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IGUALANDO A DELL

Anlisis de Competidores

Entre 1994 y 1998, los ingresos de Dell Computer Corporation se elevaron de $3.5 miles de
millones a $18.2 miles de millones, y las utilidades se incrementaron de $149 millones a $1.5 miles de
millones. El precio de las acciones de la Compaa subi en un 5.600%. Durante el mismo perodo,
Dell creci 2 veces ms rpido que sus principales rivales en el mercado de las computadoras
personales y triplic su porcin del mercado. En la primera mitad de 1998 Dell report ganancias
operativas que eran ms grandes que las ganancias de computadoras personales de Compaq, Gateway,
Hewlett Packard e IBM combinados. En la lista de la revista Forbes de los americanos ms ricos,
Michael Dell, el fundador de 33 aos de computadoras Dell fue categorizado en cuarto lugar con un
valor estimado de $13 miles de millones. Vena detrs de Bill Gates, Warren Buffet y Paul Allen en la
lista y su valor era mayor que el de Gates a la misma edad.
Computadoras Dell haba sido la pionera del ampliamente publicitado "Modelo Directo" en la
industria de las computadoras personales (PC). Mientras sus competidores vendan principalmente a
travs de distribuidores, revendedores y sitios minoristas, Dell tomaba rdenes directamente de los
clientes, especialmente clientes corporativos. Una vez recibida la orden, Dell rpidamente construa las
computadoras de acuerdo a las especificaciones del cliente y embarcaba las mquinas directamente al
usuario.
El xito de Modelos Directos atrajo el intenso escrutinio de los competidores de Dell.
Para 1997 titulares como "Ahora Todos En Los PC Quieren Ser Como Mike", "Compaq Aplica
Reingeniera al Canal: Ser Suficiente Para Reducir El Momentum De Dell?" y "En Busca de Pastos
ms verdes, Gateway se mueve En el Csped de Dell", sazonaban la prensa industrialista de PC. Para
finales de 1998, virtualmente cada mayor fabricante de PC haba tomado alguna medida para igualar el
enfoque de Dell.

La Industria de la Computadora Personal

Historia. Las computadoras electrnicas nacieron de la investigacin militar emprendidas
durante la Segunda Guerra Mundial. En 1949, la revista Mecnica Popular predijo que "las
computadoras en el futuro podran... tal vez pesar solo 1.5 toneladas". Por las siguientes tres dcadas
las grandes computadoras centrales y las mini computadoras, producidas por firmas integradas
verticalmente, tales como IBM y Corporaciones de Equipos Digitales (DEC), dominaban el mercado.
Para 1997, Kenneth Olsen, fundador del fabricante DEC de mini computadoras, opinaba, "No existe
una razn para que alguna persona no tenga una computadora en su hogar".
Sin embargo, los fanticos de la electrnica ya estaban comprando a travs de ordenes por correo
y paquetes al por menor aquello que les permitira ensamblar computadoras primitivas en su hogar.
Estos paquetes reunan piezas de componentes que eran en conjunto nuevas o recientemente
costeables: microprocesadores hechos por principiantes tales como Intel, acceso aleatorio y memorias
solo para lectura, suministradores de energa y as sucesivamente (un glosario al final del caso define
los trminos tcnicos).
Entre 1975 y 1981, una serie de firmas comenzaron a ofrecer computadoras personales cada vez
ms integradas, pre ensambladas. Principiantes tales como Apple Computer y MITS y firmas de
mediano tamao tales como Tandy / Radio Shack y Commodore, lideraban el naciente mercado,
ganando popularidad entre los fanticos e instituciones educacionales con mquinas de fcil uso para
la gente normal. Firmas establecidas incluyendo Texas Instruments, Hewlett Packard, Zenith, NEC,
XEROX, IBM, Toshiba, Sanyo, Sony, Olivetti, Wang y DEC pronto se unieron a los empresarios y
comenzaron a producir PC.
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IBM lanz su primera PC en 1981 y, dos aos despus, posea un 42% del mercado.
Con una fuerza de ventas corporativas reconocidas mundialmente y organizacin en el servicio,
IBM comandaba el 61 % del mercado de las computadoras centrales y produca mucho de los
componentes para sus servidores. Al lanzar sus PC sin embargo, IBM compraba muchos componentes.
Comision a una firma de programas de inicio, Microsoft, para que escribiera el Sistema Operativo
para su PC y adoptara una arquitectura de microprocesador diseada por INTEL. Publicando la
mayora de las especificaciones para su sistema PC, IBM estableci una "arquitectura abierta" para
alentar a los desarrolladores de software a escribir programas para la PC de IBM y animara a otras
firmas a hacer perifricos compatibles tales como impresoras. La mayor parte de la industria se ali
rpidamente alrededor de los standars de la IBM. Para 1983 la mayor alternativa estndar, un sistema
propietario abanderado por Apple, adquiri el 20% del mercado.
IBM utiliz su gran fuerza de ventas para comercializar computadoras personales a las cuentas de
grandes corporaciones. Los descuentos por volumen alentaban a las grandes firmas a centralizar
compras de PC a travs de departamentos corporativos MIS, con los cuales los vendedores de IBM
tenan fuertes relaciones, para servir en negocios pequeos e individuales IBM se volc a las tiendas
minoristas, tales como Sears y Computerland. Tambin alent el desarrollo de una red de
distribuidores y comerciantes conocida como revendedores de valor agregado. Estos revendedores no
solo vendieron PC a los clientes, sino que tambin los guiaron a travs de la compra de los productos
que an no les eran familiares. Los revendedores comnmente manejaban la instalacin, el software
configurado, unan las piezas de las redes para los clientes, y les daban servicio en una base continua.
En negocios pequeos y medianos los empleados difcilmente tenan las habilidades para hacer lo que
los revendedores hacan y pocas compaas tenan suficientes PC para justificar la contratacin de
personal entrenado.
Mientras explotaba la demanda por los PC de IBM, otras firmas comenzaron a ofrecer "clones de
IBM". Compaq entr al mercado con un clon porttil de bajo precio en 1982 y registr ingresos de
$100 millones durante su primer ao, marcndose as como la firma de ms rpido crecimiento en la
historia de Amrica. Una horda de otros principiantes sigui el liderazgo de compras y entr al
mercado con los clones de IBM. Entre estos participantes estaba Dell Computer Corporation, la que se
incorpor en 1984. Durante el mismo perodo, la mayora de los competidores establecidos tales como
Hewlett Packard cambiaron de arquitecturas propias a los estndares de IBM.
Al igual que IBM, los creadores de los clones de IBM confiaban en los revendedores y en las
tiendas de ventas al por menor y alcanzar a sus clientes. Mientras IBM inicialmente coordinaba a los
revendedores lejos de las cuentas grandes de las corporaciones, principiantes como Compaq sin
fuerzas internas de ventas, alentaba a los revendedores para abastecer a los grandes clientes. A tiempo,
an IBM confiaba fuertemente en los revendedores para darle servicio a las grandes cuentas.
Para 1986, IBM se dio cuenta que haba establecido un estndar, pero al hacerlo, haba creado una
cantidad de imitadores, mientras cedan los derechos de los componentes ms valiosos del PC -el
microprocesador y el sistema operativo- a Intel y Microsoft. En 1986, IBM declin adoptar el
microprocesador de tercera generacin de Intel, el chip 386. Al introducir su lnea de computadoras
PS/2 en 1987, IBM trat de hacer la PC ms apropiada. Compaq adopt los 386 chip y guo al grupo
de 9 fabricantes de clones al reafirmar los estndares de la industria existente. Aunque IBM
subsecuentemente acept los 386, su participacin de mercado cay de un 37.0% en 1985 a 16.9% en
1989.
A lo largo de 1980 y 1990, el desempeo de PC mejor y los precios bajaron rpidamente. El
microprocesador 386 DX, introdujo en 1985, se cotiz en $299 y pudo desarrollar 2.5 millones de
instrucciones por segundo (MIPS) - un precio de $120 por MIPS. El microprocesador Pentium II,
lanzado en 1998, tena un precio de $699 y poda realizar 675 MIPS -$1 por MIPS. Adems la tasa de
disponibilidad del software para las computadoras personales se expandi dramticamente.
Microsoft sac al mercado su nuevo sistema operativo Windows 3.0 en 1990, y durante los
siguientes 4 aos, el Windows de fcil manejo para el usuario, se volvi omnipresente en los PC
configurados en los IBM standard. En efecto, este estndar pronto se volvi conocido como "Wintel",
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reflejando la combinacin de los sistemas operativos de Windows y la arquitectura del
microprocesador de Intel x86. Para 1991, entre el 85% y el 90% de computadoras vendidas estaban
conformados en los estndares con l.
El inicio en las ventas de computadoras personales, lleg a su punto pico en 1990, conforme una
recesin apretaba a los Estados Unidos. Dell Computer anunciaba en los peridicos alrededor del
mundo que sus precios eran mucho, mucho ms bajos que la lista de precios de Compaq. Compaq
usualmente haca un descuento en sus PC muy por debajo de la lista de precios, pero la campaa
publicitaria fue altamente efectiva, en respuesta, baj sus precios hasta un 32%, introduciendo 41
productos nuevos en 1992, y aadiendo nuevos canales de distribucin, lo que hubo a continuacin fue
una vigorosa guerra de precios.
El crecimiento de la demanda se recuper a mediados de los aos 90, ayudado por un fuerte
crecimiento de la economa y el nacimiento de servicios nuevos, populares que involucraban las redes
de computadoras. La proliferacin del correo electrnico y el crecimiento de la amplia red mundial,
dio a los clientes especialmente a los consumidores individuales, nuevas razones para adquirir un
computador personal. Los precios de la PC continuaron en declive. Compaq ofreci una computadora
personal poderosa por menos de $1000 en 1997, y otras compaas se apresuraron a ofrecer PC
similarmente baratas. Para diciembre de 1998, los precios de las PC menos caras haban bajado a
$499. En los Estados Unidos, 45.5% de los grupos familiares posean una computadora en 1998, y se
esperaba que esta cantidad se elevara a 49.5% para el 2000. Los niveles de propiedad de los grupos
familiares fueron menores pero se estaban incrementando en Europa y Asia. Observe el cuadro 1 y 2
para ver el tamao del mercado y de las porciones del mismo a lo largo del tiempo.

