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Observatorio Industrial del Textil / Confeccin

La logstica como factor de competitividad




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LA LOGSTICA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD
EN EL SECTOR TEXTIL



Realizado por:









Con la colaboracin de:








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NDICE GENERAL

INTRODUCCIN 5

ANTECEDENTES 7

MARCO ECONMICO 12

1. FASE I: ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL EN MATERIA LOGSTICA 17

1.1 MARCO TERICO Y TECNOLGICO 17

1.2 LA FUNCIN LOGSTICA 19

1.2.1 OBJ ETIVOS PRINCIPALES DE LA LOGSTICA 19
1.2.2 VENTAJ AS DE UNA GESTIN LOGSTICA EFICIENTE 20
1.2.3 DIVISIONES DE LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE UNA EMPRESA 22
1.2.4 LA LOGSTICA COMO HERRAMIENTA DE GENERACIN DE VALOR 23
Grado de certeza 24
Grado de confiabilidad 24
Grado de flexibilidad 25
Aspectos cualitativos 25
1.2.5 MEJ ORA CONTNUA 25
1.2.6 APOYO EN LA PRODUCCIN 25

1.3 LAS TECNOLOGAS COMO APOYO AL PROCESO LOGSTICO 26

1.3.1 EL PAPEL DE LAS TECNOLOGAS EN EL PROCESO LOGSTICO 29
1.3.2 LAS CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS EN MATERIA LOGSTICA 32
Sus capacidades en materia de recursos humanos 32
Sistemas de control de calidad 33
1.3.3 SOFTWARE DE APOYO LOGSTICO 33
El software como herramienta de integracin 37
1.3.4 APLICACIONES LOGSTICAS 38

1.4 LA ACTIVIDAD LOGSTICA EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIN 42

1.4.1 CONCEPTOS BSICOS 42
1.4.2 EL CONCEPTO SCM 43
Logstica integral 45
Distribucin fluda 46
1.4.3 PRINCIPIOS DEL SCM 48
Alcance de la cadena de suministro 49
Ventajas frecuentes 50
1.4.4 POSICIONAR LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGSTICA DENTRO DE LA
EMPRESA TEXTIL 51
Problemas en la implantacin del SCM 54
Crear ventajas reales a partir de la logstica 55
1.4.5 MEJ ORES PRCTICAS EN EL SCM 56
1.4.6 TENDENCIAS DE FUTURO EN EL SCM 59





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1.5 ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS QUE SE REALIZAN EN LAS EMPRESAS
EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIN 62

1.5.1 LA LOGSTICA, UNA FUNCIN CLAVE PARA LAS EMPRESAS DEL FUTURO 62
1.5.2 INTEGRACIN DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS 64
Funciones y reas de la logstica 64
1.5.3 CALIDAD LOGSTICA 72
La calidad logstica como estrategia de competitividad 73

1.6 OUTSOURCING LOGSTICO 78

1.6.1 CASO DE XITO EN OUTSOURCING LOGSTICO 81

2. FASE II: MODELIZACIN DE PROCESOS LOGSTICOS 84

2.1 ESTRUCTURA DEL ESTUDIO 84

2.2 CAMPO DE APLICACIN 85

2.3 METODOLOGA 86

2.3.1 ETAPAS DEL ANLISIS 87
A. SELECCIN DE EMPRESAS 88
B. ELABORACIN DE LOS CUESTIONARIOS 89
C. RECOLECCIN DE DATOS 111
D. TRATAMIENTO SOFTWARE 111
E. TRATAMIENTO DATOS CUESTIONARIOS 122
F. MODELIZACIN Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN 127

3. FASE III: ESTUDIO Y OPTIMIZACIN DE COSTES LOGSTICOS 133

3.1 ANLISIS GENRICO 133

3.1.1 REQUERIMIENTOS DE PROCESOS LOGSTICOS Y CLCULO DE SUS COSTES
ASOCIADOS 133

3.1.2 ANLISIS DE COSTES POR PROCESOS LOGSTICOS 138

3.1.3 EXTERNALIZACIN LOGSTICA PARA EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIN 148
FLUJ OS DE APROVISIONAMIENTO 148
Plataforma logstica en el extranjero 148
FLUJ OS DISTRIBUCIN 149
Plataforma logstica de consolidacin 149
Acuerdos con operadores logsticos 151
Generacin de sinergias con empresas de sectores afines 151
Utilizacin de medios de transporte alternativos 151

3.2 ANLISIS ESPECFICO 152

3.2.1 CONCEPTOS GENERALES 152
Procedimientos documentados 153
3.2.2 VENTA Y ATENCIN AL CLIENTE 154
3.2.3 APROVISIONAMIENTO 158
3.2.4 GESTIN DE ALMACENES 161




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3.2.5 GESTIN DE STOCKS 166
3.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN 166
3.2.7 LOGSTICA INVERSA 168
3.2.8 CONCLUSIONES COSTES LOGSTICOS 168

4. FASE IV: INCIDENCIA DE LAS TIC EN LOS PROCESOS LOGSTICOS 171

4.1 ANLISIS GENRICO 171

4.1.1 ANLISIS DE VARIABLES 176
4.1.2 LA LOGSTICA TEXTIL Y LAS TIC 181
4.1.3 SOLUCIONES TIC PARA LA CADENA PRIMARIA 190
DISEO 190
OPERACIONES DE LOGSTICA INTEGRAL 192
ERP 193
SCM 201
Mercados digitales 205
La robotizacin de las fbricas 210
Gestin de redes 212
CLIENTES 215
4.1.4 WORKFLOW 219
4.1.5 SGA SISTEMA DE GESTIN DE ALMACENES 223
4.1.6 LA TECNOLOGA RFID 224
4.1.7 EL FUTURO DE LAS TIC EN LA LOGSTICA TEXTIL 231

4.2 ANLISIS ESPECFICO 234

4.2.1 PROCESOS TIC SOPORTADOS EN LAS EMPRESAS 234
4.2.2 VENTA / ATENCIN AL CLIENTE 239
4.2.3 APROVISIONAMIENTOS 246
4.2.4 GESTIN DE ALMACENES 247
4.2.5 GESTIN DE STOCKS 254
4.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN 257
4.2.7 CONCLUSIONES INCIDENCIA DE LAS TIC 259

5. FASE V: DEFINICIN DE LNEAS ESTRATGICAS DE MEJORA 261

5.1 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN STOCKS 265

5.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PICKING 269

5.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN COSTES LOGSTICOS 272

5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN EL USO DE LAS TIC 275

5.5 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PLANTA Y REDISEO DE PROCESOS LOGSTICOS
277

BIBLIOGRAFA 280




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INTRODUCCIN




Las actividades de produccin y marketing se han concebido desde hace
muchos aos atrs como procesos separados, que en el mejor de los casos
han coexistido dentro de la organizacin. Por una parte, todas las actividades
de produccin han estado enfocadas exclusivamente al logro de los objetivos
de eficiencia de las operaciones tpicas de transformacin fsica de los
productos que realice la empresa. Por otro lado, las actividades de marketing
bajo una directa presin del mercado, han ido incrementando la variedad de
productos y servicios, e intentando adaptarse a las necesidades del cliente.

De este modo la falta de coordinacin entre estas dos reas ha supuesto un
problema muy grave en la empresa. De la necesidad de resolver este conflicto
surgen los nuevos conceptos aplicados a la logstica, siendo estos mismos el
eslabn que une la demanda del mercado y las actividades de produccin de
las empresas. Cada vez ms, el cliente se ve influido por la imagen del
producto y por su precio, considerando an ms la disponibilidad y el plazo de
entrega.

La creciente importancia de la orientacin al cliente, se ve volcada a una
exigencia cada vez mayor de los departamentos de aprovisionamiento que




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intervienen, y a su vez a requerimientos de los proveedores; de todo lo cual se
ocupan las tcnicas conceptuales de la logstica.

Por este motivo, las presiones competitivas dentro de economas cada vez ms
globalizadas, se mueven en el sentido de incorporar la logstica como un factor
estratgico desde la doble vertiente de mejorar el servicio a todos los clientes,
perfeccionando el trato con los proveedores, y bajo una bsqueda constante de
calidad en todos los procesos (produccin, distribucin, mantenimiento, servicio
post-venta) de las organizaciones.





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ANTECEDENTES


La industria del sector textil confeccin actualmente la tercera industria en
volumen de ocupacin de la Unin Europea y la segunda de Espaa
1
. Es un
sector bsico y caracterstico de una actividad que est en continua evolucin,
en el marco de una economa global y de constantes transformaciones. Estos
cambios se reflejan actualmente en la experimentacin de la prdida de
empleos y de peso econmico frente al auge de otros sectores industriales; y
pese a todas a las dificultades, posee an la capacidad de proporcionar empleo
y actividades de desarrollo sostenido a numerosas empresas, transformndose
para luchar por su permanencia con innovacin y tecnologa.

Todos estos cambios en el sector textil confeccin se suceden a un ritmo
vertiginoso. Inmersos en un entorno econmico impredecible, y en un ambiente
sectorial marcado por la diversificacin y la cada vez ms fuerte competencia;
crear en las empresas estrategias diferenciadas de administracin,
comercializacin, produccin y control, que atraigan a consumidores cada vez
ms exigentes, se ha convertido en una verdadera necesidad.

Bajo cada una de las actividades que conforman el sector textil confeccin,
subsisten realidades muy heterogneas, geogrfica y tradicionalmente
hablando. En el caso particular de Espaa, histricamente los tres polos
pioneros en la confeccin han sido Madrid, Barcelona y Valencia, aunque la
necesidad de la reduccin de costes ha forzado a un traslado progresivo de las
inversiones industriales hacia otras zonas como Galicia, Castilla-La Mancha,
Andaluca; inclusive fuera del territorio nacional. A grandes rasgos se puede
apuntar que el sector, a excepcin de la produccin vinculada a la confeccin,

1
http://mercasa.es/nueva/revista/pdf85/sector_textil1.pdf




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se concentra en Catalua y Valencia, quedando la actividad citada mucho ms
dispersa geogrficamente
2
.

ZONAS PRODUCTIVAS ESPAOLAS - SECTOR TEXTIL - CONFECCIN
ZONA CIUDADES
NORTE
COMUNIDADES DE ARAGN, CANTABRIA, NAVARRA, PAS VASCO Y
LA RIOJA. SE TRATA DE UNA ZONA CON GRAN INFLUENCIA
EUROPEA, CON UNOS ALTOS NIVELES DE EXIGENCIA EN CUANTO A
LA CALIDAD Y DISEO EN LOS PRODUCTOS Y CON UN SISTEMA DE
COMERCIALIZACIN BASADO EN EL COMERCIO DETALLISTA.
SUR
COMUNIDADES DE ANDALUCA, CASTILLA-LA MANCHA,
EXTREMADURA Y MURCIA. EN ESTA REA TERRITORIAL SE
DESTACAN EXIGENCIAS DE PRECIO; ELEMENTO PRIMORDIAL DE LA
COMPETITIVIDAD DE LA PRODUCCIN TEXTIL, SIEMPRE CON
TENDENCIA A LA BAJA.
NOROESTE
COMUNIDADES DE ASTURIAS, CASTILLA Y LEN Y GALICIA. ESTA
ZONA COMPARTE ASPECTOS CON OTRAS COMO LA ESPECIAL
PREOCUPACIN POR EL DISEO Y EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS Y
LA RESEABLE PRESENCIA EN LOS SISTEMAS DE
COMERCIALIZACIN DEL COMERCIO DETALLISTA.
CENTRAL
COMUNIDAD DE MADRID, DEBIDO A QUE STA PRESENTA
CARACTERSTICAS ESPECFICAS. SE CONFIGURA COMO UN PUENTE
DE UNIN ENTRE OTRAS ZONAS CON UNA GRAN INMIGRACIN QUE
PROVOCA LA EXISTENCIA DE CARACTERSTICAS PERTENECIENTES
AL RESTO DE LAS ZONAS.
MEDITERRNEA
COMUNIDAD VALENCIANA, BALEARES Y CATALUA. SE TRATA DE UN
MERCADO MUY COMPETITIVO, YA QUE JUNTO A LAS EXIGENCIAS DE
CALIDAD Y DISEO SE UNEN EXIGENCIAS DE PRECIO. ADEMS, EL
SISTEMA DE COMERCIALIZACIN COMBINA LAS FRMULAS
EXPUESTAS EN OTROS MERCADOS.

Tabla 1. Zonas productivas espaolas Sector textil - confeccin. FUENTE: AITEX (2005).

2
Para una mayor informacin vase http://www.cityc.es/asociaciones/index.html




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Tras la crisis experimentada por el sector textil confeccin en la dcada de los
70, el Plan de Reconversin Textil de 1.982 trat de inyectar capital a este
sector tradicionalmente descapitalizado, de modernizar una maquinaria
obsoleta y de convertir una industria intensiva en trabajo en otra intensiva en
capital, pero las empresas de confeccin apenas se beneficiaron de l. Es ms,
se desatendi un captulo tan importante como el de activos intangibles tales
como el diseo, la marca, la promocin, la imagen o la estructura comercial.

Hasta los aos ochenta, la distribucin de ropa en Espaa presentaba una
estructura sectorial con predominio del detallista independiente, que en los
ncleos urbanos poda coexistir con las grandes superficies y los grandes
almacenes. As, inmersos en esta situacin, los mayoristas desempeaban un
papel clave. Por su parte, la actividad importadora poda ser desempeada
tanto por delegaciones de fabricantes o mayoristas extranjeros, por fabricantes
o mayoristas nacionales como directamente por establecimientos minoristas,
normalmente franquicias de marcas extranjeras o grandes almacenes.

Es a partir de principios de los aos ochenta cuando se empiezan a producir
una serie de cambios en la comercializacin de las prendas de vestir: En 1.985
se aprob el Plan de Promocin de Diseo y Moda con la intencin de
subsanar las lagunas dejadas por el anterior, pero los resultados volvieron a
ser poco satisfactorios. Pese a que se consigui un aumento en el consumo de
prendas, no se logr transmitir un incremento paralelo en la produccin.

Para 1.992 el sector se vera afectado de nuevo por una crisis econmica
general, que se tradujo en una importante cada de la demanda de bienes de
consumo, a pesar de que tuvo una cierta recuperacin a partir de 1.994
3
. Hasta
el ao 2.000 se muestra una mejora auspiciada por la recuperacin econmica
general, hecho que conllev tambin una mejora en las cifras de la exportacin

3
JDAR, P. (1998) El Sector Textil. Una aproximacin territorial. Asociacin de Colectividades Textiles





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10
en beneficio de la produccin, despus de un pequeo retroceso en 1.999
4
. La
facturacin derivada de la venta minorista de artculos de confeccin alcanz
en Espaa en estas fechas un total de 15,6 millones de euros; una cifra
importante que acusaba, no obstante, la evolucin a la baja de los precios de
venta originada por la fuerte competencia y por la entrada en el mercado
espaol de productos importados de bajo precio
5
.

El panorama cambia a finales del 2.001: la entrada de China en la
Organizacin Mundial del Comercio, trae la apertura de importaciones de dicho
pas a Europa y se constatan as datos verdaderamente interesantes: entre
2.002 y 2.004, la cuota de mercado de productos textiles con la que China ha
tenido la oportunidad de abastecer a la Unin Europea, se ha multiplicado por
cuatro y los precios de referencia unitarios de aquellos productos que se han
importado por la Unin Europea han disminuido a la mitad. Ante esta situacin,
con amenazas de incertidumbres, la preocupacin en todos los mbitos queda
manifiesta con el reciente conflicto textil bilateral entre China y la UE.

Con este escenario surge el 1 de enero de 2.005 una nueva poltica en el
comercio mundial del sector textil-confeccin: ha sido precisamente en esa
fecha cuando se ha culminado la fase de la llamada liberalizacin total de los
mercados textiles. A partir de ese momento, ya no existira ninguna barrera o
limitacin en cuanto a cantidades a importar de pases en desarrollo por los
pases econmicamente industrializados; de forma que las cantidades, los
contingentes, las cuotas que estaban limitadas de una forma progresiva
durante los ltimos diez aos desapareceran. Los primeros datos de 2.005,
proporcionados por el CITYC, apuntan incrementos de las importaciones
textiles procedentes de China, que en enero alcanzaban hasta el 1.099% en
vestidos en tejido o punto (por citar un ejemplo). Sin duda alguna este

4
DAVARA, A. (2001) Confeccin Textil. Espaa vende moda, Distribucin Actualidad, n 290.

5
DAVARA, A. (2000) Textil-Confeccin. Distribucin internacional y organizada, Distribucin Actualidad,
n 281.




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acontecimiento revolucionara el sector y afect a los formatos comerciales
debido a los cambios de costes de aprovisionamiento, transporte y
comercializacin al punto de venta.

En los ltimos diez aos de la progresiva liberalizacin del sector, la industria
espaola se ha venido ajustando al nuevo escenario, y es imprescindible
entender que: las empresas deben ser conscientes de la necesidad de llevar
una gestin interna eficiente y eficaz, entendiendo el entorno que les rodea, y
estableciendo as medidas adecuadas para dichos cambios.





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MARCO ECONMICO

EL SECTOR TEXTIL-CONFECCIN EN CIFRAS

El sector textil-confeccin representa asimismo una de las actividades fabriles
ms afectadas durante los ltimos aos por los intensos procesos de
reconversin y reestructuracin provocados por las rpidas modificaciones de
las caractersticas de demanda y el comportamiento de los mercados, as como
por la competencia de los nuevos pases productores.

En la actualidad sin embargo, el sector textil confeccin ocupa un buen lugar
dentro de la estructura industrial espaola. En el ao 2006 la produccin
alcanza los casi 11.415 millones de euros, lo que significa el 4% del producto
interior bruto. En Espaa est constituido por 6.100 empresas (comparado con
las 7.200 empresas del 2003) y 70.948 puntos de venta, que en el ao 2.006
dieron empleo directo a 206.000 trabajadores, aproximadamente el 8,3% del
empleo industrial (Consejo Econmico y Social, 2.007)
6
. De este sector
dependen indirectamente la ocupacin de otros como el qumico, el
metalrgico, la informtica y la distribucin comercial en general, estimndose
que cada empleo del sector textil-confeccin lleva asociado indirectamente
alrededor de dos empleos en otros sectores.

En cuanto a las caractersticas de las empresas del sector textil / confeccin, el
80% de ellas tienen menos de 20 trabajadores, distribuidos por todas las
Comunidades Autnomas, aunque con una presencia relevante en Catalua y
Comunidad Valenciana, as como en Galicia y Castilla-La Mancha, donde

6
Consejo Econmico y Social (2007), nmero 79, marzo.




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representan del 10% al 15% del empleo industrial. En cuanto a los datos de
ocupacin, se destaca la intensidad del empleo femenino, que representa el
60% del total, con mayor incidencia en la actividad de la confeccin, en donde
la mano de obra es ms intensiva.

Por su parte, los ltimos datos del CITYC indican que las compras del exterior
crecen, en estos momentos; a un ritmo casi dos veces mayor que las ventas.
Adems, la fortaleza del euro ha acelerado las consecuencias de la
liberalizacin comercial, favoreciendo an ms las importaciones asiticas.
China ya controla el 18% de las ventas de prendas de vestir en Europa,
porcentaje que podra aumentar hasta el 30% a medio plazo, y si se suma la
actividad de India, la cifra podra alcanzar el 35% de las importaciones
europeas
7
.

IMPORTACIONES SECTOR TEXTIL - CONFECCIN
MILLONES

ENERO / MAYO
2007
ENERO / MAYO
2006
% VARIACIN
FIBRAS Y MANUFACTURAS TEXTILES 1.360,6 1.304,8 + 4
PUNTO Y CONFECCIN 4.043,- 3.468,5 + 16
T O T A L 5.403,6 4.773,3 + 13,2

EXPORTACIONES SECTOR TEXTIL - CONFECCIN
MILLONES
ENERO / MAYO
2007
ENERO / MAYO
2006
% VARIACIN
FIBRAS Y MANUFACTURAS TEXTILES 1.331,7 1.284,2 + 4
PUNTO Y CONFECCIN 1.910,5 1.766,3 + 8
T O T A L 3.242,2 3.050,5 + 6,3


7
CITYC 2006




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ENERO / MAYO
2007
ENERO / MAYO
2006

BALANZA COMERCIAL - 2.161,4 - 1.722,8 MILL.
TASA DE COBERTURA 60,0 63,9 %

Tabla 2. Importaciones y exportaciones sector textil .Fuente: CITYC 2007
8




INDICADORES SECTOR TEXTIL - CONFECCIN EN ESPAA
MILLONES


Tabla 3. Indicadores Sector textil en Espaa Fuente: CITYC 2007
9
.

8
http://www.cityc.es/
9
http://www.cityc.es/




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EVOLUCIN RECIENTE SECTOR TEXTIL - CONFECCIN EN ESPAA


Tabla 4. Evolucin reciente sector textil confeccin en Espaa. Fuente: CITYC 2006 .
10



Estas cifras revelan la existencia de cierta fragilidad a la hora de abordar el
nuevo orden internacional. La situacin del comercio exterior espaol ha estado
condicionada por los profundos cambios experimentados tanto por la apertura
comercial propiciada por el ATC como por las ampliaciones de la UE.


10
http://www.cityc.es/




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16
Sin embargo, el esfuerzo de modernizacin y adaptacin a las nuevas
circunstancias, en particular apostando por la calidad y el diseo, se ha dejado
notar en mayor medida en el sector de confeccin. As mismo la posicin
espaola en confeccin dentro del mercado europeo ha mejorado de forma
sensible en los ltimos aos, destacando especialmente la evolucin seguida
por algunas empresas espaolas que se encuentran entre las diez primeras
productoras europeas del sector, como es el caso del grupo Inditex, con su
marca Zara a la cabeza.

Otro reflejo de esta mejor posicin del sector de la confeccin se ha encontrado
en los indicadores de competitividad exterior, ya que todos ellos apuntan a un
avance industrial
11
; al mismo tiempo que advierten de una posicin bastante
vulnerable si no se aborda una reestructuracin interna que haga de la gestin
empresarial, un arma fundamental en las empresas.




11
CANALS, J: El sector textil-confeccin espaol: situacin actual y perspectivas, Boletn Econmico
de ICE, n. 2768.





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1. FASE I: ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL EN MATERIA
LOGSTICA

1.1 MARCO TERICO Y TECNOLGICO

1.1.1 EL REDIRECCIONAMIENTO QUE HACE FALTA EN LAS EMPRESAS

La elevacin del nivel de vida, el aumento de la cultura y el desarrollo de los
pases han producido en la sociedad un cambio sustancial en la evolucin de
su comportamiento. Nunca la historia ha podido registrar un cambio tan rpido
e importante como el actual: la vida en las empresas depender de su
capacidad de adaptacin a los cambios sociales.

Cuando una poblacin vive por debajo de su nivel de subsistencia, sus
necesidades son relativamente uniformes, pero cuando aqul est rebasado,
se intentan satisfacer necesidades personalizadas. Aparece el consumismo
como factor social, y la conjuncin del capitalismo con el desarrollo de las
comunicaciones crea un efecto multiplicador de consecuencias
imprevisibles:las personas al igual que las empresas empiezan a buscar
productos que les permitan diferenciarse.

Dcadas atrs, las empresas tenan slo el siguiente escenario para satisfacer
su demanda y as obtener productividad:

Previsiones fiables a medio plazo.
Clientes tranquilos y sosegados.
Stock abundante.




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Servicio razonable.
Gama de productos limitada.
Logstica sencilla.
Almacenaje.
Transporte convencional.
Minimizacin de costes globales no parciales.
La Prioridad: vender o atender la demanda.


Pero la necesidad de acercarse a los gustos del consumidor, y la tendencia a la
reduccin de costes y errores en la cadena de produccin, empiezan a
revolucionar los sistemas de produccin. Dichos cambios se empiezan a
plantear de forma significativa en tres reas fundamentales: aprovisionamiento,
produccin y distribucin; con el nico objetivo de llegar ms barato al
consumidor final, dentro de una nueva dinmica que, al menos en teora,
pretenda no perjudicar a nadie, y especialmente tomar un concepto que
prometa a las empresas tener ms beneficios vendiendo ms barato con una
mayor eficiencia en la produccin, almacenaje y distribucin, con calidad total y
servicio rpido.

A este concepto se le llam logstica de una empresa. La logstica aparece en
la segunda mitad de los aos 60 en los Estados Unidos, y se entiende como el
proceso de gestionar todos los requerimientos para mover estratgicamente
materia prima, piezas y productos terminados desde los proveedores, entre
instalaciones dentro de la empresa, y hacia los consumidores de forma que se
consiga llegar cuando se necesita y con el mnimo coste integral. En toda
empresa de bienes o servicios, e inclusive textil, es de suma importancia
establecer los procedimientos necesarios para realizar cada una de las
actividades administrativas y operacionales de forma sistemtica y
estandarizada: qu debe hacerse, cmo, cundo, y quin debe ejecutarlo y los




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19
correspondientes responsables de cada proceso y actividad en forma general o
particular cuando sea necesario
12
.

Actualmente las empresas son conscientes de la necesidad de llevar una
gestin logstica eficiente, y ya no slo intentan ajustar los costes de
aprovisionamiento, sino que aspectos como la produccin y el transporte de
mercanca tienen tanta o ms importancia que la propia produccin. Los retos
actuales a los que se enfrentan las empresas, tendrn que ser resueltos
necesariamente mediante la utilizacin de un sistema gil y eficaz con miras a
que la empresa alcance el mximo nivel de servicio a un coste mnimo,
aprovechando las necesidades del negocio.

El trmino logstica designar entonces a la funcin integradora y coordinadora
de las operaciones y recursos relacionados con el flujo de aprovisionamientos,
produccin y distribucin fsica; siendo un instrumento clave para la obtencin
de ventajas competitivas, encargndose de planificar, ejecutar y controlar las
actividades relacionadas con el flujo completo a travs de toda la cadena de
suministro y toda la informacin asociada.


1.2 LA FUNCIN LOGSTICA

1.2.1 OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA LOGSTICA

Los objetivos que pretende alcanzar la logstica en las empresas se pueden
resumir en:

Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios necesarios para
el buen funcionamiento de la organizacin manteniendo las inversiones en
existencia y reduciendo las prdidas a un nivel mnimo.

12
http://es.wikipedia.org




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20
Mantener normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Comprar los elementos y los servicios necesarios a los precios ms bajos
posibles.
Mantener la posicin competitiva de la organizacin.
Conseguir relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros
departamentos de la organizacin.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costes
administrativos sean bajos.

En el sector textil, y en particular en las empresas de confeccin, la capacidad
para dirigir a los dems, un plan organizado que facilite la cooperacin en unin
y esfuerzo para alcanzar un objetivo, un control para distinguir si se est
desarrollando un proceso y de inmediato efectuar las correcciones pertinentes,
son funciones integradoras de los procesos de logstica que se estn
implementando en la actualidad.

Las empresas entonces, son ahora responsables de la planificacin y del
control de los departamentos, as como de la promocin de las compras, del
trfico de entradas y salidas de los almacenes y de la eliminacin de los
servicios y los sobrantes, de manera que permita el buen funcionamiento de la
empresa, de acuerdo a los objetivos trazados inicialmente por cada una de
ellas.


1.2.2 VENTAJAS DE UNA GESTIN LOGSTICA EFICIENTE

Entre las diferentes ventajas que ofrece la logstica se pueden destacar:

Coordinacin eficiente con los proveedores.




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21
Mejora de la rotacin de los inventarios.
Servicio o produccin ms seguros.
Ahorros en embalaje y manipulacin de inventarios.
Coordinacin y comunicacin mejores.
Mnima duplicidad de esfuerzos.
Centralizacin de las responsabilidades.
Aumento en lneas de produccin.
Eficiencia en produccin, alcanzando altos niveles.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de J IT
13
.
Incremento de la competitividad y mejora de la rentabilidad de las empresas
para acometer el reto de la globalizacin.
Optimizacin de la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e
internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio.
Ampliacin de la visin gerencial para convertir a la logstica en un modelo,
un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y
externas de la empresa
14
.

13
J ust In Time
14
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management. Ed. Prentice Hall, Int. Edition (1999)




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22

1.2.3 DIVISIONES DE LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE UNA
EMPRESA

La logstica de cada empresa se puede dividir en tres reas bsicas:

Logstica de aprovisionamiento. Consiste en la gestin de materiales desde
los puntos de adquisicin hasta las plantas de procesamiento.

Logstica de produccin. Consiste en la gestin de los movimientos de los
materiales que se realiza entorno al proceso productivo: colocacin de
materiales en puntos de consumo de mquinas, movimiento y almacenaje de
productos semiterminados a lo largo del proceso productivo, etc.

Logstica de distribucin. Consiste en la gestin de los materiales desde la
ltima mquina presente en las plantas de fabricacin hasta los puntos de
consumo. Procede a satisfacer las demandas de los clientes colocando los
productos terminados a su disposicin ya sea directamente o bien mediante
depsitos intermedios. Esta logstica incluye la funcin de almacenamiento y la
de distribucin fsica.











COMPRAR HACER ALMACENAR MOVER VENDER
LOGSTICA DE
APROVISIONAMIENTO
LOGSTICA DE
PRODUCCIN
LOGSTICA DE
DISTRIBUCIN




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23
Grfico1. Divisiones de la logstica.

1.2.4 LA LOGSTICA COMO HERRAMIENTA DE GENERACIN
DE VALOR

Hasta hace algunos aos la logstica significaba solamente, tener el producto
justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor coste posible; ahora,
stas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ya son todo
un proceso que es tenido en cuenta como factor clave de competitividad.

Hoy en da la logstica es un asunto tan importante que las empresas crean
reas especficas para su tratamiento, se continan desarrollando a travs del
tiempo y es en la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha por ser
una empresa mejor posicionada en el mercado.

La logstica busca gestionar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo
de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de
distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en trminos de costes y efectividad.

Determina y coordina igualmente y en forma ptima el producto correcto, el
cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto; y si se asume que el rol
del marketing es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente
satisfacerla.

Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de
nivel, localizacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida de la
actividad logstica de cada empresa y atender dicha demanda en trminos de
costes y efectividad. No es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo,




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24
un marco referencial. No es una funcin operacional, sino un mecanismo de
planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la
incertidumbre en un futuro desconocido.

LOGSTICA DE
APROVISIONAMIENTO

Generacin y
Cumplimiento del
pedido.
Bajos tiempos de
ciclo.
Bajos Inventarios,
bien balanceados y
con rotacin de la
materia prima.
LOGSTICA DE
PRODUCCIN

Cumplimiento del
programa de
produccin.
Optimizacin activos.
Balanceo entre
eficiencia y
flexibilidad.
LOGSTICA DE
DSITRIBUCIN
Carga productos
completa.
Programacin ruta.
Seleccin del
transporte.
Red Primaria y
secundaria a tiempo
y eficiente.
Bajos Inventarios,
bien balanceados y
con rotacin del
producto terminado.
LOGSTICA DE
DISTRIBUCIN

Pedido adecuado.
Posicionamiento
Imagen.
Material punto de
venta.
Promociones y
Mercadeo
Regresar dinero a la
operacin.

Tabla 5. Modelo de la funcin logstica.

La logstica para el sector textil a su vez genera valor en los siguientes
aspectos:
Grado de certeza
No es tan necesario llegar rpido con el transporte de la mercanca, como
llegar con certeza, con el mnimo rango de variacin.
Grado de confiabilidad
Una cadena se compone de diferentes eslabones. As mismo se comporta una
cadena logstica. Si se agregan algunos eslabones que no estn relacionados,
se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza,
aparecen mayores errores de interpretacin y responsables difusamente




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25
identificables. El cliente debe poder manifestar cul es su criterio de
confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
Grado de flexibilidad
Implica que el prestamista pueda adaptarse eficientemente a los picos de
demanda. Un operador logstico que considera excesiva la solicitud de
eficiencia cuando se produce un salto por estacionalidad, desconoce que es un
valor para su cliente.
Aspectos cualitativos
Se trata aqu, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe
buscarse su homogeneidad en toda la cadena logstica. En muchos casos, se
cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con cuidado el
packaging (empaquetado), se llega hasta a decir cmo debe transportarse y
almacenar en el depsito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cmo
llegarn hasta el cliente estos productos.


1.2.5 MEJORA CONTINUA

Da a da deben replantearse los parmetros que se evalan negativamente, de
acuerdo a los objetivos planteados, pero tambin aquellos que resultan con una
valoracin positiva. Es mucho ms saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las
variables logsticas se debe entender siempre como una exigencia.


1.2.6 APOYO EN LA PRODUCCIN

La distribucin fsica y la gerencia de materiales, son procesos que se integran
en la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera provee a los clientes




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26
un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costes de transporte y
almacenamiento desde los sitios de produccin a los sitios de consumo, la
segunda optimizar los costes de flujo de materiales, desde los proveedores,
hasta la cadena de distribucin con el criterio J IT.

El J IT forma parte de las actividades logsticas. Es una filosofa de
administracin que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte
correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de
alguna actividad que agrega coste sin agregar valor J IT.



1.3 LAS TECNOLOGAS COMO APOYO AL PROCESO LOGSTICO


Con la finalidad de, por lo menos, mantener sus ventajas competitivas, todo
tipo de empresa, grande o pequea; requiere continuamente incrementar su
nivel de respuesta ante los cambios que presenta la demanda en el nuevo
contexto de la economa. Como parte de sus acciones y desde un punto de
vista econmico, en la actualidad es imprescindible que las empresas
conozcan cules son las tendencias y prioridades sobre las que tendrn que
trabajar para garantizar su xito en el medio en que se desempean
15
.

No obstante, el adecuado desempeo de una empresa y de su sistema
logstico, hoy por hoy ya no depende de s misma, sino tambin de sus
proveedores, distribuidores y sobre todo de sus clientes. Por lo anterior,
algunas sociedades mercantiles se estn reinventando, bajo el nuevo enfoque
logstico basado en una integracin de tecnologas de informacin en el
contexto de la cadena de suministro con el propsito de ser ms funcionales.


15
http://www.ricyt.org/interior/difusion/pubs/elc/12.pdf




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27
Los componentes de la administracin logstica, empiezan con las entradas
que son materias primas, recurso humano, financiero e informacin, stas se
complementan con actividades tanto gerenciales como logsticas, que se
conjugan conteniendo salidas de logstica, que son todas las caractersticas y
beneficios obtenidos por un buen manejo logstico. El grfico que mejor podra
responder a una asuncin total de las funciones logsticas, tendra un aspecto
similar al siguiente:


Grfico 2. Flujo de informacin en la logstica

Ya que la informacin es lo que mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la
tecnologa de la informacin parece ser el factor ms importante para el
crecimiento y desarrollo logstico; un sistema de rdenes es el enlace entre la
compaa, los proveedores y clientes, sin embargo, la informacin, como
cualquier recurso empresarial est sujeta al anlisis de transacciones. A su
vez, la simulacin permite tomar decisiones rpidas y efectivas.






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28
En una organizacin moderna, los roles del lder difieren enormemente de los
ms habituales, ya que son diseadores, instructores y administradores. Estos
nuevos roles del lder implican el desarrollo de aptitudes tambin nuevas:
capacidad de crear consenso, poner en evidencia y cuestionar modelos
mentales y promover maneras de pensar ms afines con los sistemas. En
resumen, los lderes de la organizacin deben ayudar a expandir
continuamente su capacidad para forjar el futuro; es decir, son responsables
del aprendizaje, consolidando los modelos y transmitiendo las ideas, los lderes
modernos se basan en herramientas de Management Technologies.

Para comenzar a tomar decisiones de corto y mediano plazo, donde la
respuesta ante los cambios del mercado, la competencia y la economa hacen
imprescindible la informacin on-line, es necesario tener resuelta la
sistematizacin de las operaciones y los procesos de gestin. Adems en las
decisiones de largo plazo las empresas de deben apoyar en informacin slida
donde las fuentes de datos sean confiables.

Algunas cuestiones que revelan problemas actuales de las empresas son:

Programas de software aislados.
Adaptacin de las operaciones a los programas.
Baja adaptacin de los procesos en los programas.
Inexistencia de procedimientos que incluyan funciones, recursos humanos,
recursos materiales y recursos de software.
Inexistencia de reglas del negocio claras y explcitas.
Falta de uso de herramientas para la toma de decisiones.
Mal uso de las herramientas para la toma de decisiones.
Adquisicin de herramientas sin evaluar si su prestacin contempla los
requerimientos y las necesidades de la organizacin.




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29
Falta de inclusin en el planeamiento estratgico del impacto de las
tecnologas en la organizacin.
Falta de planificacin para la implantacin de sistemas integrales e
integrados.
Falta de divisin conceptual y fsica entre el rea de sistemas y recursos de
hardware.

La situacin actual enunciada se puede dividir en dos grandes grupos: la falta
de valorizacin del rea de sistemas (rea de conocimiento) para la toma de
decisiones (un cambio de cultura), y como consecuencia; la reconversin de los
sistemas para utilizar adecuadamente las posibilidades que ofrecen las
tecnologas.



1.3.1 EL PAPEL DE LAS TECNOLOGAS EN EL PROCESO LOGSTICO

El escenario descrito anteriormente ha dado pie al surgimiento del nuevo
concepto de gestin en la cadena de suministro, el cual exige que las
empresas revisen cada una de sus partes e incluso, para con ello identificar las
reas de oportunidad y sus factores crticos de xito.

Las actividades de innovacin que una empresa emprende son la
consecuencia tcita de un juego permanente de conciliacin entre dos
dimensiones. De un lado, estn las oportunidades (o las necesidades)
detectadas por la conduccin estratgica de la empresa, y del otro las
capacidades de las que sta dispone para aprovechar (o satisfacer) las
mismas.

La empresa hace una lectura permanente de los mercados en los que
irrumpe, tanto domsticos como internacionales, tratando de elaborar un




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30
cuadro de situacin de los mismos y de su probable evolucin futura. Esa
lectura incluye, particularmente, una evaluacin de las caractersticas y
preferencias de los consumidores actuales y potenciales y una estimacin de
sus competidores y no puede soslayar, por cierto, el anlisis del contexto
general en el que la firma acta o pretende actuar (escenario macroeconmico,
relaciones comerciales internacionales, etc.) ni los aspectos normativos e
institucionales que condicionan o inciden en su accionar.

Las empresas deben hacer una interpretacin de todos los indicios reunidos y
definir cmo posicionarse mejor y en qu direccin moverse para sostener lo ya
logrado o para avanzar hacia nuevas metas. Pueden entonces aparecer, tanto
debilidades o flaquezas (de cuya resolucin depende que puedan mantenerse
las posiciones actuales), como oportunidades que se vislumbran promisorias
para alcanzar nuevos y mejores resultados.

Tanto la resolucin de las deficiencias detectadas como el aprovechamiento de
las oportunidades o potencialidades vislumbradas requieren el diseo de una
estrategia (o la definicin de lneas de accin) para la introduccin de cambios,
mejoras y/o innovaciones que redefinan los productos ofrecidos por la empresa
o la forma de elaborar y comercializar los mismos. El diseo de esos
alineamientos estratgicos estar, sin embargo, inevitablemente condicionado
a las capacidades disponibles (o posibles de obtener) por la firma en los plazos
y la forma requeridos para su puesta en prctica eficiente. De ah el valor
estratgico que estas capacidades adquieren para definir las posibilidades
innovadoras de las empresas y, consecuentemente, lo importante que resulta
obtener datos sobre las mismas para el anlisis de los procesos de innovacin.

Entre esas capacidades, ocupan un lugar central los conocimientos
acumulados por la empresa, as como sus posibilidades de adquisicin y
aplicacin de nuevos conocimientos. Estamos, entonces, frente al problema de




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31
cmo medir no slo el stock (conocimientos, capacidades, etc.) sino los
procesos y los flujos. La identificacin y valoracin de esas capacidades se
podran asimilar a la medicin de un stock, mientras que el componente
dinmico podra estar dado por la identificacin y cuantificacin de ciertas
actividades relacionadas con la circulacin, intercambio y creacin de
conocimiento.

Pero, cmo hacer para medir el capital intelectual?; cmo cuantificar y
valorar el conocimiento? Buena parte del conocimiento no est codificado y se
encuentra almacenado en las mentes de los individuos. Tampoco es sencillo
encontrar datos fidedignos en las empresas acerca del intercambio de
conocimientos con otros agentes u organizaciones. A estos efectos, se suele
recurrir a medidas de insumos del conocimiento y de flujos de conocimiento
codificado, tales como gasto en I+D, empleo de ingenieros y tcnicos o
adquisicin de tecnologa incorporada y desincorporada al capital.

Se trata, por un lado, de la incorporacin a la empresa de las herramientas
proporcionadas por las nuevas Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin, que estn demostrando tener una significativa capacidad para
impulsar la innovacin y el cambio tcnico en las empresas y en la economa
en su conjunto y, por el otro, de las redes de distribucin de conocimiento, ya
que es ampliamente reconocido que la difusin de conocimiento es tan
importante como la creacin del mismo.





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32

Grfico 3. La industria de las tecnologas.



1.3.2 LAS CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS EN MATERIA LOGSTICA

Sus capacidades en materia de recursos humanos
La dotacin de recursos humanos con que cuenta una empresa puede ser un
importante indicio de las capacidades con las que dispone para encarar
procesos logsticos innovadores. Adems de la pregunta habitualmente incluida
en los formularios de encuestas de innovacin, referida a los niveles de
educacin de los empleados, puede ser de utilidad conocer el tipo de formacin
especfica de los profesionales de la firma, tales como qumica, fsica,
LA INDUSTRIA DE LAS TECNOLOGAS
POR TIPO DE PRODUCTOS / SERVICIOS




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33
matemticas, ciencias naturales, etc. Esta informacin puede ser solicitada slo
para los empleados que desarrollan actividades de I+D y/o para el total de los
empleados.

Sistemas de control de calidad
Otra fuente de indicios respecto de las capacidades de la empresa en materia
logstica puede ser la indagacin respecto de la puesta en prctica, de manera
sistemtica, de mecanismos o sistemas de control de calidad, tales como
puntos de control y planillas de seguimiento y el empleo de herramientas
estadsticas como distribucin de frecuencias, diagramas causa-efecto, grficos
de control de variables, control estadstico de atributos y diagramas de Pareto.



1.3.3 SOFTWARE DE APOYO LOGSTICO

El Sector textil est abierto a implementar nuevas tecnologas siempre que
stas permitan a las empresas mejorar algunas ineficiencias actuales de los
procesos. Mayor agilidad y ms control del producto son las principales
necesidades
16
.

