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Administração Geral e Pública

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Gabarito:
26. D
27. B
28. A
29. E
30. E
31. C

7. Gestão por Processo
Processos são conjuntos de decisões/ações que transformam insumos (entradas) em valores
gerados ao cliente/cidadão (saídas), envolvendo feedback. As decisões se baseiam em referências,
usam recursos, atendem a critérios de qualidade, planos de ação e atividades.

“Processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos
ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. As atividades são formadas por um conjunto de tarefas ou
operações, conforme representação abaixo.












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“Processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos
clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites
funcionais.




• Tem como base a perspectiva sistêmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para o
ambiente e para a incerteza, cuja ênfase está no todo e de que tudo faz parte de um contexto
maior.

• As organizações são vistas como redes de relações, que exige uma macrovisão da cultura,
estratégia, estrutura, processos, competências, tecnologia e conhecimento.

• As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por cadeias de processos
horizontais, redes, com ligações multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e
interconexas, que geram valor ao cliente.

• Tem como primícias o atendimento ao cliente e a identificação do resultado esperado.

• Parte-se da estratégia para identificação dos processos críticos.

• A análise de efetividade deve ser realizada antes da análise de eficiência.

• O menor processo existente é a contribuição de cada indivíduo que combinados formam a cadeia
de valor. O valor é o resultado a ser gerado pelos processos.

A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove áreas do
conhecimento que são reconhecidas e aceitas como boas práticas.











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Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

È uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a
qualidade das entregas e padronizar a sua execução.



Ciclo de Gerenciamento de Processos

O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir de duas visões: CBOK e do SDPS (Sociedade
para a Ciência de Design e de Processo, do inglês Society for Design and Process Science - foi a primeira
instituição científica a ser criada no tema de gestão de processos de negócios).

 Abordagem CBOK

(Business Process Management) – ou Gestão de Negócios por Processos.

De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negócio é contínuo formado das seguintes
atividades integradas:











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a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papéis, responsabilidades,
patrocínio, metas, metodologias.

b) Análise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o sucesso
dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se técnicas como brainstorming, grupo focal,
entrevistas, questionários, cenários, 5W1H, simulações, mapeamento e várias outras. A
necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contínuo dos
processos ou pode ser disparada por eventos específicos, como planejamento estratégico,
itens de desempenho, novas tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser
analisado, devendo estudar o ambiente de negócio, a cadeia de valor, análise swot, cultura,
handoffs, capacidades, gargalos, custos, variações, envolvimento humano e outros fatores
como análise da causa raiz, de riscos, análise da maturidade, etc. Fatores-chave de sucesso
para uma análise de processos bem sucedida incluem: liderança executiva, métricas,
benchmarks, interações com cliente e considerações culturais relacionadas ao processo.


c) Desenho: consiste em “criar especificações para processos de negócios novos ou modificados
dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros
e operacionais, e integração com outros processos internos e externos". São atividades chaves no
desenho de processos:
• Desenho do novo processo
• Definição de regras que controlam atividades
• Definição de handoffs de processos entre grupos funcionais
• Definição de métricas desejadas no novo processo
• Lacunas e comparações com o processo existente
• Criação do desenho físico
• Análise e desenho da infra-estrutura de TI
• Simulação, teste e aceite do modelo










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• Criação de plano de implementação


d) Modelagem: chamada de fase de “identificação” e tem por objetivo "criar uma representação do
processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para
a tarefa em questão". É nessa fase que acontece a atividade de documentação denominada
“ caracterização”, como forma de representar o processo. Para se obter informações pode-se
utilizar observação direta, entrevistas, workshops, videoconferências, etc. Existem muitos estilos
de notações de modelagem de processos:

