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INTRODUCCION

Nuestro entorno es cada vez mas globalizado, la velocidad con que nacen,
compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar
a las organizaciones de forma muy distinta a como anteriormente se hacia.

Consecuencia de lo anterior nos lleva a la necesidad de lograr que el personal que
conforma a las organizaciones acepte invertir todo su talento en la organizacin, con
un alto nivel de participacin requiriendo de la alta direccin correspondencia hacia
ese esfuerzo.

El modelo just in time explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
desperdicios, es decir de todo aquello que no se necesita en el preciso momento,
colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta
manera lo que nos llama mas la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de
inventario, enfocndonos en una mejor produccin, una mejor calidad.

Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos,
el mbito de ir mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras. El just in
time busca que continuamente realicemos las cosas mejor en el menor tiempo
posible de la mejor calidad y en el momento que se requiera.

La prctica de just in time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una
necesidad de sobresalir para poder participar en el juego del mercado. En un mundo
donde hay menos espacio para el error, el just in time tiene la capacidad de
mostrarnos los mismos, como tambin capacitarnos y dotarnos de las herramientas
e instrumentos necesarios para prevenirnos y superarlos.

La competitividad representa un papel importante en las empresas, ya que estas
deben contar con una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su
competencia. Las empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas
sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o
eliminadas del mercado a causa de su falta de competitividad, es por esta razn que

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el presente protocolo presenta como debe ser la produccin con respecto a la
filosofa just in time.

En cada tema de la investigacin se presenta paso a paso como se fue
desarrollando el just in time en las diferentes en empresas japonesas y como es que
se puede implantar en una empresa en Mxico apoyndonos de las diferentes
herramientas que maneja la filosofa just in time.

Se vive posibilidades de una era de alta competencia en la cual las empresas con
mayor xito sern aquellas dispuestas a hacer cambios estratgicos. Entre esas
innovaciones uno de los sistemas administrativos mas eficientes es el aspecto
filosfico de la empresa que implica comunicacin, empata, desarrollo individual y
grupal, trabajo en equipo, planificacin, evaluacin y correccin diaria de todos los
procesos de la empresa. A travs de esto se puede alcanzar cambios de actitud de
todo el personal, propiciando la participacin en el establecimiento de objetivos,
metas y estrategias hacia un reto comn.


















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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por
la empresa automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos
50 y el propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos
innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de
compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando
por recursos humanos, finanzas, etc.) Y es utilizado para alcanzar reducciones de
costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos ms bajos posibles. En una nacin pequea como Japn, el bien ms
preciado es sin lugar a duda el espacio fsico.

Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la
dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial
eranpropiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran
parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a
la nacin, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores
industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel
pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en
las empresas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas
relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una
feroz competencia.

El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de
productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota
demercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus
competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba

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ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin
de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi
que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el
nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan".

Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero
aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la
innovacin que estamos tratando: El J.I.T. Rpidamente, las empresas que lo
implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la
falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: " reduccin de inventarios
y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". La primera empresa que implanto este
mtodo productivo, Toyota, se convirti rpidamente en lderes mundiales en su
sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la
produccin.

El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en
los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de
mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el
J.I.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de
empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas
Norteamericanas como a las europeas.

Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede
ser los distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metdica tradicional
japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos
llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras

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que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo
toda relacin con ella fuera de las horas laborales. En Japn, en cambio, la empresa
es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al
extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos
como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el
beneficio propio.

1.2 Interrogante

Mediante el sistema justo a tiempo se podr mejorar el proceso de la fabricacin de
zapatos evitando el desperdicio de materia prima?

2. HIPOTESIS

El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros
o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o
para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de
existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de
produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto
de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es
una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de
prioridades en lo que se hace.

La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para
responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca dimensin del
oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que
impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio
rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno

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de los estrechamientos, el mtodo JIT se esfuerza a emprender acciones para
eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.