El enorme desarrollo que ha experimentado la logstica en estos ltimos aos
no puede concebirse sin comprender que ha estado basado en un estrecho
enlace entre la empresa y su entorno operativo. Este enlace se realiza
mediante un sistema de informacin que proporciona los datos e informaciones
bsicas que permiten tomar las decisiones logsticas.


16
Luis Jimnez, Jefe de Contrato de Azkar Logstica Textil.





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34
De forma general, se ha definido un sistema de informacin como una
estructura interactiva formada por personas, equipos, y mtodos destinados a
crear un flujo de informacin capaz de proporcionar una base adecuada para la
toma de decisiones. De la misma forma que las empresas se han ido
especializando, los sistemas de informacin, a fin de ayudar a la toma de
decisiones en campos como las finanzas, produccin, ingeniera, etc. Se puede
hablar de sistemas de informacin orientados a la logstica. La informtica ha
permitido no slo la automatizacin de aquellas operaciones que se realizan de
manera masiva y altamente repetitiva, sino que ha llegado a afectar todas las
funciones y actividades de la empresa.

A lo largo del tiempo, la informtica se ha ido implantando en la empresa en
reas donde el volumen de informacin a gestionar, rentabilizaba de forma
inmediata los esfuerzos que tal informacin exiga. De esta forma, actualmente
pueden hallarse aplicaciones informticas en todas las funciones
empresariales. Las ms destacadas:

Funcin administrativa:
Contabilidad general.
Planificacin financiera.
Gestin del inmovilizado.
Gestin de personal.

Funcin productiva:
Planificacin de la produccin.
Control y supervisin de la planta.
Clculo y control de costes.
Inspeccin y control de calidad.
Gestin de los inventarios.





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35
Funcin comercial:
Facturacin y gestin de clientes
Previsiones de ventas.
Control de mrgenes.

Funcin Logstica:
Control de parking.
Control de flujo de producto.
Planificacin de rutas.
Gestin de la cadena de distribucin.
Alineacin de compras, ventas y stock.

Ejemplos de tecnologas de informacin:
Cdigo de barras (cdigos pticos, cdigos magnticos, equipos de
lecturas, impresin de etiquetas).
Radiofrecuencias (porttiles de mano, montados a carretillas,
comunicacin en tiempo real).
Ordenadores a bordo (ligados a flotas de transporte, posicionamiento,
comunicaciones).
Almacenes automticos.
Terminales porttiles (preventa, auto venta, comunicacin por radio,
lnea telefnica, etc.).
EDI.
Reconocimiento de voz.
Sistema integrado de gestin logstica.


Una de las principales ineficiencias demostradas del sector textil es la lentitud
para capturar informacin e introducir los datos en el sistema. Habra que
encontrar una tecnologa que agilizara los procesos dado que actualmente el




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36
control del producto es ampliamente mejorable. Sobre las necesidades
actuales del sector a nivel logstico, dos de los aspectos ms importantes a
mejorar son, por un lado, la logstica inversa, que por su elevado volumen y
gran necesidad de manipulacin genera muchos problemas a las empresas, y
por otro lado, la alineacin de compras, ventas y stocks, tanto por sus
implicaciones en el servicio que es vital en un sector como el textil confeccin,
como por las contables, relacionadas con la ubicacin y propiedad de la
mercanca. Adems, la tendencia del sector es que las tiendas tengan cada vez
menos stock, de manera que la necesidad de abastecerlas es mayor. Adems,
los elevados costes de los productos y la estacionalidad de los mismos obligan
a la cadena logstica a trabajar con rapidez, por lo que otro aspecto que habra
que mejorar es, la implementacin de sistemas que permitan la reduccin de
los plazos de recepcin. Sin duda, el sector necesita herramientas para
adaptarse a las exigencias del cliente. Con este panorama, no es extrao que
las empresas coincidan en que es imprescindible apostar por sistemas que
agilicen los procesos sin perder eficiencia y garantizando el mximo control de
la mercanca y que, adems, permitan ser fcilmente integrados con los de los
operadores logsticos, proveedores y distribuidores.

Si algo est claro es que el textil es complejo de gestionar con una multitud de
particularidades que dificultan los procesos logsticos (los artculos tienen que
ser planchados, plegados, etiquetados y empaquetados, con los problemas que
ello conlleva), adems, se tiene que ser capaz de manejar de manera eficiente
la enorme variedad de tallas y colores, con cada vez un mayor nmero de
proveedores. En conclusin, el control de la informacin es un factor clave para
las empresas del sector y actualmente este control no es todo lo eficiente que
cabra desear.

Con este panorama, la utilidad del software es casi evidente, dado que
proporcionar:




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37

Mayor fiabilidad de las lecturas.
Ms agilidad de los procesos logsticos y financieros.
Mayor informacin sobre el producto (composicin, lugar de
fabricacin).
Reduccin de la intervencin humana.
Menos manipulacin de los artculos en los procesos de la cadena de
suministro.
Control del inventario online, permitiendo un mejor control de los
stocks, la ubicacin de los mismos y, muy especialmente, de las
entradas y salidas.
Control de presencia y de ubicacin.
Agilizar los procesos de la logstica inversa.
Posibilidad de integrar etiquetas como elementos de seguridad.
Informacin de tendencias en probadores, entre otras.


El software como herramienta de integracin
Organizar o informatizar funciones de la empresa, considerando
exclusivamente sus exigencias internas, conduce a resultados decepcionantes
a costa de gastos considerables.

La gestin empresarial, y en especial la gestin logstica integral, para ser
eficaz, debe ser considerada de forma que todas sus funciones se
interrelacionen, lo que significa que deben existir interfases de comunicacin
claramente definidas y que permitan el fcil intercambio de datos entre todas
las funciones implicadas en esta gestin.

La informtica en la empresa se ha ido introduciendo por motivo de las
presiones que cada funcin ejerca, intentando mejorar aisladamente, su




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38
productividad, y reducir costes. Actualmente se hace necesaria una
intervencin ms estratgica, integrando todos los sistemas de informacin,
incluyendo por supuesto, el de la logstica.

Pero integrar, no significa solamente disponer de todos los sistemas de
informacin en un mismo ordenador, o comunicar entre s todos los
ordenadores que soportan distintos sistemas de informacin. Eso no llega a ser
integracin, incluyendo por supuesto aunque sea un buen paso hacia ella.

Integrar significa gestionar el conjunto de todas las informaciones con el fin de
que todas las funciones de las reas de la empresa acten conjuntamente con
el fin de alcanzar los objetivos comunes establecidos. Gestionar el flujo de
informacin de la empresa a fin de ganar competitividad. Pero la integracin de
todos los sistemas de una empresa no es una situacin que se pueda alcanzar
fcilmente, es una tarea que exige ser diseada con detalle para poder
alcanzarla.



1.3.4 APLICACIONES LOGSTICAS

La mayora de empresas del sector textil ven con ciertas dudas las ventajas
reales que puedan tener actualmente los software logsticos. Un porcentaje
reducido de empresas textiles trabajan en este momento con esta tecnologa, y
las que s lo hacen, salvo si se trata de grandes empresas que controlan todos
los procesos de la cadena, lo utilizan exclusivamente a nivel interno.

A pesar de esta desconfianza, los responsables logsticos dejan siempre claro
que en el sector textil la logstica es el factor determinante y diferenciador; si




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39
hay un concepto que defina la logstica del textil es la agilidad, y en este
sentido estos programas pueden ser una herramienta de gran ayuda
17
.

Se sabe que una correcta implementacin mejorara la rapidez de los procesos,
algo que a la larga supondra una reduccin de costes, un aspecto muy
importante en un sector como el textil, que est atravesando una poca
compleja. Si la tecnologa es fiable al 100% puede ayudar, entre otras cosas, a
aumentar la eficiencia del proceso, reducir los hurtos y las falsificaciones,
agilizar la logstica inversa, optimizar los pronsticos de la empresa, aumentar
la exactitud de los inventarios, mejorar el control de las entradas y salidas,
facilitando por tanto los procesos financieros internos y entre proveedores y
clientes, as como disminuir los costes de servicio.

En la actualidad pueden encontrarse gran diversidad de aplicaciones
informticas dedicadas a las tareas logsticas. Desde aplicaciones que realizan
tareas muy fundamentales, hasta grandes paquetes integrados que gestionen
todas las necesidades logsticas de la empresa.

Los sectores ms tratados por aplicaciones informticas suelen ser:

Planificacin de compras y aprovisionamientos.
Gestin de almacenes.
Gestin de expediciones.
Otras aplicaciones (comercial, compras, contabilidad).

A partir del convencimiento de que la informacin y su gestin eficiente son
primordiales y que sta debe hacerse visible; van introducindose nuevas
herramientas para el control de las diversas fases de la cadena que se integran
entre s. Las exigencias en determinados sectores sern sin duda un nuevo

17
Ramn Garca Garca, Director de Innovacin y Proyectos del CENTRO ESPAOL DE LOGSTICA.




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40
motor para la introduccin de software, a los que vienen ahora a aadirse
propuestas de herramientas de decisin.

Los denominados paquetes integrados son un conjunto de programas que
aglutinan diversas aplicaciones, como las citadas anteriormente y que, adems
se complementan con otros programas que pueden gestionar clientes,
proveedores, stocks, facturacin.

Son una solucin integrada para la cadena productiva, con una base de datos
comn compartida, incluso a nivel sectorial, para proveer la informacin
necesaria, evaluar y analizar rdenes, ofreciendo adems una gran facilidad de
transferencia de informacin entre las aplicaciones y los programas que est
utilizando la empresa.
Dentro de una casi inabarcable oferta de aplicaciones de software logstico, se
destaca la tendencia hacia el concepto Supply Chain Management (SCM, y que
se explicar ms adelante), que suma herramientas de planificacin y
ejecucin logstica integrando a proveedores y clientes. El objetivo, es situar la
cadena de suministros a la vista de todos los implicados, superando el ERP
como solucin de gestin de los recursos propios. Ahora bien, las soluciones
SCM exigen un cambio de mentalidad hacia un entorno de colaboracin total
entre empresa, proveedores y clientes, lo que exige confianza y la obtencin de
datos reales. Por un lado, cabe plantearse cmo queda el ERP como solucin
de gestin empresarial, algo que despierta cierta discusin pese a que la
mayora de expertos considere que el ERP es hoy tan necesario como siempre.
J unto a las soluciones globales, que tienen su mxima expresin en las
aplicaciones SCM, se mantiene una interesante oferta de paquetes de gestin
de almacenes y optimizacin de rutas.





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La logstica como factor de competitividad


41
MES (Manufacturing Execution System) por ejemplo, para control de la
fabricacin, gestin de almacenes y la planificacin del transporte en el terreno
de la ejecucin.

El CPFR por su parte, (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment), es un sistema que permite a los clientes y proveedores
realizar conjuntamente sus previsiones obteniendo como resultado flujos ms
continuos, mejor disponibilidad de los productos y reduccin de stocks.

Los nuevos SGA (Software de Gestin de Almacenes), dan respuesta a la
evolucin tecnolgica del almacenaje (utilizacin del cdigo de barras, picking
sin papeles) e incluyen mdulos de gestin comercial, gestin de planificacin
de stocks y tambin gestin financiera.

Una nueva filosofa de Management tiene el objetivo de capturar, diseminar y
rehusar el conocimiento disperso que poseen las organizaciones y que junto a
sus recursos humanos constituyen su capital intelectual, que forma parte del
activo ms importante en este siglo.

El propsito es que las organizaciones posean sistemas que interpreten datos
histricos, analicen tendencias y midan performance, orientados a servir de
soporte a los procesos para la toma de decisiones. Este paradigma se
encuentra en el marco del Knowledge Management. La Knowledge Computing
Management, basado en Information Technologies and Telecommunications
(TIC) y Learning Organization.

Un sistema de informacin logstico deber obtener datos de un entorno que no
siempre sern proporcionados en la forma que se precisa, ni tampoco estarn
disponibles, en el lugar que se necesite. Por lo tanto, un sistema de informacin
logstico deber:




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42

Recoger los datos bsicos en el lugar y en el momento que se producen.
Transformarlos a un formato til para la toma de decisiones.
Almacenarlos hasta que sean requeridos.
Transportarlos hacia los puntos de la cadena logstica que se necesite.



1.4 LA ACTIVIDAD LOGSTICA EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIN

1.4.1 CONCEPTOS BSICOS

En el actual marco socioeconmico, las empresas deben afrontar numerosos
retos. No basta slo con hacer las cosas bien, es necesario ser excelentes. La
creciente competitividad y los fenmenos de globalizacin que caracterizan el
contexto del textil-confeccin actual, exigen de las empresas respuestas cada
vez ms eficientes, procesos bien planificados, y estrategias que les permitan
sobrevivir y crecer en un mundo en continuo cambio. Asimismo, hoy el cliente
asume cada vez ms un importante poder de negociacin y es quien al final
define el xito o fracaso de todo el engranaje empresarial que se encuentra tras
la fabricacin de un producto.

Las empresas son conscientes de que el cliente individual cobra mayor
importancia a medida que avanza el tiempo y que para satisfacer sus
necesidades ms exigentes, un producto debe ser ya, no slo de calidad, sino
altamente competitivo. Para alcanzar este nivel de competitividad es
imprescindible que el sector textil pase por procesos de excelencia a lo largo de
toda la cadena de suministro.





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La logstica como factor de competitividad


43
Pero Qu es la Cadena de Suministro?, Es lo mismo que la logstica?, En
qu se diferencian ambos conceptos? este captulo pretende dar luz a algunas
de estas cuestiones y ofrecer una visin general sobre la gestin de la cadena
de suministro, cules son sus principios bsicos, y qu elementos deben
tenerse en cuenta para su exitosa implantacin en las empresas del sector
textil.


1.4.2 EL CONCEPTO SCM

El creciente avance tecnolgico y cognoscitivo en materia empresarial de los
ltimos aos en particular en el sector textil-confeccin, ha hecho emerger una
serie de nuevos trminos, que a su vez han dado lugar a mltiples confusiones.
La gestin de la cadena de suministro (SCM - Supply Chain Management) no
ha sido una excepcin. An hoy en da persisten muchas discusiones acerca
del significado del concepto SCM, y en qu se diferencia del de logstica. El
Council of Logistics Management
18
, ha definido la logstica como la parte del
proceso de gestin de la cadena de suministro encargada de planificar,
implementar, y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo
directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con
stos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de
cumplir con las expectativas del consumidor.

Cuando hablamos de la cadena de suministro nos estamos refiriendo a la unin
de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin,
manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus
componentes (ver grfico 4); es decir, integra todas las empresas que hacen
posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto

18
IRM Press, CyberTech Publishing and Idea Group




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44
incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores,
transportistas y detallistas.

En definitiva, el SCM es la estrategia a travs de la cual se gestionan todas las
actividades y empresas de la cadena de suministro. La aplicacin del SCM
implica que las distintas empresas dejen de intentar mejorar sus propios
procesos de forma independiente, como se ha hecho hasta ahora. Cuando se
habla de la gestin de la cadena de suministro, se est renunciando a esta
visin, se habla de ver todas las empresas como una sola, de ver un flujo
continuo del producto y tratar de mejorar los procesos para alcanzar un
beneficio global.


Grfico 4. Cadena de suministro.

A simple vista se observa que no es una tarea fcil, pues se refiere a la unin o
integracin de mltiples empresas, con las implicaciones que esto conlleva:




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diferentes culturas, tecnologas, procesos, etc., que deben unirse y trabajar
como uno solo y de la mejor forma posible.

Se podra comparar el SCM con un equipo deportivo bien entrenado y
organizado. Tal equipo funciona mucho mejor y es ms competitivo cuando
cada jugador sabe exactamente cul es su funcin y la desarrolla
perfectamente. En este caso, la competencia hoy en da no es entre equipos, ni
entre empresas, sino entre cadenas de suministro.

La gestin de la cadena de suministro incorpora, adems de las operaciones
logsticas, otro tipo de actividades que no estn directamente vinculadas al
campo de la logstica, como la gestin de los recursos humanos, la tecnologa,
las infraestructuras, la administracin o el mantenimiento, entre otras tareas.


El primer paso en la bsqueda de la excelencia en la gestin de la cadena de
suministro, es tener un alto nivel de rendimiento en la logstica interna de las
empresas implicadas, en las cuales deben observarse todos los procesos
logsticos como partes interrelacionadas e interdependientes entre s, de tal
manera que se busquen mejoras siempre enfocadas hacia todo el proceso
logstico.


Logstica integral
En la actualidad, se habla bsicamente de dos clases de logstica integral, la
interna y la externa. Desde el punto de vista interno, la logstica integral se
refiere al concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestin
coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La premisa
bsica es bastante simple: existen trade-offs entre los diferentes componentes
logsticos (almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras,




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fabricacin y preparacin de maquinaria), y la nica forma de obtener un
desempeo ptimo, es viendo estos procesos como un todo. Esta visin
holstica permite que se tomen decisiones acertadas que beneficien el sistema
global y no nicamente uno de los componentes en detrimento de otro. Es un
concepto que tiene bastante lgica, sin embargo, y a pesar de ser bastante
antiguo, slo una tercera parte de las empresas que operan hoy en da, logran
obtener una buena integracin de sus actividades logsticas.

Desde el punto de vista externo, el concepto de logstica integral se convierte
en otra forma de denominar el SCM, puesto que se refiere a esa coordinacin
en la integracin de actividades a lo largo de la cadena de suministro. La
comunidad logstica conoce que la logstica integral puede mejorar tanto los
niveles de costes como el servicio al cliente, y las empresas que han asumido
este concepto han logrado posiciones competitivas bastante atractivas.


Distribucin fluida
Una forma de ver o entender precisamente la logstica integral, es a travs del
concepto operativo conocido como "operaciones fluidas de distribucin y
produccin". Esta teora representa la ltima forma de SCM e integracin de
canales, y proporciona incontables ventajas competitivas a las compaas
textiles que lo estn integrando a su negocio.

El concepto de operaciones fluidas, ve el flujo del producto o la prenda a travs
de la cadena de suministro como si fuera por un oleoducto. Sin ser un concepto
realmente nuevo, puesto que est basado en los mismos criterios de logstica
integral y coste total; representa una ayuda importante por la capacidad que
tienen de trascender las polticas internas de las empresas y porque permite
avanzar en la integracin funcional y la efectividad operacional. El concepto es
realmente simple y busca que los directivos piensen en sus actividades de




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suministro, fabricacin y distribucin como un oleoducto integrado. La idea es
que analicen la interaccin de cada una de esas actividades como parte del
sistema integral y a travs de tres dimensiones (ver grfico 5): coste, servicio y
velocidad.


Grfico 5. Sistema integral logstico.

Algunos de los elementos clave de esta teora son:

Visibilidad de inventario.
Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento.
Distribucin flexible.
Fabricacin J IT.
Cohesin interfuncional.
Sistemas de informacin avanzados.

Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles,
estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible, y que responde a las
necesidades y directrices del mercado textil. El reto en la implementacin de
las operaciones fluidas es que la compaa no puede quedarse en la mitad del
proceso de cambio.





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48
Tambin es cierto que antes de pensar en avanzar hacia una integracin y
trabajo conjunto con los dems socios de la cadena de suministro, es necesario
desarrollar el concepto de logstica integral en el interior de la empresa.



1.4.3 PRINCIPIOS DEL SCM

Una vez todos los miembros de la cadena de suministro, estn trabajando
como si pertenecieran a una misma empresa (incluyendo proveedores,
fabricantes, distribuidores y consumidores), la misma sinergia que surge del
trabajo coordinado, planificado y con estrategias y objetivos comunes, har que
todos puedan mejorar su desempeo significativamente. Lograr una gestin
exitosa de la cadena de suministro es una tarea compleja. Las variaciones
tecnolgicas, culturales, operativas y de mercado hacen que sea muy difcil,
sino imposible, encontrar dos empresas del sector iguales alrededor del
mundo. En trminos de cadenas de suministro, no se puede pretender
encontrar los procesos exactos de gestin, o una frmula mgica para
establecer unos procesos estandarizados de gestin que lleven a la excelencia
de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden
aplicarse a nivel general, y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de
un buen SCM en la industria textil:

Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor.

Gestionar los activos logsticos conociendo las implicaciones para las otras
empresas de la cadena.

Coordinar la gestin del consumidor en un interlocutor nico a partir de un
flujo de informacin eficiente.




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Integrar las ventas y la planificacin de operaciones mediante la obtencin
de informacin de la demanda y presupuestos en tiempo real.

Concentrarse en las alianzas estratgicas y la gestin de las relaciones.

Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en la
atencin a las necesidades del consumidor.


Alcance de la cadena de suministro

Segn la teora de las restricciones, si se desea obtener un desempeo ptimo
de un sistema, lo primero que se debe hacer es identificar los recursos que son
cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros. Todo
aquello que exceda lo que el sistema puede procesar, genera costes por
ineficiencias. Se puede decir entonces que el aprovisionamiento, las
actividades de soporte y la distribucin deben planificarse y gestionarse de una
manera integrada, juntamente con la produccin, alineando sus capacidades
entre s y en funcin de la demanda.

Este principio no slo es aplicable a nivel micro, sino que tambin se cumple a
nivel macro. En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los
eslabones de la cadena de suministro tienen impacto en el resto de los
eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios. La
capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta
de toda la cadena. Por ello, la cadena de suministro ser tan fuerte como lo sea
la empresa ms dbil que la compone. Tal afirmacin explica que no se puedan
organizar los centros de trabajo como si fueran islas, o que no se puedan
considerar a los distintos actores de la cadena de suministros como silos.





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Desde esta nueva visin, se habla de una gestin Integrada de la cadena de
suministro, donde las mejoras del proceso logstico ya no se centran en la
optimizacin del flujo de bienes, servicios e informaciones de cada compaa
particular, sino en el flujo total. Las actividades logsticas, entonces, deben
administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del
proceso de suministro-fabricacin-entrega de la prenda o del textil.
Esto implica un cambio de una visin fragmentada, por funciones, a una
horizontal, por procesos. Aqu los lmites de cada empresa se desdibujan, para
dar paso a una cadena logstica integral. Esta nueva concepcin del sistema
logstico exige un mayor intercambio de informacin y un mayor compromiso de
todas las empresas; requiere compartir responsabilidades, la participacin
activa de cada uno de los socios en la toma de decisiones y el abordaje en
conjunto de los problemas que se presenten.

Obviamente, esto no es tarea fcil, requiere un cambio radical de la cultura
empresarial, y luchar contra actitudes y formas de trabajo muy arraigadas,
habr que dejar de lado el pensamiento individualista y el miedo a compartir
informacin.

Teniendo en cuenta que cada eslabn de la cadena puede estar constituido por
redes de empresas proveedoras y distribuidoras, podemos decir que la lucha
por la supervivencia en el mercado se dar entre cadenas de suministro
compuestas por redes interconectadas de proveedores, fabricantes y
distribuidores del sector textil.


Ventajas frecuentes

Las ventajas de una gestin integrada de la cadena de suministro son muchas,
ms incluso que las que podramos cuantificar, puesto que existen muchos
elementos que proporcionando una mejora sustancial de las operaciones no




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51
son fciles de medir en trminos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de
las relaciones y el trato con los proveedores de telas, el incremento en la
confianza en los operarios o la reduccin de incertidumbre entre coleccin y
coleccin, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el
incremento en competitividad que se obtiene a partir de un SCM bien
desarrollada que podemos mencionar:

Flujo gil de productos y servicios.
Reduccin del stock en toda la cadena.
Reduccin de costes por ineficiencias.
Plazos de entrega fiables.
Mejor calidad de servicio.
Mayor disponibilidad de bienes.
Mayor prediccin en los pronsticos de demanda.
Relaciones ms estrechas con los socios de la cadena.
Sinergia entre los mismos.
Reduccin del papeleo y de los costes administrativos.
Una respuesta ms rpida a las variaciones del mercado.
Minimizacin de los costes y riesgos del inventario a travs de la fabricacin
exclusivamente cuando se recibe la demanda.
Menor tiempo de comercializacin de los nuevos productos y servicios.
Mejor toma de decisiones.


1.4.4 POSICIONAR LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGSTICA
DENTRO DE LA EMPRESA TEXTIL

La mayora de los altos ejecutivos reconocen las ventajas que percibe la
empresa cuando la prenda o producto se entrega en el momento, lugar y




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estado adecuados cumpliendo con las expectativas del cliente. Sin embargo,
son muchas las empresas en las que la funcin logstica sigue infravalorada.

Los gerentes logsticos deben mostrar el verdadero valor que agrega la funcin
logstica a las actividades de la empresa: se trata de cambiar esa antigua visin
donde se observa la logstica simplemente como un centro de costes y pasar a
cuantificar los beneficios que proporciona. El gerente debe tener la habilidad de
demostrar el impacto de las operaciones logsticas en la organizacin, para
esto, es importante que centre ms la evaluacin de desempeo, en criterios
de beneficio e ingresos, ms que simplemente en los costes. Adicionalmente,
debe realizarse una verdadera evaluacin del impacto financiero de las
decisiones tomadas en el mbito logstico.

Algunos de los requisitos que imponen los clientes incluyen:

Recibir los pedidos va EDI.
Folletos con informacin especial.
Retirar el embalaje de los cartones de envo o las bolsas de la prenda
colgada y ubicarlos directamente en las paletas.
Emplear ciertas paletas especiales o tipos de recubrimientos.
Grabar sus cdigos de barras internos en las cajas de envo.
Pegar las etiquetas de envo de las prendas en las cajas.
Trasmisin anticipada por EDI de la nota de envo.
Enviar a travs del transportista las especificaciones de la mercanca.
Solicitar la entrega con cierto transportista y en cierta fecha especfica.
Enviar una copia de la factura de flete con el embarque.
Enviar la factura va EDI.






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53
Pero, para evaluar el grado de adecuacin a los requisitos del cliente existen
algunas medidas a tener en cuenta:

Ciclo de tiempo de la cadena de suministro (el tiempo que transcurre entre
el momento en el que el cliente enva el pedido hasta que se enva
efectivamente).
Los pedidos que fueron enviados completos y exactos en relacin al tipo de
prendas y las cantidades. No deben existir pedidos parciales o pendientes.
Entrega de los pedidos en la fecha especificada.
Los costes para reunir los requisitos de cada cliente.
Los niveles del inventario.
La exactitud y precisin de informacin del sistema acerca de estado del
pedido, el nivel de inventario, los embarques, rdenes de compra y otras
claves para garantizar el xito de la cadena.

Conviene distinguir las necesidades bsicas, como la entrega a tiempo, de las
funciones avanzadas, como los pedidos on-line o el control total del ciclo de
tiempo. Generalmente se cumplen las necesidades bsicas porque son
obligatorias para permanecer en el mercado, mientras que las necesidades
avanzadas dan una ventaja competitiva.

Puesto que el SCM es una manera diferente de hacer negocio, es aconsejable
realizar un benchmarking, observar las mejores prcticas. La clave es no es
slo identificar los problemas, sino entender cules son las mejores prcticas,
cmo es su desempeo, por qu no puede ser competitivo, o lo que debe
hacerse para mejorar y llevar a cabo los cambios necesarios.






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54
Problemas en la implantacin del SCM
El xito en la gestin de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita
hacer una reingeniera de procesos, por lo tanto, deben reconocerse seis reas
importantes:

Las capacidades logsticas: el movimiento del producto o prendas, el flujo
de la informacin, el coste, la relacin tiempo/servicio y la integracin de los
sistemas y las personas.

Prcticas contables: hay que conocer exactamente el coste especfico del
servicio a un determinado cliente para saber qu mejoras se deben hacer.

La divisin organizativa: el SCM no es funcional, es un proceso que cruza
horizontalmente la compaa y donde todos deben trabajar como un equipo,
no como subgrupos independientes.

El servicio a medida versus las prcticas estndar: Hoy en da, las
respuestas personalizadas son necesarias. Segmentando a los clientes, se
pueden encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio
"estndar" y mejorar el coste mientras no se claudique en los requisitos
nicos de cada cliente.

Impacto internacional: en este caso se necesita tener una estrategia de
cadena de suministro global que todos acepten, ya que esto facilita una
flexibilidad tctica descentralizada.

Cooperacin del proveedor: cada uno debe hacerse un compaero en el
proceso, los proveedores deben entender lo que se requiere de ellos.






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55
Crear ventajas reales a partir de la logstica
En esencia existen cinco vas con las cuales una empresa textil puede mejorar
significativamente su estrategia competitiva a partir de la logstica:

Bajo coste: a travs de una mayor eficiencia, la logstica puede contribuir a
una ventaja de coste que puede ser potenciada de tal forma que permita
incrementar la participacin en el mercado, o mejorar la rentabilidad.

Mejor servicio al consumidor: las medidas ms notables del servicio al
consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock. Tales
medidas tambin pueden incluir precisin en los pedidos y facturacin,
acceso a la informacin del estado de los pedidos, o habilidad para
responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras.

Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar servicios que
mejoren la habilidad de sus consumidores para competir, proporcionando
actividades tales como fijacin de precio y etiquetado de productos, palets
con diversos productos, hacer viajes de ltima hora, entrega directa a las
empresas, arreglos para aprovisionamiento continuo o rpido, y dar
entrenamiento y software a los consumidores.

Flexibilidad: un sistema logstico puede crear una ventaja competitiva
siendo lo suficientemente flexible como para personalizar el servicio y el
coste ofrecido de modo que permita cumplir con las necesidades de los
diferentes segmentos de consumidores o las de los consumidores de forma
individual.

Innovacin: un sistema logstico que tenga la capacidad de reinventarse a si
mismo y desarrollar nuevas formas de servir al mercado puede generar un
valor genuino y una ventaja competitiva. La innovacin requiere una




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56
empresa que posea varias caractersticas importantes, como la capacidad
de aprender del cambio, sistemas de informacin flexibles para adaptarse a
las nuevas formas del negocio, la visin de reconocer la necesidad del
cambio, la direccin que est debe tomar, y el liderazgo para dirigirlo.



1.4.5 MEJORES PRCTICAS EN EL SCM

Muchas empresas hoy en da se han convertido en ejemplos a seguir frente a
la gestin que hacen de la cadena de suministro, puesto que han sido exitosas
en los procesos de integracin y manejo integral que hacen de la logstica.
Existen ocho puntos que se han definido como los factores crticos o de xito
que son comunes a la mayor parte de estas empresas en el sector textil:


Equilibrar los sistemas de gestin de la cadena de suministro con las
iniciativas y metas de carcter estratgico: Las compaas que sobresalen en
esta rea han hecho un fuerte trabajo de integracin con sus proveedores, con
quienes trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de
carcter estratgico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso de
integracin, es la comprensin de las iniciativas estratgicas de cada
organizacin.

Trabajar para lograr una integracin con los proveedores: Los sistemas
de SCM de categora mundial seleccionan los proveedores de acuerdo a varios
criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por unidad. De
hecho, muchas empresas de alto estndar utilizan la integracin con sus
proveedores como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la
cuota de mercado como en el tamao del mismo. Al trabajar integrados en toda
la cadena de suministro, estas compaas pueden compartir talentos y




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57
recursos, produciendo beneficios significativos en trminos de costes, calidad,
flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeo de una forma global.

Certificar a los proveedores para desarrollar una integracin efectiva: La
certificacin es un medio para alcanzar los resultados claves de desempeo y
los objetivos estratgicos.

La certificacin establece un lenguaje comn de comunicacin y proporciona
un mayor nivel de confianza y entendimiento entre aliados. Asimismo, genera
confianza en los servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la
libertad para rpidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos proveedores
en sus propias lneas.

Las empresas excelentes en SCM, frecuentemente certifican sus proveedores
en diferentes niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relacin.
Inicialmente, se realizan auditorias detalladas y revisiones operacionales para
demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles sinergias antes de
hacer la seleccin o certificacin del proveedor. Con el tiempo, estas revisiones
de desempeo sirven para la re certificacin y para asegurar unas buenas
relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de
ambas partes.


Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan mutuamente
con los procesos del otro, de tal forma que las auditorias o inspecciones se
vuelven innecesarias.

Utilizar la tecnologa para mejorar la integracin con los proveedores: Las
herramientas de comunicacin tales como extranet, EDI, plataformas
comunes CAD/CAM, y software de gestin, permiten a cada parte el acceso




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58
instantneo a la informacin de su compaero. En muchos aspectos, las
operaciones se integran casi totalmente con la tecnologa.

Pulir y potenciar los procesos de fabricacin: Los aliados exitosos trabajan
para mejorar continuamente el proceso de fabricacin para proporcionar los
bienes con ms alta calidad en la cantidad deseada y en el momento
adecuado. En particular, los integrantes del SCM pueden identificar qu
organizacin de la cadena puede desarrollar un proceso especfico con la
calidad ms alta y el coste ms bajo. Por ejemplo, muchas compaas
textiles han descubierto que las alianzas aaden un valor particular durante
el desarrollo de nuevos productos.

Elevado nivel de comunicacin entre organizaciones integradas: Ms que
elegir una o dos formas de trabajar con sus proveedores, las empresas
textiles de categora mundial, emplean un gran conjunto de herramientas de
comunicacin. Tales empresas frecuentemente utilizan equipos multi-
funcionales y multi-corporativos para promover el intercambio de objetivos e
ideas. Adicionalmente, las empresas de alto estndar en SCM incentivan la
interaccin con los principales proveedores a todos los niveles de la
organizacin, particularmente en la alta gerencia.

La comunicacin ms efectiva de ideas con frecuencia se da con la
interaccin personal. Como consecuencia, es frecuente encontrar comits
de asesora, conferencias y equipos de solucin de problemas que
involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente, las buenas
empresas frecuentemente ubican personal propio en las instalaciones de
sus proveedores para lograr trabajar en equipo.

Hacer nfasis en los beneficios mutuos de la alianza: Los beneficios que se
obtienen a travs del incremento en la confianza y comunicacin con un




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La logstica como factor de competitividad


59
aliado, exceden a aquellos que proporciona una relacin simplemente
basada en el coste. La creciente relacin de cercana que se obtiene con
los compaeros profesionales, permite a las empresas de clase mundial
reducir su base de proveedores, frecuentemente en un 90%. Al reducir la
base de proveedores, las compaas pueden mantener unas relaciones
ms cercanas con los proveedores restantes, generando una reduccin del
coste total, disminucin de los inventarios, mejora del rendimiento del
capital y de la calidad de los productos.

Adaptar e implementar estratgicamente un proceso de certificacin e
integracin: Los programas ms exitosos de certificacin e integracin
evidencian una cuidadosa alineacin entre las metas prcticas y
organizacionales, y la estrategia operativa. Al adaptar cuidadosamente esas
prcticas de certificacin de proveedores que mejor cumplen la estrategia
operativa, las empresas podrn avanzar rpidamente en el cumplimiento de
sus objetivos estratgicos, y responder a los retos que exige la complejidad
y competicin creciente del mercado.



1.4.6 TENDENCIAS DE FUTURO EN EL SCM

El uso de nuevas tecnologas, ha permitido cruzar muchas fronteras que hace
algunos aos se vean como inalcanzables. El mundo se torna cada vez ms
incierto, y la constante hoy en da es el cambio. Sin embargo existen algunas
tendencias claras, que parecen darnos al menos una idea de lo que nos depara
el futuro. Entre esas tendencias podramos resaltar elementos como:

Concentracin de instalaciones: en los ltimos aos han sido muchas las
empresas que han reducido el nmero de instalaciones o talleres de trabajo.




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La logstica como factor de competitividad


60
Si antes la estrategia era poseer almacenes en cada zona de distribucin,
ahora la tendencia es la centralizacin y reduccin de almacenes y centros
de distribucin, potenciando mucho ms los servicios de transporte.

Third Party Logistics: la externalizacin de las actividades logsticas se est
dando cada vez ms, hoy ya no slo se trabaja con otras empresas para
distribucin y almacenamiento, sino que es cada vez ms frecuente la
subcontratacin de algunos procesos de diseo y produccin.

Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el servicio al
consumidor est adquiriendo cada vez ms una mayor importancia en la
empresa. Ahora, la medicin de la satisfaccin del cliente es tan importante
como la medicin de los costes.

Globalizacin: son cada vez ms las empresas que desarrollan operaciones
a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologas de la informacin han
facilitado y acelerado el proceso de globalizacin. Hoy en da vemos
muchas cadenas de suministro extendidas a lo largo del mundo y empresas
que deben gestionar todas sus operaciones a nivel internacional
(mencionamos por ejemplo el grupo INDITEX).

Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada vez ms
extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios ms amplios, entre
los cuales se incorporarn planes elaborados especficamente para un
cliente.

La cadena de suministro "verde": existe tambin una creciente conciencia
medioambiental que est impulsando el desarrollo de legislaciones ms
severas en la proteccin del medio ambiente. En el futuro las operaciones




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61
de la cadena de suministro debern realizarse de la forma ms ecolgica
posible, a travs de un desarrollo y un funcionamiento sostenible.

Logstica inversa: la legislacin presiona cada vez ms para que los
fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida til. La
gestin y procesamiento de todos estos productos que se regresan o que
terminan su ciclo con el consumidor, es una tarea ms que debe
desarrollarse de forma ptima, y hacindola en lo posible rentable.

E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment
19
: estos nuevos conceptos han surgido
por el gran desarrollo de Internet y el comercio electrnico. Son muchos los
retos que tienen las cadenas de suministro para responder a la creciente
demanda de productos por va electrnica, como la ampliacin de
mercados, la distribucin capilar o los pedidos pequeos. Adicionalmente,
Internet favorece la colaboracin entre los diferentes socios de la cadena; y
permite que el papel que desempea el consumidor sea mayor en cuanto a
su participacin en el desarrollo de productos y a su interaccin con la
empresa. Tambin facilita y simplifica la implementacin de varios procesos
de mejora en el SCM.

Gestin interorganizativa de costes: una gestin de costes efectiva
comienza en el diseo del producto, donde se determinan los materiales y
la mayor parte de las caractersticas del mismo. Un mtodo para la gestin
de costes durante esta fase es la ingeniera del valor, que contempla la
estimacin del precio de venta y la bsqueda de materiales que renan las
caractersticas tcnicas y de calidad al precio establecido. Para que el

19
Fulfillment del mrketing tradicional: servicios integrados de logstica (gestin de pedidos, tramitacin de entregas,
seguimiento y control...). Es un servicio a prestar por los grandes operadores de logstica en su actividad en Internet
-como outsourcing estratgico-, y exige una perfecta coordinacin empresa-operador.
E-Logistic: sistema automtico de gestin de almacn en tiempo real, basado en el control de operarios mediante
terminales de radiofrecuencia por ejemplo, gestin de stokcs, gestin de pedidos, cargas, incidencias e informes.




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62
sistema funcione, se requiere una gestin interorganizativa de costes que
incorpore toda la cadena de suministro.


1.5 ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS QUE SE REALIZAN EN
LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIN


1.5.1 LA LOGSTICA, UNA FUNCIN CLAVE PARA LAS EMPRESAS DEL
FUTURO

La combinacin de tcnicas y tecnologas de punta, as como de una reflexin
innovadora del management permite a la logstica el desarrollo de una
coordinacin direccional global. Su impacto es muy considerable en los
grandes grupos industriales y en las PYMES.

La logstica ofrece al cliente, un nivel elevado de calidad global al coste ms
bajo posible. Es una herramienta del management total y conduce a dirigir
todos los cambios tanto estructurales como culturales de las empresas y a
incrementar la competitividad y la rentabilidad.

Los cambios logsticos de las empresas deben ser conducidos por las personas
adecuadas, con el conocimiento adecuado, de tal forma que, las competencias,
responsabilidades, y la experiencia permitan elaborar e implantar soluciones
originales, adems de hacer evolucionar las mentalidades. Actualmente existe
un dficit real de responsables logsticos; capaces de asumir nuevas funciones
en su total globalidad. Por lo tanto, sera importante que en Espaa se diseara
un programa management e ingeniera logstica que tenga en cuenta los
siguientes objetivos:






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63
La formacin de especialistas en pilotaje y direccin de los flujos para que
sean capaces de coordinar las interfaces entre los varios sectores de
actividad de las empresas.
Presentacin de los elementos tcnicos ms importantes para la gestin
cientfica de las operaciones industriales.
Desarrollo de cualidades de direccin indispensables para los operadores
logsticos.


La actual situacin coyuntural logstica espaola deben abordar y solucionar
problemas producidos por la falta de previsin y desarrollo tales como
20
:

Los costes logsticos espaoles en el sector textil / confeccin, pues son
superiores a la media Europea.
Los sistemas de transporte y distribucin acumulan un retrazo de varios
aos en relacin con Europa.
La tecnologa moderna est poco aplicada.
Los volmenes o unidades de entrega no estn unificados y son de poco
volumen.
No existen verdaderas centrales logsticas estructuradas donde concentrar
servicios, metodologas, y reducir costes.
La distribucin an no est enfocada realmente en trminos logsticos.
Las tecnologas de planificacin y control estn poco implantadas.
Existe un desconocimiento real de los verdaderos costes logsticos
La aplicacin de normas de codificacin y lenguajes comunes sigue en
retraso.

Por lo tanto, el nivel de competitividad de las industrias textiles y de confeccin
espaolas, as como la propia distribucin comercial; es inferior al de Europa,

20
http://books.google.com/books.




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La logstica como factor de competitividad


64
principalmente por la inferioridad en tcnicas logsticas globales. Todos estos
inconvenientes, hacen entonces que las empresas textiles espaolas tengan la
necesidad de contratar servicios logsticos y as poder hacer frente a:

Una reduccin de puntos de venta.
Una reduccin del nivel medio de pedido.
Una notable reduccin del plazo de servicio.
Una mayor competencia.
Un aumento de la competitividad y productividad a nivel global.
Y una reduccin de mrgenes totales.

El concepto de logstica da a los negocios reglas que permiten a la direccin,
seguir, valorar, priorizar, y controlar todos los distintos elementos de
aprovisionamiento y distribucin que inciden en la satisfaccin del cliente, en
los costes y en los beneficios
21
.


1.5.2 INTEGRACIN DE LAS ACTIVIDADES LOGSTICAS

Funciones y reas de la logstica

En general, la logstica en Espaa y en especial, la definicin de las funciones
de los departamentos de logstica son poco concretas. Salvo pocas empresas
textiles, donde la funcin logstica est definida de forma integral y abarcando
todas las reas involucradas en el movimiento de materiales, una gran mayora
ha estructurado su logstica de muy diversas formas:

Responsabilidad slo sobre almacenes PT
22
y transporte.
Responsabilidad slo en el transporte.

