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Un homenaje al amor de mi esposa y de mis hijos, especialmente de mi hija

Yamile; sin su apoyo y comprensin este libro no habra sido posible,





























Este que es mi cuarto libro, considero que es realmente el primero porque ha
sido escrito con la intencin de compartir con las personas que lleguen a leerlo
una vida de experiencia, ms que una intencin docente como fueron los dos
anteriores
1
o centrado en la tcnica para ejercitar la administracin participativa
como fue el primero.


Mi intencin al escribirlo es la de acercarme a los empresarios para hacerlos
reflexionar acerca de la forma de la gestin que vienen desarrollando en sus
empresas, incitndolos a que analicen los trece principios expuestos en los
trece captulos, s como las reflexiones que acompaan a cada uno, principios
y reflexiones matizados de ancdotas reales de mi vida profesional y con los
cuales pretendo que el lector haga un alto en el camino para repensar su
empresa, llevndola a los estndares que requiere una empresa de Clase
Internacional.

Si usted querido lector es un emprendedor, encontrar en los trece principios
expuestos una fuente de reflexin acerca de la mejor forma de hacer gestin
empresarial, procurando comprender lo que pasa en el mercado, en los
procesos productivos, en el producto, pero ante todo en la capacidad de crear
una relacin asociativa con los trabajadores.


Una de las pretensiones del libro es que se aprenda a diferenciar al negociante
que busca la riqueza por la riqueza, de forma rpida y sin escrpulos, del
empresario que es aquel visionario que proyecta su negocio en el tiempo y
cuya misin va ms all del simple enriquecimiento, ya que comprende que su
misin es la de generar riqueza con responsabilidad social.

Pero mi pretensin no solo se centra en esa diferencia, sino que quise llegar
ms all y para hacerlo busque en el bal de mis recuerdos e identifiqu trece





principios expresados de manera sencilla, sin pretensiones tecnicistas y en
lenguaje comn que creo que servirn para que el lector establezca un Plan
que le permita hacer una gestin efectiva de su empresa o bien, que el
emprendedor tenga en cuenta cuando decida crear empresa.

En el Captulo I planteo una serie de cuestionamientos para que el lector
empresario o emprendedor, defina su negocio, es decir que reflexione y
responda a preguntas como: Cul es mi negocio? Estoy en el negocio en el
que debo estar? O bien si est produciendo los bienes o servicios que la
demanda exige. Es muy comn que el empresario permanezca en el negocio
en el que est por simple inercia, porque toda la vida ha hecho lo que est
haciendo o bien porque el emprendedor cree que el negocio que est
pensando es bueno porque ha funcionado para otros, dejando de lado un
verdadero conocimiento del negocio.

En el Captulo II Pretendo llevar al lector a que reflexione sobre el mercado en
el cual est o debe estar su empresa, haciendo nfasis en la importancia de
conocer las estrategias que estn al alcance de todos los empresarios, con el
fin de conocer al cliente, el mercado y los canales de distribucin ms
adecuados para acercar sus productos al consumidor.

Menciono algunas de las estrategias de producto y estrategias de mercado
ms comunes utilizadas por empresas de tamao grande y medio y que son
aplicables a las de menor tamao.

Al finalizar el Captulo, menciono una de las estrategias de mayor xito en el
desarrollo de mercados: La franquicia.

En el Captulo III toco uno de los temas ms importantes de la empresa Pyme,
las cuales hoy por hoy, representan en Colombia ms del 68% del total de las
empresas de este tamao registradas, me estoy refiriendo a las empresas de
familia. Mi intencin en este capitulo, es hacer que el lector empresario
considere que no es eterno en el cargo que invent para l cuando cre la
empresa y que si no lo ha hecho, debe empezar a pensar quien lo va a
suceder, cuando y cmo. As mismo, busco que reflexione en la importancia de
tener un Protocolo de Familia, es decir que tenga de manera escrita y definida
el papel de cada uno de los miembros de la familia, su remuneracin y ante
todo la sucesin cuando llegue el momento; una gran cantidad de empresas
Pyme desaparecen con la segunda generacin.

El Captulo IV hace relacin a un principio que busca hacer del tiempo uno de
los factores de mayor impacto en la gestin efectiva de empresas Pyme. El
empresario y en general las personas, tienen como hbito despilfarrar su
tiempo en cosas intiles que disfrazan de urgente, en detrimento de aquellas
que realmente establecen la diferencia.

El Captulo V trata de demostrar al lector que el entorno empresarial ha
cambiado y seguir cambiando de manera que lo que hoy es maana ya no lo
es; pero ante todo busca que el lector comprenda qu significan la
globalizacin, la apertura y la internacionalizacin y cmo estos fenmenos de
las relaciones internacionales condicionan el comportamiento de las empresas.

El Captulo VI sensibiliza al lector sobre la importancia de la Planeacin de
largo plazo, como instrumento de gestin. Lo hace reflexionar sobre la
importancia de mirar al futuro y a utilizar el pasado solo como referencia y no
como fundamento de la realidad de la empresa. El apego al pasado para
justificar lo que se hace en el presente, es una prctica comn, que impide la
modernizacin de las empresas y su reacomodo a las condiciones variables del
mercado.

El Captulo VII enfatiza en la productividad como fundamento de la
competitividad empresarial y como punto de arranque en el proceso que es
evidente a lo largo del libro sobre la importancia o ms bien sobre la necesidad
de establecer las bases de una nueva relacin de la empresa con los actores
del entorno.
La productividad es, tal vez, el mejor instrumento para racionalizar los costos y
la remuneracin de los trabajadores, sin afectar los costos operacionales de la
empresa.

El Captulo VIII hace reflexionar al lector acerca de la forma de crear Capital
Humano a partir del Recurso Humano con el cual cuenta la empresa, en un
proceso mediante el cual se sustituye el paternalismo, como anacronismo
cultural, por el de la alianza de factores que mejoran la productividad y genera
en las empresas una nueva cultura en la que los trabajadores ms capacitados
y mejor entrenados, derraman su conocimiento sobre el resto de compaeros y
en la que la participacin en la solucin de situaciones reemplaza al
verticalismo organizacional.

El Captulo IX hace referencia a la importancia que tiene la informacin como
herramienta para la toma racional de decisiones oportunas y con fundamento
en la racionalidad de la informacin. Relaciona la informacin con el control
efectivo y describe cmo la informacin es indispensable no solo en los
procesos administrativos sino tambin en los procesos productivos y de
mercadeo. Conduce al lector hacia el conocimiento del cliente, que est a la
mano en la medida en que se establecen procedimientos para extraer la
informacin contenida en los pedidos, las facturas, los informes de ventas, etc.

En los Captulos X y XI se tratan dos principios que aparentemente no estn
relacionados; La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la necesidad de
actuar bajo los principios de un Cdigo de tica. La Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) es un principio moral que impulsa a las empresas a ir ms
all del simple cumplimiento de los compromisos legales o de la filantropa y se
extiende a la participacin activa de la solucin de las dificultades que suelen
existir en el entorno y a la preservacin del medio ambiente y pasa por el precio
y las cantidades justas. Los principios y valores de una empresa no pueden ser
diferentes de aquellos que rigen la conducta de las personas vinculadas a sta,
entonces no se entiende cmo yo profeso una creencia y cumplo con las
exigencias del culto pero engao con el precio o con la cantidad o bien llevo
una vida desordenada.

El Captulo XII sirvi de marco para tres grandes principios: La Visin
estratgica, la Innovacin y la asociatividad. La Visin estratgica, est
ntimamente relacionada con la Planeacin Estratgica tratada en el Captulo
VI pero se enfoca hacia la forma de hacerla y de la Gerencia por resultados.
La Innovacin, es creatividad y sta a su vez es la capacidad de generar nuevo
conocimiento al interior de la empresa, a partir de principios bsicos aplicables
en la vida cotidiana y que mejora la competitividad, la calidad y por ende la
competitividad. La asociatividad est fundamentada en el principio de la
coopetencia, que es la capacidad de las empresas de unirse para competir. El
ejemplo de las Pyme Italianas o espaolas que centraron su capacidad de
competir en los mercados externos a travs de formas asociativas, ha llevado a
que algunas organizaciones en Colombia, como ACOPI, estn promoviendo
este principio desde hace ms de diez aos.

Por ltimo, el Captulo XIII surgi despus de creer que haba terminado el libro
y observ que aunque el tema del mejoramiento continuo, estaba implcito en
cada uno de los principios desarrollados no estaba lo suficientemente claro la
importancia de los procesos integrales de gestin y de mejoramiento.

Para terminar, creo que estos trece principios que he enunciado no fueron
desarrollados como un manual para aplicarlos, si no como una lectura que
abriera el camino hacia la reflexin sobre la importancia de establecer un
camino y utilizar unas herramientas para llegar al final de ese camino, aunque
en algunos me sedujo la idea de ir ms all de la simple reflexin y esboc
algunos principios de procedimiento.































GERENCIA EFECTIVA DE PYMES
PRINCIPIOS BASICOS PARA LA GESTION EXITOSA DE EMPRESAS PYME





CONTENIDO

INTRODUCCION
CATULO I
DEFINA SU NEGOCIO
Cual es realmente mi negocio?
Por qu estoy en el negocio en el que estoy?
Estoy en el negocio en el que debo estar?
Estoy fabricando los productos que debo fabricar?
Estoy vendiendo a mis precios y no a los de mercado?
S cuanto me cuesta mi producto?
Cmo defino mis precios?

CAPITULO II
DEFINA SU MERCADO
Conozco realmente mi mercado?
Cul es mi competencia?
Tengo una poltica para mercadear mis productos?
Los canales de distribucin
o Las grandes superficies
o El mercado minorista
o Puntos de venta propios
o Puntos de venta en alianza (Joint Venture)
o La franquicia
Cmo hacer inteligencia de mercados
Cmo hacer benchmarking
Estrategias de mercadeo
De mercado
o Nichos segmentacin diversificacin oferta crtica necesaria
(OCN)
De Producto
o Diferenciacin Diseo Materiales -

CAPITULO III
PIENSE EN SU EMPRESA DESPUES DE USTED
Mi empresa durar tanto como yo?
Cundo debo retirarme?
Quin ser mi sucesor?
Cmo quiero que sea mi empresa despus de m?
Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y despus de mi?
La Junta Directiva
El Protocolo de Familia

CAPITULO IV
EL TIEMPO ES ORO, UTILICELO BIEN
Tengo una agenda?
Cmo distribuyo mi tiempo?
Cunto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trmite?
Cunto tiempo dedico a pensar en mi empresa?
Lo urgente me impide atender lo importante?

CAPITULO V
SU EMPRESA NO ES UNA ISLA
Conoce el entorno de su empresa?
Globalizacin, apertura e internacionalizacin, Sabe qu significan?
Sabe realmente qu son los tratados de libre comercio (TLC)?
Piense globalmente, acte localmente
Conoce el concepto de empresa internacional? Piensa que su empresa
puede serlo?
Ha pensado cmo impactara a su empresa los productos de otros pases?
Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su
empresa?
Conoce usted cuales son sus verdaderos socios?

CAPITULO VI
GERENCIE CADA DIA CON VISIN DE FUTURO
Tiene sentido planear a largo plazo?
Qu tan bueno es ver el bosque e ignorar los rboles?
La siembra de hoy, cosecha del maana
Los centavos que hacen pesos. Los pesos que hacen millones
Gerencia usted con el espejo retrovisor puesto?
Es usted de los que cree que todo tiempo pasado fue mejor?
La inteligencia emocional y la inteligencia empresarial

CAPITULO VII
LA PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
Cmo definir la competitividad?
Cree que su empresa es competitiva?
La productividad, todos hablan de ella.
Estrategias para el mejoramiento de la productividad.
La productividad, la mejor forma de definir una justa retribucin al trabajo.

CAPITULO VIII
EL RECURSO HUMANO SU FACTOR MS IMPORTANTE
Cmo convertir el recurso humano en capital humano?
El paternalismo anacronismo cultural
El clima organizacional y el sentido de pertenencia
Siembre confianza y coseche resultados
Defina las reglas del juego y..cmplalas
La administracin participativa fuente de creatividad
Conozca a su gente y asgnele trabajos de acuerdo con sus competencias
El costo de la alta rotacin de personal
Incentivos no econmicos.
La familia y su papel en las relaciones con la empresa.

CAPITULO IX
LA INFORMACIN HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE LA GESTIN
La informacin herramienta de gestin y control
Qu es la Internet; para qu sirve, cmo usarla?
Sistematizacin o automatizacin?
El buen uso de los computadores; sabe cmo hacerlo?
La informacin en los procesos
La informacin en los productos
La informacin en el mercadeo y las ventas
La informacin en la administracin de recursos
Humanos
Fsicos
Financieros
Los sistemas de informacin integrados

CAPITULO X
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, UN NUEVO
PARADIGMA

Usted es un generador de Riqueza con Responsabilidad Social
Qu significa realmente la responsabilidad social empresarial?
Qu diferencia la generacin de riqueza y el enriquecimiento?
Los empresarios generadores de violencia silenciosa
La falacia de la generosidad personal: Yo, soy generoso con mis
trabajadores..
Tengo responsabilidades con el entorno?
Soy de los que exijo mis derechos, sin tener en cuenta mis deberes?
El precio justo una responsabilidad social
Medio ambiente y responsabilidad social

CAPITULO XI
TRABAJE Y HAGA TRABAJAR A SU EMPRESA, BAJO UN CODIGO DE
ETICA
Qu fue primero el huevo o la gallina?
Tan culpable es el que peca por la paga, que el que paga por pecar
Marco tico de las relaciones entre el estado y los particulares
Transparencia y responsabilidad tica
Cmo construir un ambiente tico en la empresa
Componentes de un cdigo de tica.

CAPITULO XII
V.I.A
2
. PRINCIPIO ORIENTADOR DE SU EMPRESA

Visin Estratgica
Tengo una visin estratgica de mi negocio?
Para qu sirve tener una visin estratgica
Cmo crear una visin estratgica de mi empresa
La visin estratgica patrimonio personal o cultura empresarial
1. Por qu hacerlo
2. Para qu hacerlo
3. Cmo hacer para que sea parte de la cultura de mi empresa
4. Participacin o exclusin
Y de la misin que..
Gerencie por resultados

Innovacin
Qu es la innovacin?
Es mi empresa innovadora?
Debe ser mi empresa innovadora?
Cmo ser una empresa innovadora
Mi empresa una incubadora de proyectos
Las buenas prcticas, el mejoramiento continuo y la produccin ms limpia

Asociatividad
Qu es la asociatividad?
Por qu debo asociarme?
Factores que impiden la asociatividad
1. Individualismo
2. Desconfianza
3. Falso Know How
4. Miopa estratgica
Qu es la coopetencia
Un modelo de asociatividad progresiva

CAPITULO XIII
CREE SU PROPIO SISTEMA DE GESTION
Diferencie un sistema de gestin de la certificacin

APENDICE
Perfil de las empresas PYME
3
colombianas.






























CAPITULO I
DEFINA SU NEGOCIO
Cul es realmente mi negocio?

La experiencia ensea que una muy buena parte de los empresarios de
empresas MIPE
4
, son personas empricas que han montado un negocio para
sobrevivir (empresas de subsistencia) o para escampar mientras que
(empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra, resolver un
problema econmico de subsistencia familiar y personal que desde la visin de
quien monta el negocio, es puramente transitoria, pero que con el paso del
tiempo se convierte en una actividad que genera prricos ingresos pero que
permite la subsistencia del ncleo familiar que termina vinculado al negocio a
expensas de su calidad de vida.

Existe un segundo grupo de personas que crearon empresa a partir de una
idea o de un conocimiento emprico previo, sin tener la formacin acadmica
suficiente para utilizar instrumentos como el plan de negocios
5
o un estudio de
mercado
6
.

Al otro extremo de esta clase de personas que montan un negocio o crean
empresa de manera intuitiva, ha surgido desde hace ya ms de un lustro, una
clase de personas que se denominan emprendedores y que buscan la creacin
de empresas como instrumento para la generacin de riqueza perdurable y
autosostenible, para lo cual utilizan instrumentos lgicos pero con fundamento
tcnico que han reemplazado la intuicin por el plan de negocios y la simple
inspeccin por la inteligencia de mercados.

Independientemente de la clase de empresa que tengan los unos y los otros,
pero con ms nfasis en los dos primeros, los cambios acelerados que se
vienen presentando en los mercados y en la forma de hacer negocios, no los
ha permeado lo suficiente como para buscar un reenfoque de su actividad o
cuando menos para revisar la clase de negocio que constituye su actividad
principal, llamado en algunos segmentos esnob como el Core Business
7
es
decir el corazn o ncleo del negocio. En otras palabras el comportamiento del
mercado me obliga a revisar o a identificar, cual es el ncleo o esencia de mi
empresa.

Cul es mi negocio?
8


Por qu es importante conocer o ms bien revisar cual es mi negocio? o
cual es mi Core Business? bsicamente por las siguientes razones:
1. La velocidad con la cual los productos envejecen hoy
2. Los gustos cambiantes de los consumidores que desestabilizan los
mercados.
3. Las oportunidades de los nuevos mercados que se estn abriendo con
los TLC
9
s que est negociando Colombia.
4. Las amenazas de la competencia de nuevos proveedores, que
ingresarn al mercado colombiano como consecuencia de los TLCs que
Colombia est negociando.

El ciclo de los bienes manufacturados ha evolucionado casi a la misma
velocidad con la cual evoluciona la tecnologa; hace veinte aos la
permanencia promedio de un producto en el mercado (excepto el de moda) era
de aproximadamente cinco (5) aos hoy, la vida de un producto es casi de
semanas. Si se pudiera comercializar la totalidad de los nuevos productos que
da a da se inventan o que son sujeto de procesos de innovacin, el mercado
se convertira en un caos inimaginable; tal es la velocidad del cambio que
fcilmente lo que se compre hoy maana ya puede ser obsoleto.

Pero as como los productos evolucionan constantemente, los gustos de los
consumidores son diariamente influidos y condicionados por los medios
masivos de comunicacin y por las estrategias de mercadeo audio visual con el
cual se satura al consumidor va la televisin y la radio comerciales: por cada
quince minutos de transmisin el 40% est destinado a la publicidad y solo el
60% a la transmisin del contenido y, como si esto fuera poco, la Internet se ha
estado convirtiendo en la fuente de informacin y de negocios ms
revolucionara conocida por la humanidad, aunque actualmente solo el 2% de
los negocios se hace por la red, se espera que para el ao 2010 la cifra de e-
business sea diez veces mayor
10
.

De otra parte la eliminacin de las barreras a la circulacin de personas y las
corrientes migratorias hacia los pases con mayor capacidad de consumo, han
creado una nueva clase de consumidores que combina los hbitos de consumo
ancestrales con los que debe adoptar en el pas que los acoge
11
; hbitos no
consolidados ni asumidos totalmente por el inmigrante y que se tornan
cambiantes como consecuencia del impacto de los medios de comunicacin
que penetran en la intimidad de las personas fijando en su subconsciente ideas
nuevas que los llevan a experimentar nuevas sensaciones, nuevos sabores,
nuevos colores y nuevos diseos; en muchos casos la demanda exige
respuestas diferenciadas o diseos especiales, que constituyen lo que se llama
los nichos de mercado.

Si yo miro hacia adentro de mi empresa y encuentro que mis procesos y
equipamiento no han sido modernizados en los ltimos diez aos, o que los
bienes o servicios que ofrezco son los mismos que hace cinco o ms aos, es
muy posible que sea la hora de hacer un alto en el camino y revisar, entre
otros, los siguientes indicadores:
1. Comportamiento de mis ventas, en unidades, en los ltimos tres
(3) aos
2. Mezcla de mis productos, es decir cuales son los bienes que
forman el Pareto de mi empresa
12
, en los ltimos tres (3) aos.
3. Cmo han evolucionado mis inventarios de Productos terminados
y en proceso en los ltimos tres aos.
4. Cmo se ha comportado la liquidez de mi empresa, en ese mismo
perodo y por ltimo,
5. Cmo ha evolucionado el indicador de productividad de la Mano
de Obra en los ltimos tres aos
13
.

Si adems de confirmar que el equipamiento es obsoleto, que los bienes y
servicios que ofrezco no han cambiado y que los indicadores anteriores han
dejado de ser favorables al comportamiento empresarial, entonces es hora de
plantearme la pregunta Estoy en el negocio en el que debo estar? Porque
es habitual que los empresarios busquen la calentura en las sabanas cuando
en realidad lo que est pasando no es otra cosa que el negocio en el que est,
no es el negocio en el que debe estar.

El mercado suele hablarnos a travs de seales como el aumento de
inventarios, la disminucin de las ventas o la iliquidez y no es comn que
entendamos estas seales que indican que algo est pasando.
Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la vista gorda o
simplemente trasladamos el peso de la culpa a terceros y en lugar de hacer lo
obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de su
pequeez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino en las
transformaciones que implica, en los riesgos que debo asumir, pero ante todo
en cuanto al cambio que debe empezar dentro de m. La evolucin de mi
empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se puede dar si yo no
lidero ese cambio desde lo ms profundo de mi interior; el cambio que mi
empresa requiere empieza y termina por el cambio que debo darle a mi vida
como persona y como empresario
14
no tiene sentido que yo pretenda darle un
norte a mi empresa y hasta reorientarla, si no se para donde voy como persona
y donde quiero estar dentro de un par de aos; no se concibe que en mi
empresa institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz
de trabajar en equipo, sera un contrasentido que yo pretenda crear una cultura
empresarial fundamentada en las nuevas tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o automatizacin de
procesos, si yo creo que todo eso es propio de la gran empresa y que por lo
tanto no tengo nada que hacer.

En mi vida como consultor muchas veces tuve que enfrentar el predicamento de los
empresarios acerca de la falta de liquidez y de la disminucin gradual y continua del
capital de trabajo. Al recibir estos requerimientos mi primera reaccin era la de decirle
al empresario: Ojo con el endeudamiento, en Colombia es relativamente fcil
endeudarse, lo difcil es pagar. Las repetidas crisis empresariales pero en particular la
de los aos 1998 a 2000, me dio la razn. Las empresas que sobrevivieron fueron
aquellas que haban manejado con prudencia su endeudamiento. Pero, a qu viene
todo esto? Sencillamente porque el empresario tiene la tendencia de creer que la falta
de liquidez de su empresa es la causa de sus males; sin embrago, mi experiencia me
ha enseado que la falta de liquidez es el efecto y no la causa de que las cosas no
estn marchando bien en mi empresa, y no estn marchando bien simplemente
porque he perdido el norte de mi negocio.

La acumulacin de inventarios terminados y en proceso, la cada de la
productividad y de la rentabilidad de las ventas y del negocio en general, son
semforos que se encienden para avisarnos que es hora de revisar el negocio.
Cuando esto sucede debo responder a la siguiente pregunta: Estoy
produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el mercado
demanda?

Pero hay algo ms: Estoy vendiendo a mis precios o a los de mi
competencia? Es un lugar comn or decir a los empresarios que la
competencia desleal, el contrabando y la informalidad son sus mayores
enemigos; sin embargo, es tambin muy comn que los precios de los bienes
que ofrecen no correspondan a los costos reales de produccin, si no a la
percepcin que se tiene del mercado y de los precios a los que venden las
empresas que ejercen liderazgo; en otras palabras es muy comn que los
empresarios fijen sus precios como un porcentaje de los que tienen los
productos de su competencia; esta costumbre nos lleva a las siguientes
preguntas:; S cuanto cuestan mis bienes y servicios? Cmo defino mis
precios? Mis precios son compatibles con los del mercado?

Mi intencin no es hacer de este libro un extenso recetario de frmulas que
resuelva todos los problemas de los empresarios PYME, es por eso que no voy
a profundizar en las metodologas para el costeo de los bienes o servicios que
ofrecen al mercado; sin embargo es bueno destacar que el ms conocido y
aceptado de los mtodos de costeo actual es el llamado Costos ABC
15
.

La importancia de conocer los costos a los que produzco tiene que ver, entre
otras, con la forma como se suele hacer canibalismo de mercado. Una de
las prcticas ms comunes es la de pretender mantenerse en el mercado
quebrando los precios como reaccin a esa misma estrategia por parte de la
competencia, especialmente cuando sta es la gran empresa. Cada da es ms
comn, con algunos matices, el enfrentamiento de la PYME con la gran
empresa por una fraccin del mercado que cada vez significa menos en funcin
de su tamao en nuestro pas, pero ante todo de las oportunidades que ofrece
la nueva dinmica del comercio internacional
16
.

Pero si es necia la competencia de precios con la gran empresa, es suicida la
misma estrategia aplicada para enfrentar a las empresas de tamao mediano y
pequeo, que participan del mismo tipo de mercado en el cual est mi
empresa.

La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia va los precios,
no es sostenible en el largo plazo y por el contrario su efecto es la
descapitalizacin y la prdida de valor de las empresas, especialmente cuando
no se conocen los costos a los cuales se produce. No conocer los costos del
producto y por consiguiente no poder establecer los precios de forma lgica
coloca en la cuerda floja a las empresas, porque no pueden determinar a
tiempo donde termina el lmite de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la
inviabilidad
17
. Esto es lo que yo llamara una estrategia bumerang, porque
tarde que temprano se le devuelve al empresario que tom la iniciativa de
utilizarla.

