QU ES UNA ORGANIZACIN?

Para comenzar a entender lo que ser nuestro objeto de estudio, la organizacin, es

necesario conocer en profundidad su definicin, sus perspectivas, sus alcances y sus
lmites.
La palabra organizacin tiene distintas connotaciones. Una primera acepcin la
vincula al acto o accin concreta de organizarse, como cuando se dice estamos en proceso
de organizacin!, es importante la organizacin de la fiesta!, "ay que definir la
organizacin de la clase!, etc#tera. Una segunda acepcin de la palabra la vincula a lo que
se denominan tipos de organizacin, como $lub %tl#tico &iver Plate, 'icrosoft, $oca(
$ola, )ociedad &ural %rgentina, 'usimundo, %sociacin *arrial, +arbarino, 'inisterio de
,conoma, -glesia $atlica, etc#tera. .esde esta perspectiva, cada una de esas palabras
puede ser asociada con organizaciones distintas por cada lector.
,ste libro, al denominarse Teora de las organizaciones, /ace referencia a la
segunda acepcin de la palabra, aunque, a fines prcticos, se analizar tambi#n la primera,
indicando las distinciones pertinentes.
0ivimos en un mundo de organizaciones, y es por este motivo que se /an convertido
en un objeto de estudio1 y as como /ay distintos tipos de organizaciones en la prctica,
e2isten varias definiciones del concepto de organizacin. % continuacin veremos algunas
de ellas.
Leonardo )c/varstein, reconocido especialista en organizaciones, argentino,
contemporneo, se refiere a las organizaciones3
como establecimientos 4 por ejemplo escuelas, /ospitales, negocios, etc#tera( a
los cuales se les asigna una finalidad social determinada.
defini#ndolas como entidades compuestas, en tanto resulta 5til para su anlisis la
distincin de sus partes componentes y la interaccin entre #stas16
como construcciones sociales, en tanto no e2isten ms all de la percepcin que
de ellas tiene un observador.
,n esta definicin podemos identificar tres aportes importantes3
la visin de una organizacin como un lugar! visible y reconocible1
nos acerca al concepto de sistema al distinguir partes componentes! y
reconocer una interaccin entre #stas!, lo cual significa que en funcin
de una finalidad social determinada, cada persona, sector o grupo act5a
con los dems en funcin de su logro1
introduce el factor /umano como fundamental para la definicin de una
organizacin, en cuanto a que las percepciones, es decir, la apreciacin a
trav#s de los sentidos de un observador /umano, son determinantes para
establecer ante qu# organizacin se est.
7uestra opinin sobre organizaciones es parcial y relativa, tanto acerca de su
accionar como de su evolucin, de sus resultados, de su utilidad o de su valor1 en sntesis,
sobre su realidad. Las organizaciones pueden ser miradas! desde distintas perspectivas y
lugares. ,so va a condicionar la definicin que se puede dar de ellas, ya sea desde dentro o
fuera de ellas, como desde una posicin directiva o de base. ,sto se debe a que tenemos
enfoques. Los enfoques son organizadores y a la vez condicionamientos del conocimiento.
Por ejemplo, una estacin de servicios es una organizacin, pero es vista en forma distinta
por un consumidor de nafta, por un proveedor de nafta, por un vecino preocupado por la
ecologa de la zona o por un empleado.
Los condicionantes nos llevan a construir distintas definiciones de una organizacin
y por ello no es posible establecer una 5nica definicin de carcter permanente. )in
embargo, este no debe ser un factor que desaliente a la /ora de definir a la organizacin que
estamos observando. 8ustamente aqu se plantea el desafo de transitar por los distintos
enfoques condicionantes y parciales, para poder acercarnos al conocimiento de la realidad
de esa! organizacin.
*ernardo 9li:sberg es un reconocido e2perto argentino en administracin y
gerenciamiento social y consultor de organismos internacionales. ;l le asigna los siguientes
contenidos al t#rmino organizacin3
es una institucin social1
es un sistema de actividades que desempe<an sus integrantes1
se caracteriza por su coordinacin y crea e2pectativas fijas de comportamiento
recproco entre sus miembros1
tiende /acia determinados fines1
sus caractersticas, comportamiento y objetivos son profundamente incididos por
las caractersticas del medio econmico, poltico, social, cultural, etc#tera, en
donde se desenvuelve, determinando a su vez con ese medio un proceso de
constante interaccin.
$omo se observa, 9li:sberg reafirma la visin de las organizaciones como sistemas
sociales, es decir, personas que interact5an y que dependen unas de otras para el logro de
los objetivos individuales y generales, y que act5an con el medio ambiente e2terno. ,l
medio ambiente e2terno est formado, entre otros, por proveedores, clientes, competidores,
comunidad, gobierno, socios, otros actores sociales, y adems por la interaccin entre ellos
y la organizacin.
9li:sberg tambi#n sostiene que e2iste una influencia recproca, es decir, que las
organizaciones influyen sobre el medio ambiente en el que act5an y, al mismo tiempo, son
influidas por los distintos componentes del medio ambiente.
%grega en esta definicin la idea de una coordinacin 4es decir, un ordenamiento
entre las acciones de las distintas personas( como m#todo principal para el desempe<o de
las distintas tareas necesarias para el logro de los objetivos. )e<ala que este ordenamiento
es esperado recprocamente =unos con otros> por cada uno de los integrantes, para poder
sumar sus acciones individuales a las del conjunto.
.onnelly +ibson e -vancevic/, en su libro Las organizaciones, las definen como
entidades que permiten a la sociedad perseguir las aspiraciones que no pueden alcanzar los
individuos por separado! ,sta definicin /ace /incapi# en lo que sus autores denominan
como comportamiento organizacional! ,s decir, es la entidad organizacin! la que
permite =en una accin dirigida> a la sociedad alcanzar determinadas aspiraciones, metas y
objetivos que cada uno de sus integrantes tiene por separado.