• BPMN Business Process Modeling Notation (BPMN) que através de simbologia simples,
mas robusta, para modelar todos os aspectos de processos de negócio.
• Fluxogramas são amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto simples de
simbologia para tarefas, decisões e outros elementos primários de processo
• Diagramas de Event Process Chain (EPC) são muito semelhantes aos diagramas de
atividade quanto à adição de eventos ou resultados de tarefas. Um EPC é um gráfico
ordenado de eventos e funções
• UML fornece um conjunto de nove ou mais padrões de técnicas de diagramação e notações
principalmente para descrever requisitos de sistemas de informação.
• O IDEF-0 é um padrão de processamento federal de informação dos EUA (FIPS – Federal
Information Processing Standard), desenvolvido pela Força Aérea Americana para
documentar processos de fabricação.
• LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Method – Enhanced) é um conjunto de notação e
técnica de modelagem desenvolvida como parte da metodologia da IBM para reengenharia
de processos de negócio
• SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, and Customer). É um estilo de documentação de
processo utilizado no Six Sigma.


e) Implementação: é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais,
prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. A
etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às
metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou
reengenharia.

f) Gerenciamento de desempenho, também chamada de “ simulação e emulação” : é responsável
pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado
conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de
mudanças no processo. É fundamental para redução de riscos na implementação do processo.
Existem quatro dimensões de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os enfoques
utilizados para análise de desempenho do processo são mapeamento do fluxo de valor, custeio
baseado em atividade e métodos estatísticos e o Business intelligence (BI), um painel de controle,
em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de processos dentro do
contexto corporativo..


g) Refinamento ou transformação: é responsável pela transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à
gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo.










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Alternativamente, é chamada de “ encenação” , revendo o modelo de processo e implantando na
prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários. . São metodologias de
mudança:
• Qualidade total: mudança nos processos de forma gradual, sistemática, lenta.
• Reengenharia: mudança drástica, fundamental e radical dos processos.
• Benchmarking: mudança a partir da aprendizagem com outros, copiando modelos.
• Six Sigma: é uma metodologia para eliminar defeitos baseados em dados estatísticos em
qualquer processo. Para atingir seis sigmas, um processo não pode produzir mais de 3,4
defeitos por milhão de oportunidades (de defeito). Six Sigma não representa um meio de
realinhamento de processos corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio
comprovado para eliminar custos de processos existentes.
• Lean: sinônimo de Sistema Toyota de Produção, é uma filosofia de gerenciamento focada
em redução de sete desperdícios (produção excessiva, tempo de espera,transporte,
processamento, estoque, movimentação e refugo).



Tipos de Processos

É um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou máquinas para
atingir uma ou mais metas.

• Finalístico, básico ou primário: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo de
transformação de recursos em produtos ou serviços, percebidos pelo cliente, representam as
atividades essenciais.

• Apoio ou suporte: dá suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo primário, não geram
valor direto aos clientes e estão frequentemente ligados as áreas funcionais.

• Gestão: coordena as atividades de apoio e os processos finalísticos, utilizados para medir,
monitorar e controlar atividades de negócios. Não agregam diretamente valor aos clientes, mas são
necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

• Chave: processo finalístico, que apresenta alto custo para a organização e alto impacto para
os clientes externos.
• Crítico: são aqueles que estão diretamente alinhados com a estratégia de negócio.

Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de atividades que
agregam valor ao cliente:
• Atividades primárias: Trazer materiais para dentro; Transformá-lo em produtos finais; Expedir
produtos finais; Comercializá-los; Prestar assistência técnica.

• Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnológico, Recursos humanos,
Infraestrutura (custos da administração geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico,
governo, alocados em todas as atividades primárias e de apoio).










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Tipos de Atividades

• Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

– Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.

– Handoff – transferência de controle do processo para outro departamento ou organização.

– Atividades transversais: várias especialidades executadas em uma única operação para resolver
problemas, não agregam valor e consomem recursos.

– Atividades de controle: ponto de verificação específico de validade de um processo que permite
prevenir, corrigir, detectar situações indesejáveis.


Maturidade de Processos

Foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de forma a tornar uma instituição apta à
implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos.

