GI 2012 Estructuracion de Las Organizaciones

Gestin Institucional 1
La estructuracin de la
organizaciones
Gestin Institucional I
2012
Estructura y estrategia
La estructura sigue la estrategia
Estructura y estrategia
Cualquier
actividad
humana
Divisin del trabajo Coordinacin
Temas
Mecanismos de coordinacin
Partes de la organizacin
Sistema de flujo (partes + coordinacin)
Parmetros de diseo
Factores de contingencia
Configuraciones estructurales
Conclusiones
Temas
Parmetros de diseo
Conclusiones
Siete mecanismos de coordinacin
Estos mecanismos son los que consiguen la
coordinacin del trabajo
Pueden considerarse como los elementos
bsicos de una estructura
el adhesivo que mantiene la cohesin de las
organizaciones.
Adaptacin mutua
La coordinacin del trabajo en la organizacin, a
todos los niveles, se consigue mediante la
simple comunicacin informal
Supervisin directa
La coordinacin se consigue en la organizacin
asumiendo la responsabilidad del trabajo de los dems
por parte de los directivos, dndoles instrucciones y
controlando sus acciones
Normalizacin de los procesos
Se logra la coordinacin del trabajo mediante la especificacin
directa del contenido del trabajo de los miembros de la
organizacin, sobre todo a nivel operativo
Normalizacin de los resultados
La coordinacin se fundamenta en la especificacin de
aquello que se quiere conseguir a fin de alcanzar los
objetivos que se proponga la organizacin
Normalizacin de la habilidades
Parte de determinar los conocimientos necesarios
para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el perfil
profesional de la persona. La adquisicin de
conocimientos, normalmente, tiene lugar fuera de la
organizacin en las escuelas, centros de formacin
profesional o universidades
Normalizacin de la normas
Se logra la coordinacin compartiendo
creencias, valores, normas, reglas,...
comunes de los trabajadores
Comunicacin
La comunicacin busca modificar los
comportamientos, las actitudes, las
presentaciones o conocimientos de los
interlocutores o mover a otra u otras personas
a hacer algo que no haran espontneamente
Temas
Parmetros de diseo
Conclusiones
Seis parte fundamentales
Tecnoestrutura
Staff de
apoyo
Lnea
media
Ncleo de
operaciones
Ideologa
Apndice
estratgico
Seis parte fundamentales: Ncleo de operaciones
Tecnoestrutura
Staff de
apoyo
Lnea
media
Ncleo de
operaciones
Ideologa
Apndice
estratgico
Ncleo de operaciones
Formado por los operarios que
hacen las funciones bsicas de compras,
de produccin, de ventas, etc...
Son todas aquellas personas que realizan
el trabajo bsico directamente relacionado
con la produccin de productos y servicios
Realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los inputs para la produccin
Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las
funciones de input
Seis parte fundamentales: El pice estratgico
Tecnoestrutura
Staff de
apoyo
Lnea
media
Ncleo de
operaciones
Ideologa
Apndice
estratgico
El pice estratgico
Los directivos que ocupan la parte superior
de la jerarqua y que supervisan la
totalidad del sistema.
Se ocupa de que la organizacin cumpla,
efectivamente, su misin y de que satisfaga
los intereses de las personas que controlan
o tienen algn poder sobre la organizacin.
Esto implica tres conjuntos de obligaciones:
La supervisin directa
Las relaciones con el entorno
El desarrollo de la estrategia de la
organizacin
Seis parte fundamentales: La lnea media
Tecnoestrutura
Staff de
apoyo
Lnea
media
Ncleo de
operaciones
Ideologa
Apndice
estratgico
La lnea media
Las personas que realizan su tarea
entre el pice estratgico y el ncleo de
operaciones.
Tienen responsabilidades sobre
departamentos, divisiones, funciones,
procesos, etc.
Son aquellas que tratan de entender las
lneas estratgicas, implantarlas e
implementarlas.
Seis parte fundamentales: La tecnoestructura
Tecnoestrutura
Staff de
apoyo
Lnea
media
Ncleo de
operaciones
Ideologa
Apndice
estratgico
La tecnoestructura
Son analistas que estudian la adaptacin y
el control, la estabilizacin y la
normalizacin de la actividad de la
organizacin.
Analizan, planifican y controlan el
trabajo de la organizacin.