Por ejemplo, si los padres =miembros de la organizacin familia> quieren que sus
/ijos est#n preparados para los desafos de la vida, pueden inculcarles valores acerca de lo
que est bien o mal /acer, pero para completar la informacin requieren que sus /ijos
accedan a otros conocimientos ms amplios, variados y abarcativos para que puedan
orientar sus decisiones en el futuro. ,sta informacin complementaria y sistematizada se la
proporcionarn las organizaciones educativas, como colegios, institutos, universidades,
centros culturales, etc#tera.
,sta definicin contiene una orientacin /umanstica3 las personas y sus actitudes,
percepciones, capacidad de aprendizaje, sentimientos y e2pectativas, todas ellas derivadas
en aspiraciones, son de suma importancia para el establecimiento de estas entidades.
Las organizaciones contribuyen en el logro de las aspiraciones u objetivos
personales de sus integrantes. ?ambi#n es necesario tener en cuenta al entorno =la sociedad>
que recibe, se modifica y contribuye con esta accin. Por ejemplo, si una familia necesita
una cantidad determinada de ingresos para sobrevivir, es en las organizaciones donde
buscar, a trav#s de su trabajo, ganar esa cantidad de dinero para cumplir con ese objetivo.
Los integrantes de esa familia podrn medir y evaluar si los ingresos logrados =en este caso,
sus objetivos o aspiraciones> son los que ellos necesitan o desean.
"asta aqu se /an propuesto algunas definiciones sobre el concepto de organizacin
con distintos grados de complejidad. ;sta es una forma de empezar a comparar. % esto se le
debe sumar el /ec/o de que, dependiendo desde donde se la mire y analice, se podrn
observar distintas realidades, detectar diversos problemas y generar diferentes soluciones.
,n sntesis, son ricas y diversas las definiciones que podemos encontrar sobre
organizaciones. ,n general, todas toman en cuenta el grupo /umano, a la coordinacin de
tareas y al logro de objetivos.
Los aportes que dan los diversos autores que /an investigado y escrito acerca de
este tema nos acercan al conocimiento de las caractersticas ms salientes de las
organizaciones y nos ayudan a comprender su gestin. Pero, @podemos /allar una
definicin 5nica y universal de lo que es una organizacinA .espu#s de ver las
caractersticas, los elementos y los tipos de organizaciones trataremos de apro2imarnos a
una respuesta.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
La mayora de las organizaciones tiene caractersticas en com5n3
dan trabajo y generan empleo1
crean y satisfacen necesidades1
crean y elaboran productos o servicios1
producen y transmiten tecnologa1
crean, transmiten y reciben manifestaciones de la cultura1
distribuyen y redistribuyen recursos1
generan, poseen y transmiten poder1
son medios para crear, conservar, transmitir y modificar el conocimiento1
son indicadores de la sociedad actual1
crean smbolos, imagen y prestigio1
posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares1
permiten las vinculaciones entre individuos y grupos, los que constantemente
interact5an entre s1
son espacios de desarrollo personal y profesional.
Las caractersticas se<aladas, que son slo las ms significativas, indican la importancia
de las organizaciones en el conte2to social y econmico de principios del siglo BB-..
%l mismo tiempo, contribuyen a concluir que si se desea dar una 5nica definicin del
concepto de organizacin, no se podr /allar aquello que las englobe a todas bajo
absolutamente las mismas caractersticas, suficientes para poder describirlas
satisfactoriamente. ,stas caractersticas /an ido variando, acompa<ando los cambios
socioeconmicos y tecnolgicos ya la vez influyendo sobre ellos.
CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES
,2isten numerosas clasificaciones de organizaciones seg5n la lnea terica de los
autores, como se /a visto al tratar de definir el concepto. Una de las clasificaciones
com5nmente estudiadas es seg5n la finalidad para las que fueron creadas. ,n este sentido,
se observan dos tipos de organizacin3 con fines de lucro y sin fines de lucro.
Las primeras comprenden a las denominadas CempresasC, que son organizaciones
cuya finalidad es la de ganar dinero. La empresa, como modelo de organizacin, /a
evolucionado a lo largo del tiempo, en particular a partir del avance del modelo capitalista,
en el cual se promueve la e2istencia de organizaciones que puedan crear riqueza y obtener
ganancias para s y para sus dirigentes. %lgunos ejemplos de empresas son supermercados
.isco, una remisera, un estudio contable, &epsol y ?elefnica de %rgentina.
Las organizaciones sin fines de lucro son aquellas cuyo fin est ms relacionado con
aspectos socioculturales, tanto en su intencin de mejorar el nivel de vida de ciertos
sectores de la poblacin, como para promover el desarrollo de las artes o las ciencias. )on
ejemplos +reenpeace, Luc/emos por la 0ida, /ogares para c/icos de la calle o de madres
solteras, 'ozarteum %rgentino, -nstituto )anmartiniano, centros culturales barriales y
bibliotecas p5blicas.
,stas organizaciones necesitan valerse de recursos econmicos para perdurar, pero
su distincin como Csin fines de lucroC implica que #se no es su objeto principal de
actividad, sino un medio de subsistencia tanto de la organizacin como de su obra.
,l objetivo de obtener o no obtener lucro no es la 5nica manera de diferenciar
organizaciones. Dtros criterios que ayudan a distinguir diversos tipos de organizaciones son
los que se observan en el siguiente cuadro.
RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES
Los recursos de una organizacin son los elementos que #sta tiene y necesita para
realizar sus actividades y alcanzar los objetivos que se propone. )e denominan recursos
porque son utilizados o aplicados en y para la organizacin. %dems, pueden ser muy
variados en funcin de lo especfico a realizar en cada caso. 7o son los mismos recursos los
que utiliza una empresa que produce y vende /amburguesas rpidas que los que usa una
organizacin que provee servicios de urgencia m#dica. )in embargo, se pueden generalizar
algunos conceptos que forman parte del listado posible de recursos.
,llos son, en primer lugar, los recursos /umanos, es decir, las personas, ya que sin
ellas no se pueden pensar las organizaciones. Por otra parte, estn los recursos materiales,
como edificios y maquinarias1 los recursos intelectuales, como ideas, conocimiento e
informacin, y los recursos tecnolgicos, que abarcan todo lo relacionado con las
comunicaciones y la informtica. ?ambi#n se consideran recursos el prestigio, la trayectoria
y la marca.
