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Administracin Cientfica (Taylor).



A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa cientfica,
principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron
interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que presentaban las
empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre
algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924)
y Joseph Wharthon (Siglo XIX).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados
Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber
investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el
mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los
obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para
trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los
mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano,
previa capacitacin de los operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana. Entre
sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las
habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como
operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta en estos 4
principios:

1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
2. Obtencin de armona, en lugar de discordia.
3. Cooperacin en lugar del individualismo.
4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran trascendencia. En
la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales.

MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
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8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10. Sistema de clasificacin de la produccin
11. Costo de la produccin.

CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS:
1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

LIMITACIONES:
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas crticas; la
federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las
personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por
abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en
Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las
empresas, estas logran una alta productividad.

Teora Clsica de la Organizacin (Fayol)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora
administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana
(universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin
de las reas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En
el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y
General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las
personas dentro de stas.
Fayol identific 5 reglas o deberes de la administracin:

1. Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
2. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
3. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para
alcanzar lo planificado.
4. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se
resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones
correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la
calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que
se muestran a continuacin:

1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
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5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas
situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen
guas universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.

reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa:

1) Tcnica: Se encarga de la produccin
2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben existir dentro de la empresa ciertas etapas para
poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:

1) Previsin. (Examinar el futuro)
2) Organizacin. (Formular estructura)
3) Direccin. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinacin. (Armonizar la informacin)
5) Control. (Verificar los resultados)

ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol presta ms
atencin a las tareas administrativas.











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MODELO DE GESTION POR PROCESOS
ANTECEDENTES
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar todas y cada una de las
actividades que realiza. A la representacin grfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o
grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una visin clara de las actividades
que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboracin debera
intervenir toda la organizacin, a travs de un equipo multidisciplinar con presencia de personas
conocedoras de los diferentes procesos.
Una caracterstica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de
procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera
predeterminada, atendiendo a criterios slo de jerarqua o de adscripcin departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organizacin y se orienta al
resultado, alineando los objetivos de la organizacin con las necesidades y expectativas de los clientes,
sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas.
Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan a varios departamentos o
funciones (comercial, trfico, administracin, etc.), como ilustra el siguiente grfico. Esta concepcin
horizontal (actividades o procesos) se contrapone a la concepcin tradicional de organizacin vertical
(departamentos o funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un
pastel, se puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.
En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitacin adecuada y analizar los objetivos y actividades de la
organizacin.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
3. Determinar los factores clave para la organizacin.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores clave.
La mejora continua es un proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organizacin
con el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando
el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno
cambiante.

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones generar valor de
modo continuo, adaptndose a los cambios en el mercado y satisfaciendo permanentemente las
necesidades y expectativas cada vez ms exigentes de sus clientes.
Las mejoras en los procesos podrn producirse de dos formas, de manera continua o mediante
reingeniera de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes, eliminando
las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.
La reingeniera, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo esconseguir un
cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.

ETAPAS DE MODELO

1 Fase: Planificar
1. Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido del mismo
respecto de su contribucin a la misin general de la organizacin.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
3. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de
la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situacin actual y que
son coherentes con los requisitos6.
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4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y
reas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de
mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad descritas en el captulo 1 (El
mapa de la calidad). En particular, conviene determinar los beneficios que la aplicacin del
benchmarking puede aportar, en cuanto al conocimiento de prcticas adecuadas para obtener las
mejoras de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar
las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de
mejora.
2 Fase: Ejecutar
6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la solucin de cada problema.
3 Fase: Comprobar
7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son correctos.
8. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito o fracaso
de la solucin adoptada.
4 Fase: Actuar
9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma si
cada accin produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfaccin del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y establecer las condiciones
que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de
planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la formacin del personal, modificando la asignacin de
recursos, etc.).

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