Estrategia y gestin

Competitiva
Reingeniera
Del
Cambio
Diez claves para transformar
La empresa
Benoit Grouard/rancis !eston
"lfaomega !arcombo# $%%&'
(ranscripcin desde p)gina $ *asta p)gina +,
Introduccin
Las empresas lderes de los a-os oc*enta ganaron las batallas de la productividad y de
la calidad' La empresa ganadora de los a-os noventa ser) la empresa en movimiento# es decir#
a.uella empresa capaz de anticipar# de adaptarse y de transformarse permanentemente y de
manera m)s r)pida .ue sus competidores para reforzar cada vez m)s su posicin competitiva'
En efecto# las condiciones del mercado se modifican# aparecen productos sustitutos y
se imponen nuevos competidores m)s r)pidos# me/or armados y me/or adaptados' Los
factores .ue aseguraban los 01itos ayer# ya no garantizan el 01ito de ma-ana' Desde a*ora#
ninguna situacin se ad.uiere de manera definitiva# tal como lo demuestra la evolucin de la
posicin competitiva de las empresas citadas por (om 2eters y 2aul 3aterman en su conocido
libro 44En busca de la e1celencia55
$
'
Entre las cuarenta empresas .ue *ace menos de diez a-os figuraban como flor y nata
de la industria y de los servicios de Estados 6nidos# slo el 7,8 supo conservar su posicin
de e1celencia# mientras .ue casi la mitad de ellas ocupa *oy una posicin considerada d0bil e
incluso en dificultades'
2or lo tanto# ninguna empresa podr) es.uivar profundas y frecuentes transformaciones
si lo .ue .uiere es sobrevivir' 9in embargo# la gestin del cambio es un arte difcil' Los
responsables se enfrenta a fenmenos e1tremadamente comple/os ante los cuales los m0todos
y modelos tradicionales de management resultan poco eficaces' Es necesario inventar
constantemente# adaptarse# probar''' ya .ue gestionar el cambio se *a convertido en algo
indispensable'
Este libro# a trav0s del m0todo .ue presentamos# tiene por ob/eto ayudar a la alta
direccin y a los cuadros directivos de la empresa a conducir y lograr los cambios necesarios'
!uc*os de estos cambios no son todava tomados con la seriedad .ue e1igen# o son
gestionados de manera defectuosa y *asta de forma peligrosa en los casos en .ue no se sabe
como concretarlos' :o se suministran los medios para el 01ito y e1iste una negativa a correr
los riesgos .ue se imponen y de plantearse la subsistencia de las venta/as ad.uiridas'
"simismo# el cambio es generalmente impuesto por el entorno# cuando sera muc*o me/or
anticiparse y decidir desde el interior# en el seno de la empresa' "dem)s# las me/ores empresas
se sirven del cambio para reforzarse# para dominar me/or su actividad y su futuro y para
me/orar las condiciones de sus empleados'
2roponemos a.u un m0todo pr)ctico de gestin del cambio# es decir# el proceso de
gestin# los instrumentos y las ense-anzas surgidas a la luz de las e1periencias concretas' Este
m0todo puede servir como soporte para la elaboracin y puesta en marc*a de un cambio
comple/o a nivel de una empresa en su con/unto; reestructuracin# revitalizacin# fusin de
dos grupos empresariales# etc' En este caso# puede ser realizado y aplicado en su totalidad' "l
mismo tiempo# el m0todo tambi0n es susceptible de ser utilizado por mdulos o
compartimientos cuanto se trata de apoyar un cambio m)s limitado# en el tiempo y en el
espacio# de la empresa< o de modificar un cambio ya en marc*a< o# simplemente# de buscar las
*erramientas o los m0todos .ue deber) utilizar cotidianamente el responsable del cambio' 2or
e/emplo# si deseas crear una din)mica de cambio en el seno de la organizacin# podr)
$
:orma# Bogot)# $%=>'
consultar al capitulo 44Clave ?; !ovilizar55# y si desea comprender como *acer para
gestionar me/or las resistencias .ue encontrar) en la puesta en marc*a de una nueva
estructura# deber) dirigirse al captulo 44Clave @; Gestionar los aspectos emocionales55 y
44Clave =; Gestionar las relaciones de poder55' Las claves est)n estructuradas de tal forma
.ue pueden ser utilizadas independientemente una de otras y en funcin de las necesidades de
cada uno'
!)s all) de la pr)ctica de la gestin del cambio y# m)s globalmente# de la
transformacin de la empresa# este libro presenta tambi0n la teora correspondiente a esta
pr)ctica# pues el dominio de esos dos niveles es necesario para una gestin eficaz del cambio'
La teora suministra tambi0n el marco general .ue permite comprender la lgica del proceso y
de las acciones a emprender y# por tanto# tratar todas las situaciones# mientras .ue la pr)ctica
permite la puesta en marc*a del cambio sobre el terreno' " lo largo de la obra# teora y
pr)ctica se combinan para dar lugar a un m0todo operativo de aplicacin universal' Esta
combinacin constituye lo .ue consideramos uno de los mayores aportes de este libro'
LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO
Clave 1: Definir la visin: fi/ar el ob/etivo del cambio y las grandes lneas de los medios a
poner en marc*a'
Clave 2: Movilizar: crear una din)mica de cambio ante los empleados# validar los mecanismos
definidos en la visin y definir los principales e/es de me/ora asociados'
Clave 3: Catalizar: definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento aptos para
apoyar# facilitar y acelerar el cambio'
Clave 4: Conducir: definir y conducir el con/unto de las acciones .ue permitir)n guiar el
proceso de cambio para asegurar su ptimo desarrollo'
Clave : Materializar: poner en marc*a el cambio# es decir# materializar la visin de la realidad
operativa diaria< en otros t0rminos# cambiar las estructuras# la manera de actuar# las actitudes# la
cultura''' y generar los resultados econmicos y cualitativos esperados'
Clave !: Hacer participar: lograr y garantizar la participacin de todos los empleados
afectados a fin de enri.uecer la visin y facilitar su puesta en marc*a'
Clave ": Gestionar los aspectos emocionales: eliminar las resistencias y los blo.ueos
provocados por el cambio para permitir su realizacin definitiva'
Clave #: Gestionar las relaciones de poder: reorientar las relaciones de poder para asegurar su
co*erencia con la visin y para *acerlas intervenir en el proceso de cambio de una manera eficaz'
Clave $: Formar e instruir: aportar una formacin tanto t0cnica como al nivel de las relaciones
interpersonales# con el fin de preparar a los empleados para .ue colaboren en las me/ores
condiciones posibles en el proceso de cambio'
Clave 1%: Comunicar intensamente: crear una comunicacin abundante y organizada .ue
favorezca la participacin y la implicacin de todos'
!)s .ue la simple presentacin de un m0todo y de su puesta en pr)ctica Aya .ue la
manera de gestionar est) estrec*amente ligada a la naturaleza de la propia empresaB esta
obra describe implcitamente lo .ue debera ser la empresa del ma-ana# la empresa .ue se
transformar) constantemente' "s como el cambio permanente deber) convertirse en regla# la
empresa se convertir) en una empresa en movimiento'
Captulo $
La& e'(re&a& ) el ca'*io
1+1 LA ,ECESIDAD DEL CAMBIO
Las empresas
$
est)n cada vez m)s preocupadas por el cambio' El cambio est) cada vez
m)s presente' En la actualidad no se de/a de *acer referencia a la reestructuracin#
reorganizacin# reorientacin< no se para de evocar a las nuevas tecnologas# a las nuevas
formas de distribucin# a las fusiones y compras# a los cambios de mentalidad' enmenos
.ue en el pasado eran e1cepcionales se *an convertido en banales' :inguna empresa se escapa
de esta tendencia' 9e desarrollan y se desenvuelven en entornos .ue cambian r)pida y
constantemente' 6na empresa puede provocar el cambio o sufrirlo< pero necesita un cambio'
La evolucin o la alteracin del entorno no se controla' 9ectores enteros como la
microinform)tica y el automvil est)n obligados a cambiar continuamente; nuevos productos#
nuevas tecnologas# nuevas organizaciones< incluso cuando la rentabilidad de la mayora de
los actores luc*a a favor de una contencin en movimiento' Las tecnologas se *acen
r)pidamente obsoletas# duracin de vida de los productos de acorta# la competencia innova
cada vez m)s' Las empresas# en el sentido estricto del t0rmino# no son las Cnicas afectadas'
Las administraciones# las asociaciones# las cooperativas se ven tambi0n afectadas por el
cambio' El ritmo y la frecuencia pueden ser diferentes# as como tambi0n sus motivos# pero
tambi0n cambian' Gozar de una posicin de monopolio# *oy# ya no es sinnimo de
inmovilismo' El cambio se encuentra en todas partes'
El cambio es no seguir siendo el mismo# es el estado de lo .ue evoluciona# de lo .ue se
modifica' El cambio significa fenmenos muy diferentes por su amplitud y por su e1tensin'
"lgunos cambios corresponden a grandes trastornos' (oda la empresa resulta afectada por
profundas modificaciones' Es el caso de las reestructuraciones# .ue se traducen en cambios
importantes a nivel de la estrategia# de las estructuras# de los sistemas# de los recursos
*umanos# de la cultura'''
En otros casos# el cambio es profundo# pero limitado a una parte de la empresa' ue el
caso# por e/emplo# en los a-os setenta cuando la empresa 9""B# imitada por otros
constructores de automviles# revolucion sus m0todos de produccin pasando del traba/o en
cadena al traba/o en e.uipo' En el otro e1tremo# encontramos cambios de poca magnitud y de
e1tensin muy d0bil# como el acondicionamiento de un proceso o la introduccin de la
microinform)tica en uno de sus servicios' Estos fenmenos son muy diferentes unos de otros
pero se trata# en todo caso# de cambios# .ue pueden ser gestionados con las mismas claves'
El cambio en s mismo *a cambiado de estatuto' Dasta *ace poco era percibido como
e1tra-o a la empresa# como si fuera un par0ntesis# era el medio de pasar de un estado a otro y
al cual se .uera llegar' Era un mal necesario# una situacin provisoria .ue se trataba de
reducir al m)1imo posible' "*ora# el cambio forma parte de la vida de la empresa y est)
integrado en su funcionamiento< y a la bCs.ueda de la estabilidad le *a seguido la del
movimiento'
E1iste conciencia de .ue nada es definitivo# .ue todo es r)pidamente superado' 6na nueva
tecnologa ser) reemplazada# una nueva organizacin se ver) modificada' La duracin de la
vida de un producto o de un sistema vara de algunos meses a varios a-os# pero desde el
$
' " lo largo de la obra# utilizamos el t0rmino EempresaF para significar las EorganizacionesF en general# es decir#
las empresas# las administraciones# las asociaciones# las cooperativas# etc' 9omos conscientes de las diferencias
.ue e1isten entre estos tipos de organizacin' :o obstante# pensamos .ue nuestra propuesta es aplicable a todas
siempre y cuando se tome la precaucin de tener en cuenta a.uellos aspectos especficos de cada una# como el
modo de designacin de sus dirigentes o la finalidad de la actividad' De esta forma# podemos conservar el
t0rmino EorganizacinF para connotar la forma en .ue est)n organizadas las EempresasF'
principio el car)cter provisorio se percibe y la idea de cambio est) presente' Esto ocasiona
mCltiples problemas' La sensacin de encontrarse en una situacin .ue terminar) por cambiar
podra desembocar en un menor compromiso# en un nivel de e1igencia menor en t0rminos de
competencia# de calidad# de funcionamiento' Las imperfecciones y la disfunciones ser)n
aceptadas m)s f)cilmente .ue la situacin en la .ue se desarrollaron# .ue es percibida como
no duradera'
El cambio se presenta entonces como una coartada ideal para involucrarse plenamente en
la situacin e1istente' Este fenmeno se observa claramente en las empresas .ue modifican su
organizacin reiteradamente' 2oco importan las debilidades actuales# ya .ue una pr1ima
reorganizacin alterar) las reglas del /uego y anular) los esfuerzos .ue pudieron *aberse
emprendido para me/orar la organizacin presente' "simismo# el t0cnico peligra si domina
peor las t0cnicas< un buen dominio e1ige# en efecto# importantes esfuerzos concentrados en un
breve lapso de tiempo' "nte la presin .ue significa la necesidad de ad.uirir r)pidamente el
saber se suma a*ora la toma de conciencia de .ue el esfuerzo deber) ser renovado pronto para
seguir la evolucin de la tecnologa' :ada se ad.uiere de forma definitiva y los cuestionados
son permanentes'
9imult)neamente# las empresas apuntan a niveles de e1celencia siempre m)s elevados en
todos los terrenos; calidad de los productos y servicios# plazos de lanzamiento de nuevos
productos# rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes# productividad# etc' Esta toma de
conciencia de la modificacin de la naturaleza del cambio difiere segCn las empresas y los
individuos' El cambio es frecuentemente considerado como un estado inferior# como el simple
medio para alcanzar un estado estable' En la mayora de las empresas# los cambios reiterados
son generalmente percibidos como el resultado de errores de la direccin o de sus
responsables# como un refle/o de sus indecisiones y de su falta de pericia ante las mutaciones
del entorno Glo .ue es generalmente el casoH' Raras son a.uellas empresas .ue# como 7!# *an
institucionalizado el cambio'
El cambio no es un estado EnaturalF para las empresas' Istas est)n *ec*as para funcionar#
no para cambiar< la finalidad de una empresa es producir# vender# satisfacer sus clientes y
remunerar a sus accionistas' "ctualmente# el funcionamiento no es sinnimo de cambio sino
al contrario' Las empresas se esfuerzan por luc*ar contra el desorden interno# contra la
entropa# mientas .ue el cambio supone el desorden# el dese.uilibrio# la inestabilidad' Los
medios de los .ue disponen son adaptados al funcionamiento y no al cambio' Los sistemas
e1istentes sirven para *acer funcionar la empresa en su estado; organizacin de procesos#
definicin de sus tareas y funciones# sistemas de control y de previsin# etc' (odo converge a
apuntalar la situacin presente'
Las empresas .ue me/or *an perfeccionado su organizacin y su funcionamiento son
adem)s a.uellas .ue mayores dificultades tienen para cambiar' 9u perfeccin se paraliza'