El empresario de pequea y mediana empresa, pero especialmente los
empresarios del segmento MIPE, tienen la creencia de que la contabilidad no
es ms que un requisito legal que permite soportar los pagos de los
compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro histrico de lo
que pas en la empresa; de ah se desprende la intil necesidad de
conocer los costos a los que producen los bienes o servicios que ofrecen al
mercado.

Recuerdo en cierta ocasin en la cual estaba asesorando una empresa, que en la
reunin para definir el plan de operacin del ao siguiente al tocar el tema de las
utilidades, el encargado de la contabilidad le dijo al empresario: Jefe usted no se
preocupe por los costos, dgame cuanto quiere declarar y yo me encargo del
resto. En ese momento entend que la empresa estaba en manos de un esbirro de
la incompetencia; pero lo ms grave es que tiempo despus pude confirmar que era
un problema cultural de las empresas de menor tamao.

Como conclusin creo que es inevitable el proceso de destruccin creativa del
que habla Schumpeter, en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia
18
; ha
llegado el momento para las empresas de menor tamao (y para algunas
grandes) de revisar profundamente el negocio en el que han estado hasta
ahora y buscar respuestas que permitan la supervivencia de sus empresas en
un mercado cambiante, universal y flexible, su transformacin y modernizacin
o, simplemente su desaparicin. Es muy posible que la iliquidez, el aumento de
los inventarios y la consecuente disminucin de las ventas, solo sean un aviso
de la necesidad de replantear el negocio, pero esta decisin implica romper
los paradigmas que tradicionalmente he aceptado: que tengo el mejor producto,
que mi calidad es ptima y que lo que me pasa se debe a factores externos
como el contrabando, la tasa de cambio o la competencia, etc.

Frente a las amenazas que representan los productos provenientes de las
nuevas economas de escala como las de Brasil, China e India, se ha insistido,
cuando la informacin existente lo permite, en acudir al establecimiento de
barreras arancelarias o comerciales de carcter temporal (cupos a las
importaciones, franjas de precios, medidas anti dumping, etc.) que no tienen
otro objetivo que aplazar la agona de las empresas que no comprenden que
el mercado les ha vuelto la espalda y que ha llegado la hora de responder a
la pregunta Cul es mi negocio?

Como dijo Schumpeter
19
en el libro antes mencionado: El capitalismo es un
modelo en el cual lo nuevo est reemplazando las estructuras y mtodos del
pasado, porque va destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando
nuevos elementos, lo sorprendente es que este gran pensador de la economa
moderna lo dijo en el ao de 1942.

Ahora bien, si quiere profundizar en el alcance del tema de este captulo,
respndase las siguientes preguntas:

Cual es realmente mi negocio? Escriba la respuesta y analcela con su
cercano
Por qu estoy en el negocio en el que estoy? Escriba la respuesta y analcela
con su equipo cercano.
Estoy en el negocio en el que debo estar? Cualquiera que sea su respuesta,
escrbala y disctala con su equipo cercano.
Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Si la respuesta es no,
escrbala y disctala con su equipo cercano, pdales a ellos que escriban sus
propias respuestas.
Estoy vendiendo a mis precios y no a los de mercado? Invite a su equipo
cercano a reflexionar sobre esta pregunta y revise qu es lo que realmente est
haciendo.
S cuanto me cuesta mi producto? Si la respuesta es no, es urgente que
establezca un modelo de costeo de productos.
Cmo defino mis precios? Analice la forma como lo hacer y estudie si esa es
la forma ms adecuada, si considera que no lo es, pida apoyo para reorganizar
esa rea.
Siento que estoy siendo desplazado de mis mercados naturales? Por qu?,
Por quienes? Qu tienen sus productos que no tienen los mos? Recuerde,
escriba todas las respuestas.







































CAPITULO II
DEFINA SU MERCADO
Cmo hacer para que mi competencia no cuente?

Existen dos caminos para enfrentar la competencia:
1. Enfrentarla en una guerra de precios
2. Hacer que mi competencia no cuente.

Si la falta de una metodologa de costeo puede llevar a que las empresas no
puedan establecer los precios de competencia de sus bienes y caer en la
estrategia perversa de quebrar los precios de manera tal que en el mediano
plazo tenga que salirse del negocio, no es menos cierto que la falta de
conocimiento del mercado puede llevarme a tomar decisiones equivocadas que
comprometan la supervivencia de la empresa.

Es muy comn cuando se dialoga con los empresarios acerca de este tema del
mercado que respondan con mucha seguridad que conocen su mercado y
que ms an conocen su competencia; cmo no conocerlo si llevo n aos
atendiendo mi clientela? Pero al preguntarle por qu no ha crecido su negocio, la
respuesta es que la clientela que tena ha dejado de serme fiel porque la
competencia me la ha quitado quebrando precios, con los cuales yo no puedo
competir por mi calidad. Y, surge una vez ms el espectro del precio y la calidad
y yo me pregunto, ser que el mercado est tan deteriorado que solo importa
el precio? O ser que ni el precio, ni la calidad satisfacen a los
compradores?
20
; aceptando que esta ltima premisa es la que determina el
comportamiento de los clientes, surgen entonces las estrategias de agregar
valor a los bienes o servicios que ofrezco y de reenfocar el negocio.

Hace un par de aos, en cumplimiento de mis funciones visit a un empresario de la
industria del mueble y al recorrer la planta me llam la atencin la gran cantidad de
productos en proceso que tena almacenados y le pregunt que cual era la razn a lo
cual me respondi que no poda competir en precios con los productos de baja
calidad que estaban ofreciendo algunas grandes superficies Y aadi mira mis
muebles son de pura madera de primera, mira cuanto pesan Discutimos acerca de su
mercado y de sus productos, pero adems le coment que el juego de escritorio (de
diseo muy moderno) que tena en mi oficina, lo haba comprado en uno de esos
almacenes y que me haba ahorrado ms del 30% del precio y que la calidad era
excelente.

Y, al insistir en que describiera cual era su mercado fue sorprendente ver cmo no
solo el producto no haba evolucionado, si no que el mercado y sus clientes eran los
mismos de los cinco ltimos aos.

Meses despus tuve ocasin de conversar nuevamente con el empresario y observ
que ya no me comentaba acerca de la falta de ventas; al preguntarle me dijo que
estaba produciendo una nueva lnea de muebles y accesorios para proyectos de
construccin y que le estaba yendo de maravilla.

En un estudio que realic para la Gobernacin de Cundinamarca, por cuenta de la
Presidencia Nacional de ACOPI
21
, en el ao 2000 fue sorprendente conocer que cerca
del 95% de los 47.000 establecimientos de comercio, censados por el DANE para el
estudio, atendan el mercado local; es decir, que el mercado para estas empresas no
tena un cubrimiento mayor al de unas cuantas manzanas alrededor de su negocio y
en el mejor de los casos el municipio en el cual desempeaba su actividad comercial,
la conclusin inicial era que el tamao de los establecimientos (95% microempresas
22
),
condicionaban su comportamiento; sin embargo, como Director Ejecutivo de ACOPI
BOGOTA CUNDINAMARCA, pude comprobar que una gran mayora de las empresas
PYME no conocen sus mercados y solo conocen la competencia cercana, es
decir la que hace lo mismo y accede al mismo mercado que l.

Pero el problema no se queda ah, no solo hay desconocimiento del mercado si
no que esto conduce a que las PYME en su gran mayora sean vendedores
pasivos es decir no tienen una estrategia definida de mercado y reaccionan
frente a la demanda porque no son capaces de crear demanda.

En casi todas las empresas PYME el rea comercial est integrada por un Jefe
de ventas, o encargado de las ventas que generalmente tiene un vnculo con el
empresario y uno o dos vendedores, en ocasiones de medio tiempo, que se
limitan a tomar pedidos.

El desconocimiento del mercado y la limitada capacidad de crearlo a partir de
una gestin inteligente, ha llevado a una buena cantidad de PYMES a decidir
que su mejor canal de distribucin son las gndolas de las grandes superficies
(sueo de muchos empresarios), con lo cual sacrifican o ms bien trasladan
una gran parte de su utilidad (casi toda) a este formato de comercializacin en
contra del cual no tengo nada, excepto por la forma como expolia al productor
de un buen margen de su utilidad colocndolo en la cuerda floja del dilema:
Vender o desaparecer.

El empresario PYME, incapaz de desarrollar una gestin comercial estratgica,
acude a las grandes superficies, olvidando (?) que existe otro 50% del
mercado al cual puede llegar (el de las tiendas de barrio o pequeos y
medianos almacenes y superetes) en el cual existe una posibilidad de
negociacin ms justa y con mayor margen de rentabilidad.

Pero, qu debe hacer el empresario para responder a la amenaza? En un
artculo reciente que se public en la pgina web de ACOPI BOGOTA
CUNDINAMARCA y en la revista PYME de la Presidencia de ACOPI, respond
a esa pregunta:

Una de las ms grandes debilidades de la PYME, est en las reas de mercadeo y
ventas. Generalmente, un gerente PYME concentra su accin en la produccin, el
producto y en la posibilidad de obtener los recursos que necesita para la operacin.
El mercadeo no ha sido, tradicionalmente, el rea fuerte de este tamao de empresas
y he ah que muchas de ellas caigan en el facilismo estratgico de buscar a todo
costo, la posibilidad de acceder a las gndolas de las grandes superficies, sacrificando
el margen de utilidad y condicionando su crecimiento al que logre a travs de este
canal de comercializacin.

Para Ricardo Fernndez, especialista mexicano en Marketing existen cuatro
estrategias para el crecimiento de las empresas:

PENETRACION DE MERCADO.
Esta estrategia consiste en vender ms producto al mismo mercado, con el objeto de
aumentar su participacin.

Esta estrategia se recomienda a empresas que producen o venden productos o
servicios que no han cubierto completamente su mercado potencial; es decir cuando
se descubre que an existen consumidores que necesitan el producto.

DESARROLLO DE MERCADO.
En esta estrategia el empresario busca vender los productos o servicios que
actualmente tiene la empresa, en nuevos mercados.

El objetivo que se busca es encontrar otros grupos o segmentos que puedan consumir
o utilizar los servicios, adems de los clientes actuales.

La estrategia es aplicable cuando el mercado puede adaptarse a nuevos hbitos de
compra o cuando se detectan oportunidades en otros segmentos; lo cual sucede
cuando se considera que el producto o servicio abarc el mercado potencial.

Elegir la estrategia correcta
No es nada sencillo.
Cada opcin depende
de las oportunidades que genera el mercado

DESARROLLO DE PRODUCTO.
Consiste en generar nuevos artculos, productos o servicios, dirigidos al mercado
actual, aprovechando la experiencia de la empresa, en el desarrollo de nuevos
productos o servicios que puedan resultar atractivos para los consumidores de su
actual mercado.

Es aplicable a las empresas que tienen marcas con prestigio en el segmento de
mercado al que se dirigen.

MATRIZ DE IGOR ARSHOFF
Estrategia
de Penetracin de mercados
Estrategia
de Desarrollo de mercados
Estrategia
de Desarrollo de producto
Estrategia
de Diversificacin de Producto

DIVERSIFICACIN DE PRODUCTO
De todas, es la estrategia ms temeraria ya que consiste en aventurarse a nuevos
mercados con nuevos productos.

Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero puede
generar interesantes ventajas para la empresa, como un mayor reconocimiento de
marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a largo plazo.

La diversificacin surge,
Principalmente,
cuando la empresa detecta
una oportunidad de mercado

El xito de esta estrategia depende de la eficacia de la aplicacin y de las condiciones
del mercado.

La diversificacin puede ser concntrica, es decir, desarrollando productos que
utilicen la misma tecnologa bsica de produccin; puede ser horizontal, o sea,
productos complementarios a los ya existentes o bien, puede ser, conglomerada es
decir a partir de productos totalmente distintos.

La diversificacin surge principalmente, cuando se detecta una oportunidad de
mercado para desarrollar productos nuevos en mercados nuevos.

Claro que las estrategias mencionadas per se, no funcionan, cada cambio de la
estrategia comercial debe de ir acompaada de un cambio en la actitud de las
personas encargadas de colocar los productos en los mercados, lo cual se logra con
capacitacin, pero ante todo venciendo el factor RA (resistencia al cambio) que suele
presentarse cuando alguien siente amenazada su posicin dentro de una empresa,
que acomete cambios radicales.

QUINTA ESTRATEGIA
23
.

Adicionalmente, surge una gran posibilidad de crecimiento y expansin de las
empresas a travs del MODELO DE FRANQUICIAS.
El tema de las franquicias es algo relativamente nuevo en Colombia, la mayor parte de
las compaas apenas est aprendiendo al respecto, prueba de ello es que el trmino
franquicias ni siquiera existe en nuestra legislacin comercial. Sin embargo, algunas
empresas se han vuelto expertas en el sistema y han comprendido que el mismo es un
mecanismo eficaz para lograr expansiones y crecimientos, sin necesidad de tantos
recursos propios. Este es el caso de KOKORICO, AZUCAR y PRESTO, entre otras.
La franquicia es un poderoso instrumento de mercadeo que utiliza un mtodo rpido y
seguro de comercializacin a travs de la unin de dos partes: franquiciador, quien
cede el derecho de explotacin y franquiciado, quien adquiere el derecho, en pro del
desarrollo de un mismo negocio. Hoy las franquicias son un fenmeno mundial, con
apreciable desarrollo en Colombia, ante lo cual las empresas PYME no pueden quedar
retrasadas, pues se trata del desarrollo de un sistema que ha cambiado la forma de
hacer negocios.
Sin embargo, hay que ser claros, para franquiciar un negocio es indispensable
conocer los costos de los productos y el mercado al que van dirigidos, as como
definir y documentar los procedimientos y posicionar una imagen corporativa;
en fin de cuentas que eso es justamente el core business de la franquicia.
Segn un estudio reciente de la firma especializada Tormo & Asociados
24
, en
Colombia operan hoy 297 redes de franquicias de las cuales el 29,4%
corresponde a Moda y Confecciones; el 13,2% a Comidas rpidas,
restaurantes y bares; Tiendas especializadas el 10,8%; servicios
especializados 10,5%; Calzado y Artculos de Cuero 4,1% (dice el informe que
es un sector que viene en ascenso); Educacin 3%; Servicios de automviles
2,7%; Panaderas y Pasteleras 2,7%; Joyeras y bisuteras 2,7% y Heladeras
2,7%. Como se puede apreciar no solo ya hay una gran variedad de negocios
franquiciados, si no que est creciendo a un ritmo del 30% anual.
Despus de publicado el artculo comprend que las anteriores estrategias
pueden responden a la pregunta qu hacer, ms no resuelve la pregunta sobre
cmo hacerlo?, excepto las franquicias que responden al qu y al cmo. Ya
que cualquier estrategia no es aplicable si no conocemos el mercado y sus
caractersticas, entonces cmo hacerlo? Cmo conocer el mercado? Para
responder a estas preguntas recomiendo dos estrategias, una de amplia
cobertura y la otra especfica para el conocimiento del mercado, me estoy
refiriendo a la Inteligencia de Mercados y al Benchmarking
25
.
Para hacer inteligencia o anlisis de mercados, existen herramientas tales
como Intelexport de Proexport; Pymexport.com de ACOPI BOGOTA
CUNDINAMARCA y el e-market place de Fundes, orientadas al mercado
externo; claro que adems existe la posibilidad de hacer estudios directos y
especficos para cada empresa, entonces se puede contratar a expertos en
mercadeo o bien, hacer un convenio con una Universidad para que con el
apoyo de estudiantes y la gua de un tutor, se ejecute el proyecto.
El Benchmarking, es una metodologa que no ha estado al alcance de las
PYME, porque requiere una organizacin que muchas veces no est disponible
en este tamao de empresas; la ventaja de este mtodo de estudio es que
permite conocer una visin de cualquiera de las reas de la empresa en la que
se tenga inters o bien, realizar BM enfocado al cliente, con lo cual se podra
establecer un contacto directo con el cliente, con el fin de identificar sus
necesidades especficas o bien, establecer lo que se llama el factor crtico de
xito (fce) en las empresas lderes o competidoras, as como la posibilidad de
aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la
empresa, que permita dar respuestas a la demanda cambiante de un mercado
dinmico y tambin cambiante.
De esta ltima frase, surge otra de las amenazas implcitas en el
desconocimiento del mercado, la verdad de hoy puede no ser la realidad de
maana, es por eso que su conocimiento debe ser una actividad permanente
de cualquier empresa que quiera comprender y dar respuestas al mercado en
el cual quiere estar y afirmo que es una amenaza para las empresas porque
existen muchas que insisten en un enfoque de producto y no de mercado; es
decir hay empresas que no se apropian de las seales del mercado porque
creen que su producto es bueno y que las amenazas y las dificultades de
acceso al mercado provienen de causas externas y no de su falta de visin
estratgica del negocio.

Pero lo anterior no es suficiente, es necesario que el empresario pueda
responder tambin a las siguientes preguntas:

Que productos le compran? Que tan seguido? Cuanto le compran?
Cul es el valor actual de cada cliente? Cul es su valor potencial?
En que estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente
26
? Que tan rpido
se ha movido esta relacin?

Solo conociendo al cliente y su potencial, puedo establecer las tcticas para el
desarrollo de las estrategias de penetracin de mercado y desarrollo de
producto.

Ahora bien, as como se debe conocer al cliente y su potencial, tambin es
indispensable conocer a los clientes potenciales y a sus necesidades,
porque esta es la forma como se puede establecer las tcticas para la
ejecucin de las estrategias de desarrollo de mercados y diversificacin de
producto

Sin embargo, no hay que caer en la trampa de la informacin es muy
importante que el empresario sepa:
1. Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente
2. Establecer una matriz de segmentacin de clientes
27

3. Determinar como se va a aprender y obtener la informacin de sus
clientes
4. Crear un modelo nico de interaccin centrado en la experiencia del
cliente
5. Definir como capturar informacin crtica del cliente

Existe dos tipos de informacin que se debe recolectar sobre los clientes:
informacin sobre comportamiento e informacin sobre preferencias.

La informacin sobre comportamiento es la informacin transaccional
que se observa cuando el cliente interacta con la empresa. Por lo general la
compaa posee informacin de comportamiento de los clientes desde que
inicio sus negocios con l, en forma de registro de productos, rdenes de
compra, facturas, pagos, envos, etc. Por esta va es que se recoge la mayor
cantidad de informacin de los clientes y, por lo general, esta informacin es la
primera que debe revisarse para comprender al cliente. La informacin de
preferencias es aquella que los clientes suministran sobre s mismos a travs
de sondeos y perfiles.

Con la llegada de la Internet
28
, se ha creado un tipo adicional de informacin de
comportamiento que se denomina informacin de observacin. Esta
informacin permite analizar el contenido que busca el cliente, la forma de
navegacin, los temas que le interesan, la forma en que responde a la
informacin y el tipo de informacin que solicita de las pginas que visita. De
este tipo de informacin, se puede hacer una analoga como si ese cliente
llegara a nuestro punto de venta, y analizar que le interesa, que mira, que se
prueba, que pone dentro de su carrito de compra o qu es lo que compra.

En resumen se trata de obtener la mayor cantidad de informacin relevante
acerca de los clientes a travs de indicadores tales como:
Clientes totales, Ingresos, mrgenes y ganancias
Clientes totales, Ingresos ,mrgenes y ganancias por segmento
Clientes totales, Ingresos mrgenes y ganancias por estado del ciclo de
vida
Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo
Tamao promedio de la orden de compra.

Pero, por qu debo tomarme la molestia de conocer a mis clientes y de
comprender lo que el mercado intenta decirme? Por qu debo establecer
vnculos con mis clientes que me permita conocer sus necesidades? La
respuesta es simple: si yo no ofrezco lo que el mercado demanda y lo que los
clientes actuales y potenciales necesitan, con el tiempo el mercado se
encargar de pasarme la cuenta de cobro, impidindome crecer o en el peor de
los escenarios, sacndome de l.

Entonces, lo que debemos hacer es disear una estrategia de mercadeo que
debe tener dos enfoques:
De mercado, que pasa por la identificacin de nichos o sea de ciertos
pedazos de mercado que tienen caractersticas particulares, tales
como los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes
que no han sido atendidas, ya sea porque se desconoce la existencia de
su potencial o porque no ha interesado a las empresas que usualmente
operan en grandes segmentos de mercado; puede expresarse tambin
que el nicho de mercado lo conforman consumidores con
necesidades y caractersticas homogneas. Los nichos son
localizados en reas especficas que comprenden lugares identificados
como espacios vrgenes, que estn esperando ser descubiertos.

La identificacin del nicho indica el sealamiento especfico de un nuevo
mercado, que suele ser buscado afanosamente por los productores
mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el
sentido del olfato y el sentido comn lo que ayuda a determinarlos.

Ocupar nichos es rentable, la razn principal es que la empresa que los
ocupa primero debe conocer bien sus productos y los clientes a los
cuales busca satisfacer; la empresa que ocupa el nicho puede vender
con un recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que
el producto adquiere, as como al comercializarlos en masa puede
conseguir alcanzar un volumen de venta cuantioso. La empresa que
ocupa el nicho puede obtener mrgenes amplios de ganancia
atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus productos.

El nicho puede llegar a ser la diferencia entre la competencia de los
negocios. Es una porcin especfica del mercado potencial que no ha
sido tomada por los competidores. El xito est en colocar negocios
en lugares no identificados por el competidor.

Una segunda estrategia es la segmentacin del mercado que se
puede definir como la sumatoria de nichos o bien como una parte del
mercado que rene caractersticas o perfiles especiales que lo
diferencia de otros grupos de consumidores. En otras palabras, Es el
proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en
varios grupos ms pequeos e internamente homogneos.

Todos los mercados estn compuestos de segmentos y stos a su vez
estn formados usualmente por subsegmentos y por nichos. Por ejemplo
el segmento de adolescentes puede dividirse an ms atendiendo a
bases de edad, sexo, o algn otro tipo de inters.

Un segmento de mercado est constituido por un grupo importante de
compradores. La segmentacin es un enfoque orientado hacia el
consumidor y se dise para identificar y servir a ste grupo.

No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se
deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza
de encontrar la manera ptima de concebir la estructura del mercado. A
continuacin se detallan algunas de las principales variables utilizadas:

Segmentacin geogrfica.
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geogrficas como
naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en
una o dos reas, o en todas.

Segmentacin demogrfica.
Es la divisin en grupos basados en variables demogrficas como la
edad, el sexo, el tamao de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos.
Una de las razones por la que se utiliza ste tipo de segmentacin es
que las necesidades, deseos y tazas de uso estn a menudo
estrechamente relacionadas con las variables demogrficas.

Segmentacin psicogrfica.
Aqu los clientes se dividen en grupos segn su clase social, estilo de
vida o personalidad.

Segmentacin por conducta.
En esta segmentacin los clientes se dividen en grupos segn sus
conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.

El segmento ha de ser medible; es necesario cuantificar el nmero de
consumidores as como su consumo y tendencias.

Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable.
Adems debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y
los esfuerzos de inversin de la empresa.

La tercera estrategia del enfoque de mercado, se relaciona con la
diversificacin de los mercados. Es muy comn que las empresas
centren la mayor parte de su esfuerzo de mercadeo en una fraccin del
mercado en el cual ha desarrollado una zona de confort, es decir un
espacio en el cual su funcin es la de tomar pedidos y que constituye
su Pareto comercial; un espacio en donde el esfuerzo es mnimo pero
el potencial tambin. Cuando esto sucede, lleg la hora de ampliar el
horizonte comercial de la empresa y de buscar nuevos mercados. Pero
buscar nuevos mercados no es tan fcil particularmente si pretendo
hacerlo sin introducir los cambios en la organizacin de la empresa y en
su cultura. Para que sta y las otras estrategias de mercadeo sean
exitosas es necesario contar con los recursos humanos y
organizacionales necesarios, la disyuntiva del empresario que logra
comprender los mensajes que el mercado le enva es la de redireccionar
la empresa o simplemente sentarse a ver cmo ste destruye lenta pero
gradualmente el esfuerzo y trabajo de aos.

Pero si el mercado jalona a la empresa hacia su consolidacin o hacia
su destruccin, no es menos cierto que existe un factor adicional que
puede hacer estril el esfuerzo de redireccionamiento y es la
incapacidad de la empresa para ofrecer al mercado la oferta crtica
necesaria (OCN) o sea la capacidad de la empresa de atender un
mercado y que es igual a la cantidad de producto que su mercado
demanda (DTP)
29
en un perodo determinado, dividido por la capacidad
total de produccin (CTP) en ese mismo periodo, todo en unidades de
producto.

OCN = DTP
n
/ CTP
n


Cuando el resultado es mayor que 1 la empresa no tiene capacidad
excedente para atender la demanda; Cuando el resultado es menor que
1 y tiende a cero, la empresa tiene capacidad instalada sobrante para
atender la demanda del mercado en el que est y por consiguiente debe
buscar la forma de cubrir el mercado que tiene o buscar nuevos, la clave
est en que la empresa se convierta en una creadora de mercado.

El segundo enfoque se refiere a las estrategias de producto, de las
cuales me referir a dos en particular:

Diferenciacin de producto, que se puede lograr a travs del diseo o
de los materiales que se utilicen para obtener el producto final. La
estrategia de diferenciacin es una de las menos aconsejables porque
son rpidamente replicables por los otros oferentes del mercado, a
menos que logre introducir una estrategia flexible para hacerlo, es decir
que la diferenciacin se convierta en un proceso continuo de
innovacin del producto, ya sea a travs del diseo o bien del
mejoramiento, mezcla o utilizacin de nuevos materiales.

