Benchmarking interno

FJ. Barahona
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Benchmarking interno
Traslado y aprovechamiento
del know-how
Francisco Javier Barahona
Responsable de Mantenimiento
Azucarera Ebro
Avda. Manoteras, 46, 4 planta
Edif. Delta Norte
28050 Madrid
Tel.: 917 245 049
Fax: 915 230 808
INTRODUCCIN
Las compaas con varios centros fabriles
disponen de una oportunidad magnfica para
mejorar sus resultados mediante el benchmar-
king de las diversas instalaciones y la capitaliza-
cin del conocimiento acumulado en cada una
de sus fbricas.
En primer trmino, la mera comparacin
entre centros nos mostrar aquellos en los que
se realizan las tareas de manera ms eficiente,
poniendo as de relieve cuales son las mejores
prcticas. En principio, bastara con extender
estas mejores prcticas al resto de los centros
consiguiendo, de forma inmediata, una mejora
de los resultados.
En segundo lugar, se multiplica la posibilidad
de acumular experiencias. Como se dispondr
de un acceso ilimitado a la informacin, el know
how adquirido en cada uno de los centros se
puede extender al resto de la compaa.
Finalmente, aparecen claras sinergias que
abren posibilidades de reduccin de costes,
tales como la negociacin global de suministros,
el compartir almacenes de repuestos, etctera
Estas ventajas sin embargo no surgen de
una manera espontnea. Cuando adems estos
centros provienen de la fusin de diferentes
sociedades ser necesario realizar una labor de
unificacin de procedimientos y culturas que a
veces no resulta sencilla.
En este artculo se expone la experiencia de
Azucarera Ebro a este respecto en el mbito del
mantenimiento.
LA INDUSTRIA AZUCARERA
Y AZUCARERA EBRO
La industria azucarera presenta una serie
de particularidades que la distinguen de otras
industrias de proceso. La ms significativa es
su produccin estacional, durando la cam-
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Responsable de mantenimiento
Azucarera Ebro
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paa azucarera en torno a 90 das al ao. La
actividad principal de las fbricas durante el
resto del ao consiste en preparar la instalacin
para la prxima campaa mediante las tareas
de mantenimiento y en realizar las inversiones
aprobadas en el ejercicio para la mejora de las
instalaciones. En Espaa se dan dos campaas:
una de otoo-invierno en Castilla y Len y otra
de verano, algo ms corta, en Andaluca.
Azucarera Ebro, S.L.S.U. es el resultado de
la fusin de tres compaas azucareras: Ebro,
Compaa de Industrias Agrcolas y Sociedad
General Azucarera de Espaa. Tras la ltima
fusin en el ao 1998 el Grupo dispona de 15
fbricas distribuidas por Castilla Len, Castilla
La Mancha y Andaluca. El nmero de centros
ha ido disminuyendo, primeramente por un
proceso de concentracin de la produccin, y
luego, como consecuencia de la reestructura-
cin del sector a tenor de la reforma de la OCM
del azcar. En la actualidad disponemos de seis
centros fabriles: cuatro azucareras, una destilera
y un centro de envasado (fig. 1).

SITUACIN DE PARTIDA
EN AZUCARERA EBRO
Como se ha mencionado anteriormente, tras
la ltima fusin, en Azucarera Ebro nos encontr-
bamos con 15 centros productivos procedentes
de tres sociedades, cada una de ellas con pro-
cedimientos y culturas empresariales diferentes.
Adems, los equipos humanos que las compo-
nan haban sido competidores durante aos, y
de la noche a la maana, el cambio de escenario
les converta en compaeros de viaje navegando
en la misma flota; las relaciones humanas tambin
tienen su inercia que es necesario vencer.
En el mbito del mantenimiento, afortuna-
damente, las tres compaas originales compar-
tan ciertos principios bsicos, por ejemplo, la
organizacin de personas era muy parecida y
las tres haban apostado fuerte por una filosofa
del mantenimiento basada en el mantenimiento
predictivo.