(odo est) organizado# previsto# controlado# ordenado# pero sus capacidades de reaccin y de
adaptacin a los estmulos e1ternos son muy limitadas' 2ueden efectuar f)cilmente los a/ustes
necesarios para el e/ercicio de la actividad# pero no pueden llevar a cabo una transformacin
en profundidad' Las modificaciones del proceso presupuestario# del organigrama de la
organizacin comercial# del sistema inform)tico# etc' pueden ser absorbidas f)cilmente# al
contrario de la puesta en marc*a de un nuevo modo de relacin con los clientes o de un nuevo
modo de compartir la informacin# .ue reclaman cambios en profundidad a todos los niveles#
incluso en la manera de actuar y pensar' Empresas tan poderosas como General !otors# JB!#
2*ilips o "ir rance tropiezan con grandes dificultades para adaptarse a su nuevo entorno'
2risioneras de lo .ue *izo posible su 01ito en el pasado# y .ue les *aba situado en la cima de
sus resultados# deben empe-ar todos los esfuerzos importantes para reintroducir la fluidez .ue
permita cambiar realmente su cultura# sus sistemas de gestin# sus estructuras o sus sistemas'
Britis* "iKays# .ue desde *ace diez a-os actCa as# invirti miles de millones de pesetas para
cambiar su manera de traba/ar a todos los niveles de la empresa' (odo el personal result
afectado por el programa de sensibilizacin y de formacin puesto en marc*a por la direccin
de la compa-a'
El cambio# cual.uiera sea su alcance y naturaleza# e1ige una desestabilizacin de la
situacin e1istente' Cuanto m)s estable sea 0sta# m)s difcil resultar) practicar el cambio' La
perfecta adaptacin a un entorno dado# cuando este evoluciona# siempre supone un pesado
handicap. (odos los recursos de la empresa *an sido movilizados para e1plotar las me/ores
condiciones' Cuando estas Cltimas se modifican# la empresa .ueda con escasa posibilidad de
reaccin' Cuando el entorno se mueve con progresiva velocidad# como sucede actualmente# la
capacidad de evolucionar r)pidamente es un ob/etivo muc*o m)s importante .ue la perfeccin
de la organizacin y de su funcionamiento' La importancia creciente del tiempo en la creacin
de una ventana competitiva concierne tambi0n al cambio' La capacidad para cambiar r)pido
es esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse en algo
EnaturalF para ellas'
El cambio puede ser una accin elegida o padecida' :inguna empresa escapa a la
necesidad de cambiar# pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o# por el
contrario# ser obligados a *acerlo' :o se trata de un simple /uego de palabras' La diferencia es
considerable en t0rminos de gestin del cambio# ya .ue el cambio voluntario es muc*o m)s
confortable y a menudo m)s eficiente' La diferencia entre las dos clases de cambio se da
esencialmente en el momento en .ue se toma la decisin de encararlo' El cambio voluntario
es decidido cuando los resultados de la empresa son buenos y no e1igen# a priori# acciones de
reorientacin; la parte del mercado y la rentabilidad corresponden a los ob/etivos# la
satisfaccin de los clientes es buena# el funcionamiento es satisfactorio# la tecnologa utilizada
es e1itosa' El cambio es decidido ya sea para me/orar la situacin# ya sea para anticipar una
posible degradacin de la misma' En el apartado siguiente# abordaremos los mviles del
cambio' En todos los casos# los responsables de las empresas disponen de un margen de
maniobra importante para poner en marc*a el proceso de cambio' :o son prisioneros de las
fuertes obligaciones .ue reducen su libertad de accin y les obliga a forzar los
acontecimientos de manera a veces dr)stica con despidos importantes o el cese de las
actividades' (ales fenmenos caracterizan el cambio EpadecidoF' 9e padece por.ue *a sido
encarado muy tardamente' L es entonces cuando se impone la necesidad de *acer sobrevivir
a la empresa o a a.uella parte afectada de la misma'
Este retraso en la puesta en marc*a del cambio puede tener varias causas# siendo una de las
m)s frecuentes la falta de previsin o de anticipacin de la direccin' 9e piensa .ue la
empresa no est) amenazada y .ue solo se re.uieren medidas menores# cuando en realidad lo
.ue se necesitan son cambios importantes' Los fabricantes de automviles norteamericanos#
.ue estimaban .ue sus posiciones competitivas les ponan a cubierto de sus competidores
e1tran/eros# particularmente los /aponeses# ilustran bien este tipo de error de apreciacin'
Cuando se dieron cuenta de su error en los a-os oc*enta# se vieron obligados a adoptar con
urgencia cambios enormes# en difciles condiciones# y con consecuencias sociales dram)ticas'
" pesar de esta vigorosa reaccin# no pudieron recuperar su nivel de resultados precedente'
La demora en el inicio de las acciones necesarias es otro fenmeno .ue# con frecuencia#
conduce a EpadecerF el cambio' Los responsables de la empresa son conscientes de la
necesidad del cambio# pero no toman la decisin# bien por.ue no .uieren asumir los riesgos
asociados a toda transformacin# bien por.ue rec*azan sus efectos sabiendo .ue son
inevitables# como sucede con los despidos importantes o una cada pasa/era de la rentabilidad'
inalmente# la incapacidad para poner en pr)ctica el cambio es otro factor .ue e1plica su
car)cter repentino' En una situacin como 0sta# la direccin es consciente de la necesidad de
transformar la empresa' "dem)s# *a tomado la decisin de emprender un proceso de cambio#
pero 0ste no produce los resultados esperados' En efecto# la decisin adoptada no se concreta'
Las acciones emprendidas no desembocan en los resultados esperados' Las transformaciones
deseadas no se realizan' La Empresa no cambia# en un momento en el .ue las circunstancias
*abran permitido *acerlo voluntariamente# y termina por encontrarse en una situacin donde
se ve obligada a cambiar en una de las condiciones m)s difciles' Ista es probablemente la
causa m)s frecuente' Es el refle/o del car)cter EcontranaturaF .ue todava asume el cambio
para numerosas empresas' Las empresas *an aprendido a funcionar eficazmente# a prever los
cambios en su entorno# pero aCn no *an aprendido a transformarse r)pidamente'
Lograr el cambio e1ige una *abilidad# un savoir-faire, especfico# diferente de los .ue
*abitualmente se aplican en las empresas actuales' El cambio se gestiona como se gestionan
las relaciones con los clientes# los e.uilibrios financieros# las tecnologas o las competencias
implantadas' Conscientes del *ec*o .ue la gestin del cambio es cada vez m)s crucial para
ellas# las empresas comienzan a crear Edirecciones del cambioF# Edirecciones de
transformacinF# Edirecciones de mutacionesF' Cuando el mercado se convirti en algo#
esencial para sus 01itos# las empresas crearon Edirecciones de marMetingF' Cuando la imagen
y la identidad crecieron en importancia# aparecieron las Edirecciones de comunicacinF# de la
misma forma .ue cuando la calidad se *izo imprescindible vieron la luz Elas direcciones de la
calidadF' El mercado# la imagen y la calidad siempre *an formado parte de las preocupaciones
de los directivos# y la creacin de direcciones especializadas *an puesto de manifiesto su
importancia creciente y la necesidad de reforzar las competencias y los esfuerzos en esos
terrenos' Lo mismo sucede con el cambio' Las empresas siempre *an encarado acciones en tal
sentido# siempre se *an transformado profundamente< pero la aceleracin del cambio y su
papel primordial para el 01ito de las empresas e1igen .ue se consagren recursos importantes y
se desarrollen las competencias necesarias'
1+2 LOS M-VILES DEL CAMBIO
El cambio ata-e al con/unto de las empresas< sin embargo# as como se corresponden a
fenmenos muy diferentes# tambi0n e1isten mviles muy diversos' La decisin de cambiar
es# en efecto# el fin de un proceso de refle1in durante el cual se *a podido considerar el
mercado# la competencia# la tecnologa# los resultados de la empresa y su funcionamiento o
las caractersticas del personal de la empresa y su funcionamiento o las caractersticas del
personal de la empresa' Esta combinacin especfica de los elementos *ace .ue el mvil de
cada cambio sea Cnico' 9in embargo# se desprenden una serie de rasgos comunes respecto a
a.uellos .ue los motiva' Las causas del cambio pueden estar repartidas entre las causas
e1ternas y las causas internas'
NNLas causas eternas corresponden a cambios .ue son provocados por elementos
e1ternos a la entidad .ue va a cambiar' 9e trata generalmente de elementos .ue constituyen el
entorno de la empresa# como por e/emplo los clientes# las innovaciones tecnolgicas# la
evolucin de las formas de vida< pero pueden ser tambi0n elementos internos a la empresa y
e1ternos al ente de la empresa considerado' El servicio de correspondencia# por e/emplo#
puede ser reorganizado en t0rminos de rapidez y fiabilidad por.ue ya no responde a las
necesidades de otras )reas o servicios dentro de la empresa# es decir# sus clientes internos' La
causa del cambio es e1terna al servicio de correspondencia# pero interna respecto a la
empresa'
NNLas causas internas, como tales# corresponden a cambios inducidos por la empresa;
en esencia# la voluntad de desarrollo y la visin de sus dirigentes'
Las causas e1ternas son las m)s frecuentes' Demos visto anteriormente .ue las
empresas est)n concebidas para funcionar y no para cambiar' La causa del cambio es rara en
una empresa' Es el entorno el .ue crea las obligaciones .ue provocan el cambio' Las
transformaciones del conte1to general imponen a la empresa el cambio# si lo .ue .uiere es
sobrevivir o alcanzar sus ob/etivos' En tal sentido# es frecuente .ue la evolucin de las
e1igencias de la clientela y de las ofertas de la competencia conduzcan a una empresa a
replantearse totalmente su estructura# sus sistemas y su cultura para ser orientadas por
completo *acia la satisfaccin de sus clientes# cuando# *asta entonces# *aban privilegiado su
funcionamiento interno y el respeto de sus e1igencias t0cnicas' Estos cambios son
indispensables para .ue una empresa pueda conservar sus cuotas de mercado y alcanzar
resultados satisfactorios' :o cambiar significara desaparecer a corto plazo o# en el me/or de
los casos# debilitar su presencia en el mercado de manera sensible' El entorno pues impone el
cambio# a pesar de todas las dificultades# los traumatismos y las discusiones .ue implica'
La sensibilidad a los cambios en el entorno vara con la posicin .ue tenga la empresa
en el mercado' 9i goza de una posicin dominante o# incluso de una posicin monopolstica#
sufre muc*o menos .ue las dem)s la presin del entorno' 9e esfuerza en actuar sobre 0l para
mantener o reforzar su posicin' Grandes empresas como JB!# Boeing y Coca Cola figuran
entre tales empresas lderes' 9in embargo# actualmente las posiciones dominantes son cada
vez m)s raras y cada vez m)s fr)giles' La mundializacin de la economa *a aumentado la
competencia' Los mercados son mundiales y todos los grandes actores est)n presentes en
todos los mercados' (oda la empresa no monopolista se encuentra amenazada' Las empresas
dominantes deben evitar# constantemente# ser desbordadas por competidoras m)s )giles .ue se
esfuerzan en modificar las reglas del /uego# como Cannon logr *acerlo en el mercado de las
fotocopias a e1pensas de RanM Oero1# o los constructores de motos /aponeses en detrimento
de sociedades como Darley Davidson# (riump* y :orton'
:ingCn cambio tiene una causa Cnica' El mvil del cambio es siempre la combinacin
de varios factores e1ternos y/o internos y con una importancia relativa variable' En algunos
casos# una causa domina fuertemente# por e/emplo la competencia# la tecnologa o la visin
del directivo# mientras .ue en otros casos# se combinan varias causas de importancia
e.uivalente' Las causas .ue describiremos a continuacin son los principales elementos .ue
constituyen el mvil del cambio'
1+2+1 La& cau&a& e.terna&
!l mercado# es decir los compradores actuales y potenciales# sean particulares#
empresas o administraciones# influyen fuertemente sobre las empresas' Istas deben responder
a las necesidades y a los comportamientos del mercado para evitar .ue sus compradores de/en
de comprar sus productos Gsalvo en el caso de monopolio o de ofertas difcilmente
reemplazables# lo cual raramente es el casoH' Las evoluciones del mercado obligan entonces a
las empresas a adaptarse y# probablemente# estos cambios se proyectar)n sobre los productos
y servicios ofrecidos# sobre su precio o sobre la manera en .ue son distribuidos' "lgunos
productos y servicios ven como se restringe su mercado y casi desaparece Gtelevisores en
blanco y negro# m).uinas de escribir# e.uipos para centrales nucleares# etc'H mientras otros se
desarrollan r)pidamente como robots industriales# compactNdiscs# microordenadores'''H'
Estas evoluciones en la demanda obligan a las empresas a cambios profundos'
(ambi0n aparecen modificaciones sustanciales en mercados slidos y estables' "fectan a
las caractersticas de los productos y servicios# en particular el nivel de su calidad
Gfiabilidad y durabilidadH' Los compradores son cada vez m)s e1igentes y esperan de los
productos .ue eligen una calidad siempre mayor .ue no puede conseguirse si no es a trav0s
de un cambio importante dentro de la empresa' El comprador de un automvil ya no acepta
.uedarse parado en la carretera y el comprador de componentes electrnicos e1ige el
defecto cero'
Estas modificaciones pueden tambi0n afectar la oferta de productos y servicios' La
creciente diversidad de las e1pectativas de los consumidores a llevado a multiplicar los
canales de distribucin# as como el nivel de servicio y de garanta' La transformacin de
los m0todos de gestin industrial# con la aparicin de m0todos como el E/usto a tiempoF y
el Panban# a llevado a las empresas a replantearse toda su organizacin industrial y
logstica' Las mutaciones del mercado son# por tanto# una de las mayores causas del
cambio'
"as acciones de la competencia son otro factor .ue conduce frecuentemente a las