Productos en 1998. Los fabricantes de PC siguieron estndares bien establecidos para
juntar componentes modulares de hardware y software. Las mquinas resultantes diferan ampliamente
en sus velocidades de proceso, capacidad de memoria, portabilidad, configuraciones del software,
rapidez del mdem y tamaos de pantalla, por ejemplo.
Los componentes del hardware tales como carcasas, teclados, chips de memoria, tarjeta madre,
disqueteras, monitores, mdem y conectores, podan ser comprados en mercados mundiales altamente
competitivos, los cuales estaban servidos por numerosas compaas. En contraste, los
microprocesadores eran suministrados por solo un puado de compaas. Intel dominaba este
mercado, proveyendo del 80 al 90% de los microprocesadores para las PC Wintel. Para 1998,
alrededor del 96% de las nuevas PC seguan el estndar de Wintel.
Virtualmente todas las dems empleaban el estndar de Apple con microprocesadores PowerPC.
Otros fabricantes de semiconductores tales como AMD y Cyrix ofrecan microprocesadores de bajo
precio, los cuales competan con los de Intel y utilizaban una arquitectura similar, pero histricamente,
estas compaas han hecho pocas incursiones en el casi Monopolio de Intel. En el mercado de precio
menor a $1000 AMD y Cyrix parece que finalmente han logrado algn progreso en tratar de coronar a
Intel. Alrededor de la mitad del mercado menor a $1000 de PC vendidas durante 1998 estaban
equipadas con un procesador AMD.
Regularmente Intel haca que sus microprocesadores estuvieran disponibles para la mayora de
los compradores a un precio estndar, manteniendo as un campo de juego nivelado entre los lderes
fabricantes de PC. Cuando Intel sac al mercado una nueva generacin de microprocesadores, la
demanda tpicamente excedi al suministro. Intel entonces racion su nuevo producto distribuyendo
los microprocesadores a los fabricantes de PC en proporciones que estaban basadas en el promedio
de compras anteriores. El precio de un microprocesador una generacin dada declinaba rpidamente
conforme la generacin envejeca, tal como lo haca el precio de las PC hecha con ellos. Los mrgenes
de la PC eran tpicamente ms altos durante los primeros das de una generacin de
microprocesadores.
La pieza central del software en un PC era el sistema operativo. Virtualmente todos los PC con
microprocesadores x86 empleaban un sistema operativo hecho por Microsoft, usualmente alguna
versin de Windows. Ciertos vendedores ofrecan "software de aplicacin" tales como procesadores de
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palabra, hojas de clculo, sistemas de manejo de base de datos, organizadores financieros, buscadores
de red y software de mensaje electrnico, en este mensaje, Microsoft tambin tena una posicin
prominente, teniendo a su haber el 80% del mercado llamado "aplicaciones para la productividad en la
oficina" (ejemplo, procesadores de palabras, hojas de clculo) y 10% del total del mercado de $56
miles de millones para software de aplicaciones.
El hardware y software comprendidos en una PC a menudo eran vendidos como un paquete
integrado. Los fabricantes de PC tales como IBM, Compaq y Dell entregaran computadoras con un
sistema operativo Microsoft ya instalado y en devolucin pagaran una tasa a Microsoft. Cada vez ms
las PC eran entregadas con piezas de software de aplicacin tambin ya instaladas.
Conforme los costos de proceso declinaban, las lneas entre los PC y otros aparatos se
confundan. En el extremo ms lejano del espectro del proceso y memoria, organizadores electrnicos
manuales haban comenzado a competir con las computadoras personales en aplicaciones tales como
correo electrnico y computacin porttil, en el otro extremo, las PC se haban vuelto cada vez ms
difciles de distinguir de las estaciones de trabajo. Histricamente, las estaciones de trabajo haban
sido muchas veces ms rpidas y ms caras que los PC y haban empleado microprocesadores
especialmente diseados y sistemas operativos distintos. En aos recientes, sin embargo, los PC
basados en los ms rpidos microprocesadores x86 y Windows NT, han comenzado a competir con el
extremo inferior del mercado de las estaciones de trabajo. Los fabricantes de PC tambin han
extendido sus lneas de productos para incluir servidores, computadoras poderosas que descansan en el
centro de las redes de computacin.

