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Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del

Compromiso Climtico
Universidad Nacional de San Martn.

Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica.

Curso : Logstica


Tema : Cadena de Produccin y la Actualizacin Competitiva.
Entorno Logstico Cambiante Reto a la Gestin
Logstica



Docente : C.P.C.C Lenin Rodrguez Ramrez

Alumnos :
107102 ALVA CUEVA, Jino Luis 100%
117102 ARANDA MANCHAY, Carlos Ritter. 100%
117114
MUOZ CIEZA, Csar Elvin.
100%
117116
ORTIZ CASTILLO, Wilmer.
100%



Ciclo : VII (2014-I).
I. CADENA DE PRODUCCIN Y LA ACTUALIZACIN COMPETITIVA

1.1. Cadena de Produccin.
Es un sistema constituido por actores interrelacionados y por una
sucesin de operaciones de produccin, transformacin y
comercializacin de un producto o grupo de productos en un entorno
determinado.
Segn la Direccin General de Promocin Agraria DGPA, la definicin
de cadena productiva es:
Es un conjunto de agentes econmicos interrelacionados por el mercado
desde la provisin de insumos, produccin, transformacin y
comercializacin hasta el consumidor final.
Cuando estos agentes econmicos estn articulados en trminos de
tecnologa, financiamiento y/o capital bajo condiciones de cooperacin y
equidad, entonces nos encontramos frente a una Cadena Productiva
Competitiva capaz de responder rpidamente a los cambios que ocurran
en el mercado internacional, transfiriendo informacin desde el
productor ltimo eslabn de la cadena hasta el mismo predio del
productor agropecuario.
PROCESO DE FORMACIN DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS
Para la formacin de una cadena se tiene en consideracin las
siguientes etapas:
1. Anlisis de la cadena.- Para la integracin de los agentes y hacer
frente a los problemas de inters comn, se tiene que realizar las
siguientes actividades:
Definicin de la estructura de la cadena productiva (Por ejemplo:
productor, acopiador rural, mayorista, hasta el consumidor).
Definicin del funcionamiento, roles de los actores.
Identificacin de los principales problemas y cuellos de botella (Por
ejemplo: relaciones entre los productores y los compradores, entre
los industriales y los comerciantes, etc.).
2. Establecer dilogos para la accin.- Los agentes econmicos
debern desarrollar un dilogo franco y abierto para establecer la
competitividad con equidad a travs de los siguientes pasos:
Consultas Institucionales, entre los entes privados y estatales.
Mesas de dilogo, entre los representantes de las instituciones
involucradas.
Mesas de concertacin, en las cuales se van a definir la suscripcin
de Acuerdos, Convenios, Contratos, etc. entre las instituciones
involucradas.
Principales ventajas de la integracin en una cadena productiva
El fortalecimiento de las instituciones participantes en los acuerdos.
Mayor rentabilidad en la produccin obteniendo mejores precios y
reduciendo los costos.
Disminucin del riesgo.
Facilidad en el acceso a los insumos.
Acceso a fuentes de financiamiento, crditos y economas de escala.
Acceso a informacin de mercados.
Mayor acceso a tecnologas de punta.
Mejor aprovechamiento de la mano de obra familiar.

1.2. Anlisis de Cadena Productiva
El anlisis de una cadena productiva es un ejercicio que busca conocer
y entender el estado y funcionamiento de la cadena productiva. Permite
identificar los puntos crticos que frenan la competitividad de la cadena y
las ventajas competitivas que ayudan al desarrollo de esta. Este
ejercicio de anlisis debe permitir tambin reconocer y visualizar las
principales barreras de participacin y brechas de acceso a
oportunidades y recursos que existen en las cadenas.