empresas a cambiar' Los movimientos de los competidores pueden poner en cuestin la
posicin competitiva de la empresa' El lanzamiento de un nuevo producto# la diferente
utilizacin de un canal de distribucin# la me/ora de los m0todos de produccin# la puesta
en marc*a de una nueva tecnologa o la modificacin de los precios son aspectos .ue
empu/an a las otras empresas a reaccionar si estiman .ue esas acciones refuerzan la
posicin de la empresa .ue ya los *a aplicado y .ue# por ende# debilitan a sus
competidores' Las empresas responden a la amenaza# real o supuesta# .ue perciben' 6na
reaccin inmediata a veces es indispensable para blo.uear el ata.ue' :o e1isten resultados#
productos o calidades .ue sean buenos en absoluto' (odo es relativo# todo es cuestin de
comparacin' El movimiento de uno de los actores puede modificar lo .ue es referencial y
convertir en mediocre lo .ue era bueno' Las empresas est)n constantemente sometidas a
esta amenaza' 2ueden anticiparse esforz)ndose en me/orar permanentemente su situacin
y/o reaccionar los m)s r)pidamente posible mientras se manifiesta' Los fabricantes de
automviles /aponeses *an obligado a los fabricantes europeos y norteamericanos a reducir
el tiempo de desarrollo de sus nuevos modelos' La duracin de + a @ a-os antes
mencionada# .ue era satisfactoria se *izo inaceptable' Los fabricantes /aponeses
desarrollaron un modelo en 7# y casi en ? a-os# mientras .ue los fabricantes occidentales
debieron iniciar procesos de cambios muy importantes para alcanzar ese nuevo est)ndar del
mercado'
"a innovacin tecnolgica es una causa de cambio cuya importancia aumenta cada vez
m)s Gse trata naturalmente de una causa interna en el caso de la empresa .ue efectu la
innovacinH' Las innovaciones son siempre m)s numerosas y r)pidas' 9i bien es cierto .ue
son raras las innovaciones de la importancia de invencin de la m).uina de vapor# de la
electricidad o del transistor# *acen igualmente posible la fabricacin de productos y de
modos de funcionamiento .ue no e1istan anteriormente' Las innovaciones permiten
me/oras .ue *acen obsoletos a los productos y los m0todos procedentes' Estas
innovaciones# sean pe.ue-as o grandes# fuerzan a las empresas a cambiar'
Estos cambios afectan directamente el corazn del oficio de la empresa# como en los
casos de fabricantes de instrumentos de medicin .ue pasaron a una tecnologa basada en la
mec)nica a una tecnologa basada en la electrnica o en el funcionamiento de la empresa en
sus aspectos estrat0gicos' Los progresos de la robtica llevan a este modo a modificar
constantemente las *erramientas y los m0todos de produccin en numerosas industrias#
provocando cambios profundos en la organizacin y en el m0todo de traba/o' "s mismo#
el desarrollo de los microordenadores *a desembocado en la conmocin del traba/o de
oficina'
"a evolucin de la legislacin # la reglamentacin puede tambi0n llevar a las empresas
a efectuar cambios' 9u influencia se e/erce# bien a trav0s de la modificacin del entorno#
bien por la alteracin de las obligaciones .ue pesan sobre la empresa' En el primer caso# la
legislacin y la reglamentacin actCan trasformando el mercado# por e/emplo# creando o
suprimiendo las venta/as fiscales para los compradores y/o transformando el entorno
competitivo# como por e/emplo con la creacin del !ercado ComCn .ue *a facilitado el
acceso a los mercados nacionales de empresas de otros pases europeos o# incluso# la
modificacin de las cuotas de importacin fi/adas a los productos te1tiles' En el segundo
caso# sus efectos se *acen sentir directamente sobre la empresa oblig)ndola a respetar
ciertas reglas o suprimiendo reglas e1istentes' La decisin de las autoridades europeas de
imponer a los industriales la utilizacin de embala/es reciclables es un e/emplo# as como
la fi/acin de la duracin m)1ima legal del tiempo de traba/o para los diferentes gobiernos'
El desarrollo de las acciones de ElobbyingF aplicadas por las empresas es el refle/o del
impacto de la legislacin en las empresas'
"a modificacin del accionariado es una causa de cambio menos frecuente .ue las
precedentes# pero .ue pude desembocar en cambios radicales' 2ueden ser provocados por
una modificacin de los ob/etivos fi/ados por la empresa y a sus responsables# en particular
en lo .ue se refiere a los resultados financieros' La e1igencia de una me/or rentabilidad
crea# por lo general# sacudidas importantes' Las numerosas Q2"9 de los a-os oc*enta
mostraron la amplitud y la intensidad de los cambios .ue podran resultar de una
modificacin del accionariado' Qtro tipo de cambio puede producirse cuando la
modificacin del accionariado va acompa-ada por una fusin con otra empresa o la
integracin en un nuevo grupo'
Las empresas est)n sometidas a la evolucin de la sociedad, de los modos de vida # de los
modos de pensar. Las empresas no pueden estar muy desfasadas respecto a la sociedad en
la cual se sitCan y deben evolucionar con ellas' 9e trata entonces de cambios lentos# pero
amplios y profundos' Los empleados son tambi0n ciudadanos# consumidores# es decir#
individuos completos' 2or e/emplo# la emergencia de valores .ue privilegian la autonoma#
la responsabilizacin y el desarrollo personal es un fenmeno .ue *a sido integrado por las
empresas# .ue evitan as situaciones conflictivas internas y de dificultades a nivel de la
contratacin' La modificacin de las relaciones /er)r.uicas *acia un menor formalismo y el
aumento de responsabilidades individuales son fenmenos .ue *an sido ampliamente
inducidos por el progreso social'
1+2+2 La& cau&a& interna&
!l desarrollo de la empresa# su crecimiento# entra-an cambios substanciales' El aumento
de la actividad crea nuevos problemas# .ue no pueden ser resueltos eficazmente con la
simple multiplicacin de los medios e1istentes' El crecimiento de los volCmenes
producidos e1ige generalmente# a partir de un cierto nivel# una redefinicin de la
organizacin de la produccin y de la logstica interna# de los procedimientos de control de
calidad o tambi0n de la poltica de suministros' La utilizacin de nuevos puntos de venta o
de nuevos canales de distribucin supone cambiar la organizacin comercial' La con.uista
de nuevos segmentos de clientela o de nuevos mercados geogr)ficos e1ige tambi0n efectuar
cambios importantes' En todo caso# la circulacin de la informacin debe ser replanteada'
".uello .ue funcionaba mientras la empresa tena un centenar de traba/adores de/a de
funcionar cuando los traba/adores son mil' Jgualmente# lo .ue responda a las necesidades
de cuando tena un millar de clientes no se adapta cuando tiene diez mil' El crecimiento de
la empresa e1ige# por lo tanto# replante)rsela por completo# transformarla profundamente#
m)s all) de la simple desmultiplicacin de lo e1istente'
"a visin del directivo es una causa de cambio tan importante .ue muc*as veces es el
origen de cambios de similar naturaleza en otras empresas' "l .uerer modificar la situacin
e1istente para reforzar su empresa# trasforma el espacio de competencia' El directivo estima
.ue es necesario lanzar nuevos productos# me/orar la calidad# ad.uirir nuevas competencias
o abandonar algunas actividades' 2or tanto# la empresa solamente se esfuerza en cambiar
debido a la voluntad de su direccin .ue aspira a *acerla m)s efectiva' Este fue el caso# por
e/emplo# de B9:# .ue reorient fuertemente su actividad de embala/es *acia el sector
agroalimentario despu0s de los an)lisis efectuados por su presidente "ntoine Riboud# .uien
vea oportunidades de crecimiento m)s fuertes' En algunas empresas como GE o "pple#
esto desemboca en una verdadera cultura del cambio' La empresa se cuestiona
permanentemente# se transforma constantemente para ser cada da m)s fuerte' El cambio no
es mec)nico y cada empresa actCa segCn sus propias caractersticas' (ransformaciones
e1ternas id0nticas provocan reacciones diferentes entre las empresas del mismo sector'
"dem)s# cuando las reacciones son parecidas# los resultados pueden ser muy diferentes'
Los mviles del cambio deben ser# por lo tanto# estudiados con muc*a precisin si se .uiere
comprender a.uello .ue *a conducido a una empresa a cambiar o .ue debera llevarla a
cambiar' Las causas .ue acabamos de describir constituyen los buenos e/es de investigacin
en este sentido'
1+3 LAS CLASES DE CAMBIO
"l igual .ue los mviles del cambio# las clases de cambio son tambi0n muy diversas' En
algunos casos# el cambio es muy delimitado y breve# en otros es muy amplio# profundo y
prolongado# y a veces puede llegar a ser r)pido y violento' "dem)s# puede darse por consenso
o ser impuesto por la direccin de la empresa'
2or e/emplo# cuando el personal del servicio /urdico de una empresa decide un nuevo
reparto de tareas para utilizar me/or sus e.uipos inform)ticos y# de este modo# poder *acer
frente al aumento del nCmero de dossieres a tratar# y lo pone en pr)ctica en seis meses# se trata
de un cambio' (ambi0n es un cambio cuando la direccin decide poner en marc*a un sistema
de *orarios variables# as como la fusin de dos empresas realizadas a lo largo de varios a-os'
(res dimensiones permiten caracterizar las distintas clases de cambio;
NNla profundidad del cambio<
NNla rapidez del cambio<
NNel modo de imposicin elegido'
:aturalmente# e1iste una fuerte interrelacin entre esas tres dimensiones de cambio'
1+3+1 La (ro/undidad del ca'*io
La profundidad caracteriza la manera en .ue el cambio afecta a la realidad de la
empresa' Ista puede ser modificada EsuperficialmenteF o en EprofundidadF# con todos los
matices posibles entre estos dos e1tremos'
Los cam$ios superficiales# los cuales /uegan un papel esencial en las empresas# no
deben en ningCn caso ser considerados como subcambios o cambios de segundo orden' Estos
cambios EsuperficialesF A.ue pueden alcanzar al con/unto de los componentes de la empresa;
estrategia# estructura# cultura y estilo de direccin# incluso si ata-an a sus sistemasB
responden perfectamente a la necesidad de las empresas de evolucionar constantemente para
responder a un entorno en movimiento' Los /aponeses utilizan el t0rmino EPaisenF para
designar esos pe.ue-os cambios continuos'
La creciente globalizacin de los mercados somete a las empresas a ata.ues de la
competencia cada vez m)s numerosos y diversos' 9i la empresa no es un lder slido# debe
responder permanentemente a esos movimientos de la competencia con la evolucin y
desarrollo de sus productos# o con una me/ora de su logstica# o con la reduccin de sus
plazos o la revisin de sus precios' Istos cambios# .ue debe ser efectuados muy r)pidamente#
son indispensables para sobrevivir y# sin embargo# son poco profundos Gaun.ue pueden e1igir
esfuerzos e1tremadamente importantes para ser practicadosH' 9e trata# por e/emplo# de reducir
de @? a >= *oras el plazo de entrega en la gran distribucin# de visitar a los clientes
mensualmente en lugar de cada dos meses y de lanzar un nuevo producto en cuatro meses en
lugar de seis' Las empresas /aponesas son las primeras en mostrarse maestras en el arte de
desarrollar su posicin competitiva# a partir de estos pe.ue-os cambios .ue acumulan' :o
buscan L" solucin sino .ue me/oran permanentemente su estrategia# su sistema y la calidad
de sus productos y servicios'
6na de las caractersticas de los cambios EsuperficialesF es .ue son generalmente
f)ciles de decidir# pues sus consecuencias no son muy pesadas y por.ue en el caso de fracaso
su costo es limitado' Los cambios EsuperficialesF pueden ser numerosos y terminar
transformando la empresa en EprofundidadF' Constituyen un arma esencial de la actual
estrategia de las empresas# ya .ue las grandes rupturas estrat0gicas son poco frecuentes'
En el otro e1tremo nos encontramos con los cambios profundos, a.uellos .ue
transforman intensamente la realidad de la empresa' 9on cambios necesarios# pero deben ser
controlados' 9e trata de cambios costosos para las empresas por.ue# adem)s de las
inversiones directas .ue pueden e1igir Gnuevos resultado de produccin# nuevos edificios#
ad.uisicin de sociedades o marcasH# movilizan una gran parte de las fuerzas vivas de la
empresa' (ales cambios deben ser efectuados cuando los cambio EsuperficialesF no son
suficientes# cuando la regla del /uego necesita ser revisada' Los cambios EprofundosF afectan
principalmente a la estrategia# la estructura organizativa y la cultura de la empresa' JB!# por
e/emplo# modific radicalmente su estrategia# cuando debi enfrentarse al ineludible
desarrollo de la microinform)tica' " lo largo de los Cltimos a-os# grandes grupos como
9c*neider y 9iemens redefinieron completamente sus estructuras y organigramas para me/orar
su eficacia' Las empresas como Britis* "irKays y 6sinor modificaron totalmente su cultura#
entre otros aspectos# para convertirse en empresas competitivas y orientadas *acia el mercado'
Los cambios EprofundosF siempre dan lugar a impactos importantes# positivos o negativos# en
el personal' Contrariamente a los cambios EsuperficialesF# sus efectos son intensos y
prolongados' Cuando son adoptados# crean fuertes e1pectativas y sus 01itos provocan efectos
positivos .ue a menudo superan el alcance del cambio propiamente dic*o# mientras .ue sus
fracasos son# con frecuencia# origen de traumatismos reales'
La profundidad del cambio vara entre esos dos e1tremos' 9egCn la situacin de la
empresa# el nivel de profundidad puede o no ser adoptado' 6na empresa en dificultades se
encuentra a menudo obligada a afrontar cambios EprofundosF# aun cuando no lo desee' "s
mismo# algunas causas del cambio# como la tecnologa# muc*as veces imponen el tener .ue
actuar Een profundidadF'
1+3+2 La ra(ide0 del ca'*io
La rapidez del cambio es una dimensin .ue resulta de la combinacin de la duracin y la
profundidad del cambio' Es muc*o m)s interesante .ue la duracin por si sola# .ue es
difcil de interpretar de manera aislada' Ista duracin debe ser proporcional a la
