capacidad de manejo de estas turbulencias e incertidumbres. La situación en y con la cual el proyecto interactúa puede sufrir muchos cambios, más o menos radicales, pero en ningún caso será estática y estable. En este sentido describir de manera anticipada y detallada en un documento de proyecto todo lo que se pretende hacer y cómo hacerlo pone en serio peligro la iniciativa en cuestión ya que prescribe a priori un itinerario de ejecución que difícilmente se podrá implementar tal como está previsto.

Marco Lógico (ML)

El concepto de marco lógico se remonta a los año ’70 del siglo pasado y fue desarrollado originalmente por la GTZ, la agencia de cooperación de Alemania, para ser luego adoptado, con algunas modificaciones, por la mayoría de las agencias de cooperación internacional. Se trata de un instrumento eficaz para el análisis y la estructuración de la información para la planificación, ejecución y evaluación de un Proyecto. El ML consiste en una tabla para describir, de manera operativa y en forma de matriz, los aspectos más importantes de una intervención, evidenciando también la relación casual interna entre ellos y su posición jerárquica relativa. La utilidad del marco lógico es también la de permitir una visión de conjunto (y en una página) de un proyecto. Las columnas de la matriz relativas a indicadores, fuente de verificación e hipótesis son frecuentemente descuidadas en las propuestas de proyecto que utilizan formularios. De acuerdo con los autores de este curso, fijar preventivamente los indicadores en el diseño de proyecto es una operación artificiosa, en cuanto no existen todas las informaciones y condiciones para elaborarlos (sin considerar que la selección de indicadores implica un proceso de concertación entre diferentes actores que, a menudo, antes de comenzar los proyectos, se conocen muy poco). La columna de hipótesis y condiciones, en cambio, debería recibir mayor atención. Las hipótesis “son factores externos que influyen o determinan el éxito de un proyecto pero escapan a su control. Responden a las preguntas siguientes: ‘¿Cuáles son los factores externos que el proyecto no controla y que son susceptibles de obstaculizar la ejecución del proyecto y su sostenibilidad a largo plazo?’. Las condiciones previas son distintas de las Hipótesis. Deben conseguirse antes de que el proyecto arranque. Suelen ser medidas alternativas para los socios. Por ejemplo, sin la ejecución de ciertas medidas políticas por el socio, el diseño del proyecto estará comprometido.

En comparación con las demás columnas, las Hipótesis se colocan en el nivel inferior y no se indica ninguna hipótesis al nivel de los Objetivos Globales. La lógica vertical del marco lógico, o sea el vínculo entre la columna 1 y la columna 4, funciona según la cronología siguiente:

• Si se cumplen las condiciones previas, las actividades arrancarán;

• Si se ejecutan las actividades y se concretizan las hipótesis en este nivel, se alcanzarán los resultados;

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• Si se alcanzan los resultados y se concretizan las hipótesis en este nivel, se
• Si se alcanzan los resultados y se concretizan las hipótesis en este nivel, se

• Si se alcanzan los resultados y se concretizan las hipótesis en este nivel, se

alcanzará el objetivo específico;

• Si se alcanza el objetivo específico y se concretizan las hipótesis en este nivel, el proyecto contribuye a la realización de los objetivos globales.” 7

Empoderamiento

Este concepto nace en ámbito psico-social y alude al desarrollo de la autoestima y la confianza en las propias capacidades. La palabra es un calco del inglés empowerment; el verbo to empower significa dar o darse y adquirir poder, fuerza, capacidad. Cuando las personas o los grupos conocen sus derechos y los reivindican, se dice que se han empoderado. Empoderarse es el proceso por el cual se conquista y ejerce autonomía, control, capacidad de negociar; empoderar, en cambio, se usa sobre todo para indicar la acción de transferir poder, conciencia, condiciones de autogestión. La noción de empoderamiento ha devenido en una suerte de axioma en el campo del desarrollo. Cuando un proyecto no cuenta con el decidido respaldo de sus beneficiarios, fácilmente se verá expuesto al fracaso o a actuaciones mediocres y sin mucho impacto. Para que las beneficiarios (comunidades, grupos, instituciones) puedan identificarse con un proyecto, sentirlo como algo propio, y hacerse corresponsables de su destino, es necesario que detengan cuotas de poder. Empoderarse hace referecia en este caso tanto un proceso como su resultado, esto es, a la paulatina transferencia a los beneficarios de las riendas de la intervención.

Sostenibilidad La sostenibilidad es uno de los criterios de evaluación de los proyectos. Se refiere a las condiciones y capacidades de mantener los resultados de las actividades después de la conclusión del financiamiento del proyecto. Para conseguir la sostenibilidad es necesario que las instituciones públicas y los grupos beneficiarios se impliquen y tengan responsabilidades tanto en la gestión del proyecto como en la prosecución y desarrollo de sus emprendimientos. La sostenibilidad depende a la vez de la calidad del diseño de proyecto y de su implementación, pero está subordinada también a factores externos que no siempre es posible predecir y menos aún contrarrestar en sus efectos (por ejemplo los cambios de autoridades políticas que desconocen un proyecto si lo identifican con sus antagonistas políticos). Para precaverse de los riesgos de no- sotenibilidad conviene: (a) adoptar una actitud general de prudencia y pragmatismo, o sea plantear objetivos bien acotados y alcanzables; (b) asegurar la adhesión convencida y la corresponsabilidad de las instituciones involucradas y de los beneficiarios; (c) buscar que el ciclo de ejecución del proyecto no se cruce con las elecciones que afectan las instituciones involucradas.