Clientes. Los compradores de PC estaban usualmente divididos en cuatro categoras:
negocios/gobiernos grandes y medianos; oficinas y negocios pequeos; clientes individuales e
instituciones educativas. El cuadro 3 muestra la porcin de las unidades de PC y las rentas por ventas
contadas por cada juego de clientes.
Negocios e instituciones gubernamentales grandes y medianos, usualmente tenan importantes
departamentos MIS que compraban, mantenan y apoyaban las PC de una manera centralizada. Los
miembros del personal eran altamente conocedores de las PC, estaban encargados de proveer una red
confiable de computadoras de alto desempeo, controlando tambin la informacin sobre los costos
del sistema. El costo del capital de una PC era solo una porcin del costo total asociado con la
mquina, una vez que una PC era comprada, el personal MIS tena que etiquetarla para propsitos de
identificacin, configuracin de software, instalacin de la mquina en la ubicacin del usuario,
entrenar a los usuarios y ayudar a los usuarios cuando encontraban problemas. Haciendo un estimado
las corporaciones gastaban entre $8000 y $12000 para dar apoyo a cada PC de escritorio. La mayora
de las grandes organizaciones tenan una abigarrada coleccin de PC de varias marcas y cosechas, a
las cuales se les daba mantenimiento, apoyo y confiabilidad en la problemtica de las mquinas.
Las oficinas y negocios pequeos sufran de falta del personal MIS. La confiabilidad, desempeo,
apoyo, servicio, precio, marca y recomendaciones (observe a continuacin) todos jugaban sus roles en
la eleccin de una PC para esas organizaciones. Para 1998 virtualmente todos los negocios haban
obtenido extensa experiencia con las computadoras personales.
Los clientes individuales adquiran PC para el uso en el hogar o la oficina. Al escogen entre
marcas, los individuos confiaban fuertemente en las evaluaciones de organizaciones independientes
tales como: consummer reports. Los compradores individuales eran un poco diferentes, pero tendan a
ser ms sensibles al precio y ms interesados en la marca de la computadora que los compradores de
negocios. Algunos clientes tambin prestaban atencin a la marca del microprocesador. Desde 1990,
Intel ha gastado un estimado de $3 miles de millones en publicidad para la marca de sus
microprocesadores. Entre los consumidores individuales en los Estados Unidos, el 30% de los
compradores lo eran por primera vez en 1998. Se esperaba que esta cantidad decline a 16% para el
2000.
A los ojo de algunos observadores de la industria, los compradores estaban divididos en dos
campos verdaderos: Apple y Wintel. Muchos viejos propietarios de las computadoras Apple, estaban
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altamente, casi emocionalmente, apegados al estndar Apple y maldecan la ascendencia de Wintel.
Por el contrario, los clientes de Wintet, tendan a sentirse menos apegados a una particular de
computadora. Apple era ms exitosa en la venta de sus PC a individuos a instituciones educativas que
en los negocios, a pesar que proliferaba entre los editores de publicaciones.

Canales. Las computadoras personales fluan de los fabricantes a los clientes a travs de 4
canales, tiendas minoristas, distribuidores (trabajando con pequeos revendedores) revendedores
integrados y distribucin directa. El cuadro 4, demuestra el paso de la porcin de PC a travs de cada
canal en varias regiones del mundo.
Minoristas tales como, Circuit City y CompUSA en los Estados Unidos y Time Computers en
Europa recogieron sus entregas de PC directamente de los fabricantes. Las mquinas pasaban entonces
a travs de los centros de distribucin de los cuales los minoristas eran los dueos, en su camino hacia
las tiendas. En las tiendas, las exhibiciones de la mercadera y los vendedores jugaban un rol
significativo ayudando a los clientes a escoger entre los modelos y los fabricantes. El espacio de
percha en las tiendas era limitado y an las grandes tiendas tenan slo de 3 - 5 marcas de PC. Los
minoristas operaban con mrgenes muy pequeos. CompUSA, por ejemplo, ganaba mrgenes brutos
en conjunto de 14.1% y mrgenes brutos de alrededor de 7 9% en computadoras. Se registraba un
margen neto de 0.6% en 1998.
Un puado de grandes distribuidores tales como IngramMicro (con ventas de $22.0 miles de
millones en 1998) y Tech Data ($7.1 miles de millones) suministraban un amplio rango de hardware y
software de computadora a cerca de 100.00 revendedores. Estos revendedores, tpicamente
propietarios de pequeas firmas, trabajaban con sus clientes para disear, comprar, configurar, instalar
y proveer redes de computadoras. De acuerdo a una encuesta, el 93% de los usuarios finales aceptaron
las recomendaciones de los revendedores para comprar computadoras. Ms all de cargar el costo por
sus servicios, los distribuidores y revendedores regularmente incrementaban el precio del hardware en
un total del 5 al 7%, a pesar que este incremento ha cado en aos recientes.
Unos pocos revendedores tratan directamente con los fabricantes en lugar de comprar a travs de
los distribuidores. Los revendedores integrados tales como MicroAge y Vanstar operaban centros de
distribucin, abarcando grandes ventas y organizaciones de servicios, y en algunos casos manejando
las redes de PC de los clientes en una base regular. Vanstar, por ejemplo, despleg sus operaciones
dentro de tres distintos segmentos, el ms grande involucraba procurar e instalar redes corporativas de
PC, ganando un margen bruto de un 9.7% en 1998. Un segundo segmento estaba dirigido al diseo de
redes y consultas reportando un margen bruto de un 44.4%, mientras que un tercero involucraba
respaldo y mantenimiento de las redes continuamente ganando un margen bruto del 53.1 %. En total el
margen neto de Vanstar en 1998 fue de por lo menos un 1.3%.
Un cuarto y ltimo canal, provena directamente del fabricante al cliente. Un puado de
fabricantes de PC tomaba las rdenes directamente de los clientes, ya sea por telfono e internet o por
medio de sus fuerzas de ventas internas. Ellos entonces despachaban los PC por medio de
transportistas tales como UPS.
Los fabricantes regularmente acordaron volver a comprar inventarios de canales que no vendan.
Adems ellos provean proteccin de precios a los revendedores y distribuidores: Si el precio de una
computadora caa mientras sta estaba en el canal de distribucin, el fabricante reembolsara al
revendedor o distribuidor de acuerdo a esto. De acuerdo a un estimado, las re-compras de inventario y
el costo de proteccin del precio de los fabricantes de PC era 2.5 centavos por dlar de renta. Los
fabricantes gastaban otros 2.5 centavos en publicidad a los revendedores y distribuidores, basando las
actividades de desarrollo del mercado de los participantes del canal y administrando el retorno de los
productos. Las PC, tpicamente necesitaban de 4 a 5 semanas para pasar del fabricante a travs de
distribuidores y vendedores hasta los clientes.

Fabricacin. Los fabricantes de computadoras usaban una bsica tcnica de ensamblaje
para armar las PC con las piezas estndares. A principios de 1990 un fabricante poda comprar e
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instalar un equipo principal requerido por una eficiente lnea de ensamblajes de PC, capaz de
ensamblar 250.000 PC por ao, con una inversin de por lo menos un milln de dlares. Los contratos
de los fabricantes, muchos en Asia, tambin estaban listos para hacer PC a nombre de otras firmas. El
cuadro 5 muestra la estructura de los costos en los que tpicamente se incurren para ensamblar una PC
que ser vendida en por los menos mil dlares.
Los precios de los componentes usados para hacer las PC haban declinado en un 25 30 % por
ao. En 1998 los precios bajaron an rpido, en una tasa de por lo menos un 1% por semana. La crisis
financiera en Asia (donde muchos fabricantes de componentes estaban ubicados) aument la
competencia que enfrentaba Intel y saturaban los mercados de varios componentes y todos contribuan
al rpido descenso en los precios.

Mercadeo y Ventas. Los fabricantes de PC tomaron una serie de acercamientos en el
mercadeo y ventas. Compaas tales como Apple, HP, e IBM gastaban casi 2-3% de ventas en
publicidad para desarrollar marcas reconocidas. Otros producan "cajas blancas" de PC sin marcas y
no las promocionaban al usuario final. Las fuerzas de ventas variaban desde una organizacin de
ventas de 25.000 miembros de IBM a una virtualmente fuerza de ventas inexistente de los fabricantes
de las cajas blancas de PC. Los fabricantes de las cajas blancas significaban un 23% del mercado en
Norteamrica, un 50% en Europa y Asia y casi un 90% en China.