profundidad del cambio y a la capacidad de adaptacin al cambio de la propia empresa'
RSu0 puede decirse de un cambio .ue *a durado $ mes con respecto a otro .ue necesitar)
$ a-oT 9in embargo# la duracin de un cambio debe ser la mas corta posible# en especial#
por dos razones principales;
NNLa primera proviene de la necesidad de movilizar# durante el proceso de cambio# los
recursos de la empresa en tareas .ue no corresponden a su finalidad original' La finalidad
de la actividad de un responsable comercial es lograr la mayor venta de los productos en
las me/ores condiciones y de una manera duradera# y no de participar en la puesta en
pr)ctica de una nueva forma de relacin con la clientela' De la misma manera .ue la
actividad de un ingeniero de produccin est) destinada a asegurar la produccin prevista
con un buen nivel de costos y de calidad# y no a transformar los instrumentos de
produccin para *acerlos m)s fle1ibles' (odas estas tareas# .ue no corresponden a la
finalidad primera de un cargo# son necesarias para la empresa# no obstante# al menos
pasa/eramente# inciden en sus resultados; menos calidad# plazos m)s largos o costos m)s
importantes' 2or ello es importante reducir la duracin del cambio'
NNLa segunda razn se refiere a la capacidad de los individuos para comprometerse con un
proceso de cambio' 9e observan fenmenos de p0rdida de motivacin y aumento del
escepticismo cuando el cambio dura muc*o tiempo' !)s all) de un a-o a un a-o y medio#
el proceso se debilita y la probabilidad de ver realizados los cambios completamente se
diluye' Describiremos en detalle este aspecto m)s adelante'
La rapidez del cambio permite medir el tiempo necesario de una empresa para efectuarlo'
9e trata de una dimensin cuya importancia no cesa de crecer con el cuestionamiento
permanente de las posiciones de las empresas' Cambiar no es suficiente# es necesario
cambiar r)pidamente para conservar o me/orar su posicin competitiva' La rapidez de
reaccin y de puesta en pr)ctica se *a convertido en primordiales para las empresas .ue
deben adaptarse constantemente# innovar# contraatacar# y todo ello en todos lo terrenos;
gama de productos y servicios# redes de distribucin# posicionamiento# logstica#
investigacin y desarrollo# produccin# finanzas# recursos *umanos# formacin# etc' La
capacidad de efectuar r)pida y simult)neamente numerosos cambios de diferente
naturaleza es determinante para la continuidad de las empresas' Las presiones .ue pesan
cada vez m)s sobre las empresas fuerzan a las mismas a afrontar cambios .ue antes
podran *aber realizado uno tras otros sucesivamente' La manera como actCan las
empresas sometidas a una fuerte competencia y a a.uellas .ue no lo est)n# en especial las
.ue gozan de un monopolio# ilustra correctamente la incidencia del entorno sobre la
velocidad del cambio' Las primeras dan la impresin de estar envueltas en un movimiento
perpetuo y de no poder estabilizarse# mientras .ue las segundas refle/an una imagen de
lentitud y de estabilidad'
El grado de rapidez del cambio vara significativamente segCn las empresas# aun.ue
tambi0n en el seno de la misma empresa# dependiendo de los cambios .ue 0sta deba
efectuar' Los cambios son m)s r)pidos cuando las circunstancias lo e1igen< la direccin es
consciente de ello y la capacidad de adaptacin al cambio de la empresa es elevada'
Cuando est)n dadas todas estas condiciones# se pueden efectuar cambios muy profundos en
periodos de tiempo muy breves' El e/emplo bien conocido de a guerra de Donda y Lama*a#
al principio de los oc*enta# ilustra esta situacin# y pone de relieve la importancia crtica de
la capacidad de cambiar r)pidamente para mantener# e incluso reforzar# la posicin de la
empresa' La e1itosa resistencia de Donda al ata.ue de Lama*a# .ue intentaba con.uistar el
liderazgo en el mercado de motocicletas# fue posible gracias a su capacidad para reorientar
en algunos meses a sus fuerzas vivas *acia este mercado# en un momento en .ue la
empresa estaba en camino de desarrollarse *acia el automvil< y gracias a su capacidad
para modificar totalmente sus m0todos de investigacin# de lanzamiento y de produccin
para introducir en el mercado m)s de cien nuevos modelos en menos de dos a-os' (odos
estos pasos anularon completamente las ambiciones de Lama*a y reforzaron la propia
posicin de Donda'
6na gran rapidez e1ige tener el *)bito del cambio' 9i este Cltimo es vivido como un
fenmeno e1cepcional y como un traumatismo# las resistencias a combatir# para movilizar
a los *ombres en torno del proyecto de cambio y concretarlo# e1igir)n un tiempo
considerable' 2or el contrario# si la realidad del cambio es asumida por la totalidad del
personal# .ue ya *a vivido tales e1periencias# el tiempo de reaccin ser) tan breve como
r)pida la realizacin del cambio' Empresa lderes como Beneton# LUQreal y 9ony# .ue se
enfrentan desde *ace a-os a un entorno muy cambiante y altamente competitivo# *an
desarrollado una fuerte capacidad para cambiar continua y r)pidamente' Ista capacidad
refuerza sus posiciones y les permite me/orar constantemente y responder a los ata.ues de
sus competidores de una forma inmediata y eficaz' Qbservamos en el cambio el mismo
fenmeno .ue en lo costos en los a-os sesenta y setenta' Los efectos de la e1periencia
sobre los costos Gla Ecurva de e1perienciaFH *an supuesto una parte importante de la
estrategia de las empresas' La e1periencia en los cambios puede llegar a desempe-ar el
mismo papel en los a-os noventa' 2arecera .ue la e1periencia en el cambio *ace posible
un cambio m)s r)pido y menos costoso# de la misma forma .ue la acumulacin de
volCmenes desembocaba en una reduccin del costo unitario' Estudios profundos deberan
permitir evaluar m)s precisamente el impacto de la e1periencia en el cambio' Las empresas
.ue puedan efectuar permanentemente cambios de una manera r)pida y eficaz reforzar)n
su posicin competitiva en detrimentos de sus competidores menos mviles y menos
)giles'
En la mayora de los casos# los cambios se efectCan lentamente y esta lentitud puede darse
en los siguientes niveles;
NNpor la toma de conciencia de la necesidad de cambiar<
NNpor la decisin de encarar el cambio<
NNpor el proceso de cambio propiamente dic*o'
(odas las situaciones son posibles# la lentitud puede situarse a uno o dos niveles o# incluso#
en tres' 9egCn la clase de cambio a efectuar# el plazo transcurrido entre la toma de
conciencia de la necesidad y el cumplimiento del cambio puede contarse en a-os'
1+3+3 El 'odo de i'(o&icin del ca'*io
La manera con la .ue se inicia un proceso de cambio puede variar de una fuerte
imposicin a un consenso total' 9i el cambio no es EnaturalF# como planteamos en un
e/emplo anteriormente# entonces casi siempre se realiza a trav0s de la imposicin' 9in
embargo# en algunos casos# la direccin .ue .uiere cambiar se esfuerza por convencer a los
interesados de la consistencia del proyecto y de lo importante .ue es la ad*esin Gdeber)
renunciar si no lo consigueH# mientras .ue en otro caso el cambio es precipitado sin
concertacin previa' Los cambios EimpuestosF# basados en la autoridad de la direccin# son
caractersticos de las empresas muy /erar.uizadas# donde la autoridad es aceptada# aun.ue
tambi0n en empresas m)s proclives al dialogo en momentos en .ue la urgencia de la
situacin e1ige actuar muy r)pidamente# o en un momento en .ue un nuevo directivo desea
romper con el pasado'
El cambio es tambi0n impuesto cuando los intereses son contradictorios y cuando#
aparentemente# no puede *allarse un terreno de entendimiento# por e/emplo# cuando una
empresa logra una Q2" contra la voluntad de la sociedad ad.uirida' "s fue como el Grupo
9c*neider impuso los cambios a (elemec)nica# llevando a buen t0rmino su Q2"# a pesar de
la fuerte oposicin de los directivos y de los empleados de esta Cltima empresa# .uienes
realizaron una violenta campa-a de prensa para intentar conservar su independencia' El
cambio es tambi0n impuesto en a.uellos GnumerososH casos en los .ue supone una
reduccin de efectivos o condiciones de traba/o menos satisfactorias' Es muy raro# sin
embargo# .ue el cambio sea impuesto *asta su consecucin# ya .ue su 01ito supone la
participacin de los interesados' "s# en el e/emplo precedente# el cambio no podr) ser
considerado como tal a menos .ue la ad.uisicin conduzca a una me/ora de los resultados
de la nueva empresa a la .ue 0sta dio lugar' Esto supone .ue el personal se ad*iere o
participa# al menos en cierta medida# en el proceso de cambio' En efecto# incluso cuando es
EimpuestoF# el cambio e1ige alcanzar un cierto nivel de consenso para# en un momento#
imponerse verdaderamente' Esta bCs.ueda del consenso debe ser uno de los ob/etivos
principales de la direccin de la empresa desde el inicio del proceso'
Los cambios EconsensuadosF se traducen en una fuerte ad*esin de los interesados al
proyecto de renovacin desde su comienzo' Esta ad*esin# puede ser difcil de obtener#
contribuye a reforzar las posibilidades de 01ito a trav0s de una fuerte movilizacin y de
una participacin elevada e inmediata' Los esfuerzos para alcanzar el consenso y los
compromisos necesarios est)n /ustificados por el crecimiento esperado de las posibilidades
de 01ito del cambio y por la esperanza de un me/or desarrollo del proceso' El cambio
EconsensuadoF corresponde a la cultura de a.uellas empresas .ue privilegian la motivacin
a la autoridad' Responde tambi0n a las caractersticas de ciertas innovaciones# como las
.ue afectan al tiempo de traba/o o al sistema de remuneracin# .ue e1igen una fuerte
ad*esin inicial de los empleados como condicin esencial para evitar graves conflictos'
Los socios ser)n protagonistas importantes del cambio'
La eleccin de la clase de cambio# as como el cambio mismo# puede ser libre o no'
Elegir cambiar a partir de una multitud de transformaciones de escasa profundidad#
realizadas con/untamente y con un consenso inicial# supone .ue el entorno y la empresa as
lo permiten' 6n buen nivel de previsin favorece la posibilidad de realizar cambios poco
profundos y mCltiples' 6n buen mane/o del entorno permite disponer de m)s tiempo y# por
lo tanto# de decidir el momento y la rapidez del cambio previsto' 6na buena capacidad de
adaptacin a los cambios allana el camino para reformas m)s r)pidas y m)s numerosas#
siempre favoreciendo el consenso' Raramente el empresario es totalmente libre de elegir el
tipo de cambio .ue va a encarar# ya .ue este es la resultante de la voluntad del directivo#
por un parte# y de las oportunidades y presiones internas y e1ternas# por otra'
Las tres figuras siguientes resumen las posturas asociadas con las diferentes
situaciones de cambio' acilitan la visin del con/unto# pero son naturalmente reductoras y
deben ser matizadas al intentar su interpretacin'
Captulo ?
El 1'*ito del ca'*io
El cambio es# por tanto# necesario# sus mviles son diversos# as como las formas .ue
pueden asumir' "ntes de presentar nuestro m0todo para transformar las empresas# .uisi0ramos
describir brevemente la materia a la cual se aplica el m0todo; la empresa' :o se trata
naturalmente de *acer una descripcin detallada# sino de mostrar la influencia .ue e/erce la
comple/idad de la empresa en la gestin del cambio a trav0s de las oportunidades y las
tensiones .ue crea'
2+1 LA COM2LE3IDAD DE LA EM24ESA 5 EL CAMBIO
La empresa es un con/unto e1tremadamente comple/o' Esta comple/idad e1iste en un
con/unto .ue# a priori# puede parecer muy simple por.ue la empresa es el resultado de la
combinacin de tres grandes con/untos f)cilmente identificables y delimitables; los recursos
*umanos# los activos tangibles Gedificios# m).uinas# terrenos# etc'H y los activos intangibles
Gmarcas# derec*os# patentes# saber *acer# etc'H' 9in embargo# la diversidad de los elementos
.ue componen estos tres con/untos y la multiplicidad de las relaciones e interacciones .ue
e1isten entre esos elementos crean un universo de gran comple/idad' El buen funcionamiento
de la empresa depende de la capacidad de la direccin para lograr la actuacin de todos esos
elementos .ue la componen de una manera eficaz y co*erente con sus ob/etivos' 9e trata
entonces de gestionar la diversidad y las relaciones e interacciones de una manera ptima'
La gestin de la diversidad consiste en asegurar un e.uilibrio satisfactorio entre la
co*erencia y la inco*erencia# as como entre la uniformidad y la disparidad' Cada empresa
necesita esas cuatro caractersticas para funcionar# pero en proporciones variables'
La co*erencia asegura .ue el con/unto de recursos de la empresa es utilizado para
alcanzar los mismos ob/etivos y .ue los grandes arbitra/es A entre el crecimiento# la
rentabilidad# las necesidades de capital# los ob/etivos a corto y largo plazo# entre
otros A sean aplicados correctamente' Es esta voluntad de co*erencia la .ue permite
asegurar# por e/emplo# .ue la inversin en una nueva *erramienta de produccin
responder) bien a los ob/etivos de la empresa# .ue podr) ser utilizada eficazmente
por el personal de produccin y .ue dar) una respuesta a las necesidades de los
comerciales' La co*erencia de la empresa apunta a garantizar .ue las acciones no
se contradicen y .ue todas sirven a los ob/etivos fi/ados'
La inco*erencia es tambi0n necesaria para el funcionamiento de la empresa# a
pesar de su connotacin negativa# en la medida en .ue crea un dese.uilibrio .ue
favorece el movimiento de la empresa y su me/ora' La inco*erencia genera
situaciones inestables# a menudo conflictivas# .ue deben ser modificadas y .ue
incitan frecuentemente al cuestionamiento' !ientras sea mantenida en
proporciones aceptables# la inco*erencia permite evitar la esclerosis de la empresa'
2uede estar presente en todas partes# pero la percepcin de la inco*erencia vara en
funcin de las referencias a partir de las cuales se analiza la situacin' La voluntad
de reducir los costes al m)1imo posible y de aumentar la calidad simult)neamente#
