CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA EXITOSA

Generalidades
Objetivos
Introduccin
Desarrollo
Caractersticas de una Empresa
Qu es una Empresa?
Qu elementos componen una empresa?
Cules son los recursos utilizados en una empresa?
Cules son los objetivos de una empresa?
Cules son los tipos de empresas?
Cules son las reas de una empresa?
Ahora que s los conceptos fundamentales, qu paso debo seguir?
Cmo son las empresas modernas de hoy en da?
Qu caractersticas debe tener una empresa exitosa?
GENERALIDADES
El tema a presentar en este documento es Caractersticas de una empresa Exitosa, donde se
pretende dar a conocer las caractersticas generales de una empresa, las estrategias que se
necesita para llegar a formar una empresa con xito y calidad.
Esta reflexin va dirigida a todos aquellos emprendedores que desean formar una empresa de
calidad y a empresarios de pequeas y medianas empresas que desean ampliar su visin de su
actual empresa y formar una empresa exitosa.
OBJETIVOS
1. Lograr que los emprendedores lleguen a conocer las caractersticas fundamentales de una
empresa y/o organizacin, y as conocer las tcnicas para llegar a tener una empresa con
xito.
2. Lograr que empresarios de pequeas y medianas empresas lleguen a ampliar su visin de lo
que es una empresa y las estrategias para formar una empresa con xito.
INTRODUCCIN
Cuando se forma una empresa es necesario conocer sus caractersticas fundamentales,
conceptos generales para as tener una gua de cmo comenzar y tener una misin como
empresa.
Es necesario para todos aquellos emprendedores que quieren formar su empresa saber de
todos esas pautas para as llegar al xito empresarial, tambin para los que ya tienen su
empresa formada pero todava les falta un retoque para su empresa, es necesario repasar
algunos fundamentos para llegar a tener una visin mejorada para llegar a tener una empresa
de calidad y con xito.
CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA
Qu es una empresa?
Una empresa es una institucin en la cual una persona o un grupo de personas utilizan una
gran cantidad de recursos, desarrollando un conjunto de actividades encaminadas a la
produccin y/o distribucin de bienes y/o servicios, con el fin de cumplir determinado(s)
objetivo(s).
Qu elementos componen una empresa?
Una empresa combina tres factores:
Factores Activos,
Factores Pasivos
Organizacin.

Factores Activos
Personas fsicas y/o jurdicas (otras entidades mercantiles, Cooperativa, fundaciones, etc.)
Constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin de capital (sea puramente
dinerario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas
de la empresa. Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:
Administradores.
Clientes.
Colaboradores y bussines angel
Fuentes financieras.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.

Factores Pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la
empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los
que dispone, etc.

Organizacin de una Empresa
Cualquier empresa tiene organizados sus recursos de una determinada manera; el problema
consiste en saber si esa organizacin es la ms eficiente, es decir, la que nos lleva a alcanzar
los objetivos propuestos con el mnimo coste posible, ya que una buena organizacin,
adecuada a la empresa, es capaz de multiplicar varias veces la capacidad productiva.
Organizar consiste en definir el diseo y el mantenimiento de un sistema de funcionamiento
basado en la determinacin de las funciones (o roles) que debe desempear cada persona
integrante de la compaa, as como las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas.
Rol organizacional:
Papel que cada persona desempea en el conjunto de la empresa. Notas importantes a tener
en cuenta en su diseo:
Los objetivos asignados a cada persona deben definirse con claridad, precisin y certeza
Delimitacin de tareas para cada persona con la mxima concrecin.
Determinacin de reas y niveles de autoridad de cada persona.

Organizar tambin supone crear una estructura, una unidad formada por partes o
componentes, distintos unos de otros, esa unidad es la empresa, las partes o divisiones son las
reas diferentes de la empresa, con objetivos propios de cada una, que al lograrse, la suma de
todos esos objetivos parciales d como resultado el logro de los objetivos generales.
En consecuencia la organizacin, dentro de la empresa, ha de concretar las siguientes tareas:
Dividir el conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades
homogneas; esto es, definir los departamentos, secciones, reas, talleres, etc., en que se va a
dividir la empresa.
Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador o responsable,
dotndole de la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su
grupo.
Coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.