En otros aspectos, sin embargo, eran com-
pletamente diferentes: sistemas informticos
de gestin de mantenimiento dispares, criterios
variopintos de codificacin de equipos y mate-
riales de almacn, imputacin de costes, etc. En
muchos casos realmente hablbamos idiomas
diferentes, y la mera comparacin entre fbricas
resultaba una tarea muy complicada.
La premura de tiempo nos oblig a tomar
decisiones unificadoras rpidas. Si bien esto
nos permiti empezar a caminar juntos estaba
claro que no era la situacin deseable a largo
plazo. Por ejemplo, la codificacin de los re-
puestos en almacenes se configur apilando los
diversos cdigos de cada una de las empresas.
Esto ocasionaba que nos encontrramos con
los mismos materiales con cdigos diferentes,
lo que dificultaba su localizacin y su correcta
gestin. Asimismo, se implant un sistema de
gestin del mantenimiento que apenas si cubra
la parte administrativa del mismo, limitndose a
actuar de colector de costes.
Tras un periodo de tiempo operando en
estas condiciones nos planteamos que era ne-
cesario dar un impulso homogeneizador que
nos permitiera rentabilizar las posibilidades de
sinergia de la compaa. En concreto, enfoca-
mos nuestro trabajo en tres mbitos: el sistema
de gestin, las instalaciones y las personas.
SISTEMA DE GESTIN
CONFIGURACIN DEL GMAO
Para poder mejorar se necesita disponer
de datos que cuantifiquen la realidad. En el
mbito del mantenimiento, vimos claro que
necesitbamos de un sistema de gestin que
nos proporcionara la informacin necesaria para
poder medir, comparar y tomar decisiones con
bases cuantitativas. Resolvimos, por lo tanto,
montar un sistema GMAO.
El primer paso para la implantacin del
GMAO fue seleccionar el programa a utilizar.
Tras evaluar varias opciones llegamos a la con-
clusin de que lo ms razonable en nuestro caso
era montar el sistema SAP-PM. Si bien ramos
conscientes de que este programa tiene cierta
dificultad en su uso consideramos que presen-
taba claras ventajas en cuanto a integracin con
el resto del sistema de gestin corporativo SAP,
Fig. 1. Centros fabriles actualmente en Espaa.
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del que tenamos implantados otros mdulos,
tales como Compras, Gestin de Almacenes,
Gestin de Proyectos, Recursos Humanos,
Financiero, etctera.
El segundo paso fue establecer la manera
en que se iba a implantar el programa. Desde
luego no queramos que las fbricas lo recibie-
ran como una imposicin de la Central con la
que tienen que apechugar. Para ello creamos
un equipo de trabajo, formado por personal de
todas las fbricas y cuyos integrantes iban a ser
usuarios directos del sistema, esto es, jefes de
mantenimiento, responsables de mantenimiento
predictivo y mandos intermedios. En momentos
puntuales se unieron al grupo personas de otras
reas, especialmente financieros y de gestin
de compras y almacenes. El grupo de trabajo
funcionaba tomando sus decisiones de manera
democrtica y soberana.
Primeramente se especific qu funciones
debera aportar el sistema. Fundamentalmente
se buscaba configurar una herramienta de ges-
tin tcnica del mantenimiento que ayudara a
llevar una gestin ordenada del mismo, no una
mera herramienta administrativa. A continua-
cin se exploraron las posibilidades de SAP para
proporcionar lo que se le requera. Finalmente
se defini la configuracin del programa ade-
cundola al mximo a nuestros requisitos.
En todo momento se trat de que fuera un
programa configurado por los usuarios y para
los usuarios; una herramienta que trabajara para
nosotros y no que nosotros tuviramos que
trabajar para la herramienta.
IMPLANTACIN DEL GMAO
La implantacin del GMAO nos sirvi de
pretexto para reestructurar y unificar la gestin
del mantenimiento en las fbricas. Con el siste-
ma anterior, las OT eran meros colectores de
costes y su gestin era realizada por personal
administrativo. En el nuevo sistema se implant
la figura del preparador; esta persona es un
tcnico del taller que elabora las OT planifican-
do previamente el trabajo a realizar, esto es:
medidas de seguridad a considerar, definicin
de la tarea, repuestos necesarios, coordinacin
con otros talleres, etctera.