o la gestin directa por la obtencin de un contrato cuando toda la empresa est)
organizada por zonas geogr)ficas# son# por e/emplo# inco*erencias .ue a la larga
pueden ser muy positivas para la empresa' La voluntad de actuar a la vez sobre los
costes y la calidad dese.uilibra fuertemente la situacin e1istente# obliga a
reconsiderar por completo el funcionamiento y desemboca frecuentemente# como
lo muestra la e1periencia# en una disminucin de los costes y en un aumento de la
calidad' La inco*erencia aparente desaparece con la transformacin de la manera
de resolver el problema' "simismo# la gestin directa de un contrato puede volver a
introducir la fle1ibilidad y permitir me/orar algunos aspectos del funcionamiento'
La uniformidad facilita la comunicacin y# por lo tanto# la rapidez de reaccin'
"dem)s# permite comprender f)cilmente el significado de los mensa/es emitidos'
El lengua/e es id0ntico y los signos f)cilmente decodificables< las decisiones y las
acciones no sorprenden' El individuo se funde en la norma' El control puede verse#
as# reducido al mnimo' La uniformidad tiende a reforzar la co*erencia# reduciendo
las diferencias .ue tienden a crearse entre las divisiones# las funciones# los pases y
los niveles /er)r.uicos' La uniformidad puede observarse en los comportamientos#
las maneras de pensar# los modos de resolver los conflictos# los procesos y las
apariencias de vestimentas# entre otras' Empresas multinacionales como JB!#
2rocter V Gamble y 9iemens *an desarrollado fuertemente la uniformidad'
La disparidad es una de las ri.uezas de la empresa .ue# compuesta de elementos
inicialmente incone1os# se esfuerza en *acerlos m)s o menos uniformes' Los
individuos son diferentes unos de otros# como las competencias# las ma.uinarias y
las sedes# y una de las fuerzas esenciales de la empresa proviene del
reagrupamiento en su seno de elementos tan dispares' Esto *ace posible una fusin
de ideas y de iniciativas para aprovec*ar las oportunidades# resolver los problemas
y me/orar la situacin e1istente' La puesta ba/o un denominador comCn de los
diferentes savoir-faire, e1periencias y formas de pensar permite la obtencin de
resultados .ue cada elemento tomado aisladamente no podra lograrlo' La
disparidad# .ue tiene una incidencia muy positiva en las prestaciones de la empresa
es# a menudo# una necesidad para adaptarse a entornos diferentes' :o se vende de
la misma manera en Barcelona .ue en Bilbao# en Londres .ue en !il)n< no se
gestionan los recursos *umanos del mismo modo en Jnglaterra# .ue en "lemania#
.ue en Estados 6nidos o en el Wapn' La eficacia re.uiere .ue se integren tales
diferencias y .ue se responda con enfo.ues especficos'
6no de los mayores desafos del proceso de cambio ser) la e1plotacin ptima
de las posibilidades .ue ofrece la diversidad de los elementos .ue componen la
empresa# tanto al nivel de las soluciones a aportar a los problemas detectados como
al de su posterior aplicacin' El me/or e.uilibrio entre las cuatro caractersticas de
la diversidad es dar con el proceso de cambio para enri.uecerlo# facilitarlo y
acelerarlo' La participacin activa de todos los empleados dentro de un proceso .ue
les permita decidir y actuar es la forma como nuestro m0todo responde al reto de la
diversidad'
La gestin de las relaciones e interacciones apunta a asegurar la buena
coordinacin de las acciones entre las partes constitutivas de la empresa' Cada
elemento esta en relacin con otros y slo se /ustifica en el marco de las relaciones
.ue mantiene' Cada uno depende de los otros para manifestarse y funcionar#
cre)ndose as lazos fuertes e interactivos' "ctuar sobre un elemento# un
componente especfico G*ombre# ma.uinaria# patente# etc'H tiene efectos sobre otros
componentes# los cuales# a su vez# actuar)n sobre otros elementos# y# con
frecuencia# sobre a.uel en .ue se actu inicialmente' :o se trata entonces de un
simple fenmeno de causaNefecto# unilateral y circunscrito# sino de fenmenos
comple/os con sucesiones de causas y efectos# efectos inducidos y de una
resonancia a veces muy fuerte' Estos fenmenos no pueden ser previstos y
dominados totalmente' De tal forma# el *ombre actCa y es actuado por el *ombre#
el individuo por la ma.uina# la ma.uina por la competencia# el derec*o de
e1plotacin por el *ombre# etc' Es entonces necesario tener una visin global de la
empresa# si lo .ue se .uiere es transformarla# y es lo .ue nos conduce a plantear el
principio de globalidad como uno de los principios fundamentales de los m0todos
.ue a.u describimos'
La aceptacin creciente de la imposibilidad de dominar esta comple/idad de
la empresa y la toma de conciencia de las posibilidades .ue ella ofrece tienen una
fuerte incidencia sobre la gestin de las empresas# as como sobre su
transformacin' El modelo piramidal# con dos flu/os .ue circulan casi
e1clusivamente de manera vertical# tiende a esfumarse en beneficio de modelos
m)s descentralizados e interactivos' En con/unto# el papel de la direccin de
empresa evoluciona profundamente' Los directivos deben ser lderes# es decir .ue
deben ser .uienes dirigen la empresa# .uienes la conducen# y no solamente los
cuadros directivos .ue la gestionan' "utores como 3arren Bennis y Bert :anus
demuestran en su obra %"eaders: &trategies for 'a(ing Change% las incidencias de
tal evolucin' Es muy grande la diferencia entre un directivo y un lder; X!anagers
do t*ings rig*t# leaders do t*e rig*t t*ingsX' El e/ercicio del control se transforma
radicalmente y su papel es diferente y de mayor importancia' :umerosos aspectos
escapan al control ba/o el efecto de la automatizacin y de la responsabilizacin
crecientes# mientras .ue otras Acomo las competenciasB se someten cada vez m)s'
Es entonces cuando toda la percepcin de la empresa aflora y es importante .ue se
modifi.ue'
Lograr el cambio en este universo comple/o es difcil' Los responsables
conocen y dominan parcialmente la situacin de su empresa# por lo cual les es aCn
m)s difcil conocer y dominar el movimiento# es decir# el cambio# ya .ue todos los
elementos .ue componen la empresa Acon sus disparidades y /uegos de relacinNN
se mueven constantemente' El 01ito del cambio supone .ue todos los movimientos
vayan en el sentido deseado# e1plotando la ri.ueza de la diversidad de los
elementos .ue componen la empresa' 6n control absoluto y una anticipacin
perfecta son imposibles pues el proceso de cambio debe integrar esta diversidad y
no pretender suprimirla o limitarla# estrec*ando artificialmente el )mbito del
cambio' Este no puede estar completamente limitado a una sola parte de la
empresa# ya se trate de un seccin o departamento# de una funcin# de un valor o
incluso de un sistema' Efectuar un cambio a nivel de la direccin de investigacin
y desarrollo siempre tiene efectos sobre la direccin de la produccin# sobre la
direccin comercial# sobre los recursos *umanos# etc' De id0ntica forma# una
transformacin en el organigrama influir) sobre las reglas de funcionamiento# sobre
los sistemas de informacin o# incluso# sobre los comportamientos' Estos efectos
inducidos# .ue son inevitables# *acen particularmente aleatorias las previsiones
sobre el impacto preciso de un cambio dentro de la empresa' Los responsables
deben entonces anticipar los efectos posibles sin conocer e1actamente las formas
.ue asumir)n# ni los lugares donde se producir)n' Deben identificarlos lo m)s
r)pidamente posible para gestionarlos me/or' :uestro m0todo responde a esta
situacin# *aciendo de la indeterminacin del cambio uno de sus principios
fundamentales'
2+2 LOS 6MBI7OS DEL CAMBIO
La empresa est) constituida# como lo est) un ser *umano por cuerpo y espritu# por dos
grandes tipos de componentes;
NN los componentes .ue la materializan Glos cuerposH<
NN los componentes .ue la animan G el esprituH'
El con/unto representado por estos dos tipos de componentes es lo .ue crea la realidad
de la empresa' L son indisociables' La empresa# .ue no e1iste sino por su combinacin y su
interaccin# es un todo .ue difiere de la simple suma de las partes# cuales.uiera sean 0stas' El
recorte de la empresa es necesario a fines analticos# pero slo puede mostrar imperfectamente
su realidad'
Los componentes .ue materializan la empresa corresponden a a.uello .ue la forma# a
lo .ue es visible y material' E1isten componentes como los mercados# los productos# los
organigramas# los sistemas de informacin# los diversos procedimientos# los sistemas de
control# etc' Ellos forman parte en su mayora de los terrenos de la estrategia# de la estructura
y de los sistemas'
Los componentes .ue animan a la empresa corresponden a lo .ue *ace actuar a la
empresa# a lo .ue es invisible e intangible' (ales componentes# como por e/emplo los valores
compartidos# las formas de relacin# los comportamientos# las maneras de pensar y otros
pertenecen a este tipo' Lo .ue anima y e1*orta la empresa se circunscribe esencialmente a los
)mbitos de la cultura de empresa y del estilo de direccin'
Estos componentes son a menudo agrupados en cinco grandes )mbitos# a partir de los
cuales se puede describir y comprender una empresa
$
; la estrategia# la estructura# los sistemas#
la cultura y el modo de direccin' Estos terrenos# estrec*amente imbricados# conciernen
naturalmente al cambio# pero se transforman de manera diferente y tienen distintos papeles en
su proceso' " continuacin describimos brevemente cada uno de ellos# introduciendo sus
caractersticas especficas respecto al cambio'
2+2+1 La e&trate8ia
La estrategia fi/a la actividad de la empresa# sus ob/etivos y los medios adoptados'
Qrienta todos los esfuerzos y ocupa un lugar determinante en las relaciones .ue se establecen
entre lo .ue es e1terior a la empresa propiamente dic*a Aes decir# los clientes# los
competidores# las innovaciones tecnolgicas# los poderes pCblicos# los proveedores# etc'By
la empresa en s misma'
La estrategia desempe-a un papel esencial en el cambio# ya .ue es ella la .ue# en la
mayora de los casos# iniciar) y provocar) el cambio' Los mviles del cambio surgen siempre#
directa o indirectamente# de las preocupaciones estrat0gicas' La fusin con otra empresa# el
desarrollo de una nueva tecnologa# la reduccin de los costes# la me/ora del servicio a la
$
Qtras clasificaciones son posibles como# por e/emplo# las X9iete EsesX .ue describen (om
2eters y Robert 3aterman en E!n $usca de la ecelencia).
clientela y la me/ora de la calidad# por e/emplo# son todos cambios provocados por
consideraciones de orden estrat0gico' Le permiten a la empresa alcanzar los ob/etivos fi/ados'
La estrategia# .ue actCa sobre los otros cuatro campos y los integra en su definicin# es el
resultado de la confrontacin del mercado# de las oportunidades y de las amenazas .ue 0ste
crea# y de la empresa con sus fuerzas y sus debilidades' " dem)s# depende en gran medida de
la capacidad .ue tenga la empresa para moverse# para transformarse# es decir# para cambiar'
La estrategia debe arrastrar a la empresa a adaptarse para permitirle mantenerse fuerte y
competitiva pero# simult)neamente# no debe e1ceder las capacidades de cambio de la propia
empresa# en caso contrario puede ser rec*azada o ser fuente de problemas'
El m0todo tradicional de elaboracin de la estrategia comporta riesgos de rec*azo o de
perturbacin' La estrategia es definida por los e1pertos Alos estrategasB.uienes fi/an los
ob/etivos y los medios a utilizar para alcanzarlos y definen las acciones a emprender despu0s
de *aber evaluado la factibilidad' Este m0todo# de arriba *acia aba/o en la empresa# fi/a la
estrategia a la empresa' Establece el marco en el cual los otros cuatro )mbitos deben actuar y
dirigir su contribucin'
Qtro m0todo# aCn poco utilizado por las empresas occidentales# no *abla de estrategia
sino de adaptaciones estrat0gicas guiadas por la Eintencin estrat0gicaF
?
de la empresa' La
intencin estrat0gica corresponde al ob/etivo global .ue da la empresa a medio y largo plazo;
por e/emplo# ser el nCmero uno mundial en el mercado del automvil en el a-o dos mil o
vender el material de obras pCblicas con la me/or calidad del mercado' Estos desafos internos
son lanzados para crear venta/as ante la competencia .ue permitir)n alcanzar el ob/etivo'
Cada uno concurre a la realizacin de este ultimo sugiriendo me/oras# .ue podr)n convertirse
en adaptaciones estrat0gicas# si son pertinentes'
La estrategia se construye a partir de la base de las empresas gracias a una buena
acumulacin de informacin' :o se trata de grandes movimientos estrat0gicos# sino de una
suma de esfuerzos permanentes destinados a reforzar la posicin competitiva de la empresa#
me/orando el con/unto de los elementos .ue la componen# utilizando sus competencias para
ganar nuevos mercados y desestabilizando a los competidores a trav0s de modificaciones de
las reglas del /uego' Las empresas /aponesas fueron las primeras en desarrollar sus estrategias
de esta manera G*ablando poco y nada de estrategiaH' La con.uista del mercado del automvil
norteamericano por los fabricantes /aponeses es una perfecta ilustracin de lo dic*o' :inguno
de los fabricantes tena una estrategia tal como se entiende en las empresas y en las escuelas
de negocios occidentales' Los primeros intentos de (oyota# Datsun y !azda fueron fracasos
.ue supieron transformar en 01ito gracias a una suma de pe.ue-as me/oras aportadas de
forma constante Gadaptacin del producto para responder me/or a la demanda de los
compradores norteamericanos# relaciones con los revendedores# oferta de servicios# etc'H'
Esta visin de la estrategia tiene una fuerte influencia sobre la cuestin del cambio' La
empresa se transforma permanentemente a partir de cambios r)pidos# de poca profundidad y
sobre los cuales generalmente e1iste un consenso desde el principio# puesto .ue es conducido
por la direccin a partir de un enfo.ue de aba/o *acia arriba' El m0todo .ue desarrollamos en
este libro se aplica perfectamente a esta visin del cambio'
?