Corporacin de Computadoras Dell

"Era demasiado tarde para retar el estndar tcnico y la red del distribuidor ya haba sido
hecha. Compaq era ya muy fuerte en las ventas al menudeo. Un nuevo mercado de
estrategia de distribucin era algo novedoso, sin embargo".

Siendo un novato en la Universidad de Texas en Austin, Michael Dell de 18 aos, comenz un
negocio de medio tiempo en su habitacin de la Universidad: formateaba discos duros de las
computadoras personales y les aada memoria extra, disqueteras y mdem a los clones de la IBM,
vendindolos por menos del 40% que las mquinas IBM comparables.
Renuente a revelar lo que lo estaba distrayendo de sus estudios, Dell esconda sus PC en la baera
de su compaero de habitacin cuando sus padres venan a visitado.
Cuando la rentabilidad alcanz $80.000 al mes en 1984, Dell dej la universidad y fund la Dell
Computer Corporation. A estas alturas, compaas como Exxon y Mobil clamaban por 50 a 100
mquinas Dell en ese tiempo. En 1985, Dell cambi el negocio de mejorar las mquinas de otros
fabricantes a ensamblar las PC de la marca Dell. Las utilidades se elevaron cada ao siguiente. (Vea
los resultados financieros en el cuadro 6).
Los elementos bsicos del Modelo Directo de Dell se juntaron muy temprano en la historia de la
compaa y an se mantenan en su lugar para 1998. La compaa lidiaba directamente con los
consumidores finales. Prestaba servicios principalmente a clientes corporativos y ofreca PC de alto
desempeo a precios relativamente bajos. Las PC se personalizaban de acuerdo a las especificaciones
del comprador, y el ensamblaje comenzaba slo luego de que Dell recibiera la orden.

Ventas y Mercadeo. Mientras la mayor parte de los competidores suministraban
mquinas basndose en las rdenes de los distribuidores, revendedores y minoristas, Dell tomaba
rdenes directamente de los clientes. Negocios e instituciones gubernamentales contaban en el 77% de
las ventas de Dell, hogares y pequeas oficinas 18%, y las instituciones educativas 5%. Clientes muy
grandes, quienes compraban ms de $l milln en PC al ao, provean el 70% de la rentas de la firma.
Ningn cliente representaba ms del 2% de las ventas de Dell.
Dell utilizaba indicadores de las compras potenciales de PC de una compaa, tales como el
nmero de empleados y el nmero de PC por empleados, para dividir a los clientes en dos grupos:
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compradores de relaciones y compradores de transacciones. Los compradores de relaciones eran
grandes compaas e instituciones con las que se contaban que pusieran repetidas rdenes para
mltiples PC. Dell asign un equipo de representantes de ventas externo e interno para cuenta de
relacin. Ms de 1000 representantes de ventas pasaron su tiempo en el campo entendiendo las
necesidades de los clientes cortejando al personal de los clientes, ayudando a los clientes a configurar
sus sistemas de informacin y promocionando los servicios y productos de Dell. Los representantes de
ventas internos, se ubicaban en centros de llamadas, reciban llamadas de los clientes asignados a
ellos. Debido a que los clientes de Relaciones casi siempre especificaban configuraciones particulares
de PC, las cuales podan ser pedidas por sus empleados, el representante de ventas interno, al dar
servicio a estos clientes, simplemente tomaba sus rdenes y provea la informacin sobre el producto
y la entrega. Los representantes de ventas, tanto los internos como los externos tenan acceso a la
informacin en lnea sobre la historia completa de compras de un cliente, y trabajaba muy de cerca con
el personal de Del responsable por el servicio y apoyo tcnico para despus de la compra. Dell tenda a
realzar sus mximos mrgenes brutos entre los compradores por Relacin.
Los compradores por transaccin incluan negocios de pequeos a medianos y usuarios de
computadoras del hogar. La compaa alcanzaba a estos clientes a travs de la publicidad en ediciones
comerciales y publicaciones de negocios, catlogos y mercadeo directo. Los clientes que deseaban
comprar una PC u obtener informacin podan contactarse con un representante de ventas interno
llamando al 1-800-BUY-DELL (un diferente al utilizado por los compradores por Relaciones). Los
representantes de ventas internos para los compradores por Transacciones provean la informacin del
producto y alentaban activamente a los clientes a comprar PC ms avanzadas. Tradicionalmente, Dell
evitada al comprador sin experiencia. Morton Topfer, Vicepresidente de Dell, explicaba: los clientes
al menudeo no saben lo que buscan, que no sea el precio. Nosotros, por otro lado, nos gusta venderle
al cliente educado.
A finales de 1990, Dell sali de su Modelo Directo y entr en el canal del menudeo. El
movimiento, dijo Michael Dell, nos "proveera la oportunidad de generar una gran cantidad de nuevos
negocios e incrementar la penetracin de Dell en el mercado", especialmente entre los "clientes de PC
- particularmente los ubicados a la entrada del nivel- que desean fsicamente tocar y sentir una
unidad antes de comprarla". De acuerdo a esto, Dell produjo dos lneas estndares de PC y lleg a
acuerdos de distribucin con supertiendas de computadoras tales como CompUSA y clubes de
bodegas tales como Sam's Club. Las ventas generadas a travs del canal al menudeo fueron activas,
pero Dell pronto se dio cuenta que estaba perdiendo dinero en las ventas al por menor. El cuadro 7
compara los mrgenes que Dell tena en los canales directos y al menudeo. Las prdidas en el canal del
menudeo contribuyeron a los pobres resultados financieros de Dell en 1993, tal como lo hizo el mayor
retiro de las computadoras porttiles. En 1994, Dell se retir de las tiendas al menudeo.
Conforme Dell haba crecido, haba subdividido la base de sus clientes en categoras cada vez
ms pequeas. En 1994, los compradores estaban clasificados en grandes y pequeos. Para 1996, la
clasificacin de los grandes clientes se haba dividido en compaas grandes, medianas, e instituciones
de gobierno y educativos. Para 1998, las grandes compaas haban sido divididas en cuentas de
empresas globales y otras compaas grandes; las cuentas gubernamentales y educativas, en federales,
estatales y locales, y educativas; y los clientes pequeos en pequeas compaas y consumidores.
Adems, los esfuerzos de ventas estaban divididos por regin, y dentro de la regin, por pas. Michael
Dell explicaba que tales divisiones eran llevadas a cabo por "muchas razones". Una de ellas era
identificar oportunidades y economas nicas, la otra es puramente un asunto gerencial: usted no puede
manejar bien algo si esto es demasiado grande".
Dell lanz su sitio Web www.dell.com en julio de 1996, y los clientes fueron cada vez ms
usndolo para contactarse con Dell. Los compradores por Transacciones podan obtener informacin
sobre el producto, configurar un sistema de computacin; chequear el precio, poner una orden y
rastrear el progreso de la misma. Tambin podan ganar acceso al catlogo completo informacin de
servicio y apoyo utilizado por los representantes de servicio de Dell.
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Dell haba diseado Primeras Pginas estilizadas para sus miles de clientes por Relacin. En estas
seguras pginas web, un empleado de un cliente poda encontrar nmeros de emergencia para un
representante de su cuenta o una lista de las configuraciones de la computadora que haba sido
aprobada por el gerente de compras del cliente, por ejemplo. Para diciembre de 1998, las transacciones
totalizaban $10 millones al da, involucrando www.dell.com.
Ocasionalmente Dell venda a revendedores. En Diciembre de 1999, por ejemplo, envi una
volante a un nmero limitado de revendedores ofreciendo viejos sistemas a precios de 15-20 %
inferiores a los publicados en www.dell.com. Sin embargo, no permita devoluciones o provea de
proteccin de precio. Alrededor del 5% de los sistemas de Dell eran comprados por revendedores.