Existen tres tipos de analistas:
De estudios de trabajo, que normalizan
procesos (Ingenieros de procesos)
De planificacin y control, que
normalizan los outputs (Ingenieros de
productos)
De personal, que normalizan las
habilidades (Responsable de
Capacitacin y desarrollo)
Seis parte fundamentales: El staff de apoyo
Tecnoestrutura
Staff de
apoyo
Lnea
media
Ncleo de
operaciones
Ideologa
Apndice
estratgico
El staff de apoyo
Son unidades especializadas en
proporcionar ayuda a la organizacin fuera
del flujo de trabajo de operaciones
Estudios contables, Asesores en Higiene
y Seguridad,
Temas
Parmetros de diseo
Conclusiones
Sistema de flujos
Como funcionan conjuntamente las partes de la
organizacin y los mecanismos de coordinacin?
Las partes estn unidas entre si mediante flujos, que de
alguna manera determinan la coordinacin:
De autoridad
De flujos de trabajo
De informacin
De procesos de decisin
De comunicacin
De trabajo
De procesos de decisin ad hoc
Autoridad formal
Divulgada por los primeros tericos de la gestin
Es la visin tradicional del organigrama. Nos permite identificar con facilidad:
Las posiciones existentes dentro de la organizacin.
Como se agrupan estas posiciones
Como fluye entre ellas la autoridad
Aunque la autoridad formal no representa
ms que un aspecto sumamente limitado
de la organizacin, se ha de estudiar y
entender para poder comprender su
funcionamiento
Flujos regulados
Divulgada por los defensores de la gestin cientfica y por los defensores de los sistemas de control.
Pueden identificarse tres flujos regulados claramente diferenciados:
1. El trabajo de operaciones representado por las tres flechas
gruesas, de inputs, proceso y outputs.
2. Las decisiones y la informacin de control vertical -flechas
verticales.
El sistema de decisiones tomadas en el pice estratgico denotan olas
de decisiones de realizacin que van ganando amplitud a medida que
bajan la escala jerrquica.
El sistema de control ascendente existe como sistema de informacin a
la direccin.
A medida que la informacin pasa a travs de cada nivel jerrquico, se
va agregando, hasta llegar al pice estratgico en forma de sntesis.
3. La informacin de staff -flechas horizontales- proporciona
informacin y asesoramiento del staff a las decisiones de lnea.
Comunicacin informal
Visin divulgada por los tericos de las
relaciones humanas y cientficos
conductistas.
Es un centro de poder sin reconocimiento
oficial.
Las vas reguladas se ven
complementadas y, en ocasiones,
inclusive, burladas, por fuertes redes de
comunicacin informal, y los procesos de
decisin pasan a travs de la organizacin
independientemente del sistema regulado.
Comunicacin informal (continuacin)
As como las dos anteriores sobreimpresiones tenan en cuenta el uso formal de la
supervisin directa y de la normalizacin, sta se centra en la adaptacin mutua
como mecanismo de coordinacin.
Se podra entender la red de comunicacin informal como una serie de vas
informales conectadas por centros neurlgicos.
a) Contacto directo entre compaeros b) Contacto directo diagonal
c) Salto en la cadena
Sistema de constelaciones de trabajo
Una perspectiva que sugiere que la
red informal (Comunicacin informal),
sigue unas determinadas pautas,
estando relacionada con el sistema
de autoridad formal.
La organizacin adopta la forma de
un conjunto, de constelaciones de
trabajo, de exclusivos crculos
prcticamente independientes, de
individuos que intentan tomar
decisiones adecuadas a su nivel
jerrquico.
Sistema de procesos de decisin ad-hoc
Los sistemas explicados no representan en s mismos
finalidades de la organizacin, sino procesos que facilitan
los dos flujos fundamentales: la toma de decisiones y la
produccin de productos y/o servicios.
Una decisin es un compromiso de accin, una intencin
explcita y concreta de actuar.
Los procesos de decisin se han dividido en relacin a niveles fundamentales de la
organizacin, as podemos considerar: Decisiones Operativas, Administrativas y
Estratgicas.
En relacin a la manera en que los flujos de decisiones pasan a travs de la
organizacin, hemos de entender como estn vinculadas entre s las decisiones
operativas, administrativas y estratgicas, y qu papeles juegan los distintos participantes
(operarios, directivos de lnea media y superior, miembros del statff tecncrata y de
soporte) en las distintas etapas de cada proceso de decisin.