 Visão do CBOK

• Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é
consistente e é difícil prever os resultados.

• Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que
sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos










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primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas
similares podem usar diferentes procedimentos.

• Nível 3 – Padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas
identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar
diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

• Nível 4 – Previsível: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e
devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente
durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os
resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.

• Nível 5 – Otimizado: Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam
fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar
seus objetivos de negócio.

 Visão da SDPS

• Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos /motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo,referência,
infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações,atividades) e de seus efeitos
colaterais.

• Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de
cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças
nos modelos de processos.

• Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos
possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.

• Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a
permanentes adequações dos requisitos de processo.

• Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da
execução de políticas públicas.













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Simplificação Administrativa dos Processos na Administração Pública

• O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organização pública
interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigências de rotinas que
geram fluxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço
prestado pela organização e, por consequência, pelo Estado, visando à análise e melhoria de
processos organizacionais.

• O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes
etapas: planejamento da simplificação; mapeamento do processo; análise e melhoria dos
processos; e implementação das melhorias.

1. Planejar e simplificar- modelagem conceitual do processo
• Preparar os pré-requisitos da simplificação: composição e capacitação da equipe e mobilização
da organização.
• Elaborar o plano de trabalho para implementação.
– priorização da simplificação – processos críticos (técnica GUT).
– definição do escopo de atuação (ver impacto).
– elaboração do plano com: objetivos, justificativa, cronograma (responsáveis e prazos),
estimativa custo.
– aprovação: submeter à alta administração.

2. Mapeamento do processo (análise do processo - entender): documentar o “estado atual” dos
processos (fase “ As-Is” – como está).










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• Levantamento das etapas e normas: preparação, identificação e agrupamento de etapas e das
normas – já se inicia a identificação de melhorias.
• Identificação dos elementos do processo: identificar os elementos do FEPSC (observação,
entrevista).


• Desenho do fluxograma do processo: desenho gráfico com símbolos padronizados que mostra a
sequência lógica das etapas de um processo e os atores responsáveis.



3. Análise e Melhoria dos processos: desenho e modelagem (descrever)
• Elaborar a Árvore de Soluções:
- identificação dos principais problemas;
- análise de causa e efeito (espinha de peixe);
- detalhamento das causas do problema (diagrama da árvore, método dos cinco por quês);
- análise e priorização da solução (Pareto, GUT);
- identificação dos responsáveis e prazos (matriz de responsabilidades).













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• Modelagem de processos: comparar o modelo e propor melhorias (should be – como deveria
ser), de acordo com necessidades dos clientes/usuários e dos recursos), análise PDCA - fazer
simulações, inovações e redesenhos.
• (Re) Desenho do novo processo – criar novas especificações, documentar, integrar com
os demais processos, elaborando o mapa de processos de negócios, através de uma
Notação. (fase “ To-Be – como será).
• Sistema de medição de desempenho: medição da eficiência, eficácia, economicidade e
efetividade dos processos, por meio da aplicação de indicadores.

4. Implantação das melhorias (Redesenhar e Inovar)
• Proposta de simplificação: síntese do novo desenho do processo para apreciação da autoridade
competente e aprovação.
• Implementação das melhorias: elaboração de manual de procedimentos; capacitação dos
envolvidos no novo processo; ampla divulgação do novo funcionamento e benefícios.

 5. Controlar e Analisar Processos
• Engloba atividades relacionadas ao controle através de indicadores, métodos estatísticos e
diagramas de causa-efeito, gerando informações de otimização e planejamento.