Tipos de organizacin atendiendo a su estructura.
Formal:
Las personas tienen y persiguen efectivos comunes.
La autoridad de cada miembro est delimitada
Es flexible, abierta a los cambios.
Cumple el principio del objetivo
Cumple el principio de la eficiencia

Informal:
No persiguen conscientemente objetivos comunes
Constituidas por individuos que se relacionan habitualmente
Deben ser tenidas en cuenta por los organizadores
Pueden constituir grupos de presin
Las organizaciones deben ser flexibles en el sentido de tener capacidad para adaptarse a los
cambios que pueden producirse en su entorno.
Niveles de la organizacin.
La organizacin, en su conjunto, se distribuye en niveles que representan hbitat de
determinados grupos de personas que tienen encomendadas distintas tareas de decisin con
caractersticas comunes.
ALTA DIRECCIN
Funciones estratgicas con mayor nivel de responsabilidad que afectan a la totalidad de la
empresa. Asumen la responsabilidad de los objetivos a medio y largo plazo.

NIVEL INTERMEDIO
Funciones de ejecucin directa, control y planificacin general, programacin de actividades.

NIVEL DE GESTIN
Desarrollo de los programas, ejecucin y control delos procesos de actividad.
Cules son los recursos utilizados en una empresa?
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de
elementos, recursos o materias primas que conjugados armnicamente contribuyen a su
funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales
como:
Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos,
herramientas, etc.
Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso,
productos terminados, etc.
2. Recursos Tcnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de
los otros recursos, Pueden ser:
Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
Frmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el
manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes
Caractersticas:
Posibilidad de desarrollo.
Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. Sentimientos
Experiencias, conocimientos, etc.
Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean
y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores,
tcnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables
para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
Recursos financieros propios, se encuentran en:
Dinero en efectivo
Aportaciones de los socios (acciones)
Beneficios, etc.
Los Recursos financieros ajenos; estn representados por:
Prstamos de acreedores y proveedores
Crditos bancarios o privados
Emisiones de valores, (bonos).
Cules son los objetivos principales de una empresa?
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser
humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades
del medio en que acta, fijndose as los objetivos empresariales que son:
1. Econmicos:
Tendientes a lograr beneficios monetarios:
Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con
dividendos justos sobre la inversin realizada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir beneficios a
inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
2. Sociales:
Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en
las mejores condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y
servicios; y al crear fuentes de trabajo.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de cargas
tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
3. Tcnicos:
Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.
Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas en las
diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa
nacional.
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.
Cules son los tipos de empresas?
Las empresas estn clasificadas en cinco tipos:
Segn su Actividad o Giro
Segn el Origen del Capital
Segn la Magnitud de la Empresa
Segn Actividad Econmica
Segn Forma Jurdica

A continuacin se da ms detalladamente los diferentes tipos de empresas dependiendo de su
clasificacin:
1. POR SU ACTIVIDAD O GIRO
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:
Industriales:
La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la
transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
Extractivas: Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o
no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados
y pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final
Empresas que producen bienes de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funciones la explotacin de la agricultura y la
ganadera.
Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial
es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:
Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al por
mayor o como al detalle.
Por mayor
Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su
reventa o para uso del consumidor final.
Minoristas o Detallistas:
Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final.
Comisionistas:
Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por
esta funcin una ganancia o comisin.
Servicios:
Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o
no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua )
Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora,
etc).
Transporte (colectivo o de mercancas)
Turismo
Instituciones financieras
Educacin
Sanidad (Hospitales)
Finanzas y seguros

2. SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus
actividades las empresas pueden clasificarse en:
Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad
es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser:
Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que
pueda encabezar directamente por ejemplo, el Presidente del Gobierno, con el fin de unificar
las decisiones, el mando y la ejecucin.
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que
manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua.
Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado
y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad patrimonio y rgimen
jurdico propio.
Pblicas: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad
privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se
someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado.
Mixtas: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y
servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como
de los servicios de la empresa.
Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es
100% lucrativa.
Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.
Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Multinacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms importancia) de
origen extranjero y los beneficios se reinvierten en los pases de origen.

3. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA
Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al
tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples
criterios para determinar a qu tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales
como:
Recursos naturales: ya sea renovables o no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados
y pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final
Empresas que producen bienes de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funciones la explotacin de la agricultura y la
ganadera.
Comerciales: Son intermediarios entre el productory el consumidor, su funci primordial es
la compra - venta de productos terminados.
Se pueden clasificar en:
Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas.
Mixtas: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y
servicios.

4. SEGN LA ACTIVIDAD ECONMICA QUE DESARROLLA
Del sector primario, es decir, que crea la utilidad de los bienes al obtener los recursos de la
naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).
Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar fsicamente unos
bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas industriales
y de construccin.
Del sector terciario (servicios), con actividades de diversa naturaleza, como comerciales,
transporte, turismo, asesora, etc.