3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo general
Evitar la dispersin de materia prima utilizando el mtodo justo a tiempo

3.2 Objetivos especficos
Eliminar despilfarros para reducir gastos en el proceso de produccin
Disear sistemas para identificar cuellos de botella
Buscar la simplicidad para evitar rutas complejas a la hora de el flujo de
material

4. JUSTIFICACION

El impacto que se pretende con el mtodo justo a tiempo a nivel social es
evitar la eliminacin de despidos de trabajadores ya que diseando nuevos
sistemas o equipos para la eliminacin de stocks donde tenga que intervenir el
trabajador podra ser perjudicial y lo que se tiene es evitar ese problema tal vez
introducir al empleado a otras actividades aplicando este mtodo;las empresas que
adoptan un programa de calidad total son las que ms eficientemente pueden aplicar
el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y
las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran
porcentaje.

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En la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos
considerablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas
las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso
de produccin, as llevando un control que permite en cualquier momento modificar
el proceso que est causando la desviacin. Cualquier proceso se puede examinar
con el fin de determinar las operaciones que no le aaden valor y las causas para
que el trabajo se interrumpa, facilitando la deteccin de las anomalas, eliminando
las tareas ineficaces que impiden un buen desarrollo de la organizacin.

El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde
tres puntos de vista generales, primero desde el costo de los productos, en segundo
lugar por la asignacin que se haga de los costos generales de produccin y por
ltimo del mantenimiento del inventario. Las empresas que dedican la mayor parte
de su tiempo de produccin en elaborar un nico producto no tienen un problema
mayor en la determinacin de sus costos por que estos son asignados directamente
asignados al producto, esta es la ventaja que ofrece la aplicacin del mtodo justo a
tiempo ya que al tener especializada la produccin por producto o por grupos de
productos es ms fcil asignarle los costos a los artculos.

En un modelo de produccin Justo a Tiempo muchos de los costos que
antiguamente se consideraban como indirectos, pasan a ser directos frente a la lnea
productiva por la relacin directa que toman en el proceso. La metodologa del JIT
puede conseguir ventaja de descuentos en cantidad por la eventual subida en los
precios de los suministros sin necesidad de mantener una gran cantidad de
inventarios en poder de la empresa. Estos son impactos que puede producir tanto
econmico como social el mtodo justo a tiempo en la empresa y en lo social.


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5. MARCO TEORICO

5.1 Tarjeta kanban

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin".
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo,
esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu cantidad,
mediante que medios, y como transportarlo.

Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora de
los procesos.

Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora
en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se
hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del
rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base
a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de los
niveles de inventario.

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(www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r12239.DOC , 21 de abril
2013)

Kanban (de Kan: visual y ban: tarjeta) es un sistema que controla el flujo de
recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, que son utilizadas para
indicar abastecimiento de material o produccin de piezas. Est basada en la
demanda y consumo del cliente, y no en la planificacin de la demanda.

Puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo
de materiales a travs de seales que indican cundo debe producirse un producto y
cundo debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son
consecutivos.
Toyota viene aplicando este concepto desde los aos 50 y desde entonces sun
implementacin se ha multiplicado a lo largo y ancho del mundo industrial,
permitiendo desarrollar un ambiente de produccin ptimo y competitivo.

Entre los beneficios de aplicar Kanban en la industria se encuentran:

-Reduccin de inventarios y obsolescencia de productos: un material no es
entregado hasta que es producido, esto provoca que se reduzcan las necesidades
de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es
entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo.

-Menos desperdicios y basura: Al igual que en el punto anterior, debido a que los
productos se entregan solo cuando son requeridos, fomenta que no haya sobre
produccin, y se eliminan los costos de almacenamiento.

-Provee flexibilidad en la produccin: La forma en la que estn dispuestas las lneas
de produccin facilita la adaptacin a los cambios en la demanda del producto, ya
sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos del cliente.