Todos los sistemas
Todos los sistemas pueden convivir en una organizacin
Esto nos lleva a reflexionar sobre la complejidad de dirigir y organizar nuestras
organizaciones
Temas
Parmetros de diseo
Conclusiones
Parmetros de diseo
La esencia del diseo organizacional es la utilizacin de una serie de parmetros que
determinan la divisin del trabajo y el alcance de la coordinacin. Estos parmetros
son:
Diseo de puestos
1. Especializacin del puesto
2. Formalizacin del comportamiento
3. Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de la superestructura
4. Agrupacin de unidades
5. Tamao de la unidad
Diseo de vnculos laterales
6. Sistemas de planificacin y control
7. Dispositivos de enlace
Diseo del sistema de toma de decisiones
8. Descentralizacin vertical
9. Descentralizacin horizontal
Diseo del sistema de informacin
10. Centralizado
11. Descentralizado
Diseo de puestos
1 Especializacin del puesto
Cuntas funciones han de corresponder a un puesto determinado y qu grado de
especializacin ha de tener cada una de ellas?
Se refiere al nmero de funciones de un determinado puesto y al control que el trabajador
tiene sobre ellas. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones:
a) Segn el mbito o amplitud del puesto, es decir, cuantas tareas distintas contiene cada
uno de ellos y qu amplitud o estrechez tienen dichas tareas.
Especializacin horizontal: Una persona, hace una tarea.
Ampliacin horizontal: Una persona, hace varias tareas.
b) Segn la profundidad del puesto o el control del trabajo.
Especializacin vertical. Una persona supervisa una tarea. Separa la realizacin del trabajo y la administracin del
mismo.
Ampliacin vertical. Una persona realiza y supervisa varias tareas. A medida que se amplia un puesto, se va
ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas y, a continuacin, sobre los objetivos y criterios
por los que se rigen estas decisiones.
Diseo de puestos
2 Formalizacin del comportamiento
Hasta qu punto han de formalizarse el contenido del trabajo de cada puesto?
Es la forma en que la organizacin proscribe la libertad de accin.
Segn el puesto. La organizacin atribuye al puesto una serie de caractersticas de
comportamiento, y las documenta en la descripcin formal del puesto de trabajo.
Segn el flujo de trabajo. En lugar de vincular las caractersticas al puesto, se
introducen en el mismo trabajo.
Segn las reglas. La organizacin instaura una serie de reglas para todo tipo de
situaciones, que recoge en manuales de procedimiento.
En cualquier caso, son idnticas las repercusiones sobre el individuo que realiza
el trabajo: se ejerce un control sobre su comportamiento. Las organizaciones
formalizan el comportamiento con la finalidad de reducir su variabilidad, llegando
incluso a predecirlo y controlarlo.
Diseo de puestos
3 Preparacin y adoctrinamiento
Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
Corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto
determinado.
La preparacin corresponde al proceso en el que se ensean las habilidades y los
conocimientos relacionados con el puesto.
La organizacin puede optar entre definir puestos de trabajo muy racionalizados
recurriendo a la formalizacin del comportamiento para su coordinacin (apartado
anterior) o definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas que no han
sido racionalizados.
Diseo de puestos
3 Preparacin y adoctrinamiento (continuacin)
Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
La preparacin es, pues, un parmetro de diseo fundamental en todo trabajo que
califiquemos de profesional.
Especificar los conocimientos necesarios equivale a su normalizacin y, por tanto,
la preparacin es el parmetro de diseo fundamental en todo trabajo que
califiquemos de profesional y que pone en prctica el mecanismo de coordinacin
que llamamos normalizacin de habilidades.
Diseo de superestructura
4 Agrupacin de unidades
Sobre qu bases han de agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez,
en otras de mayores?
Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos diseados (en
base a la especializacin, formalizacin y la preparacin-adoctrinamiento) sern
agrupados en unidades y stas, a su vez, en unidades de orden superior.
Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como se establece el sistema de
autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama es una
representacin grfica de la jerarqua. A pesar de ello, la agrupacin constituye un medio
fundamental para la coordinacin del trabajo en la organizacin y puede tener, al menos,
cuatro importantes repercusiones:
1. Establecer un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades. Se incorpora el
mecanismo de coordinacin de la supervisin directa.
2. Permite que los puestos y unidades compartan recursos comunes.
3. Crea medidas comunes de rendimiento.
4. Estimula la adaptacin mutua.
4 Agrupacin de unidades (Continuacin)
En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la estrategia, los objetivos
y las misiones, el rediseo estructural se inicia en sentido descendente y a
medida que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones, procede en
sentido ascendente.
