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Ricardo L. Bez rlb@movi.com.

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Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos y Manaement
AUTOMANAGEMENT
!or !"#"R $. DR%C&"R

El xito en la economa del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus
propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir meor!
'(uellos (ue )an tenido ms *+ito en la )istoria de la )umanidad un ,apolen- un
Da.inci- un Mozart siempre )an sabido mane/arse a s0 mismos1 siempre )an e/ercido
automanagement. "so es lo (ue- en ran medida- los )izo tan e+itosos. 2in embaro-
son los menos. #anto sus talentos como sus loros deben considerarse 3uera de los
l0mites de la e+istencia )umana com4n y corriente. !ero todos- inclusive los menos
dotados- debemos aprender a autoestionarnos- a mane/arnos a nosotros mismos- a
)acer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. #endremos (ue ubicarnos
en donde podamos dar nuestra mayor contribucin. 5 tendremos (ue mantenernos con
la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 67 a8os- lo cual sini3ica saber
cmo y cundo cambiar nuestro traba/o.
"#u$les son mis puntos fuertes%
La mayor0a de la ente considera (ue sabe en (u* se desempe8a me/or. !or lo eneral-
estn e(uivocados. "s ms 3recuente (ue sepan en (u* 3allan9 en esto tambi*n suelen
e(uivocarse. 2in embaro- una persona slo puede desempe8arse a partir de su
3ortaleza. %no no puede desarrollar su rendimiento basndose en sus puntos d*biles-
ms a4n cuando se trata de alo (ue no sabe )acer.
' lo laro de la )istoria- las personas )an tenido poca necesidad de conocer sus puntos
3uertes. %no nac0a en una determinada condicin o posicin social y se insertaba en una
especialidad laboral1 el )i/o de un campesino tambi*n estaba destinado a ser
campesino9 la )i/a de un artesano- esposa de un artesano- y as0 sucesivamente. !ero en
la actualidad la ente tiene opciones. !ara saber a dnde pertenecemos- debemos
conocer nuestros puntos 3uertes.
La 4nica manera de descubrir nuestros puntos 3uertes es a trav*s del anlisis de nuestras
propias e+periencias1 feedback. Cada vez (ue usted tome una decisin clave o
emprenda una accin clave- escriba lo (ue espera (ue ocurra. ,ueve o doce meses ms
tarde- compare los resultados reales con las (ue 3ueron sus e+pectativas. "ste m*todo lo
veno aplicando desde )ace (uince o veinte a8os- y cada vez (ue lo aplico me
sorprendo. "l feedback me demostr- por e/emplo y ante mi ran sorpresa- (ue cuento
con una comprensin intuitiva de las personas t*cnicas- sean inenieros o contadores o
investiadores de mercado. #ambi*n me demostr (ue no teno demasiado eco entre
los eneralistas.
"l anlisis de feedback no es- por cierto- alo nuevo. Lo invent un semidesconocido
teloo alemn en al4n momento del silo catorce- y lo retomaron de manera
independiente :o)n Calvin e ;nacio de Loyola unos <67 a8os ms tarde9 cada uno de
ellos lo incorpor a sus seuidores. De )ec)o- el constante anlisis de rendimiento y
resultados (ue este )bito produce e+plica el motivo por el cual las instituciones (ue
estos dos )ombres 3undaran- el calvinismo y la orden /esu0tica- llearon a dominar
"uropa en menos de =7 a8os.
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2i se practica con constancia- este sencillo m*todo le demostrar en poco tiempo- (uiz
dos a tres a8os- cules son sus puntos 3uertes1 y esto es lo ms importante (ue usted
debe conocer. "l m*todo le demostrar (ue lo (ue )ace o de/a de )acer lo priva de
aprovec)ar a 3ondo los bene3icios de sus puntos 3uertes. Le indicar los temas para los
(ue no es demasiado competente. !or 4ltimo- le demostrar en (u* reas carece de
puntos 3uertes y- en consecuencia- no puede desempe8arse.
"l anlisis de feedback implica varios temas de accin. !rimero y principal-
conc*ntrese en sus puntos 3uertes. %b0(uese donde estos puntos 3uertes puedan
producir resultados.
2eundo- ded0(uese a me/orar sus puntos 3uertes. "l anlisis pronto le mostrar dnde
necesita per3eccionar sus t*cnicas o ad(uirir otras nuevas. #ambi*n le mostrar los
bac)es en sus conocimientos9 estos- por lo eneral- pueden arrelarse. 2e nace con
vocacin por las matemticas- pero cual(uiera puede aprender trionometr0a.
"n tercer luar- descubra si su arroancia intelectual est ocasionando una inorancia
paralizante- y sup*relo. 2on muc)as las personas >especialmente las (ue son altamente
competentes en determinado rubro? (ue tienen una actitud despectiva )acia otras reas
de conocimiento- o (ue consideran (ue la inteliencia puede reemplazar a los
conocimientos. !or e/emplo- los inenieros de primera l0nea suelen enorullecerse de
no saber nada del *nero )umano. Consideran (ue sus con*neres son demasiado
desordenados para la e3iciente mentalidad de inenier0a. "n contraposicin- los
pro3esionales de recursos )umanos suelen /actarse de su inorancia en lo (ue se re3iere
a contabilidad elemental o m*todos cuantitativos en eneral. Lamentablemente-
enorullecerse de esta inorancia puede conducir al 3racaso. #raba/e para ad(uirir las
t*cnicas y los conocimientos necesarios a 3in de sacar el mayor provec)o posible de sus
puntos 3uertes.