21
Jordi Pau I. Cos, Ricardo de Navascus y Gasca.
22
Producto Terminado.




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65
Responsabilidad slo del servicio a clientes con dependencia del rea
comercial, y denominado a veces como administracin comercial.
Entre otros.

En Europa por ejemplo, y sobre todo en Estados Unidos, la estructuracin del
rea de logstica, en un 62%, se organiza de formal integral. Est demostrada
la eficiencia global y los resultados que se han obtenido con este tipo de
organizacin; puesto que dan la idoneidad de asignar a este departamento la
totalidad de las operaciones y flujos de los productos, tanto de materias primas
como del producto acabado.

Tal como se indica en el grfico 6, las funciones a desarrollar por el rea
logstica de una empresa textil, van desde la integracin en la elaboracin de
las previsiones de la demanda, hasta la recepcin de los productos o prendas
por los clientes.


Grfico 6. Funciones logstica en empresas textiles.




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66
Lo que pretende la organizacin logstica e integral es optimizar todos los
recursos fsicos de la empresa tales como:

Medios.
Instalaciones.
Equipo humano.
Stocks.
Informacin.

Obteniendo as un excelente servicio al cliente, al menor coste posible con el
fin de incrementar la competitividad de la empresa y mejorar su cuenta de
resultados.




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67

Grfico 7. Diagrama logstico.
Las reas y funciones que se encuentran inmersas en el proceso logstico al
interior de las empresas textiles se enumeran a continuacin:








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Planificacin y control

En el rea de planificacin y control se pueden enumerar las siguientes
funciones:

Planificacin y control de niveles de stocks de materia prima, y prenda
acabada.
Planificacin de las necesidades de almacenes (situacin geogrfica,
volumen, implantacin, etc.).
Normalizacin y compra de material.
Coordinacin de estudios sobre logstica con el departamento de
informtica, administracin y servicios tcnicos.
Control de la facturacin en el transporte.
Previsin y control de gestin y costes logsticos.
Diseo de embalajes (palets, cajas, prenda colgada, etc.)


Programacin

En la programacin se pueden apreciar las siguientes funciones:

Programacin de las necesidades de fabricacin de los productos
terminados.
Programacin de las necesidades de fabricacin de los productos
semielaborados.
Programacin de las necesidades de compra de las materias primas.
Coordinacin de los programas con los departamentos de produccin,
marketing y compras.
Supervisin del control administrativo de stocks y materias primas.





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69

Distribucin

En la distribucin se pueden apreciar las siguientes funciones:
Gestin de stocks de productos terminados.
Operativa general.
Supervisin y control administrativo de stocks de productos terminados.


Almacenes centrales

Gestin y administracin de la operativa general.


Transporte

Planificacin de la red de materias primas y productos terminados.
Polticas administrativas entre transportes y transportistas.
Tarificacin del transporte.
Coordinacin de circuitos de transporte de materia prima y prenda o
producto terminado.
Coordinacin de transporte al exportar.

La implantacin de un sistema efectivo de trasporte, almacenaje y distribucin
que ofrezca respuestas a las necesidades del mercado debera mejorar los
siguientes aspectos:

Calidad del servicio:

Flexibilidad de respuesta.




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70
Fiabilidad del servicio.
Reduccin de plazos de entrega.

Ampliacin de los servicios ya existentes:

Transporte a larga distancia.
Depsitos aduaneros (cuando ste sea el caso).
Cadena J IT.
Picking / Parking.
Merchandising.
Gestin de pools, o palets.

Optimizacin de la gestin e informacin:

Gestin y control interno.
Interconexin informtica.
Transmisin va mdem.
Intercambio de informacin (recepcin de mercancas, transmisin de
albaranes de entrega, instrucciones para el traslado de la mercanca,
gestin de stocks, situacin de albaranes en tiempo real, incidencias,
estadsticas, facturacin, etc.).

Economa en el servicio:

Integracin efectiva de servicios.
Rentabilidad a un menor coste posible.







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71

Grfico 8. Integracin de las actividades logsticas.



Grfico 9. El rol del operador logstico.








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72
1.5.3 CALIDAD LOGSTICA

Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las
empresas. Y hasta hace algunos aos quedarse en el umbral de evitarles
disgustos y molestias era suficiente. Por fortuna en la actualidad este umbral
puede resultar escaso y hoy en da, sin lugar a dudas, se ha de ofrecer calidad.

Si se mira la reciente historia de la economa industrial, se observa cmo en los
aos sesenta se dio un fuerte impulso en el sector productivo de la empresa,
estudiando los procesos, automatizando, etc. Era la poca en la cual la
mayora de los mercados no estaban saturados, con una demanda superior a
la oferta y a la produccin masiva con visa a inundar los mercados.
Posteriormente le lleg el turno al marketing, estudiando mercados, ya ms
competitivos, junto con la forma de conquistarlos.

La siguiente oleada que lleg y en la que an estn inmersas muchas
empresas es la de la calidad. Si se mira un poco al pasado las actuaciones
sobre la calidad se limitaban a controles para evitar que defectos y errores
llegaran a los consumidores. Esta actitud tena un marcado carcter defensivo
y la estrechez de su horizonte acababa traducindose en indiferencia.

Para superar esta situacin se ha de plantear la calidad como una estrategia
agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el trmino de calidad
como un argumento principal. Y es que ahora, al concepto de calidad que
tradicionalmente se consideraba inherente al producto, se le asigna el de buen
servicio. Es aqu donde fundamentalmente se sita la calidad logstica. El
cliente requiere que el producto o prenda tenga unas caractersticas concretas,
pero adems exige que se le proporcione dentro de unos plazos y unas
condiciones determinadas. Una de estas condiciones, por citar un ejemplo, es
su envase y embalaje, con una normativa cada vez ms estricta. Recurdese la




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73
ley que se implant en Europa que obliga a las empresas a hacerse cargo de
todos los envases y embalajes que acompaan al producto, incluso los que se
presentan al consumidor en el momento de la venta.

La calidad total no es ms que realizar productos y servicios libres de defectos.
Esta afirmacin tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolucin en la
empresa, pues ya no se trata de eliminar los prendas defectuosas o de
disponer de sistemas paralelos que acten en casos de emergencia cuando el
habitual falla.

Trabajar con calidad total significa realizar correctamente, y para ello es vital el
compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.


La calidad logstica como estrategia de competitividad

La calidad es un concepto que se est imponiendo en las empresas de manera
irremediable y que implica a todos los eslabones de la cadena logstica de
manera global. Construir un proceso con una calidad garantizada y alta
fiabilidad es un desafo que se tiene todos los das.

A la hora de determinar la calidad logstica de una empresa se deben
considerar muchos factores. En primer lugar, tener en cuenta las
caractersticas del servicio que se va a ofrecer y su adecuacin a lo que el
cliente demanda. Sin embargo, este es un aspecto bastante subjetivo a la hora
de su valoracin, ya que puede variar mucho segn el cliente al que se tome
como referencia.

Lo que exige la mayora es, todo el proceso que lleva a la obtencin de la
certificacin de calidad que expiden numerosas entidades, como AENOR
(Asociacin espaola de Normalizacin y Certificacin), por ejemplo.




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74
Sin embargo, el concepto de calidad va ms all del mero ttulo acreditativo y
se refiere ms a la percepcin que el cliente final tiene del servicio que ha
recibido. En realidad se podra determinar el nivel de calidad en funcin de que
las expectativas iniciales del cliente se hayan superado, simplemente se hayan
satisfecho o se hayan decepcionado.

ELEMENTOS QUE SON TOMADOS EN CUENTA EN EL MODELO ISO 9000
1. Responsabilidades en la direccin
2. Sistemas de calidad.
3. Revisin de contrato.
4. Control del diseo.
5. Control de la documentacin y de los datos.
6. Compras.
7. Control de los productos suministrados por los clientes.
8. Identificacin y trazabilidad del producto.
9. Control de procesos.
10. Inspeccin y ensayo.
11. Control de equipos de inspeccin, medicin y ensayos.
12. Estado de inspeccin y ensayo.
13. Control de productos no conformes.
14. Acciones correctoras preventivas.
15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje, conservacin y entrega.
16. Control de los registros de la calidad.
17. Auditoras internas de calidad.
18. Formacin.
19. Servicio post venta.
20. Tcnicas estadsticas.

Tabla 6. Elementos del modelo ISO 9000.

El planteamiento de la problemtica de la calidad de los productos exige
responder a dos preguntas claves:





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75
Cunta calidad es suficiente?
Qu es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le ofrece?

Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fciles de
encontrar, pero el punto de partida est sin duda en el cambio de actitud de la
empresa, que ha de intentar situarse en la posicin del cliente. El siguiente
paso ser considerar el servicio que se ofrece clasificando su calidad en partes
que se puedan gestionar. De esta forma se tendrn definidos aquellos
componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad (en
unas ms que en otras) de competir. Las seis dimensiones o categoras que
son consideradas habitualmente como base estratgica para la calidad total
son:

Prestaciones
Peculiaridades.
Fiabilidad.
Conformidad con las especificaciones.
Disponibilidad del servicio.
Esttica.

Algunas de estas categoras se apoyan en otras, si bien otras no lo hacen. Por
otra parte, el servicio logstico puede tener algunas con elevada puntuacin y
otras no, incluso suele ocurrir que el mejoramiento de una signifique el
deterioro de otra. Es aqu donde se han de asumir y plantear los riesgos de
una logstica estratgica.


Prestaciones
Por prestaciones se entienden todas las caractersticas bsicas del servicio
ofrecido. En esta dimensin se recogen todos los atributos medibles




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76
fsicamente. Como ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta de
prendas tendr como prestaciones: superficie disponible de venta, nmero
de secciones, aparcamiento, facilidad de acceso, tamao de los surtidores,
etc.

La valoracin y clasificacin de las prestaciones es bastante subjetiva,
sobre todo si se refieren a las caractersticas que no todos los clientes
necesitan.

Peculiaridades
Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento bsico del
producto es una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho anteriormente,
ya que las peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones.
Podra servir como ejemplo los sorteos de souvenirs que se realizan en
algunos establecimientos.

Fiabilidad
Con esta denominacin se describen las posibilidades de que un
producto/servicio acte como est previsto dentro de un intervalo de tiempo
determinado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente
dependiendo de las consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona como
ejemplo el abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se reciban
correctamente en el plazo concertado, sobre todo en ciertos perodos
claves, pueden ser un factor crucial ya que los retrasos en envos, pueden
provocar graves prdidas econmicas a los comerciantes. Un problema
solucionado eficaz y amablemente se puede convertir en un hecho positivo
para la imagen de calidad de la empresa en lugar del fallo inicial.




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77
Conformidad con las especificaciones
Esta dimensin de la calidad logstica se centra en que las caractersticas
funcionales del producto o prenda ofrecida se ajusten a las normas en vigor.
Sobre todo los puntos o fases crticas suelen tener una normativa que sirve
como base y referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello
suelen establecerse unos mrgenes de tolerancia y estar lo ms centrado
posible es un indicativo de calidad. Como ejemplo se tienen las prendas que
necesitan de un proceso de lavado diferente; cada producto tiene asignado
unos mrgenes trmicos y un tiempo exacto previsto en la mquina de
lavado que garantiza su calidad.

Disponibilidad del servicio
Se denomina as a la diligencia, cortesa, competencia en el trabajo,
facilidad para resolver problemas, etc. Adems de que no surjan problemas,
los clientes estn interesados que en cuanto estos aparezcan, el tiempo de
solucin sea el mnimo posible, unido al trato recibido por parte del
personal, etc. En el caso de que los problemas no tengan solucin
inmediata, el procedimiento implantado en la empresa para ocuparse de la
reclamacin posiblemente afecte a la opinin del cliente sobre el servicio
ofrecido por la compaa.

Esttica
Esta dimensin es quiz la que tiene un mayor aspecto subjetivo. Bajo el
nombre de esttica se engloban caractersticas tales como aspecto, color,
olor, texturas, etc. A primera impresin parece como si un servicio logstico
no tuviera que tener relacin con este tema, pero si poco a poco se piensa
en los establecimientos de venta, los colores, las disposiciones lineales, la
indumentaria, el personal, etc., se puede comprobar el verdadero rol de esta
dimensin. Igualmente nadie confiara sus mercancas a un almacn
desordenado, con restos de embalajes por los suelos, goteras, etc.




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78

1.6 OUTSOURCING LOGSTICO

Las empresas con capacidad productiva y exportadoras con actividad en
Espaa, externalizan todos aquellos servicios que no estn ligados
directamente a sus actividades principales, subcontratando las funciones que
consideran en segundo nivel. Esta tendencia, que es an ms clara en el resto
de Europa, en Espaa es un proceso que se empieza a activar.

La logstica se est viendo cada da ms condicionada por una
internacionalizacin de los mercados que conlleva a la necesidad de proyectos
de servicio sobre pedido en tiempo limitado, plataformas de grupaje en
distribucin, sistemas de transporte combinado, entre otros todo un paquete
de actuaciones encaminado a la mejora del servicio al cliente en sus
parmetros de calidad, cantidad y tiempo, sin olvidarnos por supuesto de los
costes.

En lnea con la buena marcha de la economa, puede considerarse sin
embargo que el balance del sector es favorable, en trminos globales, y que la
tendencia a la externalizacin de los servicios logsticos empieza a crecer en el
pas. No obstante, no podemos olvidar que el porcentaje de subcontratacin
logstica en Espaa es todava bajo, al presentar niveles inferiores a la media
Europea. Por ello, los operadores estn trabajando para acelerar este proceso.
La presin sobre los operadores logsticos para que ofrezcan una mayor gama
de servicios a nivel internacional, y obtener mayor competitividad en el campo
de juego europeo, son dos factores que estn conllevando a la formacin de
alianzas, adquisiciones o fusiones.





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79
La experiencia, concepto fundamental

La experiencia en la gestin de todo el recorrido de la cadena logstica en cada
una de las diferentes reas es hoy fundamental. As, los operadores ofrecen ya
servicios bsicos de alta calidad y a un coste competitivo. Adems, las
relaciones a largo plazo son crticas para crear un nivel de confianza que
permita la oportunidad de ofrecer servicios de alto valor agregado.

Hoy en da, casi todos los grandes clientes, bien sean fabricantes o
distribuidores, ya cuentan con una decisin sobre con qu operador logstico
trabajar. La tendencia es hacia la concentracin, por lo que fabricantes y
distribuidores deben trabajar con el objetivo de ser ms competitivos.


Calidad del servicio

La calidad contina posicionndose como uno de los aspectos que ms se
tienen en cuenta a la hora de considerar la contratacin o prestacin de
cualquier servicio logstico. Por lo tanto, son muchos los operadores logsticos
que han trabajado en busca de las certificaciones acreditativas que expiden las
diferentes entidades como AENOR, Bureau Varitas o Lloyds Register, por
ejemplo.


Nuevos mercados

Adems de estos temas, hay otros que, aunque con menor relevancia, tambin
se han desarrollado. La presencia de los operadores en la red ha sido uno de
ellos, especialmente los dedicados a la paquetera y transporte de prendas
urgente.




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80

Por esto, los sistemas de informacin y las nuevas tecnologas han adquirido
en los ltimos aos un significativo peso dentro de las estrategias logsticas.
En general, las reas que mejor han integrado estos sistemas son las de
planificacin de compras y aprovisionamientos y la gestin de almacenes.


Servicios aadidos

Para muchas empresas, son fundamentales los servicios aadidos que ofrecen
los operadores, especialmente para aquellas que se han arriesgado a ir
externalizando todo aquello que no es el ncleo fundamental de su negocio.
En definitiva, gran parte del xito de la empresa est en su logstica, pero
buena parte del xito se halla en saber integrar en sistemas, personas e
informacin a sus dos protagonistas: empresa y operador.

A la vez, se tiene que tener en cuenta, que en el proceso logstico tambin
influyen aspectos que quedan fuera del control de las compaas, como puede
ser la legislacin, la evolucin econmica del pas o el trfico, que pueden
determinar aspectos fundamentales como que las entregas se realicen a
tiempo y en plazos establecidos.






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81
1.6.1 CASO DE XITO EN OUTSOURCING LOGSTICO




Para ejemplificar el caso de outsourcing, cabe tomar un ejemplo de una
empresa que ha protagonizado uno de los casos de xito en esta materia y que
constituye simplemente un ejemplo de cmo un operador logstico puede
interactuar con las empresas de este sector. La empresa inici su andadura en
un ao difcil: 1990, un ao de cambios estratgicos motivados por la inminente
disolucin de fronteras en Europa, que daran un vuelco a la mentalidad
operativa logstica de esa poca.

La empresa conocedora de todo ese proceso, inici una especializacin en el
sector de moda y confeccin, con el nico fin de ofrecer a las empresas del
sector, la posibilidad de convertir sus costes fijos en variables, ya que su
dedicacin sera exclusivamente la comercializacin de sus productos, dejando
al operador, toda la operativa logstica en cada campaa. La constitucin de
esta empresa significa una experiencia novedosa, tanto en el tipo de empresas
con las que trabaja, como en la gestin de la utilizacin de los recursos,
logrando aunar las ventajas de estar ligado a un sector con grandes
competidores; conseguir la dimensin necesaria para aspirar al liderazgo,
tanto en trminos de tamao de empresa como en calidad de servicio.

Las propuestas arriesgadas, fueron siempre su comn denominador,
apostando por la continua experimentacin de nuevas formas de trabajo, que




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82
permitieran ofrecer un mejor servicio a los clientes, y con una mayor
racionalizacin de costes y tiempo; el grupo sigue adelante, sigue creciendo,
ao tras ao, gracias al tesoro ms preciado para ellos: sus clientes y la buena
gestin que hacen de los mismos y de sus procesos.

Han conseguido una especializacin definitiva en la operativa logstica de moda
y confeccin, logrando implantar un servicio integral para responder a las
necesidades de las empresas que constituyen este mercado, tanto fabricantes
como proveedores, ofreciendo un gran abanico de posibilidades y soluciones
personalizadas.

El Grupo cuenta con 25.000 m2 de instalaciones propias distribuidas entre
Madrid, Barcelona, Alicante, Granada, Astorga e Islas Canarias, ofreciendo
todo tipo de posibilidades para almacenaje convencional y almacenaje de
prenda colgada. Dichas instalaciones cuentan con innovadores sistemas de
deteccin contra-incendios, vigilancia permanente de seguridad 24 horas con
agentes propios y sistemas de circuito cerrado de T.V. con grabacin
permanente.


Servicio especial de moda


Actualmente la empresa ofrece a sus clientes los siguientes servicios:

Operativa por campaa: 24 horas, de lunes a domingo.




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Transporte urgente nacional e internacional, tanto prenda colgada como
convencional, mediante flota propia de vehculos, dotados de localizadores
GPS (gestin de flotas) y telefona mvil.
Verificacin y control de todas las mercancas, fsica e informticamente.
Preparacin de pedidos y manipulados especiales dependiendo de sus
necesidades y de sus lneas.
Stocks e informacin en tiempo real.
Picking informatizado, mediante un sistema de gestin integral Gestwin.
Control de calidad.
Acondicionado y manipulado de todo tipo de prendas y complementos.
Tnel de planchado y estirado.
Servicio de plancha: manual y maniqu.
Transporte areo y martimo a nivel mundial.
Seguros.
Asesoramiento de aduanas y comercio exterior.











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2. FASE II: MODELIZACIN DE PROCESOS LOGSTICOS


2.1 ESTRUCTURA DEL ESTUDIO

OBJETIVO GENERAL DE LA MODELIZACIN Y SIMULACIN

El objetivo principal de esta fase es la realizacin de un estudio en el mbito del
territorio espaol, que permita determinar cules son los modelos de trabajo
que estn usando las empresas del textil confeccin para sus procesos
logsticos y en una fase posterior, definir los flujos de trabajo que permitan
optimizar la cadena de valor.

En este contexto, la estructura del estudio se basar en las tres reas bsicas
en las que se divide la logstica interna de cada empresa:

Logstica de aprovisionamiento.
Logstica de produccin.
Logstica de distribucin.

Los datos para el estudio se han obtenido a partir de cuestionarios aplicados
sobre empresas representativas del sector textil-confeccin, siendo evaluados
y generando un anlisis que conducir a la definicin de flujos de trabajo que
ayudarn a optimizar la cadena de valor al interior de las empresas.

De esta forma, las empresas del sector textil confeccin seleccionadas se han
elegido en base a los siguientes subsectores:




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Fibras hilatura.
Tejedura.
Acabados.
Confeccin y distribucin.

Por su parte, las tres reas bsicas de la logstica, fueron divididas con el fin de
obtener un mayor rigor en la recogida y anlisis de datos, dando lugar a los
siguientes apartados:

Previsin.
Aprovisionamiento.
Fabricacin.
Gestin de Stocks.
Almacenamiento.
Servicio al cliente.
Distribucin.



2.2 CAMPO DE APLICACIN

El estudio sobre modelizacin de procesos logsticos se ha realizado eligiendo
empresas representativas del sector textil-confeccin, como se mencion
anteriormente, ubicadas en tres zonas geogrficas del territorio espaol:

Zona Centro.
Zona Levante.
Zona Catalua.





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86


















Grfico 11. Mapa de distribucin geogrfica.


2.3 METODOLOGA

El objetivo del estudio ha sido la caracterizacin de los modelos logsticos en
empresas representativas del sector textil-confeccin. Para determinar los
parmetros que definen estos modelos logsticos, ha sido necesaria la
realizacin de una recogida de datos de dichas empresas; lo cual se ha
realizado a travs de un cuestionario diseado para tal fin.

La distribucin de las empresas seleccionadas se ha realizado en base a la
informacin facilitada por el Centro de Informacin Textil y de la Confeccin




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(CITYC), dando lugar a la siguiente matriz en la que se detallan por subsector y
por zona geogrfica el nmero de empresas seleccionadas:


ZONA GEOGRFICA
SUB-SECTOR CENTRO LEVANTE CATALUA TOTAL
Fibras hilatura - - 2 2
Tejedura - 2 1 3
Acabados - - 5 5
Confeccin y distribucin 2 4 4 10
Total 2 6 12 20

Tabla 7. Distribucin de empresas de la muestra a estudiar.

Asimismo, para ajustar este modelo de forma an ms precisa a la realidad, se
ha decidido que un 20% de las empresas pertenecientes al subsector de
Confeccin y distribucin, pertenezcan al rea textil-hogar y estn ubicadas en
la zona geogrfica de Levante.

Mediante esta distribucin en diferentes puntos geogrficos del pas y en
diferentes subsectores, se ha conseguido obtener una representacin
realmente significativa del sector textil-confeccin.


2.3.1 ETAPAS DEL ANLISIS

Para el desarrollo del estudio, ha sido necesaria la obtencin de datos de 20
empresas representativas del sector, a partir de los cuales ha sido posible
modelizar los sistemas logsticos utilizados.





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Para el desarrollo del estudio, se ha realizado un esquema grfico
representativo de las fases de ejecucin del presente estudio.











Grfico 12. Esquema de las fases de ejecucin del estudio.


A. SELECCIN DE EMPRESAS

Es la primera de las fases de las que se compone el estudio. En ella, se ha
realizado la seleccin de las empresas participantes en el mismo, con el
objetivo de obtener un escenario de trabajo representativo para el sector textil-
confeccin.

En primer lugar se ha definido la distribucin de empresas en base a los
subsectores:

Fibras hilatura.
Tejedura.
Acabados.
Confeccin y distribucin.

SELECCIN DE EMPRESAS A
ELABORACIN DE LOS CUESTIONARIOS B
RECOLECCIN DE DATOS
C
TRATAMIENTO SOFTWARE
E TRATAMIENTO DATOS CUESTIONARIOS
D
F MODELIZACIN Y DEFINICIN ACCIONES OPTIMIZACIN




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En segundo lugar, se ha definido la distribucin de empresas en base a las
zonas geogrficas:

Zona Centro.
Zona Levante.
Zona Catalua.

Por ltimo, se ha definido el nmero de empresas y el perfil que deben cumplir
las mismas para dotar el estudio del rigor necesario que permita el posterior
anlisis de los datos obtenidos de forma solvente.

Se ha decidido trabajar con un total de 20 empresas con un tamao mediano
fijado por el intervalo de entre 50 y 250 trabajadores o, en caso de no ajustarse
a este parmetro de tamao, deben presentar un perfil en el que el elemento
logstico sea absolutamente relevante dentro de sus procesos y operaciones al
interior de ellas mismas.


B. ELABORACIN DE LOS CUESTIONARIOS

Esta fase de ejecucin del estudio, se centra en la elaboracin de un
cuestionario que permite la obtencin de los datos necesarios de cada una de
las empresas anteriormente seleccionadas.

Dicho cuestionario se ha estructurado en ocho secciones para facilitar la
obtencin de los datos a la vez que permite facilitar su tratamiento posterior.
Las ocho secciones en que est dividido el cuestionario se enumeran a
continuacin:






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Datos generales.
Venta / Atencin al cliente.
Aprovisionamientos.
Gestin de almacenes. (recepcin almacn preparacin de pedidos).
Gestin de stocks.
Transporte y distribucin.
Logstica inversa y devoluciones.
Informacin cuantitativa.

A continuacin se muestra la plantilla del cuestionario empleado para la
obtencin de datos de las empresas.

SECCIN 1: DATOS GENERALES

1.1 Se han establecido procedimientos y / o pautas de actuacin en cada
uno de los siguientes procesos de la empresa?:
PROCESO DOCUMENTADO APLICADO
Aprovisionamiento, compras y gestin de stocks.
Recepcin de mercancas.
Almacenamiento.
Preparacin de pedidos y expediciones.
Gestin urgencias (aceptacin, reprogramacin produccin / envos, etc.).
Gestin devoluciones (autorizacin, identificacin, envo al proveedor,
abono).

Gestin incidencias identificadas en los procesos de trabajo. Reclamaciones
de clientes.

Planificacin, ejecucin y control de actividades de mantenimiento.

1.2 Indique cuales de las siguientes tecnologas utiliza su empresa en la
gestin de los diferentes procesos de trabajo desarrollados en ella.




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TECNOLOGA APLICADO
Utiliza sistemas informticos para la realizacin de previsiones
Sistemas informticos integrados (ERP)
Sistemas informticos gestin cadena suministros (SCM)
Sistemas informticos gestin almacn (SGA)
Integracin aplicaciones informticas con clientes y proveedores (tecnologas basadas en
Internet)

Identificacin y codificacin productos estndar EAN 13, EAN 128, otros.
Terminales mviles de captura de datos
Transmisin electrnica de datos (EDI) y desarrollo de los mensajes
Sistemas de localizacin de flotas (GPRS, GSM)
Sistemas de gestin de rutas




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SECCIN 2: VENTA / ATENCIN AL CLIENTE

2.1 Se ha analizado el nivel de servicio proporcionado al cliente?
No se ha establecido ningn nivel de servicio a alcanzar ni se dispone informacin del proporcionado
a nuestros clientes.
Se han identificado las caractersticas estratgicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia
de errores, embalaje especial, etc.) pero no se evala el grado de cumplimiento.
Se han identificado las caractersticas estratgicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia
de errores, embalaje especial, etc.). Se ha fijado un valor mximo para cada parmetro y se analiza
peridicamente el grado de cumplimiento.

2.2 Cul es el grado de dispersin geogrfica de sus clientes?
La mayora de los clientes se concentran en mbito local provincial.
La mayora de clientes son de mbito nacional.
Clientes de pases pertenecientes a la Unin Europea.
Clientes extranjeros, incluyendo pases de fuera de la Unin Europea.
Un mix: _____ % nacional ; _____ % UE; _____ % no UE.

2.3 Qu tendencia se observa en cuanto a dicho grado de dispersin?


2.4 Qu medios son utilizados habitualmente por el cliente para realizar
los pedidos?
De forma personal a comerciales de la empresa, que son quienes documentan el pedido y lo
trasladan a la organizacin.
Telefnicamente. Son atendidos por personal de Administracin.
Utilizando Fax.
Utilizando correo electrnico.
Mediante aplicaciones WEB.
Mediante tecnologas EDI ______________.
A travs de Plataformas Tecnolgicas / Marketplace.




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Mediante integracin con el sistema informtico de gestin del cliente.

Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?: (que
iniciativas?. Integracin con el sistema informtico?)
S No

2.5 Se confirma al cliente la recepcin del pedido, indicando plazos de
entrega y en caso de no disponer existencias posibles alternativas?
No.
S, la comunicacin se realiza telefnicamente o directamente por parte de los comerciales.
S, la comunicacin se realiza mediante fax.
S, la comunicacin se realiza utilizando correo electrnico.
S, se realiza de forma automtica aprovechando la funcionalidad del sistema informtico.

2.6 De Qu posibilidades se disponen para informar al cliente del estado
de sus pedidos?
El cliente no recibe ningn tipo de informacin del estado de avance del pedido.
Se informa de manera telefnica cuando la informacin es solicitada.
Se informa peridicamente del estado de avance de los pedidos, detallando los hitos principales.
El cliente puede acceder on-line a la informacin del estado de avance de los pedidos. Esta
informacin se actualiza en tiempo real.

2.7 La empresa verifica la disponibilidad de existencias en el stock en el
momento de registrar el pedido?
No, la disponibilidad de existencias se verifica en el momento de realizar la produccin.
S, se dispone de un sistema informtico que verifica la existencia de mercancas en el momento
de registrar el pedido.

Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:
S No





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94
SECCIN 3: APROVISIONAMIENTOS

3.1 Est centralizada la gestin de los aprovisionamientos?
No, cada responsable de rea se encarga de cubrir sus necesidades.
Esquema mixto: todas las compras de artculos estratgicos estn centralizadas. Los
aprovisionamientos de material (papelera, limpieza, etc.) se gestionan de forma independiente.
S, todas las compras se centralizan en nico departamento.

3.2 Cul es el grado de dispersin geogrfica de sus proveedores?
La mayora de los proveedores se concentran en el mbito local provincial.
La mayora de proveedores son de mbito nacional.
Proveedores de pases pertenecientes a la Unin Europea.
Proveedores extranjeros, incluyendo pases de fuera de la Unin Europea.
Un mix: _____ % nacional ; _____ % UE; _____ % no UE.

3.3 El aprovisionamiento de materias primas y productos considerados
estratgicos se concentra en un nmero reducido de proveedores?
S, menos de cinco proveedores estratgicos.
Entre cinco y diez proveedores estratgicos.
Ms de diez proveedores estratgicos.

3.4 Cul es la posicin de su empresa frente a los proveedores de
materias primas y productos estratgicos?
Poca capacidad de negociacin. Proveedores de gran tamao y/o mercados monopolsticos.
Buena capacidad de negociacin.
Alta capacidad de negociacin. No existe dependencia de ningn proveedor (ni tecnolgico ni de
materias primas / productos).

3.5 Su empresa ha establecido acuerdos de colaboracin con otras
compaas de su sector con el fin de conseguir mejores condiciones
de compra?
No hay ningn tipo de colaboracin con otras empresas del sector.




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95
Se tienen acuerdos puntuales con empresas del sector, pero no se ha formalizado ningn tipo de
compromiso con las mismas.
La empresa forma parte de una central de compras con el fin de conseguir economas de
escala y mayor poder de negociacin frente a proveedores.
La empresa accede a Marketplace con el fin de conseguir economas de escala y mayor poder
de negociacin frente a proveedores.
La empresa realiza transportes compartidos, con el fin de conseguir economas de escala y
mayor poder de negociacin frente a proveedores.

Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:
S No

3.6 Qu modelo de compra utiliza habitualmente?
Aprovisionamiento por fechas o periodos fijos.
Aprovisionamiento por punto de pedido (cantidad fija periodicidad variable).
Aprovisionamiento discrecional (revisin stock + previsin demanda).
Compras especulativas.
Especiales (perecederas, estacionales, etc.).

3.7 Cmo se identifica la necesidad de compra?
Mediante revisin del stock existente por parte del responsable de almacn.
Mediante revisin del stock indicado en la aplicacin informtica por parte del responsable de
compra.
A partir de avisos generados en la aplicacin informtica.
En el momento de recibir el pedido del cliente (produccin contra pedido ausencia de stock).

3.8 Cmo se acuerda la compra con el proveedor?
De forma personal a comerciales del proveedor, que son quienes documentan el pedido y lo
trasladan a la organizacin.
Telefnicamente.
Utilizando Fax.
Utilizando correo electrnico.




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96
Mediante aplicaciones WEB.
Mediante tecnologas EDI ______________.
A travs de Plataformas Tecnolgicas / Marketplace.
Mediante integracin con el sistema informtico de gestin del proveedor.

3.9 Cual es la fiabilidad de sus proveedores, en cuanto a cumplimiento
de plazos de entrega, existencia de defectos y las diferencias con
respecto a lo solicitado en el pedido, etc.?
Bajo. Porcentaje elevado de pedidos con incidencias errores graves que condicionan el resto de
procesos de la empresa.
Aceptable.
Alto, Los errores son leves y se producen con poca frecuencia.

Se ha desarrollado alguna iniciativa encaminada a establecer
programas de calidad concertada con proveedores?
S No

3.10 Se realiza un seguimiento del estado del pedido, solicitando al
proveedor que anticipe la fecha de entrega de la mercanca?
No recibe ningn tipo de informacin del estado de avance del pedido.
S, se recibe informacin de manera telefnica cuando es solicitada.
Se recibe informacin peridicamente del estado de avance de los pedidos, detallando los hitos
principales.
Se tiene acceso On-Line a la informacin del estado de avance de los pedidos.





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97
SECCIN 4: GESTIN ALMACENES

RECEPCIN

4.1 En qu unidad de manipulacin se reciben los artculos?
Palets.
Cajas.
Piezas / rollos.
Jaulas.
Sacos.
Bolsas / paquetes embalados
Prenda colgada.
Otros___________________________________________________.

4.2 Se sigue un procedimiento de verificacin de la mercanca recibida
(P.E. albarn Vs. pedido)?. A qu porcentaje de pedidos se aplican?
No.
S. Se aplican a un ______________ % de los pedidos recibidos.

4.3 Cmo se realiza el registro de la mercanca recibida en el sistema
informtico?
Introduccin manual del albarn por parte de__________________.
Verificacin de la mercanca recibida y cierre de la orden de compra (modificacin en caso de
discrepancias).
Lectura de etiqueta cdigo de barras fijado por el proveedor.
Lectura de etiqueta cdigo de barras (etiquetas generadas internamente).









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98
ALMACN

4.4 En el almacn existen puntos de entrada y recogida de la
informacin necesaria?. Se dispone de terminales informticos?
S No

4.5 Cul es el nmero de referencias (materia prima, producto
semielaborado y producto acabado) que son almacenadas?. Indique si
presentan algn tipo de caracterstica especial.


N
REFERENCIAS
SUPERFICIE
(M
2
)
OBSERVACIONES
Materias primas
Producto semielaborado
Producto terminado


4.6 En qu unidad de manipulacin almacena la mercanca?
Palets.
Cajas.
Piezas / rollos.
Jaulas.
Sacos.
Bolsas / paquetes embalados.
Prenda colgada.
Otros ___________________________________________.

4.7 Hay necesidad de gestionar los productos de acuerdo con el sistema
FIFO?
S No





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99

Cmo lo realizan?

4.8 Como valorara la superficie total de almacenamiento disponible?
Poca superficie de almacenamiento.
Suficiente superficie de almacenamiento.
Mucha superficie de almacenamiento.

En caso de que el grado de saturacin sea elevado, se han previsto alternativas en caso de que la
capacidad de almacenamiento se vea sobrepasada?
S No

4.9 Qu sistema de almacenamiento utiliza?
Apilamiento.
Estanteras tradicionales ligeras (cajas).
Estanteras tradicionales de paletizacin.
Estanteras compactas, dinmicas.
Almacenes autoportantes.
Prendas colgadas en barra sin sistema de movilidad automtico.
Estanteras mviles, Carruseles, Mini Loads.
Almacenes automticos.

4.10 Seale si su almacn dispone de espacios delimitados para realizar
las siguientes operaciones:
Almacenamiento de materias primas.
Almacenamiento de productos en curso / semielaborados.
Almacenamiento producto acabado.
Preparacin de pedidos.
Expediciones.

4.11 La distribucin en planta es ptima, de forma que se faciliten las
operaciones de ubicacin y extraccin de materiales?




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100

No, los operarios y / o mquinas realizan excesivos movimientos en vaco, las operaciones de
manutencin se ven entorpecidas por las dimensiones de los pasillos, el flujo de las mercancas
no se ajusta al layout del almacn.
La distribucin en planta es aceptable.
S, el flujo de las mercancas se ajusta al layout del almacn. Las dimensiones de los pasillos
estn calculadas para permitir el paso de materiales, maquinaria y personas.

4.12 Qu mtodo de organizacin de almacenaje de mercanca utiliza?
No se sigue ningn mtodo definido: se coloca en el espacio vaco en el momento en que llega.
Ubicacin fija (cada familia de artculos tiene asignado un hueco). Diferentes localizaciones para
productos en diferentes situaciones de stock (daados, reservados, libres).
Gestin catica de almacenes, basada en la utilizacin de aplicaciones informticas de gestin
de almacenes.

4.13 Qu criterios de asignacin de ubicaciones utiliza?
A criterio del responsable del almacn.
Por estacionalidad similar.
Por familias comerciales de ventas.
Por tipo de producto.
Qu productos pueden estar unos junto a otros y cules NO son compatibles.
Qu productos pueden ser complementarios.
Tamao de los productos.
Por familias topolgicas (o logsticas).
Por ABC de salidas.

4.14 En caso de realizar clasificaciones ABC de los artculos, en base
a qu criterios se realiza?
Ventas.
Rotacin.
Movimientos de salida.





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101
4.15 Estn sealizadas las zonas, pasillos y estanteras de los
almacenes?

No se ha adoptado ningn sistema de sealizacin de zonas, pasillos y estanteras
S, se han sealizado las de zonas, pasillos y estanteras.
S, se han sealizado las de zonas, pasillos y estanteras. Esta sealizacin, se ha
implementado en un programa informtico y es coherente con los criterios de codificacin del
producto almacenado.

4.16 Cules son los elementos de manutencin utilizados en su
empresa?
EQUIPO NMERO EQUIPO NMERO
Transpaleta Manual Trilateral

Transpaleta elctrica Transelevador

Apiladores Preparadora de nivel bajo

Carretilla Retrctil Preparadora de nivel medio - alto

Carretilla Contrapesada Otros



4.17 Dispone de sistemas que garanticen la trazabilidad de los
productos almacenados?
No, no se dispone de herramientas que permitan garantizar la trazabilidad de los productos
manejados.
S, se dispone de sistemas manuales que permiten asegurar la trazabilidad de los productos.
S, se han implantado sistemas de trazabilidad basados en etiquetas EAN-128.

4.18 Las mercancas ubicadas en los almacenes estn claramente
identificadas?
No, no se codifican las mercancas ni las ubicaciones.
S, se identifican utilizando el siguiente mtodo:




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102
La identificacin de las mercancas se basa en las etiquetas y envases utilizados por el
propio proveedor.
Se identifican las mercancas manualmente, utilizando etiquetas adhesivas o similar. Las
etiquetas se generan en el momento de la recepcin de la mercanca.
La mercanca se identifica mediante cdigo de barras utilizando el estndar _______.
La mercanca se identifica mediante etiquetas de radiofrecuencia.


PREPARACIN DE PEDIDOS

4.19 En qu unidad logstica se realiza la entrega de la mercanca?
Palets.
Cajas.
Piezas / rollos.
Jaulas.
Sacos.
Bolsas.
Prenda colgada
Otros.

4.20 Qu documento se utiliza como lista de preparacin de pedidos?
El propio pedido del cliente.
El albarn de entrega.
Se genera una lista de preparacin de pedidos

4.21 La localizacin de la mercanca en el momento de realizar la
preparacin de un pedido, cmo se realiza?
De forma personal, por bsqueda de la ubicacin por el preparador de pedidos.
Ordenada, por codificacin de la ubicacin para cada referencia, proporcionada por el sistema
informtico, de forma que el preparador de pedidos sabe donde acceder.

4.22 Cmo se realiza el picking?




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103
NIVEL
A nivel del suelo.
Varios niveles de altura.
ACCESO
Hombre a Producto.
Producto a Hombre.
AGRUPACIN
Pedido por pedido (con independencia de la cantidad de artculos requeridos).
Se realiza un agrupamiento de los pedidos distribuyndolos por artculos.

4.23 Ordene de mayor a menor, las causas ms frecuentes de errores en
la preparacin de pedidos:
ERRORES MS FRECUENTES ORDEN
Referencia Omitida
Referencia Errnea
Cantidad confundida con otra referencia
Cantidad equivocada
Otros

4.24 Indique si utiliza alguno de los siguientes sistemas automticos de
ayuda a la preparacin de pedidos:
SISTEMA AUTOMTICO S / NO
Identificacin mercancas con cdigo de barras o Radio Frecuencia
Pick-to-Light o pantallas que indiquen la cantidad del siguiente artculo a
recoger

Ordenes de recogida cargadas en pistolas lectoras
Utilizacin de almacenamiento automtico (carruseles, paternster, etc.)

Le parece interesante desarrollar este tipo de iniciativas?
S No




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104
SECCIN 5: GESTIN DE STOCKS

5.1 Se han definido parmetros de gestin de existencias por producto
(stock mximo, stock mnimo, punto de pedido)?
No estn definidos los parmetros de gestin de existencias para los productos.
Se ha realizado una definicin parcial de dichos parmetros (no para todos los productos y/o no
todos los parmetros).
Estn perfectamente definidos los parmetros de gestin de existencias para todos los productos.
Estn perfectamente definidos los parmetros de gestin de existencias para todos los productos y
estn integrados en un sistema de gestin informtico.

5.2 Se ha establecido un sistema de control de existencias de forma que
se disponga de informacin relativa al volumen de artculos
almacenados?
No existen registros de las entradas ni de las salidas de las mercancas. No se tiene informacin del
nivel de existencias almacenadas.
Existe un registro informtico de las entradas y las salidas pero su introduccin se realiza
manualmente. No se generan avisos de ruptura de stock.
Gestin automatizada de almacenes con altas y bajas registradas automticamente. Uso de cdigo
de barras, radiofrecuencia. Gestin permanente del inventario (disponibilidad de stocks, lanzamiento
de avisos, etc.).

5.3 Qu tipo de recuento fsico se realiza?
No se realizan recuentos fsicos.
Completo.
Parciales Cclicos.
Permanentes.
Con que periodicidad se realizan recuentos del inventario fsico?
Mensual.
Trimestral.
Anual.