Bases de la agrupacin:
Conocimientos y las habilidades
Proceso de trabajo o la funcin
Por equipos
Tiempo
output
Clientes
Por zona geogrfica
Criterios de la agrupacin:
Interdependencias en el flujo de trabajo
Interdependencias en el proceso de
trabajo
Interdependencias de escala
Interdependencias de relaciones sociales
4 Agrupacin de unidades (Continuacin)
Ejemplo de como se aplican los criterios de agrupacin a las bases de agrupacin:
a) Agrupacin segn la funcin
Segn los conocimientos, habilidades, proceso o funcin de trabajo, refleja una gran preocupacin por
las interdependencias de los procesos y de escala (y quizs, en un segundo plano, por las
interdependencias sociales), generalmente a expensas de las del flujo de trabajo.
La estructura funcional carece de algn mecanismo incorporado para la coordinacin del flujo de
trabajo.
Las estructuras funcionales suelen ser la ms burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere
cualificacin.
b) Agrupacin por mercados
Se utiliza para establecer unidades autocontenidas a fin de tratar con determinados flujos de trabajo. Lo
idneo es que estas unidades contengan todas las interdependencias secuenciales y recprocas de
importancia, respetando nicamente las mancomunadas: cada unidad obtiene sus recursos de al
estructura comn, contribuyendo a su vez a esta por medio de sus beneficios.
5 Tamaos de la unidad
Qu medida ha de tener cada unidad? Cuntas personas tienen que estar bajo el
mando de un directivo determinado?
Se refiere al nmero de posiciones (o unidades) contenidas en una sola unidad.
La cuestin de la medida de la unidad puede formularse desde dos perspectivas:
a) Cuntas personas tendrn que estar bajo el mando de cada directivo?
b) Qu forma tendr de tener la superestructura: alta o ancha?
Con respecto al tamao de la unidad en relacin a los mecanismos de coordinacin,
resumimos:
Cuanto mayor ser al uso de la normalizacin para la coordinacin, mayor ser el
tamao de la unidad
Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua, menor ser el tamao de la unidad
de trabajo
5 Tamaos de la unidad
Con respecto al tamao de la unidad segn las distintas partes de la
organizacin, resumimos nuestras hiptesis:
a) Son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad de
orden superior, mientras que por norma general pueden agruparse de este modo
muchas ms unidades formadas a base del mercado. La jerarqua directiva global
debera tener forma cnica, aunque de lados algo ondulantes y cada vez ms
empinados.
b) Las organizaciones con una gran proliferacin de unidades de staff tecnocrtico y
de apoyo deberan tener unidades ms bien reducidas en la lnea media.
6 Sistemas de planificacin y control
Hasta qu punto se tiene que normalizar el output de cada puesto o unidad?
Es necesario dar volumen al esqueleto de la superestructura con vnculos laterales en lugar
de estrictamente verticales. Los dos grupos de enlaces son:
los sistemas de planificacin y control, que normalizan los outputs.
los dispositivos de enlace, que facilitan la
adaptacin mutua
Los sistemas de planificacin y control se utilizan
para estandarizar los resultados. El objeto:
de la planificacin consiste en especificar
un output deseado (un nivel de exigencia) en
algn momento futuro.
del control consiste en determinar si se
ha cumplido el mismo
6 Sistemas de planificacin y control (continuacin)
Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el
coste y el calendario de outputs y los controles comprobar si se han
verificado.
Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control
fundamentales:
a) El que se ocupa de la regulacin del rendimiento general y que normaliza
los outputs. Es propio de las estructuras formadas en base al mercado.
b) El que se ocupa de regular acciones determinadas y que formaliza el
comportamiento. Es propio de las estructuras formadas en base a la
funcin.
7 Dispositivos de enlace
Qu mecanismos de coordinacin se tienen que establecer para facilitar la
adaptacin mutua entre puestos y unidades?
Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la
adaptacin mutua dentro y entre las unidades.
Puestos de enlace. El puesto no tiene autoridad formal.
Grupos de trabajo y comits temporales y permanentes. El temporal es un grupo
convocado para el cumplimiento de una funcin que se desagrupa despus de su
cumplimiento. El permanente es una agrupacin ms estable que se convoca con
regularidad para comentar temas de inters y tiene un responsable.
Directivos integradores. Un puesto dotado de autoridad formal. El poder es sobre
algunos aspectos de los procesos de decisin y, en ningn caso, sobre el personal de
cada unidad.
Estructura matricial. Sacrifica la unidad de mando.