"s iualmente importante correir los malos )bitos1 todo lo (ue usted )ace o de/a de
)acer (ue pueda in)ibir su e3icacia y rendimiento. "stos )bitos aparecen enseuida
con el feed-back. !or e/emplo- un proyectista puede descubrir (ue sus )ermosos
proyectos 3racasan debido a (ue no los considera en su lobalidad. Como muc)a ente
brillante- cree (ue las ideas mueven monta8as. !ero las (ue mueven las monta8as son
las topadoras9 las ideas muestran a dnde deben ir a traba/ar las topadoras. "ste
proyectista deber aprender (ue el traba/o no se detiene una vez completada la
plani3icacin del proyecto. Debe encontrar ente (ue lleve a cabo el proyecto y debe
e+plicrselo. Debe adaptar su proyecto y modi3icarlo a medida (ue lo va
implementando. 5- por 4ltimo- debe decidir cundo de/ar de imponer el proyecto.
'l mismo tiempo- el feedback tambi*n revelar si el problema radica en la 3alta de
buenas costumbres o educacin. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de
una oranizacin. La ley de la naturaleza indica (ue dos cuerpos en movimiento (ue
estn en contacto entre s0 crean 3riccin. "sto vale tanto para los seres )umanos como
para los ob/etos inanimados. Buena educacin1 cosas sencillas como decir @por 3avor@ y
@racias@ y conocer el nombre de una persona o preuntar por su 3amilia- (ue permiten
(ue dos personas puedan traba/ar /untas independientemente de ustarse o no. La ente
brillante- especialmente los /venes brillantes- a menudo no lo entienden. 2i el anlisis
demuestra (ue el e+celente traba/o de una persona 3racasa una y otra vez en cuanto se
re(uiere la cooperacin de los dems- es probable (ue la causa sea la 3alta de cortes0a- o
sea- la 3alta de educacin.
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La comparacin de sus e+pectativas con sus resultados tambi*n le indicar a(uello (ue
no debe )acer. #odos tenemos una ran cantidad de reas en las (ue no contamos con
nin4n talento o )abilidad y no podr0amos llear si(uiera a ser mediocres. %na persona
no deber0a aceptar traba/o en dic)as reas- especialmente cuando se re(uieren
conocimientos. ,o )ay (ue desperdiciar es3uerzos en me/orar las reas en las (ue uno
no es demasiado competente. Lleva muc)o ms traba/o y ener0as per3eccionarse a
partir de una incompetencia para llear a ser mediocre (ue per3eccionarse de un
desempe8o muy bueno para llear a ser e+celente. 2in embaro- la mayor0a de las
personas- especialmente los maestros y las oranizaciones- se concentran en
trans3ormar a los incompetentes en mediocres. Las ener0as- los recursos y el tiempo
deber0an dedicarse- en cambio- a trans3ormar a una persona competente en un
e/ecutante estrella.
"#&mo me desempe'o%
"s incre0ble la poca cantidad de ente (ue sabe cmo )acer (ue las tareas se cumplan.
De )ec)o- la mayor0a de nosotros ni si(uiera sabe (ue las distintas personas traba/an y
se desempe8an de manera distinta. "s muc)0sima la ente (ue traba/a con costumbres
(ue no le son propias- lo cual prcticamente arantiza un mal rendimiento. !ara los
traba/adores con conocimientos- @BCmo me desempe8oC@ puede constituir una
preunta a4n ms importante (ue @BCules son mis puntos 3uertesC@
'l iual (ue nuestros puntos 3uertes- la manera en (ue nos desempe8amos es e+clusiva
de cada uno de nosotros. "s cuestin de personalidad. 5a sea (ue la personalidad
provena de la naturaleza o de la 3ormacin- por cierto (ue se 3orma muc)o antes de
(ue una persona vaya a traba/ar. 5 la forma en (ue una persona se desempe8a es innata-
iual (ue le son propias a(uellas reas en las (ue 3unciona bien o mal. La manera de
desempe8arse puede modi3icarse levemente- pero es poco probable (ue pueda alterarse
por completo9 por cierto (ue- si as0 ocurriera- ser0a una tarea sumamente ardua. 's0
como se obtienen buenos resultados al )acer a(uello para lo (ue uno sirve- tambi*n se
consiuen al desempe8arse lo me/or posible. !or lo eneral con slo alunos rasos de
personalidad puede determinarse cmo se desempe8a una persona.
"(oy )lector* o soy )escuc+a*% Lo primero (ue usted debe averiuar es si usted es
DlectorE o Descuc)aE. Casi nadie sabe (ue )ay ente (ue lee y ente (ue escuc)a- y (ue
pocos )acen las dos cosas. 2on incluso menos los (ue saben a cul de las dos cateor0as
pertenecen. !ero )e a(u0 alunos e/emplos (ue demostrarn cunto da8o puede acarrear
esta inorancia.
Cuando DFi)t "isen)oFer era Comandante en :e3e de las 3uerzas aliadas en "uropa-
era el ni8o mimado de la prensa. 2us con3erencias de prensa eran 3amosas por su estilo1
el General "isen)oFer mostraba un dominio total de lo (ue se le preuntaba- y era
capaz de describir una situacin y e+plicar una pol0tica en dos o tres 3rases eleantes e
impecables. Diez a8os ms tarde- los mismos periodistas (ue lo )ab0an admirado lo
empezaron a tratar casi con desprecio. 'duc0an (ue el e+ presidente les )ablaba con
rodeos- (ue nunca contestaba directamente las preuntas (ue se le 3ormulaban. 5 viv0an
burlndose de *l por despedazar el idioma inl*s con sus balbuceos y respuestas
monosilbicas.