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105
Se distinguen por referencias ABC para definir la periodicidad de los
mismos?
S No

5.4 Se analizan las causas y consecuencias, valorando los costes que
supone para la empresa una ruptura del nivel de stocks?
S No

Indique si las siguientes situaciones causan roturas de stock en su
empresa:
Incumplimiento de plazos de entrega acordados con los proveedores.
Falta de informacin relativa al nivel de existencias real en la empresa.
Planificacin de la produccin deficiente.
Mala coordinacin entre los departamentos de la empresa.
Otras.

5.5 Se controla la rotacin por artculos?
Se desconoce la rotacin de los artculos, o se conoce pero no se controla.
Se controla la rotacin de determinados artculos (mtodo ABC, se controlan aquellos que
representan un mayor volumen de ventas.
Se controla la rotacin de todos o de gran parte de artculos (ndice de rotacin).





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106
SECCIN 6: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN

6.1 Qu medios de transporte utiliza en el envo de los pedidos a los
clientes?
Transporte por carretera exclusivamente.
Carretera Martimo.
Carretera Ferrocarril.
Los pedidos son recogidos por el propio cliente.

6.2 Cmo se organizan las expediciones?
Transporte completo.
Grupaje.

6.3 Cul es la frecuencia / cadencia de distribucin?
Entregas / recogidas mensuales.
Entregas / recogidas semanales
Varias entregas / recogidas por semana.
Entregas / recogidas diarias.
Entregas / recogidas multidiarias.
No hay una frecuencia planificada.

6.4 La funcin de transporte y distribucin de sus productos, es
realizada por personal de la empresa o est subcontratada?
Se han subcontratado totalmente los servicios de transporte.
El transporte de carcter local se realiza por personal propio. El resto de actividades se han
subcontratado.
Toda la funcin de transporte se realiza con medios internos.

En caso de subcontratacin qu tipo utiliza?
Agencia Transporte.
Autnomos.
Operador Logstico.




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107

6.5 Se han definido los siguientes requisitos de entrega de mercancas
al cliente?
- Identificacin de mercancas.
- Requerimientos para entregas paletizadas.
- Requerimientos de embalaje.
- Puntos de entrega y reas de carga/descarga.
- Restricciones de horario.
Conocimiento de alguno de los puntos, pero no se recogen de manera formal.
Se recogen varios de los requisitos de entrega de mercancas del cliente y se reflejan de manera
formal en una ficha logstica.
Se cumplimenta una ficha logstica con la totalidad de los requisitos del cliente.

6.6 La mercanca se entrega paletizada?
S No

6.7 La realizacin de las rutas de transporte estn apoyadas en algn
soporte informtico que siga algn criterio de optimizacin?
No se dispone de ningn sistema de planificacin de rutas, stas se organizan en base a la
experiencia.
Planificacin de rutas en funcin de los puntos de descarga y el volumen de carga.
Se dispone de un sistema de planificacin de rutas teniendo en cuenta los puntos de descarga, el
volumen, el tiempo, la frecuencia, la cantidad de puntos de puntos de distribucin y los recursos de
transporte.
Sistema de planificacin de rutas haciendo uso de sistemas de comunicacin (SMS, GSM).

Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:
S No

6.8 Se dispone de capacidad de distribuir cualquier tamao de pedido
(incluso unitario)?




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108

Disponibilidad de servicio de pedidos reducida (nicamente lotes de cierto tamao).
Se dispone de una capacidad de servicio aceptable (capacidad de servir lotes pequeos).
Flexibilidad total: capacidad de servir pedidos de lote unitario. Distribucin capilar.

6.9 Conoce los costes asociados a la distribucin de sus productos?
S No

6.10 El producto se deteriora durante el transporte?
Alta tasa de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes incorrectos o inexistentes. No se
conocen las normas de carga de transporte.
Relativa frecuencia de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes incorrectos. No se
respetan las normas de carga en el transporte.
Tasa baja de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes adecuados al producto. Normas
de carga en el transporte se cumplen.
Tasa muy baja de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes ptimos al producto.
Normas de carga en el transporte se cumplen.

6.11 Los embalajes y envases de manera cumplen los objetivos de
identificacin, manipulacin, de preservacin del entorno y objetivos
econmicos?
No se emplea ningn tipo de embalaje.
El embalaje empleado no es apto para los productos. Fallos de proteccin, dificultad de manejo,
identificacin insuficiente.
Embalaje adecuado para algunos productos. Existe identificacin del embalaje pero no es completa.
Se utiliza un embalaje adecuado. El embalaje protege la mercanca y es de fcil manejo. El embalaje
se encuentra adecuadamente identificado (informacin de producto, prescripciones de manipulacin,
smbolos grficos, etc.).




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109
SECCIN 7: LOGSTICA INVERSA Y DEVOLUCIONES

7.1 Realiza las siguientes actividades relacionadas con la logstica
inversa?
No se realiza ninguna gestin de devoluciones de producto o de recuperacin de palets o embalajes.
Se participa en sistemas de pool de palets.
Se gestionan las devoluciones de los productos.
Se realizan actividades de recuperacin de palets y embalajes.
Se fomenta el reciclado de productos.

Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:
S No

7.2 Indique si se realizan las siguientes actividades relacionadas con la
gestin de devoluciones:
ACTIVIDAD SI / NO
Se han fijado plazos mnimos en la operativa o ciclo (solicitud de devolucin, aprobacin
comercial, recogida, abono)

Todas la devoluciones son previamente autorizadas
Las devoluciones se documentan en albaranes / packing list en los que se detalla la
mercanca a recoger

Las devoluciones se realizan aprovechando transportes de retorno. Las devoluciones de
clientes, se tienen en cuenta en el momento de planificar las rutas

Se ha establecido fechas de recogida de mercanca devuelta
Se aplica un procedimiento especfico de control de recepcin a la mercanca devuelta
por los clientes


7.3 Los artculos devueltos son sometidos a algn proceso de
reparacin, reutilizacin, reciclaje, salida a mercados menos
exigentes, etc.?





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La logstica como factor de competitividad


110
SECCIN 8: INFORMACIN CUANTITATIVA

AREA FACTOR UNIDAD VALOR

Facturacin de la empresa / ejercicio
Nmero de empleados Unidades
Nmero centros produccin Unidades
Datos Generales
Nmero centros almacenaje Unidades

N Total pedidos solicitados por los clientes Unidades / Mes
N Lneas totales solicitadas por los clientes Unidades / Pedido
% Pedidos con incidencias Porcentaje
Venta / Atencin
al Cliente
% Volumen devoluciones clientes Porcentaje

N pedidos compra realizados Unidades / Mes
N pedidos recibidos sin incidencias Unidades / Mes
Plazo medio aprovisionamiento Unidades / Mes
Aprovisionamiento
% Volumen devoluciones a proveedor Porcentaje
% Pedidos con incidencias Porcentaje

Superficie terica almacenamiento m
2

Huecos libres / Huecos totales Unidades
Nmero recepciones diarias Unidades
Gestin Almacn
Nmero expediciones diarias Unidades

Stock medio Unidades / Moneda
Rotacin stock (en das o veces / ao) Unidades Gestin Stocks
Desviacin media inventario Unidades

Volumen total expedido Unidades
Volumen mximo terico Unidades
Nmero bultos transportados Unidades
Transporte
% Bultos con incidencias Porcentaje




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La logstica como factor de competitividad


111

C. RECOLECCIN DE DATOS

La realizacin de los cuestionarios por parte de cada una de las empresas
seleccionadas ha servido para obtener los datos necesarios para su posterior
tratamiento y anlisis.

La informacin contenida en cada uno de ellos permite ser introducida
posteriormente a un software, utilizado como una de las herramientas de
anlisis, permitiendo as la completa identificacin de la empresa, junto con su
subsector y su zona geogrfica respectiva.

Asimismo, de los cuestionarios se puede obtener informacin complementaria
que permitan obtener una modelizacin de los procesos logsticos en las
empresas representativas del sector textil-confeccin, a la vez que deben
permitir definir las posibles acciones de mejora de los mismos.


D. TRATAMIENTO SOFTWARE

LOGITEX, es el software que se utiliz para el tratamiento de datos obtenidos
de las 20 encuestas realizadas.

LOGITEX es una herramienta de autodiagnstico que permite evaluar el estado
actual de una empresa de forma cualitativa, en relacin a la logstica y a los
procesos de toda la cadena productiva. Esta herramienta a su vez, es capaz
de generar diagnsticos vistos a manera de informes. Ello permite analizar y
establecer el estado comparativo de la empresa en todos los aspectos
relacionados con la logstica.





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La logstica como factor de competitividad


112
LOGITEX adems, proporciona o recrea un ambiente de la operativa logstica
actual de la empresa dentro de las siguientes reas temticas:

Previsin.
Aprovisionamiento.
Fabricacin.
Gestin de Stocks.
Almacenamiento.
Servicio al cliente.
Distribucin.

A continuacin se aprecia el men principal de la aplicacin:


Grfico 13. Men inicio software LOGITEX.





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La logstica como factor de competitividad


113

Tras pulsar el botn Inicio, situado en la parte izquierda de la pantalla, queda
visible un men donde se listan las distintas reas, pudiendo acceder a cada
una de ellas consecutivamente.

Respondiendo al cuestionario que se presenta de manera ordenada en cada
una de las reas (previsin, aprovisionamiento, fabricacin, gestin de stock,
almacenamiento, servicio al cliente, y distribucin); la aplicacin finalmente
confecciona un Informe o diagnstico, que permite identificar los puntos fuertes
y de posible mejora o dbiles, tanto de forma particular (para cada una de las
reas), o bien generar un Informe de Diagnstico Global.

Cada vez que es generado un informe, sea slo de rea o global; estos son
almacenados en el men histricos (en la pantalla principal, lado izquierdo de
la aplicacin), quedando disponible a travs de este enlace, cada uno de los
informes generados por el software. LOGITEX.

A continuacin se presenta un ejemplo de la pantalla que se obtiene en la
introduccin de datos en LOGITEX:















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La logstica como factor de competitividad


114



Grfico 14. LOGITEX. Introduccin de datos.

Por otra parte, el siguiente grfico muestra un ejemplo de Informe global
obtenido mediante la aplicacin LOGITEX, habiendo cumplimentado la
totalidad de las reas anteriormente mencionadas:












Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


115




Grfico 15. LOGITEX. Informe.

Una vez introducidos los datos obtenidos a partir de los cuestionarios, se ha
realizado el anlisis de los mismos, tras su tratamiento mediante el software
LOGITEX, lo que permite obtener un valor porcentual de cada una de los
aspectos analizados, en trminos de excelencia operativa.

Dicho anlisis ha permitido obtener los siguientes resultados en cuanto a
situacin actual de la logstica en el sector textil-confeccin:

Global absoluto.
Global por reas:




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116
- Previsin.
- Aprovisionamiento.
- Fabricacin.
- Gestin de Stocks.
- Almacenamiento.
- Servicio al cliente.
Fibras hilatura absoluto.
Fibras hilatura por reas.
Tejedura absoluto.
Tejedura por reas.
Acabados absoluto.
Acabados por reas.
Confeccin y distribucin absoluto.
Confeccin y distribucin por reas.
Confeccin y distribucin textil hogar.

ANLISIS GLOBAL ABSOLUTO
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
GLOBAL
56,24
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
ANLISIS GLOBAL
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E

Grfico 16. Anlisis global absoluto.




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117
ANLISIS GLOBAL POR REAS
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
GLOBAL POR REAS
56,93
69,46
54,86
54,15
53,98
51,25
50,07
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
P
R
E
V
I
S
I

N
A
P
R
O
V
I
S
I
O
N
A
M
I
E
N
T
O
F
A
B
R
I
C
A
C
I

N
G
E
S
T
I

N

D
E

S
T
O
C
K
S
A
L
M
A
C
E
N
A
M
I
E
N
T
O
S
E
R
V
I
C
I
O

A
L

C
L
I
E
N
T
E
D
I
S
T
R
I
B
U
C
I

N
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E

Grfico 17. Anlisis global por reas.

ANLISIS FIBRAS HILATURA GLOBAL
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
FIBRAS - HILATURA GLOBAL
59,75
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Global
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E

Grfico 18. Anlisis fibras hilatura global.




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118
ANLISIS FIBRAS HILATURA POR REAS
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
FIBRAS - HILATURAS POR REAS
61,05
66,05
49,65
66,80
49,00 50,00
73,85
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
P
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Grfico 19.Anlisis fibras hilatura por reas.
ANLISIS TEJEDURA GLOBAL
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
TEJEDURA GLOBAL
60,93
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Global
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Grfico 20. Anlisis tejedura global.





Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


119
ANLISIS TEJEDURA POR REAS
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
TEJEDURA POR REAS
60,33
61,53
58,70
62,10
60,30
45,07
71,47
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
P
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Grfico 21.Anlisis tejedura por reas.
ANLISIS ACABADOS GLOBAL
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
ACABADOS GLOBAL
59,22
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Global
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Grfico 22.Anlisis acabados global.




Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


120

ANLISIS ACABADOS POR REAS
ANLISIS DE ACABADOS POR REAS
70,5
61,6
54,9
62,6
60,5
55,8
59,2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
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Grfico 23. Anlisis de acabados por reas.
ANLISIS CONFECCIN Y DISTRIBUCIN GLOBAL
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
CONFECCIN Y DISTRIBUCIN GLOBAL
52,63
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Global
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Grfico 24. Anlisis confeccin y distribucin global.





Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


121


ANLISIS CONFECCIN Y DISTRIBUCIN POR REAS
ANLISIS CONFECCIN Y DISTRIBUCIN POR
REAS
44,1
45,6 46,3
74,8
53,1
49
51,2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
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Grfico 25. Anlisis confeccin y distribucin por reas.
ANLISIS CONFECCIN Y DISTRIBUCIN TEXTIL HOGAR GLOBAL
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
TEXTIL HOGAR GLOBAL
56,25
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Global
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Grfico 26. Confeccin y distribucin textil-hogar global.




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La logstica como factor de competitividad


122

ANLISIS CONFECCIN Y DISTRIBUCIN TEXTIL HOGAR POR REAS
ANLISIS Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN
TEXTIL HOGAR POR REAS
63,00
48,00
65,65
48,65
64,25
51,80
51,00
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
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Grfico 27. Anlisis confeccin y distribucin textil-hogar por reas.

E. TRATAMIENTO DATOS CUESTIONARIOS

A parte del uso de LOGITEX como herramienta de anlisis de los datos
obtenidos mediante cuestionarios, se ha considerado conveniente profundizar
directamente sobre algunos aspectos puntuales con el fin de completar la
informacin necesaria para obtener la modelizacin logstica del sector.

Dichos aspectos se traducen en una serie de puntos clave, que se detallan a
modo de pregunta/respuesta como sigue:

1) Seccin: Datos Generales. Uso de tecnologa.
En base a las distintas tecnologas utilizadas en la empresa (Sistemas
informticos integrados ERP, Sistemas informticos de gestin de cadena de




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La logstica como factor de competitividad


123
suministros SCM, Sistemas informticos de gestin de almacn SGA,
Integracin de aplicaciones informticas con clientes y proveedores basadas
en Internet, Identificacin y codificacin de productos estndar EAN-13 EAN-
128, Terminales mviles de captura de datos, Transmisin electrnica de datos
EDI y desarrollo de los mensajes, Sistemas de localizacin de flotas GPRS
GSM, Sistemas de gestin de rutas) se ha clasificado el nivel de uso de
tecnologa aplicada a logstica en las empresas como:

ALTO MEDIO BAJ O NULO

Los resultados obtenidos en este apartado han sido:

NIVEL DE USO DE TECNOLOGA
ALTO MEDIO BAJO NULO
HILATURA FIBRAS 50,0% 0,0% 50,0% 0,0%
TEJEDURA 33,3% 33,3% 33,3% 0,0%
ACABADOS 0,0% 60,0% 40,0% 0,0%
CONFECCIN Y DISTRIBUCIN 40,0% 40,0% 20,0% 0,0%
T O T A L 30,0 % 40,0% 30,0% 0,0%

Tabla 8. Nivel de uso de tecnologa.

2) Seccin: Venta / Atencin al cliente. Medios utilizados para la realizacin de
pedidos.
Segn lo evolucionado del mtodo utilizado por los clientes para la
realizacin de pedidos (de forma personal, telefnicamente, fax, correo
electrnico, mediante aplicaciones web, mediante tecnologas EDI, a travs de
Plataformas tecnolgicas / Marketplace o mediante integracin con el sistema
informtico de gestin del cliente) se ha clasificado este aspecto como:

INFERIOR AL USO DE APLICACIONES WEB / SUPERIOR AL USO DE APLICACIONES WEB





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La logstica como factor de competitividad


124
Los resultados obtenidos en este apartado han sido:

TECNOLOGA DE PEDIDOS RESPECTO
USO APLICACIONES WEB
SUPERIOR INFERIOR
HILATURA FIBRAS 50,0% 50,0%
TEJEDURA 33,3% 66,7%
ACABADOS 20,0% 80,0%
CONFECCIN Y DISTRIBUCIN 10,0% 90,0%
T O T A L 20,0 % 80,0%

Tabla 9. Nivel tecnologa para pedidos respecto uso aplicaciones web.

3) Seccin: Aprovisionamientos. Capacidad de negociacin con proveedores.
En funcin de la capacidad de negociacin con proveedores
(proveedores de gran tamao y/o mercados monopolsticos, sin dependencia
de proveedores) se ha clasificado este aspecto como:

ALTA MEDIA BAJ A

Los resultados obtenidos en este apartado han sido:

CAPACIDAD DE NEGOCIACIN CON PROVEEDORES
ALTA MEDIA BAJA
HILATURA FIBRAS 0,0% 0,0% 100,0%
TEJEDURA 33,3% 66,7% 0,0%
ACABADOS 0,0% 100,0% 0,0%
CONFECCIN Y DISTRIBUCIN 10,0% 70,0% 20,0%
T O T A L 10,0 % 70,0% 20,0%

Tabla 10. Capacidad de negociacin con proveedores.

4) Seccin: Aprovisionamientos. Colaboracin con otras compaas del sector.




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La logstica como factor de competitividad


125
Segn la existencia o no de acuerdos o colaboraciones con otras
empresas del sector, se ha clasificado este aspecto como:

SI NO

Los resultados obtenidos en este apartado han sido:

COLABORACIN CON OTRAS
EMPRESAS DEL SECTOR
SI NO
HILATURA FIBRAS 0,0% 100,0%
TEJEDURA 100,0% 0,0%
ACABADOS 60,0% 40,0%
CONFECCIN Y DISTRIBUCIN 20,0% 80,0%
T O T A L 40,0 % 60,0%

Tabla 11. Colaboracin con otras empresas del sector.

5) Seccin: Gestin de almacenes. Tratamiento de productos segn sistema
FIFO.
Segn si se utiliza o no esta metodologa, se ha clasificado este aspecto
como:

SI NO

Los resultados obtenidos en este apartado han sido:










Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


126
USO SISTEMA FIFO
SI NO
HILATURA FIBRAS 0,0% 100,0%
TEJEDURA 0,0% 66,7%
ACABADOS 20,0% 80,0%
CONFECCIN Y DISTRIBUCIN 20,0% 70,0%
T O T A L 15,0 % 75,0%
(Algunos resultados no suman 100% debido a respuestas nulas)
Tabla 12. Uso del sistema FIFO.



6) Seccin: Gestin stocks. Recuento fsico.
Segn la necesidad de realizar recuentos fsicos para gestionar los
inventarios, se ha clasificado este aspecto como:

NO NECESARIOS COMPLETOS PARCIALES/CCLICOS

Los resultados obtenidos en este apartado han sido:

TIPO DE RECUENTOS FSICOS
NO COMPLETOS PARC. CICLICOS
HILATURA FIBRAS 0,0% 100,0% 0,0%
TEJEDURA 0,0% 66,7% 33,3%
ACABADOS 0,0% 20,0% 80,0%
CONFECCIN Y DISTRIBUCIN 20,0% 40,0% 40,0%
T O T A L 10,0 % 45,0% 45,0%

Tabla 13. Tipo de recuentos fsicos.








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La logstica como factor de competitividad


127
7) Seccin: Transporte / Distribucin. Flexibilidad.
Segn la capacidad de distribucin de cualquier tamao de pedido (lotes
de cierto tamao, lotes pequeos, capacidad total de servir pedidos de lote
unitario distribucin capilar) se ha clasificado este aspecto como:

LOTE MNIMO LOTE PEQUEO FLEXIBILIDAD TOTAL

Los resultados obtenidos en este apartado han sido:

FLEXIBILIDAD
LOTE MNIMO LOTE PEQUEO FLEXIB. TOTAL
HILATURA FIBRAS 0,0% 50,0% 0,0%
TEJEDURA 0,0% 66,7% 33,3%
ACABADOS 20,0% 0,0% 60,0%
CONFECCIN Y DISTRIBUCIN 10,0% 10,0% 70,0%
T O T A L 10,0 % 20,0% 55,0%
(algunos resultados no suman 100% debido a respuestas nulas)
Tabla 14. Flexibilidad.

F. MODELIZACIN Y DEFINICIN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIN

MODELIZACIN

Dadas las particularidades que presenta el sector textil/confeccin, debidas
bsicamente a la heterogeneidad de sus subsectores, la modelizacin de los
procesos logsticos ha sido realizada en base a la integracin de todos los
datos y de los distintos anlisis realizados en este estudio, dando lugar a las
siguientes consideraciones:








Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


128
SECCIN MODELO
PREVISIN
En general, se trabaja con previsiones aunque siempre a corto o, como
mucho a medio plazo. No se analizan ni se toman acciones correctoras
acerca de desviaciones en las previsiones. La valoracin obtenida a travs
de software es, a nivel general para todo el sector, de un 55% en esta
seccin. A nivel particular, el subsector de Acabados es el mejor
posicionado, habiendo obtenido un 70,54% de valoracin, mientras que el
peor posicionado es el subsector de Confeccin Distribucin, con un
44,15%.
APROVISIONAMIENTO
En esta seccin, al igual que en las posteriores, juegan un papel muy
importante las nuevas tecnologas utilizadas. En este sentido, conviene
destacar que en todas las empresas analizadas se usa un nivel de
tecnologa medio/alto en el 70% de las mismas.
Por otra parte, se siguen sin cerrar acuerdos de compra, predominando el
acuerdo verbal.
Tambin conviene remarcar el escaso uso que se hace de bases de datos y
de su posible integracin al resto de reas de la empresa.
Siguen existiendo relaciones cliente/proveedor de toda la vida, dando lugar a
potenciales situaciones de desventaja competitiva.
A nivel de valoraciones, el valor general obtenido es de un 54,15%, siendo el
subsector de Fibras Hilatura el mejor posicionado con un 66,8% y el de
Confeccin Distribucin el peor con un 45,66%.
A su vez, el nivel de capacidad de negociacin con proveedores es
mayoritariamente medio, destacando el caso del subsector fibras-hilatura
donde es bajo o muy bajo.
Finalmente, en cuanto a los niveles de colaboracin con otras empresas del
sector, existen dos casos completamente opuestos. A nivel de subsector
Hilatura Fibras esta colaboracin es nula, mientras que para el subsector
Tejedura es completa. El resto de subsectores se mantienen en un nivel
medio.
FABRICACIN
En general, no se documentan de forma completa los distintos problemas de
fabricacin que se van produciendo, con lo que el nivel de repetitividad de
los mismos es elevado. Existe tambin un problema de aislamiento, que se
traduce en un inters por conseguir objetivos de eficiencia que, en algunos
casos, pueden llegar a ser opuestos a los objetivos globales de la empresa.
En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 53,98 %, siendo




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La logstica como factor de competitividad


129
el subsector Tejedura el mejor posicionado con un 58,7% y el de Fibras
Hilatura el peor con un 49%
GESTIN DE STOCKS
Se observa una tendencia al uso de programas informticos que permiten
una perfecta valoracin de stocks, sin embargo, en muchos casos, puede
llegar a ser contraproducente ya que el mantenimiento de estas bases de
datos requiere la realizacin de recuentos fsicos laboriosos.
Se encuentra a faltar clasificaciones de referencia tipo ABC.
En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 51,25%, siendo
el subsector Tejedura el mejor posicionado con un 62,1% y el subsector
Acabados el peor con un 47,96%.
ALMACENAMIENTO
Mayoritariamente no se usa en absoluto un sistema FIFO para el
almacenamiento tanto de materias primas como de producto acabado. Slo
un 15% de las empresas analizadas usan este tipo de sistema. Tambin se
encuentra a faltar un control de los costes de almacenamiento.
En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 56,93%, siendo
el subsector Fibras-Hilatura el mejor posicionado con un 66,05% y el
subsector Confeccin Distribucin el peor con un 51,24%.
SERVICIO AL CLIENTE
Si bien se han ido introduciendo nuevas tecnologas para la gestin de
pedidos y de otras informaciones con clientes, predominan los contactos va
telefnica, fax y, sobre todo, e-mail, siendo pocos los casos en los que se
llega a una interaccin con integracin en los sistemas informticos de
clientes.
En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 50,07%, siendo
el subsector Acabados el mejor posicionado con un 60,52% y el subsector
Tejedura el peor con un 45,07%.
DISTRIBUCIN
Si bien se ha obtenido que un 55% de las empresas analizadas disponen de
una flexibilidad total para el servicio de pedidos (considerando esta
flexibilidad total como la potencialidad de servir un pedido unitario), conviene
destacar que existe un subsector donde esta flexibilidad es muy elevada: el
subsector Confeccin Distribucin con un 70% de empresas con una
flexibilidad total y, por otra parte, existe el subsector Hilatura Fibras donde
la flexibilidad total es nula (0%). En este aspecto, es crtico el tamao de
lote con el que pueden trabajar las empresas.
En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 69,46%, siendo
el subsector Confeccin Distribucin el mejor posicionado con un 74,81% y
el subsector Acabados el peor con un 51,24%.




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La logstica como factor de competitividad


130
Paradjicamente, el subsector Fibras-Hilatura, ha obtenido una valoracin
muy elevada (73,85%) debido bsicamente a la optimizacin de sus rutas.


ACCIONES DE OPTIMIZACIN


A partir de estos resultados, se puede definir, para cada una de las reas
anteriormente mencionadas, y en base a los informes obtenidos mediante la
aplicacin LOGITEX, aquellas acciones que permitan optimizar la cadena de
valor.

Por consiguiente, las acciones descritas a continuacin son aplicables a todos
los subsectores estudiados (fibras hilatura, tejedura, acabados y confeccin
distribucin), y se han agrupado por reas: previsin, aprovisionamiento,
fabricacin, gestin de stocks, almacenamiento, servicio al cliente y
distribucin.


PREVISIN
Es necesario identificar posibles errores en las previsiones para observar
todas y cada una de las desviaciones encontradas, y as poder tomar
medidas de mejora en las mismas.

Sera conveniente elaborar previsiones en las empresas con un horizonte
de 1 a 3 aos, con un carcter estratgico, pudiendo as predecir la
evolucin de la empresa, adelantndose a posibles eventualidades.

APROVISIONAMIENTO
Se recomienda el cierre de acuerdos de compra para los que sean hechos
de forma verbal.




Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


131
Se hace necesario priorizar el abastecimiento a tiempo antes incluso, que la
reduccin de costes al interior de las empresas.
Se recomienda disponer de una base de datos actualizada de todos los
proveedores y, en un paso posterior; integrar dicha base de datos al resto
de reas de la empresa.
Reducir o en su caso, eliminar las desventajas propias de las relaciones con
un proveedor de toda la vida.


FABRICACIN
Se recomienda documentar durante el proceso de fabricacin todos los
problemas que hayan ocurrido, ya que del anlisis del histrico de los
mismos, se pueden prever y corregir rpidamente futuros inconvenientes.
Es importante en todo momento poder disponer de todos los flujos de
materiales y de informacin representados en diagramas, detectando y
eliminando trabajos improductivos en un momento determinado de la
cadena de produccin.
Para poder tener una buena gestin de la empresa en cuanto a
competitividad se refiere, se recomienda disponer de indicadores de
flexibilidad en todas las lneas de produccin.


GESTIN DE STOCKS
Se recomienda evitar al mximo las roturas de stock, debindose asegurar
que se hayan establecido niveles ptimos al inicio de la produccin.
Es indispensable poder disponer de indicadores sencillos como el tiempo
medio de permanencia del stock, que permitan una buena gestin de los
mismos.






Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


132
ALMACENAMIENTO
Marcar las zonas de almacenamiento es indispensable para ayudar a
simplificar la gestin de los talleres.
No es necesario llevar un sistema de costes avanzado, siempre y cuando el
almacenamiento no sea una actividad principal. Sin embargo, el control
bsico de los costes es fundamental en todos los casos.

SERVICIO AL CLIENTE
Es recomendable definir polticas claras de captacin de clientes.
Se requiere enfatizar la gestin de las devoluciones, ya que debe existir
siempre una buena estructura que soporte la logstica inversa.
El uso de indicadores de gestin para el servicio al cliente suponen una muy
buena oportunidad de mejora y una ayuda en la toma de decisiones en
tiempo real.


DISTRIBUCIN
Se deben realizar anlisis comparativos sobre los costes de transporte para
evaluar y decidir el modo de transporte ms adecuado para cada producto
en particular.
Es recomendable redisear las redes de distribucin, lo cual implica un
rediseo mutuo en el sistema de planificacin que integre todas las
actividades: demanda, distribucin, aprovisionamiento, produccin y
transporte.
Registrar cargas y descargas, a ser posible en formato electrnico, para
realizar consultas y evitar duplicidad de informacin.




Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


133

3. FASE III: ESTUDIO Y OPTIMIZACIN DE COSTES
LOGSTICOS


Todos los cuestionarios se han analizado y se ha realizado un estudio respecto
a los costes asociados a la logstica del sector textil. Se han realizado tablas y
grficas separando cada uno de los subsectores y agrupando todo el sector
textil, de esta forma se puede ver claramente cmo se encuentra cada
subsector.

El cuestionario est dividido en siete secciones, que hacen referencia a la
logstica, y son las siguientes:

Seccin 1: Datos generales.
Seccin 2: Venta / atencin al cliente.
Seccin 3: Aprovisionamiento.
Seccin 4: Gestin de almacenes.
Seccin 5: Gestin de stocks.
Seccin 6: Transporte y distribucin.
Seccin 7: Logstica inversa y devoluciones.

3.1 ANLISIS GENRICO

3.1.1 REQUERIMIENTOS DE PROCESOS LOGSTICOS Y CLCULO DE
SUS COSTES ASOCIADOS

El continuo incremento de las importaciones de productos textiles procedentes
de China, India y el resto de pases del sudeste asitico, han provocado en los




Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


134
ltimos aos una reduccin, tanto de la produccin, como de las exportaciones
espaolas que se sita en torno al 12%.

Todo parece indicar que la tendencia sigue el mismo camino, existiendo
previsiones que apuntan a una reduccin en la actividad del sector en torno al
18% en los prximos dos o tres aos. En este sentido, las empresas del sector
textil deben empezar cuanto antes a apostar por nuevas estrategias que
permitan superar las amenazas que se vislumbran en el mundo comercial.

En este entorno de incertidumbre, se puede considerar la logstica como una
de las herramientas que contribuye a la mejora de la crisis del sector textil. La
logstica, por sus caractersticas y su forma de trabajo, es capaz de generar,
tanto una reduccin de costes, como una mejora del nivel de servicio
proporcionado a los clientes, siendo as un elemento clave para el desarrollo de
nuevas lneas de negocio; por ejemplo; la ampliacin de la gama de productos,
de forma que junto con textiles se ofrezcan por ejemplo, muebles /
complementos, o la creacin de redes de tiendas propias que absorban parte
de la demanda permitiendo mejores previsiones, entre otros.

COSTES LOGSTICOS

Estudiar la estructura de costes del sector textil, permite identificar parte de sus
debilidades y fortalezas frente a otros pases competidores y as aprovechar las
ventajas comparativas de las que se disponga. En este sentido, los costes
logsticos, representan una de las partidas de coste ms relevantes para las
empresas del sector textil. De modo aproximado, y en base a las estimaciones
realizadas segn distintas fuentes, el impacto de la logstica en la estructura de
costes de las empresas del sector textil se sita alrededor del 10%.





Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


135
En un sector caracterizado por unos mrgenes comerciales muy ajustados,
cualquier incremento en los costes logsticos puede comprometer seriamente la
competitividad de las empresas. Este hecho, se agrava tomando en
consideracin la tendencia a externalizar parte del proceso productivo
contratando o subcontratando con otras empresas, siendo ste el caso
particular espaol.

Una de las consecuencias que se han detectado a raz de los procesos de
externalizacin de la produccin, consiste en las grandes cantidades de
espacio de almacenamiento que han quedado sin utilizar debido precisamente
a la reconversin industrial que han emprendido. Estos espacios encuentran
actualmente un uso limitado debido a normativas urbansticas vigentes y
normativas de uso, de forma que los empresarios, sobretodo de las zonas de
Catalua y Valencia, que es donde se concentraban la mayora de empresas
productoras de gran tamao, se encuentran con una cantidad de espacios
vacos sin poder reutilizar para fines industriales o comerciales diferentes.


Por otra parte, cabe resaltar en el estudio, la importancia de la presin que los
costes pueden ejercer sobre el transporte por carretera, debido por un lado, al
encarecimiento de los combustibles y por otro lado; al desarrollo de polticas
europeas que penalizan seriamente el transporte por carretera. Esta
penalizacin toma la forma de tasas, a travs de normativas laborales
(reduccin de nmero de horas al volante) y medioambientales, tendentes a
favorecer medios de transporte alternativos (como son el ferrocarril o el Sea
Short Shipping, entre otros).

Estimaciones realizadas apuntan a un encarecimiento de los costes del
transporte por carretera en los prximos aos prximas a un 15%.





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La logstica como factor de competitividad


136

Por ltimo, y no por ello menos importante, el llamado coste de posesin del
stock, que est actualmente en el entorno al 20% en el sector. Este coste, mide
los recursos necesarios para mantener el valor de inventario medio, lo cual
significa que para mantener un valor de stock de, por ejemplo; un milln de
euros, se necesitar dos cientos mil euros de gasto (entre los que figuran:
costes financieros, almacenaje, amortizaciones, sueldos y salarios, entre otros).


REQUERIMIENTOS DE SERVICIO

La economa global y, en particular, la del sector textil-confeccin se orienta
hacia un nuevo modo de entender las relaciones entre fabricantes y clientes.
En este contexto, y para este estudio particular, repercute una fuerte presin
sobre las cadenas de suministro de las empresas que es caracterizada
principalmente por:

Reduccin del tamao medio de los pedidos. Se ha constatado en los
ltimos aos una tendencia imparable en este sentido, pues se realizan
actualmente pequeas compras con una frecuencia elevada.

Acceso a los mercados en origen (sudeste asitico) por parte de
antiguos clientes, de forma que stos limitan las compras a los
proveedores europeos a pedidos urgentes (entre contenedores).
Presin de los clientes en cuanto a trasladar el stock al fabricante.
Modelos de reduccin de stock generalizados.
Nuevos modelos de negocio en el sector moda, caracterizado por el
continuo lanzamiento de nuevas colecciones.





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137
Reduccin de los tiempos de servicio. La necesidad de servir la mercanca
al cliente en un momento concreto.

Especialmente crtico para el sector moda. La primera venta es la
que ocasiona repeticin.

Necesidad de manejar elevado nmero de referencias. Renovacin anual /
semestral de las referencias.

Empresas textil hogar: Alrededor de 7.000 referencias.
Empresas moda: Alrededor de 21.000 referencias nuevas / ao.
Incorporacin en algn caso de productos complementarios,
marcando una evolucin desde empresas del sector textil a
empresas de decoracin integral.


NECESIDADES TECNOLGICAS

El sector del textil necesita una mejor gestin de sus previsiones, tanto de
venta como de transporte y subcontratacin. El nivel tecnolgico en este
sentido es bastante bajo. Actualmente, las empresas no cuentan con sistemas
precisos.

Por otra parte, se observan ineficiencias en la comunicacin entre fabricante y
cliente, (por ejemplo, acabadores y clientes), e incluso en cuanto a la
comunicacin entre clientes y agencias de transporte. Sera muy interesante la
estandarizacin va EDI o XML de la solicitud de pedidos a las agencias de
transporte; dicho estndar se podra desarrollar por un organismo neutro que
crease un vinculo de conexin entre el sector textil con el logstico.





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138
Por ltimo, el sector textil requiere en gran medida al sector logstico
informacin de localizacin de cargas en tiempo real.


3.1.2 ANLISIS DE COSTES POR PROCESOS LOGSTICOS

Para el estudio realizado, en los procesos logsticos existen grandes
caractersticas a destacar, son mencionadas las ms relevantes:

Ms de un 70% del transporte (tanto de aprovisionamiento como de
distribucin) es subcontratado. nicamente es significativo el uso de flota
propia, en transportes de corto recorrido y pequeo volumen (transportes
comarcales entre acabadores y factoras y a pequeos clientes locales)

Poco conocimiento de los servicios ofrecidos por operadores logsticos 3PL
(transitorios fundamentalmente).

Existe poco manejo de tareas que puedan ser coordinadas bajo outsourcing
(como el almacenamiento, manipulacin de mercanca, preparacin de
envos, etc.), lo que puede significar un considerable aumento de los costes
asociados a cada prenda.

La colaboracin existente entre las actividades logsticas entre empresas es
mnima.

Los plazos de reposicin son excesivamente largos, y gran parte son echas
por barco. Es necesario que la administracin se centre en una muy buena
planificacin, para intentar no caer en over sotck.





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139
PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO

En la actualidad, el principal origen de los aprovisionamientos de las empresas
del sector textil se encuentra en el sudeste asitico. Se distinguen de esta
manera dos clases de aprovisionamientos: el primero, de materia prima (hilo
empresas) y el segundo, de aprovisionamiento de producto elaborado. Los
orgenes principales en cualquier caso son China, La India y Pakistn.

En el estudio realizado se pudo comprobar que, el medio habitual utilizado para
el proceso de aprovisionamiento es el contenedor operado a travs de
transitarios. Los plazos de entrega de la mercanca por su parte, oscilan entre
las 5 y las 8 semanas. En este sentido, y desde el sector textil; se plantean los
siguientes condicionantes:

Una necesidad de reducir la distancia entre los diferentes agentes que
intervienen en el proceso de fabricacin, reduciendo el tiempo desde el
diseo de una prenda hasta su llegada a la tienda, y creando el concepto de
la distribucin de circuito corto. Desarrollar as mismo, mejoras que
permitan crear modelos de negocios capaces de responder a la demanda
en cuestin de semanas, adaptndose al cambio de tendencias y modas.

Una realizacin de pedidos sobredimensionados, tanto para tratar de
optimizar los costes de transporte, como para asegurar la recepcin de
mercanca (plazos de transporte, dependencia de los proveedores asiticos,
entre otros).

Necesidad de trabajar en base a previsiones de demanda elaboradas con
mucha antelacin.





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140
La empresa textil tiene en la prctica muy poca capacidad de influencia
sobre el fabricante asitico. Si no se anticipan las previsiones, se correr el
riesgo de no recibir la mercanca en los plazos necesarios y establecidos.
Dependencia de la capacidad productiva del proveedor asitico.

La falta de implicacin y transparencia por parte de las administraciones
para facilitar los procesos de exportacin / importacin:

o Depsitos aduaneros.
o Exportacin anticipada.
o Comunicacin electrnica DUA.

La comunicacin ineficiente entre fabricantes y empresas transportistas:

o No existe un intercambio de informacin estandarizado. No se
dispone de informacin reclamada por los clientes, referentes
a fechas de embarque, fechas de entrega, entre otras.

o Dificultades para agrupar lgicamente pedidos de un mismo
cliente recibidos en una misma jornada laboral (como
consecuencia de los nuevos medios para la recepcin de
pedidos, tales como entrada de pedidos va Web, comerciales
con medios de acceso remoto. En muchas ocasiones, un
cliente realiza diferentes pedidos a lo largo de una jornada
laboral. Estos pedidos, se procesan de forma automtica,
generndose diferentes nmeros de expedicin).






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141
PROCESO DE SUBCONTRATACIN

La logstica en la subcontratacin, se concentra bsicamente en la gestin de
los llamados acabadores. Dicha logstica, funciona como un transporte
interno, del fabricante al acabador, y a la inversa. El problema ms acuciante
en este sentido es el nivel de servicio del acabador. Las empresas, piden sus
requerimientos al mismo tiempo (campaa), con lo que el primero que llega (y
con ms pedido) es el primero al que se le sirve (First In, Firt Out).

Una posible solucin para las puntas de inicio de campaa, sera poder contar
con una buena gestin de previsiones, quizs pasando de una planificacin
contra pedido a contra stock, al menos en ciertas referencias con ms rotacin.
Hay que equilibrar sin lugar a dudas el momento de pedido, con el servicio
requerido.


PROCESOS DE DISTRIBUCIN

El mercado principal de las empresas del textil sigue siendo el mercado
nacional. Sin embargo se est apostando por la exportacin como un medio
para crecer y poder contrarrestar los efectos de la crisis que afectan al sector.

Los porcentajes de exportacin varan segn el subsector (oscila entre un 50 %
para Textil Hogar y un 30 % para Moda), siendo la tendencia en todos ellos al
alza. En cuanto a los mercados principales, encontramos todos los pases de la
Unin Europea, Estados Unidos y J apn. As pues, se observan las siguientes
caractersticas:

Utilizacin casi exclusiva de transporte terrestre.




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142
Reduccin progresiva del tamao de pedido. El mayor nmero de los envos
no completan la carga completa de un camin.
Incorporacin de los procesos de Picking a la prctica en totalidad de las
empresas del sector.
Poca implantacin de tamao de pedido mnimo de cliente, y por
consecuencia, es cada vez ms complicado el transporte, debido al cambio
de modelo de demanda.
Personalizacin por parte del cliente de los artculos solicitados. Exigencia
de entrega conjunta.
Aumento de los envos de paquetera de entrega a nivel nacional en 24
horas.
Utilizacin de empresas transportistas y de paquetera. Existencia de un
40% de empresas con flota propia (este porcentaje se va reduciendo con el
paso de los aos).
Muy poca utilizacin de servicios logsticos de valor aadido (manipulacin,
etiquetado, grupaje, entre otros).


Igualmente, dentro del sector logstico, se encuentran cuatro modos de
transporte (carretera, martimo, areo y ferroviario), junto con actividades de
mayor valor aadido como el 3PL o logstica externalizada. Se ha valorado
igualmente la importancia que cada una de estas reas tiene para el sector
textil, tratando de identificar oportunidades de mejora que permitan contribuir a
un aumento de la competitividad.