C'P' 2R"D"L"D y G' D"!EL# X9trategic JntentX# Harvard *usiness +evie,, /unio $%%,'
2+2+2 La e&tructura
La estructura define la manera como est)n organizados los recursos de la empresa' Es
decir# establece el reparto en direccin# divisin# departamento o servicio y la localizacin de
cada uno' 2or tanto# fi/a la EcasillaF en la .ue se sitCa cada recurso G*umano# ma.uinaria#
marca# etc'H# las relaciones e1istentes entre cada EcasillaF y el papel de cada una de ellas'
Gracias a la estructura# cada empleado sabe dnde situarse dentro de la empresa# cu)l es su
papel# cu)les son sus superiores y sus subordinados# cu)les son sus poderes oficiales y cu)l es
la naturaleza de las relaciones .ue tiene con los otros miembros de la empresa y su entorno'
La estructura est) definida por la direccin de la empresa en funcin de las respuestas .ue
deben aportar al mercado y de las necesidades de comunicacin internas' La estructura es un
aspecto cuya importancia para la empresa# en particular para sus resultados# es a la vez
relevante e irrelevante'
Es relevante por.ue la estructura forma el marco en el cual cada uno traba/a
diariamente' 9u definicin puede facilitar# por lo tanto# la actividad de cada uno y *acerla m)s
eficaz o# a la inversa# complicarla y ser una fuente de eficacia' En efecto# la estructura
segmenta a la empresa y la divide en partes' Las dificultades eventuales no se colocan# o lo
*acen mnimamente dentro de cada parte# sino m)s bien a nivel de las relaciones entre las
partes# es decir# al nivel de las interrelaciones' Los problemas a este nivel son particularmente
importantes entre las grandes funciones de la empresa G comercial# produccin# investigacin#
administrativa# etc'H las cuales son una de las principales dimensiones utilizadas para definir
la estructura' Las refle1iones actuales sobre la transformacin de la estructura de la empresa
de una organizacin funcional *acia una por procesos fundamentales A.ue *oy aparece cada
vez mas como uno de los medios posibles para suprimir las debilidades de la estructura
funcionalBilustran bien la importancia de la incidencia de la estructura sobre el
funcionamiento y los resultados de la empresa' En lo .ue se refiere al cambio# la estructura
constituye a menudo un marco del cual es necesario salir# por.ue las soluciones para ponerlo
en marc*a raramente coinciden con las fronteras .ue ella traza'
9u importancia es irrelevante por.ue el buen funcionamiento de la empresa y su
capacidad de *acerlo bien no dependen# sino en parte# de la estructura' El papel de la
e1periencia# de las relaciones informales# de la capacidad de establecer relaciones informales
entre las EcasillasF y del conocimiento de sus interlocutores internos y e1ternos es muc*o
mayor .ue la descripcin del puesto# la autoridad /er)r.uica y la atadura a una divisin o
departamento' La estructura de la empresa puede y debe a veces cambiar# pero su impacto
sobre los resultados de la empresa no deben ser subestimados' Las reestructuraciones y otras
reorganizaciones deberan ser contadas# pues desestabilizan la empresa# alterando
abruptamente las relaciones informales indispensables para su buen funcionamiento y creando
la ilusin .ue la nueva organizacin resuelve los problemas e1istentes# cuando .uiz)s no *ace
sino .ue desplazarlos' Los cambios de estructuras deben facilitar el funcionamiento de la
empresa# asegurar la co*erencia con la estrategia# la cultura y el modo de gestin# y no ser el
resultado de la voluntad de la direccin de imprimir su marca# o un fenmeno .ue responde a
una moda'
:uestro m0todo permite# segCn el ob/etivo buscado# transformar la estructura de la
empresa# gestionando en particular las relaciones de poder .ue aparecen en toda redefinicin
de la estructura# o *aciendo abstraccin de las mismas para enfocar el cambio sobre los
verdaderos problemas a tratar'
2+2+3 Lo& &i&te'a&
Los sistemas definen la manera como circulan los flu/os en la estructura; flu/os de
informacin# flu/os de materias primas# flu/os de productos acabados# flu/os de dinero# flu/os
de recursos *umanos# etc' Las reacciones de la empresa# en particular su rapidez# dependen de
los sistemas< los cuales influyen directamente sobre la toma de decisiones# sobre su fluidez y
sobre su capacidad de movilizacin' Los sistemas est)n muy presentes en el e/ercicio de la
actividad' 9u funcionamiento moviliza una gran parte de la energa de la empresa y
desempe-an un papel importante en su nivel de resultados'
Los sistemas ligados a la circulacin de la informacin y a la toma de decisin son
particularmente determinantes' La capacidad de una empresa para aprovec*ar una
oportunidad y para reaccionar a los ata.ues depende muc*o de sus sistemas Gy de su cultura#
como veremos luegoH' Como es natural# los sistemas de una empresa no se limitan
e1clusivamente a los aspectos formales' Los aspectos informales e implcitos son tambi0n
importantes si es .ue no lo son m)s' Los sistemas informales de comunicacin son
indispensables para el buen funcionamiento de la empresa' La comunicacin y las
informaciones .ue no circulan por los circuitos /er)r.uicos o .ue se intercambian entre
individuos E.ue no tienen .ue *ablarseF forman parte integrante del sistema de comunicacin
y de informacin' Las disfunciones son a veces detectadas y resueltas por intercambios
imprevistos e informales' 9e sabe .ue las empresas /aponesas otorgan muc*a importancia a
estos sistemas informales de comunicacin# .ue forman parte de la empresa con id0ntica
categora .ue los sistemas formales' En las empresas occidentales# estos sistemas informales#
muc*o menos valorados# no est)n# sin embargo# menos presentes y tenerlos en cuenta es Ctil
para el buen funcionamiento' "lgunos investigadores# como Denry !intzberg por e/emplo#
estiman .ue Ela organizacin puede ser considerada como un con/unto de constelaciones de
traba/os# .ue tienen muc*o de camarillas casi independientes de individuos .ue traba/an sobre
cuestiones .ue son de la incumbencia a nivel de la /erar.ua en la cual se encuentranF
7
'
Los sistemas est)n en el centro de todo cambio# bien por.ue el cambio concierne
directamente a un sistema Gsistema de control de gestin# de produccin# de promocin# etc'H#
o bien por.ue el cambio implica actuar sobre los sistemas' La multiplicidad de los sistemas#
su diversidad y las interacciones .ue e1isten entre ellos *acen .ue su cambio sea comple/o# a
pesar de su relativa fle1ibilidad y capacidad de adaptacin' :uestro m0todo integra esas
caractersticas de los sistemas# formales e informales# y concede muc*a importancia a su
transformacin' Los sistemas /uegan# en efecto# un rol determinante en el alineamiento de las
tareas# .ue constituye uno de los pilares de la materializacin del cambio en nuestro m0todo'
2+2+4 La cultura
La cultura es un con/unto de valores duraderos y compartidos por todos los miembros
de la empresa' Esos valores se traducen a trav0s de comportamientos# de *)bitos y de ritos' La
cultura agrupa aspectos *eterog0neos' Comprende# en efecto# los valores fundamentales de la
empresa# a.uellos .ue dan sentido a una actividad m)s all) de los ob/etivos econmicos y
fi/an el marco en el cual la empresa debe actuar y# por lo tanto# los lmites .ue no debe
superar' La cultura comprende tambi0n aspectos tales como# entre otros# las formas de
7
DE:RL !J:(YBERG# &tructure et d#nami-ue des organisations, Les Editions
dZQrganisation# $%=?'
socializacin con los otros miembros de la empresa# el lugar de los clientes y la manera de
tratarlos o la importancia acordada a las diferentes funciones' La manera como se vive el
traba/o# la forma de las relaciones interpersonales# as como los modos de implicacin# se
incluyen entre los aspectos culturales' La cultura tiene# por lo tanto# una muy fuerte influencia
sobre la manera como la empresa e/erce su actividad' La rapidez de reaccin# .ue ya *emos
tratado al nivel de los sistemas# depende tambi0n en gran parte de la cultura de la empresa' La
respuesta a un deseo de un cliente o a un movimiento estrat0gico de un competidor ser) tan
r)pida .ue el empleado .ue lo *aya percibido se sentir) involucrado y tendr) ganas de
transmitir inmediatamente la informacin para .ue la empresa pueda reaccionar' La cultura#
favoreciendo la actitud positiva de un empleado y creando las condiciones para .ue su accin
sea eficazmente llevada a cabo# desempe-a un papel esencial a nivel de la reaccin de la
empresa y# por lo tanto# de sus resultados'
Wo*n 2' Potter y Wames DesMett muestran# a partir de un estudio practicado ante m)s de
?,, directivos de grandes empresas
>
# .ue e1iste una relacin positiva entre la fuerza de la
cultura y los resultados# pero sin poder# sin embargo# concluyen .ue una cultura fuerte es el
origen de me/ores resultados' 9urge tambi0n .ue# m)s .ue de la fuerza de la cultura# los
resultados de las empresas dependen de la buena adecuacin de 0sta con el entorno en el cual
se sitCa la empresa' 6na buena adecuacin se traduce en resultados netamente me/ores' 9e
plantea entonces el interrogante sobre la capacidad de cambiar la cultura# una pregunta .ue se
remonta a la noc*e de los tiempos' La respuesta .ue ensayan las autores es .ue empresas
como Britis* "irKays# Oero1# y GE parecen probar .ue es posible cambiar la cultura para
adaptarla al entorno' [arias condiciones parecen *aberse combinado para triunfar y e1iste la
creencia muy consolidada segCn la cual la innovacin# el cambio y el aprendiza/e forman
parte de la empresa y deben estar presentes en todos los niveles y en todo momento del
e/ercicio de su actividad'
9er capaz de cambiar la cultura es entonces crucial y complicado' La cultura influye
sobre todos los otros )mbitos< la transformacin de estos )mbitos puede entonces necesitar la
evolucin de esta cultura .ue# a la vez# esta determinada en parte por los mismos' Los
componentes .ue conforman la empresa marcan ine1orablemente la cultura con las pr)cticas
.ue ellos inducen' La cultura cambia muc*o m)s por los efectos de las acciones cotidianas
.ue por los efectos de los esfuerzas de formacin o de las decisiones de sus directivos' La
cultura# .ue se mueve lentamente# es# con amplio margen# el terreno m)s estable y el m)s
rgido' 6no de los medios de utilizar la cultura para facilitar y acelerar los cambios necesarios
es *acer del mismo cambio uno de los valores compartidos de la empresa' La cultura puede#
entonces# desempe-ar su papel de sistema federativo# estabilizador y director# siempre
ayudando a la empresa a seguir las evoluciones de su entorno'
:uestro m0todo permite transformar la cultura de la empresa para ponerla en
consonancia con sus nuevos ob/etivos' Es necesario# sin embargo# ser consciente del *ec*o
.ue la cultura cambia lentamente y .ue no se transforma Epor decretoF' 6na evolucin
profunda de la cultura e1ige varios a-os# y tambi0n es necesario tener en cuenta esta presin
temporal desde el principio del cambio y programar inmediatamente las primeras acciones
re.ueridas'
2+2+ El 'odo de direccin
>
WQD: 2' PQ((ER y W"!E9 L' DE9PE((# %Corporate culture and performance%, (*e
ree 2ress# :eK LorM# $%%?'
El modo de direccin# es decir el sistema de management de los directivos y la manera
como gestionan la empresa# es uno de los componentes importantes .ue animan a la empresa'
L lo es por dos razones'
El modo de direccin# contrariamente a la cultura# est) ligado a la personalidad de los
responsables de la empresa' Estos Cltimos son# en efecto# a.uellos por los .ue el cambio se
impone en la empresa' 9us preocupaciones y la manera de afrontarlas tienen una fuerte
incidencia sobre la actividad de la empresa y su evolucin' ".uellos responsables .ue dan la
prioridad a los aspectos financieros y a las relaciones con los accionistas actuar)n y orientar)n
la empresa de una manera diferente a la de a.uellos responsables .ue privilegian los aspectos
comerciales y los clientes' Los efectos de esa sensibilidad y orientacin diferentes se *ar)n
sentir en toda la empresa'
La e/emplaridad es la otra razn por la cual el modo de gestin es uno de los
componentes importantes' (oda la empresa observa al o a los directivos# su manera de
comportarse# de actuar y de refle1ionar' 9u estilo de direccin# .ue tiende a reproducirse en
los niveles inferiores de la estructura# constituye entonces un real incentivo para *acer
cambiar las empresas' (ericamente# debera tratarse de un incentivo f)cil de activar# ya .ue
debera ser f)cil de poner en concordancia con los ob/etivos del cambio' Los directivos# .ue
son frecuentemente los iniciadores del cambio# deben estar convencidos de la necesidad de
adaptar su modo de gestin a los ob/etivos apuntados' " trav0s de su modo de gestionar# los
directivos desempe-an un papel esencial para el 01ito del cambio'
:uestro m0todo conduce a una fuerte responsabilizacin de los directivos respecto a la
consecucin del cambio# lo cual facilita la transformacin del modo de gestionar y su
reorientacin *acia los ob/etivos buscados por la empresa' El m0todo .ue proponemos
tambi0n toma en cuenta este )mbito del cambio'
Captulo 7

La& die0 clave& del ca'*io
La capacidad de cambio es esencial para las empresas y lo ser) cada vez m)s en un
universo donde los movimientos estrat0gicos de los competidores son progresivamente m)s
numerosos y r)pidos' Las empresas .ue ganan *oy y ganar)n ma-ana est)n y estar)n cada vez
m)s en cambio permanente< la gestin del cambio formar) parte de la empresa con el mismo
car)cter .ue la gestin de los clientes# la gestin de los flu/os financieros o la gestin de los
recursos' 9iendo# como *emos visto# este cambio muy comple/o de llevar a la pr)ctica# su
gestin debe apoyarse en m0todos# t0cnicas y *erramientas'
El ob/etivo de este libro es presentar un m0todo# probadamente eficaz# con los
diferentes pasos a seguir y los instrumentos .ue lo *acen posible a fin de ayudar a las
empresas a efectuar lo me/or y m)s r)pidamente posible las transformaciones .ue deseen
efectuar' El m0todo .ue proponemos es modesto y ambicioso' Es modesto por.ue la modestia
es necesaria ante el cambio# el cual es un fenmeno catico y# por lo tanto# difcil de
comprender y de dominar' "nte el cambio# es necesario renunciar a todo poder y es
fundamental estar dispuesto a escuc*ar# a observar# a cuestionarse y a adaptarse< el
pragmatismo es una condicin re.uerida para el cambio' El m0todo es ambicioso por.ue su
ob/etivo es lograr el cambio' Describe las condiciones necesarias para alcanzar tal ob/etivo#
los medios a los cuales recurrir y la forma de *acerlo'
:uestro m0todo est) constituido por diez claves Alas claves del cambioB.ue surgen
de cuatro grandes principios fundamentales'
3+1 LOS 24I,CI2IOS 9:,DAME,7ALES
2ara ser eficaz y aplicable# un m0todo debe necesariamente basarse en principios
slidos y claramente formulados' Los principios son el pedestal sobre el cual est) construido
el m0todo# razn por la cual es imprescindible asegurar su pertinencia y capacidad para
sostener al m0todo' 2or otra parte# las grandes alternativas y propuestas# .ue refle/an nuestra
visin del cambio y de la manera de transformar las empresas# est)n concebidas a nivel de los
principios' Istos condicionan todo el m0todo# .ue es su traduccin concreta en medios de
accin' 2or tanto# es indispensables enunciarlos como un pre)mbulo de la descripcin del
m0todo para .ue su lgica y su co*erencia puedan ser comprendidos y para .ue el m0todo sea
eficazmente utilizado' Los usuarios estar)n siempre enfrentados a situaciones especficas en
las .ue deber)n decidir la me/or forma de utilizar el m0todo' Las decisiones podr)n ser
tomadas correctamente si las t0cnicas e instrumentos est)n ligados a una finalidad m)s
amplia' Los principios son los .ue suministran esta finalidad'
:uestra visin del cambio y de la transformacin de las empresas est) construida a
partir de los resultados de investigaciones realizadas a nivel de las ciencias matem)ticas#
fsicas# de la naturaleza# etc'# y de las ciencias sociales
$
# si bien apoy)ndonos en nuestros
conocimientos de las empresas' Ello nos lleva a asignar un lugar importante a la comple/idad
de los organismos# a lo aleatorio de la evolucin y a la responsabilizacin del individuo'
Demos distinguido cuatro principios como fundamento de nuestro m0todo .ue son los .ue
aparecen en los siguientes apartados'
3+1+1 2rinci(io de 8lo*alidad
El cambio e1ige actuar con/untamente sobre los componentes .ue *acen posible la
empresa y sobre a.uellos otros .ue la animan'
Suerer cambiar la empresa Ao una de sus partesB e1ige actuar sobre a.uello .ue la
materializa Gsu estrategia# su estructura# sus productos# etc'H y sobre a.uello .ue la anima Gsus
valores compartidos# sus competencias# sus reglas informales# etc'H y e1ige considerar la
influencia mutua y la interpretacin de esos dos tipos de componentes# los cuales est)n
ntimamente ligados entre s
?