Para ajustar el sistema se hizo primero una
implantacin piloto en una fbrica. Tras un corto
periodo de rodaje se implant en el resto de
centros. Durante la implantacin se hizo un
esfuerzo muy importante en formacin. Una
diferencia fundamental con el sistema anterior
es que aquel era manejado por una sola per-
sona, un administrativo, y a este, en cambio,
tenan acceso para introducir o recabar la infor-
macin, todo el personal tcnico de la fbrica.
No obstante, en cada centro se nombr un
usuario clave, cuya responsabilidad es tener
un mayor conocimiento del sistema para irlo
manteniendo al da.
El GMAO nos sirvi para unificar y reor-
ganizar el inventario de equipos de la fbrica.
SAP distingue entre ubicaciones tcnicas y
equipos: la ubicacin tcnica es la funcin
de un elemento y el equipo el elemento que
realiza la funcin. De alguna manera es como
si se tratara respectivamente de una plaza de
aparcamiento y el coche que la ocupa. Las
ubicaciones tcnicas se organizan por niveles
en una estructura arborescente, de menor a
mayor detalle, por ejemplo, departamentos
de fabrica, subdepartamentos, agrupaciones
de equipos, equipos individuales. En Azucare-
ra establecimos siete niveles de ubicaciones
tcnicas. Pues bien, hasta el nivel 4 todas
las fbricas tienen la misma estructura. Esto
facilita la navegacin por el sistema y permite
localizar rpidamente la informacin indepen-
dientemente de la fbrica de la que se trate.
Para facilitar a un ms la unificacin se creo un
pequeo subcomit encargado de establecer
una nomenclatura comn para que incluso
las ubicaciones tcnicas de nivel inferior, par-
ticulares de cada fbrica, siguieran los mismos
criterios de denominacin (fig. 2).
Primando siempre el criterio de disponer de
una herramienta que trabajara para nosotros
y no trabajar nosotros para la herramienta se
procuraron explotar todas las posibilidades
del sistema, habindose implantado hasta el
momento las siguientes:
Inventario completo de equipos de la
fbrica
Listado de repuestos asociados a los
equipos
Documentacin tcnica digitalizada
Gestin tcnica de OT
Seguimiento de costes
Programacin de rutas de engrase
Programacin de mantenimiento legal
(inspeccin de recipientes a presin, etc.)
La configuracin de una estructura uniforme
facilit adems la cumplimentacin de las ba-
ses de datos, ya que una parte importante de
la informacin se poda rellenar simplemente
mediante copia de otra, con lo cual, gran parte
del trabajo de una fbrica se poda utilizar para
las dems.
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Y evidentemente, un programa GMAO es algo
demasiado importante como para dejarlo exclu-
sivamente en manos del Mantenimiento. Desde
el principio enfocamos el proyecto enlazando el
GMAO con los otros mdulos de gestin de la So-
ciedad, especialmente el de compras, almacenes
y financiero. Gracias a ese esfuerzo la solicitud de
repuestos, que antes era muy engorrosa y obligaba
a navegar por listados de cdigos y denomina-
ciones confusas, ahora se reduce a abrir la ficha
del equipo en cuestin, seleccionar en la lista de
repuestos asociados el deseado y pincharlo con
el ratn. Automticamente esto lanza la orden al
almacn, y en el caso de que el repuesto no es-
tuviera disponible, se inicia la gestin de compra.
Un punto importante es que el programa se
configur de una manera abierta de forma que
todo el mundo tuviera acceso a la informacin,
no solo a la de su centro si no a la del resto de f-
bricas. Por supuesto que cada persona slo puede
modificar los datos bajo su responsabilidad, pero
su consulta est autorizada a toda la organizacin.