Por 3PL se entiende toda actividad de la cadena logstica que vaya ms all de
la mera ejecucin del transporte. As, el 3PL engloba tanto la organizacin y la
planificacin del transporte como todas las actividades relacionadas con las
fases de manipulacin, almacenamiento y distribucin. Y de la misma manera,
y en un mbito de integracin mayor, encontraramos el 4PL, actividad que




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La logstica como factor de competitividad


143
incluira tambin la planificacin de la logstica; desarrollando actividades a lo
largo de toda la cadena logstica.

En Espaa, la actividad 3PL, es desarrollada en un 90% por transitorios. Las
principales caractersticas de estos agentes se enumeran a continuacin:

El mayor porcentaje de las empresas transitarias de Espaa, tiene un
volumen de facturacin inferior a los 5 Millones de euros. Este pequeo
tamao les impide afrontar determinado tipo de inversiones necesarias para
ofrecer servicios de alto valor aadido a las empresas del textil.

Una falta de especializacin en el sector textil: debido principalmente a:
o Falta de know how especfico del sector.
o Ausencia de polticas de colaboracin.
o Sensacin de riesgo por parte del transitario.
o Existen excepciones que llegan a utilizar contenedores
forrados que permiten el traslado de prendas colgadas.

Carencia de especializacin geogrfica en el sudeste asitico: en el caso de
los transitarios en Espaa, se observa como la prctica habitual de
funcionamiento es realizada por medio de corresponsalas, siendo
excepciones los que cuentan con instalaciones propias (pues la existencia
de instalaciones propias supone, que slo es rentable a partir de un
determinado volumen de negocio).


Desde el sector del 3PL, se considera que efectivamente, no se ha
desarrollado una oferta que pueda dar respuesta a las distintas necesidades
que se han identificado en el sector textil. Sin duda alguna, existe una falta de
accin comercial especfica dirigida a las empresas del sector.




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La logstica como factor de competitividad


144

En cuanto a los servicios prestados actualmente, el estudio nos indica que
prcticamente el 90% de las peticiones se centran en la gestin de transporte
de mercancas desde el sudeste asitico. En este sentido, la gestin a travs
de un operador 3PL, permitira obtener ventajas frente a la negociacin directa
con navieras en:

Mejor control y seguimiento de las rutas ofertadas por las distintas navieras
que operan entre el sudeste asitico y Espaa. Seleccin de la opcin
adecuada en funcin de las necesidades puntuales del cliente (transporte
ms rpido, ms econmico, compromiso entre coste y tiempo, etc.).

Mayor poder de negociacin de los fletes con las Navieras. Los precios
ofertados por las Navieras cambian constantemente por la presin del
precio del petrleo y por la poca del ao en que se solicite el servicio.
Adems se prev un aumento en la capacidad de transporte de
contenedores de un 8% frente a un aumento de la demanda de un 20%. Por
este motivo, trabajando con un transitario (que negocian un volumen
elevado de contenedores) se podra, con certeza, obtener mejores precios.

Gestin de transporte desde el puerto al destino final: la posibilidad de
realizar operaciones que aporten valor aadido (desagregacin de
mercanca, manipulacin, etc.). En ningn caso se recomienda el transporte
por carretera en contenedor para distancias elevadas (superior a los 150
kilmetros).

En cuanto a recomendaciones realizadas por los operadores 3PL, se pueden
enumerar las siguientes:





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La logstica como factor de competitividad


145
Se recomienda realizar la importacin con Incoterms FOB puerto. Es
preferible que sea el importador quin controle el flete y el seguro. Es
mucho ms fcil que sea l quien controle la lnea que va a embarcar, y se
haga cargo de las fechas de embarque. No se recomienda en ningn caso
depender de aseguradoras chinas o hindes.

Utilizacin de servicios de grupaje,: pues en la actualidad el grupaje,
nicamente se utiliza para la gestin de los siguientes servicios:
Muestras (se utiliza mucho el avin por temas de rapidez).
Restos.
Cuando sobra mercanca en un contenedor completo.

Posibilidad de externalizar servicios logsticos que incorporen valor aadido:
Planificacin de la Logstica (servicios 4PL).
Transporte.
Transporte fsico.
Cross Docking.
Gestin aduanera.
Gestin de rutas y documentos.

Manipulacin.
Grupaje.
Embalaje.

Almacenamiento.
Consignacin.
Control de Inventarios.
Gestin de Stocks.

Manipulacin.




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146
Desconsolidacin.
Inspeccin.
Etiquetado.

Distribucin.
Reparto a Cliente final.
Gestin documentos.

Respecto al transporte por carretera, el sector del textil sigue haciendo uso de
modelos tradicionales, con la excepcin de la introduccin de las agencias de
transporte. Dicho modelo no puede asumir aumentos de coste provocados por
combustible, o gastos derivados de las normas europeas. De esta manera se
puede afirmar que:

Menos del 15% de las empresas del textil cuentan con flota propia de
transporte.

Existe un bajo grado de utilizacin de servicios de grupaje y transporte de
carga parcial.

Existe un 90% de movimientos de mercanca debidos a la utilizacin de
servicios de transporte por carretera.


Todo esto, junto con la contraccin de los mrgenes de las empresas del textil
y la fuerte dependencia de las empresas del sector del transporte por carretera;
hace ver que se plantee como una amenaza clara, a la hora de trasladar dichos
costos, al precio de los artculos.






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147
De otro lado, las agencias de transporte que colaboran con los procesos
logsticos dentro del sector textil son caracterizadas principalmente por:

Un bajo nivel de innovacin: una notable ausencia de prestacin de
servicios de valor aadido, que proporcionen informacin sobre el estado de
entregas, horarios de carga y descarga, entre otros.

Carencia de formacin de los empleados. En la mayora de los casos, no se
proyecta una imagen de profesionalidad, acorde con lo que se desea
proporcionar a las empresas del sector.

Se tiene poca capacidad para asumir los aumentos de coste derivados del
precio de combustible y las nuevas regulaciones emanadas de la Unin
Europea.

Se tiene poca flexibilidad para integrar programas informticos con los de
las empresas del textil; de forma que habitualmente, existen dificultades
para gestionar situaciones (envos a un mismo cliente un mismo da, con
nmero de albarn diferente, generacin automtica de packing list,
posibilidad de proporcionar informacin en tiempo real a las empresas y/o
clientes sobre el estado de envo de los artculos, entre otros).





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148

3.1.3 EXTERNALIZACIN LOGSTICA PARA EL SECTOR TEXTIL /
CONFECCIN


FLUJOS DE APROVISIONAMIENTO

Plataforma logstica en el extranjero
En la actualidad, la mayor parte de los operadores logsticos 3PL con los que
tratan las empresas del sector textil, optan por trabajar con agentes o
corresponsalas en el extranjero. De esta forma, la accin del operador logstico
se limita a la actividad de organizacin del transporte, quedando el resto de
actividades de valor aadido (almacenaje, preparacin de envos, gestin de
stocks, distribucin, etc.) bajo el control del corresponsal asignado.

Con este escenario, y con el desarrollo de una plataforma de estas
caractersticas, se conseguiran ventajas tales que, pudieran verse reflejadas
en:

Ahorros financieros. No se abona la expedicin hasta que realmente es
necesaria.

Mayor facilidad para la devolucin o la distribucin en canales secundarios,
en caso que se determine que no es necesaria la mercanca.

Posibilidad de consolidacin (grupaje) para el envo de mercanca, lo que
disminuye el tamao de los lotes de compra y transporte.

Posibilidad en la utilizacin conjunta de herramientas informticas que
permitan optimizar el volumen ocupado en el contenedor. En funcin de las




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La logstica como factor de competitividad


149
caractersticas del artculo, se generan algoritmos de clculo que permiten
incrementar el nmero de artculos importados.


FLUJOS DISTRIBUCIN

Analizando este subsector, se encuentra un contexto fuertemente competitivo,
sometido a una fuerte presin, tanto por polticas europeas con tendencias a
potenciar modos alternativos (como el ferrocarril o el Short Sea Shipping),
como por los previsibles aumentos de costes derivados del encarecimiento de
los combustibles. En cualquier caso, el traslado de estos incrementos
ocasionara, una merma evidente en la competitividad de un sector con
mrgenes muy ajustados.


Plataforma logstica de consolidacin
La necesidad de crear una plataforma de consolidacin surge como
consecuencia del anlisis de la evolucin en el tamao de los pedidos remitidos
a los clientes, as como de la carencia actual de herramientas de integracin
con los distintos transportistas.

Se manifiestan por parte de las empresas del sector textil, deficiencias en el
funcionamiento de los procesos logsticos entre estas, y las empresas
transportistas. En la actualidad, cada una de las agencias transportistas utiliza
un estndar de comunicacin propio, lo que genera dificultades para gestionar
adecuadamente la informacin suministrada por estos.

Igualmente, el tamao medio de los pedidos servidos se ha reducido
considerablemente. Hoy en da, el cliente solicita mltiples envos de
cantidades relativamente pequeas. En muy pocas ocasiones, desde un nico




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La logstica como factor de competitividad


150
fabricante se va a completar un camin para un nico cliente, es decir el cliente
recibir conjuntamente mercanca procedente de distintos fabricantes,
obligando al transporte, a realizar diferentes cargas en diferentes puntos
geogrficos.

Una posible solucin a esta situacin, estara encaminada a crear una
plataforma de consolidacin gestionada por agentes independientes hacia la
cual, cada uno de los fabricantes expidiese sus productos. En esta plataforma
de consolidacin, se agruparan los pedidos destinados a un mismo cliente y/o
zona geogrfica. De esta forma, se lograran ventajas adicionales, tales como:

Ventajas de escala: A mayor volumen, menores costes proporcionales. Esto
se ejemplifica en el caso concreto de la actividad de almacenaje; en la que
al multiplicar por dos el volumen de un almacn, se observa una reduccin
de los costes unitarios del 20%.

Mayor nivel de servicio al cliente. Con un sistema de consolidacin y
grupaje, se podra pensar en llegar a un nivel de servicio al cliente de 24
horas, al menos en el mercado nacional.

Imagen de profesionalidad proporcionada por el transportista.

Mayor facilidad para gestionar la logstica inversa.


Si bien es cierto que se identifica en el sector una fuerte resistencia a participar
en soluciones sectoriales de este tipo (factores culturales, factores de
competencia, etc.), se podra analizar con mayor detalle este planteamiento,
buscando en su caso, alternativas basadas en la colaboracin con empresas
de sectores afines.




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La logstica como factor de competitividad


151
Acuerdos con operadores logsticos
Existen operadores logsticos con capacidad para proporcionar servicios a
medida a las empresas del sector textil. En la actualidad estos servicios son
poco utilizados por las empresas, que prefieren acudir a operadores logsticos
tradicionales.

La colaboracin, en forma de acuerdos anuales o incluso la creacin de
alianzas, podra generar conocimiento mutuo que repercuta en la creacin de
modelos logsticos optimizados.


Generacin de sinergias con empresas de sectores afines
La creacin de un servicio de entregas en un plazo de 24 horas, sirviendo
cargas inferiores a un camin, es posible mediante la colaboracin con
empresas de otros sectores con los que se tengan puntos en comn, tales
como la localizacin geogrfica o la ubicacin de los clientes.


Utilizacin de medios de transporte alternativos
El transporte por carretera supone actualmente cerca del 90% del gasto
logstico en los procesos de distribucin. Como se ha sealado anteriormente,
este modo se enfrenta a retos que podran ocasionar un incremento en precios
que comprometa la competitividad de las empresas textiles.

Siendo conscientes que actualmente, tanto el transporte por ferrocarril, como el
transporte martimo son mucho menos flexibles y fiables, debe considerarse
que desde el sector textil, se debe conocer este tipo de alternativas, ya que
supone importantes ahorros de costes (en relacin al 20% del precio total del
viaje por carretera) siendo especialmente rentable en trayectos por encima de
los 1200 km (supone un ahorro considerable en la duracin del viaje).




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La logstica como factor de competitividad


152

3.2 ANLISIS ESPECFICO

3.2.1 CONCEPTOS GENERALES

Para el estudio que se ha realizado, existen procedimientos documentados
para cada uno de los procesos de dichas empresas. El recopilatorio de dichos
anlisis, es recogido en la siguiente tabla; destacando que, nicamente se
hacen referencia a los procesos logsticos ms importantes de dichas
empresas:


Tabla 8. Anlisis de las empresa seleccionadas.












SECTOR
TEXTIL
ACABADOS CONFECCIN
TEXTIL
HOGAR
TEJEDURA

APROVISIONAMIENTO 74% 80% 72% 50% 80%
ALMACENAMIENTO 74% 80% 72% 50% 60%
EXPEDICIONES 58% 80% 43% 50% 80%
GESTIN DE URGENCIAS 47% 80% 29% 0% 60%
GESTIN DE DEVOLUCIONES 58% 80% 43% 0% 80%




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153

Procedimientos documentados

PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%

A
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Sector
textil
Acabados
Confeccion
Textil
hogar
Tejidura

Grfico 28. Anlisis de las empresa seleccionadas.


Como se puede observar en la tabla y en la grfica, la gran mayora de las
empresas del sector textil tienen procedimientos aplicados en sus procesos.
Destacar que el 74% de las empresas tienen un procedimiento documentado
en el proceso de Aprovisionamiento y Almacenamiento. Como punto dbil
puede considerarse el proceso de Gestin de Urgencias, ya que solamente el
47% de las empresas presentan un procedimiento documentado en este
proceso.





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154
Se ha considerado para el estudio los datos referentes a los procedimientos
documentados, ya que se consideran, que las empresas que lo tienen aplicado
pero no documentado, no tienen procedimiento en sus procesos. Considerar
adems que en el subsector Textil-Hogar sus resultados no se pueden
considerar al 100%, ya que nicamente participaron en el cuestionario dos
empresas.

Tener los procedimientos documentados de cada uno de los procesos de la
empresa es muy importante, ya que facilita la realizacin del trabajo del
operario, por lo que disminuye el tiempo de ste en realizar el trabajo. El
trabajo del operario est estandarizado y sabe en cualquier momento qu tarea
debe realizar. Adems, a la hora de llevar a cabo el proceso de formacin de
un operario, es ms sencillo transmitir la informacin sin que se olvide al
formador ningn punto.

Reducir los tiempos de los operarios en cada uno de los procesos logsticos
implica la reduccin de sus costes asociados.

3.2.2 VENTA Y ATENCIN AL CLIENTE

Un total de 89% de las empresas del sector textil destacan las caractersticas
estratgicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia de errores,
embalaje especial, etc.), pero tan slo el 52% de ellas evalan el grado de
cumplimento del servicio proporcionado al cliente. En otras palabras, el 52% de
las empresas utilizan estos datos para mejorar el servicio proporcionado al
cliente en un momento determinado.

Antiguamente las empresas del sector textil concentraban sus clientes
nicamente en el mbito local-provincial-nacional. Pero todo esto ha ido
cambiando, en las ltimas dcadas, y progresivamente se observa un aumento




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155
de la dispersin geogrfica de los clientes alrededor de toda Europa,
principalmente un aumento en la Unin Europea.

Respecto a los medios utilizados por los clientes para realizar los pedidos, se
observan los resultados en la siguiente tabla:


Tabla 10. Anlisis ventas y atencin a clientes.





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156
MEDIOS UTILIZADOS CLIENTES PARA HACER PEDIDOS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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t
e
Sector
textil
Acabados
Confeccion
Textil
hogar
Tejidura

Grfico 30. Anlisis ventas y atencin a clientes.

Como se observa, actualmente el medio ms utilizado por los clientes para
realizar pedidos es por va telefnica y mediante los comerciales de cada una
de las empresas. Se destacan los avanzados sistemas informticos (WEB, EDI,
etc.), que existen en el mercado, y son utilizados tan slo por el 11% de las
empresas encuestadas.

Las posibles soluciones para reducir estos costes pasan por la utilizacin de
grupaje o contratacin de operadores logsticos que gestionen los envos de
diferentes empresas por clientes o zonas geogrficas.

El 37% de las empresas encuestadas pueden ver reducido su nivel de servicio
al cliente, ya que no verifican las existencias en el stock en el momento de




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157
introducir un pedido en el sistema informtico, sino que lo hacen en el momento
de producirlo. Esto puede ocasionar una ruptura de stock, hecho que supondra
a la empresa un aumento del coste logstico.

El 89% de las empresas del sector textil confirman al cliente la recepcin del
pedido, indicndose plazos de entrega y posibles alternativas en el caso de que
se disponga de existencias, pero slo el 11% de ellas; lo realizan de forma
automtica, aprovechndose de la funcionalidad del sistema informtico. El
resto de las empresas utilizan el fax, el telfono, los propios comerciales o el
correo electrnico.

Un 63% de las empresas colaboradoras en el estudio, afirman que disponen de
un sistema informtico para verificar la existencia de mercancas en el
momento de registrar el pedido.

Si las empresas utilizaran los sistemas informticos avanzados, adems de ser
ms seguros a la hora de transmitir la informacin, se podra disminuir la carga
laboral a la hora de recibir los pedidos, ya que de forma automtica se
realizara gran parte del trabajo (confirmacin de pedido, plazo de entrega,
verificacin de existencias, etc.) y no sera necesario una carga manual de
datos. Adems, a la hora de preparar los pedidos por parte de los operarios, se
reducira considerablemente el tiempo de preparacin, ya que directamente se
podra obtener toda la informacin enviada por el cliente, y se podran agrupar
por ejemplo, varios pedidos de diferentes clientes pero con las mismas
caractersticas en cuanto a productos.







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La logstica como factor de competitividad


158
3.2.3 APROVISIONAMIENTO


Las compras o aprovisionamientos en el 58% de los casos, son centralizadas
en un solo departamento (departamento de compras), por consiguiente, el 42%
restante (un elevado nmero de empresas), al no tener las compras
centralizadas en un nico departamento, tienen siempre numerosos problemas
de organizacin y control, a la hora de ordenar los albaranes, gastos, etc.

Las materias primas son importadas tanto de la Unin Europea como fuera de
ella; como es el caso de China, La India y el resto de pases del sudeste
asitico. Adicionalmente, el 52% de las empresas encuestadas afirman que
dicho aprovisionamiento de materias primas y productos considerados
estratgicos, se concentran en menos de cinco proveedores.

Adems se observa, que no existe una poltica de cooperacin entre las
empresas del sector. Un 94% de las empresas afirma que este
comportamiento, si existe, son acuerdos puntuales sin ningn tipo de
compromiso formalizado.

El panorama podra mejorar las condiciones de compra de las empresas del
sector textil, si de forma compartida se organizara una central de compras,
donde por ejemplo, se utilizara un transporte, un operador logstico, o un slo
agente de importacin para varias empresas.

En la siguiente tabla se puede observar la forma en que las empresas
analizadas realizan sus compras de materias primas o aprovisionamientos:





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La logstica como factor de competitividad


159

Tabla 11. Anlisis de aprovisionamientos.

Ms del 50% de las empresas del sector textil realizan sus aprovisionamientos
mediante fechas o periodos fijos ya que no tienen ningn procedimiento que
revise el stock y el punto de pedido. Carecer de este tipo de medidas puede
producir un aumento de los costes de posesin logsticos debidos al overstock
o una reduccin del nivel de servicio al cliente debido al concepto conocido
como ruptura de stock.





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La logstica como factor de competitividad


160
MEDIOS UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS PARA COMPRAS
0%
10%
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40%
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Sector
textil
Acabados
Confeccio
n
Textil
hogar
Tejidura

Grfico 31. Anlisis de aprovisionamientos.


Se observa que existe un porcentaje muy bajo de empresas que utilizan los
sistemas informticos (WEB, EDI, etc.) para realizar sus compras. Se utiliza en
mayor porcentaje los tradicionales como telfono, fax, correo electrnico, o
incluso, a travs de los mismos agentes comerciales.

Indudablemente, y de manera similar a las ventas y la atencin al cliente; los
sistemas informticos que puedan desarrollar este tipo de procesos, facilitaran
el trabajo, identificando necesidades de compra de materia prima de una forma
rpida y eficiente, y sin necesidad de realizar revisiones de stock manuales por
parte del responsable del almacn.





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La logstica como factor de competitividad


161
Otra gran ventaja, es poder tener en todo momento un control total de la
materia prima en los diferentes puntos donde se almacena, comprobando
mediante la informacin proporcionada directamente por los medios
electrnicos, la veracidad del stock de dicha mercanca.

Se resalta que, tan slo el 32% de las empresas del sector, textil utilizan el
Know-how de proveedores para mejorar los procesos de produccin y el diseo
de productos, evidencindose tambin poca colaboracin por parte de las
empresas encaminadas a establecer programas de calidad con los
proveedores. nicamente el 35% realizan este tipo de iniciativas.


3.2.4 GESTIN DE ALMACENES


Para el estudio en mencin, entre el 40% al 70 % de las empresas utilizan
palets, cajas y piezas o rollos, como unidades de manipulacin del material.
Existen otras alternativas como las prendas colgadas, jaulas, sacos y bolsas,
que son utilizadas entre un 15 % al 30% por las empresas del sector.

Tener una diversificacin tan elevada en las unidades de manipulacin
ocasiona costes de posesin muy altos, ya que muchas de ellas requieren unas
instalaciones especficas y una inversin elevada, que muchas empresas no
pueden soportar. La reduccin de este coste pasa por la subcontracin de un
operador logstico especializado en el sector, con las infraestructuras
necesarias. Esta subcontratacin puede servir tambin para realizar tareas de
poco valor aadido, como son la realizacin de inventarios, gestin de
ubicaciones, preparacin de pedidos, entre otras.





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La logstica como factor de competitividad


162
Un 95% de las empresas del sector textil que han colaborado en el estudio,
verifican la mercanca recibida mediante la comparacin entre albarn Vs.
pedido. Por el contrario, existe una marcada deficiencia a la hora de registrar la
mercanca en el sistema informtico.

Alrededor del 74% de las empresas registran la mercanca mediante la
introduccin manual del albarn o mediante la verificacin de la mercanca
recibida, cerrando as la orden de compra. Tan solo el 26%, utiliza un sistema
de lectura de cdigos de barras, bien sean etiquetas generadas internamente,
o por el propio proveedor. Realizar todas estas operaciones manualmente
implica el aumento del tiempo del operario en imputar sus tareas, por lo que
aumentaran los costes administrativos asociados a este proceso.

Las empresas del sector textil tienen almacenadas un gran nmero de
referencias en sus almacenes, tanto de materia prima, semielaborado, como
producto acabado; considerando el 79% de las empresas que tienen
suficientemente superficie para el almacenamiento. Las unidades de
manipulacin de almacenamiento que ms se utilizan, al igual que la materia
prima, son los palets, las cajas y las piezas o rollos, estando en menor
proporcin las jaulas, sacos, bolsas y prendas colgadas. Como se ha
mencionado anteriormente, tener esta diversificacin aumenta los costes de
posesin.

Tambin es un factor a destacar, que el 79% de las empresas considera no
necesario gestionar los productos con el sistema FIFO (First In, First Out).
FIFO, contribuira notablemente a disminuir la obsolescencia de productos
acabados, el deterioro de materia prima y de producto semielaborado. Un
almacn gestionado mediante un sistema FIFO, sin duda, sera un almacn
ms organizado, y en este caso, tan slo un 21% de empresas lo estn
aplicando.




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La logstica como factor de competitividad


163

Las unidades de manipulacin ms utilizadas en el sector se pueden ver en la
siguiente tabla:


Tabla 12. Anlisis de gestin de almacenes

Destaca por ejemplo, que el nico subsector que utiliza el sistema de
almacenamiento de prendas colgadas, como es lgico es el de confeccin. Los
sistemas de almacenamiento mas utilizados son las estanteras ligeras.





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La logstica como factor de competitividad


164
SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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Sector
textil
Acabados
Confeccion
Textil
hogar
Tejidura

Grfico 32. Anlisis de gestin de almacenes


El 80 % de las empresas encuestadas tiene delimitada la zona de operaciones
(zona almacenamiento de materias primas, almacenamiento de productos en
curso, almacenamiento producto semielaborado, almacenamiento de producto
acabado, preparacin de pedidos y expediciones). Un 90% de estas empresas,
actualmente considera que la distribucin en planta es ptima, y por
consiguiente, les facilita en todo momento las operaciones de ubicacin y
extraccin de materiales. Si estos desplazamientos fuesen mnimos, el
contenido de trabajo de los operarios resultara menor y el coste asociado a
este proceso lo sera tambin.





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La logstica como factor de competitividad


165
El 84% de las empresas colaboradoras afirman que el mtodo que utilizan para
la organizacin del almacn se basa en la ubicacin fija, es decir; que cada
familia de artculos tiene asignado un espacio, en funcin de tres criterios
principales: producto libre, reservado, o averiado.

Por otra parte, el 37% de las empresas asigna las ubicaciones a criterio del
responsable del almacn, el 22% por familias comerciales y 32 % en funcin
del tipo de producto. Adems, un 89% afirma que almacena las mercancas
bien identificadas, y slo un 37% de ellos, basa esta identificacin en las
etiquetas del propio proveedor.

A la hora de realizar la preparacin de un pedido, el 58% de las empresas lo
realizan de forma personal, es decir, es realizado buscando la ubicacin de los
artculos por el preparador de pedidos. Por esta razn, en un almacn; es
importante tener identificadas todas las referencias de los productos. De esta
forma, se reducira el tiempo de preparacin de los pedidos. Adems, si la
preparacin del pedido se realiza mediante un sistema informtico, se podra
incluso comunicar al operario, la ubicacin exacta del artculo, reduciendo as
el tiempo de preparacin.

De otra forma, si las ubicaciones estuvieran identificadas mediante cdigos de
barras, sera til un sistema de radiofrecuencia, comprobando si el artculo
seleccionado es el correcto y pertenece a ese pedido o no. Otra forma de
reducir el tiempo de preparacin de un pedido, es realizando un agrupamiento
por artculos. Actualmente tan slo un 26 % de las empresas colaboradoras en
el estudio lo llevan a cabo por ste mtodo.







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La logstica como factor de competitividad


166
3.2.5 GESTIN DE STOCKS

Actualmente un 59% de las empresas encuestadas del sector textil, no tienen
definidos parmetros de gestin de existencia por producto (stock mximo,
stock mnimo, punto de pedido), esto, podra en cierto momento provocar la
obsolescencia de productos (ms stock del necesario), o bien; generar una
ruptura de stock (no poseer stock mnimo de un producto en un momento
determinado). Estos dos casos provocan un aumento del coste logstico.

Respecto el concepto ruptura de stock, el 68% de las empresas no valoran
los costes asociados a este trmino, ya que siempre lo atribuyen a un
incumplimiento de los plazos de entrega del proveedor.

El 68% de las empresas encuestadas, poseen un registro informtico de
entradas y salidas realizadas manualmente. Estos, producen numerosos fallos
de imputacin. Si se contara con un sistema de imputacin electrnico, se
reduciran fallos como stocks inexistentes, entradas o salidas ficticias de
mercancas, etc. entre otros. Reducir este tiempo implica la reduccin de los
costes logsticos asociados. Adems, Mediante la externalizacin de la gestin
de stocks mediante un operador logstico, se conseguira una reduccin de
inventario, y por tanto, de costes de posesin, aproximadamente del 11%.


3.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN

Actualmente un 42% de las empresas encuestadas, usa como medio de
transporte el terrestre. Otros medios de transporte son el ferrocarril y el
transporte martimo. Este ltimo sin embargo, viene condicionado por el
aprovisionamiento de materia prima del sudeste asitico principalmente.





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La logstica como factor de competitividad


167
La gran mayora de las empresas encuestadas (74%) organizan las
expediciones mediante grupaje con varias entregas/recogidas por semana,
subcontratando los servicios de transporte a agencias especializadas. Tan solo
un 26% de las empresas, subcontratan a un operador logstico.

Las diferencias de utilizar una agencia de transportes respecto a un operador
logstico es que, las agencias de transporte utilizan un estndar de
comunicacin, generando dificultades para gestionar adecuadamente la
informacin manejada. En numerosos casos, utilizar camiones medianamente
llenos para el transporte de productos, aumentan los costes en la agencia de
transportes. Adems, el que se utilicen varios camiones para transportar
productos acabados desde distintos proveedores, provoca que los clientes
realicen numerosas cargas o descargas, provocando un aumento de tiempos.

La mejor forma de reducir los costes logsticos, es la subcontratacin de un
operador logstico, de esta forma, los proveedores pueden completar
conjuntamente un nico camin para un nico cliente en un tiempo
determinado.

A un 63% de las empresas encuestadas, les resulta interesante desarrollar un
sistema de planificacin de rutas, pues afirman que la mayora organiza estas
rutas empricamente. Esta organizacin podra ser til, al reducir
considerablemente los tiempos de entrega de los productos acabados a los
clientes finales, aumentando as el servicio al cliente.

En cuanto al embalado de los artculos o productos, la mayora de las
empresas utiliza el adecuado, por lo que la tasa de deterioro de los productos
debido a un incorrecto embalado es baja, casi incluso nula.






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La logstica como factor de competitividad


168
3.2.7 LOGSTICA INVERSA

Un 60% de las empresas gestionan las devoluciones de los productos.
nicamente un 11% de las empresas entrevistadas realizan operaciones de
recuperacin de palets, embalajes y reciclado de productos. Todas las
empresas consideran importante desarrollar esta parte de la logstica inversa.

Los costes logsticos para las empresas, suponen aproximadamente entre el
8% -10% del valor de las ventas. Para facilitar la logstica inversa, es muy
apropiado utilizar un operador logstico por zonas geogrficas, gestionando
mejor las devoluciones de los productos, la recuperacin de palets, embalajes y
pudiendo reducir los costes logsticos asociados a esta logstica.


3.2.8 CONCLUSIONES COSTES LOGSTICOS

El coste logstico del sector textil corresponde entre el 9 % y el14 % de la
facturacin. Estos costes se pueden dividir en costes de distribucin y
transporte, almacenaje y mantenimiento de stock, financieros, expedicin y
logstica inversa.





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169
COSTES LOGSTICOS EN EL SECTOR TEXTIL CONFECCIN
44%
35%
6%
10%
5%
COSTE DE
TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIN
COSTE DE
ALMACENAJ E Y
MANTENIMIENTO DE
SOTCK
COSTES FINANCIEROS
EXPEDICIONES
LOGSTICA INVERSA

Grfico33. Costes logsticos en el Sector textil / confeccin


Como se puede observar, los porcentajes mayores corresponden al coste de
transporte y distribucin y al de almacenaje y mantenimiento de stock. Una
manera de reducir los costes de transporte y distribucin es la utilizacin del
grupaje, alternativas de transporte como el Short Sea Shipping, el ferrocarril,
entre otros; y que mediante polticas colaborativas con empresas del sector se
genere una central de compras.

Los costes derivados de la logstica inversa y los costes de almacenaje y
mantenimiento de stock suponen el 40% de los costes logsticos, de los cuales
aproximadamente el 50% corresponden a costes de mano de obra directa
(MOD).





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La logstica como factor de competitividad


170
La reduccin de estos costes puede llevarse a cabo mediante una buena
gestin interna o con la externalizacin de estos procesos. La mejora de la
gestin interna se centra en la reduccin de los costes de MOD mediante la
documentacin de los procedimientos, reduccin de tiempos muertos, estudios
de mtodos y tiempos o automatizacin del almacn, entre otros. Por ejemplo,
en la preparacin de un pedido, el 59% del tiempo utilizado se considera
productivo y el 41% restante muerto. Tambin sera aconsejable clasificar el
almacn mediante un sistema ABC por ventas, ya que el 60% del tiempo de los
operarios son desplazamientos.

La forma de externalizar estos procesos es la contratacin de operadores
logsticos. Mediante los operadores logsticos se puede reducir
aproximadamente el 40% de estos costes, ya que no seran necesarios MOD
de almacn, elementos de manutencin, sistemas de gestin de almacenes, ni
estanteras.

La nica forma de reducir los costes financieros es reducir el stock existente
mediante la utilizacin de un sistema de gestin de stocks. Mediante la
aplicacin de estos sistemas, se detectarn rpidamente los productos con
baja rotacin (futuros productos obsoletos) y se tomarn las medidas oportunas
en cada caso.

Por ltimo, la nica va para reducir los costes directamente relacionados con
los procesos de expedicin sera informatizar y agilizar el registro de pedidos,
por ejemplo mediante sistemas EDI en conexin directa con el cliente.




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171

4. FASE IV: INCIDENCIA DE LAS TIC EN LOS PROCESOS
LOGSTICOS

4.1 ANLISIS GENRICO

El actual entorno en el que se encuentra el sector textil-confeccin espaol
derivado, principalmente, del proceso de globalizacin y de un mercado
mundial progresivamente ms liberalizado, junto con un elevado ritmo de
desarrollo tecnolgico, ha generado importantes cambios y transformaciones
en el aprovisionamiento, la produccin, el almacenamiento, la distribucin, el
servicio al cliente, etc., es decir; ha incidido de forma directa en todos y cada
uno de los eslabones de la cadena de valor de la logstica del sector textil.

El uso creciente de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC)
en la actividad econmica del sector textil-confeccin, es una constante que se
viene observando desde la dcada de los noventa. Se percibe que las nuevas
economas son caracterizadas por la implantacin de TIC en el conjunto de sus
actividades, lo que ha facilitado desde entonces el desarrollo de innovaciones
en los procesos y los productos textiles.

Esta tecnologa ha ido mejorando gracias a la incorporacin de pequeos
avances que han aumentado su nivel competitivo. Un ejemplo de ello, ha sido
la informtica, que ha permitido mejorar la productividad de las mquinas, la
calidad de los productos, la rapidez y fiabilidad en el intercambio de
informacin, entre otros. Ha contribuido igualmente, a la flexibilizacin de la
cadena de valor del sector y ha favorecido la externalizacin e
internacionalizacin del mismo posibilitando su transformacin y su adaptacin
al nuevo entorno global, dando respuesta a los nuevos requerimientos y
necesidades del consumidor final.




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172



Grfico 34. Cadena de valor del textil. Fuente: CETEMMSA


En el grfico anterior se aprecia la cadena de valor del sector textil, la cual se
puede definir como la secuencia de operaciones mediante las cuales se aade
valor a un producto. La globalizacin de la industria textil a nivel mundial ha
favorecido el hecho de que unas partes de dicha cadena de valor hayan cogido
protagonismo frente a otras. Esta circunstancia genera un cambio en el destino
de recursos y esfuerzos hacia aquellos procesos que puedan aportar ventajas
competitivas claras siendo uno de ellos, el proceso de logstica integral.

La realidad actual del sector textil-confeccin est propiciando que las
pequeas y medianas empresas afronten la situacin de transformacin del
sector incrementando sus inversiones en I+D y optimizando e innovando sus
procesos internos claves. Este contexto deriva en que la mayora de las
empresas textiles estn implantando soluciones tecnolgicamente avanzadas
para optimizar la gestin de sus procesos, tanto internos como externos. El uso




Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


173
de las TIC en estos procesos est propiciando mejoras en la gestin
organizativa, la gestin de compras y, especialmente, en el proceso logstico y
en el de distribucin.

Las TIC han provocado una transformacin del sector textil en todos sus
niveles. Causa importante de ello es el hecho de que contribuyan a mejorar el
grado de colaboracin interna y externa, dotando a la organizacin de las
herramientas que favorecen la comunicacin:

A nivel interno: optimizan los flujos de informacin entre departamentos y
fomentan el trabajo multidisciplinar.
A nivel externo: reducen las distancias con los diferentes agentes que
intervienen en la cadena de valor del proceso.


Grfico 35. Cadena de valor del textil y los flujos de informacin. Fuente: CETEMMSA






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174
En la anterior grfica se aprecia la complejidad y el gran nmero de flujos de
informacin que tienen lugar a lo largo de toda la cadena de produccin y su
interaccin con la diversidad de agentes que intervienen. A menudo, ocurre que
la transmisin de informacin entre los diferentes nodos de la cadena no es
ptima. Adems, factores como la descentralizacin de la produccin o la
subcontratacin de la misma acrecientan la problemtica de transmisin de la
informacin a lo largo de la cadena. Todas estas circunstancias propician el
hecho de que las TIC se conviertan en un factor clave para gestionar estos
flujos de informacin.

Como resultado del uso de las diferentes herramientas tecnolgicas que
existen en la actualidad (ERP, CRM, SCM, robotizacin de las fbricas, gestin
de redes, comercio electrnico, etc.) a lo largo de la cadena de valor textil, se
puede hablar de una transformacin del sector textil-confeccin hacia nuevos
modelos de negocio. Esta transformacin del sector es paulatina y afecta de
forma progresiva a los diferentes procesos que conforman la cadena de valor
pasando por varias fases:

Fase 1. Caos: falta de control bsico de los procesos.
Fase 2. Estabilidad: los procesos estn bajo control pero con un pobre
rendimiento.
Fase 3. Best practice: el funcionamiento de los procesos es igual o mejor
que el de la competencia. Se buscan ventajas competitivas en la mejora de
los procesos.
Fase 4. Transformacin: el diseo de los procesos y su rendimiento
acaban redefiniendo las relaciones entre las empresas (por ejemplo:
integracin externa con otras empresas, mejora de los procesos en red,
transformacin del negocio tendiendo a la externalizacin, al VMI (Vendor
Manager Inventory), etc.





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La logstica como factor de competitividad


175



Grfico 36. Evolucin tecnolgica en la gestin de procesos de la empresa Fuente: IESE.


Sin embargo, el uso de las TIC en el sector textil-confeccin es ligeramente
inferior a su implementacin en otros sectores industriales ya que, para
aprovechar todas las ventajas que el uso de las TIC ofrece a las empresas, es
necesario que stas adapten sus mtodos organizativos para hacerlos ms
flexibles, deben mejorar las infraestructuras para permitir su implementacin y
su uso y deben potenciar la formacin del personal para que ste adquiera las
habilidades necesarias relativas al conocimiento y manejo de las TIC. Adems,
cabe mencionar que el tamao y mentalidad del sector textil tradicional no
favorece una adopcin fcil y rpida de este tipo de medidas.






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176
4.1.1 ANLISIS DE VARIABLES

Segn los ltimos datos del Instituto Nacional de Estadstica (INE), la industria
espaola ha incrementado ligeramente el uso de las TIC (ordenadores,
conexin a Internet, comunicaciones electrnicas, pginas web, etc.) durante el
2006 y son las comunidades de Madrid, Catalua, Navarra y Pas Vasco, las
que destacan por un mayor uso de las nuevas tecnologas de la informacin y
la comunicacin.


Tabla 13. Incidencia de las TIC en la industria espaola. Fuente: INE (Nov. 2006).

Se aprecia la distribucin del uso de las TIC en la industria espaola, en
funcin del nmero de trabajadores de las empresas, donde cabe destacar que
los porcentajes de su implementacin son mayores conforme aumenta el
tamao de la misma.

En cuanto a las comunicaciones electrnicas, un 90.5% de empresas dispone
de correo electrnico decreciendo significativamente el uso del correo
tradicional durante los ltimos cinco aos.

El 92.7% de las empresas espaolas de 10 o ms empleados disponen de
conexin a Internet a enero de 2006, casi tres puntos ms que en el mismo
periodo del ao anterior segn los datos del INE.





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177

EVOLUCIN DEL USO DE PRODUCTOS TIC EN LA INDUSTRIA

Grfico 37. Evolucin del uso de productos TIC en la industria. Fuente: INE (Nov. 2006).


Por otra parte, la evolucin del uso de las TIC en la industria espaola sigue
aumentando de forma paulatina con respecto al 2005. Cabe destacar, que el
uso de ordenadores se ha extendido al 98% de los trabajadores del sector
industrial y que la instalacin de una red local (LAN) se ha incrementado en
diez puntos respecto a enero de 2005.

En el sector textil-confeccin, la actividad positiva se concentra en empresas de
pequeo y mediano tamao. Esto debido primeramente a la mejor adaptacin
de las PYME a las variaciones del mercado textil y a la concentracin
geogrfica de la industria. El tamao de la industria textil actual es de una
treintena de trabajadores. Las grandes empresas textiles, con ms de 500
trabajadores, slo representan el 0.5% del total de empresas
23
.


23
Datos del CITYC 2006




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La logstica como factor de competitividad


178
El creciente inters que el sector textil demuestra por las ventajas que el uso de
las TIC est aportando en todos los niveles operativos de gestin y proceso,
unido con la creciente voluntad para beneficiarse de ellos, da como resultados:

Una agilidad en la bsqueda de informacin.
Una gestin eficaz del uso de servicios bancarios y financieros.
Una vigilancia tecnolgica y del comportamiento de mercado.
Un acceso a herramientas definidas para la gestin del negocio.
Una presentacin de la empresa y su catlogo de productos.

Sin embargo, cabe destacar que las inversiones que realiza el sector textil en
nuevas tecnologas son ligeramente inferiores a raz de los efectos recesivos
derivados del estancamiento de la demanda interna y del endurecimiento de la
competencia.
0 20 40 60 80 100
Ordenadores
Red de Area Local (LAN)
Red de Area Local 'sin hilos'
Internet
Correo electrnico (e-mail)
Internet y pgina web
EMPRESAS DE 10 A 49 EMPLEADOS
TOTAL
CNAEs
CNAE 15-21

Grfico 38. Empresas de 10 a 49 empleados. Fuente: INE.






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La logstica como factor de competitividad


179
Ahora bien, si se analiza la evolucin de las inversiones en nuevas tecnologas
a nivel individual se observa que la mayora de las empresas del sector textil-
confeccin han mantenido la tendencia positiva de los ltimos aos, en cuanto
a la inversin en TIC.

Cabe adems destacar que en empresas con ms de 250 empleados la
implementacin de muchas de las tecnologas de la informacin es del 100%.


EVOLUCIN DEL USO DE PRODUCTOS TIC EN LA INDUSTRIA TEXTIL
0
20
40
60
80
100
120
2006 96,98 56,12 9,88 87,85 85,38 43,47
2005 97,2 57,45 8,79 88,79 84,08 45,17
2004 96,16 53,49 5,73 85,87 81,82 41,83
2003 50,97 2,35 79,37 73,06 36,79
Ordenadores
Red de rea
Local (LAN)
Red de rea
Local 'sin hilos'
Internet
Correo
electrnico (e-
mail)
Internet y pgina
web

Grfico 39. Evolucin del uso de productos TIC en la industria textil. Fuente: INE (Nov. 2006).


Las TIC han incidido en el sector textil-confeccin, especialmente en los
procesos logsticos, permitiendo la mejora de la estrategia comercial y de
distribucin de la marca, clasificando y distribuyendo las piezas de forma rpida
y gil, con el objetivo de que cada punto de venta, en ocasiones repartidos




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La logstica como factor de competitividad


180
alrededor del mundo, disponga en todo momento del gnero que necesita en
funcin de la velocidad de rotacin y la previsin de las ventas; garantizando
as una renovacin constante de la mercanca y una produccin al ritmo que
marca la demanda del mercado actual.