'parentemente- "isen)oFer no sab0a (ue era un DlectorE y no un Descuc)aE. Cuando era
Comandante en :e3e en "uropa- sus asesores se aseuraban (ue todas las preuntas de
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los periodistas 3ueran presentadas por escrito por lo menos media )ora antes del inicio
de una con3erencia de prensa. De esta manera- "isen)oFer estaba totalmente a caro de
la situacin. Cuando 3ue presidente sucedi a dos Descuc)asE- $ranHlin D. Roosevelt y
Harry #ruman. "stos dos )ombres sab0an (ue eran Descuc)asE- y dis3rutaban de las
con3erencias de prensa abiertas a todo el mundo. Iuizs "isen)oFer )aya considerado
(ue ten0a (ue )acer lo (ue )ab0an )ec)o sus dos predecesores. Como resultado- nunca
escuc)aba si(uiera las preuntas 3ormuladas por los periodistas. 5 consideremos (ue
"isen)oFer no era- ni por muc)o- un caso e+tremo.
'lunos a8os despu*s- Lyndon :o)nson destruy su presidencia- en ran medida- al no
darse cuenta de (ue era un Descuc)aE. 2u predecesor- :o)n &ennedy- era un DlectorE (ue
)ab0a reunido un rupo brillante de escritores para asistirlo- aseurndose de (ue
escribieran para *l antes de encarar personalmente cual(uier tema. :o)nson mantuvo
este personal- y ellos siuieron escribiendo. 'parentemente *l nunca entendi una
palabra de lo (ue le escrib0an. 2in embaro- como senador- :o)nson )ab0a sido
e+celente9 dado (ue- por sobre todas las cosas- los conresistas deben saber escuc)ar.
2on pocas las personas (ue- siendo Descuc)asE- pueden convertirse en DlectoresE
competentes- y viceversa. "n consecuencia- el Descuc)aE (ue intente ser DlectorE su3rir
el destino de Lyndon :o)nson- en tanto (ue el DlectorE (ue intente ser Descuc)aE su3rir
el destino de DFi)t "isen)oFer. ,o rendirn al m+imo y no lorarn lo (ue se
proponen.
"#&mo aprendo% Lo seundo (ue )ay (ue saber acerca de cmo se desempe8a uno es
cmo se aprende. ' muc)os randes escritores- y vala el e/emplo de Jinston
C)urc)ill- les va mal en la escuela. !or lo eneral- recuerdan su *poca de coleio como
una tortura. !ero son pocos los compa8eros (ue tienen ese recuerdo. !uede (ue no
)ayan dis3rutado demasiado de sus clases- aun(ue- en realidad- lo (ue ms los torturaba
era el aburrimiento. La e+plicacin radica en (ue- por lo eneral- los escritores no
aprenden escuc)ando y leyendo. 'prenden escribiendo. Como en la escuela no les
permiten esto- sacan malas notas.
"n todas partes las escuelas parten de la base de (ue e+iste una sola manera correcta de
aprender- y (ue es la misma para todo el mundo. Lamentablemente- para los estudiantes
(ue aprenden de 3orma distinta- es pavoroso (ue los obliuen a seuir las pautas de
ense8anza de la escuela. De )ec)o e+iste (uiz media docena de maneras de aprender.
Hay ente (ue- como C)urc)ill- aprende escribiendo. Ktros aprenden tomando
in3inidad de notas. Beet)oven- por e/emplo- de/ un leado pro3uso de anotaciones9 sin
embaro- dec0a (ue en realidad casi nunca las miraba cuando compon0a. Cuando le
preuntaban para (u* las anotaba- dicen (ue respond0a- @2i no las escribo de inmediato
me las olvido instantneamente. Lo (ue anoto nunca me lo olvido- y no necesito volver
a mirarlo@. 'lunas personas aprenden )aciendo. Ktras aprenden escuc)ndose a s0
mismas )ablar.
%n alto e/ecutivo (ue conozco- (ue trans3orm una empresa 3amiliar mediocre en la
compa80a l0der del sector- era una de esas personas (ue aprenden )ablando. 2ol0a
convocar a todo su personal superior a su o3icina una vez por semana- y lueo les
)ablaba durante dos o tres )oras. !lanteaba temas re3eridos a las pol0ticas de la
empresa- y para cada una de ellas presentaba a discusin tres posiciones di3erentes.
Rara vez solicitaba comentarios o preuntas9 lo 4nico (ue necesitaba era un p4blico
ante (uien e+poner para escuc)arse a s0 mismo )ablar. 's0 aprend0a. 5 si bien
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constituye un caso bastante e+tremo- aprender )ablando no es para nada un m*todo
inusual. Muc)os aboados litiantes sumamente e+itosos aprenden de esta misma
manera- al iual (ue muc)os dianosticadores m*dicos >y yo tambi*n?.
De todos los componentes sini3icativos del conocimiento de uno mismo- la
comprensin de cmo uno aprende es la )abilidad ms 3cil de ad(uirir. Cuando le
preunto a aluien- @BCmo aprendeC@- casi siempre conoce la respuesta. !ero si
preunto- @B!rocede de acuerdo con este conocimientoC@- pocos contestan
a3irmativamente. 2in embaro- proceder de acuerdo con dic)o conocimiento es la clave
del desempe8o9 o- ms bien- no proceder de acuerdo con este conocimiento es
condenarse a un mal desempe8o.
@BCmo me desempe8oC@ y @BCmo aprendoC@ son las primeras preuntas a 3ormular.
!ero de ninuna manera son las 4nicas. !ara (ue usted pueda e/ercer su
automanagement en 3orma e3icaz- tambi*n debe preuntarse- @B#raba/o bien con ente
o soy un solitarioC@ 5 si usted traba/a bien con la ente deber preuntarse- @B"n (u*
tipo de relacinC@
'lunos traba/an me/or como subordinados. "l General Geore !atton- ran )*roe
militar norteamericano de la 2eunda Guerra Mundial- es un e/emplo e+celente. !atton
3ue el me/or comandante de las tropas norteamericanas. 2in embaro- cuando lo
propusieron para un comando independiente- el General Geore Mars)all- /e3e de
estado y (uiz la persona (ue me/or )a seleccionado a sus )ombres en toda la )istoria
de "stados %nidos- di/o- @!atton es el me/or subordinado (ue )aya brindado /ams el
e/*rcito norteamericano- pero ser0a un p*simo comandante@.
