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MaestraenGestindeServiciosTecnolgicosyde

Telecomunicaciones

DISEOORGANIZACIONALYPROCESS
MANAGEMENT

BoldFlashCrossFunctionalChallengesintheMobileDivision

Profesor: EnriqueD.Hofman(hofman@udesa.edu.ar)

Integrantes:

FedericoFernndezZelcer
MarceloFunes

INTRODUCCIN
El caso tiene como protagonista al nuevo VicePresidente de la Mobile Division, Roger
Cahill, que asumi tras el fallecimiento de Jim Harrison, que haba estado ms de 10 aos en ese
rol. Cahill, al presente del caso, hace 24 aos que trabaja en Boldflash. Se desempaaba
anteriormente como director de Investigacin en la Consumer Division. Al igual que Harrison y la
mayora de los empleados de Boldflash, es un cientfico, ingeniero, doctorado, que se describa a s
mismo en el rol de gerente de esta manera: Im not a naturally quick decisionmaker. Im a
scientist.IliketoanalyzealltheoptionsandmakesureImdoingtherightthing.
1
El caso plantea el desafo de una compaa liderada con un criterio de investigacin y
desarrollo, cuyo afn est ms relacionado con los nuevos descubrimientos y las patentes que con
las necesidades del mercado. La compaa ya ha soportado un fracaso quedndose fuera del
mercadodelastabletsyotroerrormsharapeligrarlaMobileDivisioncomotal.

DIAGNSTICO
La Mobile Division haba heredado del liderazgo de Harrison una estructura muy
descentralizada, en la que cada Departamento cumpla sus propias metas y no se pensaba en el
beneficio de la Divisin como un todo. Al mismo tiempo, la Divisin no se posicionaba en el
mercado articulada correctamente con sus competidores y las nuevas tendencias, sino que tambin
estaba aislada. Segn el director del Departamento de Product Development, Karl Melzer, Harrison
didnt want us worrying about daytoday business concerns and always kept them away from us
so we could focus on our research. (6) Consecuencia de esto fue el descuido por parte de la
Divisin del mercado de las tablets, en favor de sus competidores, con la consecuente prdida de
mrgenesdeganancia.
Harrison falleci poco tiempo despus del tablet miss, y cuando el CEO de BoldFlash lo
reemplaz con Roger Cahill, lo inst a este a que tomara medidas inmediatamente para salvar la
posicin ese mercado de la compaa. Cahill, que integraba anteriormente la Consumer Division y
no tena un puesto gerencial, en cambio era uno de los mayores desarrolladores de patentes para la
compaa. En esta decisin del CEO de nombrar a Cahill VicePresidente en el puesto de Harrison
tambin vemos prevalecer el criterio cientificista, y que tuvo grandes limitaciones para reacomodar
alequipoyademasiadoimbuidoporesecriterioparapoderllevarlohaciaunsentidomscomercial.
1
Beer,MichaelyRachelShelton,BoldFlash:CrossFunctionalChallengesintheMobileDivision,enHarvard
BusinessPublishing,Nro.4438,May31,2012,p.3.Acontinuacin,todaslascitasdeesteartculose
marcarnentreparntesissinmsreferencia.

Al presente del caso Harrison ya lleva casi un ao al frente de la Divisin, y si bien ha


