Está en la página 1de 6

The Innovators DNA

Cinco "habilidades de descubrimiento" verdaderos innovadores independientes del resto de


nosotros.
By Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, y Clayton M. Christensen

ADN del innovador

"Cmo encuentro gente innovadora para mi organizacin? Y cmo me vuelvo ms innovadora a
m mismo? "

Estas son preguntas que los tocones altos directivos, que entienden que la capacidad de innovar es
la "Ingrediente secreto" del xito empresarial. Desafortunadamente, la mayora de nosotros
sabemos muy poco acerca de lo que hace una persona ms creativa que otra. Quizs por esta
razn, nos colocamos en el temor de empresarios visionarios como el de Apple, Steve Jobs, de
Amazon, Jeff Bezos, de eBay Pierre Omidyar, y P & G, AG Lafley. Cmo estas personas vienen
con nuevas ideas revolucionarias? Si fuera posible descubrir las reuniones de trabajo internas de las
mentes de los maestros, lo que puede que el resto de nosotros a aprender acerca de cmo
realmente se produce la innovacin?

En busca de respuestas, se realiz un estudio de seis aos para descubrir los orgenes de la
creatividad - y frecuentemente es disruptivo - estrategias de negocios en particularmente las
empresas innovadoras. Nuestro objetivo era poner los empresarios innovadores bajo el microscopio,
examinando cundo y cmo llegaron las ideas sobre las que se construyeron sus negocios. En
especial, pretendemos profundizar en qu se diferencian de otros ejecutivos y empresarios: alguien
que compra una franquicia de McDonald puede ser un empresario, pero la construccin de una
amazona requiere diferentes habilidades por completo. Se estudiaron los hbitos de 25 empresarios
innovadores y encuest a ms de 3.000 ejecutivos y 500 individuos que haban comenzado las
empresas innovadoras o inventado nuevos productos.

Estbamos intrigados al saber que en la mayora de las empresas, los altos ejecutivos no se siente
personalmente responsable de dar con innovaciones estratgicas. Ms bien, se sienten
responsables de facilitar el proceso de innovacin. En marcado contraste, los altos ejecutivos de las
empresas ms innovadoras - slo un 15% en nuestro estudio - no delegan el trabajo creativo. Lo
hacen a s mismos.

Pero, cmo lo hacen? Nuestra investigacin nos ha llevado a identificar cinco "habilidades de
descubrimiento" que distinguen a los ejecutivos ms creativos: asociar, cuestionar, observar,
experimentar y redes. Encontramos que los empresarios innovadores (que tambin son directores
generales) pasan 50% ms tiempo en estos descubrimientos actividades que hacer CEOs sin
historial de la innovacin. En conjunto, estas habilidades conforman lo que llamamos ADN del
innovador. Y la buena noticia es que si no se nace con ella, se puede cultivarla.

Idea en pocas palabras
Los hbitos de Steve Jobs, Jeff Bezos, CEO y otros innovadores revelan mucho acerca de los fundamentos de su
pensamiento creativo. La investigacin muestra que los fi habilidades descubrimiento verd distinguen los emprendedores
ms innovadores de otros ejecutivos.
HACIENDO cuestionamiento permite a los innovadores a romper el status quo y considerar nuevas posibilidades. A
travs de observacin, los innovadores detectar pequeos detalles de comportamiento - en las actividades de los
clientes, proveedores y otras compaas - que sugieren nuevas formas de hacer las cosas. En experimentacin, tratan
incesantemente de nuevas experiencias y explorar el mundo. Y por la creacin de redes con personas de diversos
trasfondos, ganan radicalmente diferentes perspectivas.
PENSAR Los cuatro patrones de accin junto ayudar a los innovadores se asocian para cultivar nuevos puntos de vista.