'lunas personas traba/an me/or en e(uipo. Ktras traba/an me/or solas. 'lunas tienen
randes talentos pedaicos9 otras son incompetentes en esta rea.
Ktra preunta 3undamental es- @B!roduzco me/ores resultados como tomador de
decisiones o como asesorC@ Muc)as personas son sumamente e3icientes como asesores-
pero no pueden en3rentar la cara y la presin de tomar la decisin. Muc)as otras
personas- en cambio- re(uieren conse/os (ue las obliuen a pensar para lueo tomar
decisiones y proceder se4n las mismas con celeridad- con3ianza en s0 mismas y valor.
Dic)o sea de paso- esta es una de las razones por las cuales el seundo de una
oranizacin suele 3racasar cuando lo ascienden al primer puesto. "l escala3n m+imo
re(uiere aluien (ue tome decisiones. Los randes tomadores de decisiones suelen
poner como vice a aluien en (uien con30an como asesor9 en ese puesto- esa persona es
sobresaliente. !ero esa misma persona 3racasa cuando se )ace caro de la m+ima
/e3atura. 2abe cul debe ser la decisin a tomar- pero no puede aceptar la decisin de
llevarla a cabo.
Ktras preuntas importantes a 3ormular son- @BMe desempe8o bien ba/o presin- o
necesito un mbito predecible y altamente estructuradoC B#raba/o me/or en una ran
oranizacin o en una pe(ue8aC@ !ocas personas traba/an bien en todo tipo de mbitos.
%na y otra vez )e visto ente de muc)0simo *+ito en randes oranizaciones (ue- al
pasarse a otra ms pe(ue8a- slo se desempe8aba con torpeza. 5 viceversa- por
supuesto.
.ale la pena repetir la conclusin1 no trate de cambiar9 lo ms probable es (ue 3racase.
!ero traba/e muc)o para me/orar su desempe8o. 5 trate de no aceptar traba/os en los
(ue no pueda desempe8arse o en los (ue su rendimiento sea ba/o.
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"#u$les son mis valores%
!ara poder llevar a cabo su automanagement- por 4ltimo deber usted preuntarse-
@BCules son mis valoresC@ "sta preunta no se re3iere a la *tica. Con respecto a esta
4ltima- las relas son iuales para todo el mundo- y la prueba es sencilla. 5o la
denomino la @prueba del espe/o@.
"n los primeros a8os de este silo- el diplomtico ms respetado de todas las randes
potencias era el emba/ador alemn en Londres. "ra evidente (ue estaba destinado para
randes cosas9 por lo menos- para ser el primer ministro de su pa0s- o su canciller
3ederal. 2in embaro- en <M7N renunci abruptamente para no presidir una comida
o3recida por el cuerpo diplomtico a "duardo .;;. "l rey era conocido como un ran
mu/erieo- y no anduvo con rodeos al solicitar el tipo de reunin (ue deseaba. Dicen
(ue el emba/ador e+pres- @Me nieo a mirar a un pro+eneta en el espe/o cuando me
a3eito@.
"sa es la prueba del espe/o. La *tica re(uiere (ue usted se 3ormule esta preunta- @BIu*
clase de persona deseo ver en el espe/o a la ma8anaC@ Lo (ue es conducta *tica en una
oranizacin o situacin lo es tambi*n en cual(uier otra. !ero la *tica con3iura slo
una parte de un sistema de valores- especialmente del sistema de valores de una
oranizacin.
2i una persona traba/a en una oranizacin cuyo sistema de valores es inaceptable o
incompatible con el suyo propio- est condenada a la 3rustracin y al mal desempe8o.
Considere la e+periencia de una e/ecutiva de recursos )umanos sumamente e+itosa-
cuya empresa 3ue ad(uirida por una oranizacin ms rande. Despu*s de la
ad(uisicin la ascendieron para )acer el tipo de tarea en (ue me/or se desempe8aba-
(ue inclu0a seleccionar personal para caros importantes. "sta e/ecutiva cre0a
3irmemente (ue una empresa debe contratar ente de a3uera para este tipo de puestos
slo una vez aotadas todas las posibilidades de los miembros del personal dentro de la
compa80a. 2in embaro- su nueva empresa pre3er0a buscar a3uera para @incorporar
sanre nueva@. "n realidad- ambos en3o(ues tienen sus venta/as9 (uiz lo correcto ser0a
tomar un poco de cada uno. 2in embaro- son bsicamente incompatibles- no en cuanto
a pol0ticas sino en cuanto a valores. Representan puntos de vista opuestos en las
relaciones entre las oranizaciones y la ente- distintos en3o(ues de la responsabilidad
de una oranizacin para con su ente y con su desarrollo- y conceptos di3erentes
respecto de la contribucin ms importante de una persona a un emprendimiento. #ras
varios a8os de 3rustraciones- la e/ecutiva renunci- con la consiuiente p*rdida
3inanciera. 2us valores y los de la oranizacin eran- sencillamente- incompatibles.
De manera similar- el )ec)o de (ue una compa80a 3armac*utica intente obtener buenos
resultados a trav*s de pe(ue8os es3uerzos constantes o por medio de randes
descubrimientos eniales pero arriesados no depende- en principio- de un tema
econmico. Los resultados de cual(uiera de estas dos estrateias pueden ser parecidos.