Principais Ferramentas

a) Método PDCA

• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na década de 30 e
divulgado por Deming no J apão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria
contínua (Kaizen) dos processos de trabalho.
• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direcionamento
das decisões.
Ciclo PDCA de melhoria contínua













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• P (Plan – planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e
métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo).
• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando
as informações;
• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;
• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados, para
melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

Ciclo PDCA de resolução de problemas (MASP)



b) Método de Pareto: método 80/20 – prioriza problemas


c) Diagrama Espinha de Peixe: relação de causa e efeito
PASSOS










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Grupos de Causas Efeito

d) Diagrama da Árvore: Classifica as causas


e) Método dos Cinco Por quês: descobre a causa raiz










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Por que 1:
Resposta 1:
Porque a máquina parou?
O fusível queimou devido a uma sobrecarga
Por que 2:
Resposta 2:
Porque houve a sobrecarga?
A lubrificação do mancal era inadequada
Por que 3:
Resposta 3:
Porque a lubrificação era inadequada ?
A bomba de lubrificação não funcionava adequadamente
Por que 4:
Resposta 4:
Porque a bomba não estava trabalhando adequadamente?
O eixo da bomba estava desgastado
Por que 5:
Resposta 5:
Porque o eixo estava desgastado?
Tinha sedimento oleoso dentro.

TESTES

32. (FCC - 2013 - TRT - 12ª Região) A respeito da gestão de processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, em regra, abrange vários processos
principais ou secundários e envolve mais de uma função organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades
que demandam insumos próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do
processo.
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo
uma partição da atividade com rotina ou procedimento específico.

Está correto o que consta em :
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.


33. (FCC / TRF 2ª / 2012) Tratando-se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é
(A) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por categorias.
(B) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.
(C) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da filosofia do melhoramento
contínuo.
(D) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se
modifica.










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(E) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar
sua composição, objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias.

34. (CESPE - 2013 - MPU ) Em relação à gestão de processos, julgue os itens que se seguem.
O mapeamento de um processo tem por finalidade propiciar a transição de uma visão estática para um
modelo dinâmico que possibilite melhor compreensão do processo.
( ) Certo ( ) Errado

35. (CESPE - 2013 - ANS) O processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega
valor aos colaboradores que lidam com clientes.
( ) Certo ( ) Errado

36. (CESPE - 2013 - TRT ) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos
distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados
ou ambientes.
( ) Certo ( ) Errado


Gabarito:
32. C
33. A
34. C
35. E
36. E


8. Gestão de Projetos

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Características
• Empreendimento não repetitivo e não rotineiro (não são operações);
• Finitude: temporários, tem início, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros;
• Foco: abrangência e escopo definidos;
• Singular: produto, serviço único e exclusivo (a presença de elementos repetitivos não muda a
singularidade);
• Limites: parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
• Incerteza: por ser único e novo (planejar e controlar);
• Elaboração progressiva: com sequência clara e lógica de eventos, em etapas, detalhado
progressivamente;
• Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
• Realizado por pessoas.
Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratégicos (plano estratégico).










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Projetos X Operações
• Semelhanças:
 Realizado por pessoas;
 Recursos limitados;
 Planejado, executado e controlado.
• Diferenças:
 Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos;
 Projetos atingem seus objetivos e terminam; operações adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.

Gerenciamento de Projetos

“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK Guide).
O objetivo principal da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada” e inclui:
identificar requisitos, objetivos claros e atingíveis, balancear demandas e alinhar as expectativas
dos interessados.
PMI - Project Management Institute publicou “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide)”, no ínicio deste ano a sua 5ª edição.
O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos
descrevendo normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Contém o conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática e aplicável à maioria dos
projetos na maioria das vezes.

Contexto de gerenciamento de projetos
Os projetos são constituídos de Portfólios, Programas, Projetos, Subprojetos.
• Portfólio: conjunto de programas ou projetos agrupados, não necessariamente interdependentes ou
relacionados.
• Programa: conjunto de projetos (um projeto pode ou não fazer parte de um programa).
• Os subprojetos podem ser chamados de projetos e gerenciados como tal.

Ciclo de vida do projeto:
Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;
• Avaliação é realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;
• O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos
projetos associados a ele;
• As fases podem ser:
 sequenciais: só inicia depois que a anterior termina.