Qu hace que Innovadores diferente?
Los empresarios innovadores tienen algo que se llama inteligencia creativa, que permite el
descubrimiento an se diferencia de otros tipos de inteligencia (como sugerido por la teora de las
inteligencias mltiples de Howard Gardner). Es ms que la habilidad cognitiva de ser de cerebro
derecho. Innovadores involucran ambos lados del cerebro, ya que aprovechan las cinco habilidades
de descubrimiento para crear nuevas ideas. Al pensar en cmo estas habilidades funcionan juntas,
hemos encontrado que es til aplicar la metfora del ADN. La asociacin es como la columna
vertebral de la estructura de doble hlice del ADN, cuatro patrones de accin (interrogatorio, la
observacin, la experimentacin y la creacin de redes) viento alrededor de esta columna vertebral,
lo que ayuda a cultivar de nuevo en las miras. Y al igual que el ADN fsico de cada persona es nica,
cada individuo que estudiamos tenan el ADN de un innovador nico para la generacin de ideas de
negocio innovadoras. Imagine que tiene un hermano gemelo, dotado de los mismos cerebros y
talentos naturales que tiene. Ambos estn dado una semana para llegar a una nueva idea de
negocio-empresa creativa. Durante esa semana, que vienen con ideas solo en su habitacin. Por el
contrario, el doble (1) habla con 10 personas - incluyendo un ingeniero, un msico, un padre que se
queda en casa, y un diseador - acerca de la empresa, (2) visita tres innovadoras de nueva creacin
para observar lo que hacen , (3) muestras de fi ve "nuevo en el mercado" productos, (4) muestra un
prototipo que ha construido a las personas cinco, y (5) hace las preguntas "Qu pasa si he
intentado esto?" y "Por qu haces eso "por lo menos 10 veces al da durante estas redes,
observar y experimentando actividades. A quin se apuesta ser llegar a la idea ms innovadora (y
factible)?

Los estudios de gemelos idnticos separados al nacer indican que nuestra capacidad de pensar de
forma creativa proviene de un tercio de la gentica, pero dos tercios del conjunto de habilidades de
innovacin viene a travs del aprendizaje - comprender primero una destreza en particular, luego
practicarlo, experimentando, y en ltima instancia, ganar confianza dencia en la propia capacidad
para crear. Los empresarios innovadores en nuestro estudio adquiridos y perfeccionaron sus
habilidades de innovacin precisamente de esta manera. Echemos un vistazo a las habilidades en
detalle

Descubrimiento de Bonos 1: Asociar
La asociacin, o la capacidad de conectarse correctamente preguntas aparentemente sin relacin,
problemas o ideas de diferentes campos, es fundamental para el ADN del innovador. Empresario
Frans Johansson describe este fenmeno como el "efecto Medici ", en referencia a la explosin
creativa en Florencia cuando la familia Medici reuni a personas de una amplia gama de disciplinas -
escultores, cientficos, poetas, filsofos, pintores y arquitectos. A medida que estos individuos
conectados, nuevas ideas florecieron en las intersecciones de sus respectivos campos, con lo que el
desove del Renacimiento, una de las pocas ms innovadores de la historia. Para comprender cmo
funciona la asociacin, es importante entender cmo funciona el cerebro. El cerebro no almacena
informacin como un diccionario, donde se puede encontrar la palabra " teatro " en virtud de la letra "
T. " En su lugar, se asocia la palabra "teatro" con cualquier nmero de experiencias de nuestras
vidas. Algunos de ellos son lgicos ( " West End" o " intermedio ") , mientras que otros pueden ser
menos evidentes (tal vez " ansiedad" de una actuacin fallida en la escuela secundaria ) . Cuanto
ms diversa nuestra experiencia y conocimiento, ms conexiones que el cerebro puede hacer.
Insumos frescos desencadenan nuevas asociaciones, para algunos, estos conducen a nuevas ideas.
Como Steve Jobs ha observado con frecuencia: " La creatividad es conectar las cosas. " Las
compaas ms innovadoras del mundo prosperan mediante la capitalizacin de las asociaciones
divergentes de sus fundadores, directivos y empleados. Por ejemplo , Pierre Omidyar lanz eBay en
1996 despus de la vinculacin de tres puntos no relacionados : ( 1 ) una fascinacin con la creacin
de mercados ms eficientes , despus de haber sido excluido de salida a bolsa de una empresa de
Internet caliente en la dcada de 1990 , (2 ) el deseo de su novia para localizar difciles de encontrar
coleccionables dispensadores de caramelos Pez , y ( 3 ) la falta de efectividad de los anuncios
clasificados locales en la localizacin de dichos artculos. Del mismo modo, Steve Jobs es capaz de
generar una idea tras otra porque se ha pasado toda una vida explorando nuevas cosas y sin
relacin - el arte de la caligrafa, las prcticas de meditacin en un ashram Indio, los finos detalles de
un Mercedes -Benz.
La asociacin es como un msculo mental que puede fortalecerse mediante el uso de las otras
habilidades de descubrimiento. Como innovadores participan en esas conductas, construyen su
capacidad para generar ideas que pueden recombinarse en nuevas formas. Las personas con mayor
frecuencia en nuestro estudio trataron de entender, clasificar y almacenar nuevos conocimientos,
ms fcilmente sus cerebros podran naturalmente y constantemente hacer, almacenar y
asociaciones se recombinan.