Produccin, Logisticas y Obtencin. Las mquinas fabricadas por Dell eran -
dentro de las guas, de un amplio men- personalizadas para llenar las necesidades del cliente. La
compaa produca PC personalizadas, basndose en rdenes reales y no mantena bienes terminados
de las mquinas estandarizadas en el invetario. Dell operaba centros en Austin, Texas; Limerick,
Irlanda; Penang, Malasia; y Xiamen, China. Un quinto sitio estaba puesto en agenda para Alborada,
Brasil. Reuniones diarias unan horarios de produccin con flujos de ventas. Keith Maxwell,
Vicepresidente de Dell para las operaciones mundiales, comentaba:

[El sistema actual de produccin] requiere que toda la organizacin est integrada. Hemos
eliminado a los intermediarios. Cuando usted no tiene intermediarios y no tiene inventario,
toda la organizacin tiene que trabajar junta. No se puede permitir que las cosas se apilen,
porque usted no tiene pilas.

Una vez recibida, la orden era enviada electrnicamente al lugar de fabricacin apropiado. All,
una computadora generaba una lista de repuestos necesarios para la orden y le asignaba a la misma un
cdigo de barras para propsitos de rastreo. Las instalaciones ms viejas de Dell fueron organizadas a
manera de una lnea de ensamblaje: conforme el chasis de la mquina viajaba a travs de la lnea, el
hardware especificado por la lista de repuestos era aadido. Su instalacin ms nueva, en Austin
empleaba a clulas de cinco personas para la produccin: repuestos para una PC eran compilados en
un depsito, el depsito era mandado a una clula y la computadora era ensamblada all. La compaa
hall que las clulas entregaban mquinas con menos defectos ms eficientemente.
Luego del ensamblaje, la mquina era llevada al lugar donde le aadan el software.
Ah, mquinas especiales y una red de computadoras de alta velocidad instalaban el software
especificado por el cliente: un sistema operativo, aplicacin comercial del software y software de
diagnstico. Dell tambin cargaba software apropiado para algunos clientes corporativos. La mquina
totalmente equipada proceda al rea de "quemado" donde era probada por varias horas. Finalmente,
era encajonada, junto con los accesorios y enviada al cliente. Dell mantena contratos de embarque con
una cantidad de embarcadores tales como UPS y Airborne Express.
Este proceso de produccin, desde el ingreso de la orden al embarque, tomaba como un da y
medio. En medio de la crisis econmica asitica, en Octubre de 1997, por ejemplo, Dell recibi una
orden de emergencia de Nasdaq, compaa de intercambio de acciones, para la entrega de ocho
servidores. El intercambio existente entre los servidores estaba siendo constreido por volmenes
comerciales sin precedente. Dell embarcaba servidores personalizados, probados en 36 horas. Al
mismo tiempo, el proceso de produccin poda manejar grandes rdenes. Tambin, a finales de 1997,
por ejemplo, Dell construy 2000 computadoras de mesa y 4000 servidores para Wal-Mart, carg las
mquinas con el software apropiado, y las embarc a 2000 tiendas de Wal-Mart.
Dell trabajaba muy cercanamente con proveedores para arreglar la entrega de repuestos
puntualmente. Dell haba modelado sus das de permanencia en el inventario de la mercadera desde
32 en 1995 a 7 en 1998. Desde 1992, haba reducido el nmero de proveedores para su instalacin de
Austin de 204 a 47. Con los proveedores que quedaban, Dell mantena una cercana unin electrnica,
comunicndoles necesidades de abastecimiento a algunos vendedores, cada hora. El enlace electrnico
9

permita a Dell dirigir algunos embarques de los proveedores directamente a los clientes. Por ejemplo,
los monitores de computadora, suministrados por Sony, nunca pasaban por las instalaciones de Dell.
En su lugar, Dell comunicaba la orden de un monitor a Sony y a su embarcador. El embarcador
recoga la computadora en el sitio de Dell, recoga el monitor en Sony, juntaba las cajas, y las
entregaba simultneamente al cliente. Un sitio web personalizado para Sony permita el acceso
continuo, tanto a Sony como a Dell, para ver la informacin sobre rdenes y fabricacin. Michael Dell
explicaba:

... dnde estaba la ventaja de poner un monitor en el camin en Austin, Texas y luego
sacarlo del camin y enviarlo en un pequeo tour alrededor de la bodega, slo para que sea
vuelto a poner en un camin? Esto es slo una gran prdida de tiempo y dinero, a menos que
nos alegre tocar monitores, lo que no ocurre.

Dell alentaba a los proveedores a ubicar las bodegas y las instalaciones de produccin cerca de
sus operaciones de ensamblaje. Una ubicacin contigua era fcil de arreglar cerca de las mayores
instalaciones de Dell en Austin, donde los oficiales de gobiernos locales y estatales haban trabajado
desde 1950 y 1960 para atraer a compaas de alta tecnologa. Ahora conocido como "Silicon Hills",
la regin de Austin inclua 72 fabricantes de semiconductores y sus proveedores relacionados, 160
firmas fabricantes de computadoras y electrnicos, ms de 600 compaas pequeas y medianas de
software, y 825 consultores de tecnologa y firmas de servicio.

Productos y servicios. Dell provey dos lneas de computadoras de mesa, una
diseada para ser confiable, estable, y altamente compatible con la red de la corporacin, la otra
pretenda incorporar la ltima tecnologa. Las computadoras de mesa estaban dentro del rango de
$1250 para los consumidores individuales y de $4.000 para las cadenas corporativas. La compaa
tambin ofreca dos lneas de computadoras porttiles con un distintivo similar entre las lneas. Una
lnea de servidores de redes y, desde 1998, una lnea de estaciones de trabajo que llenaba el rango del
producto de la compaa. Las estaciones de trabajo de Dell y los servidores que usaban Windows NT y
microprocesadores x86.
Adems de vender hardware, Dell ofreca instalar software fuera de percha y un software que
fuera propiedad del cliente. De acuerdo al cliente, este era instalado y probadas las computadoras y
redes en los sitios del cliente. Un nuevo negocio, los servicios financieros Dell, ofrecan leasing,
planeamiento tecnolgico y servicios de administracin de activos.
Despus de una venta Dell respaldaba sus productos de varias maneras. En lnea, Dell ofreca
50.000 pginas de informacin de respaldo para el cliente. Un cliente con un problema poda obtener
respaldo tcnico del grupo de 1300 representantes ya sea va telefnica, lnea caliente, la cual
funcionaba 24 horas al da. Una vez que se reciba la llamada, el personal de apoyo entregaba un
archivo que contena detalles de la computadora del cliente, empezando con la orden original y
registrando todas las siguientes llamadas de servicio. Usando el programa de diagnstico instalado en
la fbrica, el cliente y el especialista de respaldo, podan resolver el problema a travs del telfono en
aproximadamente el 90% de los casos. Para problemas que requeran una visita in situ, Dell contrataba
el servicio de compaas tales como Xerox, Wang Global y Unisys en lugar de emplear servicio de su
propio personal. La mayora de los problemas que requirieron una visita in situ, fueron resueltos en 24
a 48 horas. Dell trabajaba con los proveedores de servicios para crear medidas de calidad de servicio y
para mejorar el flujo de datos entre ellos y Dell. Dell tambin una informacin concerniente a las
partes defectuosas del servicio de proveedores, de regreso a quienes lo suministraban.
En la mayora de las encuestas sobre industrias, las tasas de ventas, productos y servicios para los
clientes de Dell, estaban altamente relacionadas con la competencia. Los Cuadros 8 y 9 reportan los
resultados de una encuesta de una corporacin de compradores de PC y de Consumer Reports,
respectivamente. Cuadros 10 a y 10 b muestran, para el consumidor y para la porcin del mercado del
10

negocio, los precios de las PC de Dell relativamente comparables a las mquinas configuradas
ofrecidas por sus rivales.