Tal vez la mejor forma de diferenciacin se logra cuando aprendo a leer
e interpretar las necesidades de los clientes porque el objetivo final de la
estrategia es que el comprador sienta que el bien o servicio ha sido
diseado y producido para l

La otra estrategia de producto, se llama innovacin y se tratar en el
capitulo en el que se desarrollar el concepto que denomino V.I.A.

Para cerrar este captulo creo recordar desde la lejana de mi bal de los recuerdos
que en cierta ocasin me invitaron a formar parte de una junta directiva de una
empresa del sector de alimentos; en una de las primeras reuniones de junta el gerente
coment que la empresa deba aumentar dramticamente las ventas para seguir
siendo viable; frente a esa afirmacin uno de los miembros de junta pregunt que
aumentar las ventas de qu? La primera reaccin de los presentes fue la de decirle
a quien hizo la pregunta que por qu preguntaba eso; que si acaso no estaba claro
que eran las ventas del producto que se fabricaba las que se deban aumentar.
clave era la que deba de aumentarse. Das despus, la pregunta que pareci un
exabrupto se convirti en la clave de la estrategia de crecimiento de la empresa. Al
analizar la mezcla de producto se encontr que sera suicida incrementar las ventas
del producto principal, ya que el mercado estaba dominado por un grupo de empresas
de mayor tamao que estaban canibaleando
30
el mercado; en tanto que los
subproductos se vean no como una oportunidad del negocio si no como una carga
que distorsionaba los costos. Y, justamente la respuesta a esa pregunta insensata(?)
fue la que traz el futuro comercial de la empresa ya que los subproductos eran
susceptibles de adicionarles valor (diferenciacin de producto) y de crear un nuevo
mercado (diversificacin de mercado), pero algo ms interesante an el mercado que
se cre fue el de las tiendas de los pueblos de la periferia de Bogot (nicho de
mercado) y se lleg ms lejos al establecer que el producto a vender deba de estar
orientado hacia personas de bajos ingresos (segmentacin de mercado), con lo cual
de paso se mejorara la dieta alimenticia de ese segmento de consumidores, dado el
innegable poder nutricional de los subproductos.


Lo invito a reflexionar sobre el tema de este capitulo, respondiendo a las
siguientes preguntas:

Conozco realmente mi mercado?
Cul es mi competencia?
Cuales son los canales de distribucin que estoy utilizando?
o Las grandes superficies
o El mercado minorista
o Puntos de venta propios
o Puntos de venta en alianza (Joint Venture)
o La franquicia
Por qu estoy utilizando esos canales, qu ventajas y desventajas representa
para mi empresa cada uno?
Cmo hacer inteligencia de mercados?
Cmo hacer benchmarking?
Qu estrategias estoy aplicando para comercializar mis productos?
De mercado
o Nichos segmentacin diversificacin
De Producto
o Diferenciacin Diseo Materiales
Se cual es mi oferta crtica necesaria (OCN)

Estudie todas y cada una de sus respuesta; someta el cuestionario a su equipo
cercano y dialogue con ellos sobre la percepcin que cada cual tiene. Piense la
forma en que se pueden resolver los puntos vacos del cuestionario. No olvide
escribir las respuestas.






















































CAPITULO III
PIENSE EN SU EMPRESA DESPUES DE USTED
Mi empresa durar tanto como yo?

El paso de los aos es inexorable y la juventud que nos acompa con toda su
energa y capacidad de riesgo, desaparece de manera progresiva. De esta
afirmacin, surgen dos preguntas:
Debo condenar a mi empresa, la obra de mi vida, a que decline como yo?
Es que es inevitable que mi empresa envejezca conmigo?

Queramos o no llega un momento en la vida en el cual ya no somos capaces
de evolucionar como evoluciona el mundo a nuestro alrededor; llega un
momento en que la tecnologa nos abruma y el riesgo nos asusta, cuando esto
sucede lo ms comn es que busquemos una zona de confort en la cual
nos sentimos cmodos y tranquilos porque dejamos de ser protagonistas de
nuestras vidas y motor de nuestra obra, para pasar a ser simplemente
espectadores de los hechos que se suceden a nuestro alrededor, decisin que
inevitablemente condena a mi empresa a ese limbo de accin en la que decid
ubicarme.

El hombre en su esencia es un ser vanidoso y soberbio y le cuesta trabajo
aceptar no solamente sus equivocaciones sino que con el tiempo
inevitablemente se disminuye no solo la vista, si no la visin que tenemos de la
vida y del negocio.

Cuando todo lo anterior se da y llegamos a esa condicin de manera
inexorable, es el momento de hacernos las siguientes preguntas:

Cundo debo retirarme?
Quin ser mi sucesor?
Cmo quiero que sea mi empresa despus de m?
Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y despus de mi?

Cundo debo retirarme? Qu difcil es aceptar que tenemos que hacernos
esa pregunta, pero ms difcil an es lograr una respuesta y es que el ser
humano adems de soberbio y vanidoso vive lleno de lo que los psiclogos
llaman los apegos es decir de una serie de condicionamientos que
determinan su forma de vida y que como forman parte integral de sta, no
puede abandonar.

Empiece por observar su comportamiento diario y cuando de manera abierta se
de cuenta que ya no es acatado como antes, que su memoria no le es fiel o
bien que siente que no tiene la capacidad que tena unos aos atrs para
resolver los problemas o que cuando le hablan de cambios considera que no
vale la pena hacerlos porque yo vengo haciendo hace aos lo mismo y me ha
dado resultado, lleg el momento de planear el retiro por la puerta grande
por donde siempre entr.

Pero antes de decidir el momento, hay que resolver los otros interrogantes
Quin ser mi sucesor? Generalmente, cuando nos hacemos esta pregunta
descubrimos que no tenemos un segundo a bordo porque nos consideramos
inmortales o porque nadie haca las cosas como creamos que deban de
hacerse o simplemente porque educamos a nuestros hijos para un mejor
futuro, pero fuera de la empresa. Ni ellos ni nosotros comprendimos que el
verdadero mejor futuro estaba en la oportunidad de hacer de la empresa
familiar un emporio de riqueza y bienestar, en permanente evolucin.
31


Pero cual es la respuesta? Pues no es fcil resolver algo que debimos definir
desde el momento en que la empresa se convirti en el modus vivendi
familiar. Para facilitar la respuesta podemos hacernos algunas otras
preguntas, como por ejemplo: Quin es la persona que mejor me interpreta en
la empresa? Quin es la persona que ha demostrado capacidad para ver el
futuro de la empresa? O Quin es la persona que ms confianza me genera?
Sin embargo, es importante excluir de este portafolio de preguntas, una que es
muy comn hacernos: Quin es la persona que me sigue la corriente? Aquella
con la que no tengo enfrentamientos porque siempre me dice s? Y, digo que
hay que excluirla porque es la nica pregunta que no me debo hacer cuando
trate de escoger a mi sucesor, simplemente porque esa persona no es ms que
un camalen que disfraza sus sentimientos y vende con facilidad sus objetivos.
Se imagina

usted su empresa, la obra de su vida, en manos de una persona que solo
piensa en sentirse cmodo con todos y con todo?

La escogencia del sucesor, suele ser uno de los pretextos que ms demora la
decisin de la salida, porque de ella depende el futuro; futuro que imagin hace
muchos aos, que fue el norte que gui a la empresa hasta la situacin en que
se encuentra pero que por fuerza de los hechos empez a ser pasado.

Tengo idea de lo que ser mi empresa despus de m?

Continuemos con el proceso que implica la salida del gestor de la empresa bajo
las condiciones planteadas al comienzo del captulo. A las preguntas Cundo
retirarme? Quin me reemplazar? Sigue otra cuya respuesta tiene el mismo
nivel de complejidad: Cmo quiero que sea mi empresa despus de m?
Generalmente la tendencia es al continuismo, pues lo ms natural es que yo
desee que las cosas no cambien cuando me retire del manejo de la empresa
que durante muchos aos fue mi razn de vida; es usual que nos opongamos a
que un extrao destruya lo que tanto me cost construir; sin embargo, el
xito de la sucesin est en que la persona seleccionada aporte una nueva
dinmica de forma tal, que el relevo sea una oportunidad de relanzamiento del
enfoque empresarial, centrado en los cambios que durante aos aplazamos y
que las condiciones del mercado permanentemente cambiantes exige.

Y, entre tanto qu papel juega la familia en todo este proceso? El
concepto de empresa de familia, involucra de manera inevitable a todos y cada
uno de los integrantes del ncleo familiar y cuanto ms complejo sea ste, es
decir cuantos ms grados de consanguinidad estn involucrados, ms difcil es
definir el papel que cada cual juega en un eventual nuevo esquema de la
empresa, con o sin el gestor. Pero si el nivel de dificultad se profundiza con los
grados de consanguinidad, es aun mayor cuando la sociedad la integran dos
familias sin vnculo de consanguinidad o cuando a la familia ingresan los
cnyuges de los hijos; como dice jocosamente un prestigioso empresario de
una empresa de familia: no hay nada ms peligroso que un yerno con ideas o
una nuera con necesidades. Claro que aunque a manera de chiste, se trata
justamente de lograr que la incorporacin a la familia de personas sin grado de
consanguinidad, se haga con los menores traumas posibles y sin que se
constituya en una amenaza para nadie.

Hace un par de aos el futuro de una empresa muy bien manejada, con dificultades
pero con un plan estratgico definido, estuvo a punto de irse a pique despus de
veinticinco aos de gerencia alternada entre uno y otro socio, cuando los hijos de cada
uno ingresaron y, aunque con aptitudes similares, tenan visiones distintas de la
empresa, lo cual empez a originar fricciones entre las dos familias que hasta
entonces eran muy buenas amigas, amistad gestada durante ms de cinco lustros de
trabajo hombro a hombro.

El conflicto lleg al extremo de pretender disolver la sociedad pero eran concientes de
las fortalezas de la empresa; pensaron entonces en que cualquiera de los dos
vendiera su parte al otro, pero no se pusieron de acuerdo en el precio y no pudieron
(quisieron) pagar la valoracin por un tercero. Despus de muchas dificultades, el
problema se resolvi cuando decidieron elaborar un acuerdo en el cual definieron el
papel de cada familia y de cada miembro en la empresa.
Aunque la fisura en las relaciones no se subsan, se lleg a una lgica del manejo de
la empresa, en el cual prim el inters econmico sobre cualquiera otro, gracias al
acuerdo firmado.

La respuesta a la pregunta qu papel juega la familia en todo este
proceso?, se llama Protocolo de Familia, nombre que define un proceso
mucho ms complejo de lo que su definicin literal simple pueda significar

Pero qu es realmente un Protocolo de Familia (PF)?. Ante todo es un
acuerdo dinmico
32
de voluntades que establece los principios que
garantizan la continuidad de la empresa, anticipando cualquier conflicto o
discrepancia que pueda surgir entre los miembros de la familia y
estableciendo los mecanismos para la solucin de las controversias entre
ellos, conservando sus principios bsicos.

El protocolo de familia (PF) permite definir el papel de los miembros de la
familia dentro y fuera de la empresa, la sucesin del gestor, la remuneracin de
los miembros de la familia, para lo cual regula las relaciones econmicas y
profesionales entre los miembros de la familia que tienen la condicin de socios
y la empresa, adems establece los principios que regulan su gestin y
organizacin.

Para la elaboracin del protocolo de familia (PF) es indispensable la
colaboracin y participacin de todos los miembros de la familia

En trminos generales un Protocolo de Familia (PF) debe contener los
siguientes captulos:

Introduccin
Pactos Sociales o Estatutarios
Pactos Para-Sociales o Extra-Estatutarios
Organos De Carcter Familiar
Clusula De Cierre.

Los pactos sociales o estatutarios tienen efectos frente a terceros, en tanto que
los pactos para-sociales o extra-estatutarios, contemplan aspectos que inciden
en la vida de la empresa familiar tales como: acceso y salida de socios de la
empresa familiar y del gobierno de la empresa; sucesin, pactos intrafamiliares
y solucin de conflictos, entre otros.

El Consejo de Familia

Por lo interesante del tema voy a extenderme un poco en el tema de los
rganos de Carcter familiar, que bsicamente son: La Junta de Familia, el
Consejo de Familia y dos comits que son los que realmente llaman mi
atencin: El Comit de seguimiento del Protocolo de Familia (PF), en cuyo
seno se deben crear dos subcomits: el de formacin y entrenamiento de
los miembros ms jvenes de la familia y el de retribucin. De estos temas
el que siempre me ha apasionado aunque ha sido una de mis grandes
frustraciones, es el de la formacin y entrenamiento de los ms jvenes de la
familia, tarea que debe empezar desde la niez, creando en el nio sentimiento
de pertenencia hacia la empresa. No podemos esperar que un adolescente se
involucre en las tareas de la empresa, si no hemos creado este hbito en la
niez y no podemos pretender que el hombre maduro se sienta parte de la
empresa, si no hemos creado cultura empresarial familiar, desde la
adolescencia.

Nunca olvidar el caso de un buen amigo empresario que un da se quejaba con
mucha pena de la indiferencia de sus hijos por la empresa. Deca el empresario en
medio de su dolor en qu fall? les di todo: buena vida, excelente educacin y ahora
cuando les pido que formen parte de la empresa, me responden que eso no es para
ellos, que sus objetivos estn fuera de la empresa.
Testigo de la queja, le pregunt a mi amigo qu haba hecho l para que sus hijos
nios y posteriormente adolescentes se encariaran con la empresa y continu
preguntndole que cuantas veces los haba llevado a que conocieran el manejo de la
empresa y me respondi: pues realmente como solo podan trabajar en las
vacaciones y estas eran para descansar y pasear con ellos pues nunca se me ocurri
que deba involucrarlos en el da a da de la empresa desde nios. Entonces le
respond: este no es el caso de cra cuervos y te sacarn los ojos; es el caso de
cmo querer lo que no se conoce? Terminando la conversacin descubr que no
solo no los llev nunca a conocer la maquina de bienestar familiar si no que adems
llevaba a la casa los problemas del da a da, con lo cual los hijos solo tenan la
imagen de una empresa que expoliaba emocionalmente a su padre.

El tema de la retribucin es tan complejo, que puede determinar la viabilidad o
inviabilidad de la empresa familiar. No puede ser, ni debe ser lo mismo la
retribucin o compensacin de los familiares vinculados o no a la empresa, en
los diferentes perodos de maduracin (inicio, fortalecimiento, consolidacin);
sin embargo s deben existir los siguientes principios fundamentales, por lo
menos:
1. A trabajo igual, igual remuneracin, sin importar si quien desempea las
funciones es o no miembro de la familia. La igualdad entre los hijos y
entre los dems familiares, se debe dar por fuera de la empresa y sin
comprometer sus recursos.
2. La empresa es un negocio y no un centro de bienestar social familiar. La
planta de personal no debe crecer por necesidades familiares, no
importa las que ellas sean, sino por la necesidad del negocio y su costo
debe tener relacin con los costos del mercado.
3. Cree un fondo, tomando una parte de la retribucin a los familiares, para
atender a las necesidades extra laborales, de la familia, tales como las
calamidades domsticas o gastos extraordinarios urgentes que no
tengan que ver con el mejoramiento simple de la calidad de vida de los
familiares per se.
4. No vincule, no confunda, ni arriesgue el patrimonio familiar, con el de la
empresa. Sin embargo, no cree aquel a expensas de ste.
5. No le haga trampa a la empresa ocasionndole gastos y expensas
familiares que no tienen que ver con el negocio.
6. No evada la afiliacin, sobre valores reales, de los miembros de la
familia vinculados a la empresa a los sistemas de seguridad social y
salud.

En cuanto al Cdigo de Conducta, es un tema que se tratar en el capitulo XI.

En resumen, la estrategia ms efectiva para enfrentar las situaciones que
origina la empresa familiar frente al gestor, a sus hijos y a los miembros de la
familia, tanto natural, como poltica (yernos, suegras, cuados, etc.) podra
sustentarse en tres estructuras correlacionadas y en dos rganos de apoyo que
permiten direccional el futuro de la empresa en dos aspectos cruciales: las
nuevas generaciones y la retribucin de los vinculados y no vinculados.







En el diagrama anterior, se condensa todo lo que mencion en los prrafos
precedentes.

El relevo generacional debe ser una oportunidad de refrescar el estilo de
gerencia y de redireccionar la estrategia comercial y en general el enfoque del
negocio, retomando las respuestas a las preguntas Cul es mi negocio? ,
Cul es mi mercado?

Hasta ahora me he referido a la salida del empresario por terminacin de su
ciclo vital; sin embargo, hay otra situacin que amerita el retiro o por lo menos
un redireccionamiento del estilo de gerencia omnipresente del gestor y es
cuando enfrenta la situacin planteada en los captulos I y II de este libro, pero
no encuentra las respuestas, ni mucho menos el camino de salida. Esta
situacin es ms compleja que la del retiro por terminacin del ciclo vital ya que
no puede ser programada, ni da espera, como s puede suceder con aquella.

Haga una pausa en la lectura de los dems captulos y reflexione sobre los
temas de ste respondiendo las siguientes preguntas:

Mi empresa durar tanto como yo?
Cundo debo retirarme?
Quin ser mi sucesor?
Cmo quiero que sea mi empresa despus de m?
Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y despus de mi?
Tengo o he pensado en tener una Junta Directiva?
Si la tengo, estoy satisfecho con el papel que juega en la empresa?
Si no la tengo, por qu no la he nombrado? A quienes nombrara y por qu?
He promovido la elaboracin del Protocolo de Familia?
Si no, por qu no lo he hecho?

No es necesario que responda de inmediato a este cuestionario. Squele
tiempo y hgalo con cabeza fra. Cada quien tiene un mejor amigo converse
con l sobre estos temas.

Consejo
De Familia
Cdigo
De Conducta
Comit de
Formacin
de
familiares
Jvenes.
Comit
De
Retribuciones
Protocolo
De Familia
Si tiene el valor suficiente, rena a la familia para dialogar sobre el tema.
Escuche, no trate de imponer su criterio, ni su punto de vista.

Recuerde que usted no es eterno y sin importar la edad, lo nico cierto es que
usted tendr que morirse, quiere condenar a su empresa a la desaparicin
cuando usted muera? Nadie, ahora, ni en los prximos aos, ni nunca puede
llevarse nada de lo que logr, prefiere dejar a la deriva sus logros antes que
organizar su partida? Ha pensado en que su nivel de estrs o el abuso de la
maquinaria con la que lo dot el creador puede fallar?

Elaborar un Protocolo de familia, no es fcil por eso le recomiendo que acuda
al apoyo de un experto, no deje a su familia y a su empresa sin definir qu
pasar despus que usted se vaya.


















































CAPITULO IV
EL TIEMPO ES ORO, UTILICELO BIEN
Lo urgente me impide atender lo importante?

Desde hace muchos aos vengo sosteniendo que, en general, los empresarios
PYME trabajan con chorros de adrenalina.

Es usual que los empresarios de la pequea y mediana empresa, con contadas
excepciones, desarrollen una desenfrenada actividad en las quincenas,
buscando los recursos necesarios para pagar la nmina, los proveedores y
todos los compromisos de la empresa; despus de la exhaustiva tarea el
empresario suele sentirse totalmente realizado y listo para emprender la
misma tarea en la siguiente quincena. As mismo, es muy comn encontrar
empresarios que reciben una visita para conversar de un negocio y que
prcticamente no tienen tiempo para atender a la visita porque estn
respondiendo dos y hasta tres telfonos (sin incluir los dos celulares que suelen
tener). Cuando uno los oye, hablan de lo divino y de lo humano y, atienden dos
y tres cosas a la vez, en un derroche de energa envidiable; obvio que despus
de cada conversacin telefnica viene un grito llamando a fulano o a zutano,
para darle las instrucciones del caso, es a esto a lo que denomino trabajar con
chorros de adrenalina.

Tambin es usual que cuando se invita al empresario a un seminario o a una
reunin, lo primero que diga es: que no sea un viernes porque es un da muy
complicado y agrega, no ve que es el da de los pagos y del recaudo de la
cartera?

Pero hay algo que realmente exaspera y es que cuando se invita al empresario
para que participe de un programa de planeacin o de redireccionamiento
estratgico, dice que no tiene tiempo u otra respuesta an ms
desconcertante: No puedo porque tengo que trabajar.

Estos ejemplos describen a los empresarios del tipo guardia forestal que
cuida los rboles pero descuida el bosque.

Generalmente estos empresarios terminan el da totalmente agotados,
irascibles y con ganas de un trago que en ocasiones no se toman porque
descubren que no tienen con quien tomrselo.

Si usted quiere saber en qu gasta su tiempo haga un simple ejercicio: Cada
da durante quince das hbiles, apunte rigurosamente todo lo que hace
durante cada uno de los quince das, utilizando la siguiente matriz de
administracin del tiempo
33
:


URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE Crisis, Presin, apagar
incendios
Fechas lmite,
Problemas que agobian
[C1]
Planeacin, Visin, valores,
Preparacin, capacitacin o
entrenamiento, recreacin
verdadera. [C2]
NO
IMPORTANTE
Interrupciones,
reuniones o
visitas imprevistas o
inesperadas. [C3]
Actividades de evasin;
trivialidades, prdida de tiempo.
[C4]

Cuadrante 1 [C1]: Caracterizado por actividades que de no ser atendidas,
veramos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y
con tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda
actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a
resolver problemas, enfrentar crisis, etc.

Cuadrante 2 [C2]: Este cuadrante contiene a aquellas cuestiones que si bien
estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las
que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida,
aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la
bsqueda de un mejor futuro. Ejemplos: Planificar mejoras, capacitar, prevenir
riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se
transformen en crisis, descanso y recuperacin de energas personales, etc. Lo
Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para
mejorar la respuesta a desafos futuros. Adems este cuadrante, y lo que
coloquemos en l, determina a todos los dems: Sin lo Importante, no puede
haber lo Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser
nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para
su resolucin, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros debemos
presionar sobre ellas.

Pero tambin invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a
los Cuadrantes [C1] o [C2].

Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra
energa, actividades ubicadas en los cuadrantes [C3] Y [C4]

Cuadrante [C3]: Lo componen todas las interrupciones, imprevistos, reuniones
no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de los
dems que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos
distraen de las tareas de los Cuadrantes [C1] y [C2]. Ceder a estas solicitudes
es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra
popularidad y aceptacin frente a las dems personas. Aunque podemos
comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y
aspiraciones.

Cuadrante [C4]: Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado,
prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, pasar demasiado tiempo en este
cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin
adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son
subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor
medida, transformndonos en el objeto de nuestra atencin, recorriendo un
trayecto de profeca autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro
tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que slo por azar
podamos navegar en aguas calmas. Y, esto es lo que habitualmente sucede
cuando no conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente
dejando de lado lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos
paradigmas que regulan nuestra actividad, esquemas de interpretacin de la
realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el
futuro es un privilegio reservado a personas exitosas que atraviesan una
circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes
para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los trminos.
Porque el xito de una persona u organizacin no deriva de su circunstancia
actual, sino que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de su
comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy
circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para
ocuparse de lo importante, adems de atender lo urgente.

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es
responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja: Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo
importante.

Al hacer el ejercicio anterior, puede dar respuesta a la pregunta Cmo
distribuyo mi tiempo? Pero cual es la importancia de conocer cmo distribuyo
el tiempo? Dice un viejo adagio popular que el tiempo es oro y en verdad que
es una afirmacin irrefutable; si realmente furamos concientes de la
importancia del tiempo, no lo desperdiciaramos como suele suceder.

Si usted, realiza el ejercicio antes mencionado y pondera el tiempo que le
dedica a cada actividad, podr saber cmo y en qu utiliza su tiempo,
preocpese si la mayor parte del tiempo la est utilizando en actividades que
estn en el cuadrante de lo no importante y no urgente; si este es su caso
usted es un despilfarrador de tiempo. Por el contrario, si su actividad se
ubica en el cuadrante de lo Importante no urgente, usted es el mayor
inversionista de su tiempo. En todo caso, si quiere ser un verdadero
administrador del tiempo, acostmbrese a utilizar una agenda y las hay de todo
tipo desde las de papel a la usanza del siglo pasado, pasando por las Palm, los
celulares, sin olvidar los servicios de Outlook, Yahoo, Gmail y otros
proveedores de servicios de Internet. Pero por qu es importante ser un socio
del cuadrante dos de la matriz de tiempo? la respuesta es elemental: significa
sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la bsqueda de un mejor
futuro; es planificar mejoras, crear nuevas competencias, prevenir y aceptar
riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se
transformen en crisis y, utilizar el tiempo para actividades de descanso y
recuperacin de energas personales; pero lo ms importante, es la mejor
forma de evadir las actividades roba tiempos.

La magia del tiempo, cuando se utiliza positivamente, ejerce una influencia
decisiva no solo sobre los resultados de la empresa, sino en la construccin de
un plan de vida, enfocado en los resultados, en donde el uso racional y efectivo
del tiempo, es el principal componente.