%dems, estn los recursos naturales, o sea, aquellos que provee la naturaleza, como
el producto de la actividad minera y agrcola, y los recursos energ#ticos, como la energa
que suministra electricidad, que es motor de buena parte de la actividad econmica y social.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL
.esde que nacemos participamos en organizaciones, ya sea en forma voluntaria o
involuntaria. La primera organizacin en la que participamos es la familia y lo /acemos de
un modo singular, ya que no somos consultados para participar en ella. ,l bautismo y otras
formas rituales nos CafilianC a determinada iglesia, templo, etc#tera. .e esta forma somos
incluidos, aun sin nuestro consentimiento, en distintos tipos de organizaciones. $on el
transcurso del tiempo y en funcin de las preferencias sociales que desarrollemos, podemos
cambiar la pertenencia a las organizaciones en las que participamos.
?ambi#n sucede que cuando nacemos, la mayor parte de nosotros pasamos a ser
miembros de una obra social para estar cubiertos ante una eventual enfermedad, es decir,
somos miembros de una organizacin de salud. Lo mismo sucede cuando nuestros padres
son /inc/as de un equipo de f5tbol y nos /acen socios del club3 somos miembros de una
organizacin deportiva aun antes de saber qu# es el f5tbol.
% medida que crecemos, la mayora de nosotros participamos de distintas
organizaciones dedicadas a la educacin3 desde el jardn de infantes /asta la escolaridad en
cualquiera de sus variantes, y esto /ace que pertenezcamos a distintas organizaciones
educativas.
E as como al ser miembros de una obra social tenemos una tarjeta que nos
identifica como tales, en un club deportivo tambi#n nos dan una credencial para poder
demostrar que estamos afiliados a #l, en el jardn o la escuela a veces nos identificamos con
credencial y otras con delantal o uniforme.
% lo largo de la /istoria, los seres /umanos nos /emos ido agrupando en distintas
organizaciones que tienen diferentes caractersticas. "oy se /abla de distintos tipos de
grandes organizaciones, de orden multinacional, que nacen, se desarrollan y mueren seg5n
las necesidades del momento /istrico en que se desenvuelven. %lgunas de ellas,
de enormes dimensiones, perduran en el tiempo.
,n estos 5ltimos a<os, el desarrollo de -nternet /a permitido que se incluyan como
tales organizaciones virtuales. 'uc/os ni<os y jvenes ya participan en estas
organizaciones virtuales va -nternet, accediendo a niveles de conocimiento que antes
estaban privados a peque<os grupos de adultos. ,sta forma de organizacin est
produciendo una revolucin en el conocimiento y en las formas singulares que adoptan las
organizaciones.
7uestra vida, en nuestro modelo social, transcurre en organizaciones y cada vez es
mayor nuestra participacin en ellas, aunque muc/as veces no tomemos total conciencia de
ello. )e puede /acer .la siguiente prueba3 al leer un libro, o ver una pelcula, cualquiera sea
la temtica, registrar cuntas son las organizaciones concretas que aparecen. )e comprobar
que son muc/as ms de las que se perciben siguiendo slo el argumento. y tambi#n se ver
la influencia que tienen las organizaciones en las vidas de los personajes y cmo influyen, a
la vez, los personajes en las organizaciones.
%lgunas pelculas como 8urassic Par: =Parque 8ursico> de )pielberg o ?iempos
modernos de $/aplin son utilizadas /abitualmente por aquellos que estudian las
organizaciones o la administracin, que es la forma en que se conducen las organizaciones.
,n ellas se pueden apreciar las formas organizacionales y de conducir las organizaciones.
)e podr comprender que #stas son el resultado del conte2to socio/istrico en que se
desenvuelven. )e vern los fenmenos de cambio en las formas del trabajo con el
transcurso del tiempo y cmo el avance tecnolgico, que se acentu en los 5ltimos a<os,
influy en las organizaciones. Por 5ltimo, se apreciar la singularidad de los seres /umanos
que participan en las organizaciones y en las empresas, y los procesos o procedimientos que
desarrollan en ellas.
Elementos del sstem!
Para comprender los elementos del sistema organizacin podemos partir de la
siguiente definicin3 Cuna organizacin es un sistema social compuesto por individuos o
grupos de individuos que, mediante la utilizacin de recursos, desarrollan un sistema de
actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo com5n, dentro de
un conte2to con el que establecen una influencia recprocaC.
Un sistema social es un conjunto de individuos =gente> que se relaciona
mutuamente. La utilizacin de recursos se refiere a que se valen de medios materiales
=capital, materias primas, maquinaria, inmuebles, etc#tera> y /umanos. $on el solo /ec/o
de agruparse no alcanza para ser una organizacin, sino que se deben procurar estos medios
como requisito para alcanzar objetivos. % su vez, actividades coordinadas significa que se
desarrollan dentro de un orden armnico, lgico, previsible, revisable y, por ende,
corregible. Por 5ltimo, el conte2to es el medio ambiente e2terno a la organizacin que
influye en su funcionamiento ya la vez es influido por ella.
%'*-,7?,) -7?,&7D E ,B?,&7D ., L%)
D&+%7-F%$-D7,)
La percepcin que se puede tener de la organizacin y de cmo funciona est
relacionada con la manera como se observa lo que pasa dentro de ella =ambiente interno> y
de lo que sucede fuera de ella =ambiente e2terno o conte2to>.
Una organizacin no vive en una burbuja aislada y as#ptica sino que, como todo
sistema, es influida por el conte2to y, a su vez, en mayor o en menor medida, influye en #l a
trav#s de sus acciones y decisiones.
Am"ente nte#no
)i se observa qu# est pasando a/ora mismo en una organizacin es posible percibir
algunas de las siguientes situaciones.
+ente caminando por los pasillos.
Una oficina de grandes dimensiones y varios escritorios, sillas, mesas,
computadoras y personas concentradas en lo que estn /aciendo.