5. SEGN LA FORMA JURDICA
Es decir, atender a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios,
podemos distinguir:
Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde frente a terceros con
todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada.
Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de
carcter familiar.
Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por varias personas. Dentro de
esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y
la sociedad de responsabilidad limitada y las sociedades de economa social, como la
cooperativa.
Cules son las reas de una empresa?
Dentro de una empresa hay varios departamentos, o reas funcionales. Una posible divisin
es:
Produccin y Logstica
Direccin y Recursos Humanos
Comercial (Marketing)
Finanzas y Administracin
Sistemas de informacin
Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de empresa.
Ahora que s los conceptos fundamentales, que paso debo seguir?
Al saber, los conceptos fundamentales de las caractersticas de una empresa, ahora podr
avanzar al siguiente paso de cmo planear una empresa con xito.
A continuacin se plantear cules son las caractersticas de una empresa moderna para as
alcanzar su mximo potencial como administrador de tal:
Estar orientada al conocimiento, "fabricar conocimiento", por esta razn se dice que
este es el siglo del conocimiento y quien lo posea ser el dueo del juego.
Para ello, deber:
Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidades
proactivas, adaptabilidad y flexibilidad.
Desarrollar el potencial creativo e innovador del personal, para que sean capaces
de gestionar proyectos y no solo cumplir con asignaciones.
Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en funcin de la
evolucin de los gustos y los deseos de sus clientes.
Capacidad de crear empresa cada da, en virtud de comprometerse con el cambio,
tanto a lo que se refiere a su relacin con los clientes y trabajadores, cambios de tecnologa y
su manera de distribucin de productos o servicios.
Tener una estructura plana, desaparicin de la jerarqua; lo que afianza ms la
caracterstica anterior.
Ampliando estos sealamientos, cabe destacar, que hoy ms que nunca la gerencia de una
empresa debe estar capacitada de acuerdo a los tpicos modernos que el presente hoy
demanda, para ello no solamente debe prepararse para evaluar sus alcances, repercusiones,
sino el adaptarlos de acuerdo a los requerimientos que los escenarios del presente exigen.
Cmo son las empresas modernas de hoy en da?
Se debe considerar que las Organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores
organizacionales, misin y visin, lo que origina trabajadores comprometidos de alta
competencia, pro-activos que anteceden la responsabilidad con su empresa y clientes.
Adems las organizaciones exitosas cuentan con tecnologa de punta que la hace ms eficiente
y competitiva. A todo ello se agrega adems, la gran responsabilidad de las Universidades,
especialmente de las escuelas de Administracin de Negocios, de los Postgrados en ciencias
Administrativas de estar actualizado en los tpicos gerenciales que la gerencia moderna
necesita para ser altamente competitivo y desde luego aval en el crecimiento y desarrollo de
la organizacin.
LA GERENCIA: CLAVE DEL EXITO
En este aspecto la gerencia de una empresa debe desanclarse de las viejas tcnicas
administrativas en que muchas todava permanecen, generar los cambios necesarios para
afrontar las amenazas, as como las oportunidades que el entorno manifiesta.
Por supuesto, que la gerencia debe preocuparse que su equipo de trabajo cuente con los
conocimientos que son necesarios para garantizar un buen desempeo, rendimiento en la
organizacin, preocuparse de capacitar, desarrollar el talento humano que tiene bajo su cargo.
Concretamente, la gerencia de una empresa debe saber aprovechar la oportunidades que el
presente demanda y preocuparse por tomar en cuenta aquellos aspectos positivos que nos
legan las organizaciones del siglo XXI como las ya sealadas, adems que las organizaciones
exitosas no solo anteceden el cambio, lo producen.
Tomar muy en cuenta, que las organizaciones exitosas motivan a sus trabajadores mediante
un fuerte liderazgo, polticas de incentivos, preparacin, sueldos acordes al mercado,
reconocimiento a su desempeo. Debe la gerencia considerar que las organizaciones exitosas
tienen estructuras flexibles que facilitan los procesos, ello conlleva a que hay ms delegacin y
reparticin de responsabilidades y una comunicacin efectiva, ms participacin, ms
integracin de equipo.
La gerencia de saber aprovechar en pro del xito de las empresas que se adaptan fcilmente a
las nuevas tecnologas, as como preocuparse que el personal involucrado adquiera los
conocimientos relacionados con los productos, los procesos, los mtodos de produccin, las
maquinarias y los equipos en general, los materiales requeridos, que se utilizan como contar
tambin con los mtodos de organizacin ms adecuados a fin de fabricar el producto
demandado.
A todo ello adems se puede agregar, que la gerencia debe estar atenta ante la necesidad de
corregir, la baja sistematizacin de procedimientos y documentacin.
Establecer, desarrollar programas de control de gestin. Planeas alternativos para enfrentar
las contingencias.
Tener ms visin a mediano y largo plazo que defina estrategias coherentes y estructuradas
en funcin de objetivos bien definidos.
Por ltimo insistimos en destacar la importancia para la gerencia de evaluar sus recursos en
todos sus aspectos, pero especialmente, no descuidar el capital humano, el talento que se
tienen e incentivar a travs de los estmulos adecuados el que se manifieste la capacidad de
innovacin, creatividad, flexibilidad, velocidad, que puede generar nuevos cambios, y
especialmente adaptarse a ellos.
Qu caractersticas debe tener una empresa exitosa?
Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan por:
1. Un alto sentido de pertenencia.
2. Alto grado de motivacin en todos los niveles.
3. Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
4. Alto sentido de trabajo en equipo.
5. Creatividad e iniciativa al mximo, especialmente en los puestos claves de la
organizacin.
6. Alto grado de comunicacin.
7. Horizontalidad en la organizacin.
8. Alto grado de empata.
9. Alta Capacidad tecnolgica.
10. Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organizacin.
11. Poseen especializacin de sus puestos operativos.
12. Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo.
13. Trabajan en funcin de la satisfaccin de la necesidad de sus clientes.
14. Estandarizacin de los procesos de trabajo.
15. Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
16. Poseen una clara identificacin de la misin y de los objetivos.
17. Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.
18. Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compaa.
19. Se registran todas las acciones llevadas a cabo.