8 Descentralizacin vertical
Cunto poder de decisin tiene que delegarse a los directivos de lnea, bajando por la
cadena de autoridad?
Se refiere a la difusin del poder en la toma de decisiones.
Cuando el poder se concentra en un solo punto, se denomina estructura centralizada.
La descentralizacin vertical se da cuando el poder formal se delega jerrquicamente hacia
abajo hasta los responsables de lnea.
Existen dos tipos de descentralizacin vertical:
La descentralizacin selectiva, donde el poder correspondiente a las decisiones de
distinto tipo queda situado en puntos diferentes de la organizacin. Est relacionada
con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su funcin y coordina su toma
de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptacin mutua.
La descentralizacin paralela corresponde a la dispersin del poder de muchos tipos de
decisiones diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel jerrquico. Es regulada,
principalmente, por sistemas de control del rendimiento.
9 Descentralizacin horizontal
Cunto poder de decisin ha de pasar de los directivos de lnea a los especialistas del staff y a
los operarios?
La descentralizacin horizontal es el grado de poder formal e informal que se dispersa fuera
de la lnea jerrquica entre los que no son administradores (operadores, analistas y personal
de apoyo).
Pueden presentarse cuatro etapas de descentralizacin horizontal:
1 El poder est en manos de un solo individuo, debido al cargo que ostenta.
9 Descentralizacin horizontal (continuacin)
2. El poder pasa a manos de pocos analistas
(tecnoestructura), debido a la influencia que
ejercen sus sistemas de normalizacin sobre las
decisiones de los dems. Retraen poder de los
directivos de lnea.
3. El poder pasa a los expertos (staff de soporte y
tecnoestructura)
4. El poder pasa a todos por hecho de ser miembros
de la organizacin.
9 Descentralizacin horizontal (continuacin)
Los mecanismos de coordinacin forman el continuum siguiente:
Centralizado en la dimensin horizontal
Supervisin directa
Normalizacin de los procesos
Normalizacin de los outputs
Normalizacin de las habilidades
Adaptacin mutua
Descentralizado en la dimensin horizontal
Temas
Parmetros de diseo
Conclusiones
Factores de contingencias
Existen diversos factores de contingencia o
situacionales que influyen en la seleccin de
estos parmetros de diseo, y viceversa.
1 Edad y tamao
Las repercusiones de la edad y el tamao sobre la estructura las
sintetizaremos en cinco hiptesis, dos sobre la edad y tres sobre el tamao:
H1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su
comportamiento.
H2: La estructura refleja la poca en que se fund el sector.
H3: Cuanto mas grande sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, es
decir, mas especializadas estarn sus funciones, ms diferentes sus unidades y
ms desarrollado su componente administrativo.
H4: Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor ser la medida de la unidad
media.
H5: Cuanto ms grande sea la organizacin, ms formalizado estar su
comportamiento.
1 Edad y tamao
Etapas del desarrollo estructural
Etapa 1a. Estructura artesanal. La mayor parte de la coordinacin se
consigue recurriendo a la normalizacin de las habilidades, siendo coordinadas
las interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua entre los
artesanos.
Etapa 1b. Estructura empresarial. Conlleva una divisin vertical del trabajo
en la que el empresario se responsabiliza de tomar las decisiones importantes,
coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa.
Carece de tecnoestructura y de jerarqua de lnea media dignas de mencin.
1 Edad y tamao
Etapa 2. Estructura burocrtica. La especializacin requiere la definicin de
la jerarqua de autoridad para que pueda introducirse la coordinacin mediante
la supervisin directa. Luego, a medida que se especializa ms el trabajo y
crecen las unidades, la organizacin recurre a la normalizacin para su
coordinacin. Ello introduce una importante divisin del trabajo administrativo,
separando el diseo de la labor y la supervisin de la misma: se aade
tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo. Esta etapa es la anttesis
de la previa, racional en lugar de intuitiva, maquinal en vez de orgnica,
impersonal en lugar de personal.
1 Edad y tamao
Etapa 3. Estructura divisional. La enorme burocracia funcional se dividi en
marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales corresponda a un
tpico ejemplo de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo de
operaciones que servia a su propio mercado. La sede central coordinaba sus
actividades principalmente por medio de un sistema impersonal de control del
rendimiento.
1 Edad y tamao
Etapa 4. Estructura matricial. La estructura divisional puede ser una etapa intermedia a
esta otra forma de organizacin. La competencia entre divisiones supona tener que
elegir una de ellas y adquirir compromiso con las otras. Establecer una estructura
matricial rompera con la unidad de mando y
mejorara la coordinacin entre las mismas.