Infraestructura de la Firma. Durante casi toda su historia empresarial, Dell fue
tratado como un principiante empresarial con pocos sistemas formales de control. El crecimiento de
las penas, culmin en una prdida total en 1993. El suministro de efectivo de Dell cay tan bajo como
a $20 millones en 1993, un colchn muy fino para una compaa con ventas anuales de cerca de $ 3
miles de millones.
Subsecuentemente, Michael Dell contrat un nmero de gerentes temporales incluyendo
veteranos de Motorola, Apple computer, Sun Microsystem, Intel y Electronic Data System. Morton
Topfer, quien haba pertenecido a Motorola tom posicin de Vicepresidente y se enfoc
especialmente en las operaciones y fabricacin. Dell mismo, con sus 33 aos era el jefe ejecutivo que
ms tiempo haba permanecido en su posicin en la industria del PC, se concentr en los productos y
las tendencias del mercado.
En 1998, los gerentes senior, pusieron especial atencin a algunas mtricas de desempeo. La
compaa monitore das de inventario por componente. Esto manejaba lo recibido y pagado tales
como en promedio, reciba pagos por sus productos 5 das antes de que tuvieran que pagar a sus
proveedores. Los gerentes examinaron los mrgenes, los precios de venta, y los costos operativos por
segmentos de clientes, productos y pases. Como un indicador total del desempeo de la compaa, el
equipo de gerentes senior en el retorno del capital invertido. En el FY de 1998 de Dell el regreso del
capital invertido era de 186%.

Competencia

El reembolso financiero de Dell y su rpido crecimiento caus que sus rivales se dieran cuenta y
tomaran accin. El Cuadro 11 compara la tasa de crecimiento, rentabilidad, y otras caractersticas de
los competidores. Dell se enfrent a diferentes tipos de competidores, tipificados por IBM, Compaq,
HP y Gateway.
IBM. Desde que empez a brillar el crecimiento del mercado PC, a principio de los 80, IBM
haba cado al tercer lugar entre los fabricantes de PC en trminos de participacin mundial en el
mercado dlar. IBM continu siendo la corporacin ms grande de tecnologa informtica del mundo,
ofreciendo un rango extremadamente amplio de hardware IT, programas y servicios. Los productos de
computacin personal cubran el espectro desde menos de $1.000 por PC hasta servidores y estaciones
de trabajo ms grandes. Las ventas de IBM y la organizacin de servicios le dieron un acceso total a la
gerencia MIS corporativa. Las fuerzas de ventas contabilizaron por cada 5% de sus ventas de PC,
distribuidores y revendores un 70% y minoristas un 18%.
IBM estaba entre los primeros fabricantes de PC que reconocieron el desafo propuesto por la
distribucin directa. Empezando a principio de los 90, sta lanz una serie de iniciativas para mejorar
la coordinacin con los distribuidores y revendedores: un programa de autorizacin de fabricacin fue
seguido por un programa de ensamblaje e integracin mejorada. En estos programas IBM embarc los
PC "pesadamente configurados" para autorizar a los distribuidores y revendedores, quienes luego
completaban la configuracin de la mquina de acuerdo a las especificaciones del cliente y se la
enviaban.
En 1995, IBM cambi a un programa de ensamblaje autorizado (AAP). Aqu IBM embarc PC
"ligeramente configurados" conocidos como los modelos 0, para socios posteriores. Los modelos 0
eran computadoras bastante funcionales que contenan slo una tarjeta madre, un disco flexible y una
tarjeta de video. Los socios en el canal completaban el ensamblaje de acuerdo a las especificaciones
del cliente, usando los componentes comprados a IBM. Hasta septiembre de 1998 los componentes
fueron siempre embarcados desde las instalaciones de IBM. Debido a que un microprocesador debera
viajar desde una bodega Intel en Arizona, a las instalaciones de IBM en North Carolina y regresar a la
11

planta de ensamblaje del socio en Arizona. Los precios del equipo de componentes de IBM que
incluan dichos costos, eran los mismos para un canal ensamblado y para una PC ensamblada por
IBM. Bajo AAP, IBM continu construyendo las PC modelo 0 basado en los pronsticos no solamente
en las rdenes reales de los clientes.
Un nmero de distribuidores y revendedores grandes, incluyendo MicroAge, Ingram Micro y
Tech Data haban invertido decenas de millones de dlares para construir plantas de ensamblaje para
las PC de IBM (y para 1998 las PC con nombres de otras marcas). Para 1998, casi la mitad de los
embarques de IBM de los PC de mesa, para MicroAge, por ejemplo, eran del modelo 0. Sobre todo,
entre un cuarto y un tercio de las PC de IBM eran acabados por uno de los canales socios.
La AAP permita a la IBM y a sus socios entregar PC personalizados rpidamente sin tener que
realizar grandes cantidades de inventario. Un socio report que el programa mejor el movimiento de
inventario del stock de IBM de 10-12x a 20x. Al mismo tiempo, la tasa del socio -la porcin de tiempo
que ha tenido el producto deseado en stock- estaba entre el 80 y el 95%. El programa tambin reduca
la necesidad de los revendedores de "desmantelar" nuevas PC, esto es, las desarmaban y
reconfiguraban para cumplir con las necesidades del cliente. Los desmantelamientos eran costosos y
parecan causar problemas de calidad. MicroAge report que del 2.0% al 2.25% de las mquinas
construidas por IBM, tenan defectos despus de haber sido desmanteladas, mientras slo el 0.25% de
las mquinas ensambladas por su AAP tenan problemas.
An cuando aument la coordinacin con los canales socios, IBM explor maneras de expandir
sus propias ventas directas. Para combatir a los clones de IBM, esta haba lanzado una divisin
autnoma llamada "Ambra" en 1992. La divisin produjo PC a bajo costo contratando la mayora de
las operaciones y vendan las PC Ambra por medio de rdenes de correo y telfono. La divisin
Ambra fue cancelada en 1994. En abril de 1998, IBM abri un sitio Web que permita a los clientes
comprar los PC. El sitio conduca a los clientes de negocios, hacia los revendedores quienes entonces
fijaban los precios y tomaban las rdenes. Los consumidores individuales podan usar el sitio Web
para comprar PC estandarizados directamente desde la IBM, sin tener que hacerlo a travs de un
minorista. Para los consumidores, el sitio ofreca la lnea Activa de PC cuya compaa Acer con base
en Taiwn, las construa en representacin de la IBM.
A fines de 1998, IBM introdujo su primer programa para permitir a los negocios comprar un
pequeo juego de productos directamente: el programa Netfinity Direct permiti a grandes empresas
comprar una lnea particular de servicios IBM, sin tener que pasar a travs de los revendedores.
El cuadro 12, muestra los resultados financieros de IBM como un todo. Las computadoras
personales representan el 23% de las rentas corporativas de IBM. Su divisin PC, perdi $39 millones
antes de los impuestos en 1996, $161 millones en 1997 y $992 millones en 1998. La compaa report
sin embargo que las operaciones PC volvieron a ser rentables en el cuarto trimestre de 1998.