De estas caractersticas podemos destacar que a pesar de que las empresas adolecen de
grandes debilidades en pro del logro de su xito, empezando desde la gerencia que afronta
grandes vacos en el manejo de tpicos gerenciales modernos, as como en sus recursos
humanos, tcnicos, financieros, y desde luego, en cmo ha estructurado las unidades
administrativas en pro de una eficaz y productiva optimizacin de la divisin del trabajo, la
empresa debe de poseer excelentes planificadores, los cuales posean una visin general y
particular de cada rea y se enfoquen en llevar a cabo planes para atacar todas aquellas reas
en las cuales su empresa presente debilidades. Deben ser capaces de preparar grupos de
trabajo capaces de llevar a cabo todas las tareas de la forma ms eficiente y delegar en ellos
responsabilidades; deben asumir retos y promover estrategias de mejora.
Se debe dar una solucin a la escasez de personal capacitado para enfrentar los retos que la
alta gerencia del siglo XXI exige, es una de las principales debilidades de nuestras
organizaciones, la adecuada gerencia es el pilar fundamental de las organizaciones exitosas
del siglo XXI. Los lderes exitosos tienen metodologas y tcnicas de entrenamiento y
enseanza bien definidas: la disposicin para aceptar errores y mostrar su capacidad para
aceptar ayuda, con el fin de servir como modelos para otros.
CONCLUSIN
Se puede decir como conclusin que para obtener un buen desarrollo en una empresa, se
tiene que saber cmo manejar una gerencia moderna, acompaada de los fundamentos ms
importantes de una empresa para desempear un rol eficaz y saber disear una estrategia con
objetivos claros para obtener una empresa exitosa.
Para disear una estrategia exitosa se necesita saber cules son sus caractersticas, en donde
estn las fallas de la empresa en donde labora, qu se debe tomar en cuenta para generar los
cambios que garanticen xito.
Tambin saber las ventajas y las desventajas que el medio que rodea la empresa influye en
esta.
10 PRINCIPIOS PARA DESARROLLAR
UNA EMPRESA EXITOSA
Autor: Alejandro Juregui G MARKETING ESTRATGICO 04 / 2002
Las empresas exitosas siempre tendrn en cuenta los siguientes principios para ganar ante la
competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.
Las prcticas que generan empresas ganadoras en la actualidad:
1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre ser factor determinante
en la decisin de compra de las personas, un producto de mala calidad sufrir de
estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre
las especificaciones de los productos o servicios.
El milagro japons parti por mejorar la filosofa de la calidad de toda una nacin.
2. Bsqueda de un servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se
ofrecen ser siempre garanta de fidelidad en los clientes.
El servicio al cliente es la parte en donde la empresa puede mostrarse ante sus consumidores
y el espacio propicio de interaccin con los consumidores. Es necesario buscar siempre la
mxima satisfaccin del cliente como objetivo primordial.
3. Buscar establecer los precios ms competitivos: A calidades iguales, ser el precio el
factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin sacrificar
la calidad) ser garanta de competitividad en el largo plazo.
Determinar el precio correcto ser fundamental en la estrategia de la empresa.
4. Buscar la participacin de mercado ms alta: Las empresas en el mundo de hoy buscan
mantener un market share o participacin de mercado suficiente para generar volmenes de
produccin altos.
A mayor participacin, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar
economas a escala.
5. Adaptacin y personalizar: Las empresas ganadoras desarrollan productos "a la medida
de los consumidores", buscando personalizar al mximo los productos con el objeto de
generar exclusividad.
Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante
personalizacin son reglas fundamentales para las empresas actuales.
6. Mejorar constantemente: En todos los procesos de la empresa ofreciendo mejoramiento
continuo del producto. El caso ms evidente son los computadores y la tecnologa, industrias
que ofrecen productos ms rpidos y mejores constantemente.
Importante en este punto recordar los 14 puntos de Deming.
7. La innovacin e investigacin continua: Es necesario desarrollar polticas de I&D que
generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e
introduzcan novedad.
Como afirma Peter Drucker "La innovacin intencional, que resulta del anlisis, la