E
x
c
e
l
e
n
c
i
Grfico 40. Anlisis dimensional de la incidencia de las TIC en la empresa.
Fuente: Gua DOMD. CIDEM.


Para la anterior grfica se explican cada uno de las dimensionalidades de las
TIC al interior de las empresas.

Excelencia operativa: Evala las interacciones de los procesos con los
agentes externos establecidos y el grado de implantacin de las TIC.





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181
Gestin del cambio: Evala el grado de aceptacin de las TIC en la empresa
y su predisposicin al cambio.

Transformacin de la cadena de valor: Evala las posibilidades que ofrecen
las TIC como elemento transformador de la empresa.


4.1.2 LA LOGSTICA TEXTIL Y LAS TIC


La logstica siempre ha sido un factor clave en las empresas del sector textil-
confeccin. Conseguir la mxima fluidez, tanto en el transporte fsico de los
productos desde el lugar de produccin hasta la tienda, como disponer del
feedback de los puntos de venta y del cliente; son aspectos vitales para
mejorar la productividad y la competitividad de la empresa.

Cada vez ms, se considera que la cadena de valor logstica del sector textil se
est transformando en un proceso interactivo donde los flujos de comunicacin
entre cada uno de los niveles operativos y, los agentes externos (proveedores,
clientes, distribuidores, etc.) son ms giles y eficientes, permitiendo dar una
respuesta eficaz a los requisitos y demandas (tendencias cambiantes de
mercado, posibilidad de anlisis de la informacin suministrada por los clientes,
etc.), creando modelos de negocio capaces de responder a la demanda en
semanas, adaptndose al cambio de tendencias y modas a un ritmo
vertiginoso.






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182

Grfico 41. Logstica integral dentro de la cadena de valor.
Fuente: Adaptacin de la cadena de valor de Porter.


Claros ejemplos de una exitosa implementacin de las TIC en el sector textil-
confeccin y, ms concretamente en los procesos de logstica, entendida sta
como una estrategia competitiva, es el caso de empresas como Zara, Mango,
El Corte Ingls Marie Claire, entre otras.

En la anterior grfica se observa un trazado que engloba los procesos que
conforman la logstica integral de la empresa. sta misma inicia en la
denominada logstica de entrada o aprovisionamiento y finaliza en la
denominada logstica de salida o distribucin, pasando por el proceso de
produccin (incidiendo, especialmente, en el tracking de materia prima).

La implementacin de las TIC ha transformado el negocio textil de forma que
los flujos de informacin y de materiales ya no han de ir siempre unidos y,
algunas partes de los procesos logsticos, pueden ser virtuales. Esto se debe a
dos razones: por una parte, las empresas descubren el potencial de la logstica
como ventaja competitiva y, por otra parte; se han desarrollado una serie de




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La logstica como factor de competitividad


183
modelos de gestin que facilitan la implantacin de programas que mejoran el
servicio y el coste a las lneas de productos clsicas.



Grfico 42. Matriz logstica como estrategia competitiva.
Fuente: Gua de produccin y logstica. CIDEM.



Por otro lado, la posibilidad de acceder a otros mercados, ha obligado a
redisear las redes de distribucin y a relocalizar las capacidades productivas,
definiendo nuevos modelos globales de gestin de compras. La presin
competitiva que soportan las empresas textiles espaolas es cada vez mayor, y
los clientes son cada vez ms exigentes as que, hoy en da, no se puede
hablar de logstica sin tener una clara orientacin al cliente.

Las TIC por su parte, afectan a las empresas de diversas maneras, pero de
forma resumida se puede afirmar que impactan en dos mbitos fundamentales:





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184
Impacto en la cadena de valor primaria: las TIC influyen en todos aquellos
procesos que se desarrollan desde la entrada de materia prima en la empresa
hasta la satisfaccin final del cliente, pasando por los procesos de fabricacin y
distribucin en los puntos de venta. Se considera adems, que dicha cadena
est formada por tres grandes componentes:

Diseo del producto o servicio.
Operaciones o procesos para fabricar el producto o
servicio.
Los elementos de relacin empresa-cliente.


Impacto en la cadena de valor secundaria: las TIC influyen en actividades tan
importantes como las que hacen funcionar diariamente la empresa, como por
ejemplo; administracin general, recursos humanos, contabilidad y finanzas o
la infraestructura de comunicaciones de la organizacin.








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La logstica como factor de competitividad


185

Grfico 43. Impacto de las TIC en los componentes de la cadena de valor.
Fuente: Gua de digitalizacin de la empresa. CIDEM.


Para este proyecto se centra la atencin en las TIC que impactan en la cadena
de valor primaria y ms concretamente; en el componente OPERACIONES,
que incluye las partes que conforman la logstica integral de la empresa (se
aprecia en el grfico 43).

Los modelos TIC desarrollados para este caso particular, se pueden identificar
a su vez en tres categoras de soluciones:

1. Las que con su implantacin, posibilitan la mejora de la gestin, la
comunicacin y los flujos de informacin en el interior de la empresa.
2. Las que con su implantacin, ofrecen soluciones para la mejora de las
operaciones, comunicacin y flujos de informacin externos.




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La logstica como factor de competitividad


186
3. Las que con su utilizacin, posibilitan la adopcin de mejoras tcnicas en
los procesos productivos.


Grfico 44. Soluciones TIC aplicables a las empresas textiles.


En la Grfico 44 se observa que se establecen diferentes tipos de relaciones
entre la empresa y los distintos agentes externos que participan en el proceso.
Cuando se establecen relaciones mediante la aplicacin de las TIC entre
empresas (empresa-proveedor) reciben el nombre de B2B (Business to
Business) y cuando las relaciones son entre empresa y cliente reciben el
nombre de B2C (Business to Customer).





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187
Las TIC se analizan en cuatro dominios: aplicaciones, Internet, conectividad y
equipamiento, los cuales se detallan grficamente en el grfico 45.



Grfico 45. Dominios de las TIC. Fuente: Gua DOMD. CIDEM.


Mediante la implantacin de sistemas de soporte en los procesos como los
sistemas de planificacin de recursos de negocio (ERP), los sistemas para
dotar inteligencia a la gestin de la informacin, Business Intelligence (BI), las
herramientas de relacin con los clientes (CRM), la gestin de la cadena de
suministro (SCM) y las redes informticas estructuradas, las TIC proporcionan
valor aadido a la cadena de valor y una cuantiosa excelencia operativa.





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188
A continuacin, se puede apreciar una tabla general, que a modo de resumen,
rene las soluciones TIC aplicables a los diferentes procesos empresariales
dentro de mbito textil-confeccin.




SOLUCIONES TIC
PROCESOS EMPRESARIALES
ERP SCM CRM SGA
CAD
CAM
ROBOTIZACIN
FBRICAS
RFID WOKFLOW
MERCADOS
DIGITALES
COMERCIO
ELECTRNICO
SGF
CATLOGO
DIGITAL
S. GESTIN / ADMINISTRACIN
Recursoshumanos
X
Administracin
X
Contabilidadyfinanzas
X
DISEO
Patronaje
X X
Escalado
X X
Marcada X X
PROCESO DE COMPRA
GestindeCompras X X X X X
Recepcin de mercancas X X X X
PRODUCCIN
Recepcindepedidos X X X
Planificacindelaproduccin X X X X
Trazabilidaddel proceso X X X X X
Control decalidad X X X
LOGSTICA

Almacenaje X X X X X
Preparacindepedidos X X X X X X
Expediciones X X X X X
DISTRIBUCIN
Localizacin flotas X X X X
L
O
G

S
T
I
C
A

I
N
T
E
G
R
A
L

Gestin rutas X X X X
VENTAS
Gestindeventas
X X X X X X
Redderepresentantes
X X X X X
Franquicias/Tiendaspropias
X X X X X
SERVICIO POST-VENTA
Reclamaciones
X X
Devoluciones, abonos
X X X
MARQUETING

Comunicacin X X X X X X



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La logstica como factor de competitividad


190
4.1.3 SOLUCIONES TIC PARA LA CADENA PRIMARIA

DISEO



Grfico 46. Operaciones de la logstica integral Diseo.


Las nuevas tecnologas y en especial Internet, han facilitado la vigilancia
tecnolgica y la inteligencia competitiva en todos sus mbitos, permitindoles a
las empresas estar permanentemente informadas sobre los avances que son
generados constantemente en relacin al mercado, la tecnologa, la innovacin,
etc., todo ello con la finalidad de poder anticiparse a los cambios, aprovechar
las oportunidades y evidentemente, combatir las amenazas externas que
puedan presentarse.

Para el sector textil-confeccin en particular, el diseo de los productos es un
valor determinante para la empresa. Muchas de las inversiones se centran en
la aplicacin de las nuevas tecnologas de la industria de la moda (por ejemplo
las soluciones CAD/CAM (Computer-Aided Desing / Computer-Aided
Manufacturing), gracias a las cuales se han optimizado los procesos de gestin
del diseo textil, mejorando el patronaje, el escalado y la marcada.



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191
Entre las numerosas ventajas que ofrecen estos sistemas se destacan:

Digitalizacin de patrones.
Visualizacin de toda la informacin relativa a fichas tcnicas y patrones en
tiempo real.
Optimizacin de los flujos de comunicacin con los talleres.
Optimizacin del mdulo de las marcadas.
Compatibilidad con los plotters de dibujo, impresoras y cortadoras de tejido
existentes en el mercado.
Posibilidad de conversin de datos con los programas TIC utilizados por los
talleres, para agilizar y facilitar el intercambio de informacin.

CREACIONES CLUB, S.A. es una empresa familiar que en la actualidad cuenta con una plantilla de 20 empleados.
La empresa dispone de dos marcas comerciales: N&F (lnea de bao juvenil) y Nuria Ferrer (lnea de bao y
corsetera seora).

CREACIONES CLUB, S.A. ha incorporado, para la gestin de su proceso de diseo, un sistema informtico
CAD/CAM avanzado (OPEN LINE de Oteman), con dos mdulos nuevos y especficos para la gestin del diseo
como son el mdulo de patronaje y el mdulo de marcadas, los cuales permiten optimizar la respuesta a las
necesidades cambiantes del mercado.

En concreto las mejoras implantadas en la empresa, gracias a sta solucin TIC, se centran en:
Incorporacin del diseo como estrategia corporativa: mayor difusin de las marcas N&F y Nuria Ferrer
(anuncios, publicidad, etc.), nueva presentacin de los productos (renovando el packaging de forma que las
diversas lneas de producto se complementen), creacin de nuevas lneas de producto y elaboracin de nuevos
diseos (nueva gama masculina).
Potenciacin de la investigacin y desarrollo del departamento de diseo (ofreciendo diseos innovadores y
definiendo un estilo propio para cada nicho de mercado).
Mejoras en cuanto al establecimiento de metodologas que facilitan y fomentan el trabajo multidisciplinar y los
flujos de comunicacin internos y externos.

CREACIONES CLUB, S.A. valora muy satisfactoriamente la incorporacin de la innovacin tecnolgica en su
proceso de gestin del diseo.




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La logstica como factor de competitividad


192
En otros casos, las empresas aprovechan las posibilidades que las TIC
proporcionan, para pedir a sus clientes ayuda en la determinacin de las
caractersticas de sus productos y servicios por medio de canales digitales. Las
TIC tambin tienen un impacto importante en el diseo cuando es necesario
realizar mltiples pruebas antes de llegar al resultado final. Este tipo de
simulaciones suponen un ahorro de recursos, tiempo y coste.

PREMIO A LA INNOVACIN TECNOLGICA PARA BBOLI NOTA DE PRENSA 06-04-2004

Bboli tiene su origen en la empresa Star Textil, fundada por Francisco Algs en 1981, actual presidente de la
compaa. Inicialmente, Star Textil centr su actividad en la fabricacin para otras marcas, con una vocacin
claramente exportadora. Color, diseo y calidad son la tarjeta de presentacin de la marca que se ha situado como
una de las principales firmas de moda para nios.

Bboli est trabajando actualmente en un proyecto para mostrar sus prendas en 3D en un maniqu virtual en el
ordenador. De esta forma, el futuro comprador puede entrar sus propias medidas y probarse determinada prenda.
Bboli ha ganado el premio a la innovacin tecnolgica otorgado por ''La Caixa'' junto con CETEMMSA.



OPERACIONES DE LOGSTICA INTEGRAL


Grfico 47. Operaciones de la logstica integral - Operaciones.





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193
El progresivo avance de las TIC, en el sector textil-confeccin, ha tenido como
consecuencia la informatizacin de cada vez ms procesos de la empresa.
Debido a la implementacin progresiva de esta informatizacin, existen
sistemas digitales focalizados en procesos muy concretos, programados en
diferentes lenguajes difciles de conectar entre s.

Para resolver este problema, existen actualmente sistemas de integracin para
la planificacin de los recursos de la empresa: son los llamados sistemas ERP.

ERP
ERP (Enterprise Resource Planning) o planificacin de recursos de la empresa,
es un paquete de aplicaciones que integran toda la gestin de la empresa. Los
ERP estn diseados para modelar y automatizar la mayora de los procesos
bsicos, desde la gestin financiera hasta la produccin; con el objetivo de
coordinar y conectar todos los procesos de negocio de una organizacin.

Los sistemas ERP son modulares en estructura y estn compuestos por un
cierto nmero de mdulos funcionales descritos a continuacin:

Mdulos bsicos: mdulos de obligada adquisicin.
Mdulos operacionales: destinados a operaciones comunes o generales a
todas las empresas.
Mdulos verticales: diseados especficamente para resolver
funcionalidades de un sector especfico.


Los sistemas ERP facilitan la integracin de la informacin a lo largo de la
cadena de valor de la empresa y eliminan las complejas y costosas uniones
entre aplicaciones, dando a la empresa la flexibilidad necesaria para estar en
un entorno en constante de cambio.




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La logstica como factor de competitividad


194
Adems, unifican y ordenan toda la informacin de la empresa en un solo lugar,
permitiendo que cualquier suceso quede a la vista de forma inmediata,
posibilitando la toma de decisiones en tiempo real y de forma segura
acortando los ciclos productivos, y no permitiendo la duplicidad de datos entre
procesos.

Un ejemplo de su aplicacin sera la entrada de un pedido de un cliente la cual ejecutara directamente una orden al
almacn (si hay disponibilidad de producto), o a fbrica (si no hay existencias).

Si el ERP de la empresa est conectado a los sistemas de informacin de sus proveedores, el pedido puede iniciar
una peticin de materiales a los proveedores que los enviarn, rpidamente (just in time).

La solucin ERP da una orden de distribucin del pedido al departamento de logstica, hace emitir un albarn y
generar la factura.


Los ERP son una evolucin de los sistemas MRP (Material Requirement
Planning), los cuales estaban enfocados nicamente a la planificacin de
materiales y capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para
efectuar la planificacin de los trabajos en planta. Esta planificacin se efecta
enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos
versus la fabricacin contra las existencias y capacidades sin asignacin. Los
ERP ms completos ofrecen incluso mdulos para planificar a capacidad finita.

Actualmente la mayora de los fabricantes ofrecen ERP especficamente
destinados a las empresas del sector textil. Este condicionante ha sido
fundamental en la disminucin de los tiempos de implantacin de los ERP en
las empresas y en la reduccin de su coste inicial, facilitado la adquisicin en el
sector textil.

Una de las ventajas de la implantacin de un ERP es la eliminacin de las
barreras nter-departamentales, ya que toda la informacin fluye por la empresa
eliminando la improvisacin por falta de informacin. Los ERP pueden



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La logstica como factor de competitividad


195
considerarse sin lugar a dudas, como el ncleo del sistema de informacin de
una empresa.

Alrededor de los ERP se incorporan otros mdulos como el CRM (Gestin de
las relaciones con los clientes), el Data Mining (Conversin de datos en
informacin til), el SCM (Optimizacin de la cadena de suministro), el e-
business (Negocio electrnico), el BI (Explotacin de datos y cuadros de
mando), entre otros. Estudios recientes indican que contar con un sistema ERP
mejora la informacin en s misma y la integracin de operaciones de negocios,
obteniendo un alto desarrollo financiero con respecto al valor del mercado, que
aquellas empresas que no han implementado en este tipo de sistemas.


Actualmente, los ERP especficos para el sector textil cuentan con prestaciones
tales como:

Tratamiento de cualidades como talla, color, modelo, temporada, tejido, etc.
Matrices de entrada de datos configurables por artculo con las
combinaciones de sus especificaciones tcnicas.
Consultas de productos individuales y consolidadas.
Tratamientos especficos de muestrarios e inventarios.
Asignacin de documentos ofimticos a cada prenda para disponer de sus
especificaciones en todo momento de una forma fcil.
Consultas de stock por tiendas o ubicaciones.
Consultas para mantener el mnimo de stock posible para eliminar costes de
almacenamiento.
Consultas para comprobar que se cumplen los plazos de entrega previstos
por los proveedores para asegurar el cumplimiento de los acuerdos
alcanzados con los clientes.
Disponer de un sistema que colabore en saber qu hay que producir, qu
componentes se deben fabricar o comprar y en qu fechas se finalizarn.



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La logstica como factor de competitividad


196
Saber qu productos estn en curso y cunta materia prima hay en
produccin para evitar compras innecesarias.
Conocer los componentes, las operaciones o las mquinas que intervienen
en la confeccin de una prenda.
Realizar estudios, ensayos y pruebas a todos los niveles (seccin, mquina,
operacin, partida de producto, etc.) para saber la calidad de produccin en
todos los pasos del ciclo productivo.
Evaluar las prendas para calibrar su nivel de calidad.
Disponer de la trazabilidad de los pasos productivos para acotar y localizar
fcilmente los productos defectuosos.
Disponer de informacin en tiempo real facilitando el seguimiento de los
diferentes procesos de la empresa, etc.

La posibilidad de acceder a la solucin ERP desde cualquier lugar y con
cualquier dispositivo, es una ventaja que favorece la movilidad de los
trabajadores y facilita la colaboracin con los diferentes agentes de la cadena.

Por ello, los fabricantes de los sistemas ERP estn habilitando sus productos
para que puedan ser accesibles desde cualquier canal tales como:

Internet: donde los ERP pueden tener una salida en formato pgina web y
donde el usuario o cliente podra conectarse para acceder a informacin
concreta (estado de un pedido).
Red privada virtual (VPN): gracias a la cual los usuarios de una
organizacin pueden acceder al sistema ERP desde cualquier lugar con su
ordenador porttil, utilizando Internet como va de acceso, pero con un
sistema de red privada virtual.
Ordenadores de mano (PDA): conectados al ERP mediante acceso a web o
VPN.
Mvil: donde los usuarios puedan recibir cierta informacin de su ERP
corporativo.



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La logstica como factor de competitividad


197

Grfico 48. Utilizacin del ERP en la industria espaola. Fuente: IESE.


Las soluciones ERP que se pueden encontrar hoy da en el sector textil
confeccin son:

MOVEX (implementada por Sara Lee, Lacoste, Punto Blanco,
Estampacions Sabadell, Marie Claire, entre otros).
SAP R/3 (implementada por Freudenberg, Induyco, Burberrys, entre otros).
FMODA (implementada por David Valls, Planas, Sarco, entre otros).
AQUAeTEX (implementados por Salas, Tapizados J ubosa, Dados, entre
otros).
FENIX.
NAVISION (implementado por Velilla Confeccin Industrial, entre otros).
EKON textil (implementado por Antilo, entre otros).
Logic Class.
J .D. Edwards 5-ERP 8.





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La logstica como factor de competitividad


198
















Grfico 49. Pantallas ejemplo de la funcionalidad. Fuente: ERP de FMODA.

El grupo textil Marie Claire, dedicado a la fabricacin de ropa interior, de bao y lencera, pantis y calcetines que
comercializa a travs de marcas propias y de terceras, como Agatha Ruiz de la Prada, Kukuxumusu y Purificacin
Garca, ha apostado de pleno por la tecnologa para mejorar su negocio.

Como explica D. Vctor Cataln, director de sistemas del grupo, cuando ste lleg, hace tres aos, la informtica de
la compaa se basaba, fundamentalmente, en desarrollos a medida hasta que optaron por implantar un nuevo ERP
sobre su sistema AS400 de IBM y empezar a actualizar los sistemas. Actualmente hemos conseguido disponer de
una red tecnolgica estructurada y hemos finalizado la implantacin de Movex 12.5 RPG, como solucin para la
gestin de nuestros procesos de negocio. Dicho proyecto se ha desarrollado sobre el citado AS400 con base de
datos DB2, para unos 80 puestos, aunque, en paralelo a ste la compaa cuenta con una estructura basada
fundamentalmente en entorno Microsoft (actualmente trabajan sobre Windows Server 2000, aunque estn
preparando la migracin a la versin 2003) sobre la que descansan los aspectos de ofimtica, una plataforma de
business intelligence y, en general, todo lo que est fuera del ERP.

Al decidir la implantacin del ERP, el primer reto al que se enfrent Cataln fue convencer a sus directivos de la
necesidad del mismo y de la consiguiente inversin de un milln de euros en la implantacin, infraestructura y
cambios organizativos que ste conlleva. Convencer a los directivos de Marie Claire de esta necesidad fue
complicada y llev casi un ao revela Cataln-. Hay que tener en cuenta que estos cambios son complejos en las
organizaciones. No slo suponen un aumento presupuestario en tecnologa, lo que normalmente suele ser difcil de



Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


199
encajar en las empresas, sino todo un cambio organizativo de stas. Precisamente, este miedo al cambio ha sido la
mayor reticencia que hemos encontrado. Lo que tenamos claro es que era imprescindible cambiar a este sistema,
pues los desarrollos a medida ya no nos valen en los tiempos que corren en los que las relaciones con otras
empresas y proveedores son esenciales.

Actualmente el ERP y las herramientas de BI son las tecnologas claves del grupo, junto a la creacin de una
plataforma logstica de ltima generacin. Hasta ahora tenamos varios almacenes repartidos por Castelln. Sin
embargo, los hemos concentrado en un nuevo centro logstico que est a punto de estrenarse y que
tecnolgicamente est a la ltima, dotado de sistemas de radiofrecuencia con redes Wi-Fi, clasificadores
automticos y Access Point. Tecsidel es el proveedor que est gestionando el rea de radiofrecuencia y la gestin
del almacn; VanDerLande es la compaa que proporciona el clasificador automtico; e Intentia es el integrador
entre la solucin del ERP Movex y el producto de Tecsidel para gestin de almacn. Precisamente ahora Intentia
est interconectando.

Con estas herramientas estamos introduciendo un concepto nuevo de logstica en nuestra organizacin. De hecho,
en esta rea contamos con medios muy novedosos. El centro cuenta con un presupuesto superior a 14 millones de
euros, de los que la parte de informtica supone 600.000 euros. Por otro lado, en lo que respecta al rea comercial,
Marie Claire siempre ha dotado a sus comerciales con porttiles para que su trabajo sea ms efectivo. Eso s,
mientras antes trabajaban contra un aplicativo en Java, tras la implantacin del ERP hemos sustituido esta
infraestructura por un acceso directo a este sistema a travs de Terminal Server. Como plataforma hardware ahora
utilizan porttiles a los que vamos a aadir tarjetas GPRS de Vodafone para dotarles de conexin a banda ancha en
movilidad, seala Cataln.

En cuanto a las comunicaciones, en los almacenes y en la planta de produccin de Villafranca la compaa tiene
conexin con lneas punto a punto, a travs de routers y tecnologa de Cisco. Todos los puntos perifricos trabajan
sobre nuestros sistemas centrales, ya que no tenemos informtica distribuida a nivel de ERP. Y respecto a Internet,
la compaa tiene una web meramente informativa, en la que destaca un rea privada para la fuerza de ventas. No
usamos la web como plataforma de comercio electrnico con proveedores o clientes. Aunque queremos potenciarla
en el futuro, an creemos que la sociedad no est madura para llevar a cabo estas iniciativas.

Y el futuro? Segn Cataln, su compaa, con una inversin anual media en tecnologa de 600.000 euros, de
momento se est centrando en el arranque de plataforma logstica y la consolidacin del ERP, aunque en el futuro
potenciarn an ms el rea del BI y la mejora de la relacin con los clientes a travs de las nuevas tecnologas.

ANTILO IMPLANTA UN SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN BASADO EN LA SOLUCIN VERTICAL EKON DE
CCS PARA EL SECTOR TEXTIL. Con el objetivo de adecuar su infraestructura TI a un crecimiento medio anual del
20% y al incremento de centros productivos



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La logstica como factor de competitividad


200

La compaa necesitaba adecuar sus sistemas de informacin a una nueva situacin econmica marcada por un
crecimiento medio en los ltimos aos del 20%, el aumento de su oferta y gama de productos y la diversificacin de
su produccin en 3 localizaciones geogrficas.

Madrid, 27 de marzo de 2006.- Textil Antilo, empresa dedicada a la produccin y exportacin de productos textiles
para el hogar ha elegido Ekon textil de CCS como sistema de gestin empresarial con el objetivo de adecuar su
infraestructura tecnolgica al fuerte crecimiento experimentado por su negocio desde la fundacin de la empresa en
el ao 2000.

En los ltimos dos aos la compaa ha experimentado un crecimiento medio del 20%, motivado por el aumento de
sus ventas, tanto en Espaa como en el extranjero, y por la diversificacin geogrfica de su produccin, que
actualmente cuenta con 3 fbricas.

La solucin de CCS ha sido especialmente desarrollada para el sector textil y permitir a la compaa automatizar
procedimientos financieros, logsticos productivos y comerciales simplificando la operativa diaria. Adems, su
entorno 100% web posibilita que todos los usuarios puedan interactuar con la aplicacin desde cualquier lugar con
una conexin a Internet ofreciendo as informacin exacta en tiempo real sobre la actividad de la compaa en
cualquiera de sus sedes.

Para Casto Reig, Director General de Textil Antilo, "La solucin de CCS nos aporta la ms avanzada tecnologa y la
mayor calidad certificada, adaptndose perfectamente a nuestras necesidades de negocio, nuestro potencial de
crecimiento y nuestro compromiso con la calidad

Precisamente, en la eleccin de CCS como socio tecnolgico, Textil Antilo valor su capacidad para ofrecer la
tecnologa ms avanzada y al mismo tiempo capaz de ayudar a mantener su compromiso con la calidad, el respeto
al medioambiente y la salud laboral, que le ha hecho acreedor del certificado ISO 9001. Los veinte aos de
experiencia de CCS en el sector textil permiten a la compaa ofrecer las funcionalidades necesarias para simplificar
la gestin de los estrictos estndares con los que trabaja Antilo y asegurar su cumplimiento.

Entre las ventajas que aporta Ekon textil destaca la posibilidad de realizar la comunicacin con la red de ventas de
la compaa a travs de dispositivos mviles. Adems, su entorno 100% web posibilita que todos los usuarios
puedan interactuar con la aplicacin desde cualquier lugar con una conexin a Internet.



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La logstica como factor de competitividad


201

SCM
Los llamados SCM (Gestin de la cadena de suministro) persiguen conectar en
tiempo real, los sistemas logsticos de la empresa con el de sus proveedores y
con el de sus clientes, es decir conectan a la empresa con su entorno,
favoreciendo as la gestin de la cadena logstica de entrada, posibilitando que
todas las partes de la cadena de suministros trabajen con informacin nica, en
tiempo real y con objetivos comunes.


Entres los procesos que los SCM optimizan se encuentran entre otros:

Planificacin de la demanda.
Seguimiento del proceso de los pedidos.
Determinacin de la disponibilidad del inventario.
Gestin de devoluciones.
Gestin del transporte de las materias.
Emisin de albaranes, rdenes de facturacin y pago.





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La logstica como factor de competitividad


202


Grfico 50. La transformacin de los procesos. Fuente: IESE.


A su vez, las aplicaciones SCM pueden ser de dos diferentes tipos:

Sistemas para la planificacin de la cadena de suministro (SCP):
encargadas de optimizar la planificacin de aspectos como la distribucin, la
demanda y la produccin. Estos sistemas SCP estn orientados a
empresas con necesidades de produccin complejas y con un volumen
amplio de productos. Las empresas que implantan soluciones de este tipo,
deben disponer de una excelente base de informacin que permita al SCP
examinar histricos, previsiones de mercado, datos del BI, etc., para que
pueda trabajar en ptimas condiciones.

Sistemas para la ejecucin de la cadena de suministro (SCE): orientados a
resolver aspectos de la cadena de suministro a corto plazo y del orden
operativo como la gestin del almacn, el transporte, el inventario y las
rdenes de trabajo. Los sistemas SCE son adecuados para empresas que
trabajen contra pedido.



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La logstica como factor de competitividad


203

Al analizar las empresas del sector textil-confeccin se aprecia con que slo las
empresas de tamao mediano - grande (en cuanto al volumen de pedidos con
proveedores) tienen implantada una solucin SCM al interior de sus empresas.

Pero para poder implementar un sistema SCM en una empresa textil es
imprescindible disponer de un sistema informtico previo, sin este soporte,
cualquier aplicacin para la gestin de la cadena de suministros tendra
dificultades para conocer con exactitud y de manera fiable, los datos sobre los
procesos de la empresa. En el caso de empresas que ya dispongan de un
ERP, sta ha de cuestionarse si existe un mdulo de gestin de la cadena de
suministros adecuado para la solucin SCM que se quiere implementar. Por lo
tanto, es siempre necesario hacer un estudio previo de la empresa con el
objetivo de implementar con eficacia un sistema SCM que se ms se adecue a
las necesidades reales de la empresa.

Entre los beneficios que aportan los SCM se pueden destacar:

Mejora en la gestin (relacin ms estrecha con los socios de la cadena).
Mejora de la calidad del servicio (plazos de entrega fiables, disminucin de
las roturas de stock).
Reduccin de tiempos (mayor agilidad de los flujos de los productos y
servicios).
Ahorro de costes (administrativos, por ineficiencias, etc.).

En la siguiente Grfico se aprecia de una forma ms clara, las mejoras que la
implantacin de una solucin SCM puede aportar a una empresa tanto a nivel
de ahorro de costes como a nivel de ventaja competitiva.



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La logstica como factor de competitividad


204

Grfico 51. Beneficios de la implantacin de una solucin SCM. Fuente: IESE.


A continuacin, se detalla en una tabla, las diferencias ms significativas
existentes entre una solucin ERP y un SCM implantadla interior de una
empresa del sector:


ERP SCM
Soporte a los procesos transaccionales Soporte a la toma de decisiones
Visin de las funciones de la empresa a travs
de mdulos
Visin de conjunto de producto, capacidades y
limitaciones productivas
Control centralizado de datos que reflejan la
realidad e historia de la empresa
Optimizacin de los recursos

Tabla 14. Diferencias entre ERP y SCM.

En cuanto a soluciones SCM en el sector textil se pueden encontrar:

TradeMatrix (implementado por Cortefiel).
Movex SCM (implementado por Grupo Armand Basi, Textil Dobert,
Industrial Bolsera, Grupo Sans-Sara Lee).



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205
Logility (implementado por El Corte Ingls).
Oracle (implementado por Velero).
J D Edwards SCM.
mySAP SCM.
TXT SC&CM.
iRenaissance SCM (implementado por Relats, S.A.).

Relats, S.A. es una empresa familiar fundada en 1957 y dedicada, inicialmente, a la produccin textil, bsicamente
de ropa de algodn. En 1970 la empresa comenz a producir fibra de vidrio y, siete aos despus, desarroll su
actividad exportadora. En el perodo 1997-1999 hizo una fuerte inversin y se cre una nueva planta con una
superficie de 7.000m
2
que dispone de un sistema de autogeneracin ptimo de aprovechamiento energtico. La
maquinaria que dispone les permite adaptarse a pedidos especficos segn las necesidades de sus clientes.

Situacin de partida: Relats tiene la necesidad de integrar sus sistemas de informacin, de redimensionar las reas
de logstica y cadena de suministro de acuerdo con el crecimiento actual y futuro de la compaa y la necesidad de
disponer de una herramienta de planificacin avanzada ya que la fabricacin bsicamente se realiza bajo pedido y
es muy compleja.

Por toda la casustica comentada, Relats visit otras empresas con problemticas similares. Despus de analizar y
valorar varios sistemas de informacin se decidi por el SCM de iRenaissance ya que sus funcionalidades eran las
que mejor resolvan la problemtica logstica y de cadena de suministro que planteaba la empresa.

La implementacin de la solucin se hizo en pocos meses por el mismo proveedor.

Relats, S.A. est muy satisfecha con la solucin SCM implementada y, actualmente, dispone de informacin fiable
en cuanto a la disponibilidad real de maquinas y operarios y controla, eficientemente, los retrasos en las entregas de
los materiales por parte de los proveedores, etc. Adems la inversin la ha amortizado rpidamente.

Mercados digitales

Los mercados digitales o marketplace son puntos en los que la oferta y
demanda de algn producto o servicio se encuentran para establecer una
relacin y/o transaccin. Se trata de webs que ofrecen herramientas para
buscar posibles compaeros comerciales, ya sea fabricantes que buscan



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La logstica como factor de competitividad


206
distribuidores, o proveedores que buscan fabricantes, etc. Es decir, mercados
virtuales donde se relaciona a compradores y vendedores.

Cuando existe un inters entre lo explicitado por la empresa compradora y
las ofertas que las empresas vendedoras ofrecen, se establece el proceso de
negociacin. Este proceso puede darse de dos formas: digital (negociacin a
travs de la plataforma digital) o presencial (negociacin convencional).

A los mercados digitales pueden acceder empresas de todo el mundo y la
oferta de precios es muy variada. El uso de mercados de este tipo supone un
ahorro de tiempo y gestin para las empresas participantes. Entre los
diferentes modelos de mercados digitales se pueden encontrar:

Mercados digitales horizontales: ofrecen su plataforma tecnolgica para la
creacin de un mercado de empresas intersectorial. Se trata de productos
que no son transformados en el proceso productivo pero son necesarios
para cualquier tipo de empresa (como sera el material de oficina, viajes,
etc.). Se trata de suministros horizontales y, por tanto multi-sectoriales.

Mercados digitales verticales: se trata de mercados centrados en materias
primas o productos intermedios necesarios para la fabricacin del
producto y que a su vez son especficos para cada sector.


Los principales beneficios para el comprador y el vendedor, al participar en un
mercado digital, se describen a continuacin:









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207

COMPRADOR VENDEDOR
Reduccin de costos por transaccin, ya que la
operatoria es directa entre comprador y
vendedor.
Reduccin de cargas administrativas y gastos
indirectos.
Reduccin en tiempos, ya que encuentra en un
solo lugar toda la informacin en lugar de
buscarla dispersa en la red.
Mayor gama de fuentes de suministro, ya sea
del mismo pas, o del exterior
(internacionalizacin).
Una ampliacin de la base de datos de clientes
potenciales, ya sean del pas o del exterior
(internacionalizacin).
Reduccin de tiempos dedicados a la bsqueda de
estos clientes.
Le facilitan la primera etapa de contacto con el
cliente potencial.
Aumento de la fidelizacin de los clientes antiguos.
Menores costos por transaccin.
Aumento de su poder mediante posibles alianzas.

Tabla 15. Ventajas de los mercados digitales.


A pesar de todo esto, los mercados digitales poseen desventajas a la hora de
su implementacin por cada agente involucrado:

No todos los productos son susceptibles de ser comercializados en un
mercado digital.
Falta de seguridad en las transacciones.
Percepcin de que los mercados digitales trabajan para los proveedores, ya
que comnmente son desarrollados por personas o empresas
pertenecientes a un sector en particular, o apoyados por empresas del
sector, en cuyo caso deberan mantener un compromiso de neutralidad y
transparencia para con los usuarios.
Percepcin de la utilizacin de los datos con otra finalidad.
Dado que no todos los mercados digitales que hoy existen en la web
sobrevivirn, tal como sucede con los dems sitios de Internet, habr que
hacer una seleccin ms afinada a la hora de elegir el mercado digital
donde se pueda participar.




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La logstica como factor de competitividad


208
En algunos casos, una empresa pone a subasta su pedido, ya sea en un
mercado digital abierto o en su propio espacio y especifica qu necesita
adquirir. Los proveedores potenciales envan sus ofertas durante el espacio
de tiempo establecido en la subasta. Quien ofrece el mejor precio, se hace
dueo del contrato.

Este mecanismo de precio a la baja se conoce con el nombre de subasta
inversa o subasta electrnica. La participacin en la subasta no se realiza
directamente con personas sino por programas que actan de acuerdo a las
instrucciones de un usuario. Estos programas reciben el nombre de agentes.

En la actualidad en Internet se pueden encontrar algunos ejemplos de
mercados digitales especficos para el sector textil: www.textileweb.com,
www.yarnsandfibers.com y www.italianmoda.com.








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Grfico 52. Ejemplos de mercados digitales para el sector textil / confeccin.





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210
Es pronto para poder hacer pronsticos sobre el futuro de los mercados
digitales. A pesar de ello, parece lgico que una lnea de evolucin clara
consistir en la globalizacin de sus recursos. En algunos sectores no habr
espacio para una multiplicidad de mbito local, sino que se constituirn unos
pocos a nivel mundial.

La robotizacin de las fbricas

La necesidad de incrementar la productividad para ser competitivos en los
mercados nacionales e internacionales implica a menudo, la automatizacin de
importantes partes de los procesos de fabricacin. Muchos sectores coordinan
procesos robotizados con procesos manuales y otros funcionan con
robotizacin integral.

La robotizacin implica la introduccin de mquinas sofisticadas que han de
estar conectadas con los sistemas operacionales de la empresa, ya sea con los
sistemas de diseo CAD o con las soluciones de gestin de relacin con los
clientes CRM. Los sistemas de robotizacin de la cadena de fabricacin han de
tener en cuenta elementos como los calendarios de fabricacin, el seguimiento
de los pedidos, etc. La especializacin en robotizacin y el aumento de costos
de los procesos de fabricacin hace que algunas empresas apuesten por la
externacionalizacin de la produccin.

Aunque no existen vacunas contra el traslado de fbricas a pases con mano
de obra ms barata, la inversin en la compra de robots aplicados a la industria
es una de las vas de las plantas espaolas para contrarrestar los efectos de la
mundializacin econmica, la que ha alimentado la deslocalizacin de
empresas en los ltimos aos. En el 2004, la industria espaola compr e
instal 2.826 robots, lo que supone un aumento de casi el 40% respecto al
2003 y la recuperacin del ritmo tras un bache que se ha prolongado durante
dos aos.




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211
Desde 1.993, el parque total de robots instalados en Espaa creci a un ritmo
anual que oscil entre el 11% y el 25%, segn los datos recopilados por la
Asociacin espaola de Robtica. La cifra mxima de instalaciones en un ao
se alcanz en el 2.001, con 3.584. Tras ese ejercicio, el ritmo de inversin se
desaceler con una cada del 32% en el 2.002 y del 27% en el 2.005.

Esto se debe, fundamentalmente, a la importante presencia de fabricantes
automovilsticos, que son los que mayor nfasis han puesto en la
informatizacin de los procesos productivos, que suman el 69% de los 28.005
robots instalados y activos (ver Grfico 52).

La actividad industrial ms robotizada es el sector automovilstico, a
continuacin figuran en la lista los fabricantes qumicos y de plsticos, las
empresas metalrgicas y las de alimentacin respectivamente.

Entre las actividades menos robotizadas se encuentra el sector textil, que sufre
el cierre de fbricas por la competencia de productores de pases con costes
laborales muy bajos. Los 17 robots que tenan los fabricantes textiles
espaoles en el 2.003 pasaron a 12 en el 2.004.


Grfico 53. Evolucin del parque de robots en Espaa. Fuente: AER-ATP.



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212


Los resultados obtenidos a nivel espaol
coinciden con los datos a nivel Europeo,
donde en el ltimo ao se ha detectado
un descenso del parque de robots del
9%, segn datos del IFR (Internacional
Federation of Robots), siendo una de las
causas la fuerte recesin del sector
automovilstico.


Sin embargo, cabe destacar que estos resultados difieren mucho de los datos a
nivel mundial ya que, segn datos del World Robotics 2.006, ha estimado un
aumento del 25% del parque de robots, en el perodo 2.004-2.005, debido al
auge del sector del automvil en pases asiticos y de Europa del Este.

Gestin de redes

Las tecnologas digitales tienen una aplicacin muy concreta en la gestin a
distancia de redes de mquinas, de instrumentos o de sensores. De esta forma
una empresa puede tener conectados en red los distribuidores de venta
automtica que tiene por el territorio. A travs de un sistema de telefona mvil,
una empresa puede monitorizar el estado de las existencias de cada mquina,
de manera que puede gestionar, ms eficientemente el reabastecimiento.

El hecho de que los costos de las conexiones a distancia y de gestin de redes
bajen progresivamente, hace previsible que muchos aparatos distribuidos
geogrficamente, por ejemplo los sensores, sean gestionables desde centros
de control.




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213
En el sector textil-confeccin podemos aplicar esta solucin TIC a la
optimizacin de gestin de flotas o al control y eficiencia en la gestin de la red
de agentes comerciales. A travs de tecnologas digitales, la empresa puede
crear para sus comerciales una infraestructura de contacto informacional
permanente con la empresa.

La red comercial a su vez facilita la informacin actualizada sobre los productos
y precios, la gestin de agendas, mantenimiento entre comerciales para
intercambiar conocimientos y experiencias. Adems de recibir informacin e
intercambiar conocimientos, estas herramientas tienen una aplicacin directa
en el negocio textil, y son tiles para que los comerciales enven cada da al
sistema de gestin de ventas los pedidos recibidos durante la jornada laboral.

Otro ejemplo de herramienta TIC aplicable a la red comercial es el
CETEX.Coprnico. Esta solucin optimiza la toma y envo de pedidos textiles
capturndolos de forma rpida, fiable y segura. Se integra fcilmente con ERP
especficos para el sector textil como el F-Moda, el CCS-Moda, SAP, etc.

A continuacin se presentan algunos ejemplos de empresas que han
implementado esta solucin al interior de sus empresas:




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Grfico 54. Ejemplos de empresas con implantacin de gestin de redes.








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215


CLIENTES

Grfico 55. Operaciones de la logstica integral clientes.


Las soluciones CRM (Customer Relationship Management) son parte de una
estrategia de negocio centrada en el cliente. La implementacin de las TIC y la
tipologa de relaciones que genera entre la empresa y sus clientes, a travs de
canales digitales como Internet, tiene como consecuencia la generacin de
grandes cantidades de datos a dichos clientes.

Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor
cantidad de informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la
oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos
y as, poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin.

Un sistema CRM se enfoca principalmente a todo tipo de proceso de venta y
productos o servicios. Su objetivo es ofrecer a los clientes un acceso privado a
una parte de informacin interna de la empresa, con el objetivo de integrar
aquellas actividades de negocio centradas en el cliente (ventas, marketing,
atencin al cliente, etc.), con aquellas funciones que se centran en la gestin



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216
de la empresa (como son sistemas ERP, finanzas, recursos humanos, logstica
y produccin).

El CRM se utiliza cada vez ms en las empresas textiles, sobre todo en la parte
final de la cadena. La instalacin de un CRM para la comunicacin con tiendas
propias, franquicias, detallistas o representantes; permite obtener una mayor
rapidez de respuesta ante la evolucin de las ventas y permite reducir el stock
en las tiendas.



Grfico 56. CRM.

Este modelo de negocio es el que est actualmente ms difundido dentro del
B2B textil. Cada vez hay ms empresas de producto final que se relacionan
con los detallistas, representantes y distribuidores mediante sistemas CRM.




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217
Algunos sistemas CRM especficos para el sector textil son el desarrollado por
Iris-Ekamat basado en la solucin ERP de Microsoft Dynamics Nav o el
desarrollado por Watermark basado en la solucin ERP de Microsoft Dynamics
AX.

La multinacional de maquinaria para el sector textil Picanol optimiza sus procesos en toda Europa con Microsoft
Dynamics AX y Watermark. Madrid, 21 de septiembre de 2006. Watermark - Nota de prensa.

Picanol es un fabricante lder mundial en maquinaria textil y utiliza la solucin sectorial para Fabricantes de Equipos
Industriales de Watermark. La solucin permitir estandarizar y consolidar las operaciones de Picanol en 20 de sus
filiales como primera fase del proyecto. La compaa opt por Microsoft Dynamics AX por su flexibilidad, avanzada
tecnologa y por el encaje de la solucin de Watermark, que la implantar en toda Europa a travs de su red de
filiales.

Debido a su fuerte crecimiento, a una serie de adquisiciones y a la falta de sistemas homogneos en sus filiales, la
multinacional Picanol decidi el pasado ao renovar sus sistemas de informacin. Tras un largo proceso de
seleccin, la compaa opt por Microsoft Dynamics AX, que est siendo puesto en marcha por las diversas filiales
de Watermark en Europa.

La primera fase del proyecto, que unificar los sistemas de Picanol en 20 de sus plantas, se ha iniciado con la
puesta en marcha de los sistemas prototipo en las filiales en Blgica, China, Holanda, Italia, Mjico y Turqua.

La solucin implantada es Watermark IEM (Maquinaria y Equipos Industriales), un sistema basado en la solucin
ERP de Microsoft Dynamics AX. Watermark ha sido el elegido para este proyecto debido al buen encaje de partida
de su solucin con la problemtica de Picanol y a la capacidad de Watermark para proporcionar servicios de
implantacin y soporte internacionales.

Picanol est formado por muchas compaas, cada una con sus requerimientos. Con los Application Object Servers
(AOS) de Dynamics AX, Picanol ha podido aprovechar la arquitectura de tres capas para aadir usuarios y
capacidad de base de datos segn la evolucin de su negocio. Dynamics AX es muy verstil; permite adaptar la
solucin a cualquier negocio.

Segn Bernar Bauwels, IT Manager de Picanol, Dynamics AX es muy flexible y su estructura abierta permite
programar con facilidad para adaptarse a cualquier situacin Dynamics nos permite adaptarnos a los cambios
diarios en el negocio dice Hillewaert. Con nuestro antiguo sistema necesitbamos entre 4 y 8 semanas para
cualquier cambio. La solucin actual es una solucin moderna con herramientas para dirigir el negocio de forma ms
flexible y a un menor coste.



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Velilla Confeccin Industrial, S.A. es una empresa que lleva en el sector textil ms de 50 aos, dedicados en
exclusiva a la fabricacin y distribucin de ropa laboral a nivel nacional y, actualmente, es lder en el mercado de la
fabricacin de vestuario laboral de alta calidad. Su red de ventas y distribucin abarca toda la pennsula contando en
la actualidad con ms de 3000 clientes.

Velilla Confeccin Industrial adems de implantar la solucin ERP genrica especfica para el sector textil Ekatex, su
proveedor TIC (Ekamat) desarroll para este cliente una serie de mdulos (CRM) para la captacin de pedidos a
travs de teleoperadoras, as como la automatizacin de los procesos de servicios mediante la incorporacin de
cdigos de barras en el circuito de informacin.

Entre otras prestaciones, este software dispone de varias plataformas de trabajo y permite coincidir en la misma
aplicacin hasta 99 empresas, operando con distintas divisas, as como crear campos adicionales en los principales
ficheros: clientes, proveedores, referencias, etc.

En breve se implantaran los mdulos e-business que permitirn la descentralizacin en la captacin de pedidos
tanto de clientes como representantes, as como otras utilidades que ayudarn a gestionar mejor y ms rpido toda
la informacin.

El director general de MANGO, Enric Casi, define la compaa como una empresa de diseo, de investigacin y
desarrollo, de logstica, de ventas, todo menos una empresa de produccin textil.

MANGO basa su logstica en un sistema propio que ha ido desarrollndose progresivamente, desde la apertura de
su primera tienda en el ao 1984 hasta la fecha actual, en la que MANGO se ha constituido como la segunda
empresa exportadora del sector textil espaol.

Para desarrollar una implantacin verdaderamente integral, MANGO cedi las existencias en rgimen de depsito a
sus franquiciados.

Hace aproximadamente 3 aos que MANGO concluy un sistema logstico definido con personalidad propia,
adquiriendo y adaptando las ltimas tecnologas en sus instalaciones, lo cual posibilita la clasificacin y distribucin
de 30.000 prendas por hora.

El SLM (Sistema Logstico Mango) se basa en la velocidad, la informacin y la tecnologa y su objetivo es conseguir
que cada uno de sus puntos de venta, repartidos por todo el mundo (a finales de 2006, ms de 1000 tiendas),
tengan en cada momento el gnero que se merecen en funcin de la velocidad de rotacin y previsin de ventas,
garantizando de este modo una renovacin constante de la mercanca y una produccin al ritmo que marca la
demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad.



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MANGO dispone, en todas sus tiendas de una solucin CRM que permite el traspaso de informacin de ventas, va
RTC o FTP, generando un picking automtico. En varias de sus filiales tienen videoconferencia. Adems disponen
de un servidor propio que controla y almacena la informacin de todas las tiendas. Las tiendas disponen, a su vez,
de sistemas de comunicacin con fbrica.

MANGO tiene previsto invertir 22 millones de en logstica y equipos informticos y define en tres puntos sus claves
del xito: Concepto, Equipo y Sistema Logstico.


4.1.4 WORKFLOW


La actividad diaria de las organizaciones implica la definicin y ejecucin de
flujos de trabajo o workflows, es decir; un conjunto de tareas ejecutadas de
forma secuencial o en paralelo por distintos miembros para la consecucin de
un mismo objetivo.

Los flujos de trabajo de muchas de estas organizaciones influyen en su
secuencia de tareas: la gestin de documentos, la generacin y aprobacin de
rdenes de compra, autorizaciones de notas de pedido, aprobaciones de
crdito, procesos de reclamaciones, pago de facturas de proveedores, etc.

Este tipo de tareas se llevan a cabo, normalmente, de forma manual
emplendose una gran cantidad de horas en trabajos administrativos (e
incurriendo en grandes costes de explotacin), debido al volumen masivo de
documentos a manejar, la alta dependencia de papel, el traslado de
informacin entre personas, la falta de conocimiento de los procesos de la
empresa o la dificultad para medir el cumplimiento de estndares y costos
involucrados.

Esto implica una ejecucin lenta y sin un control fiable sobre la misma, en un
entorno con demandas crecientes de competitividad, calidad, servicio al cliente,
mejora continua de los procesos, comunicacin y cooperacin, no dejando



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La logstica como factor de competitividad


220
atrs a una mayor agilidad y flexibilidad de los sistemas que soportan el
negocio.

As mismo, los sistemas Workflow se pueden integrar a las diferentes
aplicaciones existentes en la empresa, consiguiendo simplificar los trabajos de
gestin y disminuyendo as los errores.

La aplicacin de estos sistemas en una empresa fabricante textil de producto
final es interesante, debido principalmente a la gran cantidad de procesos que
realiza. Todos estos procesos se traducen en flujos de informacin tanto
internos como externos que, de forma ptima; pueden ser gestionados por un
Workflow. El coste de implantacin de estos sistemas acostumbra a ser
elevado ya que se necesita de una personalizacin de la aplicacin para cada
uno de los flujos de trabajo de la empresa textil.

Un Workflow puede implantarse solamente para un departamento o flujos de
trabajo concretos, adaptndose perfectamente a las necesidades de la
empresa. Existe la posibilidad de que a un sistema Workflow puedan acceder
los diferentes proveedores de la cadena de valor textil, en este caso la
complejidad de la solucin aumenta debido a que necesita de la implantacin
de una plataforma Extranet.

Se pueden mencionar algunos ejemplos de soluciones Workflow como son:

icXpert FLOW de IcomXpress (agiliza los flujos de comunicacin y
documentacin existentes en la administracin y en los sistemas de calidad
de las empresas textiles).
IBM Lotus Domino de IBM (simplifica la administracin y le ahorra tiempo al
permitirle gestionar de manera central la configuracin del usuario para
individuos, grupos etc.).




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Workflow multiplataforma de CETEMMSA (solucin que permite interactuar
el workflow con diversos dispositivos mviles (PDA, telfono mvil, etc.).
(ver Grfico 56).




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Grfico 57. Workflow multiplataforma. Fuente: CETEMMSA.





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4.1.5 SGA SISTEMA DE GESTIN DE ALMACENES

Los SGA (Sistemas de gestin de almacenes) proporcionan beneficios
medibles a las empresas, tales como la mejora del control de la cadena de
suministro y una mayor eficiencia en los niveles de servicio (mejora de los flujos
de materiales y control del inventario).

El sector textil-confeccin ha realizado un importante avance tecnolgico
implementando estas soluciones en sus procesos logsticos: clasificadores
automticos, almacenes robotizados, lectores de cdigos de barras y la radio
frecuencia son algunas de las tecnologas ms aplicadas en la optimizacin de
la gestin de los almacenes. A continuacin presentamos algunos ejemplos
especficos al sector:


CONSULTORA ICIL PARA EMPRESA TEXTIL BLANCO
La Fundacin ICIL est desarrollando una consultora a Blanco, empresa textil espaola, especializada en la
confeccin femenina, para el diseo de un nuevo centro logstico en la localidad toledana de Sesea. Blanco
necesita aumentar la velocidad de la preparacin de los pedidos, tanto en prenda colgada, como prenda en cajas,
para incrementar su productividad y cubrir la apertura de nuevas tiendas.
Javier Escobar, Responsable de ICIL Empresas, ha explicado en qu consiste este proyecto: Se trata de dos
almacenes de 5.000 m2 cada uno donde se consolidarn la recepcin de todos los productos de Blanco, tanto
prenda colgada, como en cajas, para realizar la distribucin a su red actual de tiendas que supera el nmero de 80 y
en los prximos aos tiene previsto llegar a 130 en Espaa e incluso iniciar su internacionalizacin.

La Fundacin ICIL va a concebir el diseo de los almacenes, los flujos de los materiales y un manual de los
procedimientos a utilizar para hacerlo de forma eficiente. Uno de los almacenes va a llevar exclusivamente la
entrada de prenda colgada con un clasificador automtico con capacidad para gestionar 6.000 prendas colgadas a
la hora. Tambin contar con elementos telescpicos para la descarga de los vehculos, puntos de control y
etiquetaje. En el segundo almacn se centralizar la prenda en cajas con estanteras convencionales y un shorter
para el picking de dicha mercanca hacia las tiendas. En definitiva, esta instalacin se ha diseado para el flujo de
salida combinada, tanto de prenda en cajas, como colgada. Para las estanteras se buscarn proveedores
nacionales. Pero para las mquinas de picking y los clasificadores de prenda colgada, los proveedores sern
extranjeros.



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224
Javier Escobar ha subrayado el valor aadido del ICIL en esta y en cualquier consultora: Nuestro planteamiento
siempre se basa en el tratamiento completo del flujo de materiales, es decir, logstica integral. En cualquier proyecto
de consultora de la Fundacin ICIL no nos ceimos exclusivamente al mbito de la necesidad concreta de la
empresa. Todos los procesos operativos, tanto internos, como externos, implicados en esa necesidad son
diagnosticados y se plantean recomendaciones de mejora.

Clasificador automtico en el textil desarrollado en "Millamed" por "SDI".

La expansin del fabricante de ropa infantil Millamed le ha llevado a un cambio de un sistema de picking manual a
uno automtico. El integrador SDI Industries ha instalado un clasificador automtico, que permite a Millamed reducir
sus plazos de entrega a slo dos das desde que recibe una orden.


4.1.6 LA TECNOLOGA RFID

La tecnologa RFID (Identificacin por radiofrecuencia) es un sistema de
identificacin de objetos que utiliza ondas de radio. El sistema se basa en
adherir a la prenda, objeto o tem a identificar, un chip mediante un elemento
tag o etiqueta inteligente que puede almacenar y transmitir informacin por
radiofrecuencia hacia un lector.

El propsito del tag RFID es poder adherir a un objeto informacin del mismo.
Un sistema RFID est formado, bsicamente, por tres componentes: lector,
antenas y tags (ver Grfico 57).












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Grfico 58. Base lectora, antenas RFID y tags.
Fuente: Gua RFID de CETEMMSA y RFID magazine.


La RFID es una de las tecnologas de mayor expansin en todos los sectores,
ya que presenta grandes beneficios potenciales en diferentes mbitos de
aplicacin a travs de la identificacin automtica de palets, cajas o productos.

Uno de los sectores con un mayor potencial de implantacin es el sector textil-
confeccin. La identificacin RFID de prendas o materia textil, permite obtener
ventajas significativas en diferentes puntos de gestin de la cadena de valor
textil, desde la gestin del proceso productivo de hilatura mediante conos con
tags RFID, hasta la gestin de los puntos de venta de prendas etiquetadas con
RFID.

El sector textil ha variado significativamente su modelo de negocio
(externacionalizacin e internacionalizacin), imponindose las grandes



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226
cadenas de tiendas de ropa. El objetivo de estas empresas es optimizar las
previsiones de ventas y la distribucin de las mercancas para incrementar sus
beneficios y su cuota de mercado. Para ello las empresas estn adoptando
modernos mtodos para la gestin de las tiendas (precisin de inventarios,
disminucin de errores, informacin para el cliente, entre otros).

La tecnologa RFID sin duda, es parecida al cdigo de barras desde el punto de
vista de identificacin de objetos. Sin embargo; la RFID aporta ventajas
significativas respecto al cdigo de barras.

A pesar de ello se prev que ambas tecnologas coexistirn durante mucho
tiempo, debido principalmente, a la gran extensin del sistema de cdigo de
barras. A largo plazo, la RFID se intuye como sustituta de los sistemas de
cdigo de barras.

En la Grfico 58 se puede apreciar las principales diferencias entre ambas
tecnologas y las ventajas de la RFID frente al cdigo de barras:


Grfico 59. Tecnologa RFID vs. cdigo de barras.
Fuente: Gua RFID de CETEMMSA.





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227

Los sistemas RFID pueden contribuir de forma significativa a mejorar los
procesos de las organizaciones aportando ventajas y beneficios a la cadena de
valor textil, especialmente en los procesos de produccin, aprovisionamiento,
almacenaje, distribucin y comercializacin, es decir; impacta de forma directa
en todos los procesos que engloba la logstica integral de la empresa.

Concretamente la tecnologa RFID puede ser aplicada para la identificacin y
gestin de las diferentes materias textiles y aporta numeroso beneficios tales
como:

Identificacin RFID de diferentes soportes de materia textil en el proceso de
produccin de hilatura (optimizacin de la trazabilidad de cada hilo
producido, mejor control de calidad, reduccin de errores, etc.).

Identificacin RFID de conos de hilo.

Identificacin RFID de piezas de tejido (optimizacin en la gestin de
almacenes de tejidos y en los procesos de corte).

Identificacin RFID de cajas, palets, prendas.

Optimizacin del proceso logstico (la RFID ofrece ventajas en todo el flujo
logstico de la prenda, desde su creacin en el taller de confeccin hasta el
punto de venta final e incluso la logstica inversa de devolucin y
redistribucin).

Optimizacin del proceso de almacenaje y expedicin de prendas (la RFID
puede aportar ms valor a los actuales procesos automticos de cdigo de
barras. En determinados productos textiles, la RFID aporta mejoras en la
automatizacin de almacenes y expediciones.




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La logstica como factor de competitividad


228
Optimizacin del proceso de comercializacin y gestin del punto de venta
(el etiquetaje RFID de prendas puede suponer importantes beneficios en la
gestin de tiendas, principalmente, en la obtencin de un mejor control del
inventario en tienda. Adems, la RFID puede ayudar a reducir la prdida
desconocida, as como optimizar la gestin de la coleccin de prendas en
tienda. Por ltimo, la RFID abre las puertas al diseo de sistemas
innovadores para la obtencin de informacin interesante relacionada con el
marketing y la conducta del consumidor).


Es importante comentar que en la actualidad, son las grandes cadenas las que
se han avanzado en la implementacin o realizacin de pruebas piloto para
evaluar los beneficios que esta tecnologa les aporta. Muchas compaas creen
que pueden retrasar cualquier accin real sobre RFID hasta que los precios de
los tags disminuyan y la fiabilidad de la tecnologa sea un hecho contrastado.

Sin embargo, basndonos en investigaciones realizadas sobre la RFID, la
tecnologa es ya suficientemente fiable para que las compaas empiecen a
realizar pruebas piloto. Algunas empresas textiles pioneras en el sector textil-
confeccin en la implementacin de la RFID y/o realizacin de proyectos piloto
son:

Levis Strauss Mxico.
Prada (NY).
Lemmi Fashion.
Misado.
Pronovias.
Mitsa.
Mango.
Star Textil.




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La logstica como factor de competitividad


229



La tienda es la que tira de toda la cadena. Toda la organizacin se hace pensando en las tiendas.
Fundamentalmente la continua adaptacin a las necesidades del cliente es su fuerza". Lorena Alba. Directora
General de Logstica de INDITEX.

Lorena Alba Castro es Directora General de Logstica del Grupo Inditex, uno de los principales distribuidores de
moda del mundo con ocho formatos comerciales y 2.700 puntos de venta en 62 pases. Como responsable del rea
de Logstica ha conseguido adecuar con xito la capacidad de distribucin del Grupo a sus necesidades de
crecimiento e internacionalizacin.

En los ltimos cinco aos Inditex ha duplicado sus puntos de venta y ha abierto 30 nuevos mercados garantizando
que las tiendas reciban las novedades que han pedido en menos de 48 horas. La creacin de nuevos centros de
distribucin, como Plataforma Europa en Zaragoza, y el desarrollo tecnolgico caracterizan el modelo logstico de
Inditex.

La Sra. Alba, comenta que tienen 8 cadenas diferentes y un nico modelo de negocio, 2700 tiendas repartidas en 62
pases. La distribucin de sus ventas es la siguiente: Espaa 45,5%, resto de Europa 37,3%, Amrica 10,5% y Asia
Pacfico 6,7%. La empresa ZARA es la ms importante por qu? Porque tiene una oferta de moda, tiene una
estrategia innovadora y existe una interaccin con el cliente. El cliente es el centro del negocio. Con esto nos dice




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La logstica como factor de competitividad


230
que no quiere hacer publicidad, pero que es una ventaja competitiva. Son las tiendas las importantes y las que
reflejan la imagen de Zara y la calidad.

En cuanto al proceso de diseo, las tendencias, los tejidos que se van a comprar, etc., tiene que haber una
informacin fluida y en tiempo real. Es lo que mueve a la compaa y adems una produccin cercana entre
proveedores y la compaa. Estn ofreciendo una respuesta rpida a la moda.

La distribucin est centralizada desde plataformas logsticas en Galicia, Aragn y Catalua (habr nuevas
plataformas en Len y en Madrid). El centro de distribucin es el corazn del sistema logstico, el que puede
conseguir el mnimo tiempo de entrega, permite la disponibilidad para tiendas, rea comercial y ofrece una gran
flexibilidad.

Las tiendas son las que deciden lo que les tienen que traer para vender, son las que ven si la ropa se vende o no.
Por eso, el continuo intercambio de informacin en la compaa es fundamental. Hay que programar bien las
entregas, reaccionar rpido, y con flexibilidad. Existe un organigrama: Comercial.......Pedido.....Fbrica, sta ltima
se asegura el acabado de la prenda y que esta sea de calidad , la mejor, la distribucin etiqueta todas las prendas y
las almacena y en las tiendas se asegura la prediccin de la demanda, la disponibilidad y el just in time.

En cuanto a las devoluciones, se contabilizan el 3% de los envos. Sobre todo en lo que hace hincapi es en la idea
de optimizar las superficie de venta, no porque no se vendan las prendas, si no porque no cabe todo en la tienda. La
tienda es la que tira de toda la cadena. Toda la organizacin se hace pensando en las tiendas. Fundamentalmente
la continua adaptacin a las necesidades del cliente es su fuerza. CONTINUA ADAPTACIN.

La evolucin de nuestros sistemas, procesos y recursos siempre hacia lo que necesitan las tiendas. La moda como
producto perecedero, tienen muy en cuenta el transporte, lo miden por: capacidad suficiente, velocidad y precisin
en la respuesta, flexibilidad de los recursos, necesidades cambiantes, regularidad y puntualidad en el servicio. El
resultado es antes que el coste, no todo es al menor coste.

Tambin comenta que hay que adaptarse a las nuevas exigencias, hay que superar obstculos. La logstica y la
distribucin consiguen un incremento en el nmero de formatos comerciales, del nmero de pases, del nmero de
tiendas, del volumen global, de la importacin.








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La logstica como factor de competitividad


231

4.1.7 EL FUTURO DE LAS TIC EN LA LOGSTICA TEXTIL

Una buena logstica no vende prendas, pero una mala logstica impide que se
vendany las vender otro. (Fuente: Juan M. Manzanedo Andany,
Conferencia IIR-2004, Logisfashion).

Como hemos visto, a lo largo del proyecto, la implementacin de las TIC en el
sector textil-confeccin no es un capricho sino una necesidad. Para aumentar
la competitividad, las empresas del sector deben poner sus ojos en la
digitalizacin de sus procesos logsticos como parte de su estrategia
diferenciadora.

El empresario textil debe entender el nuevo modelo de negocio (donde los
procesos se han transformado) en el entorno global actual, e invertir en
tecnologas de la informacin para optimizar sus procesos logsticos,
generando mayor valor aadido para sus clientes.


Grfico 60. La transformacin de los procesos. Fuente: IESE.





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232

La implementacin de las TIC en las empresas flexibiliza la cadena de valor
textil actual, facilitando los flujos de comunicacin tanto a nivel interno como
externo. Adems de todo esto, las TIC transforman sus economas en
diferentes grados:

TIC como apoyo al negocio: optimizacin de recursos, soporte del
funcionamiento de la empresa, excelencia operativa.
TIC como facilitadoras del negocio: transformar la cadena de valor de la
empresa, desarrollar nuevos productos, canales.
TIC como innovadoras en productos y servicios: aplicaciones de la
tecnologa, negocio, desarrollo de nuevas ideas.

Sin embargo, antes de iniciar una implementacin tecnolgica, la direccin de
la empresa debe contemplar una serie de aspectos fundamentales para
garantizar la eficiencia operativa y econmica de la misma:

Debe optimizar la infraestructura interna de la empresa (crear red rea local
LAN).
Migrar a una Implantacin de un ERP especfico para el sector.
Poseer una conexin a Internet.
Debe implantar un SCM especfico para el sector.

Actualmente, las empresas del sector textil estn integrando cada vez ms los
ERP en sus procesos de gestin. Bajo este paraguas se prev un fuerte
crecimiento en implementacin de SCM, sobre todo desde la especializacin
de los mismos en el sector textil.

A pesar de la reticencia del sector a la implementacin de las nuevas
tecnologas de la informacin, con mayor frecuencia se detecta un aumento en
el uso de PDAs, books multimedia y telfonos mviles en diferentes reas del
SCM. Sin embargo, para muchas empresas (PYME) realizar la inversin de



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La logstica como factor de competitividad


233
adquirir, implementar y mantener un SCM puede resultar demasiado costoso,
sobre todo en el entorno textil, donde la distribucin de los productos aumenta
y disminuye de forma estacional.

Comentar adems que existen organismos pblicos como la Agencia Catalana
de Certificacin (CATcert) cuya misin es reconocer el esfuerzo que realizan
las empresas dedicadas a suministrar soluciones relacionadas con la firma
electrnica en el mbito pblico, por adaptar sus aplicaciones y productos a las
directrices y recomendaciones propuestas, por este motivo, CATCert ha
desarrollado un reconocimiento para los productos y servicios que incorporan
sus directrices, denominado Sello de CATCert.




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La logstica como factor de competitividad


234

4.2 ANLISIS ESPECFICO

4.2.1 PROCESOS TIC SOPORTADOS EN LAS EMPRESAS

De acuerdo con los datos obtenidos de las encuestas, las empresas han
identificado las tecnologas de la informacin y la comunicacin utilizadas en la
gestin de los diferentes procesos de trabajo que conforman tanto las
competencias de su cadena de suministro, como la infraestructura logstica de
su organizacin.

En la siguiente tabla, se observa un patrn de implantacin de diferentes
soluciones que dan respuesta a las necesidades concretas de cada una de las
empresas.

EMPRESAS ENCUESTADAS
TECNOLOGA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Utiliza sistemas informticos para
la realizacin de previsiones
X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistemas informticos integrados
(ERP)
X X X X X X X X X X X

Sistemas informticos gestin
cadena suministros (SCM)
X X X X

Sistemas informticos gestin
almacn (SGA)
X X X X X X X X X X X X
Integracin aplicaciones
informticas con clientes y
proveedores (tecnologas basadas
en Internet)
X X X X X X X X X X X X
Identificacin y codificacin
productos estndar EAN 13,
EAN 128, otros.
X X X X X X X X X X X X X X X X



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La logstica como factor de competitividad


235
EMPRESAS ENCUESTADAS
TECNOLOGA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Terminales mviles de captura de
datos
X X X X X X X X
Transmisin electrnica de datos
(EDI) y desarrollo de los mensajes
X X X X X X
Sistemas de localizacin de flotas
(GPRS, GSM)
X
Sistemas de gestin de rutas
X X X

Tabla 16. Tecnologas utilizadas por las empresas.


A raz de los resultados obtenidos en este apartado se afirma que todas las
empresas entienden el nuevo entorno textil como un mercado global, donde el
futuro de sus empresas radica en la transformacin de sus procesos, en la
interconexin de las empresas, en la re-segmentacin y en la aproximacin a
las necesidades del cliente (customizacin).

TECNOLOGAS UTILIZADAS POR LAS EMPRESAS EN FUNCIN DEL SUBSECTOR
0
1
2
3
4
5
6
7
8
SI Previsiones ERP SCM SGA Integracin
aplicaciones
informticas
EAN13, EAN
128, otros.
Terminales
mviles
EDI GPRS, GSM S. Gestinde
rutas
Fibras-hilatura
Tejedura
Acabados
Confecciny
distribucin
Confecciny
distribucin

Grfico 61. Tecnologas utilizadas por las empresas, en funcin del subsector.



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236


Grfico 62. Grado de implementacin de las diferentes tecnologas en la muestra analizada.


De las dos grficas anteriores se puede concluir:

El 80% de las empresas encuestadas utilizan una solucin informtica para
optimizar la planificacin de previsiones de materia prima. A nivel de
subsectores, se observa que el sector confeccin y distribucin es el que
tiene mayor porcentaje de implementacin de este tipo de soluciones. Esto
se debe principalmente a que la gestin con proveedores que estn lejos de
su ubicacin, est cada vez ms extendida, ya que se buscan materias
primas donde prime el binomio calidad-precio.

Los sistemas ERP estn implementados en el 55% de las empresas
encuestadas siendo, la mayora de ellos, soluciones especficamente
diseadas para este sector. Los subsectores de confeccin y distribucin y
acabados son los que presentan un mayor porcentaje de implementacin de
estas aplicaciones. Actualmente, existen proveedores tecnolgicos que han



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La logstica como factor de competitividad


237
desarrollado ERP, partiendo de soluciones estndar, que se ajustan ms a
las necesidades y funcionalidades del sector textil. Este hecho ha
fomentado el incremento de inversiones en ERP, ya que el tiempo de
implantacin y el precio ha disminuido con respecto de los ERP a medida.

Cabe destacar, que slo el 20% de las empresas han implementado
soluciones SCM. Este aspecto es remarcable ya que, a nivel de innovacin
tecnolgica, los SCM priman sobre los ERP, ya que conectan el sistema
logstico de la empresa con el de sus proveedores optimizando la
planificacin de la demanda, el seguimiento de los pedidos, la disponibilidad
del inventario, la logstica inversa, etc. Otro aspecto analizado es que el
subsector de confeccin y distribucin es el nico que ha implementado
esta tecnologa, lo cual es una clara connotacin del potencial que esta
tecnologa puede aportar al sector, si se sigue incrementando su uso.

Se considera interesante el uso generalizado de sistemas de gestin de
almacenes (SGA), en todos los subsectores analizados del sector textil-
confeccin, obteniendo optimizaciones y mejoras importantes en el control
de la cadena de suministro y una mayor eficiencia en los niveles de servicio
(mejora de los flujos de materiales y control del inventario). Algunas de
estas soluciones aplicadas a sus procesos logsticos son: clasificadores
automticos, almacenes robotizados, entre otras.

El uso de la codificacin e identificacin mediante cdigos de barras (EAN-
13, EAN-128, etc.) est altamente extendido en todos los subsectores del
mbito textil, siendo el sector de confeccin y distribucin el que lo ha
implementado en mayor grado, para la optimizacin de la gestin de sus
almacenes. A pesar de que el 80% de la muestra analizada tenga
implementado este sistema de identificacin, como recomendacin, se
destaca la tecnologa que ser su relevo generacional: el chip de
radiofrecuencia EPC (Electronic Product Code) que aporta a la tecnologa
RFID (identificacin por radiofrecuencia).



Observatorio Industrial del Textil / Confeccin
La logstica como factor de competitividad


238

La RFID tiene numerosas ventajas, con respecto al cdigo de barras, como
son la identificacin simultnea de palets, cajas, productos unitarios, etc.

La utilizacin de terminales de captura de datos (terminales mviles) es una
tecnologa que se est extendiendo positivamente en el sector textil-
confeccin. Una prueba de ello es que el 40% de las empresas
encuestadas tienen PDA y otros perifricos que optimizan la gestin
logstica de su organizacin. Es en el subsector confeccin y distribucin
donde ms se ha extendido esta solucin que optimiza la gestin de la toma
y envo de pedidos de la red comercial. Adems, estos terminales se
integran fcilmente con los ERP de la organizacin, por lo que la
informacin fluye de forma rpida y fiable a nivel nter-departamental.

Los EDI (Intercambio electrnico de datos) por su parte, son una solucin
implementada en el 30% de las empresas encuestadas, con el imperativo
comn de que el intercambio de datos viene determinado por iniciativa de
sus clientes ms importantes (ej. El Corte Ingls). A travs del EDI, las
partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y
predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante la
transmisin de datos electrnicos estructurados. El subsector que utiliza
ms esta solucin es el de confeccin y distribucin. El resto de
subsectores al que pertenecen las restantes empresas encuestadas lo
utilizan igualmente pero a pequea escala.

Los sistemas de localizacin de flotas y de gestin de rutas estn siendo
poco utilizados por el sector textil-confeccin. Son las grandes empresas
textiles las que cuentan con transportistas propios y subcontratados, las que
tienen implementados estos sistemas. El 60% de las empresas
encuestadas afirma utilizar esta tecnologa siendo los subsectores de
acabados y el de confeccin y distribucin, los que ms utilizan esta
solucin.



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La logstica como factor de competitividad


239


Ante estos condicionantes, se aprecia como las empresas textiles han invertido
positivamente en TIC para optimizar sus procesos logsticos
(aprovisionamiento, produccin y distribucin) y adaptarse, de este modo a los
nuevos formatos comerciales.

Los empresarios textiles deben entender que la logstica es cambiante segn
las condiciones del entorno y que la complejidad y el riesgo aumentan, en un
entorno que presiona sobre costes y mrgenes, pero donde tambin se abren
nuevas oportunidades de negocio. (Fuente: Carlos Roig Navarro, profesor de
ESADE).


4.2.2 VENTA / ATENCIN AL CLIENTE


Se ha trabajado en el proceso de recopilacin de informacin a las empresas
encuestadas y saber as: los medios utilizados habitualmente por el cliente para
realizar los pedidos, mecanismos utilizados por la empresa para informar al
cliente su estado, la disponibilidad de existencias; y adems se indagado el
inters que demuestran las empresas por la implementacin de nuevas
soluciones tecnolgicas de conexin e integracin de sus SI con los clientes.




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240
PORCENTAJE SOLUCIONES TIC UTILZIADAS POR EL CLIENTE PARA REALIZAR LOS
PEDIDOS
90%
60%
10%
10%
0%
15%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Medios tradicionales (fax, telfono, comercial)
Correo electrnico
WEB
EDI
Plataformas tecnolgicas / Marketplace
Integracin de SI
Nivel de inters

Grfico 63. Soluciones TIC utilizadas por el cliente para realizar los pedidos.


De los resultados obtenidos en los cuestionarios se puede concluir:

Los medios tradicionales (fax, telfono, contacto va representante, por
correo, etc.), siguen siendo los medios utilizados, habitualmente, por los
clientes para realizar un pedido a empresas del sector textil-confeccin. Sin
embargo, cabe destacar que en los ltimos cinco aos ha aumentado
positivamente el uso del correo electrnico como medio ms rpido y fiable
para realizar esta gestin. Segn la muestra analizada, el 60% de las
empresas encuestadas reciben los pedidos va email.

Analizando la muestra, a nivel de subsectores se aprecia que continua
siendo preeminente el uso de los medios tradicionales entre los clientes del
sector textil-confeccin y que el correo electrnico tambin se ha afianzado,
pero en menor medida que los anteriormente mencionados.





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241
MEDIOS UTILIZADOS POR EL CLIENTE PARA REALIZAR PEDIDOS EN FUNCIN DEL SUBSECTOR
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Medios
tradicionales
(fax, telfono,
etc.)
Correo
electrnico
WEB EDI Plataformas
tecnolgicas /
Marketplace
Integracin de SI Nivel de inters
Fibras-hilatura
Tejedura
Acabados
Confeccin y
distribucin
Confeccin y
distribucin hogar

Grfico 64. Medios TIC utilizados por los clientes para realizar los pedidos,
en funcin de su subsector.

El uso de pginas Web, tecnologas EDI e integraciones del sistema
informtico de gestin con el cliente, son tecnologas en expansin y
actualmente son aplicadas de una forma no generalizada en las empresas
del sector textil-confeccin.

Ninguna de las empresas encuestadas ha confirmado el uso de plataformas
tecnolgicas / Marketplace. A pesar de ello, Es importante resaltar la
vigilancia tecnolgica que poseen este tipo de mercados digitales; por las
ventajas tanto a nivel geogrfico como econmico que poseen, e inclusive
por las relaciones que pudieran establecerse entre fabricantes-
distribuidores o proveedores - fabricantes.

Cabe destacar que el 100% de la muestra analizada ha encontrado
interesante el desarrollo de iniciativas de integracin con el sistema



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La logstica como factor de competitividad


242
informtico, a pesar de que slo un 15% de ellas actualmente lo tengan
implementado.

Los clientes utilizan paralelamente varios de los medios TIC definidos en la
encuesta. Se destaca el uso del mtodo tradicional: confirmando va correo
electrnico. Adems, tan solo en el 25% de los casos se usa un solo medio
(tradicional sistema integrado).


Se analiz la forma de confirmacin de los pedidos a los clientes, as como la
tecnologa utilizada para ello. Los resultados son visualizados en la siguiente
grfica:

PORCENTAJE DE USO DE TICS PARA CONFIRMACIN DE PEDIDOS
85%
35%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Medios tradicionales (fax,
telfono, en persona)
Correo electrnico
Integracin de SI

Grfico 65. Uso de TIC por la empresa textil para confirmar los pedidos.






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243
En el 95% de las encuestas, la empresa confirma directamente al cliente la
recepcin del pedido, indicndole los plazos de entrega.

Los medios ms utilizados en el 85% de los casos siguen siendo los
tradicionales (telfono, fax, en persona mediante los representantes, etc.),
mientras que un 35% de las empresas encuestadas utilizan el correo
electrnico. Estos ltimos combinan esta tecnologa de informacin con
alguno de los mtodos tradicionales. Tan solo en un 10% de los casos, la
comunicacin se realiza de forma automtica utilizando sistemas de
informacin integrados.

La mayora de las empresas encuestadas utilizan varios de los mecanismos
de comunicacin (a la vez o aleatoriamente). Segn estos resultados se
podra recomendar el uso de tecnologas ms novedosas para dar mayor
velocidad y fiabilidad a esta gestin. Los medios tradicionales siguen
siendo necesarios cuando existan dificultades, y la empresa haya de
contactar con el cliente para ofrecerle posibles alternativas.

En el 75% de los casos, las empresas encuestadas disponen de un sistema
informtico de verificacin de existencia de mercancas en el momento de
registrar el pedido.

El 50% de las empresas informan de manera telefnica a sus clientes sobre
el estado del pedido solo cuando ste lo solicita. El 50% restante informan,
peridicamente, del estado de avance de los pedidos detallando los hitos
principales. Slo en una de las empresas encuestadas se ha implementado
una tecnologa que permite a sus clientes acceder on line, para ver el
estado de los pedidos en un momento determinado.

Los resultados analizados ratifican que las empresas textiles estn
incrementando poco a poco sus inversiones en TIC, integrando las nuevas



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La logstica como factor de competitividad


244
soluciones existentes en el mercado en sus cadenas logsticas, con el objetivo
de que generen valor al denominado Back Office de la organizacin.

Las relaciones entre las empresas textiles y los clientes se pueden mejorar
mediante la implementacin de soluciones TIC avanzadas, como el e-business
(comercio electrnico), los sistemas CRM (especficos para el sector), o
catlogos digitales, entre otros.

Al mencionar los catlogos, en la actualidad es indispensable disponer de uno
de productos y/o servicios a travs de Internet. La pgina web de la empresa
es la versin moderna de los trpticos y prospectos, y cada vez es ms
recomendable que el cliente potencial pueda navegar encontrando tanta
informacin como le sea posible.

Las principales empresas del sector textil utilizan este medio para presentar
sus colecciones con el objetivo de potenciar la imagen de marca. En este
sentido, se puede afirmar que el ramo de la confeccin es de los sectores que
ms ha invertido en esta tecnologa con un claro objetivo de marketing
(promocin, imagen de marca, fidelizacin del cliente, etc.). En el caso de otras
empresas del sector textil, como hiladores y tejedores; la creacin de catlogos
digitales no est tan comercializada an.

Actualmente marcas como Zara, Mango, Cortefiel, Caramelo, Bboli, etc. han
creado catlogos virtuales, con un conjunto de servicios de valor aadido, para
fidelizar al consumidor a su marca. Actualmente la mayora de catlogos
virtuales de moda tienden a ser interactivos haciendo partcipes de sus
servicios a los visitantes de la web. La mayora de las web cuentan con una
marca conocida y con una imagen definida y popular entre los usuarios. Pocas
son las experiencias de marcas que se hayan dado a conocer gracias a un
catlogo virtual nicamente.





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La logstica como factor de competitividad


245

El catlogo digital a su vez ha de mantenerse actualizado (referencias, cambios
de precios, etc.), pues en ocasiones y en muchos sectores ya es una exigencia
la conexin entre la base de datos de los productos, el inventario de
disponibilidades y el catlogo digital. En algunos casos existe la figura del
intermediario, cuyo objetivo principal es organizar la oferta existente, dando a
conocer al cliente las diferentes opciones de manera que pueda escoger
cmodamente la ms interesante y que encaje en sus requerimientos.

La presentacin de la oferta por su parte, puede estar medianamente
elaborada, abarcando desde catlogos con descripciones geogrficas de las
empresas (como es el caso de los directorios) hasta catlogos donde aparecen
fichas de empresas con la descripcin de los productos y servicios que ofrecen
cada uno.

Tambin existen casos en los que la empresa da informacin de valor aadido
a sus productos y servicios, mostrando al usuario que no solamente se desea
vender, sino que esta venta es soportada por una informacin que le ser til al
futuro comprador (consejos, especificaciones de lavado, ltimas tendencias,
avances tecnolgicos, entre otros).

A pesar de las dificultades de la venta de productos textiles por Internet
(complejidad en cuanto a logstica y gestin de existencias), algunas empresas
como Mango, Promod, Adolfo Domnguez, etc., han habilitado sus pginas web
con esta posibilidad y sus tiendas virtuales ofrecen una opcin ms de compra
a sus consumidores.





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246
4.2.3 APROVISIONAMIENTOS

La gestin de los aprovisionamientos comienza con la tarea de detectar las
necesidades de la empresa y planificarlas en el tiempo. Al tener que adaptarse
en un entorno econmico altamente cambiante, el aprovisionamiento se ha
convertido en una funcin estratgica, algunas veces de importancia capital,
para conseguir los objetivos generales que la empresa desea alcanzar.

Factores como la globalizacin de los mercados, el aumento de las
importaciones y la externalizacin de la produccin, han favorecido el
alejamiento de la gestin de aprovisionamiento de los centros de decisin.


PORCENTAJE DE USO DE LAS TICS AL FORMALIZAR PEDIDOS CON EL
PROVEEDOR
35%
85%
10%
0%
0%
25%
65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
De forma personal
Mtodo tradiconal (telfono, fax)
Correo electrnico
WEB
EDI
Marketplace
Integracin SI

Grfico 66. Uso de TIC para formalizar los pedidos con el proveedor.

De los resultados obtenidos en la muestra analizada se puede afirmar que:




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247
Ninguna de las empresas encuestadas accede a Marketplace con el fin de
conseguir economas de escala y mayor poder de negociacin frente a los
proveedores.