Compaq. Fundada en 1982, Compaq super a IBM en 1994 al volverse el ms grande
fabricante a nivel mundial de computadoras personales. Para 1998, Compaq ofreci una amplia gama
de computadoras, de menos de $1000 por PC hasta $2 millones por servidores libres de fallas. Con su
adquisicin de $ 3 miles de millones de las computadoras Tandem en 1997, Compaq duplic sus
ventas y su equipo de respaldo a 8.000 personas y obtuvo el acceso a los centros de datos corporativos,
donde las computadoras Tandem libres de fallas, haban servido. Su adquisicin de $9 miles de
millones de DEC en 1998, le dio a Compaq, entre otros activos, el servicio altamente requerido de
DEC, y un grupo de consultores compuesto por 22.000 personas. En palabras de Eckhard Pfeiffer,
presidente ejecutivo de Compaq "queremos hacerlo todo y queremos hacerlo ahora".
La compaa emple todos los canales de PC vendiendo el 67% de sus PC a travs de 44.000
distribuidores y revendedores; 25% a travs de minoristas, y el 4% por ventas directas. Compaq sirvi
a los consumidores individuales y a los clientes de negocios en diferentes formas. Para los
consumidores, Compaq construy PC estndar ya sea en sus propias fbricas o en las fbricas de los
contratistas asiticos. Distribuy a sus consumidores principalmente a travs de las tiendas minoristas.
Compaq lanz un catlogo en lnea en 1993, pero abandon la iniciativa debido a la oposicin del
12

canal. En 1996, Compaq introdujo un nmero de telfono gratuito, que permita a los consumidores
ordenar los PC directamente desde las compaas. De acuerdo a un analista, "los resultados haban
sido tibios, debido a que Compaq mantuvo altos sus precios para evitar el disgustos de los
comerciantes".
La produccin y distribucin de Compaq para los clientes de negocios haba evolucionado con el
tiempo. A fines de 1995, Compaq se cambi de un sistema de produccin en el cual construan PC
para negocios de acuerdo a sus propios pronsticos, a unos en los cuales se construan de acuerdo a los
pronsticos hechos por los miembros del canal. Esto permiti reducir los inventarios de Compaq que
ellos realizaban por los PC, que iban de 60 a 30 das. Debido a que los revendedores y distribuidores
se tomaban 35 das ms por inventario, la entrega de una computadora Compaq a mediados de 1997,
era tpicamente 65 das ms tarde hasta que llegaba al cliente a travs del canal revendedor.
En Julio de 1997, Compaq anunci un nuevo esfuerzo para coordinar movimientos con los
distribuidores y revendedores, un modelo de distribucin optimizado (ODM). Bajo los ODM las PC
podan ser construidas slo despus que una orden fuera recibida, y las rdenes y el despacho
continuaran siendo a travs de distribuidores y revendedores. Relativamente las mquinas estndar
seran construidas de acuerdo a las rdenes en las plantas Compaq y despachadas rpidamente, listas
para instalarse, donde los revendedores. Ms complicadas an, las mquinas personalizadas seran
ensambladas en un proceso de dos pasos: Compaq embarcara las PC desarmadas similar a los
modelos 0 de IBM a un socio del canal. Los miembros del canal realizaran el ensamblaje final y su
configuracin. Compaq esperaba finalizar el 80 % de sus PC corporativos en sus propias fbricas con
el otro 20% completados por los socios del canal.
Bajo el ODM, Compaq pudo ofrecer slo dos semanas de proteccin de precio, mucho ms bajo
que las 7 semanas. A fines de 1998, el inventario total en el canal Compaq/distribuidor/revendedor, se
estimaba que haba declinado a 45-50 das. Los analistas pensaron que la ODM eventualmente, podra
reducir el inventario total a 25 das.
Luego de la adquisicin de DEC anunciada en enero de 1998, los distribuidores y revendedores
estaban preocupados de que Compaq usara las relaciones del cliente DEC, para vender directamente a
las cuentas corporativas, especialmente a las grandes corporaciones. En Junio, Compaq confirm que
hara esto. El vicepresidente de mercadeo y comunicacin de Compaq, asegur que "el precio de los
sistemas comprados a travs del canal sera el mismo de los del sistema comprado directamente desde
Compaq y que an as, los revendedores tendran su utilidad.
En Noviembre de 1998, Compaq revel su Programa DirectPlus que intentaba vender PC
personalizados directamente a compaas pequeas e intermedias. Bajo este programa, Compaq poda
ofrecer una nueva lnea de computadoras va telfono e internet. La lnea estara disponible slo a
travs de DirectPlus y los precios seran ms bajos que aquellos cargados por los revendedores por
mquinas comparables. Compaq ofreci pagarle a los revendedores una tasa referencial del 6 o 7 % en
rdenes que ellos pasaran a travs de DirectPlus. Para acompaar la nueva lnea de computadoras,
Compaq introdujo servicios de respaldo, programas modulares y programas de leasing, que podran
atraer a los clientes de pequeos y medianos negocios. Compaq intentaba embarcar las rdenes
DirectPlus tan pronto como el siguiente da laborable y, en un promedio, dentro de 5 das. Los
observadores esperaban que Compaq prestara ms atencin a la fabricacin de las nuevas lneas para
los revendedores quienes haban invertido en operaciones de ensamblaje.
El cuadro 13 provee de informacin financiera de Compaq. Previas a sus recientes adquisiciones,
las PC constituan virtualmente todas las rentas de Compaq de acuerdo a los analistas, Compaq
confiaba mucho en sus utilidades provenientes de sus negocios con los servidores PC. En febrero de
1998, IBM disminuy sus precios marcadamente, ahorrando costos, lo cual era posible por sus
esfuerzos en la produccin y distribucin a su cliente final. En marzo, Compaq anunci que esta
quebrara incluso dentro del primer trimestre de 1998, en lugar de tener la utilidad que esperaba que
excediera a $ 500 millones.

13

Hewlet Packard. Hewlet Packard (HP) fue fundada en 1939 como un fabricante de
instrumentos cientficos, pero para 1998, ofreci una amplia gama de equipos cientficos,
computadoras, impresora y otros perifricos de computadoras. En el negocio de las PC, HP mantuvo
su reputacin de alta calidad y desempeo y tuvo ms demanda de clientes. El rango de sus productos
era comparable al de Compaq pero ganaba una proporcin ms pequea de sus rentas del consumidor
final y mercados de negocios. La compaa vendi el 75% de sus PC a travs de distribuidores y
revendedores, el 23% a travs de canales minoristas, y menos del 1 % directamente a clientes por
medio de su fuerza de ventas.
En septiembre de 1997, poco despus que Compaq anunci su programa ODM, HP revel un
similar Programa de Sociedad de Soluciones Extendidas (ESPP). Bajo el ESPP, HP pudo captar
rdenes de las grandes corporaciones para las especificaciones de los clientes en sus fbricas. Las
rdenes deberan ser entregadas a los revendedores o, segn la requisicin del revendedor, embarcadas
directamente al cliente. Diez socios del canal completaran el ensamblaje de algunas mquinas HP, un
sitio Web permitira a los clientes ordenar productos a travs de internet para ser despachados a travs
de los revendedores. HP esperaba que el programa le permitiera reducir la proteccin del precio a dos
semanas, disminuir defectos y bajar sus precios de un 5 a un 15%.
HP cortejaba a distribuidores y revendedores y rechaz rpidamente agregar la palabra "directo" a
cualquiera de sus esfuerzos relacionados. An antes de que Compaq anunciara su programa DirectPlus
el 59% de los revendedores report que ellos deseaban ms promover los productos HP como
resultado de una campaa de publicidad, que ayudaba a los revendedores a cubrir los negocios
pequeos e intermedios y anunciaba incentivos para los revendedores para que se cambiaran de
Compaq a los productos HP. Duncan Campbell, el gerente mundial de mercadeo de HP para los
sistemas personales explic, "estamos complacidos de que Compaq trate directamente. Ellos han
hecho una mala llamada, y el canal los har pagar".
No obstante, en octubre de 1998, HP lanz un modesto esfuerzo para fijar ventas directas en la
Amplia Red Mundial. La HP Shopping Village, un servicio Web, provea previamente computadoras
HP reconstruidas para individuos, fue expandida para permitir a los consumidores comprar nuevas PC
de HP. Los clientes de negocios podan usar un sitio web similar para comprar PC HP, pero al igual
que el sitio web de IBM, HP requiri que los clientes de negocios completaran sus ventas a travs de
revendedores. Lew Plat, CEO de HP, seal que los clientes de negocios no deberan pasa a travs de
los revendedores en el futuro: "Ustedes no pueden ignorar lo que Dell ha hecho... yo les puedo dar una
lista de nombres de clientes realmente grandes que le han dicho a HP o hacemos negocios con
ustedes directamente o ustedes no harn ningn negocio con nosotros"'.
El Cuadro 14 provee informacin financiera de HP. Las computadoras personales constituyeron
el 20-25% de las rentas corporativas en 1998 y ganaron un margen operativo estimado en un 3%.