sistematizacin y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Prctica de la
innovacin" (ver el artculo La innovacin es ms que ingenio.
8. Buscar mercados de alto crecimiento: Las oportunidades ms rentables se encuentran
en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los mercados que
presenten tasas de crecimiento altas.
Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los ms competidos, los inexplorados
presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones.
9. Superar al cliente: Aprenda a sorprender a sus clientes. Cuando una persona recibe ms
de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfaccin
por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad, precio, cantidad o
servicio se sentir motivado a continuar consumiendo.
10. Pensar estratgicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto,
mediano y largo plazo...
Observar adecuadamente el entorno y tener visin de negocios ser garanta de xito.
EN QU CONSISTE EL MILAGRO
JAPONS?
El modelo japons es definido, en un sentido amplio, como un nuevo modelo de relaciones
industriales, de organizacin entre empresas y de gestin del trabajo, capaz de atender, al
mismo tiempo, exigencias de flexibilidad, calidad y productividad de la produccin. En el
plano de la organizacin productiva y de la gestin de recursos, el modelo japons se hizo
ampliamente conocido por el denominado "Toyotismo" de produccin, que incluye un arsenal
de tcnicas y herramientas gerenciales como justo a tiempo, Kanban, Kaizen, crculos de
calidad,..., adaptadas o recreadas por especialistas japoneses, partiendo inclusive de los
postulados de la administracin cientfica. A pesar de la inspiracin taylorista, el modelo
incorpor tambin prcticas tales como el empleo vitalicio, el trabajo en equipo, el nfasis
en la polivalencia, en la participacin y en la calificacin de los trabajadores.
El xito del crecimiento japons es a menudo explicado por la eficiencia de los Keiretsu, y el
argumento que hace de la subcontratacin, del dualismo y de la segmentacin, las claves de la
competitividad de los grandes grupos. No obstante, el argumento de la externalizacin parece
insuficiente en razn de que no permite explicar los resultados macroeconmicos globales
(sostenimiento del empleo, del crecimiento de la productividad y de la tasa de ganancia).
El modelo japons no es fordista en el sentido americano:
El toyotismo opera formas de obtencin de la productividad que son diferentes al
taylorismo y al fordismo. Ms que divisin del trabajo y de tareas, el modelo japons recurre a
la formacin profesional, genera economas de aprendizaje e incentiva la polivalencia y la
flexibilidad interna.
- La inercia en el ajuste del personal ocupado (en las grandes empresas) se acompaa
de una gran variabilidad en los horarios de trabajo; relacionada con la especificidad de las
relaciones profesionales, estas caractersticas definen un micro-corporativismo especfico.
- La formacin de los salarios y de las remuneraciones es ms sensible a las
variaciones de los beneficios que a las del nivel de precios o del nivel de desempleo.
Si bien Japn logr una produccin y un consumo de masas, lo hizo de una manera original
que asegur el mantenimiento de un alto nivel de beneficios, lo que permita un desarrollo
intenso del capital con una formacin relativamente competitiva del salario.
Es la escasez relativa de mano de obra (sensible tambin en el sector perifrico) las que han
estimulado el crecimiento del salario real en el perodo ms reciente; es decir, no se trat de
un acuerdo ex-ante, resultado de convenciones colectivas codificadas que liguen el
crecimiento global de los salarios a la productividad, tal como en el compromiso fordista
tradicional.
Partiendo de estas restricciones, sus fuerzas y sus debilidades, Japn termin creando un
modelo de gestin de la produccin: el "ohnismo", que representara una revolucin de la
misma importancia que la del taylorismo. Mientras que el taylorismo parceliza el trabajo y a
los trabajadores, el "ohnismo" transforma a los obreros profesionales en pluri-operadores, en
profesionales polivalentes, en trabajadores "multifuncionales". Esta multifuncionalidad va a
permitir la obtencin de mrgenes de productividad e intensificar progresivamente los
procesos de produccin.
Al mismo tiempo, y tal como el taylorismo, este proceso ha tratado de contrapesar el poder de
los obreros y de sus saberes profesionales. Pero ha permitido tambin, inmediatamente
despus de la guerra, la formacin de una clase obrera urbanizada y competente.