-Reduccin del costo total: no tener sobreproduccin y contar con unidades de
produccin flexibles, minimizar stocks de seguridad y reducir tiempos de espera
conlleva a una reduccin del costo total.

-Cuantificacin de valor: Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza
previamente un estudio en la asignacin de las cantidades requeridas para el
llenado de los almacenes (no ser mejor para el deposito) de productos en proceso.
Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las
fases finales de Produccin y Ensamble, los almacenes de productos en proceso
pueden tener asignado un valor interno para la Empresa. Aunque su venta no sea
posible en ese momento, por no estar terminado el producto, esta medicin es

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posible cuando tenemos un control, que el propio Kanban nos
proporciona. (http://www.gerenciaindustrial.com/ampliarNota.php?id=139, 12-mayo-
2013)


KANBAN es una palabra japonesa que significa entre otras cosas poster o
seal. Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como seal de
comunicacin entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de fabricacin
o transporte.
Segn el Principio de Traccin (PULL) del Lean Manufacturing, toda fabricacin o
entrega de productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente (demanda
del cliente, ya sea interno o externo).
Una manera sencilla y eficaz de transmitir las necesidades del proceso siguiente es
mediante KANBAN.
Hay situaciones cotidianas en las que llevamos a cabo operaciones segn criterios
de traccin (PULL) o empuje (PUSH):
Llenar el depsito del coche cada vez que pasamos por una gasolinera es PUSH
(llevamos a cabo la operacin independientemente de la necesidad real)
Llenar el depsito del coche cuando el indicador est en un determinado punto (por
ejemplo, inicio de reserva), es PULL (llevamos a cabo la operacin cuando
realmente existe la necesidad).
En la fabricacin tradicional con procesos y operaciones desacopladas no existe
comunicacin entre procesos; o si la hay no se utiliza para ajustar la fabricacin o las
entregas a la demanda del proceso siguiente. Cuando lo fabricado es empujado
(PUSH) al proceso siguiente, lo importante es obtener el mximo rendimiento de los
medios de produccin independientemente de si se necesita.
En el funcionamiento habitual del KANBAN, la seal (en forma de tarjeta KANBAN
por ejemplo) es transmitida desde el proceso siguiente (cliente) al proceso anterior
(proveedor). Este KANBAN autoriza u obliga a fabricar o entregar, de modo que la
consecuencia es el transporte o puesta a disposicin del cliente el material requerido
acompaado del KANBAN. (http://www.leanroots.com/kanban.html, 2013)



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5.2 Concepto justo a tiempo

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un
sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que
se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.

Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un
conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios
adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes.

En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan
las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o
transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos,
energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional
y a la vez, ms competitiva posible.


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Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos
sistemas de produccin en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo
como es lgico, a caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento. As
mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administracin de la
Produccin y las Operaciones, se encontrar con cierta diversidad de tipologas
respecto a la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe,
fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas
en sus trabajos, que lejos de clarificar aaden mayor complejidad a dicha
problemtica.
La gran diversidad de procesos existentes y los potenciales criterios de clasificacin
a considerar hacen que sea difcil encontrar una clasificacin exhaustiva que de
manera unvoca contemple cada caso concreto. (http://www.grin.com/es/e-
book/43360/just-in-time-el-sistema-de-produccion-justo-a-tiempo 23 de abril 2013)

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de
actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de
produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.

Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a
la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el
tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con
los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central
y Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse
prdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de mrketing que invalidan los
existentes y el costos de transporte.

A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin de
conteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por
sucursal, preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en
Depsito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas,
desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las
Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su
utilizacin, o la impresin de formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de
no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada
block de formularios o repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el

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cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al
recepcionar los mismos enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de
transporte y enva el Kanban de produccin del block enviado a imprenta para que
procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de
preparacin.( http://www.leanroots.com/kanban.html, 2013)

5.3 Administracin de operaciones

Las races de la administracin de operaciones se remontan a la Revolucin
Industrial en 1770 con acontecimientos como el concepto de la divisin del trabajo
por Adam Smith. La mquina de vapor de James Watt y el concepto de partes
intercambiables por Eli Whitney.