Un gerente en su oficina. ,n la oficina de aliado, dos personas intercambiando ideas
sobre algo. Una est /ablando y la otra escuc/ando atentamente mientras juega con
un lpiz.
Una mesa redonda con cinco personas sentadas alrededor, /ablando todas al mismo
tiempo y un pizarrn con grficos y palabras sueltas. )obre la mesa se observan
varias latas con gaseosas y tazas con caf# a medio tomar.
.os personas que toman un ascensor mientras discuten sobre algo que parece ser
muy importante por los gestos que /acen.
"agamos un alto en la observacin. )e vieron personas ocupadas en muc/as tareas y
comunicndose. %lgunas estn sentadas escribiendo en una computadora1 otras, leyendo
papeles, y varias, escuc/ando lo que otros dicen. "asta se puede percibir una sensacin de
caos. ?odos estn /aciendo CalgoC para la organizacin. .entro del aparente CcaosC, da la
sensacin de que cada uno sabe para qu# est y cul es el aporte que de #l o ella se espera
para la organizacin. La organizacin los nuclea con su identidad, les da apariencia de
unidad.
)eguramente tambi#n se pudo observar cmo estaban vestidos, si. ?enan trajes caros o
estaban en jean y camisa. "asta tener idea de cmo se trataban entre ellos, si eran muy
formales o se tuteaban o se /acan bromas. ?al vez se pudieron ver mquinas e2pendedoras
de bebidas o si se /acan pedidos al bar ms cercano, si /aba muc/as computadoras o slo
algunas y muc/a gente escribiendo con biromes. Probablemente se pudieron /aber visto
muc/as carpetas puestas ordenadamente en bibliotecas de madera lustrada o una gran
cantidad de papeles desparramados en los escritorios1 si las personas /ablaban en voz alta o
en voz baja, si daba la sensacin de que todos saban lo que tenan que /acer G /aba
desconcierto y descontrol.
.e esta forma se acaba de CverC una escena posible de la vida organizacional, una
escena del ambiente interno. %lgunos estaban preocupados por pensar en el ma<ana, por
planear. Dtros estaban ms preocupados por resolver cuestiones del Cda a daC, por los
problemas que tenan en ese momento, por la coordinacin con otras personas. Dtros
estaban tomando decisiones, con el ce<o fruncido y con caras de preocupados. Dtros
estaban escuc/ando para capacitarse. y muc/os estaban analizando lo que otras personas
/aban /ec/o para agregar alguna accin a lo ya realizado.
Puede parecer complicado, pero toda organizacin tiene una estructura sobre la que
apoya su accionar3 son las personas, los procesos y procedimientos escritos, las relaciones
de autoridad. $ada organizacin tiene sus propias caractersticas, incluso no se pueden
encontrar dos organizaciones que sean iguales aunque pertenezcan al mismo rubro y tengan
grandes similitudes operativas.
LAS ORGANIZACIONES $ SU CONTE%TO SOCIAL&
'OLTICO& CULTURAL& ECONMICO $ GEOGR(FICO
Am"ente e)te#no o *onte)to
,l conte2to de una organizacin es el conjunto de todos los elementos o actores
e2ternos que son pertinentes y relevantes para el desempe<o de dic/a organizacin. Hue
sean pertinentes significa que estn directamente relacionados con la organizacin =a partir
de su accionar, de las personas que forman parte o de sus resultados>. ,l criterio de
relevancia tiene que ver con la influencia significativa que el conte2to tenga sobre el
destino de la organizacin. Por ejemplo, para una empresa que produce camisas en la
%rgentina, la fabricacin de camisas en $/ina forma parte de su conte2to relevante y
pertinente, ya que la e2portacin de $/ina ala %rgentina amenaza, por sus bajos precios, la
subsistencia de la empresa %rgentina.
)e podra decir, entonces, que los actores pueden establecer los lmites que separan
el ambiente e2terno del ambiente interno de una organizacin =lmites que son arbitrarios
pero 5tiles para realizar el anlisis>.
,l conte2to est conformado por las fuerzas e instituciones relevantes que afectan a
las transacciones entre la organizacin y el mercado en el que est inmersa. Para un
almac#n, por ejemplo, su conte2to sern sus , clientes, proveedores, competidores, el barrio
en el que est ubicado. ?ambi#n lo conforman las instituciones gubernamentales que
pueden afectarlo con medidas econmicas, impositivas o legales. Las decisiones, los
cambios o las acciones que cada uno de estos actores realice va a afectar de una manera
significativa a esta organizacin, que en este caso, por ser con fin de lucro, llamamos
empresa. 7o es as si, por ejemplo, un almac#n de otro barrio, provincia o pas cierra sus
puertas o aumenta sus ventas. ,so no lo va a afectar en absoluto, como tampoco si otra
municipalidad =no la propia> decide aumentarle los impuestos a los comercios que estn
bajo su jurisdiccin. ,stas acciones no son pertinentes para el primer almac#n =no se
relacionan con esta empresa> ni relevantes =no influyen significativamente sobre su
destino>.
,n el conte2to se originan distintos procesos que influyen en el funcionamiento de
las organizaciones y en particular de las empresas3
seleccin natural3 para que queden las que mejor se adapten a las restricciones que
impone el entorno y sus dificultades internas para sobrevivir1
dependencia de recursos3 relacin con proveedores, clientes y otros =por ejemplo,
los supermercados 7orte necesitan que los productos de La )erensima est#n en sus
gndolas y viceversa>1 .
interdependencia con los diferentes componentes y actores del entorno.
LOS COM'ONENTES DEL CONTE%TO
Los componentes que se mencionarn se muestran como variables, es decir, pueden
asumir distintos valores o comportamientos que sern evaluados como positivos o
negativos para la organizacin. )e clasifican en fuerzas directamente influyentes e
indirectamente influyentes sobre la organizacin, en funcin de la presin inmediata o a
mediano plazo que pueden ejercer sobre ella.
"asta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e
incontrolables y, generalmente, son muy poderosas debido a que ejercen un efecto
significativo sobre el funcionamiento y el bienestar de la organizacin. ,ntre las fuerzas
directas podemos ubicar a los clientes, los proveedores, los competidores, los recursos
/umanos propios, los sindicatos, el sistema financiero y el ,stado. .entro de las indirectas,
figuran la tecnologa, la sociedad, la cultura y los factores polticos en general.