Los estndares de tiempo flexible del ohnismo se distinguen de los rgidos y prescriptivos del
taylorismo. En lugar de separar las funciones y las etapas del proceso de produccin, los
gerentes japoneses recomponen en el taller las funciones de produccin que son re-agregadas.
Todo esto constituye un conjunto de innovaciones (el Kanban, el justo a tiempo...) que son
tambin tcnicas no taylorianas. Pero ellas no seran concebibles y eficientes sin una
articulacin con un compromiso micro-corporativo de contenido igualmente novedoso.
LA INNOVACIN ES MS QUE INGENIO
Autor: Carlos Lpez INNOVACIN Y CREATIVIDAD 11 / 2000
"La innovacin intencional, que resulta del anlisis, la sistematizacin y el trabajo arduo, es
todo lo que puede tratarse en la Prctica de la innovacin" Peter Drucker en Innovacin y
Empresariado Innovador
Quieres empezar un negocio pero no tienes una idea clara de qu quieres, cmo lo quieres o
dnde lo quieres, tranquilo, muy pocas personas lo saben cuando empiezan, es ms, saberlo
no es garanta de xito, aunque s lo hace ms fcil.
Si ya tienes una idea y te pareci difcil llegar a ella, has comenzado, pero viene una parte en
realidad dura que consiste en analizarla, buscar antecedentes, identificar competidores,
reconocer sus debilidades y fortalezas, en fin, trabajar en ella para sacarla adelante. Crees que
tu idea es nica pero, en el camino subsiguiente a la concepcin encuentras que no, que
alguien ya la tuvo, tranquilo, probablemente no existen "ideas geniales", pero con trabajo
duro, orden, equilibrio y mucho esfuerzo podrs hacer de tu idea una lucrativa realidad.
Peter Drucker, a mi juicio el ms grande "pensador" de la administracin, identific algunas
cosas que los innovadores, como t, deben hacer y otras que definitivamente no deben,
adems de otras que denomin condiciones para innovar. Aqu te van, por si te interesan:
LAS QUE SI
1. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES: busca las fuentes, todas, de oportunidades para innovar.
Algunas de ellas son: el mercado, los procesos, los cambios demogrficos y los nuevos
conocimientos. Esta bsqueda debe ser organizada y estar cimentada sobre una base
sistemtica y regular.
2. SALIR A OBSERVAR: No basta con concebir la idea y hacer el anlisis financiero. Debes
salir a la calle, escuchar a las personas, preguntarles, observarlas, ah se encuentran
necesidades que permitirn ser cubiertas. "Cmo debe ser la innovacin para que la gente
desee usarla y vea en ella su oportunidad?"