identificado correctamente los problemas del rea y realizado algunos cambios que podran servir
para solucionarlos, por otra parte es evidente que le falta experiencia como manager y liderazgo,
para poder hacer partcipes a todos los empleados de los cambios, fortalecer el sentido de equipo
y la comunicacin abierta para sacar adelante el rea. Como ejemplos de este diagnstico, podemos
nombrar que en principio lo que atin a hacer fue copiar la estructura ya conocida por l, de la
Consumer Division, separando Marketing de Ventas y nombrando en Marketing a un excolega
suyo de esa Divisin, Kavita Patel. Si bien este cambio, como otros que a continuacin
describiremos pueden ser positivos, no fueron bien implementados ya que, en particular en este
caso, el rea de Marketing no pudo acomodarse del todo y sus funciones y articulaciones con los
dems Departamentos no estaban del todo claras segn Patel, Were supposed to suggest new
products, but Product Development does that too. Were supposed to make projections, but so is
Sales.Wereanewgroup,butIwishourrolehadbeenbetterdefinedbeforewewerespunout.(5)
En el caso del reacomodamiento a Waltham, Massachusetts, de los empleados que no
trabajaban en el proceso manufacturero propiamente dicho pero tenan como lugar de trabajo las
fbricas de Shangai y Austin, tambin podemos ver que no estuvo bien explicado y fundamentadas
las necesidades de realizar este cambio, y gener resistencias en los afectados. Esto podra haberse
logrado haciendo sentirse partcipes a los empleados y por otra parte ayudados por la compaa en
las complicaciones que pudieran surgirles al respecto. Por lo contrario, si bien Cahill tena un buena
idea cuando afirma que si no fuera por los mrgenes de ganancia que le permite fabricar en Texas o
China, tendra a los 650 empleados de la Divisin trabajando en el mismo lugar, sus falencias de
liderazgo son evidentes, lo que perjudica la cultura organizacional y el sentido de pertenencia de los
empleados.
Como conclusin del diagnstico, podemos esbozar que la cultura de la Mobile Division de
BoldFlash estaba centrada en la investigacin y el desarrollo de nuevos productos, aunque eso
implicara desviarse de las necesidades del mercado y la rentabilidad de la compaa. Este
aislamiento en la investigacin tambin llevaba a un funcionamiento interno de Unidades y grupos
separados cada uno con sus propios proyectos o metas que muchas veces no estaban coordinadas
entres.

DESAFOS
El desafo principal que enfrenta Cahill es el de convertirse en un verdadero agente del
cambio, que pueda motivar, innovar, implementar y asistir en el cambio, con conviccin y poder de

liderazgo. En este sentido, hay varias cuestiones que debe implementar y seguir modificando. En
especial, el foco de la Divisin en la investigacin debe ser reevaluado con el objetivo de
mantenerla sustentable, para pasar a tener mucho ms en cuenta las necesidades y vaivenes del
mercado, ya que como dice el artculo, otro error como el tablet miss hara peligrar la permanencia
delaMobileDivisioncomotal.
Otro desafo importante para que la Divisin tenga una mejor performance va de la mano de
su estructura y comunicacin interna. Debe encontrarse un articulacin que permita mejorar la
comunicacin entre las cuatro reas. Es imprescindible que Cahill pueda presidir las reuniones
demostrando de esta forma liderazgo e incitando a los directores que haya dilogo fluido. Tambin
debe modificarse el estilo topdown de la comunicacin para fortalecer la cultura organizacional y
el sentido de pertenencia de los empleados, realizando ms feedback de abajo hacia arriba. De este
modo minar la cultura proteccionista impuesta por Harrison que llevaba a los empleados a
atrincherarse, y en cambio impulsar una nueva cultura que colabore en la solucin de los problemas
deintegracinquehoyestsufriendolaorganizacin.

CONCLUSIN
El reemplazo de Cahill por el fallecido Harrison fue una decisin apresurada por parte del
CEO. Reemplaz un cientfico con otro cientfico en un rea que estaba fallando precisamente en el
manejo comercial y organizativo del que estos hombres de ciencia carenciaban o por lo menos no
eranespecialistas.
De todos modos, Cahill tiene un gran potencial como lder, identific correctamente las
necesidades de cambio y los que realiz fueron acertados pero no suficientes. Necesita fortalecer la
estructura, el trabajo interdepartamental, y la cultura de la Divisin. Con un sentimiento de
pertenencia fortalecido va a poder llevar adelante las modificaciones necesarias para el repunte del
rea, que seran mucho ms fciles de realizar si se evidenciaran necesarias para todos sus
integrantes.

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