1776- Adam Smith en su obra La Riqueza de las Naciones seal que los
trabajadores produciran grandes cantidades de artculos si dividan el trabajo en
varias tareas y que el beneficio del sistema econmico ser resultado del beneficio
individual de la empresa.

1832- Charles Babbage recomend el empleo del mtodo cientfico para analizar los
problemas de las fbricas. 5

1878- Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administracin no era el resultado
de la aplicacin de tcnicas individuales al trabajo, si no de un enfoque sistemtico
de las operaciones.
1911- Frank Gilbreth desarroll tcnicas de estudio de tiempos y movimientos en las
empresas industriales usando cronmetros.
(http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/sanchez_c_l/capitulo4.pdf,2
mayo 2013)

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5.4 Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente
las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega de materiales,
partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena
de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento
amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al
problema fue el sistema pull o de arranque.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que
caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un
programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de
trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta
la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta
la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para
procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la
estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para
remplazar la produccin retirada por la siguiente estacin.

Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su
labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se
produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un
plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el
funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de
formalizacin, denominado sistema deKanban (en
japons, tarjetas).(http://logisticayudimar.blogspot.mx/2007/12/el-justo-tiempo-
calidad.html 4 de mayo 2013)





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5.5 Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de
entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la
respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead
time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando
los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la
necesidad de desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e
instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de
botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los
elementos vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los
lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
(http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf 5 de mayo de
2013)

5.6 Los cinco ceros del enfoque just in time

1. CERO DEFECTOS: los defectos causan excesos de costos e irregularidades que
acaban traducindose en stocks Uno de los planteamientos del JIT, es hacer las
cosas bien a la primera, con ello conseguiremos la calidad deseada y ahorro en
costos por concepto de materiales no despilfarrados, ahorro de energa y de horas
de proceso hombre- maquina, al no tener que repetir las tareas.

2 CERO AVERAS: las averas proporciona retrasos y parones en la produccin y
son una de las causas que hacen que se mantengan stocks. El establecimiento de
programas de mantenimiento productivo y la implicacin de los operarios en las
tareas de entretenimiento y conservacin de las maquinas que manejan para las
operaciones de produccin, hace que las averas se reduzcan al mnimo y en
consecuencia no ser necesario mantener stocks para cubrir tales contingencias.


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3 CERO STOCKS: en toda la cadena logstica ya que son un despilfarro, porque
suponen tener inmovilizados recursos monetarios, lo que se traduce en un costo
para la empresa. Adems ocupan espacio y requieren vigilancia, todo ello unido a
que ocultan problemas que redundan en una gestin inadecuada y baja
productividad para la empresa.

4 CERO PLAZOS: para dar un servicio adecuado al cliente y evitar que se acumulen
stocks en algn tramo del conducto logstico. El plazo de entrega es junto al precio y
la calidad una de las variables competitivas de los productos de una empresa.

5 CERO PAPEL : El JIT insiste en la bsqueda de la simplicidad . Intenta eliminar en
la medida de lo posible cualquier burocracia. Captar y distribuir la informacin a
travs de medios informticos, lo cual ayuda a simplificar notablemente las tareas
administrativas.(http://logisticayudimar.blogspot.mx/2007/12/el-justo-tiempo-
calidad.html 3 de mayo 2013)

5.7 Los Gilbert
Habiendo sido aceptado en el Massachusetts Institute of Technology, Frank Gilbreth,
decidi mejor convertirse en colocador de ladrillos dada la importancia de la
profesin en esos momentos. Conforme iba instruyendo a jvenes aprendices, pudo
percatarse de las deficiencias que los trabajadores experimentados transmitan a sus
pupilos.
Con el fin de remediar esta situacin, propuso un estudio de movimientos para poder
establecer el proceso ptimo para la colocacin de ladrillos. Logr reducir el nmero
de movimientos requeridos.
(http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/padm/enfa, 04-03-2013)

En 1904 Gilbreth se cas con Lilian Moller quien posea conocimientos en los
campos de la Psicologa y la Administracin y contribuy con ellos a la bsqueda de
mejores mtodos para realizar un trabajo.