3. SIMPLIFICAR Y ENFOCAR: Para que una innovacin funcione debe ser simple y centrada.
El pulso de la sencillez se da cuando t la conoces y dices "Es obvio por qu no se me ocurri
a m?". Adems debe estar enfocada en una cosa, solucionar un problema, cubrir una
necesidad. Pocas son las innovaciones diversificadas.
4. EMPEZAR POR PEQUEO: Una innovacin efectiva debe comenzar siendo pequea. Es
mucho ms manejable, ms flexible, ms fcil de corregir, adems ms barata en trminos de
inversin de capital y de recursos humanos. Se puede empezar en grande? La respuesta es s,
pero es ms sencillo corregir errores cuando provees a seis tiendas locales que cuando lo
haces a 23 supermercados en grandes ciudades.
5. BUSCAR LIDERAZGO: Las innovaciones exitosas apuntan a ser lderes en su campo. No
importa que el liderazgo se de en un pequeo segmento de mercado, lo que vale es que se
apunte a alcanzarlo, de otra manera slo se crean las oportunidades para la competencia
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
Autor: Carlos Lpez CALIDAD Y GESTIN DE LA CALIDAD 06 / 2001
Las sugerencias de este experto en estadstica cambiaron la historia y el desarrollo econmico
del Japn, incidieron en el cambio en las teoras de management norteamericanas y hoy,
despus de varias dcadas an siguen vigentes
William Edwards Deming, uno de los ms grandes genios de la administracin del siglo
pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las
empresas y su administracin. Aunque no es fcil ejecutar estas transformaciones, es bueno
prestar atencin a los consejos de un visionario que cambi la mentalidad empresarial hace
ms de 40 aos y cuya sabidura es an muy aplicable.
LOS 14 PUNTOS
1. CONSTANCIA
El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo
como objetivo la consecucin de la competitividad permaneciendo en el mercado para
proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y
el mantenimiento adecuado.
2. NUEVA FILOSOFA
Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos viviendo una nueva era
econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus
responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3. LA INSPECCIN
Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar
la inspeccin en masa a travs de la integracin del concepto de calidad en todo el proceso de
produccin, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.
4. LAS COMPRAS
Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio, ya que los
departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios ms bajos. En su
lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones
slidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basndose en la fidelidad
y la confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO
La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica, se deben mejorar los
procesos productivos, el servicio y la planeacin, adems la administracin debe propender
por la minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos
defectuosos.
6. ENTRENAMIENTO
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores como una de las tareas
del diario acontecer, con esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores
resultados en cuanto a calidad y costos.
7. LIDERAZGO
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los
supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir castigos, sino que ms bien se
convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique
quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. EL MIEDO
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar
confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite
mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la
empresa alcance el xito.
9. BARRERAS
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear
competencias que las hagan chocar sino ms bien generar la visin de largo plazo que les
permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo as la colaboracin
y la deteccin temprana de fallos.
10. SLOGANS
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es
relaciones adversas que redundan en prdidas de competitividad y calidad.
11. CUOTAS
Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las
cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los procesos, los mtodos o la calidad y por lo
general se constituyen en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir
con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. LOGROS PERSONALES
Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su
trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o de mritos, estos sistemas slo acarrean
nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIN
Se debe establecer un programa interno de educacin y automejoramiento para cada quien,
hay que permitir la participacin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo
14. TRANSFORMACIN
Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben esforzarse por alcanzar la
transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformacin es el
trabajo de todos, pero eso s, hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes
de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y as
sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.
QU ES EL MARKETING MIX
AMPLIADO?
El mismo Kotler, a quien se ha considerado como el padre de las 4 P's, ha propuesto lo
siguiente:
Se puede ser monopolista sin serlo.
Al final, de lo que se trata es de buscar a toda costa la diferenciacin respecto del resto de
competidores.
No hay que dedicarse a producir cerveza, sino a cerveza rubia para beber con pescado, o
cerveza negra para beber en momentos familiares de celebracin.
La compaa Johnson & Johnson, segn Kotler, es un conjunto de 103 empresas con
diferentes nichos de mercado. Esta idea encaja totalmente en su filosofa del marketing
orientado al cliente, segn el cual toda la compaa debe estar guiada por la idea de
marketing. Segn esta premisa, las empresas tienen que estar en disposicin de cambiar las
tradicionales Cuatro Ps por cuatro Cs: el Producto se convierte en valor para el cliente, el