Finalmente, la implantacin del GMAO nos
sirvi de base para reorganizar y unificar la
funcin mantenimiento en todos los centros.
Se igualaron las funciones realizadas por cada
miembro del equipo en todas las fbricas, se
establecieron criterios de actuacin comunes,
criterios de imputacin de costes que nos per-
mitieran comparar los centros entre ellos, elabo-
racin de informes estndares, procedimientos
administrativos y tcnicos, etctera.
INSTALACIONES
ESTANDARIZACIN DE EQUIPOS
Una clara sinergia entre centros con pro-
cesos productivos equivalentes es la estanda-
rizacin de equipos. Esto permite disminuir
Fig. 2. Nomenclatura.
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el nmero de repuestos necesarios, facilita la
operacin y el mantenimiento, ya que estos
elementos sern ms conocidos por el per-
sonal. En nuestro caso, esto es especialmente
importante, ya que nuestras fbricas realizan la
campaa en pocas diferentes del ao, lo que
posibilita disponer de elementos de las fbricas
paradas como repuesto de las que estn en
funcionamiento.
No es fcil convencer a los Departamentos
de Compras de la importancia de seguir esta
filosofa de estandarizacin. Desde su punto de
vista, alinearse con un solo proveedor supone
minimizar las posibilidades de negociacin en
las nuevas adquisiciones. Siendo cierto el punto
anterior, la realidad muestra que las ventajas que
se obtienen superan claramente las desventajas.
Otra dificultad a salvar es el razonamiento
de que si bien la estandarizacin puede ser muy
valiosa en el caso de fbricas nuevas no vale la
pena aplicarla al caso de instalaciones en funcio-
namiento, ya que las posibilidades de avanzar
en este camino son muy limitadas. Nuestra
experiencia nos dice que siempre surgen nue-
vas instalaciones y reformas de las existentes,
de manera que si se dispone de criterios de
unificacin de equipos y se van aplicando a las
nuevas adquisiciones con el tiempo se alcanzan
resultados muy interesantes.
Desde que comenzamos a avanzar por este
camino hemos conseguido un alto grado de es-
tandarizacin en reductores, motores, bombas,
variadores de frecuencia, sistemas de control dis-
tribuido, instrumentacin, valvulera, analizadores
de vibraciones, etc. Esta estandarizacin nos ha
reportado una disminucin de coste de almacenes
y un incremento en la fiabilidad de nuestras fbricas.
INTRODUCCIN DE NUEVAS TCNICAS
DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
En los ltimos aos hemos avanzado en la
aplicacin de tcnicas de mantenimiento pre-
dictivo en nuestros centros. A parte del anlisis
de vibraciones disponemos de otras tcnicas
de diagnstico tales como la termografa, la
videoscopia, ensayos EDA, ultrasonidos, anlisis
de aceites, etc. El proceso que seguimos para
la introduccin de una tcnica nueva es utilizar
un centro como piloto, rodar y perfeccionar el
sistema y a continuacin, exportarlo al resto de
centros. De esta forma conseguimos una razo-
nable eficacia en su desarrollo e implantacin.
LAS PERSONAS
Hemos dejado para lo ltimo el factor ms
relevante en un proceso de mejora. Y para me-
jorar, era preciso constituir un equipo humano
homogneo que se sintiera parte de un proyec-
to comn. El cierre de algunas instalaciones, por
razn de concentracin de produccin, con
el consiguiente traslado de personas a otros
centros, ayud a mezclar las diversas culturas
originales y salvar las reticencias iniciales.
Igualmente se tomaron otras iniciativas para
favorecer el conocimiento personal y el inter-
cambio de informacin, tales como las visitas
interfbricas y reuniones de tcnicos y mandos
intermedios de todos los centros. Incluso se lle-
g a promover, la verdad que con poco xito, un
foro abierto en la Intranet sobre mantenimiento
para que la gente intercambiara experiencias y
puntos de vista.