Con todo lo anterior no quiero decir que la nica razn de ser es trabajar,
trabajar y trabajar, por el contrario el uso racional del tiempo implica un tiempo
para todo, an para descansar, para compartir y tal vez lo ms importante para
ser responsable socialmente; cuanto ms exitoso sea usted, ms es su deuda
con la comunidad que le permiti el xito y contribuy a ste, aceptando sus
productos o servicios.

Comprendi por qu el tiempo es oro? Pero lo ms importante, ha
reflexionado sobre el uso del tiempo? Reflexione respondiendo estas
preguntas:

Tengo una agenda?
Cmo distribuyo mi tiempo?
Cunto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trmite?
Cunto tiempo dedico a pensar en mi empresa?
Lo urgente me impide atender lo importante?
No deje de escribir sus respuestas.

























CAPITULO V
SU EMPRESA NO ES UNA ISLA
Piense globalmente acte localmente

El mundo se ha ido achicando y las barreras entre naciones cada da son ms
sutiles, al menos en lo que corresponde a la actividad econmica y su empresa
realiza una actividad econmica. La revolucin del siglo XXI est marcada por
el impacto de las tecnologas de informacin y comunicaciones, conocida como
Tics no solo en las relaciones entre las empresas, sino entre las personas y los
pases. Estamos enfrentando la creacin de una sociedad global.

La sociedad global, se ha venido construyendo a travs de la eliminacin de las
barreras comerciales y de movilidad de las personas, consignadas en los
Tratados de libre comercio, pero para entender el alcance de los TLC que
Colombia ha negociado, est negociando y seguir negociando es
indispensable comprender el siguiente diagrama:

En l se condensa el ciclo por el cual tienen que atravesar, casi de manera
inevitable, las economas, los mercados, las empresas y la sociedad de
cualquier pas.





En ese orden de ideas, qu significa la globalizacin de las economas?
Una entre muchas definiciones es que la globalizacin no es ms que la
eliminacin de las fronteras nacionales, la eliminacin gradual, progresiva y
sistmica del concepto de Estado Nacin, y su reemplazo por instrumentos
supranacionales tales como la OMC Organizacin Mundial de Comercio o
por Corporaciones Transnacionales que, muchas veces, tienen ingresos
superiores al PIB
34
de muchas naciones. Esta es la primera de las tres
realidades que condicionan el mundo actual;

La segunda es la apertura de mercados. En la medida en que las barreras
fsicas tienden a desaparecer, surge la necesidad de eliminar las barreras que
entraban el comercio entre pases, lo cual conduce a la eliminacin de las
barreras arancelarias aranceles y para arancelarias: medidas fitosanitarias,
certificados de origen, normas laborales, produccin limpia, normas de calidad,
etc. Estas dos clases de barreras son las que se negocian en los Tratados de
Libre Comercio.

La tercera de las realidades mostradas en el grfico, tiene que ver con la
capacidad de las empresas para pensar globalmente y actuar localmente;
una empresa de clase internacional no es aquella que exporta una buena parte
de su produccin, es ante todo aquella empresa que puede hacerle frente con
xito a la competencia extranjera en sus mercados naturales, para lo cual
debe crear un pensamiento estratgico fundamentado en producir lo que
los mercados demandan, al precio que ese mismo mercado determina, en
cantidades y con la oportunidad suficiente para no permitir que la competencia
la desplace y que utiliza su ventaja como apalancamiento para incursionar con
xito en los mercados internacionales.

La sumatoria de las tres variables mencionadas ha condicionado la creacin
del concepto de Sociedad Global, en la cual la cultura y el conocimiento han
sufrido una profunda transformacin que est induciendo la creacin de un
nuevo ser humano universal
35
.

Apertura de
Mercados
Internacionalizacin de
las empresas
Globalizacin

Sociedad
Global
1
2
3
Conocimiento
Cultura
Ser Humano
Universal
Recuerdo que en alguna ocasin conversando con una empresaria, me dijo que quera
internacionalizar su empresa y que estaba en contacto con Proexport
36
, para participar
en su programa Expopyme
37
, porque ella quera exportar. Le pregunt que cmo
estaban sus productos en el mercado produca ropa informal masculina y me
respondi que justamente por eso quera exportar, porque consideraba que la
competencia desleal de productos extranjeros la estaba matando. Nos sentamos a
conversar y despus de un largo dialogo, de esos que requieren de mucha paciencia y
entrega, de analizar su situacin llegamos a la conclusin que antes de exportar, deba
de internacionalizar su empresa. La razn por la cual estaba siendo desplazada de
su mercado natural era simplemente porque no estaba vendiendo lo que ste le exiga,
pero adems la calidad de sus productos se haba deteriorado porque su estrategia
para sobrevivir la centr en desmejorar la calidad para rebajar precios y as competir
con los productos del exterior. Mi amiga, no se haba dado cuenta que cuanto ms
ahorraba comprando insumos y materias primas de baja calidad, ms se
empobreca. Organizamos entonces un plan de Accin de cinco puntos: 1.- Identificar
un nicho de mercado, el cual encontr en la ropa para el sector de la salud; 2.-
Innovacin en procesos y productos, para lo cual se introdujeron algunos equipos
bsicos de control numrico, en las mquinas que eran clave para la nueva produccin
y que podran ser cuellos de botella; As mismo, se busc un nuevo proveedor de
insumos que garantizara la calidad que el mercado demandaba; por ltimo, contrat
una diseadora y se firm un contrato para el corte de los materiales con una empresa
amiga que tena subutilizado unos equipos de corte por computador; con lo cual se
ahorr el 10% del costo de los materiales por una mejor distribucin de los moldes en
el corte. 3.- Se introdujo la cultura de la informacin a travs de un sistema
administrativo que le permiti llevar un control riguroso de los procesos y sus costos.
4.- Se capacit al personal y se cambi su retribucin, introduciendo el concepto de
salario variable, por resultados; 5.- por ltimo, se hizo un Plan de mercadeo, que
permiti la rpida venta de la nueva produccin, a travs de una red de almacenes
especializados, ofrecindole a estos la garanta de cero inventario en sus bodegas y la
entrega oportuna, en 24 horas de los pedidos en firme.
Pasados dos aos, se consolid como una de las empresas proveedoras de ropa
para el sector salud y empez a organizar su Plan de mercadeo exportador, que la
llev a hacer otras innovaciones incursionando en la fabricacin de ropa con material
desechable, para exportar a USA y a la UE.

En esta ltima fase, recibi la asistencia tcnica de una empresa especializada en
investigar patentes que ya han vencido y que son de libre acceso para la comunidad
empresarial.

Algunos llaman al mundo actual la aldea Global y tiene mucho sentido porque
como en las antiguas aldeas de la edad media y del comienzo de nuestra era
post colonial, los habitantes de una aldea o de uno de nuestros pueblos,
conoca en detalle lo que pasaba no solo en lo pblico sino en lo privado. Hoy,
no solo es la necesidad de estar bien informados de lo que pasa en el mundo
(todo empresario debe sacar tiempo para informarse del diario acontecer no
solo a travs de la prensa, la radio o la TV si no a travs de la Internet y de
medios de comunicacin especializados), si no de lo que pasa en nuestro
negocio. La tendencia de los precios internacionales de nuestras materias
primas, la moda, la situacin poltica, el desempleo y las tasas de crecimiento
de los pases con los cuales comercializamos nuestros productos (incluyendo
el de nuestro pas), determinan el comportamiento de los mercados y por ende
de nuestras empresas. La China, la India, Pakistn, estn tan lejos como lo que
demora un vuelo comercial o lo que es ms impactante a la distancia de una
pgina web o de un portal de negocios.

Las TICs
38
, as como los avances en la aviacin comercial, han estrechado
dramticamente los espacios geogrficos y los kilmetros estn siendo
cambiados por los bits
39
y por los mega hertzios
40
. Bajo este nuevo paradigma
de la informacin nada es extrao a nadie, no importa donde est o donde se
produzca la informacin, los hechos estn ah en el mismo momento en que se
producen y lo peor que me puede pasar es no enterarme de lo que sucede,
cuando sucede, sin importar donde, ese es el efecto de la globalizacin.

Detngase en la lectura y reflexione sobre los siguientes interrogantes: Escriba
las respuestas que usted le da a las preguntas, que le propongo.

Conoce el concepto de empresa internacional? Piensa que su empresa
puede serlo?
Ha pensado cmo impactara a su empresa los productos de otros pases?
Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su
empresa?

Trate de responderlas y entender que su empresa no es una isla.

Responda adems, estas otras preguntas:
Conoce el entorno de su empresa? Cul es?
Globalizacin, apertura e internacionalizacin, Sabe qu significan?
Sabe realmente qu son los tratados de libre comercio (TLC)?







































CAPITULO VI
GERENCIE CON VISION DE FUTURO
Tiene sentido planear a largo plazo?

Los profetas del pesimismo aseguran que lo nico cierto en el largo plazo es
que estaremos muertos. Eso justamente es lo que le pasar a su empresa si
slo tiene tiempo para la administracin del da a da, sin previsin, ni
proyeccin del futuro.

A mi particularmente siempre me ha parecido un ejercicio aburrido el de
sentarme a pensar sobre mi empresa, dentro de dos, tres, cinco o ms aos,
especialmente cuando no existe seguridad jurdica, cuando lo nico cierto es lo
incierto. Y, es que el problema es justamente ese ponerme a pensar, eso no
tiene nada que ver con la visin estratgica del negocio.

Planear estratgicamente, es convocar a todos los estamentos de la empresa
para que a travs de un ejercicio conjunto visualicen la empresa que todos
quieren; la que es hoy, la que ser maana y la que en funcin de las
exigencias del mercado tendr siempre un producto al precio, en las cantidades
y en el momento justo, en que ste lo demande.

Dice Humberto Serna
41
:La accin sin planeacin tiene el riesgo de ser un
ejercicio desordenado y sin norte, pero la planeacin sin accin es, casi con
seguridad, el comienzo del desastre de las empresas. Pretender dirigir una
empresa sin saber hacia donde la quiero llevar, es como conducir un automvil
con los ojos vendados por una autopista, s cuando donde empec pero no a
donde voy a llegar, si es que logro llegar a alguna parte.

La ejecucin de lo planeado es un ejercicio riguroso que implica la fijacin de
metas concretas, medibles y realizables. Debo distinguir entre un sueo, un
deseo y una estrategia y la nica forma de hacerlo es definiendo un qu (qu
voy a hacer) un cmo (Cuales son las herramientas que tengo para hacerlo) y
un cuando (no algn da, sino en tal da). Una estrategia que no se ejecuta es
un ejercicio demasiado costoso e improductivo que solo genera frustracin.

Acostumbrado a manejar equipos de trabajo, al llegar a una empresa y plantearle a la
gente mi estilo y la forma de pensar y de actuar que me caracterizaba, les entregaba
una caricatura, en la cual apareca en el premier cuadro un nio que se haca la
siguiente reflexin: estoy cansado de ser un perdedor; no entiendo por qu todo el
mundo me gana; en el siguiente cuadro el nio toma una decisin: No voy a volver a
fracasar, voy a ser un triunfador; en el cuadro nmero tres el nio ve un manzano muy
frondoso y en particular una hermosa manzana que llam su atencin; mirando la
manzana, dice: quiero esa manzana y nadie me la va a quitar; en los cuadros cuatro y
cinco el nio se acuesta debajo del rbol y se repite quiero esa manzana, quiero esa
manzana; de pronto en el cuadro seis aparece una nia con una escalera con la cual
se trepa al rbol y toma la manzana; en el ultimo cuadro, la nia desconcertada se
pregunta: Por qu fracaso, mientras otros triunfan?

La respuesta es simple: La diferencia entre el nio que deseaba la manzana y quien la
tom se llama accin

La cultura de la ejecucin, est ntimamente relacionada con el estilo de
gerencia que usted ejerce o ms bien de acuerdo con la clase de gerente que
usted es. Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una empresa
42
Las
personas que presiden tienen un estilo basado en delegar o, mejor, en
transferir funciones a otros sin preocuparse por las acciones cotidianas y no
enfrentan o ms bien evitan las situaciones difciles, tienen aversin al cambio,
al compromiso y por ende a la accin; son lo que yo llamo espectadores de su
propia pelcula. En tanto que, quien dirige tiene una participacin activa en la
ejecucin de la estrategia e inclusive en el desarrollo de algunos detalles que
son de mayor significado. Este tipo de gerente no necesariamente es el que
termina haciendo que la minucia se vuelva el centro del negocio, ni mucho
menos que deje de delegar, por el contrario, es el que se unta de la gente el
que enfrenta los problemas y el que ve las oportunidades y las prioriza, en
otras palabras que no tiene aversin al riesgo.

Si usted quiere ser un gerente efectivo ejerza un liderazgo que se oriente
hacia los resultados; conozca a fondo no solo el negocio (captulo I), si no
exactamente el personal con el que trabaja y vea en l un instrumento de sus
propios resultados o ms bien un socio que no una amenaza. El lder
comprometido con los resultados debe tambin ser obsesivo con las metas a
las cuales debe hacerle seguimiento permanente; recuerde que solo lo que se
puede medir le va a garantizar los resultados que busca. Por ltimo tenga en
cuenta que los resultados son la consecuencia de la participacin y
compromiso de un equipo, sea generoso con la gente que le ayud a cumplir
las metas y ms generoso an con aquellos que fueron ms all; pero as
mismo no le de temor de indagar por los que no cumplieron, si les falta
capacitacin ofrzcasela, piense que est invirtiendo en su empresa, si
sencillamente es la gente en el lugar equivocado, introduzca los correctivos
necesarios, pero hgalo usted, no delegue esta responsabilidad. De todas
formas cuando las metas no se cumplan de manera reiterativa, adems de los
anlisis anteriores, piense si es usted el pin del engranaje que no funciona.
Si es usted el que no est dando la talla (capitulo III).

El papel del lder no es simplemente verificar que se cumpla el plan.
Debe incitar a toda la organizacin a pensar estratgicamente para
construir y ejecutar el plan
43
.

Elaborar una estrategia como lo defini Henry Mintzberg
44
debe ser un trabajo
en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visin
de la direccin que va a seguir. El ejercicio de planeacin estratgica no
inventa la estrategia, sino que articula y codifica la visin que est en la mente
y en la experiencia de los miembros del equipo y la convierte en programas
aplicables.

Pero para qu tomarme el trabajo de creer en la gente que trabaja conmigo;
para qu pensar en el futuro, si el presente es lo suficientemente incierto como
para no gastar el tiempo pensando en el maana lejano y an ms incierto?
Pues la respuesta es tan sencilla como decir que si el pasado no existe y el
presente es no solo incierto sino efmero, pues solo el futuro puede ser el
fundamento de lo que yo haga hoy; o bien tan compleja como pensar que la
probabilidad de que mi empresa sobreviva maana, solo depende de lo que yo
haga hoy y de las posibilidades que cree para ella a travs de proyectos que
sean ejecutables y medibles a travs de indicadores. Si no acomete la
disciplina de la planeacin estratgica, es muy posible que termine utilizando
su tiempo en la solucin de problemas irrelevantes o en los asuntos del da a
da, es decir en los temas roba tiempo que consumen nuestra energa sin
obtener resultados (Capitulo IV).

Tenga en cuenta que no obstante su importancia, los ndices o indicadores no
son un fin sino un medio para lograr resultados.

Acostmbrese a revisar todos los das, los indicadores macroeconmicos y los
sectoriales, para lo cual puede acceder a travs de la Internet a pginas
especializadas que contienen esa informacin. Haga de esto un hbito!

En el capitulo XII se complementar el tema de la visin estratgica de la
empresa.

La Inteligencia Empresarial

Ahora bien, acta usted emocional o intuitivamente? Cree usted que su
estilo de gerencia es ms emocional que racional? Tener emociones no es
malo, lo malo est en actuar emocionalmente. La emocin obnubila la razn y
un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe
olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.

Al enfrentar una decisin, el empresario debe estar bien informado, debe tener
conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de
la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y
solo con base de estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son
expresiones emocionales de lo que pas, la informacin histrica, es el
recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las
decisiones de hoy, deben ser la aplicacin o ejecucin de un plan y no la
expresin de mi voluntad como dueo. A eso es a lo que yo llamo la
inteligencia empresarial.

Identifique el taln de Aquiles de su empresa

Cada empresa tiene su taln de Aquiles; ese punto dbil puede socavar el
desempeo del resto de la organizacin, recuerde que su empresa es tan
eficiente como ineficiente sea alguna parte del proceso que se constituya en un
cuello de botella

Lo cuellos de botella, suelen ser mal diagnosticados y son los causantes de
decisiones equivocadas en la reorganizacin de procesos productivos,
especialmente cuando usted cae en la celada de los vendedores de equipos.
Cuando tome la decisin de adquirir una mquina o un equipo, tenga presente
varias cosas: que realmente identific cuales son las ventajas de la
transformacin que pretende con los nuevos equipos; que el costo de la
adquisicin sea pagable con los incrementos de produccin o de productividad
que se lograrn; que le vendan un sistema y no simplemente una mquina o
equipo, cuando esto sucede es muy probable que en lugar de hacer una
transformacin en su empresa, lo que est haciendo es profundizar los cuellos
de botella, que le restan productividad.

Hace algunos aos, un buen amigo propietario de una planta productora de sistemas
originales para el control de emisin de gases en vehculos ensamblados en el pas,
quiso aumentar la produccin, con el fin de rebajar costos y adquiri un prensa de 500
Toneladas que le permita hacer en una matriz hasta seis elementos, en lugar de uno
que estaba haciendo por cada proceso, despus de montar la prensa descubri que la
produccin en lugar de aumentar disminua y aunque redujo el nmero de trabajadores
por turno, la productividad no aument. Descubri muy tarde y a unos costos
tremendos, que el equipo adquirido haba profundizado el cuello de botella del proceso
ya que el problema no estaba en la capacidad de la prensa que tena, sino en la forma
manual como se estaba haciendo el resto del proceso.

Recuerdo tambin otro caso en el cual un empresario invirti varios cientos de miles
de pesos en un sistema de informacin (lase equipos de cmputo), para mejorar su
sistema de informacin y lo nico que logr fue crear un caos informtico. El problema
estaba en los procesos administrativos y no en los equipos que estaba usando.

Al finalizar la lectura de este captulo reflexione sobre los siguientes temas:
(Escriba todas las respuestas)

Tiene sentido planear a largo plazo? Si su respuesta es no, piense por qu y
dgalo.
Es usted un gerente emocional o un gerente racional, en cualquiera de los dos
casos escriba por qu es lo uno o lo otro.
Qu tan bueno es ver el bosque e ignorar los rboles?
Gerencia usted con el espejo retrovisor puesto?
Es usted de los que cree que todo tiempo pasado fue mejor? Si responde que
s piense por qu y escrbalo.
Involucra o ha involucrado al personal en la solucin de problemas de la
empresa? Si no lo ha hecho (por qu no lo ha hecho?).
Puede identificar cuales son los cuellos de botella de sus procesos:
productivos, administrativos y comerciales?
































































CAPITULO VII
LA PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
Cree que su empresa es competitiva?


La competitividad, es un concepto que si bien ha existido desde hace mucho
tiempo, solo tom importancia cuando el Gur de la administracin moderna
Michael Porter lo utiliz como uno de los factores ms importantes de la
medicin de la capacidad de las empresas para tener xito en los mercados
que se han ido creando como consecuencia de un nuevo entorno nacional e
internacional, resultado de la globalizacin y la apertura de mercados
45
.

Sin embargo, competitividad sin productividad, no es posible. Hablar de
ventajas comparativas o competitivas en el marco empresarial, sin mencionar
la productividad, equivale a afirmar que somos ricos, pero no tenemos dinero;
la productividad es a la competitividad lo que el dinero es a la riqueza.

Qu es productividad?

La acepcin ms simple es la que relaciona la produccin con los recursos
utilizados para obtenerla y que se resume en la siguiente afirmacin:
Productividad, es producir ms con los mismos recursos; aunque tambin
puede ser vlida la afirmacin de que la Productividad es producir lo mismo,
con menos recursos o con menores costos. Las dos acepciones son como las
dos caras de una misma moneda aunque yo me inclino por la primera, ya que
es una forma positiva de resolver el tema.

En otras palabras, el concepto se asocia con la capacidad de las unidades
econmicas para afectar positivamente el nivel del producto en condiciones en
las cuales se mantienen prcticamente invariables las cantidades de los
factores que intervienen en el proceso productivo.

Estudios de carcter histrico han determinado que el crecimiento de la
productividad es una de las variables que ms afecta el nivel de vida de las
naciones y concluyen que una dinmica positiva promueve una mayor nivel de
ingreso per cpita, estabilidad en los precios y contribuye a incrementar los
ingresos fiscales haciendo posible, de forma indirecta, la provisin por parte del
Estado de bienes pblicos como la educacin, la defensa. La infraestructura, la
seguridad ambiental y el bienestar social en general.

Otro tipo de estudios muestran cmo los aumentos en productividad son un
componente importante en la rentabilidad y en las expectativas de ganancias
de las firmas, constituyndose en un factor determinante en las decisiones de
inversin. Desde el punto de vista de la fuerza laboral, el crecimiento de la
productividad es una variable importante en referencia para indexar los niveles
de remuneracin.

Clculo de la Productividad

La productividad es pues, una razn de productos e insumos. Es decir la
medicin de la cantidad de bienes y servicios generados, como resultado de la
utilizacin de distintos insumos.

A su vez, el nivel de producto puede medirse en valores monetarios o unidades
fsicas de produccin. La primera destaca el valor alcanzado por trabajador; la
segunda se refiere al nmero de unidades fsicas de la produccin por
trabajador.

En ese orden de ideas los principales insumos considerados para la estimacin
de la productividad son el trabajo y el capital. El trabajo como insumo, se mide
frecuentemente mediante el nmero total de empleados o el nmero total de
horas trabajadas, siendo la ltima una medida que refleja el monto real del
insumo utilizado.

En el caso del capital, su medicin se refiere al capital fsico y no al financiero;
sin embargo la carencia de metodologas impide estimar el valor del factor
capital y de sus variaciones en trminos reales.

Clculo de la Productividad Laboral

El ndice de productividad laboral o de producto por empleado, mide el cambio
en la relacin entre el producto industrial y el factor trabajo. Es preciso sealar
que este ndice no expresa la contribucin especfica del trabajo en el producto.
Refleja, en cambio, el efecto conjunto de variables interrelacionadas como son:
cambios tecnolgicos, inversin de capital por trabajador, habilidad y eficiencia
de la fuerza de trabajo, destreza administrativa y organizacin de las relaciones
internas de la fuerza laboral.

La productividad laboral (PL) calculada con informacin de la MMM (Muestra
Mensual Manufacturera del DANE) enfrenta algunos limitantes que deben ser
tomados en cuenta al momento de interpretar los resultados de aplicar el
mtodo; sin embargo, es la nica fuente de informacin mensual de
estadsticas industriales que dispone de datos sobre produccin. Empleo,
salarios y horas trabajadas.

El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un ndice de produccin
real con un ndice de horas de trabajo:
IPR
IPL = ------- En donde, IPL es ndice de productividad; IPR, es ndice de
IHT produccin real
46
y IHT, es ndice de horas de trabajo en el
sector
47
.

Sin embargo, esta medicin incluye de alguna manera, el valor de la
produccin que ha demandado productos o valor agregado de otros factores
por lo que se estima que una frmula ms adecuada sera:
IVA
IPL=-------- En donde IVA, es el ndice de valor agregado
48
.
IHT
Lo anterior indica que si esa es la metodologa para medir la productividad
laboral de los sectores, es vlida para medir la de las empresas.

La productividad, la mejor forma de definir una justa retribucin al
trabajo.

La reciente discusin sobre el informe financiado por el Banco Mundial (BM)
que asegura que los niveles del salario mnimo podran influir en la generacin
de empleo, no tendra por qu darse si el criterio que se hubiera utilizado para
el anlisis hubiera estado ntimamente ligado a la productividad laboral y a un
estudio de largo plazo, en el cual se hubiera involucrado el impacto que tiene el
salario en la demanda agregada.

Ha sido tradicional en nuestras empresas, mirar el salario como una barrera
que impide su competitividad; las reformas laborales han hecho nfasis en el
costo del salario y de los impuesto asociados a l (parafiscales y carga
prestacional), como los responsables de la baja competitividad de nuestras
empresas; sin embargo, un estudio realizado por la Unidad de Monitoreo
Industrial del extinto Ministerio de Desarrollo, demostr cmo la competitividad
de las empresas colombianas, estaba relacionada con el llamado excedente
bruto de explotacin y no con el retorno al esfuerzo y aporte del trabajo, va el
salario, ambos componentes del valor agregado
49
. Segn el estudio, en pases
desarrollados los trabajadores reciben un 45% del valor agregado, en tanto que
en Colombia solo reciben el 17% lo cual lleva a afirmar que mientras en los
pases desarrollados los empresarios, los bancos y el estado reciben un 55%
del valor agregado, en Colombia reciben el 83%.

Estrategias para el mejoramiento de la productividad.

Tal vez la mejor forma de incrementar la productividad de una empresa, es
mediante un pacto por la productividad que se acuerde entre la empresa y
los trabajadores, mediante el cual los trabajadores se comprometen a
incrementar la produccin en el horario ordinario, sin incurrir en sobre costos
por un lado y por el otro, disminuyendo el porcentaje de rechazo de los
productos en cada una de las etapas del proceso; la empresa a su vez, se
debe comprometer a mejorar los procesos de produccin y a dar capacitacin a
los trabajadores para que mejoren sus competencias.