' El proceso del cambio debe integrar ambos componentes#
mientras los m0todos tradicionales tienden a menudo a separarlos y a tratarlos de manera
$
2odemos citar# como e/emplo# los traba/os de investigadores como !ic*el oucault# Claude L0viN9trauss#
Wac.ues !onod# Jlya 2rigogine# Ren0 (*om y 2aul 3atzlaKicM'
?
[er el capitulo ? ELos )mbitos del cambioF' Lo concreto de la empresa pertenece b)sicamente a los )mbitos de
la estrategia# de la estructura y de los sistemas# mientras .ue el EalmaF de la empresa est) vinculada
esencialmente con los )mbitos de la cultura y de los modos de gestin'
aislada' Esto supone tener una visin global de la empresa# aun cuando el cambio afecte a una
sola de sus partes Gente# funcin# sistema# etc'H' El enfo.ue de la empresa a partir de sus
procesos fundamentales# tales como lanzar nuevos productos# satisfacer las demandas de los
clientes# entre otros# favorece la visin global recomendada' :uestro m0todo integra
fuertemente este vnculo entre ambos tipos de componentes y entre los componentes de un
mismo tipo' 9egCn al naturaleza de los cambios y sus ob/etivos# las acciones a llevar a cabo
en el marco de un proceso de cambio puede .ue incidan m)s intensamente sobre uno u otro de
los dos tipos de componentes# pero en ningCn caso podr)n descartar a uno de los dos' 6na
redefinicin de la estructura de organizacin o de los m0todos de produccin# no puede ser
llevada a t0rmino eficazmente a menos .ue el proceso de cambio aborde tambi0n# por
e/emplo# los problemas emocionales y polticos o las formas de actuar y de pensar'
9i el ob/etivo es cambiar profundamente la empresa# como en el marco de un proceso
de revitalizacin# de reestructuracin o de transformacin# los dos tipos de componentes
ad.uieren# obligatoriamente# una importancia similar si lo .ue se pretende es .ue el cambio
sea real y duradero' Doy da es muy raro este caso' Britis* "irKays constituye una e1cepcin
notable# ya .ue el 01ito de su reorientacin es el resultado de un proceso total de
revitalizacin de varios a-os en .ue se concedi tanta importancia a .uien la practic como a
.uien la anim' 2arece entonces evidente .ue ser) poco eficaz pretender transformar una
empresa centrada en sus productos en una empresa orientada a sus clientes actuando
solamente sobre su estructura y sus sistemas# o sobre su cultura y su modo de gestin' El
me/or organigrama o el me/or sistema de informacin perder) la mayor parte de su eficacia si
el servicio a los clientes y la atencin permanente a sus necesidades no forman parte de los
valores compartidos por todos# incluida la direccin de la empresa# y si no se refle/an en los
comportamientos' Lo reciproco es tambi0n verdadero' En suma# nuestro m0todo se interesa
tanto por el cambio de los componentes .ue plasman la empresa como por el de a.uellos .ue
la animan'
3+1+2 2rinci(io& de ru(tura
El cambio e1ige dese.uilibrar la situacin e1istente y mantener la inestabilidad
durante todo el proceso'
Este principio# .ue puede parecer muy evidente a un fsico# tiene consecuencias
importantes en materia de gestin del cambio# el cual e1ige una ruptura respecto a la situacin
presente' La importancia real de esta ruptura# as como su importancia en la percepcin de los
miembros de la empresa# varan segCn el cambio a efectuar y la capacidad de adaptacin al
cambio con .ue cuenta la empresa' En algunos casos# la ruptura consiste en una simple
adaptacin bien aceptada# mientras .ue# en otros casos# provoca un verdadero traumatismo#
como fue el caso de la gran reestructuracin de la siderurgia europea# del sector te1til franc0s
y sector automovilstico norteamericano# .ue supusieron decenas de miles de despidos'
El cambio es un fenmeno .ue crea in.uietud# tensiones y disgustos' El cambio no es
confortable' La creacin de esta ruptura es el primer ob/etivo del proceso de cambio# una vez
.ue *aya sido definida su finalidad' Es un ob/etivo difcil de alcanzar# pero indispensable' El
dese.uilibrio de la situacin e1istente debe *acerse en el sentido deseado y debe ser
dominado# lo .ue e1ige movilizar recursos de importancia' 6n dese.uilibrio incompleto o
imperfecto *ar) fr)gil todo el cambio debido al inmovilismo de algunos# a la d0bil
participacin de otros y a una lentitud generalizada' 6na puesta en marc*a satisfactoria de la
visin# es decir el resultado buscado# no ser) entonces posible'
6na vez .ue la ruptura inicial es provocada# el cambio solamente puede realizarse si se
mantiene un nivel de inestabilidad elevado' " partir del momento en .ue la estabilidad entra
en /uego# el cambio se interrumpe' El programa de cambio debe entonces conservar ese
car)cter inestable y gestionar las oportunidades y los riesgos .ue inevitablemente *a creado'
La inestabilidad necesita ser vivida como un fenmeno positivo por lo empleados para .ue no
se esfuercen en conseguir a cual.uier precio la estabilidad' El mantenimiento de una
inestabilidad positiva es uno de los mayores retos del proceso de cambio' Es sencillo de
alcanzar en las empresas donde el cambio forma parte de la cultura de la empresa y .ue# por
ello# se encuentra entre sus valores ad.uiridos< por contra# esta caracterstica es muc*o menor
en la gran mayora de las empresas donde el cambio continua siendo un fenmeno
e1cepcional y b)sicamente percibido como una amenaza' 2ara las primeras# es posible afirmar
.ue la inestabilidad forma parte integrante de la empresa'
3+1+3 2rinci(io de univer&alidad
El cambio re.uiere la participacin de todo el personal de la empresa'
Es necesario .ue la totalidad del personal participe y se impli.ue para .ue el cambio
sea un 01ito efectivo y duradero' Esta participacin y este compromiso universal solamente
pueden ser conseguidos si cada uno puede desempe-ar y desempe-a un papel activo en el
proceso de transformacin' Esto significa .ue el personal no puede ser dividido en dos
categoras; una muy minoritaria .ue decide acciones y medios para poner en marc*a# y otra
parte .ue e/ecuta las decisiones adoptadas por los miembros de la primera categora' La
universalidad e1ige .ue cada uno proponga# decida# actCe y sea responsable# en funcin de su
posicin en la empresa'
La participacin y la implicacin en la puesta en marc*a y al nivel de los resultados
obtenidos Aalgo indispensable para el 01ito del cambioB se ad.uieren m)s f)cilmente cuando
el personal de la empresa es asociado a la elaboracin y a la toma de decisiones' 6n sistema
de informacin y decisin .ue funcione de arriba aba/o y de aba/o arriba es necesario para
*acer posible esta universalidad' Este principio es importante para me/orar no solamente la
eficacia de la puesta en marc*a del cambio# en particular su velocidad# sino tambi0n su
contenido' 2ermite# en efecto# .ue las acciones sean decididas por a.uellos empleados .ue
dominan me/or la informacin necesaria para la toma de decisin' En numerosos casos# esos
empleados operan sobre el terreno# por lo .ue se encuentran muy le/os de los grandes centros
de decisin de la empresa' [eremos .ue nuestro m0todo concede un lugar particularmente
importante a la universalidad de la participacin y a la optimizacin de las decisiones
adoptadas'
3+1+4 2rinci(io de indeter'inacin
El cambio puede ser guiado# pero no puede ser perfectamente dominado'
(odo cambio representa un salto *acia lo desconocido' El cambio es# en efecto# un
fenmeno catico# .ue no respeta la ley de los efectos y de las causas' La comple/idad y la
imposibilidad de un perfecto dominio del mismo deben ser aceptadas y asumidas' El cambio
no es un fenmeno indomable# tal como lo muestra la e1periencia# sino .ue es parcialmente
controlable' 9e trata entonces de guiar al cambio# de conducirlo' El m0todo utilizado debe
permitir la agilidad y la fle1ibilidad y asegurar simult)neamente un seguimiento y una
conduccin precisos' De tal forma# la visin ser) lo suficientemente precisa para orientar
eficazmente las acciones y lo suficientemente amplia para perdurar a pesar de las Evicisitudes
del recorridoF y permitir a los individuos enri.uecer el proceso durante su desarrollo'
La responsabilizacin de todos los miembros de la empresa es necesaria para
responder a la comple/idad# as como a la imposibilidad de dominar perfectamente el cambio'
:adie# ningCn grupo de personas# puede dominar seme/ante fenmeno anticipar todos los
desarrollos y tomar correctamente todas las decisiones necesarias' En consecuencia# es
indispensable otorgar confianza a las personas afectadas para .ue crean en s mismas#
especialmente en sus propias capacidades' :o se trata de ser ingenuo# sino de desarrollar en
todas las personas la capacidad de tomar decisiones para *acer frente a la multitud de
decisiones .ue deben ser adoptadas diariamente en terrenos muy diversos'
La conduccin /uega entonces un papel determinante< por una parte# sobre el plan de
evaluacin de la pertinencia de esas decisiones y de la eficacia de las mismas para poner en
marc*a la visin# y por otra# al nivel de su eventual correccin y reorientacin' :uestro
m0todo integra el car)cter catico y comple/o del cambio y concede un papel destacado a la
conduccin .ue permite seguirlo y orientarlo'
3+2 LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO
El m0todo .ue desarrollamos en este libro comprende diez claves' Estas diez claves
nos *an parecido indispensables para ma1imizar las posibilidades de 01ito y para acelerar el
cambio' Cada clave permite realizar una funcin Gmaterializar el cambio# movilizar el
personal# gestionar los aspectos emocionales# etc'H# .ue es necesaria para conseguir
e1itosamente el cambio' 6na clave e.uivale a una gestin determinada; una serie de acciones
e instrumentos# gracias a los cuales puede cumplir su papel' En este captulo introduciremos
las claves# definiremos su contribucin a la materializacin de cuatro principios
fundamentales y describiremos su utilizacin en funcin de las clases de cambio# mientras .ue
en los pr1imos captulos efectuaremos una descripcin m)s detallada de cada una de ellas'
Estas diez claves poseen cada una cuatro caractersticas;
NNla necesidad<
NNla permanencia<
NNla fle1ibilidad<
NNla interdependencia'
La necesidad
(odas las claves son necesarias para el buen desarrollo del cambio en t0rminos de
eficacia y de rapidez' (odas cumplen funciones diferentes .ue son indispensables para
la transformacin de la empresa' La ausencia de una de ellas creara dificultades
suplementarias y reducira las posibilidades de 01ito del cambio# y la ausencia de
varias de ellas podra provocar el fracaso del proceso en el caso de un cambio
importante' 9i la direccin de la empresa# antes de emprender un cambio# estima .ue
no podr) poner en marc*a el con/unto de claves# es preferible .ue lo retrase *asta .ue
se den las condiciones para poder utilizar las diez claves simult)neamente' La
amplitud de los medios utilizados para la puesta en marc*a de cada clave debe
naturalmente ser adaptada a la amplitud del cambio a realizar'
La permanencia
Las diez claves son utilizadas con/unta y permanentemente durante todo el proceso
de cambio' "lgunas claves son particularmente activas durante ciertas fases# pero
ninguna limita su accin a una sola de esas secuencias' Desempe-an todas un papel
importante a lo largo de todo el proceso de cambio' La manera de utilizar y de ordenar
las acciones y los instrumentos dentro de una clave# y entre las claves durante el
proceso de transformacin# es uno de los puntos fuertes de nuestro m0todo' La clave
Edefinir la visinF precede naturalmente a las dem)s claves en su puesta en marc*a#
aun.ue permanece muy activa durante todo el proceso' La clave EmaterializarF
constituye Acomo veremos m)s adelanteB una e1cepcin leve a la continuidad de la
utilizacin# ya .ue no puede ser utilizada *asta .ue la clave EmovilizarF no *aya
producido sus primeros resultados'
La flexibilidad
Las diez claves representan un con/unto de acciones necesarias para el 01ito del
cambio' Los responsables deben adaptarlas en funcin de las especificidades de sus
empresas y del cambio a realizar' Cada cambio es Cnico y sera tan absurdo como
peligroso pretender aplicar sistem)ticamente una gestin totalmente id0ntica en cada
caso' Las diez claves .ue componen el m0todo constituyen un con/unto necesario a
disposicin de los responsables del cambio para poder lograrlo e1itosamente' 9egCn
los casos# cada clave desempe-ar) un papel m)s o menos importante y ser) utilizada
de una u otra manera' La intensidad de su utilizacin variar) para responder las a las
necesidades de la situacin'
La interdependencia
Las diez claves forman un con/unto *omog0neo y co*erente' La interdependencia
de las claves es muy elevada# ya .ue se refuerzan las unas con las otras' La clave
pierde su efectividad si es considerada y utilizada aisladamente< el m0todo es
indivisible' 9u eficacia proviene de la accin combinada de las diez claves' Las claves
son el medio de describir concretamente el m0todo y de ponerlo en marc*a' El cambio
puede ser logrado por la combinacin de las acciones de las claves y no por la simple
yu1taposicin de esas acciones# ya .ue el todo Gel m0todo para lograr el cambioH no es
igual a la suma de las partes Glas clavesH'
Clave 1: ;De/inir la vi&in<
La visin es la .ue provoca y /ustifica el cambio' 9er) ella la .ue guiar)
continuamente y servir) de referencia durante toda la puesta en marc*a' 9i bien no entra en el
detalle del cambio# aborda todos sus aspectos; origen del cambio# ob/etivos buscados y las
grandes lneas de las acciones a ser emprendidas' La definicin de la visin debe descansar
sobre un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno# as como una percepcin
global de los retos del cambio' La visin es el punto de referencia .ue los responsables del
cambio utilizar)n para conducir el proceso y asegurarse de su buena marc*a' 2or tanto# la
visin establece cu)l es el )mbito del cambio y suministra una primera respuesta a la
e1igencia de globalidad# indicando la naturaleza e intensidad de la transformacin .ue deber)
afectar a los componentes de la empresa' "dem)s# identifica los grandes retos del cambio y
anticipa sus posibles dificultades'
Esta clave describe un m0todo en seis etapas para definir la visin a partir de la
identificacin de un problema'
Clave 2: ;Movili0ar<
Esta clave inicia el proceso de cambio propiamente dic*o *aciendo a la empresa mvil
una vez .ue la visin *a sido definida' Es decir# crea una din)mica de cambio' La ruptura
necesaria Gprincipio de rupturaH es creada a partir del an)lisis de la situacin e1istente y de la