La estructura matricial devuelve a las
organizaciones a su forma orgnica al agrupar
a la organizacin en base a dos, tres o ms
agrupaciones dependientes todas ellas
directamente del primer nivel.
2 Sistema tcnico
Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo de operaciones para
producir los productos (se diferencia de la tecnologa, la cual se refiere a la
base de conocimientos de una organizacin).
Podemos distinguir dos dimensiones: la regulacin, que describe la influencia
sobre el trabajo de los operarios, y la sofisticacin, que describe la complejidad
o el carcter intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su
comprensin
2 Sistema tcnico (continuacin)
Se pueden resumir las conclusiones de Woodward y varias otras para
presentar tres hiptesis bsicas respecto a la relacin existente entre la
estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico:
H6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el
trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo de
operaciones.
H7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la
estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser el staff
de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia el staff) y mayor el
uso de los dispositivos de enlace (con la finalidad de coordinar el trabajo del
staff)
H8: La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura
administrativa burocrtica en una estructura orgnica.
3 Entorno
O medio ambiente, relacionado con los mercados, clima poltico, condiciones
econmicas, etc. Y se refiere a las diversas caractersticas del contexto
externo.
Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones:
Estabilidad: Estable o dinmico
Complejidad: Complejo o simple
Diversidad de mercados: Integrado o diversificado
Hostilidad: Munificiente u hostil
Real o virtual
3 Entorno (complejidad)
Podemos plantear cinco hiptesis. Las cuatro primeras consideran las repercusiones
globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parmetro de
diseo en el que ms influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que
imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura:
H9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura.
H10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada quedar la estructura.
H11: Cuanto ms diversificados sean los mercados de la organizacin, mayor ser la
tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan
economas de escala favorables)
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organizacin hacia una
centralizacin provisional de su estructura.
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la
organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.
3 Entorno (continuacin)
Mintzberg nos propone a partir de cuatro entornos organizativos bsicos, cuatro
estructuras bsicas:
A partir de las 4 estructuras
bsicas derivadas de los
cuatros entornos bsicos,
podemos sobreponer: la
hostilidad que nos conducir
a una organizacin poltica;
la diversificacin, a una
organizacin divisional, o/y la
virtualidad, a una
organizacin virtual.
Siempre hemos de recordar
que las organizaciones no
son puras, que son una
variacin de todas ellas.
4 Poder
Las organizaciones no siempre adoptan las estructura ms adecuadas para su
condiciones impersonales. Entra en juego, tambin, una serie de factores de poder en el
diseo de la estructura, particularmente la presencia de una serie de factores de poder.
Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder:
H14: Cuanto mayor es el control externo de la organizacin ms centralizada y
formalizada resulta su estructura.
Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde fuera son: (1)
hacer responsable de sus acciones al responsable de la toma de decisiones ms
poderoso y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero
centraliza la estructura, mientras en el segundo la formaliza.
H15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras
excesivamente centralizadas.
H16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque sta sea, en
ocasiones, inadecuada.
Temas
Parmetros de diseo
Conclusiones
Las configuraciones estructurales
Con todos los elementos estudiados en los apartados anteriores (Partes de la
organizacin, Mecanismos de coordinacin, Parmetros de diseo y Factores
de contingencia) se puede formar un conjunto de configuraciones naturales.
Mintzberg presenta siete configuraciones estructurales donde en cada una de
ellas domina uno de los cinco mecanismos de coordinacin, se ve el papel de
mxima importancia de cada una de las partes de la organizacin y se utiliza
un determinado tipo de descentralizacin.
Se podra aadir la organizacin virtual.
Las configuraciones estructurales (continuacin)
Las configuraciones estructurales (continuacin)
Podemos explicar esta
correspondencia si consideramos a
la organizacin como si la estiraran
desde direcciones diferentes.
La mayora de organizaciones
experimentan cada una de las
distintas fuerzas; no obstante, dado
que las condiciones hacen que
predomine una de ellas, la
organizacin acaba por
estructurarse de acuerdo con la
configuracin que ms se le
adecua.
Organizacin empresarial o estructura simple
La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad que consiste en
uno (o pocos) gerentes ejecutivos que dominan y un grupo de operarios
que hacen el trabajo bsico.
Parte fundamental: pice estratgico.