,stas fuerzas son imprevisibles pues una organizacin no puede prever e2actamente
cul ser el comportamiento, las decisiones y los efectos que se producirn o cmo
reaccionarn estos actores ante cualquier suceso que los afecte. ,n el caso de un aumento
de impuestos a la importacin de ciertos productos, no se puede prever e2actamente
=aunque s estimar> si un proveedor se retirar del mercado, fabricar en vez de importar o
si surgirn nuevos proveedores. ?ampoco ser posible prever si el mercado aceptar ese
producto de fabricacin nacional o si lo rec/azar.
,s sumamente difcil, casi imposible, prever cules van a ser los pr2imos adelantos
e innovaciones tecnolgicas, o las pr2imas tendencias socioculturales. %un si los factores
directos e indirectos fuesen previsibles, es absolutamente improbable que quienes toman
decisiones en las organizaciones puedan controlar los comportamientos, las decisiones y lo
que suceder en el futuro.
F+e#,!s d#e*t!s
Las fuerzas directas son los factores del entorno que tienen un impacto inmediato
sobre la organizacin. ,2isten bsicamente seis fuerzas directas que afectan el desempe<o
de una organizacin, y en particular de una empresa3 proveedores, clientes, competencia,
recursos /umanos, sindicatos y sistema financiero.
Los proveedores de recursos funcionan como entrada para que la organizacin,
luego de un proceso, obtenga el producto o servicio para el cual fue constituida
originalmente. Los destinatarios de ese producto son los clientes, consumidores o
beneficiarios.
)i tomamos como ejemplo el caso de un /ospital, el servicio que brinda es el de
cuidar y restablecer la salud de la poblacin. Los recursos que utiliza son materiales como
el edificio, el amoblamiento, la maquinaria para diagnsticos y tratamientos, las
/erramientas m#dicas =termmetros, estetoscopios, bistures, jeringas, gasas, alco/ol,
etc#tera>, los conocimientos y especialidades que sus m#dicos y enfermeras poseen,
etc#tera. ?oda organizacin o persona que provea al /ospital de estos recursos sern sus
proveedores. Los destinatarios del servicio =en t#rminos de administracin de empresas los
llamados CclientesC> son, en primer lugar, los pacientes, luego, la sociedad y las
organizaciones que la componen, ya que es indispensable cuidar la salud de los ciudadanos
para promover el desarrollo social.
Dtra fuerza directa est dada por la competencia. Los competidores son aquellos
actores del mercado que venden o intentan vender los mismos bienes o servicios. ,stos
actores ejercen influencia sobre las decisiones a tomar por la gerencia de cada organizacin
y son contra los que act5a la organizacin tanto para mantener o conseguir clientes como
para obtener los recursos necesarios que necesita del conte2to =dinero, buenos empleados,
materias primas, etc#tera>. ,n el caso del /ospital, los competidores son otros /ospitales,
centros de salud, m#dicos particulares, etc#tera.
La presencia de mayor cantidad de proveedores, clientes y competidores impactar
en forma inmediata en cada organizacin debido a que convive a diario con ellos.
Los recursos /umanos constituyen el amplio grupo de personas en el ambiente
e2terno del cual una organizacin obtiene a sus miembros. Las personas probablemente
constituyen el recurso interno ms preciado de una organizacin, debido a que son una
parte vital de #sta3 proporcionan los conocimientos, /abilidades y direccin para crear,
mantener y /acer crecer a las organizaciones. Para tener #2ito, una organizacin debe atraer
y conservar a los individuos que necesita y as lograr sus objetivos y prosperar.
Los sindicatos representan la fuerza laboral institucionalizada del personal. )on
organizaciones que nuclean al personal y defienden los derec/os de los trabajadores. ,stn
comprometidos con lo que a ellos les suceda dentro de las empresas en la relacin con
quienes los contratan. ?ienen importancia porque contribuyen a establecer reglas generales
relacionadas con los trabajadores =leyes laborales, contratos colectivos de trabajo, atencin
m#dica, seguridad laboral, etc#tera> y convienen con el sector patronal =due<os de empresas
o directivos de instituciones> las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo a los
aspectos laborales. ,n nuestro pas, las organizaciones gremiales se agrupan en dos
organizaciones generales3 la $+? =$onfederacin +eneral del ?rabajo> y la $?% =$entral
de ?rabajadores %rgentinos>.
,l sistema financiero es el que provee de dinero a las organizaciones, lo que
posibilita que cada una de ellas pueda operar da a da. ,st compuesto por bancos,
financieras, casas de cambio y todas las organizaciones vinculadas con el cr#dito y el
seguro. .e estas entidades se puede obtener dinero a devolver en el corto, mediano o largo
plazo, que se utiliza para comprar maquinarias, instalaciones, pagar sueldos o llevar
adelante nuevos planes que requieran financiacin.
F+e#,!s nd#e*t!s
$uando se analiza una organizacin no es suficiente, y /asta sera riesgoso, limitarse
a comprender su funcionamiento interno. ,s conveniente ampliar la mirada e interpretar el
entorno en el que se desenvuelve y los efectos que las fuerzas del conte2to pueden provocar
sobre dic/a organizacin.
Las fuerzas indirectas son variables del entorno que tambi#n tienen impacto sobre el
funcionamiento de la organizacin, pero que no es tan inmediato. )e pueden identificar en
este grupo a la tecnologa, la economa, la poltica, las leyes, las pautas culturales y
sociales, como tambi#n los aspectos internacionales.
Una variable del entorno muy importante actualmente es el fenmeno llamado
globalizacin, ya que tiene efecto sobre cualquier organizacin. La globalizacin es
producto de un mayor acercamiento entre organizaciones de diversos puntos del planeta
debido a los avances tecnolgicos que facilitan y abaratan la comunicacin y, por ende, el
intercambio y el comercio entre lugares remotos.