Descubrimiento de Habilidades 2: Cuestionar
Hace ms de 50 aos, Peter Drucker describe el poder de las preguntas provocadoras. "La tarea
importante y difcil es no volver a encontrar las respuestas correctas, que es encontrar la pregunta
correcta", escribi. Los innovadores constantemente preguntas que desafan la sabidura comn o,
como presidente del Grupo Tata, Ratan Tata dice, "cuestionar lo incuestionable." Meg Whit-man, el
ex CEO de eBay, ha trabajado directamente con una serie de empresarios innovadores, incluyendo
los fundadores de eBay, PayPal y Skype. "Consiguen un retroceso de atornillar el statu quo", nos
dijo. "No pueden soportarlo. As que gastan una enorme cantidad de tiempo pensando en cmo
cambiar el mundo. Y mientras una lluvia de ideas, les gusta preguntar: "Si hiciramos esto, qu
pasara?" La mayora de los empresarios innovadores que en entrevistadas podramos recordar las
preguntas especficas que se piden en el momento en que tuvieron la inspiracin para una nueva
empresa. Michael Dell, por ejemplo, nos dijo que su idea de fundar Dell Computer salt de su
preguntar por qu un ordenador cuesta cinco veces ms que la suma de sus partes. "Me gustara
tener equipos separados y observo que de $ 600 millones de piezas se vendieron por 3.000 dlares."
En masticar sobre la cuestin, se le ocurri a su modelo de negocio revolucionario. Cuestionar
efectivamente, los empresarios innovadores que hagan lo siguiente:

Preguntan "Por qu?" Y "Por qu no?" Y "Qu pasa si?" La mayora de los gerentes se centran
en la comprensin de cmo hacer que los procesos existentes - el status quo - trabajar un poco
mejor ("Cmo podemos mejorar las ventas de widget en Taiwan?"). Los empresarios innovadores,
en cambio, son mucho ms propensos a cuestionar los supuestos ("Si reducimos el tamao o el
peso del widget en medio, cmo cambiara eso la propuesta de valor que ofrece?"). Marc Benioff,
fundador de las ventas en lnea Mercancas suaves del proveedor de Salesforce.com, estaba lleno
de preguntas despus de presenciar el surgimiento de Amazon y eBay, dos sociedades construidas
sobre los servicios prestados a travs de Internet. "Por qu seguimos carga y actualizacin del
software de la manera que hemos estado haciendo todo este tiempo en que podemos hacerlo a
travs de Internet?", Se pregunt. La cuestin fundamental era la gnesis de Salesforce.com

Imagnese opuestos. En su libro La mente oponible, Roger Martin escribe que los pensadores
innovadores tienen "la capacidad de mantener dos ideas diametralmente opuestas en sus cabezas."
l explica: "Sin entrar en pnico o simplemente conformarse con una u otra alternativa, que son
capaces de producir una sntesis que es superior a cualquier idea contraria. "Los empresarios
innovadores como para hacer de abogado del diablo. "Mi proceso de aprendizaje siempre ha sido
acerca de no estar de acuerdo con lo que se me ha informado y tomando la posicin contraria, y
empujando a otros a que realmente se justifican", Pierre Omidyar nos dijo. "Recuerdo que fue muy
frustrante para los otros nios cuando yo iba a hacer esto." Preguntarse, u otros, de imaginar una
alternativa completamente diferente puede llevar a ideas verdaderamente originales.
Abrazando limitaciones. La mayora de nosotros nos imponen restricciones en nuestro
pensamiento slo cuando se ven obligados a hacer frente a las limitaciones del mundo real, tales
como la asignacin de recursos o restricciones tecnolgicas. Irnicamente, las grandes preguntas
imponen restricciones activamente en nuestra forma de pensar y servir como catalizador para out-of-
the-box ideas. (De hecho, uno de los nueve principios de innovacin de Google es ". Creatividad ama
restriccin") Para iniciar un debate creativo sobre el crecimiento de oportunidades, un ejecutivo
innovador en nuestro estudio hizo esta pregunta: "Y si nos quedamos legalmente prohibido vender
a nuestro los clientes actuales? Cmo podemos ganar dinero el ao que viene? "Esto llev a una
exploracin profunda de formas en que la compaa podra encontrar y servir a nuevos clientes. Otra
CEO innovadora picanas a sus gerentes para examinar las limitaciones hundido costo con la
pregunta "Qu pasara si no hubiera ya contrat a esta persona, instalar este equipo, implementado
este proceso, compr el negocio, o se persiguen esta estrategia? Haras lo mismo que est
haciendo hoy? "