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En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las
clasificaciones genricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias
para un anlisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un
refinamiento en los movimientos de manos dividindolos en 17 movimientos bsicos
o fundamentales, llamados therblings.
(http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia, O3-04-2013)

Despus de la muerte de Frank Gilbreth, la Dra. Lillian Gilbreth continu el trabajo y
lo extendi en el hogar en un esfuerzo de encontrar la "una mejor manera" de
realizar tareas de la casa. Ella tambin ha trabajado en el rea de la ayuda a
handicaped, as, por ejemplo, su diseo de una disposicin ideal de la cocina para la
persona afligida con enfermedad cardaca. La reconocen extensamente como uno
de los grandes ingenieros industriales del mundo y de la gerencia y ha viajado y ha
trabajado en muchos pases del mundo.

Ahora, no haba tambin confundir la sociedad aunque la modestia, la reticencia, y el
sexo de la esposa podran engaar todos pero saber. Sin embargo, una realizacin
es extrao la contribucin de Gilbreth franco solamente -- aunque ella pudo haber
dado de se para hacerla posible. Esta construccin es quizs la ms grande de
todos: el desarrollo de Lillian Moller Gilbreth. Poca historia del thoughout de las
uniones puede emparejar esto romance del marido y de la esposa, ambos que
nombres han llegado a ser famosos en el mismo campo. Las alturas que tal
sociedad puede alcanzar son probablemente las mejores observadas procurando
nombrar otro tales combinaciones -- curie de Pierre y de Marie, barba de Charles y
de Maria, Sidney y Beatrice Webb, Elizabeth y el broncear de Roberto. No hay
seguramente muchos -- pero son impresionantes.

A travs de su vida, Lillian Gilbreth segua siendo, en sus ojos, el socio menor.
Despus de su muerte, ella dijo: "he tenido ms en veinte aos que cualquier otra

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mujer que haya conocido ha tenido en un curso de la vida." Con l ido, ella saba
exacto lo que ella tuvo que hacer: contine pues l hara. Esto signific la familia y el
trabajo. stas eran las tareas para las cuales muchos de los amigos de Gilbreth
ofrecieron su ayuda. Con todo stas eran las tareas que ella saba que ella debe
realizarse solamente. Cmo esta' bien ella las logr -- dira ms es un tributo a ella,
su alcohol, su carcter, su inteligencia, su fuerza. Todo el esto que ella simplemente
y enftico negara.
(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/therbligs.htm , 04-03-
2013).

5.8 Diagrama bimanual
Es diseado para dar una representacin sincronizada y grfica de la secuencia de
actividad de las manos del trabajador, indicando la relacin entre ellas.
El registro se realiza mediante los smbolos convencionales de los diagramas de
proceso (DOP, DAP), omitiendo el de la inspeccin, debido a que el propsito del
diagrama es describir los movimientos elementales de las extremidades.
Este diagrama es importante para el registro de las tareas rutinarias, repetitivas y de
ciclos breves realizadas en contextos de produccin de volumen bajo o moderado.
(www. organizacionymetodos.pbworks.com/.../13p+diagrama+bimanual, 03-04-2013)

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por
la mano derecha, indicando la relacin entre ellas. El diagrama bimanual sirve
principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un
solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los
mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye
un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles.
(http://ingenieria.blogspot.html, 03-04-2013)

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El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la
informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la
informacin que se considere necesaria como nmero de parte, nmero de plano,
descripcin de la operacin o proceso, fecha de elaboracin, nombre de la persona
que lo elabora, etc.; tambin se debe considerar espacio para los movimientos de
ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo improductivo.
Al elaborar diagramas es conveniente considerar los siguientes aspectos:
Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
Registrar una sola mano cada vez.