Dtra variable importante es el auge de -nternet, que /a generado un nuevo mundo de
negocios que realiza sus operaciones de modo virtual, acelerando sus operaciones,
diversificando y ampliando sus posibilidades. ?ambi#n produce alteraciones en pautas
sociales y culturales, costumbres y /bitos de las personas en el plano personal, laboral y
social.
Los factores econmicos
Las devaluaciones monetarias, las alianzas de pases y de grupos econmicos =como
'ercosur, %L$%, 7afta, $omunidad ,conmica ,uropea, etc#tera>, la escasez y alto costo
de la energa, la inflacin, las materias primas, la mano de obra o el dinero para inversiones
tienen indefectiblemente impacto en las organizaciones.
Los factores econmicos se e2presan a trav#s de variables, es decir, valores que
pueden cambiar debido a determinados sucesos, indicando las condiciones y tendencias
econmicas generales que afectan las actividades de una organizacin.
,stas variables deben ser conocidas por quienes dirigen una organizacin, ya que
para tomar decisiones, planificar o elaborar estrategias, tienen que analizar el aspecto
econmico que ir atado a cada decisin.
Por ejemplo, si se desea fabricar una determinada cantidad de producto en un cierto
tiempo, se deben analizar los factores econmicos que arrastrara una decisin de comprar
maquinaria =el costo econmico, la contratacin o no de personal especializado o su
capacitacin, si se tiene el espacio fsico para ubicarla, etc#tera> o de tercerizar su
fabricacin, es decir, que la fabrique otro y contratarlo para que lo /aga para nuestra
empresa.
Las variables relevantes sern, en este sentido, la demanda del producto o servicio
que ofrece nuestra organizacin1 la oferta (es decir, la disponibilidad de ese producto o
servicio en el mercado(1 los precios que el mercado imponga para nuestra oferta =no se
debera ofrecer ni ms caro ni ms barato que lo que el mercado est dispuesto a pagar por
ellos> y la poltica econmica del pas, que se refleja en el nivel de salarios de la gente que
requiere nuestro producto o servicio, las tasas de inter#s que los bancos cobran por acceder
al dinero necesario para seguir trabajando, el precio de la energa, etc#tera.
Mercado
Los factores sociales
Las organizaciones tambi#n son afectadas por las fuerzas sociales. cmo funciona
una sociedad y cules son sus tendencias puede condicionar el funcionamiento de una
organizacin. ?anto el mercado de clientes como el de competidores conformantes de la
oferta estn estrec/amente vinculados aun tipo de sociedad. 0ale decir que no ser lo
mismo instalar una fbrica de productos lcteos en el +ran *uenos %ires que en )anta
$ruz, ya que la composicin de la poblacin, la infraestructura social =escuelas, /ospitales,
clubes, etc#tera>, la oferta de mano de obra, la e2istencia de proveedores cercanos y el
tama<o del mercado no son iguales.
%simismo, las tradiciones y los valores, las costumbres y el modo de ser de los
clientes son tendencias que se pueden presentar como oportunidades o amenazas para la
organizacin.
,stos factores evolucionan, cambian, se alteran. Eeso determina que lo que /asta
a/ora poda favorecer los intereses yIo la actividad de una organizacin puede pasar a ser
un motivo de su rec/azo de parte de la sociedad en el corto plazo.
Por ejemplo, si el progreso, el crecimiento y la e2pansin eran valores sociales que
justificaban la instalacin de fbricas, a pesar de que muc/as de ellas podan tirar sus
desec/os a los ros o baldos cercanos a zonas pobladas, la nueva valoracin del cuidado del
medio ambiente cuestiona estas prcticas, ms all de que estas empresas sigan e2istiendo.
Las actuales normas de calidad aceptadas internacionalmente contemplan el cuidado de la
ecologa =por ejemplo, las normas -)D JKGGG>.
Los factores culturales y geogrficos
La cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otra. ,l
sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen
en el #2ito o el fracaso de una organizacin, en la medida en que sus directivos comprendan
y eval5en estos factores. Las actitudes, los intereses y .Jas preocupaciones de los miembros
de una sociedad son trasladados a las organizaciones.
?ambi#n las formas de operar de las organizaciones difieren seg5n las pautas de la
sociedad en la cual se encuentre. %lgunos condicionantes estn dados por las caractersticas
de la regin en que est situada la organizacin =las cualidades del suelo requeridas para
operar un vi<edo o un tambo son diferentes>. ?ambi#n las costumbres religiosas, las modas
y el idioma pueden limitar las acciones de cada una de ellas.
Los factores tecnolgicos
Los avances tecnolgicos, las novedades en los procesos de produccin, mquinas,
materias primas, productos y desarrollos de la computacin, la aparicin de -nternet, el
avance en las comunicaciones =celular, satelital, la fibra ptica, etc#tera> ejercen una fuerte
influencia en el comportamiento y en los resultados de las organizaciones.
Los factores tecnolgicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos,
los servicios y los m#todos de produccin, e incluso afectan a las decisiones que los
directivos tienen que tomar. ?ambi#n modifican /bitos de trabajo, de vida y de relaciones.
%s, la tecnologa lser /a mejorado las posibilidades de tratamiento de afecciones de la
salud y /oy, por ejemplo, se efect5an operaciones utilizando bistures lser en lugar de los
metlicos. ?ambi#n esta tecnologa /a producido modificaciones en la vida cotidiana, como
es el caso de los lectores de barras en los supermercados, que reduce .el tiempo de espera
de los clientes en las colas de las cajas al capturar automticamente los precios sin tener que
ser digitados por la cajera.
Los directivos de las organizaciones deben mantenerse al corriente de los cambios
tecnolgicos mediante el contacto directo con organizaciones para la investigacin y
desarrollo, investigadores cientficos y otros profesionales que se dediquen a producir
dic/os avances. %lgunas empresas, incluso, invierten grandes sumas de dinero en generar
sus propios adelantos tecnolgicos y estar en la vanguardia.
Los factores polticos
Un gran n5mero de leyes y autoridades conforman las fuerzas legales,
reglamentarias y polticas en el ambiente e2terno y tiene una influencia indirecta, pero
importante, sobre la organizacin.