El resultado de este pacto por la productividad, debe ser compartido entre la
empresa y los trabajadores a travs de programas de incentivos, que mejoren
la calidad de vida de los trabajadores.

Otra opcin puede ser la de desarrollar un programa integral de
productividad, mediante el cual la empresa mejore el diseo, los procesos, los
productos y la base tecnolgica productiva, como resultado de un
autodiagnstico de los factores crticos de la cadena de valor
50
.

Para hacerlo, rena los equipos de trabajo por reas que integr para
desarrollar las ideas del capitulo VI. Solicteles que analicen de manera objetiva
el rea de trabajo de cada grupo identificando las cadenas de valor
51
y
haciendo un anlisis inverso de estas
52
. Pdales que identifiquen en cada
cadena de valor los puntos crticos (cuellos de botella, problemas de calidad,
problemas de costos, etc.), a continuacin pdales que analicen cada uno de
los puntos crticos y que propongan las soluciones que ellos consideren
aplicables, con el fin de mejorar la produccin, sin incrementar los costos o que
identifiquen acciones para sustituir costos; lleve las soluciones para discusin
con el grupo cercano o comit de direccin, de manera que se evale la
viabilidad de las propuestas, procure no rechazarlas, simplemente ajstelas a
la capacidad de la empresa de acometer las transformaciones propuestas;
haga un pacto con los trabajadores para su implementacin, en el cual quede
consignado un cronograma, los recursos que se utilizarn, los responsables de
las acciones y los indicadores que definirn el impacto
53
; pero tambin los
beneficios que recibirn por el resultado; procure que estos beneficios no sean
personales sino colectivos, lo cual impulsa la solidaridad y el trabajo en comn.

Un alto en el camino

En este momento usted ha ledo ms de la mitad del libro y sera muy til que
hiciera un alto en el camino, para reflexionar sobre las lecciones aprendidas y
el nuevo conocimiento adquirido, si es que esto ha sido posible. Para
comprender el alcance de lo que el libro y su contenido significan, reflexione
sobre lo siguiente:

Siente que est siendo desplazado de sus mercados? Sabe cual es la clase
de productos que lo estn desplazando? Qu tienen esos productos que no
tienen los suyos? Cree que puede competir con ellos?

Cree que el negocio en el que est, es el negocio en el que debe estar?
(recuerde que en el capitulo primero, ya se hizo este cuestionamiento) Si la
respuesta es S, diga por qu, escriba cuales son las fortalezas que tiene su
producto y las razones por las cuales usted cree que est en el negocio en el
que debe estar.

Cual es la estrategia de mercadeo que ms se ajusta a su producto? Ha
pensado en fortalecer sus canales de distribucin o en crear nuevos canales?
Escrbalo.

Ya defini la lnea de sucesin de su empresa? Design in pectore a su
sucesor? Est capacitando a su familia joven en la administracin de la
empresa? Ya creo la Junta de Familia?

Est satisfecho con la forma como utiliza su tiempo? Maneja una agenda?,
puede decir cmo est utilizando su tiempo? Recuerde lo que se trat en el
capitulo Cuarto. Escrbalo.

Ya hizo su Plan estratgico? Si no lo ha hecho, no cree que sea el momento
de hacerlo? Recuerda cmo se elabora el Plan? Escrbalo.

Cree que su empresa es competitiva? Podra definir la productividad?
Cmo la medira? Qu estrategias utilizara para mejorar la productividad?














































CAPITULO VIII
EL RECURSO HUMANO SU FACTOR MAS IMPORTANTE
Cmo convertir el recurso humano en capital humano?

La coyuntura que viven las empresas, en el marco de la apertura de mercados
y en la firma inevitable de TLCs con todas las comunidades y pases del
mundo, obliga al empresario a pensar en desarrollar un Plan de
convertibilidad empresarial, que no solo debe cubrir inversiones en
infraestructura, tecnologa e innovacin sino en la conversin del recurso
humano en verdadero Capital Humano. Para hacerlo debe patrocinar que cada
uno de sus trabajadores disee un Plan de vida.

Hoy en da la globalizacin ha causado, debido al libre flujo de informacin, la
necesidad de crear nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir
los mismos y a sus organizaciones, que requieren niveles ms elevados de
habilidades e inevitablemente mayores niveles de stress, lo cual obliga a las
empresas a adaptarse a las nuevas condiciones e incluso a anticiparse
planeando de manera adecuada las estrategias que permitan alinear el Capital
Humano con los objetivos de la empresa.

Para que la empresa logre tener Capital Humano, que es el conjunto de
capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de
conocimientos generales,
54
debe crear un ambiente en el cual el conocimiento
individual fluya hacia los grupos de trabajo
55
hasta llegar a la organizacin
en su totalidad, evitando que se vaya de la empresa. De nada sirve tener una
gerencia con altos niveles de conocimiento, si en los grupos de trabajo sus
integrantes no son promovidos a transformarse en Capital Humano.

El Capital Humano, se logra mediante la formacin general de un lado, que se
adquiere en el sistema educativo formal y la formacin especfica, que se
adquiere en el seno de la empresa y que permite que el trabajador desarrolle
su productividad. Un acuerdo entre la empresa y el trabajador que garantice
que ste entrega a la empresa sus conocimientos generales y aquella facilita a
aquel la obtencin de destrezas y habilidades en el trabajo, podra allanar el
camino para que los conocimientos del trabajador lleguen a la mayora de los
grupos de trabajo.

Pero para que lo anterior se de, es necesario que el trabajador tenga la
actitud correcta. Los trabajadores con mayor desempeo y ascensos en la
empresa lo logran no solo por tener conocimientos nicos, sino por haber
adoptado una actitud correcta en relacin con sus funciones y compromisos
para con la empresa. Es por esto que una de las tareas de la empresa que
desee crear Capital Humano es conocer cual es la actitud de sus
trabajadores frente al trabajo.

Sin embargo, as como la actitud correcta es un factor que facilita y viabiliza la
formacin de Capital Humano, las aptitudes que son las habilidades tcnicas y
dems conocimientos que demuestre el trabajador de manera explcita o tcita,
son fundamentales para lograr la acumulacin de conocimiento que determina
la creacin de Capital Humano. Pero para que esto se de, es necesario que la
empresa conozca cuales son las competencias que tienen sus
trabajadores y organizar el trabajo de acuerdo con ellas.

Competencias Laborales
56


Las competencias laborales, se pueden definir como la capacidad de
desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensin necesarios as como los atributos que faciliten
solucionar situaciones contingentes y problemas.

Las competencias laborales, forman una estructura que contiene:

Conocimientos
Aplicados




Habilidades Actitudes
Desarrolladas Demostradas

Pero,
Qu se busca cuando se recurre a una gestin integral con enfoque en
competencias?

1. Alinear el aporte del Capital Humano con las necesidades estratgicas
de la empresa
2. Administrar de manera eficiente el Capital Humano
3. Evaluar el desempeo sobre la base de resultados y conocer el personal
con desempeo medio, que requiere de apoyo para un desempao
superior.
4. Remunerar al personal de manera justa
5. Determinar la brecha Tcnica y el esfuerzo formativo necesarios.
6. Establecer de manera cualitativa el valor agregado a travs de
competencias y el retorno de la inversin en Capital Humano
7. Mejorar la competitividad de la empresa.



Cmo establecer un modelo por competencias?

Generalmente para hacerlo se ejecutan los siguientes pasos:

Sensibilizacin.- La idea es convencer al personal de las bondades de un
modelo por competencias laborales, para que ellos se apropien la idea y la
desarrollen. Es decir se busca el compromiso de las personas para que el
modelo funcione.

Acuda una vez ms a los grupos de trabajo y expngales la idea, solicteles
que hagan un diagnstico de las falencias del actual sistema. Sin embargo,
sera de mucha utilidad seleccionar tres o cuatro miembros de los grupos y
enviarlos a un programa de capacitacin sobre el modelo de competencias, de
manera que se conviertan en multiplicadores del modelo por competencias.

Analice los puestos de trabajo.- Una vez lograda la adhesin y el
compromiso de los grupos, proceda a proponer las siguientes acciones:
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas son compatibles con
la misin de la empresa.
Realizar una descripcin completa de los puestos de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.

Defina el perfil de competencias requeridas.- Como tercer paso, solicteles
que definan los conocimientos, las actitudes y las habilidades que se requieren
en cada cargo, para ser un trabajador exitoso.

Evale sistemticamente y redefina los perfiles.- Una vez establecidos los
perfiles por parte de los trabajadores, convoque a su equipo cercano y
evalelos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; con las
notas de la evaluacin entregue otra vez a los grupos el trabajo para que
revisen los perfiles y los redefinan. Hecho el trabajo revise nuevamente el
resultado con su equipo cercano.

Establezca indicadores de desempeo, fundamentados en el cumplimiento
de las metas de los planes de accin.

Establezca estmulos para las reas que tengan un desempeo superior; en
lo posible abstngase de ofrecer estmulos personales. Los estmulos deben ir
orientados al desarrollo de nuevas competencias.

Salario Justo

Al tocar el tema salarial, es inevitable que se vea como un gasto de la empresa;
sin embargo, por qu no hacer un ejercicio en el cual se imagine qu sera su
actividad sin el concurso de las personas que trabajan con usted? Podran las
mquinas por ms sofisticadas que sean producir sin operarios? Cmo se
haran las ventas sin quien produzca, ordene, despache, cobre, etc.? Sin pasar
por las acciones superiores de planeacin y control, ejecutadas por las
personas vinculadas a su aparato productivo.

El salario no es una ddiva, ni mucho menos un gasto inevitable; el salario es
la retribucin a una funcin de produccin, administracin,
comercializacin o de servicios, prestada por un factor denominado
mano de obra, que es indispensable en la cadena de valor de su empresa.
En este sentido la retribucin debera de ser proporcional al aporte que haga el
factor a la produccin, comercializacin y administracin de la empresa, as
como a la utilidad operacional producida. Visto de esta manera no debera
existir diferencias abismales
57
entre el salario de un trabajador y el de un
ejecutivo de nivel superior en la empresa, si aquel tiene las competencias que
demanda el proceso al cual est vinculado.

Claro que todo lo anterior suena a carreta, para usted es muy difcil entender
pero ante todo aceptar, que como empresario y generador de riqueza con
responsabilidad social, puede y debe contribuir a la disminucin de la inequidad
y la exclusin social va la redistribucin voluntaria del ingreso que genera su
actividad econmica, con el concurso de sus trabajadores.

Una buena seleccin, base de una buena administracin de personal

Estudios recientes indican que una de las cinco principales causas de quiebra
de las Pyme, est relacionada con las demandas por parte de los empleados.

El desconocimiento de las normas legales, su mala interpretacin y el
desconocimiento de los incentivos y estmulos a la generacin de empleo,
sumados a las malas prcticas en la seleccin y administracin del personal no
solo induce a cometer errores sino que contribuye a la creacin de un clima
organizacional poco favorable a la productividad y a una relacin de
colaboracin centrada en resultados.

Si usted es un empresario que ha visto en la contratacin formal una traba y un
exceso de costos, es el momento de encarar el problema y de tomar la decisin
de contratar una asesora externa que le oriente en los procesos de personal,
que le permita entender que no es que la ley favorezca al trabajador, sino que
la empresa suele cometer errores en el manejo de la relacin laboral
58
.

A diferencia de los dems captulos no tengo reflexiones para proponerle, creo
que usted simplemente debe revisar el tipo de relacin que tiene con sus
trabajadores y pensar, si tiene la capacidad y la conviccin de firmar con ellos
un nuevo contrato social.

Sin embargo, piense en este proverbio japons:
Si quieres riqueza para un da, sube a un rbol; si quieres riqueza para una
generacin siembra un rbol, pero si quieres riqueza para siempre, educa a tu pueblo.



















CAPITULO IX
LA INFORMACION HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE GESTIN
La informacin Principio y fin de la gestin y el control


Imagnese que usted est en su empresa y que est totalmente incomunicado,
como si estuviera en uno de los famosos compartimientos estanco de los que
hablan los viejos libros de administracin de Dale Carnegie; usted intenta
comunicarse con sus proveedores y no puede, intenta comunicarse con el
contador y no tiene cmo hacerlo; busca entregar a sus subalternos las
ordenes pertinentes para la produccin y no lo logra; necesita saber cmo est
la cartera, pretende cobrarla y no tiene la forma de hacerlo, porque est
incomunicado; es decir no tiene la forma de informarse e informar a los dems
de sus decisiones. Cuanto tiempo cree usted que podra soportar usted y su
empresa esa condicin?

Pues aunque usted no lo crea sta situacin es ms comn de lo que piensa,
porque es lo que le pasa cuando usted no tiene un sistema de informacin que
le permita conocer el funcionamiento de su empresa, comunicar efectivamente
sus decisiones y acceder al entorno en lo que corresponde a sus relaciones
con ste y, ejercer el control debido sobre las operaciones de su empresa.

El estado de la cartera, los inventarios, el estado de los pedidos, las cuentas
por pagar a proveedores y a terceros, el estado de los bancos, es informacin
relacionada con el interno de su empresa que usted necesita conocer da a da;
pero si es importante la informacin que se genera dentro de su empresa,
igualmente es decisiva para su gestin conocer el valor de las materias primas,
las condiciones del mercado de precios y productos, as como los indicadores
de la economa tanto nacional como internacional, en esto soy reiterativo ya
que anteriormente lo afirm.

La falta de informacin es como si pretendo manejar un vehculo con los ojos
vendados a toda velocidad; es por eso que si quiero dirigir acertadamente mi
empresa debo tener la informacin suficiente y necesaria para hacerlo.

Cuando hablo de informacin necesaria y suficiente, recuerdo que antes de ingresar a
una institucin del sector pblico, me reun con el Director un viejo amigo, quien me
pidi que le ayudara a organizar la cartera de esa entidad. En el proceso de reunir
informacin me dijo que afortunadamente no haba problema de informacin porque
esta era abundante y oportuna. Le ped que me ilustrara a qu se refera y me mostr
muy satisfecho cinco tomos debidamente legajados de informacin sobre todos los
aspectos de la gestin del Instituto, aproximadamente mil folios que contenan la
contabilidad en detalle. Al peguntarle que cmo haca para revisar semejante cantidad
de datos me dijo: ese es el problema no tengo tiempo para hacerlo, pero el contador
est muy pendiente de explicarme cualquier informacin que necesite. Meses despus
ingres a la Institucin, en la que ejerc funciones de Subdirector financiero y
administrativo y una de las primera decisiones que tom fue la de solicitarle la
renuncia al contador. Cuando el Director me increp por la decisin, le dije que no
necesitamos un contador que conociera al derecho y al revs la situacin financiera de
la entidad, si no que me diera la informacin que me permitiera a m conocer esa
situacin.

El exceso de informacin desinforma, no permita que eso le suceda. Tan
malo es la falta de informacin como su exceso.

En otra ocasin el propietario de un Casino legal, me pidi que le ayudara a resolver
una situacin que tena con su socio quien era el administrador del Casino,
relacionada con algunas decisiones que l quiso tomar pero que su socio se lo impidi
(el socio tena el 25% de la empresa que explotaba el casino; mi cliente obvio tena el
75%), porque la rentabilidad del casino iba en franca declinacin y no haba evidencia
que el problema estuviera en la administracin de las mesas de juego. Al analizar los
estatutos de la sociedad detect el primer gran problema: el socio mayoritario
dependa del minoritario para tomar decisiones, ya que el qurum para decidir lo haca
ste y no aquel.

Aunque no conoca el complejo manejo de un casino, reduje mi intervencin a lo que
s saba: la informacin financiera. En este caso como en el anterior, mi cliente me dijo
Jos David ah no est el problema, la informacin es muy completa y todos los das
se actualiza la contabilidad, lo hacemos como si furamos un banco. Yo, insist y OH
Sorpresa cuando ped el informe financiero, me entregaron la mayor cantidad de
informacin que empresa alguna me hubiera entregado hasta ese momento. Desech
la informacin y ped tres informes: El balance diario de cada mesa de juego; el
movimiento de bancos y las consignaciones de cada da. Al hacer el cruce encontr
que de cada mil pesos que arrojaba el balance de cada mesa, se consignaban
setecientos cincuenta; sin decir nada me propuse observar el manejo de las mesas y
el cierre de cada una durante varias das y pude detectar que el socio estaba tomando
por la derecha, el 25% de las utilidades diarias.

Una vez ms el exceso de informacin no solamente mantena desinformado al socio
mayoritario, sino que estaba ocultando un fraude.

Entonces qu es informacin necesaria y suficiente? Pues bien, sin demeritar
que la contabilidad debe llevarse de manera puntual y que debe reflejar
fielmente lo que sucede en la empresa, la informacin que usted debe solicitar
y mantener es la siguiente: Flujo de Caja; Estado de la cartera, cuentas por
pagar y Movimiento de Caja y Bancos. Seguramente usted sabe qu es un flujo
de caja o flujo de efectivo o Cash Flow. Sin embargo, voy a insistir en lo que es
y no es un flujo de efectivo (creo que es el nombre ms adecuado).

Un flujo de efectivo es un clculo con base real de todos los ingresos y gastos
en efectivo de un perodo previamente definido. Contempla todas las cuentas
del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de producir ingresos o
gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o
exigibilidad.

El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuando y cuanto
espera usted recaudar por la gestin misional de su empresa (Ingresos
Operacionales) y cuando y cuanto espera usted recaudar por operaciones que
no corresponden a la misin y naturaleza de su empresa (Ingresos de no
operacin). Entre los primeros estn las ventas de contado de productos o
subproductos ya sea propios o producidos por terceros y distribuidos por su
empresa, la recuperacin de la cartera vigente y de la vencida no provisionada
y, entre los segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de
inversiones, las ventas de activos y las recuperaciones en general, incluyendo
la cartera castigada, as como los prestamos de cualquier ndole que se
gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que
efectivamente ingrese a la caja (bancos). En la seccin de gastos tendr que
colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la
operacin de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales,
retenciones, pago de proveedores, etc. A continuacin debe anotar los valores
correspondientes a los gastos que no estn directamente relacionados con la
operacin, tales como: Servicios Pblicos, comunicaciones, comisiones e
intereses por prstamos u operaciones bancarias. De todas formas revise
contra su estado de resultados (P&G), qu cuentas de uno y otro concepto le
hacen falta e inclyalas. No incluya las cuotas de amortizacin de los crditos.
Saque un balance (diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el
que le permitir pagar o no, los crditos con entidades financieras. Claro que
para usted es ms fcil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo
presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una
vez, lo haga usted.

Consulte regularmente (por lo menos todas las semanas), el flujo de efectivo y
ajstelo de acuerdo con los resultados reales. No le de temor hacer tantos
ajustes como sean necesarios lo importante es que el flujo refleje la realidad
del efectivo que usted puede disponer para atender los compromisos y generar
excedentes.

Existe la tendencia de las empresas a resolver el problema de informacin
cuando ste se ha vuelto crtico y es muy comn que la decisin que se toma
sea la de contratar el desarrollo de un software especfico ya que mi empresa
es sui generis. Aunque usted no lo crea su empresa no es tan diferente como
usted cree. Las empresas de un tamao similar, independientemente del sector
en que se desempeen pueden ser regidas por los principios generales de la
administracin y la informacin. Con esto quiero decir que no debe caer en la
trampa de sobre pagar soluciones de informtica pretendiendo adquirir un
programa especfico, cuyo desarrollo es largo y costoso. En el mercado existen
programas genricos desarrollados por mdulos que permiten lo que los
tcnicos llaman la parametrizacin o sea que un programa genrico se adapte
a las necesidades especficas de casi cualquier empresa.

Es importante que en la concepcin de la solucin de informtica contemple la
posibilidad de trabajar en red, puede que la inversin inicial sea ms alta pero
usted gana mucho en efectividad ya que todas las reas de la organizacin
dispondrn de informacin en tiempo real y adems bajo ese concepto la
informacin se captura en donde se origina y permite que un solo dato alimente
varios mdulos del sistema, evitando duplicidad de informacin, papeleo y
factores de error.

La generacin de informes, es otro de los aspectos que usted debe tener en
cuenta cuando contrate un sistema de informacin; esta tcnica le permite a
usted, obtener la informacin que usted requiere cuando la necesite evitando la
explosin de informacin que suele caracterizar a los sistemas que no
contemplen esta facilidad.

Ahora bien, si su empresa tiene varias dependencia o sucursales en diferentes
sitios dese la pela y piense en la implementacin de una Intranet, que es un
sistema de informacin va Internet pero de acceso restringido para su empresa
y/o las personas que usted determine que pueden tener acceso.

Al decidir incorporar a su empresa en la era de las Tics
59
, tenga en cuenta que
no solo debe mejorar sus sistema de informacin contable o financiera, sino el
sistema de informacin de gestin, es decir de todas las actividades que
cubren la operacin, pero adems tenga en cuenta que las comunicaciones
deben formar parte de la solucin que adopte, no importa que lo haga por
etapas.

Un sistema efectivo de comunicaciones no solo comprende la adquisicin de
equipos que la faciliten, si no que implica el diseo y desarrollo de una forma
de comunicarse con todos los niveles de su organizacin. En este sentido, el
uso de la Internet, es vital ya que cada da se extiende su uso no solo como
medio de comunicacin entre su empresa y su pblico, sino como vehculo de
promocin de sus bienes o servicios. Muchas veces el temor aleja a las
personas de la tecnologa y esto suele pasar con frecuencia en el caso de la
Internet; piense que este es un medio que fue diseado para que todos tengan
acceso a ella, los cdigos que usa son de carcter universal y de fcil
comprensin, pero esto solo lo podr comprobar cuando decida perder el
miedo y empezar a utilizarlo; hgalo ya, no pierda ms tiempo y ver por qu
es el medio de comunicacin ms utilizado en el mundo y por qu cada da
ms empresas la utilizan como estrategia comercial, aprovechando que el pas
ms lejano o el cliente ms extrao, est a la distancia de un clic.

Le he insistido mucho en la necesidad de incorporar las TICs a su empresa, sin
embargo tengo que ser muy claro en afirmar que stas no resolvern
problemas estructurales de la operacin de su empresa, por el contrario, es
muy posible que los agrave.

Con lo anterior lo que quiero decirle es que una buena organizacin
empresarial es condicin necesaria para la implementacin de tecnologas de
informacin y comunicaciones (TICs), pero las TICs no son instrumentos que
resuelvan el desorden y la debilidad organizacional de una empresa.





La comunicacin directa y participativa

Los comits, los grupos de trabajo o cualquiera otra forma de comunicacin,
que facilite la participacin deben formar parte de sus estrategias de gestin.
No piense que la comunicacin, va oral a travs de comits es una prdida de
tiempo. Piensa que el tiempo que se invierta en estos mecanismos le evitar
situaciones de dificultad y le dar la oportunidad de anticipar soluciones, antes
que las situaciones de dificultad hagan crisis.

Recuerde que en los captulos anteriores le he recomendado la creacin de
manera permanente de comits o grupos de trabajo, como instrumento para
vincular a todos los niveles de su empresa no solo a la solucin de situaciones
de dificultad, rompiendo con el esquema tradicional de que usted es un
receptor de conflictos originados en todas las reas de la empresa, sino
tambin a la cultura de la planeacin, con lo cual en la nueva estrategia, ese
segmento que era generadora de problemas, ahora se convierte en generadora
de soluciones. Descubra las ventajas de la administracin participativa y
comprueba que bajo ese modelo administrativo, sus trabajadores incrementan
su autoestima, adoptan una actitud ms participativa y crean una nueva forma
de vnculo con usted, ya no sern sus antagonistas sino sus socios.

Una regla de oro para que los comits funcionen es que se convoquen para un
tema especfico y que se establezca un tiempo definido, as mismo, se debe
evitar que se haga un uso indebido de la palabra para lo cual se debe designar
un moderador o persona que dirija la discusin. Deje constancia escrita no de
la discusin que se desarrolle en el seno del comit o grupo de trabajo, si no de
las conclusiones y acuerdos logrados, evite a toda costa personalizar las
participaciones. El xito de esta forma de trabajo, es tambin el seguimiento a
la ejecucin de las conclusiones y los acuerdos logrados, convirtalos en
planes de accin e impulse la cultura de la autogestin y el autocontrol

Ya est cerca de terminar la lectura del libro, no s si he logrado sensibilizarlo
sobre la importancia de lo que he escrito para usted; sin embargo, el hecho de
que haya llegado hasta este captulo es motivo de gran satisfaccin porque es
muy posible que usted ya est convencido de la ventaja de aplicar los
principios que le he expuesto.



























CAPITULO X
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL,
UN NUEVO PARADIGMA


Usted es un Generador de Riqueza con Responsabilidad Social (RSE)

Es muy comn or a los empresarios decir que su papel ms importante es el
de generar empleo o bien, que lo ms importante de su actividad es la
satisfaccin del cliente.

Cada vez que oigo alguna de estas afirmaciones, recuerdo una ancdota
familiar, ocurrida hace una dcada en la Feria Internacional de Bogot de ese
ao.