Una idea que dio buenos resultados para el
aprovechamiento e intercambio de know how
fue el nombramiento de tutores, esto es, tc-
nicos a los que se les nombraba responsables
de una parte concreta del proceso con la misin
de estudiar el tema en profundidad en todas las
fbricas, recoger las mejores prcticas y hacer
recomendaciones de mejora. Estas tutoras nos
han ayudado a optimizar muchas instalaciones
crticas.
El punto de inflexin en la gestin del equi-
po humano vino de la mano del Proyecto de
Mejora Continua. Con este proyecto se estable-
cieron formas de colaboracin en la solucin
de problemas cuyo exponente estrella son los
Grupo de Mejora.
Los grupos se crean como respuesta a un
problema concreto y de trascendencia. Estn
formados por un piloto que lo conduce y una
serie de personas elegidas (entre 4 y 8) en
funcin de su relacin con el problema. En la
confeccin del grupo se procura que ste sea
interdisciplinar (Mantenimiento, Produccin,
Ingeniera, etc.) y que incluya a personas de
diversos niveles del organigrama. Se trabaja
utilizando una metodologa especfica que
conlleva una etapa de definicin del problema,
sus causas y una propuesta de soluciones. Las
conclusiones se establecen democrticamente,
dndose el mismo valor a la opinin de cada
uno de los participantes, independientemente
de su categora laboral. Estos grupos se crean
tanto dentro de la propia fbrica como entre
centros, lo que favorece la colaboracin y la
difusin del conocimiento.
En el mbito de la produccin y la conduc-
cin del proceso nos estn dando muy buen
resultado el mantener reuniones peridicas de
anlisis de los criterios tcnicos de operacin y
sus repercusiones econmicas. Estas reuniones
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se llevan a cabo con los responsables de produc-
cin de todas las fbricas y pilotados por nuestro
servicio de I+D. Como fruto de estas reuniones
se esta avanzando en el conocimiento del
proceso y se est alcanzando una importante
regularidad en la marcha de las fbricas. Las
repercusiones de una marcha constante y sin
sobresaltos de la fbrica en el mantenimiento
son evidentes.
Otro cambio sustantivo que se ha ido pro-
moviendo en los ltimos aos es el traspaso de
responsabilidades y toma de decisiones desde
las oficinas centrales a las fbricas. En el mbito
del mantenimiento, al principio del ejercicio, se
fijan los objetivos presupuestarios a conseguir
entre las fbricas y la central. A partir de ese
momento son los jefes de mantenimiento de
la fbrica los que toman todas las decisiones
sobre cmo invertir dicho presupuesto. En
alguna fbrica incluso se ha bajado el nivel de
responsabilidad hasta los mandos intermedios
con magnficos resultados.
VALOR DEL BENCHMARKING
Tras la implantacin del GMAO y el esta-
blecimiento de criterios uniformes de implan-
tacin de costes empezamos a disponer de
informacin que nos permita comparar de
forma objetiva el funcionamiento de nuestras
diferentes fbricas.
En previsin de superar los tiempos difciles
que se presagiaban nos embarcamos en una
poltica de reduccin de costes que nos permi-
tieran seguir siendo competitivos.
En el entorno del mantenimiento los prime-
ros datos nos indicaban que los costes eran
muy diferentes en nuestras fbricas, segn se
muestra en la figura 3.
A partir de la implantacin del GMAO
empezamos a disponer de inventarios deta-
llados de las fbricas, tras lo cual intentamos
relacionar dicha complejidad con los gastos de
mantenimiento. Para nuestra sorpresa, y segn
se aprecia en la grfica adjunta, hay una cierta
correlacin entre complejidad y gasto, pero
tambin aparece claramente que ciertas instala-
ciones gastaban muy por encima de lo esperado
y otras muy por debajo, lo que quiere decir que
la complejidad no es el factor fundamental en
cuanto al gasto producido (fig. 4).
Igualmente analizamos los periodos en los
que gasto se produce. En la industria azucarera
durante la intercampaa preparamos la fbrica
de forma que podamos afrontar la campaa
con la mxima fiabilidad. De alguna manera
este mantenimiento podra interpretarse como
preventivo. Por otra parte, los gastos durante
la campaa, que podramos interpretar como
mantenimiento correctivo, nos miden el nivel de
fiabilidad alcanzado. Una fbrica que funcione
bien debera presentar unos gastos de mante-
nimiento de campaa reducidos.