Las leyes impulsadas por el gobierno nacional, provincial o municipal afectan a los
salarios, los impuestos, los costos y los precios que una organizacin paga para su normal
desenvolvimiento. )i, por ejemplo, aumentan los impuestos, bajan los costos laborales, se
establecen leyes de proteccin del medio ambiente que afectan a las formas de produccin,
etc#tera, las organizaciones deben adecuar su funcionamiento interno para no transgredir
normas legales vigentes y, en ciertos casos, para sacar provec/o de ellas.
%simismo, e2isten fuerzas polticas, legales y reguladoras que pueden actuar
restringiendo o dando oportunidades. Por ejemplo, aunque algunas organizaciones
consideran las leyes contra la contaminacin como un obstculo contra sus m#todos de
produccin, estas mismas leyes /an estimulado el crecimiento de industrias que controlan
la contaminacin ambiental.
E-OLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TIEM'O.
NACIMIENTO& DESARROLLO $ CRISIS
La creacin de una organizacin no ocurre espontneamente sino que se origina a
partir de objetivos definidos. para transformar algo o para prestar un servicio. 7acen a
partir de demandas especficas de personas.
Por ejemplo. es /abitual que los estudiantes que terminan la escuela secundaria
realicen un viaje de fin de curso como recompensa por las energas puestas en el
aprendizaje. % partir de esa necesidad. se crearon empresas que preparan los viajes.
itinerarios. reservas de /oteles. e2cursiones y se ocupan de que los estudiantes se diviertan
en su viaje. ,stas empresas tuvieron #2ito comercial y fueron creando tambi#n un mercado.
$on el paso del tiempo. se convirti en una costumbre arraigada entre los estudiantes
realizar un viaje de fin de curso. )e fue desarrollando el mercado con ms demanda y ms
oferentes de este tipo de servicio.
%s nacen la mayora de las organizaciones. con objetivos definidos que van
cambiando y adaptndose a los gustos de los consumidores a medida que crecen y se
desarrollan. )i decimos que crecen y se desarrollan. @es que se parecen a los seres
/umanosA ,n un sentido. la respuesta es s. 0eamos el siguiente cuadro en el que se
comparan algunas posibles relaciones entre la evolucin de la empresa y el ser /umano.
La lista de comparacin puede seguir, pero /asta aqu se plantean algunos de los principales
/itos posibles en la vida de un ser /umano y su correlato en la vida organizacional. 7o
todos los tem indicados en las columnas ocurren tal como estn presentados y lo mismo
ocurre con los de la organizacin. Lo interesante es utilizarlo como metforas e identificar
similitudes para comprender que una organizacin tiene su creacin., desarrollo, madurez,
crisis y, como algo natural en la vida, su propia muerte.
,n la etapa de creacin se sientan las bases esenciales. Las personas creadoras se
ponen de acuerdo sobre el sentido de la organizacin y sus objetivos generales y comienzan
a trabajar distribuy#ndose las responsabilidades. )uperada la difcil etapa de creacin, la
organizacin o empresa tiende a su desarrollo mediante la aceleracin del siguiente ciclo de
gestin3
Por aceleracin del ciclo de gestin se entiende que cuantas ms veces se realice el
ciclo graficado en un perodo determinado, se potenciarn las probabilidades de #2ito
econmico del emprendimiento. .ic/a aceleracin depende necesariamente de que el
mercado responda, esto es, que acepte la propuesta de valor y compre los productos o
servicios brindados por la organizacin.
?oda organizacin =en este caso una empresa> alcanza su madurez cuando alcanza el
m2imo de ventas, crecimiento y desarrollo posible y ya no va a poder crecer ms de ese
nivel. ,sto se evidencia porque se reiteran las mismas cifras de ventas mes tras mes.
Ea en decadencia, la empresa se encuentra con un mercado que no crece y puede
empezar a decrecer o incluso desaparecer =por ejemplo, por efectos de una moda>, o puede
permanecer estancada, sin un ritmo creciente de compras. ,s el momento de realizar
cambios ofreciendo nuevos productos y servicios para revitalizar el ritmo de compras del
mercado o, @por qu# noA , cambiar el negocio al cual se dedica.
Las crisis se pueden producir por muc/os motivos, pero tres de los principales son3
cuando las necesidades del mercado no son adecuadamente interpretadas1
cuando las necesidades internas de la organizacin no son satisfec/as1
cuando las necesidades de las personas de la organizacin no son satisfec/as.
,n la organizacin aparecen insatisfacciones, objetivos no cumplidos, confusin
generalizada, escasez de dinero, resultados econmicos negativos y tomas de decisiones

errticas y contradictorias. ,n t#rminos futbolsticos, Ces /ora de parar la pelotaC y ver
/acia dnde queremos ir, ya que la propia e2istencia de la organizacin est en juego.
MARCO /URDICO NORMATI-O DE LAS
ORGANIZACIONES. INTERNO $ E%TERNO
Las organizaciones act5an contenidas dentro de ciertos lmites que las guan, les
marcan /asta qu# punto pueden o no tomar decisiones que afecten a sus integrantes o a su
conte2to, y les sirven para orientar sus esfuerzos de supervivencia y crecimiento de manera
adecuada. ,stos lmites son, a nivel interno, las normas y los procedimientos y, a nivel
e2terno, los decretos, las leyes, las regulaciones y las disposiciones gubernamentales.
.entro de los primeros, sus principales e2presiones son los organigramas, los
manuales de polticas, los manuales de funciones y las normativas de procedimientos. ,stos
instrumentos buscan, como objetivo, lograr un comportamiento ms racional y previsible
de las personas en la organizacin, por medio de un ordenamiento en lo administrativo,
legal, operativo y decisional. )e logra a trav#s de la definicin de los cargos funcionales y
jerrquicos (es decir, determinando qui#n ocupar cada cargo y qui#n es el jefe de qui#n( y
e2plicitando el alcance de la autoridad y la responsabilidad de cada puesto.