1.3. Competitividad de Cadena Productiva
Una cadena productiva puede ser competitiva o no. Una cadena
productiva es competitiva cuando sus actores han desarrollado
capacidades y condiciones para mantenerse y aumentar su participacin
en el mercado de manera sostenible. La competitividad de una cadena
tiene que ver con las habilidades, actitudes, talentos, competencias,
visin empresarial de sus actores. Algunos autores hablan de
competitividad sistmica para hacer entender que una cadena es
competitiva no slo cuando una empresa o un grupo de actores tienen
rentabilidad, sino que el conjunto de actores es competitivo.
1.4. Caractersticas de una Cadena Productiva
Integra a los distintos miembros de una comunidad al proceso
productivo.
Disminuye los costos de produccin como resultado de la eliminacin
de intermediarios innecesarios en el proceso.
Una vez consolidada, puede generarse la integracin armnica con
otras cadenas productivas que redunden en beneficios mutuos.

1.5. Cadena productiva
1. Produccin Primaria
Productores, proveedores de (Harina, huevo, leche, hortalizas)
Proveedores de servicios bsicos (Agua, luz, telfono, etc.)
2. Transformacin
Centro de produccin, Fbricas
3. Distribucin y Colocacin
Colocacin al detal, Colocacin al mayor, Centros de distribucin,
Transportistas etc.
4. Beneficiarios
Beneficiarios finales de los bienes o servicios

II. ENTORNO LOGISTICO CAMBIANTE RETO A GESTIN
LOGISTICA

2.1. ENTORNO LOGISTICO CAMBIANTE.
Nuevos modelos para un entorno cambiante.
El entorno de negocios actual hace que el gerenciamiento de relaciones
con clientes y proveedores sea prioritario. En este sentido, el modelo
Supply Chain Management (Gestin de la Cadena de Suministro):
Processes, Partnerships, Performance (Procesos, Asociaciones,
Performance) (SCM3P), centrado en el management de las relaciones
de negocio, se vuelve un aliado indispensable para mantener una
organizacin competitiva.
El SCM3P est basado en el gerenciamiento de las relaciones con
clientes y proveedores; esto lo hace diferente a una visin de SCM
operativa y ms frecuentemente vista. Por ello, esta serie de trabajos
ofrecer la posibilidad de conocer algunos detalles del modelo SCM3P.
En este artculo, se describe los cambios que estn ocurriendo (y
seguirn sucediendo) en el entorno de negocios, que hacen que el
gerenciamiento de relaciones con clientes y con proveedores sea
prioritario en la agenda de los ejecutivos de las empresas que desean
competir a nivel mundial.
La visin de Supply Chain Management (SCM) ms habitual es una
enfocada hacia aspectos operativos del flujo de producto a travs de
compras, produccin y distribucin dentro de una empresa y,
eventualmente, entre empresas que son parte de una cadena de
abastecimiento. El modelo Supply Chain Management: Processes,
Partnerships, Performance (SCM3P), desarrollado en The Global Supply
Chain Forum (El Foro Global de Gestin de la Cadena de Suministro) y
difundido por el Supply Chain Management Institute (Instituto de Gestin
de la Cadena de Suministro), est centrado en el management
(administracin) de las relaciones de negocio entre las empresas que
son miembro de una cadena de abastecimiento (clientes y proveedores)
y en alinear los esfuerzos de todas las reas funcionales dentro cada
empresa.
Los ejecutivos de las empresas que son miembro del Foro plantean lo
que ellos creen que son los desafos para competir en el largo plazo, y
esto sirve como gua para que el equipo de investigacin desarrolle
metodologas para convertir los desafos en oportunidades. En este
artculo, les describo mi visin de los cambios que estn ocurriendo en
el entorno de negocio, que explican por qu el Foro est trabajando con
el modelo SCM3P.
Un entorno cambiante
Las razones generales y ms frecuentemente citadas que sugieren una
explicacin de por qu los entornos de negocios son cada vez ms
competitivos. Estas razones incluyen la globalizacin, la entrada de
empresas extranjeras a los mercados locales, la compra de empresas
nacionales por parte de empresas extranjeras, y la importacin de
pases Asiticos. Aqu me concentrar en una serie incompleta de
cambios fundamentales que estn sufriendo la mayora de los entornos
de negocio, que pueden ser generados por efectos de la globalizacin u
otros.
Tres cambios ms relevantes; estos son:
1) la erosin de precios y/o mrgenes,
2) la disponibilidad de informtica (sistemas y telecomunicaciones), y
3) el reconocer a las relaciones de negocio como un activo corporativo.
Erosin de precios y/o mrgenes
Actualmente, en muchas empresas, tanto grandes como pequeas, los
ejecutivos estn sintiendo una creciente presin relacionada con la
erosin de precios y/o de mrgenes. La erosin de precio est
impulsada por un incremento en la competencia o simplemente por el
poder de los clientes. La erosin de precio suele darse cuando las
relaciones cliente-proveedor estn centradas en el precio como nico
criterio de negociacin. La erosin del margen puede suceder sin que
haya presin a bajar los precios; en cambio resulta por los crecientes
pedidos del cliente a incorporar elementos de servicio. Estos servicios
adicionales pueden ser variados, pero frecuentemente se encuentra
adaptar el producto o el packaging, tomar responsabilidades adicionales
de gestin, como podra ser Inventario Gestionado por el Proveedor, o
adoptar tcnicas de aseguramiento de la calidad, slo para nombrar
algunos.
El primer paso necesario para gestionar el negocio satisfactoriamente,
en un entorno de presin sobre los precios y/o mrgenes, es conocer la
rentabilidad por cliente en base a costos diferenciales (esto es
asignando solamente los costos que desapareceran si el cliente no
estuviera). Los reportes de rentabilidad por cliente que tienen los
ejecutivos suelen estar elaborados solamente a nivel de margen de
contribucin, en cuyo caso no se asignan todos los costos especficos al
cliente, o bien incluyen una cantidad considerable de costos repartidos
sobre una base de distribucin arbitraria, que no suele estar relacionada
con la actividad comercial especfica del cliente. En este caso, la
rentabilidad de los clientes tiende a igualarse porcentualmente, cuanto
mayores sean los costos que se distribuyen en forma arbitraria.