Precio se convierte en Costo para el cliente, el lugar de venta (Place) en Comodidad o
Conveniencia, y la Promocin en Comunicacin al cliente. Adems, a las Cuatro Ps podran
aadirse algunas otras: packaging, personas, poltica y publica opinin. En: www.rcp.net.pe
Creo que otra P es la Personalizacin, hay entra de lleno el uno a uno, los clientes son nicos e
irrepetibles, sin personalizacin no hay fidelizacin, creo que eso es clave y obvio, para
personalizar las ventas se debe contar con un estupendo aparato de servicio al cliente, una
fuerza de ventas enfocada en el cliente y en fin todo el aparato comercial de la empresa debe
estar preparado para que la experiencia de ese cliente nico sea nica.
Por otro lado, el experimental marketing involucra la construccin de marca con elementos
simblicos relacionados percepciones sensoriales, sentimentales, afectivas y creativas que les
hablen a los clientes de su vida, de su estilo de vida. Este estilo de marketing se centra en la
experiencia del cliente con el producto o servicio y es all donde se relaciona con el marketing
uno a uno, porque este ltimo tambin se basa en las experiencias del cliente, aunque no tan
sensorialmente como el experiential, busca llegar a que cada experiencia sea nica.
RELACIN UNO A UNO: CAMINO AL
XITO SEGURO MARKETING UNO A UNO
Autor: Oscar Javier Salinas MARKETING DIRECTO Y EN LNEA 11 / 2000
La construccin de relaciones duraderas con los clientes es ms importante que los productos
y servicios como tal.
En un mundo donde el mercadeo y la oferta son tan cambiantes, es necesario que al cliente se
le atienda de la mejor manera; no slo en el servicio, sino en la interrelacin que existe entre
el consumidor y una empresa. Siempre hemos soado con tener determinado producto con
determinadas especificaciones, pero siempre nos conformamos con obtener algn producto
parecido; ahora la posibilidad de que se atiendan nuestras sugerencias y se conozcan nuestros
gustos individualmente, es una realidad con el Marketing uno a uno.
QU ES?
Vamos a definirlo como la relacin existente entre una empresa y sus clientes, a travs del
conocimiento de los gustos individuales de stos, sus hbitos de consumo, su frecuencia de
compra, etc., con el fin de enfocar, por parte de la empresa, todos sus esfuerzos y estrategias,
para asegurar la fidelidad total del consumidor, es decir, ya no solamente se escuchan
sugerencias sino que se interacta con el cliente individualmente, creando un clima de mayor
confianza y seguridad que repercutir en mayores beneficios para una compaa, como lo
veremos ms adelante.
Identificar los mejores clientes y adaptarse a la medida de sus necesidades es el objetivo
primordial en el Marketing uno a uno
PASOS DEL MARKETING UNO A UNO
Conocer al cliente: en este punto lo ms importante es crear una base de datos de todos los
clientes que tenga una empresa. Conocer no slo su nombre, telfono o direccin, sino sus
hbitos de compra, la frecuencia con que lo hace, la cantidad de productos adquiridos, sus
gustos, preferencias, consultas que haya hecho, etc.
Todo esto con el fin de identificar individualmente a cada cliente y hacer que se conviertan en
un objetivo de gran valor para la empresa.
Marketing Uno x Uno, relacin existente entre una empresa y sus clientes, a travs del
conocimiento de los mismos, con el fin de asegurar su fidelidad
Diferencia entre clientes: recordemos que no todos los clientes son iguales. As como una
persona compra un C. D. cada mes, existe otra que compra dos o tres cada semana. Es aqu
donde se tiene que reconocer a los clientes que generan un mayor margen de compra y
ganancia en una empresa. Son a estas personas a las que se les dar un trato especial y no se
les descuidar nunca, envindole informacin actualizada, invitndole a eventos especiales, y
realizando un sin fin de actividades personalizadas, que generarn un nivel de confianza y
lealtad por parte del cliente, haciendo que ste se sienta importante y no cambie sus hbitos
de compra o que los mejore conservando as a los mejores consumidores.
Interaccin con el cliente: es aqu donde se inicia la estrategia como tal del Marketing uno a
uno. Ya conociendo al cliente y diferencindolo, se entra en contacto con este de manera
personalizada, generando una comunicacin en la cual se sabr qu productos o servicios
especficos est buscando un consumidor.
Esto con el fin de seguir una estrategia de crecimiento sostenido o proceso continuo, por
medio de una retroalimentacin con la informacin que se ha obtenido.
Personalizar productos o servicios: en este paso, es de gran importancia el nivel tecnolgico
que pueda tener una empresa para adaptar sus productos o servicios a las necesidades de
cada cliente como tal. Por ejemplo si al cliente X le gusta que le empaquen su producto de una
forma y al cliente Y de otra, la empresa debe tener los recursos necesarios para satisfacer los
requerimientos individuales de cada consumidor.
Etapas de implementacin
Conocimiento del cliente
Diferenciacin de clientes
Interaccin con el cliente
Personalizacin de productos y servicios

Con todo lo expuesto anteriormente puede concluirse que al implementar una estrategia de
Marketing uno a uno, es posible recortar gastos en campaas, promociones, vender ms
rpido, abandonar segmentos de negocios que no sean rentables, eliminar costos
burocrticos, ya que existiendo una interrelacin tan profunda y teniendo bases de datos
confiables, se conoce todo y se satisface de la mejor manera a todos los clientes.
Sin embargo, es importante rescatar que as como una empresa quiere lealtad por parte de
sus clientes, tambin debe existir lealtad de una compaa, viendo este proceso no como una
simple segmentacin sino como una eficaz comunicacin que dar como resultado beneficios
duraderos para las dos partes.
Con esto, cada individuo se sentir mejor y podr estar dispuesto a pagar un dinero extra si
son satisfechos sus deseos ms importantes y si nota que ha existido una atencin ms
especial y personalizada.