$omo complemento de estos instrumentos, se pretende coordinar las actividades
que se desarrollan en las organizaciones por medio de normas, reglas y procedimientos
escritos, para as poder planificar y controlar las acciones y orientarlas /acia los objetivos
que definen quienes conducen 3 las organizaciones. Por ejemplo, las empresas suelen tener
normas y procedimientos cuando su personal tiene que viajar fuera del lugar donde #stas
estn situadas. ,stos instrumentos sirven para determinar qu# tipo de gastos se reconocen
=avin, tren>, qu# clase de /otel se puede utilizar para el alojamiento, los montos para
gastos en alimentos, las formas de reintegro de los gastos producidos, etc#tera.
Las normas emanadas de las polticas p5blicas se orientan a poder encarrilar dentro
de cierto orden p5blico las acciones de las m5ltiples organizaciones que componen la
sociedad. Las leyes emanadas del $ongreso, los decretos y las normas institucionales son
ejemplos de acciones de polticas p5blicas.
Por ejemplo, las normas de aplicacin de nuevos impuestos tienen que tener una
forma particular de aplicacin en la sociedad. )i se dicta un impuesto sobre movimientos en
cuentas corrientes y cajas de a/orros, las empresas tendrn que cambiar sus estructuras de
costos, sus procedimientos contables, etc#tera, para ajustarse y cumplir con las nuevas
disposiciones.
Las organizaciones se deben desenvolver en este conte2to y sus acciones no pueden
distar de lo que su marco jurdico impone. ,n este sentido, tambi#n cabe la posibilidad de
interpretar de distinta forma la letra de las leyes, los decretos y las reglamentaciones1 lo que
/ace a5n ms complejo el panorama.
Las leyes o disposiciones legales, as como las normas, los procedimientos internos
o el mismo organigrama, pueden recibir modificaciones en funcin de las necesidades que
se van presentando en la evolucin de las organizaciones. ,s decir, los lmites que impone
el marco jurdico no son un bloque inmodificable a los que las organizaciones deben
resignarse, sino que a trav#s de su propia fuerza y de la que le brindan las relaciones con
otras organizaciones de la sociedad, estas normas pueden acompa<ar las nuevas
necesidades de evolucin.
$uando esto no sucede, las normas son obstculo y las organizaciones se alejan de
sus objetivos primordiales de supervivencia y crecimiento. )ea como fuere, es necesario
que las organizaciones =y los individuos que se desempe<an en ellas> no act5en en contra
de las disposiciones legales tanto internas como e2ternas.
'RINCI'IOS ECONMICOS& ADMINISTRATI-OS $
0TICOS
La actividad de las organizaciones involucra algunos ejes principales de accin.
;stos son los ejes econmico, administrativo y #tico. ,n la conjuncin de los tres es factible
percibir buena parte de la actividad organizacional, en cuanto a su posibilidad de
supervivencia y crecimiento, la forma de articular sus procesos y el marco #tico en el cual
la sociedad reconoce su desenvolvimiento.
'#n*1os e*on2m*os
,l papel econmico de la empresa en la sociedad moderna consiste en /acer posible
el consumo, creando riqueza y distribuy#ndola, es decir, ser agente de desarrollo de los
individuos y de la sociedad. ,l desarrollo es un proceso de incremento continuo de la
capacidad para satisfacer los deseos propios y de los dems. ,l desarrollo implica
incremento de la competencia y mejora de la calidad de vida.
)i la organizacin no tiene fines de lucro, sus principios econmicos apuntarn a
contribuir o lograr el bienestar de parte de los integrantes de la sociedad en la que se
desenvuelve. $omo se dijo anteriormente, estas organizaciones necesitan generar recursos
econmicos para su subsistencia y para continuar con su labor social.
'#n*1os !dmnst#!t3os
,l logro de los objetivos econmicos de una organizacin =con o sin fines de lucro>
necesita de un ordenamiento en lo administrativo. Un administrador, como. se<ala Peter
.ruc:er, afronta dos tareas especficas. La primera es la creacin de un conjunto aut#ntico
que sea mayor que la suma de las partes, una actividad productiva que rinda ms que la
suma de los recursos incorporados a esta actividad. La segunda tarea .especfica es la de
armonizar en todas las decisiones, las funciones y los actos, desde la planificacin /asta el
control y los requerimientos del futuro, sea de corto, mediano o largo plazo. ,ste proceso
est relacionado con cuatro etapas3 planificacin =@qu# se quiere /acerA @qu# se /arA>1
organizacin =@cmo se /arA>1 direccin =/acer que se logren los objetivos>, y control
=@cmo se /a realizadoA>.
'#n*1os 4t*os
La #tica brinda las creencias que fundamentan y otorgan validez universal a las
normas y pautas que rigen la conducta de los /ombres. ,s decir que la #tica determina qu#
es lo bueno, lo correcto y lo justo en la cultura personal y en la cultura de las
organizaciones.
7uestra vida se despliega teniendo que resolver continuamente problemas morales,
personales u organizacionales, decidiendo entre lo que podemos /acer y lo que debemos
/acer. Para tomar estas decisiones, debemos encontrar un principio universal1 #ste es el
principio de responsabilidad, el cual /ace posible el juicio prudencial que articula lo
universal con lo particular.
La #tica organizacional trata de determinar lo que es correcto, /onesto o justo en las
decisiones y acciones que puedan afectar a otras personas o alg5n integrante de la
organizacin, en tanto su conducta #tica vaya en desmedro de sus utilidades, sus
posibilidades de promocin o estabilidad laboral.
Para dar un ejemplo, cabe preguntarse si es #tico que las personas trabajen /oras
e2tras =/oras fuera del /orario normal de trabajo> y que no se les pague. )i bien las normas
legales requieren el pago de las /oras e2tras, se sabe que muc/as organizaciones no lo
/acen. Pues bien, en este incumplimiento no slo /ay un componente legal sino tambi#n
#tico.
Lo #tico en las organizaciones focaliza lo que son o deben ser las relaciones con los
empleados, clientes, accionistas, bancos, proveedores, distribuidores, vecinos,
conciudadanos1 en 5ltima instancia, las e2igencias #ticas se resumen en los deberes y
obligaciones que tenemos para con nuestros cong#neres /umanos.