Mecanismo de coordinacin: Supervisin directa
Como ejemplo, una pequea empresa rgidamente controlada personalmente por
su propietario, una empresa en crisis, una organizacin deseosa de cambios
fundamentales, ...
Organizacin empresarial o estructura simple (cont.)
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Poca
Preparacin y adoctrinamiento: Poca
Formalizacin del comportamiento: Poca
Agrupacin: Funcional
Tamao de las unidades: Amplia
Sistema de planificacin y control: Poco
Dispositivos de enlace: Poco
Descentralizacin: Centralizacin
Factores de contingencia:
Tamao: Pequea
Edad: Joven
Sistema tcnico: Poco sofisticado
Entorno: Sencillo y dinmic0
Poder: Fuerte por el director
Organizacin maquinal o burocracia maquinal
Es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se convirtieron en
altamente especializados y el trabajo muy estandarizado.
Requiere una gran Tecnoestructura que disea sus sistemas de
estandarizacin.
Estas organizaciones encajan con la produccin masiva.
Como ejemplo, Una oficina de correos, una crcel, una aerolnea, una pequea
empresa de seguros y fabricantes de automviles.
Parte fundamental: Tecnoestructura
Mecanismo de coordinacin: Normalizacin
de los procesos
Organizacin maquinal o burocracia maquinal (cont.)
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha vertical y
horizontal.
Preparacin y adoctrinamiento: Poca
Formalizacin del comportamiento: Mucha
Agrupacin: Funcional
Tamao de la unidad: Amplio abajo y estrecho
arriba.
Sistema de planificacin y control: Planificacin
de acciones.
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralizacin: Descentralizacin horizontal
limitada
Tamao: Grande
Edad: Vieja
Sistema tcnico: Poco sofisticado
Entorno: Sencillo y estable
Poder: Externo
Organizacin profesional o burocracia profesional
En esta organizacin predomina el impulso hacia la profesionalizacin. Al tener que
depender de profesionales capacitados, la organizacin ha de hacer cesin de su poder y
la estructura resultante es horizontal y altamente descentralizada.
Existe poca necesidad de tecnoestructura ya que la principal estandarizacin sucede como
resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin.
Dado que los profesionales trabajan bastante independientemente, el tamao de las
unidades suele ser grande.
Parar dar soporte a los profesionales, normalmente, es necesario un staff de apoyo
numeroso.
Ejemplos: hospitales, universidades, centros escolares, consultoras profesionales, empresas
de produccin artesanal...
Parte fundamental: Ncleo de operaciones
de habilidades
Organizacin profesional o burocracia profesional (cont.)
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha horizontal
Preparacin y adoctrinamiento: Mucha
Formalizacin del comportamiento: Poca
Agrupacin: Funcional y de mercado
Tamao de la unidad: Amplio en la base y
estrecho arriba
Sistema de planificacin y control: Poco
Dispositivos de enlace: En la administracin
Descentralizacin: Horizontal y vertical
Tamao: Varios
Edad: Varios
Sistema tcnico: No regulador y
poco sofisticado
Entorno: Complejo y estable
Poder: De los profesionales.
Organizacin diversificada o forma divisional
Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos est formada por unidades de
lnea intermedia, comnmente denominadas divisiones.
Cada divisin tiene su propia estructura.
La divisionalizacin se hace porque las lneas de sus productos son diversificadas y eso se
produce cuando se trata de organizaciones grandes y viejas
Parte fundamental: Lnea media
de outputs
Organizacin diversificada o forma divisional (cont.)
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Alguna
horizontal y vertical
Preparacin y adoctrinamiento: Alguna
Formalizacin del comportamiento: Mucha.
Agrupacin: De mercado.
Tamao de la unidad: Amplio arriba.
Sistema de planificacin y control: Mucho
control del rendimiento.
Dispositivos de enlace: Pocos.
Descentralizacin: Descentralizacin
vertical limitada.
Tamao: Grandes
Edad: Viejas
Sistema tcnico: Divisible,
parecido a la burocracia
maquinal
Entorno: Sencillo y estable
Poder: Lnea media
Organizacin innovadora o adhocracia
Ninguna de las configuraciones descritas encaja con algunas organizaciones actuales que
necesitan la innovacin en formas complejas.
Se necesitan estructuras por proyectos que puedan fusionar a expertos de diferentes
especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente.
La Adhocracia es una estructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y los dispositivos
de enlace.
Parte fundamental: Staff de apoyo o ncleo
de operaciones.