Disponibilidad de soporte informtico (sistemas y
telecomunicaciones)
El segundo cambio en el entorno de negocios es la creciente
disponibilidad de soporte informtico, esto incluye tanto sistemas
(software) como telecomunicaciones. Muchos autores estn de acuerdo
en que la informtica mantiene al negocio en forma integrada. Pero
tambin muchos estn de acuerdo en que los sistemas no son
suficientes, son slo un elemento que facilita la integracin.
Enumerara tres aspectos que hacen que la informtica facilite la
integracin, tanto de reas funcionales dentro de la empresa, como de
empresas. El primero es que, al compartir datos, los distintos grupos de
trabajo poseen la misma informacin para la toma de decisiones, lo que
hace ms fcil tener la misma perspectiva sobre una decisin que hay
que tomar. Segundo, existen herramientas de soporte de toma de
decisiones cada vez ms potentes, ms fciles de usar y ms
integradas con los sistemas corporativos. El uso de estas herramientas
suma objetividad a las decisiones, lo que tambin resulta en que sea
ms sencillo llegar a un acuerdo entre grupos de trabajo. El tercer
aspecto, que resulta de la combinacin de los dos anteriores, es que los
anlisis que se pueden hacer son cada vez ms abarcadores,
incorporando mltiples eslabones de la cadena de abastecimiento o ms
aspectos de un negocio.
Ahora bien, la informtica posibilita, pero no garantiza la integracin. El
limitante de la integracin suele estar la receptividad de los ejecutivos y
en los recursos que es necesario dedicar a que la integracin funcional,
dentro de una empresa o entre empresas, sea exitosa.