Paseando por el pabelln de Brasil, dos de mis hijas y yo, nos llam poderosamente la
atencin una pequea planta para producir pan (caba en ms o menos 20 mtrs
2
). Al
observar nuestra curiosidad se acerc uno de los promotores del stand y nos pregunt
que si estbamos interesados en los equipos a lo cual respondimos que s. A rengln
seguido nos pregunt: y, por qu quieren montar una panadera? la menor de mis
hijas respondi diciendo que para ofrecer un servicio puerta a puerta que permitiera a
las personas disfrutar de pan caliente, leche y jugo fresco al desayuno; la mayor de
mis hijas respondi que para tener un negocio que garantizara un ingreso; al llegar mi
turno le respond que para satisfacer una necesidad que haba en mi zona residencial
ya que no haba panaderas de buena calidad. Despus de ornos, el seor nos mir
con una cara de compasin y nos dijo yo a ustedes no les vendo mis equipos,
desconcertados le preguntamos por qu? a lo cual nos respondi: porque ustedes no
son empresarios y se van a quebrar en un plazo muy corto. Sorprendidos por su
franqueza le preguntamos nuevamente por qu y nos respondi porque un
empresario es un generador de riqueza y ustedes no tienen ni idea de eso.

Ese da, hace ms de diez aos, comprend cual era el papel ms importante
de un empresario: Generar riqueza. Y, he aqu que empec a cuestionarme
qu significaba esa expresin, por qu un empresario deba de ser un
generador de riqueza y entend lo que significaba esa afirmacin. La riqueza es
la que produce excedentes para redistribuir, en tanto que la pobreza solo
puede generar pobreza. Cmo pedirle a un empresario responsabilidad social
si su empresa difcilmente sobrevive?

Claro que es muy importante diferenciar la generacin de riqueza del
enriquecimiento; la primera es un acto que favorece a la comunidad, en tanto
que el segundo solo beneficia al empresario.

Un amigo empresario me invit hace un tiempo a conocer su nuevo automvil, un
flamante Mercedes ltimo modelo, lo cual me sorprendi porque yo conoca la
situacin de su empresa y saba de la necesidad que tena, entre otras, de un vehculo
de transporte para mejorar la logstica de entrega de sus productos. Al manifestarle mi
desconcierto por la incongruencia entre la situacin de la empresa y la compra del
vehculo para uso personal, me respondi: Mi querido Jos David, me he j ms
de veinte aos aguantando muchas necesidades como para que no pueda darme este
gusto. La respuesta me llev a averiguar su situacin personal y descubr que tena
una estupenda casa en un barrio residencial de estrato 4 y que tanto la seora como la
hija tenan su vehculo propio; adems, tenan una casa de recreo en un conjunto
campestre y, cada ao sala de vacaciones con toda la familia al exterior. Profundic
en la situacin de la empresa y descubr que el 90% de los 25 trabajadores tenan el
salario mnimo y que estaba atrasado en el pago de los aportes parafiscales, el IVA y
la retencin en la fuente.

Ese es un caso tipo de enriquecimiento del empresario a expensas de su
empresa; pero adems de enriquecerse, este empresario se haba convertido
en un generador de violencia silenciosa. Con su actitud estaba creando
resentimiento entre sus trabajadores que vean cmo el fruto de su trabajo se
converta en beneficio para el empresario que no tena escrpulos en
proporcionarle a su familia, una cmoda situacin econmica a expensas del
incumplimiento de sus obligaciones legales bsicas y jugando con el bienestar
de los trabajadores.

En otra ocasin, fui invitado a una fiesta de integracin en una empresa. El
propietario haciendo gala de una exuberante generosidad ofreci a sus trabajadores
y a algunos allegados, una exquisita carne a la llanera con todas las vituallas, cerveza
a la lata y algunas rifas con regalos recibidos de los proveedores. En algn momento
de la reunin se me acerc y muy eufrico me dijo: mi doctor, no cree que mi
estrategia de integracin es excelente? A estos bellacos solo hay que llenarles el
estmago de vez en cuando para que muelan. Adems, se sienten felices de llevar a
su casa lo que sobra del festn que les doy Y, esto lo hago dos veces al ao.

Me alej del eufrico empresario y me puse a conversar con algunos trabajadores
quienes me manifestaron su desconcierto porque el patrn se tiraba la plata en esos
fiestones, en tanto que no pagaba la seguridad social y el trato que les daba era
despectivo y ofensivo, ya que siempre se diriga a ellos con palabras de grueso calibre
y a los gritos y solo pagaba el mnimo. Les pregunt por qu toleraban esa situacin y
me respondieron la necesidad doctor, la necesidad. Es decir que estaban trabajando
en esa empresa porque no tenan opcin distinta.
Terminada la reunin, me fui a mi casa pensando que ese amigo empresario,
realmente no comprenda la responsabilidad tan grande que tiene como generador de
riqueza, ya que era una simple explotador ms de la necesidad de un grupo de
trabajadores que no tenan ms opcin que trabajar para l; esa es un forma de
violencia pasiva que es tan destructiva como la que se produce con el uso indebido de
las armas.

Lo ms inslito de sta ancdota es que el empresario formaba parte de la
Corporacin Cvica de la zona en donde estaba su empresa y, pregonaba la
importancia del trabajo Empresarios- Estado, con el fin de solucionar los graves
problemas de inequidad que caracteriza a nuestro pas; indagu con el contador cmo
era el pago de los impuestos de la empresa y del empresario y a regaadientes me
dijo: Doctor, no debiera decirlo, pero aqu pagamos impuestos cuando podemos y eso
es casi nunca.

Sobra decir que esa empresa no era ni por poco modelo de productividad o de
eficiencia; el empresario siempre se quejaba que solo trabajaba para pagar
impuestos y que cuanto ms venda, ms plata le haca falta para pagar los
compromisos. Sin embargo, tena una camioneta que fcilmente exceda los
cien millones de pesos; perteneca a un club social; uno de sus hijos estudiaba
en una de las mejores universidades de Bogot y el otro estaba haciendo una
especializacin en una prestigiosa universidad europea, la esposa, por
supuesto, tena un carro de alta gama ltimo modelo y pareca una joyera
ambulante, luciendo de manera desafiante en su mueca, cuello y manos,
joyas por varios millones de pesos, pero el da de la fiesta de integracin, sin
quitarse las joyas, se puso un delantal para atender a esa plaga.

Colombia, siempre se ha caracterizado por ser un pas de derechos. Existen
cdigos para todo en los cuales se consagran los derechos de las personas, de
las entidades, hasta de los animales, pero no conozco ningn cdigo que hable
de los deberes de los ciudadanos. Es que para nosotros los deberes son algo
que deben cumplir los dems, ya que en nuestro interno creemos que la
obligacin de cumplir no es para nosotros y, como todos pensamos lo mismo
pues no cumplimos citas, llegamos a las reuniones tarde y es comn, que se
falte al respeto a las personas cumplidas (pocas por cierto), a la espera del
incumplido.

Esa, entre otras, es la razn por la cual congestionamos las calles invadiendo
las cebras; nos saltamos las colas o violamos las normas de trnsito como si
fuera un deporte o ensuciamos las calles botando envolturas o sobrantes de lo
que nos comemos.

Recientemente (digo recientemente porque solo hace un par de aos) se
empez a hablar de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE); sin
embargo, an no est muy claro el concepto. Algunos creen que son
responsables socialmente porque cumplen con todas sus obligaciones legales,
otros piensan que lo son porque practican la caridad cristiana y aunque todo
eso forma parte de un comportamiento tico, no es suficiente para que yo sea
responsable socialmente.

La responsabilidad social trasciende el cumplimiento de los compromisos
legales y contractuales y se extiende al precio y cantidad justa de los
productos, a la solidaridad con el entorno y a prcticas de produccin ms
limpia, al buen trato con los trabajadores y al respeto que se les debe como
seres humanos.

Atrvase a hacer un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE)
Contar con este plan, contribuye a crear (mejorar) la imagen interna y externa
de su empresa, recuerde que su negocio solo es posible si tiene quien haga
producir las mquinas (por sofisticadas que sean, siempre requerirn de
alguien que las inicie, programa y apague); ese es su primer socio, pero qu
hace usted con lo producido si no tiene quien lo compre? pero an ms quien
lo consuma. La pobreza, la inequidad, la exclusin genera consumidores
pobres, que no tienen capacidad de consumo.

Un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), tiene por lo menos los
siguientes componentes
60
:

Diagnstico de la situacin actual de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE)
Perspectiva Econmica
Que se relaciona con los clientes, los proveedores, los gatos labores, los
dueos o socios y el pago de los deberes fiscales y parafiscales.
Perspectiva Ambiental, que se relaciona con el uso de los materiales, el uso de
recursos naturales renovables y no renovables, la biodiversidad; la
responsabilidad sobre la emisin de aguas residuales o residuos slidos y el
impacto medioambiental de los productos o servicios.
Perspectiva Social, Tiene tres componentes: Empleo, que se refiere a la
creacin neta de empleo, a las relaciones laborales y a la seguridad social y la
salud. Los Derechos Humanos, relacionados con lo no discriminacin, con la
no explotacin de la mano de obra infantil, con la libertad de asociacin y de
medicin del impacto en las zonas afectadas por la actividad de la empresa. La
responsabilidad sobre el producto, tiene relacin con la seguridad y salud del
cliente, el cumplimiento a las normas de informacin y etiquetado de los
productos; as como las polticas de proteccin a la intimidad del cliente.
Adems de los componentes anteriores para ejecutar un buen Plan de
Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), se debe adelantar un plan de
voluntariado, que consigna las iniciativas y propuestas de los trabajadores, de
la direccin de la empresa y de todos los miembros en general de la
organizacin, en relacin con las comunidades con las que interacta. A travs
de este plan se estimula la participacin activad de todos los estamentos de la
empresa en el PRSE.
Pero no basta lo anterior, as como cada da toma ms fuerza la estrategia
denominada plan de mercadeo estratgico, para desarrollar un buen PRSE
debe existir un plan de mercadeo que permita conocer y divulgar las
necesidades y prioridades de cada grupo de inters.

Si usted quiere saber qu es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE),
divague un poco, acerca de las siguientes preguntas, escriba todas las
respuestas:

Piense si es usted de los empresarios que no entrega lo que ofrece ya que es
muy usual que le quite unos centmetros o unos gramos a lo que vende, porque
nadie se da cuenta y, yo me gano unos pesitos.
Qu significa para usted la Responsabilidad Social Empresarial?
Qu diferencias hay entre la Moral comercial, la caridad y la Responsabilidad
Social?
Qu diferencia hay entre generar riqueza y enriquecerse?
Tengo responsabilidades con el entorno?, Cules? Las cumplo?
Cobro lo justo en mis productos? Y, qu es para usted lo justo?
Soy de los que exijo mis derechos, sin tener en cuenta mis deberes?

























































CAPITULO XI
TRABAJE Y HAGA TRABAJAR A SU EMPRESA BAJO UN CDIGO DE
TICA.

En las relaciones entre el Sector pblico y el sector privado, pero ante todo en
las relaciones de su empresa con su entorno y su interno, es fundamental que
existan una serie de principios que regulen de manera explcita la forma de esa
relacin.

Estos principios son:

Transparencia

El Principio que permite y promueve el conocimiento pblico de los
procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que adopten las
autoridades y los funcionarios de la administracin pblica, de manera que las
personas conozcan en forma clara y fehaciente los actos de dichas autoridades
pblicas, se conoce como transparencia.

Actitud frente a la Corrupcin

Dicen los investigadores sociales, entre ellos el grupo de Transparencia por
Colombia, que han abordado este tema, que la corrupcin le sale al pas ms
costosa que el mismo conflicto armado que hace muchos aos vivimos y, que
poco a poco ha degenerando en actos de narcoterrorismo, lejos de la
romntica lucha ideolgica que caracteriz la confrontacin armada en los aos
cincuenta sesenta.

Los ladrones de cuello blanco, han expoliado al Estado, sin que exista una
lucha frontal contra ellos y sin que exista una verdadera sancin social por sus
actos. Es usual que se sancione ms a un pobre muchacho que toc, sin
ninguna intencin malsana, las nalgas de una mujer, que a quienes ponen en
riesgo la salud y la educacin de miles de colombianos, cometiendo peculado.

Se habla mucho de la corrupcin de los funcionarios pblicos, pero no se
cuestiona o se sanciona el cohecho
61
.

En ejercicio de mis funciones como Viceministro de Industria y Comercio, encargado
del Viceministerio de Turismo, fui invitado a un encuentro con periodistas organizado
por la Presidencia de ACOPI en el Centro de Convenciones de Paipa (Boyac). Como
es usual en m, haba preparado un discurso sobre las bondades del periodismo
especializado en Pymes. Por cuestiones de protocolo, el turno para mi intervencin
estaba al final de la agenda, lo que me dio la oportunidad de or la participacin de los
dems invitados; uno a uno, como si se hubieran puesto de acuerdo, todos hablaron
acerca de la corrupcin del sector pblico; realmente ofuscado decid dejar de lado el
cuidadoso discurso preparado e improvis lo que dije. Despus del consabido
protocolo, inicie mi intervencin as: Como dice la escritura quien est libre de culpa
que lance la primera piedra y continu diciendo: despus de or a mis antecesores me
surge una profunda inquietud acerca de la vieja pregunta de qu fue primero si el
huevo o la gallina, porque yo no estoy muy seguro de que exista corrupcin del sector
pblico sin que existan corruptores en el sector privado a lo largo de mi
intervencin hice una comparacin acerca del comportamiento de funcionarios
pblicos y de empresarios que por ganar una licitacin o lograr el pago de una cuenta
de cobro, acudan al pago de una coima, justificando el hecho, en que solo as se logra
lo que su empresa necesita. Despus de ms de media hora termin diciendo: mis
queridos amigos, nadie se corrompe solo, tan bandido es el que peca por la paga
como el que paga por pecar. La reaccin del pblico en los primeros segundo, fue de
un profundo silencio, sin embargo despus recib una de las aclamaciones ms
grandes que obtuve en mi paso por el Ministerio de Desarrollo. Durante la recepcin
que se dio a continuacin se me acerc mucha gente para felicitarme por el valor y la
franqueza con la que haba hablado.

El tema de la corrupcin se ha centrado en el sector pblico, dejando de lado la
corrupcin que se da en el sector privado, adems de la participacin de ste
en la corrupcin de aquel, como se vio antes.

Recientemente nombrado Gerente General de un pequeo grupo empresarial que
comercializaba colorantes qumicos para la industria textil, al revisar unos pagos del
rea comercial, recib un paquete de cheques cuyos comprobantes no tenan ningn
concepto. Al preguntar al gerente comercial qu era eso, me dijo Doctor es que se me
olvid decirle que nosotros comisionamos las compras que nos hacen algunas
empresas. Indignado le dije que bajo mi administracin no tolerara ese tipo de
comportamientos y me negu a firmar los cheques; al siguiente mes nuestras ventas a
esas empresas, se redujeron a cero, lo cual implic una cada de las ventas de ms
del 40%. El resto es historia.

Los ejemplos anteriores, son el reflejo de la forma como la sociedad afronta su
responsabilidad no solo frente al Estado, sino frente a la comunidad que la
integra; en este tipo de relacin prima el inters individual sobre el inters de la
comunidad, creando una relacin de tipo egosta, que se transfiere a las
relaciones entre las empresas.

La tica y la responsabilidad social, van de la mano y esta, a su vez, se
relaciona ntimamente con la solidaridad. No se puede concebir un empresario
que tenga en su agenda un Plan de Responsabilidad Social, si no cumple con
los compromisos bsicos derivados de su actividad y si carece del sentido de la
solidaridad como principio de comportamiento. Recuerde el ejemplo de los dos
empresarios del capitulo anterior y considere si esa es una actitud tica o
solidaria y si esos empresarios cumplan con su parte de responsabilidad
social.

Cdigo de tica

Elaborar un cdigo de tica no es como hacer una lista de intenciones. Es
definir una forma de pensar y de actuar, es definir unos principios y valores que
rijan el comportamiento no solo de la empresa como persona jurdica, sino de
sus socios, directivos y trabajadores, en relacin con el interno y el entorno.

Qu es un cdigo de tica?

Es la expresin de la voluntad de un grupo social de cumplir con los principios y
respetar los valores que regulan las relaciones entre las personas y de stas
con las instituciones que conformar la sociedad a la cual pertenece.

El Cdigo de tica tiene como referente la responsabilidad tica, es decir la
conducta pblica por parte de quienes ejercen un cargo de autoridad,
amparada sobre los principios de probidad y transparencia que respalden la
toma de decisiones que dichas autoridades realizan en los actos pblicos que
le son propios, evitando las influencias o presiones indebidas de personas o
grupos de inters
62
.

Cmo construir un ambiente tico en la empresa?

El primer paso para elaborar un cdigo de tica, es crear las condiciones en la
empresa para que las reas de la organizacin y sus miembros (socios,
directivos y trabajadores) asuma cada uno los roles que les corresponda.

Sin entrar en los detalles de un procedimiento, los pasos a seguir son los
siguientes:

1. Diagnstico del clima tico (clima tico imperante)
2. Definicin de estndares ticos (comportamiento tico esperado), que a
su vez comprende las siguientes acciones:
Capacitacin tica
Gobernabilidad de la empresa
Resolucin tica de conflictos
Fortalecimiento de los canales de comunicacin
Cmo tomar decisiones con sentido tico
Liderazgo tico

Estos pasos y las actividades conexas, le permitirn crear el ambiente propicio
para la elaboracin del Cdigo y para que cada miembro de la organizacin se
apropie de l y asuma el papel que le corresponda.

Cumplidos estos pasos, ya est en condiciones de elaborar el Cdigo de tica,
para lo cual se puede utilizar la siguiente Gua:




Parte I
Qu somos?
Perfil corporativo
Historia de la Empresa
Visin
Misin
Parte II
Objetivos Corporativos
Parte III
Estndares o Principios ticos
63

Parte IV
Valores
64

Parte V
Pautas ticas

La elaboracin del Cdigo, debe ser una accin colectiva, ya que nadie se
apropia o acepta, lo que le es impuesto. Para el efecto, una vez ms convoque
los grupos de trabajo y explqueles cual es, sta vez, las razones de la
convocatoria para trabajar en comunidad.

Veamos qu son, cmo proceder en los pasos y actividades conexas y cmo
aplicar la gua; sin embargo, tenga en cuenta que la intencin del libro no es
explicar en detalle ningn procedimiento, si no despertar en usted la necesidad
de aplicar los doce principios enunciados de manera que si logro sensibilizarlo,
acuda al apoyo de un experto para implementarlos.

El primer paso que es el diagnstico tico, consiste en evidenciar la forma
cmo se relacionan la empresa, los socios, los directivos y los trabajadores,
con el entorno, es decir el Estado y la comunidad. Para hacerlo acuda una vez
ms a los grupos de trabajo y explqueles el propsito que esta vez, le lleva a
convocarlos. Dgales, que hagan un inventario de la forma como se manejan
las relaciones con los compradores, con los proveedores, con los
competidores, con los mismos trabajadores y con la comunidad, pdales que
exploren si se tienen prcticas de coimas o pago de comisiones por los
servicios o negocios realizados. Usted, con su grupo cercano o comit de
direccin, analice el resultado del trabajo de los grupos y haga el mismo
ejercicio, pero extindalo a la forma como usted, su empresa y sus socios
cumplen los compromisos con el Estado.

Una vez que evidencie la forma y el trato con los proveedores, compradores,
con la comunidad y el fisco, defina los estndares ticos de su empresa o
los principios
65
que rigen las relaciones entre su empresa, usted, sus socios y
sus trabajadores y entre s y con aquellos que constituyen su entorno, tales
como:
Lealtad
Honestidad
Igualdad
Respeto por las diferencias
Austeridad
Respeto a la ley
Conservacin del medio ambiente

Definidos los principios, se procede a determinar cuales son los valores
66
que
regirn las relaciones entre la empresa su interno y su entorno. Un ejemplo de
valores son los siguientes:
Solidaridad
Integridad
Innovacin
Responsabilidad Social
Fe en el Pas y confianza en las Instituciones
Conciencia Colectiva

El siguiente paso es el de elaborar las pautas ticas, que regularn las
relaciones con los trabajadores, los clientes, con los distribuidores, los
proveedores, los competidores y con las autoridades.

Un ejemplo de estas pautas, es la de evitar que, como ocurre con frecuencia, se
sancione a un trabajador que llega tarde y viaja en bus, mientras que se tolera el
retardo de los ejecutivos que viajan en su propio vehculo.

O, bien promover el buen trato que haga grata la convivencia entre todos dentro de la
empresa.

Complete el cdigo definiendo Quines somos? Para lo cual haga un breve
resumen de la empresa, de su filosofa e incluya la misin y la visin que ya
fueron definidas.

En este captulo la nica reflexin que le sugiero es que dada la complejidad
del tema, si usted, va los principios generales que le propongo, no puede
elaborar el cdigo de tica acuda a un experto.

De ninguna manera deje a su empresa sin un cdigo de tica!

El siguiente captulo que es el ltimo, le permitir completar los doce principios
de los que le habl en la introduccin; despus de leerlo no s qu opine usted
pero creo que estar de acuerdo conmigo en que muy posiblemente es el
captulo que ms retos le presenta, lalo cuidadosamente y procure compartirlo
con la mayor cantidad posible de su gente, recuerde que son sus socios y se
necesitan mutuamente, ellos para tener un ingreso estable y usted para tener a
su empresa produciendo, de manera que usted pueda cumplir con su funcin
primordial de ser un generador de riqueza con responsabilidad social.






















CAPITULO XII
V.I.A. PRINCIPIO ORIENTADOR DE SU EMPRESA

He tratado de ser elemental en el uso del lenguaje y solo cuando la
complejidad del tema me ha obligado a hacerlo, he utilizado frmulas o
tecnicismos, por eso aunque V.I.A suene a una forma de descrestarlo
creando neologismos, es ms simple que eso es una palabra que est formada
por las primeras letras de sus tres componentes la Visin estratgica, la
Innovacin y la Asociatividad. Esta triloga de principios est en la base de toda
la estrategia para que su empresa se transforme en un modelo a seguir.

En el captulo VI se mencion el tema de la planeacin estratgica, es decir la
planeacin de largo plazo como una forma de enfocar su gestin con visin de
futuro. La planeacin forma parte de ese intrincado mundo que fcilmente se
confunde con futurologa.





1
2
3
4
5
1.- Situacin actual
2.- Diagnostico DOFA
3.- Situacin deseable visin
4.- Situacin probable misin
5.- Plan de accin
Diagrama Conceptual
La Visin estratgica, no es otra cosa que el ejercicio mediante el cual la
empresa (empresarios + trabajadores) definen una serie de actividades
estratgicas (corto, mediano, largo plazo) que permitan proyectar el presente
hacia el futuro o, bien puede tambin definirse como una reflexin del futuro a
partir del presente.

El ejercicio de visin estratgica, parte de la situacin actual de la empresa,
contina con un ejercicio a travs del cual se analizan las debilidades y
fortalezas (condiciones inherentes a la empresa) y las oportunidades y
amenazas (condiciones relativas al entorno); una vez ms este ejercicio debe
practicarse con la participacin de los grupos de trabajo varias veces
mencionados en este libro.

Con base en el ejercicio practicado proceda a definir la visin y la misin de su
empresa.

La visin no es otra cosa que la situacin deseable para su empresa, en un
plazo determinado, y debe ser expresada de manera sencilla pero precisa, con
frases cortas que indiquen hacia donde se pretende llevar a la empresa en el
futuro, futuro que tambin tiene que ser definido (tres, cinco, diez aos). La
visin tiene que ser flexible, pero controlable, aunque debe permitir ajustes. En
la actual coyuntura de los negocios, todos en la empresa deben trabajar en
funcin de la visin.

As mismo la Misin, que se constituye en la razn de ser de la empresa
determina la situacin probable, es decir la situacin que realmente es factible
lograr, pero expresada en funcin de actividades realizables y que conduzcan
al cumplimiento de las metas propuestas. La misin equivale a lo que es la
empresa y lo que hace, pero tambin es una declaracin que trata de distinguir
a su empresa de las dems.

En la formulacin de la misin, debe hacerse hincapi en la calidad de los
productos o servicios y en el valor agregado que la empresa ofrece a sus
clientes.

Solo una clara definicin de la misin y propsito hacen posible establecer
objetivos claros y realistas; sin embargo, para lograrlos tambin se debe revisar
y redisear las estructuras organizacionales.

La misin por lo general se expresa en trminos de los productos genricos y
de su mercado principal, aunque por el significado que tiene la calidad del
servicio, dicho enunciado debe resaltar el concepto de servicio, lo cual obliga a
que el producto se defina por lo que hace y no por lo que es.

Cuando decida elaborar la misin de su empresa, tenga en cuenta, por lo
menos los siguientes requisitos:
Definir lo que es y tiene la empresa y lo que aspira ha ser y hacer.
Definir el producto en trminos del valor o beneficio que su empresa
proporciona al cliente.
Precisar y destacar el concepto del servicio hacia el cliente.
Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.
Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el
personal de la empresa) para que este la asuma y contribuya al
cumplimiento de las metas.
Debe expresar un equilibrio entre lo general y lo muy especfico.

Complementariamente, procure conocer la evolucin del mercado o mercados
de sus productos, el posicionamiento que tienen y los factores que pueden
afectar la situacin futura. Hacerlo no es tan difcil como parece ya que la
informacin que puede encontrar en la Internet lo posibilita.