Descubrimiento de Bonos 3: Observacin
Ejecutivos Descubrimiento impulsadas producen ideas de negocio poco comn mediante el examen
de los fenmenos comunes, en particular el comportamiento de los clientes potenciales. Al observar
a otros, actan como los antroplogos y cientficos sociales. Fundador de Intuit de Scott Cook, tuvo
la idea de software financiero Quicken despus de dos observaciones clave. Primero vio la
frustracin de su mujer mientras ella luchaba por mantener un registro de sus finanzas. "A menudo
las sorpresas que llevan a nuevas ideas de negocio vienen de ver a otras personas que trabajan y
viven sus vidas normales", explic Cook. "Uno ve algo y preguntan:" Por qu hacen eso? Eso no
tiene sentido. "Entonces un amigo le consigui un adelanto en el Apple Lisa antes de su lanzamiento.
Inmediatamente despus de salir de la sede de Apple, Cook, llev al restaurante ms cercano de
escribir todo lo que haba visto sobre el Lisa. Sus observaciones llevaron a ideas como la
construccin de la interfaz grfica de usuario que se parecen a su contraparte del mundo real (un
talonario de cheques, por ejemplo), por lo que es fcil para las personas que lo utilicen. As que se
puso a cocinar la solucin de problemas de su esposa y tom el 50% del mercado de las mercancas
suaves financiera en el primer ao. Innovadores cuidadosamente, de forma deliberada, y se ven
constantemente por pequeos detalles de comportamiento - en las actividades de los clientes,
proveedores y otras compaas - con el fin de obtener una visin sobre las nuevas formas de hacer
las cosas. Ratan Tata obtuvo la inspiracin que llev al auto ms barato del mundo, mediante la
observacin de la situacin de una familia de cuatro embalado en un solo vehculo motorizado.
Despus de aos de desarrollo de productos, Tata Group puso en marcha en 2009 los 2.500 dlares
Nano utilizando un mtodo de produccin modular que puede desbaratar todo el sistema de
distribucin de automviles en la India. Los observadores tratan todo tipo de tcnicas de ver el
mundo bajo una luz diferente. Akio Toyoda practica regularmente filosofa de genchi genbutsu de
Toyota - "ir al lugar y ver por ti mismo." Observacin directa frecuente se cuece en la cultura de
Toyota.