Registrar unos pocos smbolos cada vez.

El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se
presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms
trabajo. Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la
segunda mano.
Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
distintos. Se debe verificar en el diagrama que la sincronizacin entre las dos manos
corresponde a la realidad.
Procurar registrar todo lo que hace el operario y evitar combinar las operaciones con
transportes o colocaciones, (http://ingenieriametodos.blogspot.mx/2009/02/guia-
para-la-construccion-del-diagrama.html, 03-04-2013)


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6. METODOLOGIA

Para evitar gastos excesivos en la produccin reducir costos en la materia
prima buscando los mejores proveedores que nos den un buen precio y de la mejor
calidad, otro actividad seria eliminar pasos en la produccin que no agreguen valor
al producto terminado como: Aumentar la habilidad de la organizacin para competir
con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La
competitividad de las empresas es aumentada por el uso de JIT, la competitividad de
las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos
industriales ms ptimos.

Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir los
costos. El uso de sistemas Kanban es una manera de lograr reducir costos. Son los
medios por los que un cliente le dice a un proveedor que envi mas partes.
Una manera de utilizar sistemas es utilizando el mtodo o sistema kanban que sirve
para sacar los problemas a la luz y resolverlos de manera que queden registrados
todos los productos que forman parte del proceso.
Buscar la simplicidad es basarse en mtodos simples que lleven al buen proceso o
flujo de material y as evitar tiempos ociosos en el proceso de produccin eliminando
rutas complejas y buscar rutas de flujo ms directas.
Aplicando el estudio de tiempos y movimientos se lograra lo siguiente:
Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la
tcnica de la labor que se va a estudiar.
El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado
El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los
representantes del sindicato
El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas
necesarias para realizar la evaluacin
El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla
o formato pre impreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten
un mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronmetro
electrnico y una computadora personal.

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La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber
ejercer presiones sobre el primero.
Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos,
el continuo y el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el
cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el
punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En
caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico
inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de
cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente
elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en
el cronmetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y as
sucesivamente durante todo el estudio.



7 CRONOGRAMA
ACTIVIDADES JUNIO JULIO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Cursos sobre el sistema jit
Elaborar programas para
resolver problemas de costos en la
empresa

Aplicar el sistema kanban
Aplicar el estudio de tiempos y
movimientos


Reducir los tiempos de
fabricacin y minimizado de los
tiempos de entrega


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8 PRESUPUESTOS


numero Partida total
1. viticos $5,000.00
2.
Renta de la
logstica
7,000.00
3.
Cursos sobre el
sistema
10,000.00
4. Material a ocupar 2,000.00
5. Honorarios 25,000.00
total $49,000.00

9 BIBLIOGRAFA

( 21de abril 2013)www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r12239.DOC
(2009)http://www.articulosinformativos.com.mx/Metodo_del_Justo_a_Tiempo-
a1126979.html
(2013)http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
(2008)http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf
(2013)http://www.webdelprofesor.ula.ve/economia/gsfran/Asignaturas/ProduccionI/Hi
storiap.pdf
(2009)http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/T86.pdf

23

(2013)http://cesarguerra10.files.wordpress.com/2011/04/administracion-de-la-
produccion-v301107.pdf
(2012)http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r88051.PDF
(2005)http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mepi/de_l_ap/capitulo2.pdf
(2013)http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.022-R621d/658.022-
R621d-Bga.pdf
(2011)http://conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla%2034.pdf
(2013)http://mate.dm.uba.ar/~gduran/docs/tesis/tesis_enrique.pdf
(21 de abril 2013)www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r12239.DOC
(3 de mayo 201)http://logisticayudimar.blogspot.mx/2007/12/el-justo-tiempo-
calidad.html
(O3-04-2013)http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia
(03-04-2013)http://ingenieriametodos.blogspot.mx/2009/02/guia-para-la-
construccion-del-diagrama.html