Pues bien, en la figura 5 presentamos esta
reflexin: en ordenadas est el gasto durante la
intercampaa (lo que se siembra) y en abscisas
el gasto diario en campaa (lo que se recoge).
La grfica se divide en cuatro sectores. El sector
ideal es el inferior de la izquierda, que repre-
senta fbricas con bajo gasto en intercampaa
y bajo gasto en campaa (alta fiabilidad). El
cuadrante superior izquierdo representa los
centros con alto gasto en intercampaa y bajo
en campaa, lo que podra ser una indicacin de
sobremantenimiento. En el cuadrante superior
derecho estn las que gastan mucho en inter-
campaa y adems presentan baja fiabilidad.
Por ltimo, el cuadrante inferior derecho, que
est vaco, contendra a las que gastaran poco
en intercampaa y presentaran baja fiabilidad,
lo que sera una indicacin de inframanteni-
miento.
Segn esto, el benchmarking entre fbricas
nos ense que el coste del mantenimiento no
depende tanto de lo complejo de la instalacin
ni es tampoco proporcional a la fiabilidad con-
seguida. El secreto del mantenimiento barato
haba que buscarlo en otro sitio.
La clave nos la proporcion un bench-
marking que hicimos con la sociedad IANSA,
productora de azcar de remolacha en Chile
y que estaba participada en esos tiempos por
Azucarera Ebro. Ellos nos ensearon que el
secreto del mantenimiento econmico estaba
en contar con una base laboral comprometida
con los resultados de la empresa y participativa
en la resolucin de los problemas.
A partir de esta conclusin iniciamos el
Proyecto de Optimizacin Operativa con el
objetivo de asentar los cimientos de la Mejora
Continua en nuestra organizacin. Gracias a
este proyecto, en el cual el Mantenimiento se
ha implicado profundamente, hemos conse-
guido salir airosos del desafo que ha supuesto
la reforma europea de la OCM del azcar, y
si bien el temporal comunitario nos ha dejado
algo desarbolados (la produccin de azcar
en Espaa se ha reducido a la mitad) seguimos
navegando a todo trapo.
Tras la adquisicin de Azucarera Ebro por
Associated British Food se nos abre un nuevo
periodo de avance, donde podremos benefi-
ciarnos del benchmarking con las azucareras
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britnicas, accediendo a una importante fuente
de informacin y conocimiento.
LABOR DE LOS SERVICIOS
CENTRALES
Como indicaba al principio del artculo, las
sinergias intercentros no aparecen de forma
espontnea. Normalmente cada fbrica tiende
a focalizar su atencin en resolver su pro-
blemtica diaria y deben ser los servicios
centrales de la compaa los que aporten
la visin de conjunto y se encarguen de
promover el intercambio de conocimiento
y la coordinacin entre todos los miembros
de la organizacin.
Nuestra experiencia tambin nos dice
que es preciso limitar las funciones de con-
trol de los Servicios Centrales. Estos deben
concentrarse en sealar claramente los
objetivos globales a alcanzar dando liber-
tad para que cada centro tome sus propias
decisiones y asuma sus responsabilidades.
Por ltimo, tambin opinamos que si
bien es fundamental establecer unos procedi-
mientos comunes que nos permitan avanzar al
unsono hay que huir de perseguir una unifor-
midad absoluta, concediendo un alto grado de
autonoma a cada centro. En el bicentenario del
nacimiento de Darwin es preciso recordar que
la diversidad es la fuente de la evolucin y por
lo tanto de la capacidad de los organismos de
adaptarse al medio cambiante.
Fig.3. Coste del mantenimiento. Comparacin entre fbricas.
Fig. 5. Gasto en mantenimiento. Campaa/intercampaa.
Fig. 4. Gasto en mantenimiento/complejidad.
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