Relaciones de negocio, un activo corporativo
El tercer cambio es que cada vez ms ejecutivos reconocen las
relaciones de negocio como un activo corporativo. Lograr mantener una
relacin de negocio en el largo plazo posibilita que cliente y proveedor
desarrollen un conocimiento mutuo que potencia el rendimiento de la
relacin. El potencial de una relacin de negocio est vinculado con la
cercana entre ambas partes de la relacin; esto es, cunto se conocen
mutuamente. Este conocimiento mutuo se logra haciendo que todas las
reas funcionales necesarias participen activamente en la relacin.
Cuando ejecutivos de mltiples reas funcionales de un proveedor
interactan con sus pares del cliente, surge un mutuo entendimiento de
las capacidades y las necesidades de cada uno. Esta interaccin a
mltiples niveles (mltiples puntos de contacto entre reas funcionales y
a mltiples niveles jerrquicos) hace que de la relacin surjan
oportunidades de mejora que en otro entorno no se materializaran.
Las claves para lograr capitalizar estos cambios en el entorno de los
negocios incluyen tener informacin adecuada de la rentabilidad por
cliente, en base a ingresos menos costos especficos de la relacin;
realizar una adecuada segmentacin de clientes sobre la base de la
rentabilidad y otros factores estratgicos; y disear el rol que cada rea
funcional tiene que jugar en cada una de las relaciones de negocio que
son clave para el xito presente y futuro de la empresa.
A los ejecutivos les espera un futuro lleno de oportunidades de mejora,
si es que logran que sus organizaciones aprendan cmo gerenciar
relaciones de negocios estables. El potencial beneficio es desarrollar
ventajas competitivas basadas en las capacidades de la empresa, que a
nuestros competidores les sern ms difciles de replicar.




Algunas claves para afrontar entornos turbulentos y cambiantes en
las organizaciones.
A la hora de ser competitivas en entornos continuamente cambiantes,
las empresas deben abandonar la mentalidad de otros tiempos en los
que el futuro era relativamente predecible o anticipable, y las
organizaciones generaban planes que podan ser cumplidos
prcticamente punto por punto.
Una compaa est en un entorno cambiante cuando comprueba que
sus planes estratgicos apenas se ejecutan, y que se hacen cientos de
presentaciones que acaban en un cajn sin ponerse en marcha, siendo
la resultante la aplicacin de estrategias ms emergentes que realmente
deliberadas.
Ante esta situacin, se deberan tener en cuenta una serie de claves
para afrontar adecuadamente este panorama.
1) Construir desde las capacidades internas. Es lo que la empresa
controla y que no depende del entorno. Solo desde un slido
conocimiento de lo que la organizacin es, sabe y puede hacer, es
posible encarar con xito el cambio continuo.
2) Disponer de un pensamiento estratgico que nunca cambia. Es la
referencia de la empresa que siempre est disponible. Son la misin, la
visin, los valores, la filosofa y la poltica de actuacin. Son los anclajes
con los que se acerca al mercado.
3) Definir claramente la propuesta de valor. Una organizacin debe
ser capaz de decir rpidamente por qu es diferente y por qu alguien
va a querer comprar su oferta por delante del resto.
4) Introducir la voz del cliente dentro de la compaa. Hay que
encontrar frmulas para que la voz del cliente se oiga de forma continua
dentro de la empresa (grupos de trabajo transversales, paneles,)
5) Nuevas conversaciones. Preocuparse por empujar nuevas
conversaciones con nuevas personas y nuevos grupos de inters para
mantener viva la tensin del cambio.
6) Equilibrio entre el abandono rpido y la focalizacin. Los lderes
deben saber manejar el difcil equilibrio de no abandonar las iniciativas
tan rpido como para no aprovechar las verdaderas posibilidades y
abandonar a tiempo si dicha iniciativa no acaba de arrancar.
7) La competencia importa, pero no tanto. La competencia es como el
retrovisor de los coches. Se debe mirar siempre pero no dirige la
marcha.
8) Comunicacin, comunicacin y comunicacin. Los directivos tienen
que comunicar de forma continua hasta asegurarse que se ha
comprendido el pensamiento estratgico por todos y cada uno de los
miembros de la empresa.
Existen muchas ms claves relacionadas con el liderazgo, la gestin de
los equipos y de las personas, la gestin de los proyectos, etc Pero si
no se cumplen estos puntos, es muy complicado que ninguna
organizacin sea capaz de deslizarse con facilidad por mercados
turbulentos.








http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4085-nuevos-modelos-un-entorno-
cambiante

http://www.empresasrurales.info/portales.shtml?s=Q&m=Recurso&n=20688&
k=20684&apc=Fa--xx-EMARS-xx-xx1-

http://fbusiness.wordpress.com/2013/06/30/breve-apunte-estrategico-
algunas-claves-para-afrontar-entornos-turbulentos-y-cambiantes-en-las-
organizaciones/

http://benignotareas.es.tl/Cadena-Productiva.htm