"n 4ltima instancia- se produce un con3licto entre un sistema de valores (ue contempla
la contribucin de la empresa en 3uncin de ayudar a los m*dicos en su tarea- y un
sistema de valores (ue se orienta )acia los descubrimientos cient03icos.
#ambi*n el )ec)o de diriir una empresa con vistas a los resultados a corto plazo o con
la mira puesta en el laro plazo constituye una cuestin de valores. Los analistas
3inancieros consideran (ue ambos conceptos son compatibles. !ero saben ms los
empresarios e+itosos. "s cierto (ue toda empresa debe producir resultados a corto
plazo. !ero en cual(uier con3licto entre resultados a corto plazo y crecimiento a laro
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plazo- cada oranizacin debe determinar su propia prioridad. ,o es- bsicamente- un
desacuerdo de tipo econmico. "s- ms (ue nada- un con3licto de valores con respecto
a la 3uncin de una empresa y la responsabilidad de la estin.
Los con3lictos de valores no se limitan a las oranizaciones empresarias. %na de las
ilesias pastorales de mayor crecimiento en los "stados %nidos mide su *+ito se4n la
cantidad de nuevos 3elireses. 2us l0deres consideran (ue lo (ue importa es la cantidad
de ente nueva (ue se una a la conreacin. "l Buen Dios proveer lueo a sus
necesidades espirituales- al menos una buena parte. Ktra ilesia evan*lica pastoral
considera (ue lo importante es el crecimiento espiritual de las personas. "sta ilesia
desalienta a (uienes se le acercan si mantienen una distancia espiritual.
,uevamente- esta no es una cuestin de ci3ras. ' simple vista parecer0a (ue la seunda
ilesia va creciendo ms lentamente. 2in embaro- retiene una proporcin muc)o
mayor de miembros nuevos. "n otras palabras- su crecimiento es ms slido. "ste
tampoco es un problema teolico9 si lo es- al menos no es lo principal. 2e trata de un
problema de valores. "n un debate p4blico- uno de los pastores sostuvo- @' menos (ue
primero venan a la ilesia- nunca encontrarn la puerta del Reino de los Cielos@.
@,o@- respondi el otro. @Hasta (ue no bus(uen la puerta del Reino de los Cielos no
tienen nada (ue )acer en la ilesia@.
Las oranizaciones- al iual (ue las personas- tienen sus propios valores. !ara ser
e3icaces en una oranizacin- los valores de una persona deben ser compatibles con los
valores de la oranizacin. ,o necesariamente deben ser los mismos- pero deben ser lo
su3icientemente apro+imados como para poder coe+istir. De lo contrario- la persona no
slo se 3rustrar- sino (ue tampoco rendir buenos resultados.
Los puntos 3uertes de una persona y la manera en (ue dic)a persona se desempe8a rara
vez entran en con3licto9 ambos aspectos se complementan. 2in embaro- alunas veces
e+iste un con3licto entre los valores de una persona y sus puntos 3uertes. '(uello (ue
)ace bien incluso sumamente bien y con muc)o *+ito puede no compadecerse con su
sistema de valores. "n ese caso es posible (ue no vala la pena dedicarle la vida a ese
traba/o >ni si(uiera una pe(ue8a parte?
!erm0tame insertar a(u0 una observacin personal. Hace muc)os a8os yo tambi*n tuve
(ue decidir entre mis valores y lo (ue estaba )aciendo con *+ito. Me estaba yendo muy
bien como /oven ban(uero de inversiones en Londres a mediados de la d*cada del =7- y
el traba/o por cierto (ue se llevaba bien con mis puntos 3uertes. 2in embaro- yo no
ve0a la trascendencia de mi tarea como erente. Me daba cuenta de (ue lo (ue a m0 me
importaba era la ente- mis valores estaban en otro lado1 tampoco ten0a nin4n inter*s
en ser al4n d0a el )ombre ms rico del cementerio. ,o ten0a ni dinero ni otras
propuestas laborales. ,o obstante- a pesar de la prolonada depresin econmica-
renunci*... y 3ue lo correcto. "n otras palabras- los valores son y deben ser la prueba
de3initiva.
"Ad&nde pertene,co%
'lunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dnde pertenecen. !or e/emplo-
los matemticos- los m4sicos- los cocineros- para cuando tienen cuatro a8os por lo
eneral ya son matemticos- m4sicos o cocineros. Los m*dicos suelen decidir sus
carreras en la adolescencia- incluso antes. !ero la mayor0a de la ente- especialmente
(uienes tienen randes dones- no saben realmente a dnde pertenecen )asta bastante
despu*s de los veinte. 2in embaro- para esa *poca ya deben conocer la respuesta a las
O
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tres preuntas1 @BCules son mis puntos 3uertesC@- @BCmo me desempe8oC@ y
@BCules son mis valoresC@ "ntonces pueden y deben decidir a dnde pertenecen.
!odr0a decirse- al menos- (ue ya estar0an en condiciones de decidir a dnde no
pertenecen. La persona (ue aprendi (ue no se desempe8a bien en una ran
oranizacin ya deber0a )aber aprendido a decir (ue no cuando le o3recen un caro en
una empresa de este tipo. La persona (ue aprende (ue no puede tomar decisiones debe
)aber aprendido a decir (ue no cuando le o3recen una tarea en la (ue se re(uiera dic)a
)abilidad. %n General !atton >(uien (uiz personalmente /ams )aya aprendido esto?
deber0a )aber aprendido a decirle (ue no a un comando independiente.
"s iualmente importante aclarar (ue el conocer la respuesta a estas preuntas permite
a una persona contestar a una oportunidad- una o3erta o una misin- @20- eso lo puedo
)acer. !ero esta es la manera en (ue debo )acerlo. "sta es la 3orma en (ue debe estar
estructurado. "ste es el modo en (ue deben establecerse las relaciones. "ste es el tipo
de resultados (ue ustedes pueden esperar de m0- y en este plazo de tiempo- por(ue esta
es la persona (ue yo soy@.