Gateway 2000. Fundada en Iowa en 1985, Gateway 2000 fue el segundo ms grande
mercader directo de PC siguiendo slo a Dell. Al igual que Dell, Gateway tom rdenes de los
clientes, produjo PC segn sus especificaciones, carg software en los PC, y embarc las mquinas
directamente a los clientes. La compaa mantuvo una fuerza de ventas interna y algunas veces
externas, provey un amplio soporte tcnico va telefnica o por web y contrat a terceras partes para
un servicio tcnico in situ. La compaa se enorgulleca de su eficiencia, alta calidad de fabricacin en
South Dakota, Virginia, UTA y Malasia y report que estaban regularmente entre los primeros
fabricantes de PC para introducir los ltimos microprocesadores Intel.
Los productos Gateway estaban dentro del rango de menos de $1000 por PC para servidores y
estaciones de servicio. Sus clientes centrales eran hogares sofisticados y pequeos usuarios de oficina
y de acuerdo a esto, las ventas de ambos no eran altas y los PC eran relativamente modestos. En 1998,
el 58% de las ventas Gateway, eran de usuarios de casa y de pequeas oficinas, el 28% de negocios y
el 13% de instituciones educacionales y de gobierno. Un tercio de las rentas de Gateway de los
clientes de negocios venan de pequeos negocios. La publicidad de las compaas -en peridicos,
14

revistas familiares y publicaciones de computacin, as como en televisin- presentaban a sus
mascotas, un grupo de vacas holstein.
Las manchas blancas y negras holstein, eran el distintivo del empaque de Gateway.
El crecimiento anual de Gateway era del 39% desde 1991 a 1996 y super las ventas de Dell
brevemente en 1994. En 1997, sin embargo, el crecimiento de las ventas disminuy a un 25% y sus
ingresos netos bajaron a la mitad. Los intentos de eliminar excesos de inventario, los cargos
relacionados a adquisiciones y esfuerzos interrumpidos por desarrollar un nuevo sistema de
informacin para un cliente, se dijo, era la causa para el declive de las utilidades.
En 1998, Gateway retom sus esfuerzos para atraer grandes cuentas y reenfocar sus energas en
pequeos negocios. Los observadores reportaron que "Gateway no poda evitar pagar por el equipo de
ventas que necesitaba tocar las puertas de los clientes de las grandes corporaciones". Una nueva
divisin, Gateway Partners, fue encargada de trabajar con los revendedores. La firma tambin retir
las vacas holstein de sus propagandas y traslad sus oficinas administrativas -incluyendo sus
divisiones financieras, de mercadeo y servicios IT- desde la ciudad de North Siux, Northa Dakota San
Diego, California. La compaa trat pero fracas en abrir 250 puestos de trabajo en South Dakota.
El cuadro 15 provee de la informacin financiera de Gateway.

Desarrollos Recientes

A fines de 1998, Dell declar que su ventaja en la devolucin de inventario continuaba siendo
bastante grande, pero el precio diferencial entre los productos Dell y sus competidores no se haban
desvanecido. Los inventarios de fabricantes y canales para los PC provenientes de los rivales de Dell
declinaban conforme lo planeado, pero la disponibilidad era un problema ahora. Los clientes
reportaban que no podan obtener ciertos modelos de PC de IBM, y en una extensin menor, PCs de
Compaq. Un escptico del canal de ensamblaje argument: "hay muchos mecnicos involucrados en
esto, y demasiados egos que van con esto. Ustedes tienen que cambiar las culturas antes que esto
pueda funcionar".
Un observador del canal report que "un nmero de distribuidores, revendedores y minoristas
estn explorando alternativas estratgicas como resultado directo de los movimientos de estos
fabricantes. MicroAge, uno de los revendedores que haba establecido las operaciones de ensamblaje,
estableci la marca "PinaCorp" para su operacin de distribucin. Sus instalaciones de ensamblaje
funcionaban al 25% de su capacidad a fines de 1998. Los minoristas CompUSA haban empezado a
vender computadoras baratas bajo su propia marca.
En declaraciones pblicas, el gerente senior de Dell, pareca despreocupado sobre los esfuerzos
de sus rivales. "Las cosas que HP, IBM y compaa han hecho nos han aadido ms credibilidad que
cualquier cosa que nosotros hubiramos podido hacer" dijo el Vicepresidente Morton Topfer. En lo
que concierne al plan de Compaq para ventas directas, Michael Dell bromeaba, "Es como si nosotros
furamos el mejor jugador de baseball y Compaq el mejor jugador de bsquet. Ahora ellos quieren
jugar baseball."
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Glossary

Application: a program that helps a user accomplish a specific task, for example, a word processing
program or a spreadsheet program. Aplication programs are distinguished from system programs,
which control the computer and run the application programs, and utilities, which are small helper
programs.

Microprocessor: the semiconductor in a personal computer that performs mathematical and logical
operations based on programmed instructions; the central processing unit in a PC.

Motherboard: the main circuit board inside a computer, which contains the microprocessor, memory,
and other basic components. Additional boards, called daughter boards, can be plugged into the
motherboard.

Operating system: the main control prograrn of a computer that schedules tasks, manages storage,
and handles communication with peripherals. The operating system presents a basic user interface
when no applications are open, and all applications must communicate with the operating system.

Random-access memory: the working memory of a computer. RAM is the memory used for storing
data temporarily while working on it, running application programs, and so forth. "Random access"
refers to the fact that any area of RAM can be accessed directly and immediately, in contrast to other
media such as a magnetic tape where the tape must be wound to the point where the data is.

Read-only memory: memory that can be read but not changed. Read-only memory holds its contents
even when a PC is turned off. Data is placed in ROM only once and stays there permanently.

Video card: a circuit board that enables a computer to display information on its screen. The
resolution, number of colors, and refresh rate of a monitor is determined by the kind of video card
used, plus the limitations of the monitor itself.
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HOJA DE PREPARACIN

Caso: Igualando a Dell

Cmo y por qu ha tenido la industria de computadoras personales promedios de rentabilidad
tan bajos?
Por qu Dell ha sido tan exitoso a pesar de la rentabilidad en la industria de computadores
personales?
Previo a los recientes esfuerzos de los competidores de igualar a Dell (1997-1998), qu tan
grande era la ventaja competitiva de Dell? Especficamente, calcular la ventaja de Dell durante
1996 sobre el equipo de Compaq y un revendedor que sirve a un cliente corporativo
Qu tan eficientes han sido los competidores en responder a los cambios planteados por la
ventaja de Dell? Qu tan grande es la ventaja restante de Dell?
Qu deberan hacer ahora cada uno de los principales rivales de Dell (IBM, Compaq, HP y
Gateway)?