Pero que es un Plan estratgico? Aunque no me gusta definir porque las
definiciones son el inicio de conflictos entre las diferentes formas de hacerlo
(puede haber tantas definiciones como personas hacindolo), creo que es
bueno que usted sepa qu es un Plan estratgico.

De manera simple un plan estratgico es la respuesta a una serie de preguntas
posibles sobre el presente y el futuro de la empresa, tales como hacia dnde
quiero que vaya la empresa? Que factores crticos internos determinarn la
clase de empresa que quiero tener? Qu factores crticos externos
condicionarn el comportamiento futuro de mi sector? Cmo beneficiarme del
cambio en los gustos de los consumidores, tanto a nivel nacional como
internacional? Cmo debe ser el personal de la empresa para que pueda
realizar los proyectos contemplados en el Plan? Quiero que mi empresa sea
de clase mundial? Pero ante todo es el resultado de una visin conjunta y de
un trabajo en equipo.

Cmo se construye el plan?

Las claves de un buen plan son las preguntas adecuadas que se hagan y la
participacin de todos los niveles de la organizacin de la empresa. Cuando se
quiera estructurar un Plan Estratgico, no se debe menospreciar a ninguno de
los niveles que forman la organizacin.

Un buen plan debe ser el resultado de la articulacin en una sola de la visin
que est en la mente del equipo para cada una de sus reas y que se puede
convertir en programas y proyectos posibles y ejecutables.

Convoque al personal, pdales que se organicen en grupos de acuerdo con las
reas de trabajo; explqueles cual es la intencin de la reunin y qu pretende,
no lo haga con tecnicismos, hgalo de manera simple, como por ejemplo
dgales que lo que quiere de ellos es que piensen cmo debe ser su rea de
trabajo en cinco aos y que proyecten esa visin a la empresa; terminado esta
etapa pdales que piensen en cuales son las cosas buenas (fortalezas) y las
cosas malas (debilidades) de su rea de trabajo y que las proyecten a la
empresa, dgales que escriban tanto la una (la visin) como las otras
(fortalezas y debilidades); pdales que sean sinceros porque en ello va el futuro
de la empresa.

Terminado el ejercicio anterior, solictele a cada grupo que haga un plan de
accin para su rea de trabajo. Es decir pdales que propongan una serie de
actividades para consolidar las fortalezas y otras para transformar las
debilidades en fortalezas; Renase despus con el personal ms cercano a
usted (grupo de direccin) y repita el ejercicio. Despus no antes, analice con
ellos el resultado de la consulta que hizo en todos los niveles incluyendo el del
personal cercano (de direccin); extraiga los puntos que parecen ser los ms
comunes, tanto del personal cercano (de direccin) como del resto del personal
organizado en grupos; del anlisis de las visiones obtenga la visin de la
empresa; despus, del anlisis de las fortalezas obtenga la misin. A
continuacin con el grupo cercano (de direccin), trate de obtener las
amenazas y las oportunidades que tiene la empresa frente al mercado.

Siempre procure dejar constancia escrita de lo que se hace.

Si del anlisis se desprende que hay ms de tres debilidades y ms de tres
amenazas, pdale a cada grupo que priorice las unas y las otras, deseche las
ltimas y proceda a trabajar con las tres primeras.

Pdale a cada grupo, incluyendo el grupo cercano (de direccin) que proponga
las estrategias para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades

Analice con el grupo cercano (de direccin) las propuestas de cmo convertir
las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades
67
, convierta las
estrategias comunes en un plan de accin y a ste en un programa de
actividades a las cuales le debe asignar tiempos, recursos, indicadores de
resultados y responsables, as como un plan de estmulos por los resultados
68
.
Rena nuevamente al personal y hgales saber el resultado del ejercicio, dles
a conocer la visin, la misin y el plan de accin y explqueles que se espera
de ellos, compromtalos!

Antes de iniciar la ejecucin del plan de accin, seleccione y defina los
indicadores, estos deben estar relacionados con el plan de accin y deben
permitir medir el resultado frente al ahora.

Existe un segundo plan y es el que se deriva de las fortalezas y las
oportunidades
69
, el cual tiene la misma metodologa del anterior, aunque la
prioridad debe darse al primero ya que los factores seleccionados y que son
crticos, son los que le restan competitividad a la empresa.

La ejecucin del plan no quedara completa si no se hace seguimiento; haga de
este una actividad permanente y colectiva, mediante reuniones peridicas de
seguimiento de acuerdo con los grupos que se formaron inicialmente.
Recomiende a los grupos que dejen constancia escrita de los resultados y
analcelos de inmediato con el personal cercano (grupo de direccin). Si hay
desviaciones positivas (exceso de cumplimiento) o negativas (incumplimiento
de las metas) solicite a cada grupo el concepto sobre lo que pas y pdales que
propongan los correctivos.

Sin embargo, tenga en cuenta que el seguimiento solo es posible hacerlo si
adems hemos diseado unos indicadores de resultados que permitan hacerlo.

Los indicadores se deben elaborar antes de y no despus de.. Quiero decir
con esto que los indicadores deben tener como referente la situacin inicial y
permitir conocer como han evolucionado las reas involucradas en la medida
en que se cumple con las metas establecidas. Los indicadores son
instrumentos de medicin de los resultados de las estrategias y acciones
aplicadas para el cumplimiento de los objetivos y de las metas del plan de
accin.

Si el conocimiento del interno es fundamental, el anlisis del entorno de la
empresa, es decisivo porque es ste el que determina las amenazas y
oportunidades. Conocer el comportamiento de la economa, de la tasa de
inters, de la de cambio, la calificacin del riesgo pas, cmo se comporta su
sector, qu expectativas hay sobre su comportamiento y sobre las del pas en
general, es tan importante como conocer la calidad de su materia prima.

Acostmbrese a revisar todos los das, los indicadores macroeconmicos y los
sectoriales, para lo cual puede acceder a travs de la Internet a pginas
especializadas que contienen esa informacin. Haga de esto un hbito!

Los planes de accin deben comprender actividades de largo y de corto plazo,
que comprometan a la totalidad de la empresa y a cada una de las reas
involucradas en el Plan, pero as mismo no deben ser diseados como un
camino nico hacia un objetivo predeterminado; Si bien es cierto que el
objetivo(s) debe(n) ser claro(s), preciso(s) y conciso(s), no es menos cierto que
los caminos para lograrlo(s). no debe(n) ser nico(s).
* una opcin, no es opcin;
* dos opciones, son un dilema;
* tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa.

Los componentes del Plan de accin de corto plazo, as como las estrategias
que involucren reas concretas de la empresa (Produccin, comercial,
financiera y administrativa y de Recursos humanos) es lo que se llama el Plan
Tctico.




El anterior diagrama puede parecerle confuso y de difcil interpretacin sin
embargo, observe cuidadosamente que contiene las cuatro reas bsicas de
su organizacin (no importa que usted no tenga organizada su empresa de esa
manera) y de cada una de ellas se desprenden las actividades que conforman
cada uno de los planes, cuya sumatoria da como resultado el Plan Tctico.
Todos los temas han sido tratados en los anteriores captulos.

Cmo es su estilo de gerencia?
Ahora bien, acta usted emocional o intuitivamente? Cree usted que su
estilo de gerencia es ms emocional que racional? Tener emociones no es
malo, lo malo est en actuar emocionalmente. La emocin obnubila la razn y
un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe
olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.

Al enfrentar una decisin, el empresario debe estar bien informado, debe tener
conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de
la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y
solo con base en estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son
expresiones emocionales de lo que pas, la informacin histrica, es el
recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las
decisiones de hoy, deben ser la aplicacin o ejecucin de un plan y no la
Estrategia
Comercial
Programa
de Ingresos
y gastos
Programa
de ventas
Creacin
de K.
Humano
Sistema de
retribucin
Programa
de
Inversiones
Flujo de
Efectivo
Plan de
mercadeo
Plan de
Recursos
Humanos
Plan
Financiero
Presupuesto

Plan
Tctico

1
3
1A
1B
3A
3B
2
4B
4A
Plan de
Produccin
4
Programa
De
Productividad
2A
expresin de mi voluntad como dueo. A eso es a lo que yo llamo la
inteligencia empresarial.


La segunda letra de la V.I.A. es la i de Innovacin.

La Innovacin Llave del Futuro de su Empresa

En los captulos anteriores el testimonio de mi experiencia siempre lo relataba al final,
sin embargo en este ttulo voy a narrar de entrada un hecho que me sucedi cuando
como coordinador del equipo que evalu para el PNUD-OIT el Proyecto de desarrollo
empresarial participativo PRODEP tuve que viajar a Supa (Caldas) para evaluar el
impacto del proyecto en la Cooperativa de Paneleros de Supa.

Cuando solicit apoyo de la gobernacin de Caldas, antes haba hecho la evaluacin
del proyecto sobre una iniciativa de vendedores ambulantes en Manizales, nadie me
quiso acompaar porque era zona roja; viaj entonces solo. Al llegar a Supa me
encontr con un grupo de paneleros (120 para ser exacto) que haba organizado una
Cooperativa que se encargaba de comprar y vender insumos; comprar y vender
productos terminados; dar capacitacin y apoyar econmicamente al grupo cuando
fuera necesario por calamidad domstica o econmica.

El grupo directivo que me atendi me pidi que les dejara proponer el programa de
trabajo y las visitas a las fincas, ya que ellos queran mostrar el impacto del proyecto
no solo en sus fincas, si no en la comunidad; aunque el procedimiento no era el
reglamentado, algo en ellos me impresion y acept la propuesta.

La primera sorpresa me la lleve cuando fuimos al almacn de provisin agrcola
organizado como cualquier banco de una ciudad grande, con computadores por todos
lados y gente muy gentil atendiendo a quienes acudan a solicitar los servicios.

Despus de una reunin para explicarles los alcances de mi trabajo me llevaron a una
finca en la cual el proceso de extraccin del jugo de la caa (melaza) se hacia con un
molino de piedra movido por un asno que se vea tan cansado y anacrnico como el
resto de la finca. El Trapiche tena un techo de paja que se filtraba por todos lados
(haba estado lloviendo) y el piso era de barro en el cual se resbalaban las personas
que trabajaban en l; la melaza la transportaban en unas cuchara de madera que
hacia que se perdiera un alto porcentaje del producto; as mismo el resto del proceso
era totalmente artesanal.

Despus me llevaron a una finca que estaba a unos cuantos metros de la anterior y
OH sorpresa, el procedimiento y el aspecto general del trapiche era totalmente distinto;
en sta, el molino era electromecnico, el piso estaba encementado y el techo no
filtraba una sola gota de agua; el proceso se hacia por gravedad y todo los
contenedores de la melaza estaban enchapados en cermica; adems tenan una
variedad de moldes para hacer la panela. Me comentaron que esa finca estaba en
proceso de renovacin de la caa porque haban descubierto que la que tenan
sembrada no daba un resultado ptimo en la produccin de panela y que haban
obtenido una variedad que casi duplicaba el rendimiento de la que estaban usando.

La experiencia la repet en dos fincas ms, con el mismo patrn de la segunda.

Regresamos a la sede de la Cooperativa y all, me dijeron que queran mostrarme
algunos proyectos que estaban desarrollando para mejorar la rentabilidad del negocio:
Uno el de la panela en polvo o granulada y otro que fue el que ms me sorprendi, el
de una menta endulzada no con azcar sino con panela, de la misma textura que la
menta blanda de una reconocida empresa de confites.

Pero, las sorpresas no terminaron ah, como a las cuatro de la tarde me invitaron a
almorzar y se sent a mi lado un seor de unos setenta aos de edad muy locuaz y
lcido que me dijo Mi Doctor Cmo le parecieron las innovaciones que hemos
hecho con la platica que nos dieron? Y a continuacin me dijo y eso que nos
falta ingresar a la red (yo para mis adentros me pregunt de qu red me habla) y el
seor como adivinando mi inquietud continu diciendo es que no estar en la
Internet, es como si no existiramos.

Ese da entend claramente lo qu es un proceso de innovacin; espero que
usted querido lector, tambin.

Puse el ejemplo anterior porque cada vez que hablo de innovacin con
empresarios de las PYME, su reaccin es que eso es para la gran empresa
y me dicen no ve que es muy complicado y costoso

Al otro lado de esta experiencia, est el caso de un empresario de una pequea
empresa de metalmecnica, que me dijo un da que lo visit, que lo apoyara en un
proyecto de innovacin de su empresa, la cual tena tres tornos horizontales un torno
vertical, un cepillo para metal, un taladro vertical y creo que una dobladora. La idea
era adaptar las mquinas herramientas a un sistema de control numrico, con el fin de
mejorar la velocidad de respuesta para sus clientes; le pregunt que con qu
capacidad instalada estaba operando y me dijo que con el 20%; es decir que tena
improductivo ms de la mitad de su equipamiento; solo se me ocurri una pregunta:
Crees que se justifica hacer lo que quieres antes de incrementar el uso de tu
capacidad instalada? Se me olvid anotar que las mquinas trabajaban dos das a la
semana.

Con los dos ejemplos anteriores lo que quiero es ilustrar dos procesos de
innovacin uno de los cuales fue exitoso y el otro que no tena sentido bajo las
circunstancias en la que se encontraba la empresa, ya que bien pudo
convertirse en un gasto que en lugar de impulsar su desarrollo, hubiera
comprometido su flujo de caja al hacer impagable el costo de las adiciones a
los equipos.

Pretendo a continuacin proponer un concepto acerca de la innovacin,
definida como Un proceso continuo de transformacin de la empresa mediante
la apropiacin de nuevo conocimiento, centrado en el concepto de las
organizaciones que aprenden permanentemente y en la creacin de una nueva
cultura empresarial, que permita incrementar su productividad y su
competitividad.

Indudablemente que el proceso de aprendizaje no solo debe ser de carcter
horizontal, sino vertical de manera que todos los niveles participen activamente
en la generacin del nuevo conocimiento, el cual debe comprometer a toda la
cadena de produccin de la empresa.

La cultura organizacional se transforma, entonces, en una nueva ideologa del
conocimiento y en nuevas capacidades empresariales para conquistar y
permanecer en mercados competitivos. As mismo potencia valores y principios
de tica, calidad, responsabilidad social y desarrollo humano sostenible
70
.

La gerencia moderna consiste en la creacin de una mentalidad innovadora,
enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento
de la competitividad empresarial en el largo plazo, he ah el gran papel del
empresario que pretenda asegurar la supervivencia y la sostenibilidad de su
empresa
71
.

El conocimiento como motor de los procesos de construccin de ventajas
competitivas demanda no solo un replanteamiento de las condiciones en que
se dan hoy los procesos de produccin, sino de todo el engranaje operativo,
administrativo y funcional de las empresas. La innovacin es un proceso
continuo y como tal la empresa debe estar adaptada para acometer las
transformaciones que este proceso determina. Pero as como es un proceso
continuo, tambin es un proceso planeado y no el resultado del azar, una
empresa innovadora es aquella que realmente logra crear y sostener una
cultura innovadora.

Por esta razn, se requiere una nueva concepcin de lo que es la empresa lo
cual implica la definicin de nuevas estructuras organizacionales ms flexibles,
que comprendan la empresa como un todo indivisible y no como
compartimientos estanco o islas de poder, que facilite la toma de decisiones
acertadas, no solo en el momento requerido, sino tambin en cualquier punto
de la cadena de valor, una organizacin en la cual todo y todos generen
procesos de innovacin, mediante un estmulo permanente a la creatividad.

Los principios que definen una buena organizacin son:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin de los intereses particulares al inters general.
7. Remuneracin justa
8. Centralizacin y/o descentralizacin.
9. Jerarqua.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Innovacin y creatividad. Y no por estar de ltimo en la lista de principios,
es el menos importante.

La creatividad es la habilidad de disear, desarrollar y crear cosas nuevas y, es
una de las caractersticas que distingue a nuestra mano de obra; sin embargo
por el falso prejuicio de que es un obrero, desperdiciamos un alto porcentaje
de este potencial que se encuentra al alcance de nuestras manos. Es muy
importante dentro de los procesos de innovacin or a quien tenga una idea
original. No castremos la creatividad de nuestros trabajadores porque no
sabemos discernir una propuesta creativa de una simple bufonada.

Por ltimo, aprenda a distinguir cuales son las categoras de proyectos de
innovacin, ya que todas las reas de su empresa pueden ser objeto de
proyectos de innovacin:

Innovacin de Gestin, que implica reas como el mejoramiento continuo, el
control de calidad, la organizacin del trabajo y el mejoramiento gerencial.

Innovacin en procesos, que comprende la mejora en los procesos
productivos, incremento de la productividad y produccin ms limpia.

Innovacin en productos, tales como el diseo y elaboracin de nuevos
productos con caractersticas que garanticen un exitoso posicionamiento en los
mercados externo e interno, de manera tal que eleven la competitividad de las
unidades productivas.

Innovacin en servicios tecnolgicos y capacitacin, en esta rea se
puede mejorar o introducir un servicio tecnolgico o capacitar al personal en
nuevas tcnicas de produccin y control.

Despus de leer este captulo, detngase un rato para responder a las
siguientes preguntas:

Sabe usted qu es innovacin? Si su respuesta es s, comparte los
conceptos del autor sobre la innovacin? Si su respuesta es no, intente escribir
su propio concepto.
Conoce o puede inferir los objetivos de la innovacin?
Es o puede ser su empresa innovadora? Si su respuesta es no, diga por qu y
escrbalo. Si su respuesta es s, diga en qu campos o reas de la empresa
puede desarrollar proyectos de innovacin, escrbalo.
Cree usted que la innovacin es privilegio de las grandes empresas? Si la
respuesta es s, diga por qu su empresa no puede ser innovadora, escrbalo.
Cree usted que la estructura organizacional actual de su empresa, es
favorable a la innovacin)? Cualquiera que sea su respuesta diga por qu y
escrbala.
Vuelva otra vez sobre los 13 principios de una buena organizacin; analcelos y
diga, en orden de importancia, cuales de esos principios se aplican en su
empresa, escrbalos.

Est universalmente demostrado que la fortaleza de las MIPYME, es
directamente proporcional a su capacidad de generar alianzas, es decir a su
capacidad de asociarse.

Ese es pues el tercer ttulo de este capitulo

La Asociatividad, instrumento de competitividad

Qu fcil es hablar de este tema, pero qu difcil es lograr que los empresarios
y sus empresas reemplacen de su lxico el concepto de competencia por el de
coopetencia, porque en esencia esta ltima expresin es principio y fin de la
asociatividad.

La asociatividad no es otra cosa que cooperar para poder competir. Cuan
simple es el concepto, pero qu complejo es asumirlo.

El modelo asociativo que se observar a continuacin es complejo, pero a la
vez refleja un proceso mediante el cual las empresas van creando las
condiciones necesarias para resolver las dificultades que impiden el trabajo en
comunidad entre ellas.

Ms que un modelo asociativo, tal vez debemos hablar de comunidades
empresariales, ya que la asociatividad no es otra cosa que poner en comn
dificultades, problemas o situaciones, que se resuelven mediante estrategias o
acciones diseadas, desarrolladas y ejecutadas comunitariamente.

Tambin, es comn hablar de las redes empresariales o redes productivas,
que no son homogneas, articulan empresas teniendo en cuenta las
diferencias y la especializacin que logran al encajar varios tipos de
empresas
72


Marco Terico

Modelo
Asociativo
73



No voy a ceder a la tentacin de extenderme en la explicacin del modelo
porque rompera con la unidad metodolgica que he procurado sostener a lo
largo del libro. Mis pretensiones no van ms all de lo que hasta ahora he
Unidades
Sectoriales
Distritos
Industriales

Prodes
Consorcios
Industriales
Grupos
Empresariales
Plan de
Mercadeo
Plan
Exportador
Unidades
Exportadoras
1 2 3 4
5
6
3-1
3-2
Uniones
Temporales

Fase Endgena -Hasta tres aos-
Fase Exgena -3 a 5 aos-

hecho y que no es otra cosa que la de crear espacios de reflexin sobre temas
que mejorarn con absoluta seguridad la gestin de sus empresas, en la
medida en que usted se apropie de ellos y los practique
74
.

De todas formas el modelo es un proceso que deben recorrer las empresas
que decidan superar el sndrome de la autarqua empresarial y decidan
recorrer el camino del trabajo en comn, desarrollando el concepto de
coopetencia, que reemplace el enfoque tradicional de la competencia. La
coopetencia, no es otra cosa que la comunidad de esfuerzos para competir,
como lo afirm anteriormente.

La coopetencia, concepto que se tom de una palabra inventada por Ray
Noorda
75
, <co-opetition>, est fundamentada en la teora de los juegos
76
que
busca complementar la cooperacin y la competencia, lo cual hace que el
negocio sea la cooperacin cuando se trata de crear una torta y
competencia cuando sta se va a repartir.

Al respecto, recuerdo que una de las primeras veces que present el tema de la
asociatividad, entregu la presentacin para que la montaran en el computador y OH,
sorpresa cuando empec la presentacin, encontr que en lugar de coopetencia,
apareca competencia. La persona que me estaba apoyando (no conoca el tema),
pens que me haba equivocado y corrigi la expresin que consider equivocada; es
decir, pens que la expresin coopetencia, era una equivocacin.

La asociatividad es cuanto ms difcil, cuanto ms pequea sea la empresa; el
empresario de pequeas empresas, es por lo general celoso de lo que cree
que es su Now How es decir del conocimiento que cree haber creado y
acumulado durante los aos de existencia de la empresa. Esta actitud
defensiva origina desconfianza y profundiza el individualismo, tanto como la
falta de visin estratgica que consolida una cultura empresarial que mira
hacia adentro y que pone a las empresas a competir entre ellas y no a
competir, para fortalecerse frente a la competencia real proveniente de
terceros pases.

La asociatividad en cualquiera de sus fases y modalidades, es la estrategia
ms efectiva no solo para el mejoramiento de la competitividad de las
empresas de menor tamao, sino para resolver los factores que hacen de las
empresas verdaderos templos del individualismo.

A travs de la inmersin en procesos asociativos, el empresario descubre que
su empresa no es tan diferente de las dems como l crea y que las ventajas
creadas por su habilidad, no existen. En otras palabras descubre que estuvo
compitiendo durante muchos aos contra molinos de viento creados por la
desconfianza y el individualismo, disputndose una torta del mercado que
estaba a su alcance, desperdiciando el mercado real que trasciende su visin
miope del negocio. He ah la importancia de conocer cual es su negocio? y
por consiguiente de conocer cual es el mercado en el que su empresa debe
competir?

Pero, qu otras razones existen para asociarse? Es muy posible que en la
medida en que decida explorar en los mercados externos, su empresa requiera

de cambios e inversiones que no estn a su alcance; pero tambin es muy
probable que el nivel de produccin de su empresa no sea suficiente para
atender las demandas de los potenciales compradores extranjeros. Frente a
estos retos de difcil respuesta, es muy posible que la asociatividad sea la
respuesta.

La compra de equipos y la adquisicin de nuevas tecnologas, costosas y que
demandan niveles de inversin muy grandes y volmenes de produccin muy
altos, son ms factibles si a travs de esquemas asociativos yo comparto con
otros los costos, la produccin y por ende los mercados; mercados a los cuales
no tendra acceso de manera individual.

Los retos que la competitividad exigen bajo los nuevos paradigmas del
mercado, tales como la modernizacin, el mejoramiento continuo, las buenas
prcticas de manufactura, las buenas prcticas administrativas, la produccin
ms limpia, el aseguramiento de la calidad y los sellos de producto, son
condiciones de la nueva competitividad empresarial que es mucho ms viable
bajo formas asociativas.

Djeme terminar contando otra de mis ancdotas: Una pequea empresa de
confeccin de camisetas, particip en una Misin Comercial y tuvo la ocasin de
acceder a un comprador de sus productos, para distribuirlos en el pas de destino de la
misin, la calidad y el precio eran muy atractivos y el comprador le coloc un primer
pedido por doscientas mil camisetas. El empresario sorprendido le pregunt al
comprador cual era el tiempo que tena para despacharle y ste le respondi que era
un primer pedido mensual. El empresario solo produca veinticinco mil camisetas mes
y estaba produciendo al 60% de su capacidad. El empresario no pens sino en su
capacidad de produccin y desisti del negocio.

Lo ms desconcertante es que haba en el mercado cinco empresas que no solo
producan el mismo producto, con calidad y precios similares, si no que tenan niveles
de produccin parecidos.

Pinselo y vinclese a cualquiera de las formas asociativas que los
gremios o las Cmaras de Comercio ofrecen, usted slo no puede
hacerlo!






























CAPITULO XIII
CREE SU PROPIO SISTEMA DE GESTIN

Si usted ha hecho una lectura juiciosa de todos y cada uno de los captulos del
libro y ha atendido los consejos que he tratado de darle como principios de
comportamiento para una buena gestin de su empresa, con seguridad podr
armar su propio modelo de gestin, con nfasis en el mejoramiento continuo.

Sistema de gestin y certificacin

Usted habr observado que, hasta ahora, no he hecho ninguna mencin a los
sistemas de aseguramiento de la calidad o a los procesos de certificacin y la
razn es porque creo que los procesos de certificacin, sin la creacin de un
modelo de gestin, es incompleto y no produce los efectos que busca producir
en las empresas que deciden certificarse. He podido detectar, y esto puede
parecer una gran faloria, que el efecto de la certificacin en muchas empresas,
se limita a la documentacin de los procesos y no al cambio cultural que est
implcito en ella; en otras palabras el efecto sobre la empresa es lo que se
llama el efecto imitacin, es decir que lo hago porque otros lo han hecho o
porque tener el certificado, es un requisito para acceder a un mercado o
negocio.