Descubrimiento de Bonos 4: Experimentacin
Cuando pensamos en los experimentos, pensamos en los cientficos de bata blanca o de grandes
inventores como Thomas Edison. Al igual que los cientficos, los empresarios innovadores tratan
activamente nuevas ideas mediante la creacin de prototipos y el lanzamiento de los pilotos. (Como
dijo Edison: "No he fracasado. Simplemente he descubierto 10.000 maneras que no funcionan".) El
mundo es su laboratorio. A diferencia de los observadores, quienes vigilan intensamente el mundo,
los experimentadores construir experiencias interactivas y tratan de provocar respuestas poco
ortodoxas para ver qu ideas surgen.
Los empresarios innovadores que entrevistamos todos los involucrados en algn tipo de
experimentacin activa, si se trataba de exploracin intelectual (Michael Lazaridis reflexionando
sobre la teora de la relatividad en la escuela secundaria), retoques fsicos (Jeff Bezos desarmar la
cuna como un nio pequeo o Steve Jobs desmontar un Sony Walkman), o la participacin en
nuevos entornos (fundador de Starbucks Howard Shultz itinerancia Italia visitando bares de caf).
Como los ejecutivos de las empresas innovadoras, hacen experimentos central para todo lo que
hacen. Librera en lnea de Bezos no se qued donde estaba despus de su xito inicial, sino que se
transform en un minorista en lnea de descuento, la venta de una lnea completa de productos,
desde juguetes a los televisores a los aparatos electrodomsticos. El lector electrnico Kindle es un
experimento que ahora est transformando Amazonas desde una tienda online a un fabricante de
productos electrnicos innovadores. Bezos ve la experimentacin como tan importante para la
innovacin que se ha institucionalizado en Amazon. "Animo a nuestros empleados a ir a callejones
sin salida y experimentar", dice Bezos. "Si podemos lograr que los procesos descentralizados para
que podamos hacer un montn de experimentos sin que sea muy costoso, vamos a llegar mucho
ms la innovacin."
De Scott Cook, tambin hace hincapi en la importancia de crear una cultura que fomenta la
experimentacin. "Nuestra cultura nos abre para permitir que un montn de fallos, mientras que la
cosecha de la educacin", nos dijo. "Es lo que separa las tasas de una cultura de innovacin de una
cultura empresarial normal."
Uno de los experimentos ms poderosos innovadores pueden participar en est viviendo y
trabajando en el extranjero. Nuestra investigacin revel que mientras ms pases, una persona ha
vivido, es ms probable que l o ella es aprovechar esa experiencia para ofrecer productos
innovadores, procesos o negocios. De hecho, si los administradores probar ni una asignacin
internacional antes de convertirse en director general de sus empresas entregan resultados
financieros fuertes que las empresas dirigidas por CEOs sin esa experiencia - ms o menos 7% ms
de rendimiento de mercado en promedio. P & G, AG Lafley, por ejemplo, pas un tiempo como un
estudiante de la historia de Francia y realizando operaciones de venta en las bases militares de
EE.UU. en Japn. Regres a Japn a finales de dirigir todas las operaciones de Asia P & G antes de
convertirse en CEO. Su amplia experiencia internacional le ha servido bien como el lder de una de
las empresas ms innovadoras del mundo.

Descubrimiento de Habilidad 5: Networking
Tiempo y energa para encontrar y probar ideas a travs de una red de personas diversas Dedicar da
innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayora de los ejecutivos -
que la red para acceder a los recursos, a vender ellos mismos o sus empresas, o para impulsar sus
carreras - empresarios innovadores salen de su manera de conocer gente con diferentes tipos de
ideas y perspectivas de extender sus propios dominios de conocimiento. Para ello, hacen un
esfuerzo consciente para visitar otros pases y conocer a personas de otros mbitos de la vida.
Tambin asisten a conferencias idea como Technology, Entretenimiento y Diseo ( TED ) , Davos y
el Aspen Ideas Festival . Estas conferencias atraen a artistas, empresarios, acadmicos, polticos,
aventureros, cientficos y pensadores de todo el mundo, que vienen a presentar sus nuevas ideas,
pasiones y proyectos. Michael Laza - Ridis, el fundador de Research In Motion, seala que la
inspiracin para el BlackBerry original, se produjo en una conferencia en 1987. Un orador describa
un sistema de datos inalmbricos que haba sido diseado para Coca-Cola, sino que permiti que las
mquinas expendedoras para enviar una seal cuando necesitaban rellenar. "Fue entonces cuando
me di cuenta ", recuerda Lazaridis. " Me acord de lo que dijo mi profesor en la escuela secundaria:".
No se deje atrapar por las computadoras porque la persona que pone la tecnologa inalmbrica y
ordenadores, as como se va a hacer una gran diferencia " " David Neeleman ocurri ideas clave
para JetBlue - como la televisin satelital en cada asiento y reservaciones en casa - a travs de la
creacin de redes en las conferencias y en otras partes. Kent Bowen, el cientfico fundador de CPS
tecnologas (fabricante de un compuesto de cermica innovadora, colg el siguiente credo en todas
las oficinas de su puesta en marcha: " Los conocimientos necesarios para resolver muchos de
nuestros problemas ms difciles vienen de fuera de nuestra industria y el campo cientfico. Debemos
incorporar agresivamente y con orgullo en nuestro trabajo hallazgos y avances que no se invent
aqu". Cientficos de CPS han resuelto numerosos problemas complejos, hablando con la gente en
otros campos. Un experto de Polaroid con un profundo conocimiento de la tecnologa de pelcula
saba cmo hacer que el compuesto cermico ms fuerte. Expertos en el esperma de congelacin
tecnologa saban prevenir crecimiento de cristales en las clulas durante la congelacin, una tcnica
que CPS aplica a su proceso de fabricacin con el impresionante xito.