Las carreras e+itosas no se planean. 2e van desarrollando cuando la ente est
preparada para las oportunidades por(ue conoce sus puntos 3uertes- su m*todo de
traba/o y sus valores. 2i uno sabe a dnde pertenece- puede trans3ormarse de una
persona com4n muy traba/adora y competente pero- en otros aspectos- mediocre en
un e/ecutante e+cepcional.
"#&mo puedo contri-uir%
' lo laro de la )istoria- la ran mayor0a de la ente nunca tuvo (ue preuntarse-
@BCmo puedo contribuirC@ 2e les dec0a cmo contribuir- y sus tareas las dictaba el
traba/o propiamente dic)o como para el campesino o el artesano o un patrn o
patrona- como en el caso de los sirvientes. 5 )asta )ace muy poco- se daba por sentado
(ue la mayor0a de las personas eran subordinados (ue )ac0an lo (ue se les indicaba.
;nclusive todav0a en las d*cadas del cincuenta y del sesenta- los nuevos traba/adores
con conocimientos >los denominados D)ombres de la oranizacinE? para planear sus
carreras laborales depend0an del departamento de personal de sus empresas.
5 de repente- para 3ines de la d*cada del sesenta- ya a nadie le ustaba (ue le di/eran lo
(ue ten0a (ue )acer. Los /venes )ombres y mu/eres comenzaban a preuntarse- @BYo
(u* (uiero )acerC@ Lo (ue o0an era (ue la manera de contribuir era @Haz lo tuyo@.
Lamentablemente- esta solucin estaba tan e(uivocada como la de los D)ombres de la
oranizacinE. Muy pocas personas de a(uellas (ue consideraban (ue @Hacer lo suyo@
conducir0a a una contribucin- a una autorrealizacin y al *+ito llearon a lorar aluno
de estos tres.
,o obstante- ya no se vuelve a la vie/a respuesta de )acer lo (ue a uno le indican o le
asinan. "n particular- los traba/adores con conocimientos deben aprender a )acer una
preunta nunca antes 3ormulada1 @BCul debera ser mi contribucinC@ !ara
responderla- deben en3ocar tres elementos di3erenciados1 @BIu* es lo (ue la situacin
re(uiereC "n base a mis puntos 3uertes- mi 3orma de desempe8arme y mis valores-
Bcmo puedo )acer la me/or contribucin a lo (ue debe )acerseC 5- por 4ltimo- B(u*
resultados deben lorarse para (ue sur/a una di3erenciaC@
Considere la e+periencia de un administrador )ospitalario reci*n nombrado. "l )ospital
era rande y prestiioso- pero )ac0a =7 a8os (ue dorm0a en los laureles de su
reputacin. "l nuevo administrador decidi (ue su contribucin consistir0a en dedicarse
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a establecer un nivel de e+celencia en un rea importante durante dos a8os. "lii la
sala de uardia9 era rande- visible- y desoranizada. Decidi (ue todo paciente (ue
pasara por la uardia deb0a ser atendido por una en3ermera pro3esional dentro de los N7
seundos de su inreso. "n doce meses- la sala de uardia se convirti en un modelo
para todos los )ospitales de los "stados %nidos y- en los siuientes dos a8os- la
trans3ormacin se e+tendi a todo el )ospital.
#al como suiere este e/emplo- rara vez es posible o particularmente 3ruct03ero mirar
demasiado adelante. !or lo eneral- un plan no puede abarcar ms de diecioc)o meses
si )a de conservar su claridad y especi3icidad. De manera (ue- en la mayor0a de los
casos- la preunta deber0a ser- @BDnde y cmo puedo obtener resultados (ue
establezcan una di3erencia dentro del pr+imo a8o y medioC@ La respuesta deber
e(uilibrar varios temas. "n primer luar- los resultados deben ser di30ciles de lorar.
!ara usar una e+presin sencilla- deben re(uerir un es3uerzo. !ero tambi*n deben ser
alcanzables. "n3ocar resultados (ue no puedan lorarse o (ue slo puedan obtenerse
en circunstancias sumamente improbables no es ser ambicioso9 es ser tonto. 2eundo-
los resultados deben ser sini3icativos. Deben establecer una di3erencia. !or 4ltimo- los
resultados deben ser visibles y- en lo posible- mensurables. De a(u0 surir un curso de
accin1 (u* )acer- dnde y cmo empezar- y (u* plazos y ob/etivos establecer.
.esponsa-ilidad en las relaciones
2on pocas las personas (ue traba/an por s0 solas y loran resultados por s0 solas1
alunos randes artistas- alunos randes cient03icos- alunos randes atletas. La
mayor0a de la ente traba/a con otras personas y son e3icaces cuando lo )acen. "sto es
as0 sea por(ue son miembros de una oranizacin o por(ue traba/an en 3orma
independiente. Cuando uno practica automanagement- se re(uiere una responsabilidad
en las relaciones. "sto tiene dos partes.
La primera es aceptar el )ec)o de (ue otras personas tienen tanta individualidad como
usted mismo. 2iempre van a insistir )asta el cansancio en comportarse como seres
)umanos. "sto sini3ica (ue ellos tambi*n tienen puntos 3uertes9 tambi*n tienen 3ormas
de )acer (ue las tareas se cumplan9 tambi*n tienen sus valores. !or lo tanto- para ser
e3icaz- usted debe conocer los puntos 3uertes- las modalidades de desempe8o y los
valores de sus compa8eros.