Mecanismo de coordinacin: Adaptacin
mutua
Organizacin innovadora o adhoracracia
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: Mucha horizontal
Preparacin y adoctrinamiento: Mucha
preparacin.
Formalizacin del comportamiento: Poca.
Agrupacin: Funcional y de mercado.
Tamao de la unidad: Estrechos
Sistema de planificacin y control:
Planificacin de acciones limitada.
Dispositivos de enlace: Muchos.
Descentralizacin: Selectiva.
Edad: Joven
Sistema tcnico: Sofisticado y
automatizado
Entorno: Complejo y dinmico
Poder: Experto
Organizacin poltica
Se define mejor por aquello que no tiene que por aquello que tiene.
No tiene ningn aspecto que predomine, a excepcin del poder.
Cuando una organizacin no tiene una parte que predomine, ningn mecanismo de
coordinacin que sobresalga y ninguna forma estable de centralizacin, es probable que
tenga dificultades ajustando los conflictos internos.
Aquello que caracteriza su comportamiento es el impulso a la desunin.
Parte fundamental: Ninguna
Mecanismo de coordinacin: ninguno
Organizacin poltica
Parmetros de diseo:
Especializacin del puesto: -
Preparacin y adoctrinamiento: -
Formalizacin del comportamiento: -
Agrupacin: -
Tamao de las unidades: -
Sistema de planificacin y control: -
Dispositivos de enlace: -
Descentralizacin: -
Cuando pretende solucionar los conflictos
acude a la centralizacin y /o los
dispositivos de enlace
Tamao: cualquier
Edad: cualquiera
Sistema tcnico: cualquier
Entorno: todos
Poder: depende de la duracin e/o
intensidad del conflicto
Temas
Parmetros de diseo
Conclusiones
El pentgono como conclusin
En cierto sentido las configuraciones estructurales no existen en absoluto: al fin y al cabo,
no son ms que palabras y esquemas sobre el papel y no la realidad en s.
En cualquier organizacin que no sea totalmente trivial, las estructuras reales son
enormemente complejas, mucho ms que cualquiera de las siete configuraciones que
constituyen una teora y, como toda teora, simplifican necesariamente y deforman, por lo
tanto, la realidad.
Pero no por esto se han de rechazar las configuraciones, ya que ayudan a ordenar de
alguna manera las experiencias prcticas
A Las configuraciones como un conjunto de fuerzas bsicas en la
organizacin
La fuerza de la direccin. Ejercida
por el pice estratgico
inclinndose por la centralizacin,
por la coordinacin mediante la
supervisin directa y, por lo tanto,
por la estructuracin de la
organizacin en forma de
Organizacin Empresarial o
Estructura Simple. Impulsa hacia el
liderazgo.
organizacin
La fuerza de la eficiencia. Ejercida por la
tecnoestructura inclinndose por la
coordinacin mediante la normalizacin
particularmente de los procesos de trabajo- con
la finalidad de aumentar su influencia, y de esta
manera, por la estructuracin de la
organizacin en forma de Organizacin
Maquinal o Burocracia Maquinal. Impulsa hacia
la racionalizacin.
organizacin
La fuerza de las habilidades. La
ejercida por los operarios
inclinndose por la
profesionalizacin, la coordinacin
mediante la normalizacin de las
habilidades con la finalidad de
maximizar su autonoma y
estructurar as la organizacin en
forma de Organizacin Profesional
o Burocracia Profesional. Impulsa
hacia la profesionalizacin.
organizacin
La fuerza de la concentracin. La
ejercida por los directivos medios,
inclinndose por una
fragmentacin, ansiosos de obtener
autonoma para gestionar sus
propias unidades, limitando la
coordinacin a la normalizacin de
los outputs y, por lo tanto, a favor
de que la organizacin adopte una
estructura de forma Divisional.
Impulsa hacia la fragmentacin.
organizacin
La fuerza para la innovacin. La
ejercida por el staff de apoyo (y por
operarios en la adhocracia
operativa) inclinndose por la
colaboracin (y la innovacin) en la
toma de decisiones, la coordinacin
mediante la adaptacin mutua y,
por lo tanto, la estructuracin de la
organizacin en forma de
Organizacin Innovadora o
Adhocracia. Impulsa la
colaboracin.
organizacin
La fuerza para la cooperacin. La
ejercida por la ideologa que junta
fuerzas. Impulsa hacia la unidad.
La fuerza para a la competencia.
La ejercida por la poltica que
representa la separacin. Impulsa
hacia la desunin.

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