El 85% de las empresas encuestadas formalizan la gestin de
aprovisionamientos mediante mtodos tradicionales (fax, telfono, etc.) y,
correo electrnico, usados paralelamente. El uso de otras alternativas
tecnolgicas (WEB, Integracin SI, EDI) est poco implementado y ninguna
de las empresas tiene acceso on line a la informacin del avance de los
pedidos de compra confirmados por su proveedor.


4.2.4 GESTIN DE ALMACENES

En este apartado se ha preguntado a las empresas encuestadas por los
medios que utilizan para gestionar la recepcin de mercancas en el almacn y
cmo realizan la preparacin de los pedidos.

A partir de los resultados obtenidos se pudo extraer las siguientes
conclusiones:

En la actualidad existen numerosas aplicaciones informticas que permiten
gestionar de forma eficaz la gestin de un almacn, desde un simple control
de existencias hasta un control exhaustivo de toda la actividad de un
almacn.

En la siguiente tabla se observa como el 100% de las empresas
encuestadas utilizan alguna metodologa (manual o automtica) para
optimizar la gestin de la recepcin de mercancas en el almacn.




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248
En el 35% de las empresas se registra la mercanca recibida de forma
manual y/o se verifica la orden de compra y se actualiza la informacin en
los terminales informticos.

La lectura de la etiqueta, mediante cdigos de barras generados
internamente, es otra de las prcticas ms extendidas, dentro del sector
textil-confeccin (implementada en el 45% de los casos).


PORCENTAJE MECANISMOS PARA MERCANCA RECIBIDA
35%
35%
5%
45%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Manual
Verificacin mercanca y
cierre OC
Lectura cdigo de barras
proveedor
Lectura cdigo de barras
interno

Grfico 67. Utilizacin de diferentes mecanismos para el registro de la mercanca recibida.


En el 85% de los casos existen terminales informticos en almacn, para
reducir los flujos documentales y agilizar la informacin nter-departamental.





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249
PORCENTAJE DE SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO UTILIZADOS
15%
60%
35%
20%
0%
25%
30%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Apilamiento
Estanteras tradicionales ligeras (cajas)
Estanteras tradicionales (paletizacin)
Estanteras compactas dinmicas
Almacenes autoportantes
Prendas colgadas en barras
Estanteras mviles, Carruseles, Mini Load's
Almacenes automticos

Grfico 68. Sistemas de almacenamiento utilizados.


En el 60% de los casos, las empresas del sector textil-confeccin utilizan
estanteras tradicionales ligeras (cajas) como sistema de almacenamiento.

Tecnologas ms innovadoras como la gestin del almacn mediante
automatizacin, slo se han contemplado en el 5% de las empresas
encuestadas. Igualmente tan slo en el 10% de los casos se utilizan
aplicaciones informticas de gestin de almacenes (gestin catica), siendo
el mtodo de organizacin ms extendido en el sector textil-confeccin, el
de ubicacin fija por familias de artculos.




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La logstica como factor de competitividad


250
PORCENTAJE SISTEMAS DE ORGANIZACION DE ALMACENAJE
25
10
65
0
10
20
30
40
50
60
70
Sin mtodo
Ubicacin fija Gestin catica de almacenes

Grfico 69. Sistemas de organizacin de almacenaje.


Otro de los parmetros analizados ha sido el uso de mecanismos que
garanticen el grado de trazabilidad de los productos almacenados. En el
80% de las empresas encuestadas se ha implementado algn mecanismo
(manual o automtico) para una correcta gestin de la identificacin y
trazabilidad de los productos.

Este tipo de gestiones estn bien desarrolladas en organizaciones que
tienen implementada ISO 9001:2000, ya que este parmetro es un punto de
obligado cumplimiento de la norma (punto 7.5.3). Por lo tanto el 35% de las
empresas disponen de sistemas de identificacin de mercancas mediante
cdigos de barras utilizando el estndar EAN-128, lo que demuestra la
inversin positiva en TIC que el sector textil-confeccin est realizando en
los ltimos aos.




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La logstica como factor de competitividad


251
Sin embargo, todava existe un porcentaje de empresas textiles (20%), que
no disponen de ningn tipo de herramientas que permitan garantizar la
trazabilidad de los productos. Este aspecto debe tenerse en consideracin
con objeto de promover su mejora.


Grfico 70. Uso de herramientas para garantizar la trazabilidad de los productos.


En la siguiente grfica (Grfico 70) se aprecia de forma ms detallada, los
sistemas de identificacin utilizados por las empresas que s poseen un
sistema que garantice la trazabilidad de los productos. Segn los resultados
que se desprenden de la encuesta realizada, el uso en paralelo de varios de
los sistemas definidos es bastante habitual en las empresas del sector textil-
confeccin (ej. etiquetas adhesivas y cdigo de barras).

Por otra parte el 35% de las empresas afirman identificar la mercanca
mediante cdigos de barras y slo un 5% identifica la mercanca mediante
radiofrecuencia.



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252

PORCENTAJE UTILIZACIN IDENTIFICACIN DE PRODUCTOS EN EL ALMACN
15%
40%
10%
5%
35%
5%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
NO
S, con etiquetas y envases
del proveedor
Manualmente, con etiquetas
adhesivas
Etiquetas en el momento de
la recepcin
Cdigo de barras
Etiquetas de radiofrecuencia

Grfico 71. Sistemas de identificacin de productos en almacn.


A pesar de que el sector textil-confeccin est realizando un importante avance
tecnolgico implementando estas soluciones en sus procesos logsticos
(clasificadores automticos, almacenes robotizados, lectores de cdigos de
barras y la radio frecuencia, etc.), con el objetivo de optimizar la gestin de los
almacenes, todava queda mucho camino por recorrer en este campo.


Por ltimo, cabe destacar que las empresas del sector textil-confeccin
usan, habitualmente sistemas automticos de identificacin de mercanca
mediante cdigos de barras o radio frecuencia, como soluciones TIC de
ayuda para la preparacin de pedidos.




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253
PORCENTAJE USO DE SISTEMAS INFORMTICOS PARA LA PREPARACIN DE PEDIDOS
65%
5%
5%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Cdigo de barras o
radiofrecuencia
Pick-to Light o pantallas
Pistolas lectoras
Almacenamiento automtico

Grfico 72. Uso de sistemas automticos para la preparacin de pedidos.



En este punto cabe abordar en la distincin de la optimizacin de la trazabilidad
mediante cdigos de barras utilizando el estndar EAN-13 o en su caso, el
EAN-128.


Cdigo de barras EAN-13 Simulacin de un cdigo EAN-128





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254
A diferencia del EAN-13, el cdigo EAN-128 ha sido creado para adaptarse a
los requerimientos del control de mercancas en almacenes, pudiendo contener
mucha ms informacin. El EAN-128, adems de identificar los productos y sus
agrupaciones (caja, palet o, en general, agrupacin), permite representar
informacin adicional inherente al producto (informacin logstica), tales como
el nmero de lote, la cantidad de unidades, fechas (caducidad, produccin,
envasado), dimensiones comerciales y logsticas, envos, nmeros de serie,
etc. Asimismo, tambin permite la identificacin de localizaciones y puntos de
entrega.

A partir de los resultados obtenidos se afirma que el sector textil-confeccin
est invirtiendo positivamente en la implementacin de tecnologas para la
gestin y control del almacn. Los cdigos de barras estn consolidados en los
grandes y medianos operadores textiles y, algunas empresas, han iniciado ya
pruebas piloto con la novedosa tecnologa RFID.


4.2.5 GESTIN DE STOCKS


En los ltimos aos el sector textil-confeccin, al igual que otros sectores
industriales, ha detectado que las inversiones en stock constituyen un
inmovilizado financiero que incrementa costos y que no aumenta el valor del
producto (se estima que el coste del almacenaje de un producto incrementa de
un 2% a un 5% mensual su valor). Actualmente, existe la tendencia general de
reducir o incluso eliminar el nivel de existencias de las empresas.

La lucha para la reduccin sistemtica del nivel de existencias tiene su fin en s
misma, convirtindose en un instrumento para la deteccin de anomalas en la
cadena logstica interna y externa.




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255
En esta parte de la encuesta se ha preguntado a las empresas si se han
definido los parmetros de gestin de existencias por producto y, su
integracin, en un sistema de gestin informtico. Tambin, se ha preguntado
por el establecimiento de sistemas de control de existencias y la tecnologa
empleada.


PORCENTAJE DE GESTIN DE EXISTENCIAS POR PRODUCTOS
20%
35%
15%
25%
NO
Definicin parcial
Definicin total
Definidos e integrados en un
SI

Grfico 73. Porcentaje de gestin de existencias por producto.

Las respuestas facilitadas por las empresas derivan a las siguientes
conclusiones:

En el 25% de los casos las empresas han definido los parmetros de
gestin de existencias para todos los productos y estn integrados en un
sistema de gestin informtico. Sin embargo, el 35% realiza una definicin
parcial de los parmetros de gestin de existencias (stock mximo, mnimo
y punto de pedido).







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La logstica como factor de competitividad


256



PORCENTAJE DE EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE EXISTENCIAS
5
60
35
Gestin automatizada.
Cdigo de barras
Registro informtico pero
introduccin manual
No existe un sistema de
control definido

Grfico 74. Porcentaje de implementacin de un sistema de control de existencias.


Se ha observado que en el 60% de los casos el control de existencias
(proporciona informacin relativa al volumen de artculos almacenados) se
realiza a travs de un registro informtico, pero con introduccin manual de
entradas y salidas y no existe ningn mecanismo automatizado que indique
la ruptura de las existencias. En el 35% restante, la empresa textil dispone
de un sistema de gestin automatizada, con altas y bajas registradas
automticamente. El 5% de las empresas encuestadas no disponan de un
sistema de control de existencias.





%
%
%



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257

4.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN


El proceso de distribucin y transporte es el eslabn final de la cadena logstica
del sector textil-confeccin y se diferencia del resto de procesos por la
connotacin comercial que tiene, ya que est en contacto con el cliente.
Cualquier retraso de algunos de los procesos que le preceden, repercutir en la
calidad del grado de servicio (plazos de entrega, errores de suministro, etc.).

De la misma manera, en todo proceso de distribucin deben tenerse en cuenta
condicionantes tales como: el rea geogrfica del mercado, el tiempo mximo
de distribucin comprometido, el nmero y tipo de pedidos, el volumen a
suministrar, la distribucin geogrfica de los pedidos, etc.

Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preguntado a las empresas por la
implementacin de soportes informticos para optimizar la realizacin de las
rutas obteniendo el siguiente resultado:







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258
PORCENTAJE DE SOPORTES INFORMTICOS EN LA GESTIN DEL TRANSPORTE Y LA
DISTRIBUCIN
50%
5%
0%
25%
55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
No hay planificacin
Planificacin puntos de descarga y volumen
Planificacin puntos de descarga, volumen, tiempo,
frecuencia, etc.
Uso de soportes informticos (SMS, GSM)
Nivel de inters

Grfico 75. Uso de soportes informticos en la gestin del transporte y la distribucin.

De los resultados obtenidos en el cuestionario se desprenden las siguientes
conclusiones:

El 50% de las empresas no disponen de ningn sistema de planificacin de
rutas y stas se organizan en base a la experiencia. Adems al 55% de los
encuestados no les parece interesante desarrollar este tipo de iniciativas.
Slo en el 25% de los casos existe un soporte informtico de planificacin
de rutas mediante sistemas de comunicacin SMS y GSM.


La tendencia actual del sector textil-confeccin es la de reducir los niveles de
stock para que los costes de almacenaje sean cada vez menores. El proceso
de distribucin y transporte tiene el handicap de ser un proceso irregular, donde
existen perodos muy altos y otros ms bajos de estacionalidad de entrega de
pedidos. Por todo ello, ste debe ser un proceso flexible y debe poder
adaptarse a periodos con gran variacin en la estacionalidad de las entregas.



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259

A pesar de los resultados obtenidos, con respecto al transporte, se recomienda
el uso de un sistema de gestin (informatizado) que optimice su planificacin y
que mejore:

La capacidad de hacer una preseleccin de cargas de acuerdo con los
albaranes a suministrar.
La clasificacin por reas geogrficas y tamao, etc.

Con lo que se conseguir optimizar las rutas y realizar los envos de una forma
ms ventajosa.
4.2.7 CONCLUSIONES INCIDENCIA DE LAS TIC


Del anlisis de los cuestionarios se extraen las siguientes conclusiones:

A nivel general, se ha constatado un mayor uso de TIC en los procesos
logsticos de las empresas del sector textil-confeccin; a pesar de ello, los
procesos que conforman la logstica integral de las empresas siguen
gestionndose habitualmente mediante mtodos tradicionales, con la
implementacin paulatina de soluciones tecnolgicas.

El uso del correo electrnico est ampliamente extendido en todos los
subsectores del sector textil-confeccin. Cabe destacar en este aspecto, la
aceptacin de Internet como solucin indispensable para la competitividad y
el potenciamiento de los nuevos modelos de negocio en todos los sectores
industriales.

La implementacin de ERP especficos para el sector textil-confeccin se
est consolidando. En este estudio el 55% de las empresas encuestadas ya
lo tienen instalado como solucin que aporta mejoras y genera ventajas
competitivas a las empresas. El hecho de que el tiempo necesario para su



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La logstica como factor de competitividad


260
implementacin y su precio estn decreciendo, favorecer una mayor
inversin de recursos econmicos para los prximos aos.

Los SCM, a pesar de las ventajas que sin lugar a dudas aportan, estn
implementados en un porcentaje todava poco significativo en las empresas
del sector textil-confeccin (20%). Se prev un aumento de inversiones en
estas soluciones tecnolgicas en los prximos aos.

Los sistemas EDI, Web y las integraciones de los sistemas informticos, no
tienen un porcentaje de aplicacin relevante en el sector textil-confeccin
actual. Tal y como se ha comentado anteriormente, el 30% de las empresas
encuestadas tienen implementado una solucin EDI como imperativo
determinado por iniciativa de sus clientes ms importantes.

Los cdigos de barras estn ampliamente extendidos como herramientas de
gestin de la recepcin de materiales y preparacin de pedidos. Los
sistemas de gestin basados en la tecnologa RFID son el relevo
generacional de los actuales cdigos de barras. Esta novedosa tecnologa
tiene un gran potencial todava en desarrollo, pero a raz de numerosas
pruebas piloto desarrolladas en empresas como Pronovias, Burberry,
Cortefiel, etc. se conoce que la implementacin de estos sistemas
optimizara la gestin de la cadena logstica. La tecnologa RFID se prev
que transformar el sector textil convirtiendo a las empresas, almacenes,
tiendas, en espacios domotizados.

Las empresas muestran un especial inters en el desarrollo de nuevas TIC
y su posible implantacin, pero a pesar de ello cabe destacar una serie de
condicionantes que limitan la expansin de la implementacin de estas
soluciones en los procesos logsticos del sector textil-confeccin como son:
las caractersticas especficas de los clientes, el precio, el tiempo de
implementacin, entre otras.




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La logstica como factor de competitividad


261
5. FASE V: DEFINICIN DE LNEAS ESTRATGICAS DE
MEJORA

Una vez completado el estudio en su fase analtica, es momento de hacer una
reflexin sobre las principales reas estudiadas y los hallazgos ms relevantes
de cara a generar un conjunto de lneas estratgicas de mejora a seguir,
teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las fases previas.
De esta forma, parece importante recalcar que durante la primera fase de este
estudio se realiz un anlisis exhaustivo sobre la situacin actual del sector
textil confeccin en materia logstica, lo cual inclua un marco econmico y
tecnolgico, un anlisis de la actividad logstica en el sector textil confeccin as
como de las actividades logsticas particulares que se realizan en empresas del
sector.
Esta fase sirvi de introduccin y como marco de referencia para la posterior
modelizacin de procesos logsticos, realizada en la fase II, cuyo objetivo era
determinar los modelos logsticos que estn empleando las empresas del textil
/ confeccin a da de hoy y definir a partir de esos modelos, los flujos de trabajo
que ayuden a optimizar la cadena de valor. Para alcanzar este objetivo, el
grupo de trabajo dise un cuestionario que aplic en 20 empresas del sector,
distribuyndolas con un criterio que implic zonas geogrficas y subsectores de
actividad diferentes. Los datos fueron tratados en un software especfico que
facilit el anlisis de los resultados modelizados y stos fueron analizados y
validados por el grupo de expertos en logstica de los Centros Tecnolgicos.
A partir de ese resultado se inici el estudio y optimizacin de dos aspectos
importantes en materia logstica: los costes derivados de las acciones
relacionadas con la funcin logstica y el uso de las TIC como apoyo al proceso
logstico. El objetivo en ambos casos consista en analizar cada uno de los dos
aspectos y generar acciones de mejora de forma que permitieran optimizar los
recursos de las empresas. Para ello en cada caso se efectu un anlisis



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262
genrico (que tomaba como base la experiencia previa de los Centros
Tecnolgicos, los estudios existentes en la materia y el resultado de un proceso
de vigilancia tecnolgica en ese sentido), y un anlisis especfico a la luz de la
muestra de empresas analizadas. Los dos anlisis se contrastaban para el
caso de costes y para el caso de TIC y se generaba un conjunto de
conclusiones que englobaban la situacin actual en materia logstica de las
empresas del sector T/C.
En ese sentido cabe mencionar algunas de las conclusiones extradas del
anlisis:

El impacto de la logstica en la estructura de costes de las empresas del
sector T/C se sita alrededor del 10% de forma que estamos hablando de
un tema de alto impacto econmico para las empresas.
Se trata de un sector con mrgenes comerciales muy ajustados, por lo que
un incremento en costes logsticos puede comprometer la competitividad de
las empresas.
El coste de posesin del stock para el sector (es decir, los recursos
necesarios para mantener el valor de inventario medio), est actualmente
en el entorno al 20%.
Un 59% de las empresas encuestadas no tienen definidos parmetros de
gestin de existencia por producto (stock mximo, stock mnimo, punto de
pedido), lo cual podra provocar ms stock del necesario, o bien; ruptura de
stock (no poseer stock mnimo de un producto). Circunstancias que podran
generar un aumento del coste logstico.
El 74% de las empresas encuestadas organizan las expediciones mediante
grupaje con varias entregas/recogidas por semana, subcontratando
servicios de transporte a agencias especializadas. Slo 26% subcontratan a
un operador logstico. Esta situacin podra igualmente derivar en mayores
costes.



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263
Un 60% de las empresas encuestadas realizan logstica inversa, pero
nicamente un 11% realizan operaciones de recuperacin de palets,
embalajes y reciclado de productos, situacin en la que se percibe una
oportunidad clara de mejora.
Las compras son centralizadas en un slo departamento en 58% de los
casos, en el 42% restante, al no tener la funcin centralizada, tienen
siempre numerosos problemas de organizacin y control, a la hora de
ordenar los albaranes, gastos, etc.
Se observa que no existe una poltica de cooperacin entre las empresas
del sector para aprovisionamientos. Se ha constatado que el 94% de las
empresas encuestadas no cooperan para aprovisionarse.
Igualmente se ha constatado un mayor uso de TIC en los procesos
logsticos de las empresas de nuestro sector, a pesar de ello, los procesos
que conforman la logstica integral de las empresas siguen gestionndose,
habitualmente, mediante mtodos tradicionales que incluyen el telfono, fax
e incluso el contacto a travs del representante, paralelamente, con la
implementacin paulatina de soluciones tecnolgicas.
La implantacin de los ERP especficos para T/C parece empezar a
consolidarse: un 55% de empresas encuestadas ya lo tienen instalado. El
hecho de que el tiempo necesario para su implementacin y su precio estn
decreciendo creemos que favorecer en una mayor inversin de recursos
econmicos, en estas soluciones tecnolgicas en prximos aos.
En cuanto a los SCM: se ha verificado que estn implementados en
porcentajes poco significativos (alrededor del 20%). No obstante, se prev
un aumento de inversiones en estas soluciones tecnolgicas en los
prximos aos.
La tecnologa de cdigos de barras est ampliamente extendida como
herramienta de gestin de la recepcin de materiales y preparacin de
pedidos entre las empresas de nuestro sector.
En lo relacionado con el RFID que se considera el relevo generacional de
cdigos de barras, es desde nuestro punto de vista una novedosa
tecnologa con gran potencial an en desarrollo. El grupo de trabajo ha



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264
detectado diferentes grandes empresas en donde se han desarrollado
pruebas piloto de forma exitosa: Pronovias, Burberry, Cortefiel, etc. Se ha
verificado que la implementacin de estos sistemas optimizara la gestin
de la cadena logstica. La tecnologa RFID se prev que transformar el
sector textil convirtiendo a las empresas, almacenes, tiendas, en espacios
domotizados.
Las empresas muestran inters en el desarrollo de nuevas TIC y su posible
implantacin. No obstante, como condicionantes sealan: las caractersticas
especficas de los clientes, el precio de las tecnologas, el tiempo de
implementacin, entre otros.


De esta forma, y con las conclusiones obtenidas, el equipo de trabajo se
plante el reto de generar unas lneas estratgicas que apunten a la mejora de
la competitividad de las empresas para quienes la logstica se ha convertido en
un elemento importante. En ese sentido, las recomendaciones que se
presentan a continuacin permitiran a las empresas adoptar mejoras que
contribuyan a aumentar su competitividad a nivel individual, y con ellas la del
tejido industrial que conforman.




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265
5.1 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN STOCKS


A la gestin de stocks tradicionalmente se le ha otorgado la importancia
necesaria desde la gerencia en muchas organizaciones. En los ltimos aos
sin embargo, se est notando un cambio de tendencia en este sentido. Cada
vez ms empresas se preocupan por conocer el margen neto que supone el
coste de posesin. En el clculo del mismo, intervienen dos variables bsicas,
valor del stock medio y coste de almacenaje. Dentro del coste de almacenaje,
se encuentra el coste de mantenimiento (sueldos y salarios imputables a la
gestin de almacn, energa, amortizacin, costes indirectos) y coste
financiero, que adems de incluir la financiacin de dicho stock, incluye
informacin relativa al coste de obsolescencia, cada vez ms importante.

Reducir el impacto de estos costes, implica directamente una mejora de
resultados. El stock no slo es un problema de tesorera, es un indicador de los
niveles organizativos de la empresa.

Las pocas actuales y muy seguramente las prximas que vivirn las
empresas, exigirn una clara idea de qu tipo de acciones se deben tomar, y
fundamentalmente qu cosas son prioritarias realizar en materia de gestin de
stocks. El cctel llamado "gestin de la supervivencia", involucra distintos
objetivos de orden tcnico y humano junto a una estrategia clara para cada
momento estratgico de la empresa. De esta forma se mencionan un conjunto
de buenas prcticas a seguir en cuanto a gestin de stocks se refiere:


Se hace indispensable que las empresas no entren en niveles de rotacin
bajos, pues adems de poder generar problemas de tipo financiero, suelen
surgir problemas de gestin de demanda, previsiones, negociacin con
proveedores, seguimiento y valoracin de indicadores, entre otros, y casi
siempre de escasa poltica colaborativa y de comunicacin entre sus



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266
personas. El sobre stock, por su parte, genera desorden y caos, y siempre
aumento de costes, o lo que es lo mismo; reduccin de resultados
financieros.

Las empresas deberan acercarse al modelo de produccin bajo pedido
(teniendo en cuenta que muchas empresas no lo pueden realizar por los
largos lead-time o plazos de entrega del proceso de fabricacin), mientras
que las empresas de servicios podrn trabajar en clulas para lograr la
eficiencia de sus procesos.

Una buena prctica sera ejercitar al equipo de trabajo en la reduccin de
los tiempos de cambio de mquina (el tiempo que se tarda en cambiarla
para pasar de un producto a otro). Ya que con bajos tiempos de preparacin
de mquina se pueden realizar de una forma ms productiva series cortas,
es decir, pequeos lotes de cada producto que pida el mercado. Esta
herramienta, junto a la formacin de clulas de produccin, y una adecuada
seleccin de las herramientas de programacin de la produccin: un
sistema Kanban, o la aplicacin de principios de programacin finita
basados en teora de las restricciones, forma parte de un trpode
indispensable para conseguir un adecuado nivel de stock.

Contar con un adecuado sistema que indique la necesidad de la reposicin
(con un Kanban manual, o un sistema informtico) y tambin, yendo para
atrs, hacia proveedores con los cuales se haya establecido una vinculacin
de largo plazo. Lo ideal es que ellos a su vez tengan implementados en sus
industrias los conceptos y herramientas de fabricacin rpida, tambin
llamados " lean production", as como la reduccin de set up y clulas de
produccin. De esta forma, ellos pueden responder rpidamente a los
pedidos de la demanda sin necesidad de inmovilizar altos stocks de
producto terminado.




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267
Es recomendable la formacin de process based organizations, que hacen
que la empresa se divida en grupos autnomos (cada uno integrado por
personas que responden a un proceso) donde no existen las colas de
papeles o bytes: cuando alguien del equipo est con sobrecarga, su
compaero de proceso lo ayuda. De lo contrario se procesara ms
lentamente un pedido, se tardara ms tiempo en entregar, afectando el
cash flow de la empresa, que tardar ms tiempo del necesario en entregar,
cobrar y volver a invertir en el circuito productivo. Eso sin considerar la
insatisfaccin del cliente por los tiempos de espera.

Es indispensable conocer el comportamiento de las referencias. Es muy til
conocer la clasificacin ABC de las mismas, desde dos puntos de vista:
consumos (histrico y previsin, muy importante) y rotacin. Con esta
informacin, se definirn los parmetros de clculo de Qu, Cundo y
Cunto pedir. Existen mltiples tcnicas para ello, que deben ser ajustadas
a la realidad de la empresa (demanda, nivel de servicio, instalaciones, nivel
de criticidad, poltica financiera).

Es de suma importancia ajustar tanto los stocks mnimos y los lotes de
compra y fabricacin a demanda, as como la correcta gestin de
proveedores, externalizacin de ciertos procesos de poco valor aadido, sin
olvidar la necesidad de contar con herramientas tecnolgicas que
gestionen el da a da. Se recomienda evitar al mximo las roturas de stock,
debindose asegurar que se hayan establecido niveles ptimos al inicio de
la produccin.

Es aconsejable lograr estandarizar los criterios de compras y reposicin a
nivel cadena, pudiendo controlar efectivamente los niveles deseados.

Una mejor distribucin del stock evitar el deterioro en el nivel de servicio y
disminuye la merma por obsolescencia del producto o la baja demanda.
Asimismo impide las roturas de stock, que potencialmente significan



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268
prdidas de venta, logrando un flujo de reposicin ms uniforme y evitando
los trasportes crticos, optimizando as la cadena de abastecimiento.

Es indispensable poder disponer de indicadores naturales, como el tiempo
medio de permanencia de stock, que permitan una buena gestin de los
mismos.





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269
5.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PICKING
Tras disponer de un inventario fsico de gran precisin, se puede realizar un
recuento de ciclos como parte de una labor diaria e introducir normas
empresariales inteligentes. Por ejemplo; se puede contar con mayor frecuencia
los artculos que resultan valiosos para los clientes claves o centrar las
materias primas esenciales para las operaciones. Es posible que incluso se
pueda eliminar el recuento anual tradicional del inventario fsico. El sistema de
gestin empresarial ayuda a asegurar que se sigan las normas que se han
establecido.
Esta operacin de picking es cambiante dependiendo de las empresas y puede
resultar muy complicado. No obstante, a continuacin se sealan algunas
pautas de anlisis, unidas a recomendaciones, que ayuden a posicionarse en
dicho tema y a mejorar a cada empresa:

Utilizar un sistema de informacin integrado para mejorar los procesos de
picking y ubicacin, ayuda a dirigir a los empleados indicndoles qu deben
recoger y ubicar, dnde y en qu orden (puede incluso tomar nota de los
pasillos que estn bloqueados o de las estanteras que estn rotas),
igualmente debe poder personalizarse y actualizarse a necesidades
especficas, tratando de alcanzar la mxima productividad del personal y el
adecuado aprovechamiento de las instalaciones.

Es recomendable reducir el plazo de entrega estableciendo normas
empresariales en el sistema que especifiquen que las mercancas de rpida
rotacin se siten en lugares de fcil acceso y las mercancas de rotacin
ms lenta se coloquen al fondo del almacn. Incluso se podra guardar los
artculos en el almacn del proveedor y enviarlos al cliente directamente
desde all.




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270
Es fundamental tener en cuenta el sitio que ocupan cada una de las
referencias con que trabaja la empresa: si se sitan todos los productos de
rango A (independientemente de la lnea de producto a la que pertenezcan)
que tenga los mismos requisitos de almacenamiento en las ubicacin ms
accesible, los empleados pasarn ms tiempo recogiendo pedidos y menos
tiempo reubicando productos por el almacn.

Es importante saber que las normas empresariales que se establecen en el
sistema de picking pueden tener un efecto positivo en toda la organizacin,
lo que en definitiva puede reducir los costes y beneficiar a los clientes, e
incluso ayudar a aumentar el valor de los productos o servicios que se
ofrecen.

Se debe considerar que cuanto menor sea el tiempo de preparacin de
pedidos y mejor la calidad del mismo, la empresa ser capaz de poder
alcanzar grandes rendimientos. Los sistemas empleados para picking son
muchos y variados, mereciendo su anlisis y aplicacin de acuerdo a las
necesidades. Hay muchos criterios de trabajo como producto: hombre, u
hombre: producto, que no siempre son analizados con detenimiento y se
cometen errores en cuanto a resultados finales de tiempos de preparacin.

Se debe analizar la rotacin de los productos, tamaos, formas y pesos,
para de esta manera poder elegir la mejor forma de picking y las mquinas
acordes a cada una de las necesidades.

Trabajar siempre con una ejecucin fiable de los procesos empresariales de
picking que hayan sido establecidos desde un principio, permite centrar a la
administracin en sus objetivos reales.

Se debe pensar en una solucin de gestin empresarial integrada, que
utilice para el picking, sistemas de identificacin de productos tales como
cdigos de barras y escneres e incluso RFID, que pueda ayudar a



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271
proporcionar informacin en tiempo real, permitiendo mantener datos
exactos del inventario, reducir la posibilidad de errores e implementar los
procesos empresariales de forma eficiente (la informacin incorrecta es
como un virus que propaga procesos ineficientes, provoca errores en la
toma de decisiones y descontento en los clientes); de lo contrario podra
acarrear ms trabajo a los departamentos de finanzas, ventas, compras,
etc.

Se deben tener en cuenta las estanteras para el picking, ya que deben
estar diseadas acorde con las necesidades particulares de la empresa,
permitiendo aprovechar el mximo de la altura del depsito, los medios
mecnicos, y las pasarelas colocadas entre las estanteras. La
coordinacin de las estanteras, carretillas, los mtodos organizativos, la
informtica y las nuevas tecnologas mejorarn la productividad.

Intentar realizar las tareas con el mnimo de errores, con la calidad
requerida por el cliente, cumpliendo los dos objetivos del picking: mxima
calidad al mnimo coste.

Se debe tener especial cuidado en la verificacin y el acondicionado
(control, embalaje, acondicionado en cajas u otros embalajes, precintado,
pesaje y etiquetado, traslado a zona de expedicin o despacho y
clasificacin por transportista, destino, etc.) ya que esta descripcin de
acciones vara en funcin de los medios tcnicos empleados y del mtodo
organizativo que se utilice.

Se sugiere estudiar en todo momento la posibilidad de recuento e inventario
permanente utilizando para ello toda la tecnologa disponible.

Se recomienda registrar cargas y descargas, a ser posible en formato
electrnico, para realizar consultas y evitar duplicidad de informacin.





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5.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN COSTES LOGSTICOS


Hoy en da es difcil encontrar el coste logstico como un apartado en la
contabilidad de la empresa. Esta omisin tiene en muchos casos repercusiones
negativas importantes en las empresas ya que no se puede mejorar lo que no
se puede medir, por tanto se tienen que realizar esfuerzos importantes para
medir y mejorar este coste.
El coste logstico es la suma de los costes involucrados en la empresa en
mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los
clientes. En estos se incluyen costes de transporte, rentas y depreciaciones de
almacenes, inventarios, personal involucrado en estas tareas, sistemas,
comunicaciones y energa, por mencionar algunos de los principales
elementos.
Se mencionan a continuacin algunas posibles lneas de actuacin para reducir
los costes de aprovisionamiento:
Necesidad de reducir la distancia entre los diferentes agentes que
intervienen en el proceso de fabricacin, reduciendo el tiempo desde el
diseo de una prenda hasta su llegada a la tienda y creando el concepto de
la distribucin de circuito corto. Desarrollar mejoras que permitan crear
modelos de negocios capaces de responder a la demanda en cuestin de
semanas, adaptndose al cambio de tendencias y modas.

Se sugiere la realizacin de pedidos sobredimensionados mediante polticas
colaborativas entre empresas afines, optimizando as los costes de
transporte y asegurando la recepcin de la mercanca (plazos de transporte,
dependencia de los proveedores asiticos, entre otros).

Se hace necesario trabajar en base a previsiones de demanda elaboradas
con rigurosa antelacin.



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Es importante la colaboracin por parte de las Administraciones para
facilitar los procesos de exportacin/importacin en los depsitos aduaneros
o mediante la comunicacin electrnica DUA.

Es importante mencionar el valor de las plataformas Logsticas en el
extranjero (depsito aduanero en el sudeste asitico), ya que con el
desarrollo de una plataforma de estas se conseguiran ventajas tales como:
Ahorros financieros. No se abona la expedicin hasta que
realmente sea necesaria.
Mayor facilidad para la devolucin o la distribucin en canales
secundarios, en caso que se determine que no es necesaria la
mercanca.
Posibilidad de consolidacin (grupaje) para el envo de
mercanca, lo que disminuye el tamao de los lotes de compra y
transporte.

Adems, para reducir los costes de mantenimiento es necesario que la
empresa aprenda a:
Se aconseja la disminucin de la cantidad de stock que hay en planta,
mejorar los procesos de almacenaje (automatizacin del proceso,
identificacin mediante cdigo de barras o sistemas de radiofrecuencia,
reduccin de la mano de obra, eliminacin de tiempos muertos, entre otros).
De esta forma se podrn calcular stocks mximos, stocks mnimos, y puntos
de pedido.

Se podra externalizar el proceso de almacenamiento mediante la utilizacin
de un operador logstico, de esta forma se podran reducir los costes de
mantenimiento o posesin hasta un 50% aproximadamente.




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Con el objetivo de minimizar los costes logsticos de distribucin (transporte y
exportacin), se podran sugerir las siguientes recomendaciones:

La utilizacin de medios de transporte alternativos al terrestre, ya que
supone el 90% del gasto logstico en distribucin.

La generacin de sinergias con empresas de sectores afines (por producto,
por localizacin o por ubicacin de clientes) de forma que se pueda facilitar
la creacin de envos agrupados. Estos servicios pueden ser gestionados
por operadores logsticos que a su vez puedan obtener un mayor
rendimiento en sus envos.

Se hace necesario crear una Plataforma Logstica de Consolidacin
gestionada por agentes independientes con el fin de eliminar por parte de
las empresas del sector textil, deficiencias e ineficacias en el
funcionamiento de los procesos logsticos entre estas empresas y las
empresas transportistas. En esta plataforma de consolidacin, se
agruparan los pedidos destinados a un mismo cliente/zona geogrfica. De
esta forma se lograran ventajas adicionales tales como:

Ventajas de escala: A mayor volumen, menores costes
proporcionales. Esto se ejemplifica en el caso concreto de la
actividad de almacenaje, en la que al multiplicar por dos el
volumen de un almacn, se observa una reduccin de los costes
unitarios del 20%.
Mayor nivel de servicio al cliente. Con un sistema de
consolidacin y grupaje, se puede llegar a un nivel de servicio al
cliente de 24 horas, al menos en el mercado nacional.
Imagen de profesionalidad proporcionada por el transportista.
Mayor facilidad para gestionar la Logstica Inversa.




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Se sugiere el establecimiento de acuerdos con operadores logsticos, de
forma que se contraten servicios logsticos a medida para las empresas
del sector textil. La colaboracin, en forma de acuerdos anuales o incluso la
creacin de alianzas, puede generar conocimiento mutuo que repercuta en
la creacin de modelos logsticos optimizados.


5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN EL USO DE LAS TIC


Es necesario mencionar que en el actual entorno de globalizacin de la
produccin y de revolucin tecnolgica que estn viviendo la mayora de
sectores industriales y entre ellos, el sector textil-confeccin, se destaca
Internet como la herramienta TIC que se ha afianzado con mayor fuerza;
incluso ha sido aceptada, ms rpidamente, que otros medios de
comunicacin como son el telfono, el fax, la radio o la televisin, los cuales
sufrieron un perodo de aceptacin mucho ms largo.

El modelo de negocio textil actual est cambiando, se estn transformando
las nuevas relaciones que se establecen, la manera de gestionar la
eficiencia, la velocidad, la innovacin y a la creacin de valor, a todo esto se
le ha llamado e-business (negocio electrnico).

Hay que tener en cuenta que los nuevos entornos comerciales son ms
dinmicos y los clientes exigen mayor nivel de informacin, por lo que las
empresas del sector deben empezar a flexibilizar sus estructuras y adaptar
su organizacin hacia estrategias que guen a la empresa a redefinir
antiguos modelos con la ayuda de las TIC, para maximizar las ganancias,
optimizar la nter-actuacin con los clientes y proveedores e innovar,
mediante la implementacin de soluciones avanzadas, en los canales de
logstica y distribucin.




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Para lograr el desarrollo del e-business en la organizacin deben ser
utilizadas una serie de herramientas que permitan a la empresa
desenvolverse ms rpidamente y obtener la satisfaccin de todos sus
niveles organizativos. Entre las diferentes tecnologas que proporcionan
estos beneficios se encuentran: CRM, SCM, BI, KM y ERP.

Es de vital importancia que cada agente analice sus necesidades
informticas y pregunte, a otros colegas de su subsector, acerca de sus
experiencias con las diferentes aplicaciones tecnolgicas aplicables a sus
procesos logsticos que oferta el actual mercado tecnolgico. Igualmente es
recomendable cotejar varias de las ofertas de los proveedores tecnolgicos
teniendo en cuenta:

ANLISIS
EXTERNO
Anlisis del mercado, de las soluciones que tiene implementadas la competencia y
empresas afines de nuestro mismo subsector.
ANLISIS
INTERNO
Anlisis de las necesidades informticas de nuestra empresa y deteccin de las
oportunidades de mejora.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa y de los indicadores de
medicin de los mismos.
PLAN ACCIONES Definicin de las acciones a desarrollar para su correcta consecucin, establecer
timing y responsables.
IMPLEMENTACIN
TIC PROCESO
LOGSTICO
Contactar con los proveedores de tecnologa que se ajusten a nuestras necesidades,
valorar la solucin TIC ofertada, el tiempo de implementacin y el precio de la misma.


Otro aspecto importante a considerar, por el empresario textil es analizar
donde se invierte ms tiempo y dinero, en el front office o en el back office y
analizar qu es lo que da ms problemas. Un claro ejemplo de un ejercicio
no ptimo sera el resultado de una encuesta realizada en USA donde el
90% a 95% de las empresas consideraban la cadena de suministro y
logstica como el taln de Aquiles de sus organizaciones, sin embargo,
slo el 5% de ellas separan una partida de sus beneficios para invertir en
I+D sobre sus sistemas logsticos.



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Un factor diferenciador del sector textil-confeccin, con respecto de otros
sectores, es que los ciclos de vida de los productos son cada vez ms
cortos, con lo cual se deprecian ms rpidamente las prendas y los ingresos
disminuyen. Es indispensable que la empresa tenga una produccin ms
controlada.

La incidencia de las TIC sobre los procesos logsticos en el sector textil-
confeccin es el camino natural de puesta en prctica de los nuevos
sistemas de comercializacin, lo cual implica hacer necesaria una
infraestructura logstica rpida, segura y eficaz para que este nuevo sistema
de comercializacin alcance tal dimensin que pueda suponer una autntica
revolucin en la estructura econmica internacional.



5.5 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PLANTA Y REDISEO DE PROCESOS
LOGSTICOS

En el entorno actual cada vez ms competitivo y con menores mrgenes, las
organizaciones buscan continuamente oportunidades que las hagan mejores.
En este sentido, cada vez son ms conscientes de la importancia de la gestin
de almacenes (y la gestin logstica en general o mejora de la planta) y del
rediseo de procesos, como parte esencial a la hora de aportar ms valor a sus
productos y reducir sus costes.

A continuacin se sealarn algunas buenas prcticas que unidas a
recomendaciones, ayuden a las empresas a posicionarse en dicho tema y a
emprender acciones de mejora:

Se sugiere una reduccin en tiempos y costes de transporte minimizando
distancias, recorridos y cualquier flujo pesado en el trfico de transporte de
las empresas.




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Es importante la reduccin de espacios desperdiciados o mal distribuidos en
planta aprovechando igualmente la altura de las naves. En cuanto a
sistemas de almacenaje, se plantea el diseo de almacenes con sistemas
de paletizacin adaptados a las caractersticas del producto con modernos
sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinmico.

Es til emplear sistemas de produccin muy flexibles, que puedan
adaptarse a cualquier necesidad cambiante y prever la expansin futura.

Cuando se perciba un caso de desorganizacin en planta, es recomendable
consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas
existentes, persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia. En
cuanto a la distribucin del almacn, se recomienda emplear una
metodologa propia redefiniendo todas las reas funcionales del almacn
(muelles de carga y descarga, zonas de preparacin de mercanca, zona de
picking, etc.)

Se debe tener en cuenta que pueden existir costes excesivos de los
procesos relacionados con la gestin de compras, produccin y almacenes
debido a diversas ineficiencias. Por ejemplo: procesos inadecuados y
gestin de la informacin en el rea logstica.

La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la
empresa genera ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la
informacin como los materiales no pueden fluir correctamente.





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Esta debilidad provoca la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de
productos tanto para comprar las cantidades correctas, como para su
disposicin fsica en el almacn.

Se hace necesario que la empresa reconsidere el tamao de los
almacenes, ya que stos, a medida que van creciendo, muestran algunas
ineficiencias muy habituales tales como una incorrecta distribucin en planta
(lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de
almacn, una plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias
provocadas por el lay-out, un poco manejo de materiales y una carencia de
procedimientos, o inclusive un inadecuado tipo de almacenaje para algunos
productos.

Sera importante tener en cuenta la implantacin del concepto de lder del
proceso logstico para que gestionase el proceso a travs de todos los
departamentos, planteando as una estructura organizativa matricial que
dote de ms eficiencia a los procesos y subprocesos.

Se recomienda formar al personal en tcnicas de mejora continua para
conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y
eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.



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