"sto suena obvio- pero pocos le prestan atencin. "s caracter0stica la persona a (uien se
capacit para escribir in3ormes como primera tarea asinada debido a (ue su /e3e
pertenec0a a la cateor0a de DlectorE. ;nclusive si su siuiente /e3e es un Descuc)aE- la
persona siue escribiendo in3ormes (ue- invariablemente- no producen nin4n
resultado. "l /e3e siempre considerar (ue el empleado es un est4pido- un incompetente
y un vao- o (ue )abr de 3racasar. !ero eso podr0a )aberse evitado si el empleado tan
solo )ubiera observado al nuevo /e3e y analizado cmo se desempe8aba ese /e3e.
Los /e3es no son simplemente caros o 3unciones en el oranirama de la oranizacin.
2on personas individuales- y tienen derec)o a )acer su traba/o como me/or sepan
)acerlo. Les corresponde a las personas (ue los rodean observarlos para averiuar
cmo traba/an- y adaptarse a a(uello (ue )aa (ue su /e3e sea ms e3icaz. "ste es- de
)ec)o- el secreto de @administrar@ al /e3e.
"sto mismo pasa con todos los (ue traba/an con usted. Cada uno de ellos traba/a a su
manera- no a la de usted. 5 todos tienen derec)o a traba/ar a su propia 3orma. Lo
importante es saber si rinden- y cules son sus valores. "n cuanto a cmo se
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desempe8en- lo ms probable es (ue todos lo )aan de manera di3erente. "l primer
secreto de la e3icacia es comprender a la ente con (uien traba/a- para (ue usted pueda
)acer uso de sus puntos 3uertes- sus 3ormas de traba/ar y sus valores. Las relaciones
laborales (ue 3uncionan se basan tanto en la ente como en el traba/o.
La seunda parte de la responsabilidad en las relaciones es )acerse responsable de la
comunicacin. Cada vez (ue cual(uier otro consultor o yo empezamos a traba/ar con
una oranizacin- lo primero de lo (ue nos enteramos es acerca de los con3lictos de
personalidad. Muc)os de ellos suren del )ec)o de (ue las personas no saben lo (ue
estn )aciendo los dems y cmo )acen su traba/o- o a (u* contribucin se estn
dedicando los dems y cules son los resultados (ue esperan. 5 el motivo por el cual no
lo saben es (ue no )an preuntado y- por lo tanto- no se les )a in3ormado.
"sto de no preuntar es ms un re3le/o de la )istoria )umana (ue de la estupidez. Hasta
)ace poco no era necesario decirle estas cosas a nadie. "n las ciudades medievales- en
cada distrito todos se dedicaban a lo mismo. "n el campo- todos los (ue estaban en un
valle cultivaban lo mismo en cuanto se derret0a la escarc)a. ;nclusive a(uellos pocos
(ue )ac0an cosas @poco comunes@ traba/aban por s0 solos- as0 (ue no necesitaban
contarle a nadie lo (ue estaban )aciendo.
Hoy en d0a- la ran mayor0a de la ente traba/a con otras personas (ue tienen distintas
tareas y responsabilidades. "l .icepresidente de MarHetin puede )aberse iniciado en
ventas- y saber todo acerca de ellas- pero sabe poco acerca de a(uello (ue nunca )izo1
asinacin de precios- publicidad- embala/e- etc*tera. De manera (ue la ente (ue se
ocupa de estas cosas debe aseurarse de (ue el .icepresidente de MarHetin comprenda
en (u* consisten estas tareas- por (u* )ay (ue )acerlas- y (u* resultados esperar.
2i el .icepresidente de MarHetin no comprende lo (ue estos especialistas con un alto
rado de conocimientos estn )aciendo- la culpa no es tanto de *l como de sus
empleados. "stos no se )an ocupado de educarlo. De la misma manera- es
responsabilidad del .icepresidente de MarHetin aseurarse de (ue todos los (ue
traba/an con *l comprendan cmo es su 3iloso30a de marHetin1 cules son sus
ob/etivos- cmo traba/a- y (u* espera de s0 mismo y de cada uno de ellos.
;ncluso a(uellos (ue comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las
relaciones suelen no comunicarse lo su3icientemente con los dems. #emen (ue se los
considere presuntuosos o curiosos o idiotas. "stn e(uivocados. Cada vez (ue aluien
se dirie a (uienes traba/an a su alrededor y les dice- @"sto es lo (ue s* )acer bien. 's0
es como traba/o. "stos son mis valores. "sta es la contribucin en la (ue planeo
concentrarme y estos son los resultados (ue espero obtener@- la respuesta es siempre-
@"sto es sumamente 4til. B!or (u* no me lo di/o antesC@
5 uno obtiene la misma reaccin se4n mi e+periencia- sin e+cepcinQ si a
continuacin uno preunta- @BIu* necesito saber acerca de sus puntos 3uertes- cmo se
desempe8a- sus valores- y la contribucin (ue se proponeC@ De )ec)o- los traba/adores
acreditados deber0an solicitar esta in3ormacin a toda persona (ue traba/e con ellos- sea
como subordinado- como superior- como colea o como miembro de un e(uipo. 5 a(u0
tambi*n- siempre (ue se )ace esto la reaccin es- @Gracias por preuntarme. B!or (u*
no me preunt antesC@
Las oranizaciones ya no se construyen a partir de la 3uerza sino de la con3ianza. La
e+istencia de con3ianza entre las personas no necesariamente implica (ue se araden
mutuamente. 2ini3ica (ue se comprenden. !or lo tanto- asumir responsabilidad en las
relaciones es una necesidad 3undamental. "s una obliacin. #anto si uno es miembro
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de una oranizacin- como si es un consultor- un proveedor o un distribuidor (ue presta
un servicio a la misma- uno le debe esa responsabilidad a todos los (ue traba/an
alrededor1 a(uellos de cuyo traba/o uno depende y a(uellos (ue dependen del traba/o
de uno.