puesta en evidencia de las desviaciones respecto a la visin' Estas desviaciones son
e1plcitamente identificables como la prueba de la falta de capacidad de adaptacin .ue
caracteriza a la situacin actual; organizacin# formas de pensar# comportamientos#
procedimientos# etc' La necesidad de cambiar se percibe simult)neamente al desarrollo de un
sentimiento de ansiedad# .ue es necesario en esta primera fase de movilizacin'
La eleccin de los e/es de me/ora para alcanzar la visin trae luego una respuesta a las
necesidades de cambio creadas' La clave EmovilizarFpermite alcanzar tres ob/etivos
principales;
B la sensibilizacin del personal respecto a la necesidad de cambiar a*ora<
B la validacin de los retos identificados durante la definicin de la visin<
B la eleccin de los e/es de me/ora'
Esta clave cumple un papel esencial durante los inicios del proceso de cambio# pero
luego no se desvanece' El esfuerzo de movilizacin continCa durante todo el cambio# aun.ue
en menor intensidad' La movilidad /am)s se termina de ad.uirir< la din)mica del cambio
puede desaparecer en cual.uier momento si la percepcin de la necesidad de cambiar no es
mantenida y reforzada' Conforme a la teora de la inercia# es necesario aplicar una fuerza
importante al principio para crear el movimiento y luego una fuerza menor para conservarla a
pesar de las resistencias'
Clave 3: ;Catali0ar<
La clave EcatalizarF tarta de la organizacin .ue deber) montarse para animar y
gestionar el cambio' Como todo proyecto# el cambio debe ser gestionado# pero sus
especificidades suponen la disponibilidad de recursos importantes' Llevar a cabo un cambio
e1ige constantemente vencer resistencias# luc*ar contra la inercia y el inmovilismo# suscitar la
ad*esin# asegurarse lo /usto de las transformaciones# etc' "dem)s# la utilizacin de las
competencias y de los conocimientos de la totalidad del personal supone identificarlos#
canalizarlos y estructurarlos# lo cual e1ige una organizacin particular'
La clave EcatalizarF describe la organizacin necesaria para conducir el cambio y su
funcionamiento' Determina los estamentos de la empresa .ue deben implicarse Gdireccin
general# comit0 e/ecutivo del cambio# e.uipo del cambio# e.uipos de competencias y e.uipos
de apoyoH# el papel de cada uno de ellos y su modo de funcionamiento# as como las
relaciones entre los mismos'
Clave 4: ;Conducir<
La comple/idad del proceso de cambio crea riesgos importantes de dispersin respecto
a los ob/etivos Gprincipio de indeterminacinH# ya sea en t0rminos de contenido o de plazos o
de costes' La clave > representa el sistema de conduccin .ue permite asegurar .ue el cambio
toma el camino deseado# prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los
esfuerzos' La conduccin del proceso es asegurada por el denominado e.uipo o unidad del
cambio# siendo esta finalidad una de sus responsabilidades esenciales'
La clave EconducirF define las actividades de la conduccin del proceso;
B construir la lgica del proceso de cambio<
B asegurar la planificacin de ese proceso<
B vigilar el buen desarrollo da a da<
B facilitar el cambio y su aceleracin<
B ser una fuente imparcial de ideas y de opiniones<
B efectuar el seguimiento de la posicin de los protagonistas clave de la empresa
ante el cambio<
B identificar y suministrar al personal los m0todos e instrumentos re.ueridos<
B iniciar y conducir la instruccin Gcoac*ingH<
B supervisar la utilizacin armoniosa de las otras nueve claves'
Clave : ;Materiali0ar<
La clave EmaterializarF se ocupa de la realizacin del cambio# es decir# del paso
efectivo de la situacin actual a la deseada; la materializacin de la visin' Esta
materializacin descansa sobre un proceso .ue refuerza la movilizacin y .ue permite a cada
uno comprender cmo puede participar concretamente en el cambio y actuar de tal manera
.ue asegure la perennidad del cambio realizado'
Este proceso comprende cinco etapas principales;
B an)lisis detallado de la situacin e1istente segCn cada e/e de me/ora y la
identificacin completa de las oportunidades ofrecidas<
B el dise-o detallado del programa de me/oras para cada e/e y la definicin precisa
del resultado a alcanzar por cada uno de ellos para materializar la visin<
B la realizacin de un test<
B la generalizacin del cambio a partir de las ense-anzas del test<
B el monta/e de sistemas .ue garanticen la perennidad del cambio'
Clave !: ;=acer (artici(ar<
La participacin de todo el personal es indispensable para la materializacin del
cambio Gprincipio de universalidadH' La clave & trata de esta participacin y de la manera de
obtenerla' 9e trata de un reto importante dado .ue la participacin *ace posible la e1plotacin
de la ri.ueza contenida en la diversidad del personal# ayuda a vencer las resistencias gracias a
la participacin directa del mismo y asegura la perennidad del cambio'
La clave E*acer participarF muestra;
B cmo crear y mantener la participacin del personal<
B cmo tratar los diversos niveles de participacin# .ue son inevitables'
Clave ": ;>e&tionar lo& a&(ecto& e'ocionale&<
El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por el
miedo o# por el contrario# por la atraccin de la novedad# o por una ad*esin a las formas de
actuar e1istentes o por la esperanza de un traba/o m)s enri.uecedor# o por el sentimiento de
un cuestionamiento personal o por el miedo al fracaso# etc' Estas reacciones pueden ser
positivas y A lo .ue es m)s frecuente# desgraciadamente A negativas' :o obstante# en ambos
casos# deben ser gestionadas con una gran atencin ya .ue pueden perturbar fuertemente al
cambio# llegando incluso a blo.uearlo en situaciones e1tremas' Estos aspectos emocionales
no se corresponden con la lgica de funcionamiento de la empresa .ue privilegia la
racionalidad econmica'
Esta clave trata de aportar una respuesta# a nivel emocional# a la aparente
contradiccin entre la resistencia al cambio y los blo.ueos mentales de los individuos# por una
parte# y la necesidad de su participacin activa para asegurar el 01ito del cambio# por otra' 2or
lo tanto# aborda;
B la identificacin de los aspectos emocionales ligados al cambio<
B las dificultades provocadas por las resistencias y los blo.ueos mentales en la puesta
en marc*a del proceso de cambio<
B la gestin de los aspectos emocionales'
Clave #: ;>e&tionar la& relacione& de (oder<
El cambio provoca frecuentemente una modificacin de la distribucin del poder en la
empresa# lo .ue puede conducir a un cierto nCmero de individuos a resistirse o a .uerer
desviar el cambio en un sentido m)s favorable para sus intereses' 2oder y cambio son a
menudo antagonistas# pero el 01ito del cambio e1ige .ue el reparto del poder en la empresa
evolucione para ser co*erente con el ob/etivo buscado'
Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de;
B la identificacin de las relaciones de poder<
B la gestin de las relaciones de poder<
B la descripcin de los medios para reorientar el poder en funcin del ob/etivo del
cambio'
Clave $: ;9or'ar e in&truir<
El cambio re.uiere la ad.uisicin y la integracin de competencias nuevas# pero
tambi0n de comportamientos y de modos de pensar nuevos' La formacin y la instruccin
GcoachingH# es decir# el apoyo aportado a cada uno para ayudarle a cambiar efectivamente y a
me/orar permanentemente# ocupan un lugar importante en el proceso de cambio# el cual# de
este modo# desemboca en una din)mica de autoaprendiza/e'
Esta clave trata este aspecto abordando sucesivamente;
B la determinacin y la evaluacin de las necesidades de formacin y de instruccin<
B la formacin# distinguiendo especialmente entre las necesidades t0cnicas .ue son
especficas a la evolucin de los puestos y de las responsabilidades# y las necesidades
vinculadas al Esaber *acerF especfico del proceso de cambio# es decir# a las
capacidades y/o *abilidades para desarrollar y apoyar el propio proceso de cambio<
B la instruccin# definiendo el procedimiento de utilizacin de esta t0cnica<
B la din)mica de autoaprendiza/e .ue se debe crear para sustentar eficazmente el
cambio y e1traer el m)1imo rendimiento'
Clave 1%: ;Co'unicar inten&a'ente<
Durante todo el proceso de cambio# la comunicacin debe ser e1tremadamente intensa
en toda la empresa' 9e trata de uno de los elementos .ue asegura la co*erencia y la
*omogeneidad del proceso reforzando su din)mica' La comunicacin permite a la vez
informar sobre el desarrollo del proceso A asegurarlo y motivarloA y generar una fusin de
ideas .ue lo enri.uece y lo acelera' La comunicacin del cambio debe apoyarse en t0cnicas
rigurosas a fin de evitar EdescuidosF con efectos negativos# sin .ue ello suponga en ningCn
caso condicionar las necesidades de e1presin y de informacin'
La clave Ecomunicar intensamenteF define;
B los actores de la comunicacin y sus respectivos papeles<
B el contenido de la comunicacin en funcin del nivel de avance del proceso<
B los medios .ue pueden ser utilizados para apoyar la comunicacin'
Demos visto .ue las diez claves se desprenden de los cuatro principios en los .ue se
basa nuestro m0todo' Las relaciones entre las claves y los principios son evidentemente
fuertes# cada una de ellas participando en la puesta en marc*a de los cuatro principios' De esta
forma# la clave $ Edefinir la visinF participa en la aplicacin;
B del principio de globalidad# definiendo entre los elementos .ue constituyen la
empresa y los .ue la animan a.uellos .ue forman parte del cambio<
B del principio de ruptura# permitiendo establecer la diferencia e1istente entre la
situacin actual y la situacin buscada<
B del principio de universalidad# de/ando a cada uno la oportunidad de influir sobre
el cambio a su nivel<
B del principio de indeterminacin# fi/ando un ob/etivo general .ue servir) de
referencia durante todo el proceso'
9in embargo# la intensidad de la relacin entre la clave $ y los cuatro principios es m)s
fuerte sobre los principios de globalidad# de ruptura y de indeterminacin' En la tabla
siguiente se indican las relaciones m)s fuertes entre los principios y las claves# es decir# las
claves .ue participan m)s intensamente en el cumplimiento del principio' 6na lectura vertical
permite identificar las claves determinantes para realizar el principio y actuar en su
materializacin' 6na lectura *orizontal facilita la comprensin del papel de la clave y# por lo
tanto# su gestin para alcanzar sus ob/etivos respecto a los principios'
Clave& ?ue (artici(an inten&a'ente en la reali0acin de lo& (rinci(io&
Claves 2rincipios
Globalidad Ruptura 6niversalidad Jndeterminacin
Definir la visin
!ovilizar
Catalizar
Conducir
!aterializar
Dacer participar
Gestionar los
aspectos emocionales

Gestionar las
relaciones de poder

ormar e instruir
Comunicar
intensamente

3+3 LA :7ILIZACI-, DEL M@7ODO SE>A, LA ,A7:4ALEZA DEL CAMBIO
La utilizacin del m0todo vara con cada situacin de cambio' En esta seccin
mostramos cmo el m0todo se adapta a los dos grandes tipos de entorno en los cuales el
cambio tiene lugar; entorno estable y entorno din)mico' El primero corresponde a a.uellas
empresas .ue no tienen el *)bito de cambiar# mientras .ue el segundo afecta al tipo de
empresa en la cual el cambio forma parte del conte1to cotidiano Gel Maisen /apon0sH' En el
primer caso# se trata de un cambio con fractura y en el segundo de un cambio permanente'
La utilizacin del m0todo debe integrar las especificidades de estos dos tipos de
situacin< las situaciones intermedias suponen una intensidad intermedia al nivel de la
utilizacin de las claves'
9i el cambio a realizar corresponde a un cambio con fractura# la totalidad de las claves
deber)n ser utilizadas con una gran intensidad para poder transformar la empresa' 9er)n
necesarios esfuerzos substanciales para pasar del inmovilismo a la movilidad re.uerida' Las
claves Edefinir la visinE# EmovilizarF y FcatalizarF ocupar)n un lugar particularmente
importante y e1igir)n grandes recursos *umanos y tiempo' Jgualmente# las claves Egestionar
los aspectos emocionalesF y Egestionar las relaciones de poderF ser)n determinantes para el
logro del cambio debido a la amplitud de la ruptura y de la desestabilizacin' Respecto a otros
m0todos# el nuestro puede permitir acelerar el proceso de cambio e intensificarlo# obteniendo
as un nivel de resultados muy superior al nivel e1istente; por e/emplo# un crecimiento de la
productividad del +,8 o un reduccin del +,8 del ciclo de desarrollo de nuevos productos'
9i la empresa se encuentra ya en una situacin de cambio permanente# el ob/etivo ser)
entonces acelerar el cambio de manera firme para reforzar la posicin de la empresa# o sea#
realizar una aceleracin puntual para efectuar m)s r)pidamente un cambio importante# como
la adopcin de una nueva tecnologa o la adaptacin de los medios a una sCbita variacin de
la actividad' Las claves EmovilizarF y FcatalizarF ser)n poco activas# al igual .ue las claves
Egestionar los aspectos emocionalesF y Egestionar las relaciones de poderF# puesto .ue el
personal ya *abr) sido movilizado y *abr) superado su temor a las transformaciones'
La clave Edefinir la visinF puede ser mantenida en su estado si el aumento duradero
de la velocidad persigue el mismo ob/etivo' 9in embargo# es posible .ue la amplitud de las
modificaciones e1igidas sea tal .ue# de *ec*o# representa una verdadera fractura' 2odra darse
el caso de una empresa .ue me/ore cada a-o su productividad en un 78 y .ue decida .ue en
el futuro debe crecer el =8 para resistir a la competencia' :os encontraramos entonces# en
t0rminos de la gestin del cambio# con un caso de transformacin con fractura# aun.ue la
empresa est0 en una situacin en cambio permanente# con la necesidad de redefinir la visin'
La e1periencia del cambio deber) permitir a las empresa transformarse cada vez m)s
r)pida y eficazmente' La direccin decidir) m)s r)pido y me/or< la organizacin del proceso
de cambio se pondr) en pr)ctica m)s r)pidamente y funcionar) m)s eficazmente< y el personal
se implicar) me/or y m)s r)pidamente< y la materializacin de la visin ser) obtenida m)s
r)pidamente y aun menor coste' La empresa aprender) a cambiar y lo *ar) cada vez me/or<
sus resultados ser)n cada vez me/ores en el cambio' El efecto del aprendiza/e del cambio se
traducir) en una me/ora cada vez m)s r)pida de los resultados de la empresa'
Estos e/emplos muestran la necesidad y el inter0s de adaptar la utilizacin del m0todo
en cada situacin de cambio a fin de aumentar las posibilidades de 01ito# acelerarlo y reducir
sus costos' El dise-o del m0todo permite lograr esto sin dificultad y en todos los casos# de a*
su car)cter universal'