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 sobreposta: tem início antes do término da anterior;
 iterativas: uma fase é planejada e as demais são planejadas à medida que o trabalho avança.

O ciclo de vida do projeto define:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e
validada;
• Quem está envolvido em cada fase;
• Como controlar e aprovar cada fase;

Fases do Ciclo de vida do projeto
• Preparação ou Iniciação: identificação da demanda e a necessidade do projeto, com a definição do
objetivo e a elaboração de planos preliminares;

• Estruturação (Planejamento): detalhamento do que será realizado, com cronogramas,
interdependências entre atividades, recursos envolvidos, custos;

• Desenvolvimento e Implementação: as atividades previstas são efetivamente executadas;
• Controle e monitoramento: pode ocorrer em paralelo com a fase de desenvolvimento, na qual se
corrige os desvios;

• Finalização ou encerramento: o produto final é entregue e aceito e a estrutura é desmobilizada.

Características do Ciclo de vida
• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, máximos na execução e caem rapidamente
conforme o projeto é finalizado;
• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início e caem ao longo
da vida do projeto;
• Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do
término. O impacto sobre os custos da mudança é menor no início.











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PMO – Escritório de Projetos
• O escritório de projetos é uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo
executá-los diretamente.


Stakeholders
È muito importante identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e
gerenciar sua influência nos requisitos.
São pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. São eles:










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• Patrocinador: da alta administração, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. É responsável por
designar o gerente do projeto, ajudar na formalização da matriz de responsabilidades, determinar as
prioridades, proteger o projeto contra influências externas, pode financiar o projeto, aprovar o Plano de
Projeto e monitorar.

• Gerente do Projeto: funções de gestão, planejamento e controle com perfil de liderança, poder de
decisão e comunicação. Define o propósito, metas e limitações do projeto. Define os participantes, os
papéis de cada um, a cadeia de comando, a estratégia da comunicação e elabora o plano de projeto.

• Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos.

• Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou serviços entregues.

• Gerente funcional: fornecem mão-de-obra para execução, participam como especialistas do
planejamento.

Os stakeholders podem ser divididos em:
 Stakeholders Primários: possuem obrigação contratual ou legal com o projeto. Ex: gerentes
funcionais, diretores, gerente de projeto, equipe, clientes, empregados, credores, acionistas.

 Stakeholders Secundários: não têm nenhuma relação formal com o projeto, mas podem exercer
poder, como ações legais, pressões políticas e sociais, apoio da mídia. Ex: Organizações sociais,
políticas, ambientalistas, concorrentes, comunidade local, mídia, escolas, hospitais.

O gerente do projeto deve conhecer e se comunicar com todos os stakeholders, conhecer suas
expectativas e requisitos e gerenciar suas influências.



















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Áreas de Conhecimento: 10 áreas




Grupos de Processos
O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerência de projetos que descrevem
a natureza dos processos. Os grupos de processos não são fases do projeto.
• Iniciação: definir o projeto ou uma nova fase do projeto através da obtenção de autorização;
• Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ação para alcançar objetivos;
• Execução: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme
especificações;
• Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, áreas de mudança no plano e
iniciar mudanças;
• Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.


Esses 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. A partir desta
combinação de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 5ª edição
apresenta 47 processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto,
desde o seu início até a sua entrega.










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Áreas de
Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento e
controle
Encerramento

Integração
1.1.
Desenvolver o
termo de
abertura do
projeto
1.2. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
1.3. Orientar e
gerenciar o
trabalho do projeto
1.4. Monitorar e controlar
o trabalho do projeto
1.5. Realizar o controle
integrado de mudanças
1.6. Encerrar o
projeto ou fase
Escopo

2.1. Planejar o Gerenciamento do
Escopo
2.2. Coletar os requisitos
2.3. Definir o escopo
2.4. Criar a EAP

2.5. Validar o escopo
2.6. Controlar o escopo
Tempo

3.1. Planejar o gerenciamento do
Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.3. Sequenciar atividades
3.4. Estimar os recursos das
atividades
3.5. Estimar as durações das
atividades
3.6. Desenvolver o cronograma