Si reflexiona sobre lo que ley, puede hacer de su empresa un paradigma de la
organizacin centrada en la calidad: Calidad de la organizacin, calidad de los
procesos y de la produccin, calidad de los servicios de pre venta y post venta,
etc., debidamente documentados. Los sistemas de gestin de calidad tienen
que ver con la evaluacin de la forma como se hacen las cosas y de las
razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se
hacen, registrando los resultados para demostrar que se hicieron
77
.

Tenga en cuenta que en la literatura administrativa cuando se habla de
sistemas de gestin se refiere a los sistemas de calidad de la serie ISO
(9000, 14000, 18000, 22000, etc.), Sin embargo, es bueno diferenciar el
sistema de gestin de la certificacin.

Cmo crear un sistema de gestin

Para crear su sistema de gestin, proceda de la siguiente forma:

Identifique los procesos relacionados con el Core Business de su empresa (ver
captulo I). Tenga en cuenta que estos procesos no se deben delegar o
contratar con terceros, son la razn de ser de su empresa y solo ella puede y
debe ejecutarlos
78
.

Identifique los procesos de direccin que garantizan la toma de decisiones y la
definicin de los principios directrices.
Clasifique los procesos de Direccin.
Identifique los procesos administrativos
Identifique los procesos de produccin
Identifique cualquier otro proceso que adicione valor en la organizacin.
Proceda a documentarlos (en este punto es muy til el apoyo de pasantes
universitarios de las reas de ingeniera industrial o administracin).

La documentacin de los diferentes procesos es indispensable para empezar a
crear no solo cultura sino memoria empresarial, lo que no se escribe se olvida y
la empresa que no tiene memoria documental, no tiene cultura empresarial.

Es usual or decir que el principal valor de una empresa es el know how es
decir el conocimiento necesario para hacer las cosas bien; sin embargo,
tambin es muy comn que ese conocimiento est en cabeza de personas que
lo tienen en su memoria es lo que yo llamo un conocimiento endgeno
individual que solo pertenece a cada persona y que no ha hecho trnsito hacia
la comunidad, para convertirse en conocimiento exgeno empresarial. El
conocimiento endgeno individual, nace y se queda en las personas y
obviamente se va con ellas. Solo el conocimiento exgeno empresarial
debidamente documentado, es el que perdura en las empresas y constituye la
cultura y el know how.

El Mejoramiento Continuo
79

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica,
establecida por Frederick Taylor, quien afirmaba que todo mtodo de trabajo
es susceptible de ser mejorado.
Es evidente que las tendencias mundiales muestran cmo las naciones se
integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus
culturas, esta integracin va mas all de tratados de libre comercio, apertura de
importaciones y exportaciones, delimitacin de polticas unificadas sobre el
sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad,
en las prcticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la
forma de vida del hombre moderno.
La integracin busca tambin la consolidacin de bloques que aspiran a tener
la hegemona poltica, militar, ideolgica en el reordenamiento internacional. El
resultado de este proceso es un nuevo mapa econmico, ideolgico y poltico
donde claramente se diferencian los pases altamente competitivos y por
consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra
claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento
de fronteras en el mbito geogrfico, insita a un rompimiento en las
mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos
trascender la condicin de pas perifrico y en va de desarrollo (Captulo V).
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de
la informacin como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es
necesario asumir que el conocimiento y quien posee la informacin tiene poder
en el plano empresarial, es claro el papel protagnico del conocimiento en el
crecimiento de los sectores productivos, el conocimiento aplicado, la
capacitacin y calificacin de mano de obra, los niveles cada vez mas
especializados de divisin del trabajo, las habilidades y capacidades altamente
calificadas requeridas para un optimo desempeo, la sistematizacin de
practicas empresariales convertidas en modelos de gestin, los nuevos
mtodos y tcnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relacin
intima entre conocimiento, el manejo racional de la informacin y el crecimiento
empresarial (Capitulo IX).
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta y acumulativo es decir que la
mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la
vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo
logrado.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que contribuye a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, procurando ser ms
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la empresa; por
otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse;
como resultado de la aplicacin de esta tcnica, es muy probable que su
empresa crezca dentro del mercado y llegue a convertirse en lder del sector.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar
un nuevo reto cada da; dicho proceso debe ser progresivo y continuo; debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles, as como a todas las personas, sin excepcin. El proceso de
mejoramiento es un medio eficaz para realizar transformaciones positivas que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la
inversin en nueva maquinaria y en equipos ms eficientes, el mejoramiento de
la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo
del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en
investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas
tecnologas requeridas por su empresa y que no son necesariamente
tecnologas de punta (Captulo XII).

La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado
de una buena poltica de calidad, que defina con precisin lo esperado por los
empleados. por los clientes y por los socios; as como tambin de los productos
o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del
compromiso de todos los miembros de la organizacin, la cual debe ser
redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de
cualquier empleado, igualmente que pueda aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la empresa, para lo cual se requiere
establecer claramente los estndares de calidad y los indicadores que faciliten
el seguimiento y la medicin del impacto que produzcan las transformaciones
que se requieran.
Para la implantacin de una poltica de calidad, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos y las herramientas requeridas para
conocer las exigencias de los clientes y de los procesos, para que de esta
manera se puedan ofrecer productos o servicios que satisfagan o excedan las
expectativas de todos y cada uno de los actores (Captulo II).
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizacional, asimilando a la empresa a una
mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
trabajador del ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos
empresariales.
Para que el proceso de mejoramiento continuo se logre a plenitud, es necesario
que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y la empresa forma
parte de sta, razn por la cual es fundamental que se acte bajo los principios
de un cdigo de tica (Captulo XI); as mismo, en los procesos de
transformacin que demande el mejoramiento continuo, el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores
para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad
de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir y aceptar
las transformaciones que la empresa requiera, en todos los procesos (Captulo
VIII).

Plan estratgico y Plan tctico
En el captulo XII mencion la importancia de tener un Plan estratgico y su
consecuencia inmediata el Plan Tctico. Estos dos planes complementan el
modelo de Gestin que le propongo establecer en su empresa, con el fin de
convertirla en una empresa de Clase Internacional.

Breve Historia Econmica de Colombia, Editorial UDES, 2001; El comercio Internacional, una visin Global, Editorial
UDES, 2001.
2
Visin estratgica + Innovacin + Asociatividad.
3
Con base en el estudio realizado por Astrid Genoveva Rodrguez, para Fundes Colombia, La realidad de la PYME
Colombiana, 2003.
4
Micro y pequea empresa.
5
En el caso de empresas existentes, el Plan de Negocios debe ser un Plan de desarrollo de la empresa.
6
En el caso de empresas existentes, la Investigacin de Mercados debe ser un Plan de Mercadeo.
7
Ncleo o corazn del negocio.

8
Peter Drucker, el gur de la administracin moderna muerto recientemente, afirmaba que esta es una de las tres
preguntas clave que se debe hacer un empresario.
9
Tratados de Libre Comercio.
10
Segn datos a Diciembre de 2005 en USA las ventas por Internet llegaron a US $30.000 millones.
11
Juan Alfredo Pinto, Presidente Nacional de ACOPI, lo llama MERCADOS DE ENSUEO
12
El 20% de los bienes que produzco y que constituyen el 80% de mis ventas.
13
El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un ndice de produccin real con un ndice de horas de trabajo:
IPR
IPL = ----------- En donde, IPL es ndice de productividad; IPR, es ndice de produccin real y IHT, es ndice de
IHT horas de trabajo en el sector.
14
Todo empresario debe tener su PLAN DE VIDA.
15
QU ES ABC?
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta
prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios
(para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como
acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando
se les utiliza con fines de gestin interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin, en centros de costos que conforman una
secuencia, del valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en la
gerencia, de forma adecuada, de las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el
costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M?
Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades
realizadas en la organizacin, que estn consumiendo los recursos disponibles y que por lo tanto incorporan o imputan
costos a los procesos.
Las caractersticas que definen este sistema son:
1. Es un sistema de gestin "integral", del que se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras
que permiten una gestin ptima de la estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la
necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas para imputar los costos a los procesos.
16
Ms que competencia la Gran Empresa puede ser una oportunidad de mercado para las PYME a travs de mecanismos
de subcontratacin, que se estudiarn en prximos captulos.
17
Se dice que una empresa no es viable cuando produce prdidas operacionales.
18
1942
19
Joseph Alois Schumpeter (1893-1950) Economista de origen austriaco nacionalizado en USA, uno de los ms
prestigiosos e influyentes economistas del Siglo XX.
20
George Chetochine, gur de los establecimientos comerciales a nivel mundial afirm lo siguiente en el marco de
GONDOLA 2005: Los Hipermercado tienden a desaparecer porque la gente quiere tiendas ms especializadas. este
proceso ir de la mano de una revolucin en el mercadeo de los productos para fomentar la demanda que no
depender de las marcas o de los precios sino de otros factores. Los precios ya no sern los determinantes, entrar
en una guerra de precios sera un suicidio.
21
ACOPI, Asociacin Colombiana de Medianas y Pequeas Empresas.
22
Definidas segn la Ley 905 de 2004, como actividad con menos de diez trabajadores y activos totales hasta de 500
SMMLV.
23
ANTECEDENTES: El CONTRATO DE FRANQUICIA tal y como se conoce en la actualidad, es un fenmeno
relativamente nuevo. Aunque histricamente las franquicias han sido utilizadas como medio para la prestacin de
servicios pblicos, solamente en este siglo han sido utilizadas por el sector privado como un sistema de mercadotecnia
aplicado a bienes y servicios.
El desarrollo del concepto de franquicias se remota al siglo XII. Sin embargo, existen dos pocas muy marcadas en el
desarrollo de las franquicias como sistema comercial y de negocios: la primera, a partir de la segunda mitad del siglo
XIX y principios del XX y la segunda desde la posguerra hasta nuestros das.
2.1.1 Antecedentes en la Edad Media. El origen de la palabra franquicia se remonta a la edad media, poca en la
cual un soberano otorgaba o conceda un privilegio a sus sbditos, quienes en virtud del mismo podan realizar
actividades tales como la pesca y la caza, reservadas en todo caso a determinadas zonas del reino. Tales autorizaciones
o privilegios se designaban utilizando el termino "franc". As mismo en Francia, las ciudades con "cartas francas" eran
aquellas que tenan privilegios especiales que les garantizaban ciertas libertades o autonomas, tales como la dispensa
permanente de pagar tributos al Rey o al seor de la regin.

Igualmente en esa poca la Iglesia Catlica conceda, a ciertos seores de tierras, autorizaciones para que actuaran en
su nombre, en la recoleccin de los diezmos debidos a la iglesia, permitiendo que un porcentaje de lo recaudado fuera
para ellos a ttulo de comisin y el resto para el Papa.
2.1.2 El inicio de la Franquicia en la poca Moderna. El primer antecedente de franquicia en los Estados Unidos
fue probablemente el otorgamiento a particulares, por va legislativa para la explotacin de algunos servicios pblicos o
"public utilities" como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos.
Aunque el otorgamiento de estos derechos implicaba vigilancia administrativa sobre la operacin de los servicios, el
derecho exclusivo de explotacin permita a los particulares obtener significativas ganancias.
De esta manera, las franquicias realizadas por el gobierno constituyeron un medio para desarrollar la prestacin de esos
servicios de una manera rpida y sin la utilizacin de dineros o fondos pblicos.
2.1.3 Primeros Sistemas de Franquicias. En los Estados Unidos durante la dcada de 1850 a 1860, la Singer
Sewing Machine Company resolvi cambiar su estructura bsica de funcionamiento, estableciendo una red de
concesionarios / vendedores a quienes se les cobraba una participacin por el derecho a distribuir sus mquinas de
coser en territorios especficos debido a los altos costos laborales que implicaba el sostenimiento de numerosos
vendedores directos. Aunque Singer mantuvo este esquema tan solo por diez aos, haciendo a Singer una de las
marcas mas reconocidas en el territorio norteamericano, sembr las bases del actual sistema de franquicias, habiendo
sido sta, una Franquicia de Producto y Marca, dando origen a los elaborados sistemas de franquicias con que
contamos actualmente.
No obstante lo anterior, la utilizacin masiva del sistema de franquicias por el sector privado comenz en Norteamrica
en 1865, al finalizar la Guerra de Sucesin, como forma de expansin de las actividades de los industriales del norte en
colaboracin con viajeros y comerciantes del sur y oeste.
Tal es el caso de las compaas manufactureras que en ausencia de capital y de personal capacitado para desarrollar y
operar establecimientos minoristas, otorgaban derechos exclusivos de distribucin a comerciantes independientes.
En 1898, la General Motors adopt un sistema similar, ya que no contaba con los recursos para abrir puntos de
comercializacin propios, vindose en la necesidad de otorgar concesiones, sistema exitosamente utilizado en la
industria automotriz de hoy en da. Las compaas petroleras y de autopartes siguieron el ejemplo de las dos anteriores,
logrando con este sistema expandir la distribucin de sus productos, sin capital ni riesgos propios.
En esta misma poca la industria de gaseosas comenz a utilizar igualmente el sistema de franquicias. En este caso,
una embotelladora (franquiciado) reciba el concentrado, o el derecho a producir el concentrado, mediante la utilizacin
de una frmula, junto con el derecho a producir las gaseosas, identificadas con la marca del franquiciador y distribuirlas
en un rea exclusiva.
Por su parte, el franquiciador realizaba la publicidad, el mercadeo y otros servicios de apoyo, exigindole al franquiciado
la produccin de las gaseosas, obviamente bajo estrictos criterios de calidad previamente definidos.
En 1899, mediante la utilizacin de este sistema, la empresa Coca-Cola se convirti en la primera embotelladora del
mundo. Para esa poca, Coca-Cola operaba directamente sus fuentes de soda donde expendan su producto. Sin
embargo, algunos inversionistas lograron convencer a la firma para que les otorgara el derecho a proveerse, por parte
de Coca-Cola, del concentrado necesario para embotellar la bebida en las instalaciones del franquiciado, quien se
encargara de distribuirla a nivel regional. El franquiciado, absorba as el 100% del costo de instalacin se encargaba de
su manejo, a cambio de recibir el concentrado necesario para el producto y el apoyo publicitario centralizado.
Conforme creca la demanda del producto, los franquiciados de Coca-Cola vendieron a su vez franquicias a otros. De
esta manera, subfranquiciaron el negocio, de forma que adquiran de Coca-Cola el concentrado que luego, con un
sobreprecio, revendan a sus subfranquiciatarios. De este modo suplieron la falta de recursos y de habilidad
administrativa necesarios para llegar directamente a todo el mercado nacional.
Hacia 1929, el primer ensayo de la General Motors fue seguido por otras compaas del sector automotriz que buscaba
evitar la aplicacin de las leyes antimonopolio que prohiban la integracin vertical de los vendedores con los fabricantes
de automviles. En ese ao, la general Motors perfecciono su poltica inicial y diseo un contrato que asociaba con mas
libertad a revendedores, constituyendo as el primer modelo de contrato de franquicia en los Estados Unidos.
En 1921, la empresa Hertz Rent a Car resolvi ampliar su red de distribucin a travs de concesiones similares a las
franquicias, siendo hoy, entre otras, lder mundial en el servicio de arrendamiento de vehculos, con mas de 370
franquicias otorgadas y 1076 puntos de operacin de servicios.

Paralelamente en Francia, en ese mismo ao, la fbrica de lanas "La Lainiere de Roubaix" trataba de asegurar salidas
comerciales para la produccin de una nueva planta y para tal efecto, se asocio con un nmero de detallistas
independientes ligados por un contrato que les garantizaba la exclusividad de la marca en un sector geogrfico
determinado.
Por la importancia de estos hechos, ocurridos en Estados Unidos y Francia en forma simultanea, es que muchos
expertos en el tema sitan en 1929 el nacimiento del sistema de franquicias.
El tema de las franquicias se convirti en un objetivo estratgico de ACOPI BOGOT CUNDINAMARCA, razn que llev
a las directivas a organizar y realizar EXPOFRANQUICIAS, evento que se repetir anualmente.
Recientemente ICONTEC aprob la Gua #126 que establece los principios generales para la fase precontractual de las
Franquicias en Colombia.
24
Empresa Multinacional Espaola.
25
Metodologa diseada por la Corporacin Xerox en 1982 con el nombre de Benchmarking Competitivo, como un
proceso para entender a los competidores y no competidores, separando los mtodos comunes en funciones similares.
26
Es un cliente con una relacin creciente, esttica o decreciente?
27
Segmentar es dividir el mercado de acuerdo con un perfil o caracterstica dominante (edad, nivel de ingresos, zona
geogrfica, etc.)
28
Mtodo aplicable solo a empresas que tengan una estrategia de mercadeo electrnico (Portal o Pgina Web).
29
Es la suma de la totalidad de los pedidos facturados + los dejados de facturar por falta de produccin + los pedidos
sin despachar cancelados por el cliente, en un trimestre, semestre o ao o en un perodo ms larga.
30
Destruir mercados, quebrando precios.
31
Este es un concepto que difiere del de crecimiento continuo ya que ste, no es siempre la mejor opcin.
32
Debe ser susceptible de cambios y ajustes.
33
Basado en un artculo elaborado por el Lic. Juan Jos Bertomoni, para lo cual consult a: Stephen Covey: Liderazgo
Centrado en Principios; Primero lo primero y Los 7 hbitos del gerente efectivo, entre otros autores.
34
PIB Producto Interno Bruto, que es igual al total de la produccin de un pas, a precios corrientes.
35
La aparicin de este nuevo tipo de persona, est ntimamente ligada al acceso a las TICs y al grado de inclusin
social.
36
Agencia colombiana de Promocin de Exportaciones.
37
Programa diseado por Proexport, para apoyar las exportaciones de las Pyme colombianas.
38
Tecnologas de informacin y comunicaciones
39
Unidad bsica de informacin compuesta por dos dgitos un cero (No) y un Uno (S).
40
Equivale a un milln de ciclos. Velocidad con la que trabajan los procesadores de los computadores.
41
Profesor de la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes, calificada de acuerdo con el resultado de
los CAES como la primera de Colombia.
42
Idem.
43
Rafael Vesga, profesor Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes.
44
Citado por Rafael Vesga, en su artculo Visin, estrategia, ejecucin, Revista Dinero Management, 2006.
45
Michael Porter puso de relieve en su libro Estrategia Competitiva, publicado a mediados de los aos ochenta del
siglo pasado, su famoso modelo de diamante
Los principales elementos del modelo responden a una lgica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves
aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de:
La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovacin y la
inversin privada. Se dar una rivalidad relativamente alta en el mercado.
Los factores de produccin; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su
cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especializacin.
Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias
internacionales.
Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y
las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros.
Etapas de la competitividad:
La evolucin de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. sta discurre desde el nivel ms bajo, en orden
creciente, hasta l ms alto grado:
Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja.
Etapa aceptable, nivel regular de competitividad.

Etapa superior, buen nivel de competitividad.
Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad.
En la etapa primera, la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera
autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin
de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien
por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede,
tanto interna como externamente.
En la etapa aceptable se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de
competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo
se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia
donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
En el siguiente nivel la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta
y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin
a los siete principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva
a un ritmo acelerado, sirviendo de leitbild o referencia al resto de la industria, pues ella es la que va generando los
cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por
parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o
de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posicin actual.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas: Los competidores
del sector - Las relaciones con los proveedores. La aparicin de productos sustitutivos - Las relaciones con los clientes
potenciales - La aparicin de competidores potenciales.
Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de
alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar. Si existen muchos competidores en l, la organizacin
deber tener varias ventajas competitivas para sobrevivir. stas tambin son necesarias en el caso de que puedan
aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores dentro del sector. Las buenas relaciones con los proveedores y
los posibles compradores (marketing relacional) elevan la competitividad del grupo.
46
IPR (Indice de Produccin Real), es el nmero de unidades producidas vendibles.
47
IHT (Indice de horas trabajadas), es el nmero total de horas efectivamente trabajadas, descontando paros,
ausencias, incapacidades, etc.
48
INDICE DE VALOR AGREGADO, es igual a los pagos en efectivo o en especie, que se hace a los trabajadores en
un perodo de tiempo, ms el excedente bruto de operacin, es decir lo que se paga por concepto de Intereses y
Comisiones + Impuestos pagados al Estado + Impuestos a la nmina (SENA, ICBF, CAJAS DE COMNENSACIN
FAMILIAR) + las utilidades.
49
Valor agregado, es igual a los sueldos y salarios + el excedente bruto de operacin, el cual se define como la suma
de las utilidades de los empresarios + los intereses y comisiones pagados + los impuestos pagados al estado + los
impuestos a la nmina. Los sueldos y salarios segn la metodologa de la ONUDI incluye solamente los pagos hechos
a los trabajadores, durante el ao, en efectivo y en especie incluyendo las contribuciones que el empleador paga por
cuenta del trabajador.
50
La cadena de valor est conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado (VA) y por los
mrgenes que estas aportan. Se distinguen, por lo general, tras actividades: Actividades primarias; actividades de
soporte y el margen.
51
Se pueden identificar fcilmente las siguientes cadenas de valor dentro de una empresa:
52
El anlisis inverso, es un metodologa que consiste en descomponer los procesos que integran una actividad o
cadena de valor (produccin, Mercadeo, logstica, etc.) y a partir del ltimo proceso llegar al primero, identificando en
cada uno los costos en que se incurren y el margen de contribucin.
53
Los indicadores tienen que ver con las mejoras o acciones que se emprendan para mejorar la productividad.
54
Teora del Capital Humano Gary Becker, 1964.
55
Estos grupos son los mismos que usted ha tenido que integrar para aplicar algunos de los principios propuestos.
56
Concepto utilizado por David Mcclelland, hace unos 30 aos.
57
Diferencia abismal seria una relacin de 1 a 30 o 40 entre el salario del trabajador de planta y el ejecutivo.
58
Carlos Len Universidad de la Sabana - Alerta Contratos en la Va, revista Dinero #253 -
59
Tics, Tecnologa de la informacin y las comunicaciones.
60
Mara Roco Arango, Anibal Benitez P. para Caja de Herramientas de Portafolio.
61
Cohecho, delito consistente en sobornar a un juez o a un funcionario pblico en ejercicio de sus funciones o en la
aceptacin del soborno por parte de aquellos-

62
Transparencia por Colombia.
63
Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
64
Los valores tienen polaridad, en cuanto a que son positivos y negativos y jerarqua en cuanto son superiores o
inferiores. Se puede definir como el alcance de la significacin o importancia de una cosa, accin, palabra o frase.
65
Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
66
Cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Loa valores tienen
polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores.
67
Las debilidades y las amenazas son los factores crticos negativos, que amenazan la competitividad de su empresa.
68
Estos estmulos no tienen que ser exclusivamente monetarios; el reconocimiento y el fortalecimiento de los grupos es
un buen estmulo, crear concursos para estimular la competencia, tambin da buen resultado, los premios pueden ser
viajes o cursos de capacitacin. De todas formas piense en una bonificacin por resultados a fin de ao.
69
Las fortalezas y las oportunidades son los factores crticos positivos, que le permiten ser competitivo.
70
Sistema Nacional de Innovacin, Nuevo escenario de la Competitividad, pg.30.
71
Idem.
72
Marlene Cardona Acevedo, para Caja de Herramientas para PYMES de Portafolio.
73
UNIDADES SECTORIALES: Grupos De empresas pertenecientes a un mismo sector o rama de actividad, que se
asocian de manera informal, para buscar soluciones comunes a problemas comunes del sector o rama a la cual
pertenecen; GRUPOS EMPRESARIALES: agrupacin De empresas que han identificado intereses en comn,
pertenecientes a una misma rama industrial, que trabajan en conjunto para solucionar problemas de la rama a la que
pertenecen; PRODES: Grupos de empresas pertenecientes a una misma rama industrial y que trabajan en comn para
solucionar problemas en comn de las empresas asociadas; Aglomeracin de empresas pertenecientes a un mismo
sector, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, concentradas en una misma rea geogrfica y que
ejecutan varias etapas del proceso productivo. Se conocen tambin con el nombre de Agrupamientos empresariales o
Clsteres. Funcionan de dos maneras, una como grupos de empresas PYME vinculadas a los procesos de produccin
de Gran Empresa a travs de programas de proveedores o subcontratacin y otras que se complementan entre ellas a
travs de procesos de agregacin de valor entre ellas.
74
Si usted desea profundizar en el tema le recomiendo que lea el trabajo de Zoilo Pallares, Asociatividad Empresarial,
Estrategia para la Competitividad, Fondo Editorial Nueva Empresa, Mayo 2003. En el mercado existe tambin trabajos
de Michael Porter sobre Clsteres y el capitulo 18 de Caja de HERRAMIENTAS PARA PYME de Portafolio.

75
Noorad, fue el fundador de Novell, compaa de software.
76
Barry J. Nalebuff y Adam M. Branderburge
77
Sistemas de gestin de calidad, Serie NTC-ISO 9000 Ministerio de Desarrollo, 2002.
78
Usted puede contratar los servicios de apoyo, pero no el proceso principal de su empresa.
79
Jos Orlando Morera Cruz, para Gestiopolis.