Reconstruir la lógica de proyecto

Reconstruir la lógica de proyecto es una de las primeras tareas de un evaluador para entender a qué apunta un proyecto, cómo y a partir de cuáles hipótesis y supuestos. La lógica del proyecto representa el conjunto de lazos establecidos entre los problemas (situación inicial), las causas de los problemas, las causas

7

Comisión

Europea

EuropeAid,

2002,

Guía

Gestión

del

Ciclo

de

Proyecto,

p.44

en

http://www.accionsocial.gov.co/documentos/Cooperacion%20Internacional/Manual_Ciclo_Proyecto.pdf

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sobre las cuales el proyecto puede y pretende intervenir, las soluciones propuestas (a las causas
sobre las cuales el proyecto puede y pretende intervenir, las soluciones propuestas (a las causas

sobre las cuales el proyecto puede y pretende intervenir, las soluciones propuestas (a las causas seleccionadas), los objetivos (situación de llegada), la estrategia adoptada. Antes de cerrar un diseño de proyecto es bueno observarlo como lo haría un observador externo y preguntarse por la coherencia entre sus partes y las secuencias causas-efectos, utilizando una herramienta de este tipo:

Problemas

Objetivos

Causas

(seleccionadas)

Resultados

Revisión de objetivos específicos

Los objetivos específicos son el corazón de un proyecto, justifican su existencia y financiamiento. Por esta razón, antes de finalizar la fase de diseño de un proyecto es preciso revisar los objetivos planteados, formulándose preguntas como las siguientes:

o

¿Son objetivos concretos o genéricos?

o

¿Son objetivos que representan el fin último del proyecto o son de tipo intermedio o instrumental?

o

¿Son objetivos relevantes y están clara y explícitamente orientados a beneficiarios?

o

¿las oraciones y palabras utilizadas para expresar los objetivos tienen significados suficientemente claras o podrían ser interpretados de manera ambigua?

Links

- Comisión Europea-EuropeAid. Programas de Cooperación Exterior http://ec.europa.eu/europeaid/index_es.htm Comisión Europea/

- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. La OCDE en América Latina http://www.oecd.org/americalatina

- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. Development Co- operation Directorate www.oecd.org/dac/evaluation

- Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo http://dicc.hegoa.efaber.net/

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- Organización Panamericana de la Salud. Pautas para el diseño de los perfiles de los
- Organización Panamericana de la Salud. Pautas para el diseño de los perfiles de los

- Organización Panamericana de la Salud. Pautas para el diseño de los perfiles de los proyectos de la OPS http://www.col.ops-oms.org/desarrollo/RecursosH/proyecto/index.htm

- Facultad Latinoamerica de Ciencias Sociales http://www.flacso.org/

- Sobre el método Z O P P (ZielOrientierte ProjektPlanung) de planificación de proyectos orientada a objetivos http://www.jjponline.com/marcologico/planning.html

Referencias bibliográficas

- Pérez de Armiño, K. (editor), 2000, Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al

Desarrollo, Icaria y Hegoa, Barcelona, en http://dicc.hegoa.efaber.net/

- Comisión Europea – EuropeAid, 2001, Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto,

Bruxelles, Comisión Europea

- Comisión Europea – EuropeAid, 2002, Guía Gestión del Ciclo de Proyecto, en

http://www.accionsocial.gov.co/documentos/Cooperacion%20Internacional/Manual_Ciclo_

Proyecto.pdf

- Asociación de Municipios de Honduras y Agencia Española de Cooperación

Internacional, 2009, Manual de Gestión del Ciclo de un Proyecto, en

http://femica.org/archivos/manual_gestion.PDF

- Grupo de trabajo sobre evaluación de la ayuda del Comité de Asistencia para el

Desarrollo, ?, Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en

resultados, París, OECD

- PNUD, 2009, Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de

desarrollo, New York, PNUD

- Agostini, G. M., 2008, Manual de diseño y control de Proyectos, Quito, Fondo Italo-

Ecuatoriano

- Delpiano, C. y Torres, A., 2003, Manual para el Diseño e Implementación de Proyectos de Incidencia, Santiago de Chile, Corporación PARTICIPA

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- OIT, 1996, Diseño, seguimiento y evaluación de programas y proyectos de cooperación técnica. Manual
- OIT, 1996, Diseño, seguimiento y evaluación de programas y proyectos de cooperación técnica. Manual

- OIT, 1996, Diseño, seguimiento y evaluación de programas y proyectos de cooperación técnica. Manual de Capacitación, Ginebra, OIT

- Cohen, E. y Martínez, R., ?, Manual. Formulación, evaluación y monitoreo de proyectos sociales, Santiago de Chile, CEPAL, en

http://www.eclac.org/dds/noticias/paginas/8/15448/Manual_dds_200408.pdf

- Crespo A., M.A, 2010, Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco lógico, Caracas, edición mimeografiada del autor

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