3.7. Controlar o
cronograma
Custos

4.1. Planejar o gerenciamento dos
Custos
4.2. Estimar custos
4.3. Determinar o orçamento

4.4. Controlar os custos

Qualidade

5.1. Planejar o gerenciamento da
qualidade
5.2. Realizar a
garantia de
qualidade
5.3. Controlar a
qualidade
Recursos
Humanos
6.1. Planejar o gerenciamento dos
recursos humanos
6.2. Mobilizar a
equipe do projeto
6.3. Desenvolver a
equipe do projeto
6.4. Gerenciar a
equipe do projeto

Comunicações

7.1 Planejar o gerenciamento das
comunicações
7.2. Gerenciar as
comunicações
7.3. Controlar as
comunicações
Riscos

8.1. Planejar o gerenciamento dos
riscos
8.2. Identificar os riscos
8.3. Realizar a análise qualitativa
dos riscos
8.4. Realizar a análise quantitativa
dos riscos
8.5. Planejar as respostas aos
riscos

8.6. Controlar os riscos

Aquisição

9.1. Planejar o gerenciamento das
aquisições
9.2. Conduzir as
aquisições
9.3. Controlar as
aquisições
9.4. Encerrar as
aquisições
Partes
Interessadas
10.1. Identificar
partes
interessadas
10.2. Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
10.3. Gerenciar o
envolvimento das
partes
interessadas
10.4. Controlar o
envolvimento das partes
interessadas














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75
Testes
37. ( FCC / TRT 16ªR/ 2014) Tendo como parâmetro que há nas organizações operações e projetos, o
gestor segue o processo administrativo (POCC) levando em consideração que:
I. As operações e projetos diferem entre si, principalmente porque as operações têm um caráter contínuo
e repetitivo, enquanto que os Projetos são caracterizados por ter esforço temporário e produto ou serviço
único.
II. Ao gerenciar os projetos os gestores enfrentam um desafio que é atender o escopo do projeto, que
contempla atender as necessidades dos stakeholders com qualidade.
III. Entre as fases de gerenciamento de projetos, segundo a metodologia Project Management Institute −
PMI, estão os processos de planejamento, de execução e de controle.
IV. O pensamento sistêmico complementa e integra os conhecimentos especializados e tem como
enfoque o desempenho da organização na totalidade, conforme defende a administração científica
tradicional.
Está correto o que se afirma em
(A) II e IV, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) I, II e III, apenas.
(D) III, apenas.
(E) I, II, III e IV.

38. (FCC / TRF 2ª / 2012) São características do ciclo de vida do projeto:
I. Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo na fase de execução e
caem na fase de finalização do projeto.
III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto,
reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do término.
É correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, III e IV.
(D) II, III e IV.
(E) III e IV.

39. (CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO)
De acordo com o PMBOK, existem quatro grupos principais de processos para gerenciamento de projetos:
iniciação, planejamento, execução e encerramento.
( ) Certo ( ) Errado

40. (CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO )
A gestão de escopo é a área de conhecimento definida no PMBOK como responsável por delimitar o que
será feito ou não em determinado projeto e, ainda, por mapear, analisar e definir planos de mitigação para
os riscos encontrados.
( ) Certo ( ) Errado












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41. (CESPE - 2013 - ANTT)
Uma organização que pretende designar um gerente para projeto deverá selecioná-lo, necessariamente,
entre os gestores da organização, em função da experiência pregressa na gerência funcional no âmbito
organizacional.
( ) Certo ( ) Errado

42. (CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO)
Critérios técnicos de seleção de projetos tais como a disponibilidade de capital e de matérias-primas e a
competência gerencial permitem que a exequibilidade do projeto seja determinada em relação aos
objetivos propostos.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:
37. B
38. B
39. E
40. E
41. E
42. C