Prctica, prctica, prctica
Como innovadores participar activamente en las capacidades de descubrimiento, se convierten
definida por ellos. Crecen cada vez ms seguros de sus capacidades creativas. Para AG Lafley, la
innovacin es la tarea central de cada lder, independientemente del lugar que ocupe en el
organigrama. Pero lo que si - como la mayora de los ejecutivos - no ve a s mismo o a los miembros
de su equipo como particularmente innovadora? Aunque el pensamiento innovador puede ser innata
para algunos, tambin puede ser desarrollado y fortalecido a travs de la prctica. No podemos
enfatizar lo suficiente la importancia de ensayar una y otra vez las conductas descritas
anteriormente, hasta el punto que se vuelven automticas. Para ello es necesario dejar de lado el
tiempo para usted y su equipo para cultivar activamente las ideas ms creativas. La habilidad ms
importante para la prctica est cuestionando. Preguntar " Por qu " y " por qu no " puede ayudar
a turbo - cargar las otras habilidades de descubrimiento. Haga preguntas que tanto imponer y
eliminar las restricciones, lo que le ayudar a ver un problema o una oportunidad desde un ngulo
diferente. Trate de pasar de 15 a 30 minutos todos los das anotando 10 nuevas preguntas que
desafan el status quo en su empresa o industria. " Si tuviera una pregunta favorita para hacer, todo
el mundo anticiparlo, " Michael Dell nos dijo. " En cambio me gustara preguntarle cosas que la gente
no creo que voy a hacer. Esto es un poco cruel, pero que tipo de placer en dar con las preguntas que
nadie tiene la respuesta a todo todava. "Para afilar sus habilidades de observacin, ver cmo
algunos clientes a experimentar un producto o servicio en su entorno natural. Pasar un da entero
observando cuidadosamente los "trabajos" que los clientes estn tratando de hacer. Trate de no
hacer juicios sobre lo que ve: Simplemente te hagas una y fl en la pared, y observar la manera ms
neutral posible. Scott, cocinero aconseja a los observadores de Intuit a preguntar, "Cul es diferente
de lo que esperabas?" Siga el ejemplo de Richard Branson y adquirir el hbito de tomar apuntes
donde quiera que vaya. O seguir los comentarios de Jeff Bezos:" Tomo fotos de muy mal
innovaciones ", nos dijo, "de los cuales hay un nmero."

Trate de pasar de 15 a 30 minutos cada da a escribir las preguntas que desafan el status quo en su
empresa.
Para fortalecer la experimentacin, tanto a nivel individual como organizacional, trabajar
conscientemente enfoque y la vida con una prueba de hiptesis de pensar. Asistir a seminarios o
cursos de educacin ejecutiva en temas fuera de su rea de especializacin, desarmar un producto o
proceso que le interese, leer libros que pretenden identificar las tendencias emergentes. Cuando
viaje, no desperdiciar la oportunidad de aprender sobre los estilos de vida diferente y
comportamiento locales. Desarrollar nuevas hiptesis a partir de los conocimientos que ha adquirido
y prueba de ellos en la bsqueda de nuevos productos o procesos. Encontrar formas de
institucionalizacin frecuentes, pequeos experimentos en todos los niveles de la organizacin.
Reconociendo abiertamente que el aprendizaje a travs del fracaso es valioso va un largo camino
hacia la construccin de una cultura innovadora. Para mejorar sus conocimientos de redes, pngase
en contacto con los cinco personas ms creativas que conoce y pdales que compartan lo que hacen
para estimular el pensamiento creativo. Tambin puede preguntar si estaran dispuestos a actuar
como sus mentores creativos. Le sugerimos que sostienen comidas regulares idea a la que usted se
encuentra a unas pocas personas nuevas de diversas funciones, empresas, industrias o pases
Haz que te dicen acerca de sus ideas innovadoras y pedirle su opinin en el suyo.

Emprendimiento innovador no es una pre-disposicin gentica, es un esfuerzo activo. Lema de Apple
"Think Diferent" es inspirador, pero incompleta. Encontramos que los innovadores deben actuar de
manera coherente diferente pensar diferente. Al entender, reforzar y modelar el ADN del innovador,
las empresas pueden encontrar maneras para desarrollar con mayor xito la chispa creativa en todo
el mundo.