/a se0unda mitad de su vida
Cuando para la mayor0a de la ente el traba/o sini3icaba una labor manual- uno no
ten0a necesidad de preocuparse por la seunda mitad de su vida. %no sencillamente
seu0a )aciendo lo (ue siempre )ab0a )ec)o. 5 si se ten0a la suerte de sobrevivir a L7
a8os de duro traba/o en el molino o en el 3errocarril- lo me/or (ue pod0a suceder era no
tener (ue )acer ms nada en lo (ue (uedara de vida. Hoy en d0a- sin embaro- la mayor
parte del traba/o re(uiere conocimientos espec03icos- y (uienes traba/an con dic)os
conocimientos no estn @acabados@ lueo de L7 a8os de labor9 estn- simplemente-
aburridos.
Muc)o se )a )ablado acerca de la crisis de los e/ecutivos en la mitad de su vida. "n su
mayor0a se trata de aburrimiento. ' los L6- la mayor0a de los e/ecutivos )an alcanzado
la cumbre de sus carreras empresarias- y lo saben. #ras )acer ms o menos el mismo
traba/o durante A7 a8os- son sumamente e3icientes. !ero no estn aprendiendo ni
contribuyendo ni encontrando desa30os o satis3accin en el traba/o. 2in embaro- lo ms
probable es (ue en3renten otros A7 o (uiz A6 a8os de traba/o. "s por eso (ue el
automanagement lleva cada vez ms a (ue uno comience una seunda carrera.
"+isten tres 3ormas de desarrollar una seunda carrera pro3esional. La primera es- de
)ec)o- empezar una. ' menudo esto slo sini3ica desplazarse de un tipo de
oranizacin a otra1 por e/emplo- un contralor de divisin de una ran corporacin (ue
pasa a desempe8arse como contralor en un )ospital mediano. !ero )ay cada vez ms
ente (ue cambia totalmente de especialidad1 por e/emplo- el e/ecutivo empresario o
3uncionario ubernamental (ue inresa en un ministerio a los L69 o el erente de
seunda l0nea (ue abandona la vida corporativa lueo de A7 a8os para estudiar derec)o
y convertirse en aboado en un pueblo pe(ue8o.
Lo ms usual es (ue sean las personas (ue )an lorado un cierto *+ito en su primer
traba/o las (ue se dedican a una seunda carrera. "stas personas cuentan con buenas
)abilidades- y saben traba/ar. ,ecesitan a la comunidad su casa est vac0a- los c)icos
se )an ido y tambi*n necesitan un inreso. !ero- por sobre todas las cosas- necesitan
un desa30o.
La seunda 3orma de prepararse para la seunda mitad de su vida es estableciendo una
carrera paralela. Muc)as personas (ue tienen muc)o *+ito en lo (ue es su primera
carrera pro3esional se (uedan en el traba/o (ue )an estado )aciendo- ya sea con tiempo
completo o parcial o como asesores. !ero se crean adems un traba/o paralelo- por lo
eneral en una oranizacin sin 3ines de lucro- (ue les lleva otras diez )oras semanales
de traba/o. !or e/emplo- pueden )acerse caro de la administracin de su ilesia- o de la
presidencia del Conse/o Local de ,i8as "+ploradoras. !ueden diriir el Centro de
Mu/eres Golpeadas- traba/ar en la Biblioteca !4blica ;n3antil- interar el Conse/o
"scolar- etc*tera.
!or 4ltimo estn los emprendedores sociales. 2on- eneralmente- ente (ue )a tenido
muc)o *+ito en lo (ue 3uera su primera carrera. 'man su traba/o- pero *ste ya no les
plantea desa30os. "n muc)os casos siuen )aciendo lo mismo (ue ven0an )aciendo-
pero le dedican cada vez menos tiempo. #ambi*n empiezan otra actividad- por lo
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eneral sin 3ines de lucro. !or e/emplo- mi amio Bob Bu3ord construy una empresa
televisiva sumamente e+itosa- (ue contin4a diriiendo. !ero tambi*n 3und y construy
una e+itosa oranizacin sin 3ines de lucro (ue traba/a con ilesias protestantes- y est
desarrollando otra ms para ense8ar a los emprendedores sociales cmo estionar sus
propios proyectos solidarios sin necesidad de de/ar sus neocios.
La ente (ue administra la seunda mitad de su vida puede ser siempre una minor0a. La
mayor0a suele @/ubilarse en el traba/o@ y contar los a8os (ue 3altan para su verdadero
retiro. !ero es esa minor0a- la de los )ombres y mu/eres (ue contemplan una lara
e+pectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos como para la
sociedad- la (ue )abr de producir l0deres y modelos.
"+iste un re(uisito previo para administrar la seunda mitad de su vida1 debe usted
empezar muc)o antes de entrar en ella. Cuando )ace =7 a8os empez a ser evidente (ue
se estaban alarando muy rpido las e+pectativas de vida laboral 4til- muc)os
observadores >entre los cuales me incluyo? consideraron (ue cada vez ms personas
/ubiladas se volver0an voluntarias para instituciones sin 3ines de lucro. "sto no ocurri.
2i uno no empez a ser voluntario antes o alrededor de los L7- no lo )ar despu*s de los
N7.
Del mismo modo- todos los emprendedores sociales (ue conozco empezaron a traba/ar
en su seundo emprendimiento muc)o antes de )aber alcanzado la cima en su actividad
oriinal. Considere el e/emplo de un e+itoso aboado- asesor leal de una ran
corporacin- (ue inici el emprendimiento de establecer escuelas modelo en el estado
en (ue viv0a. "mpez a o3recer asesoramiento leal voluntario en las escuelas cuando
ten0a alrededor de =6 a8os. ' los L7 3orm parte del conse/o escolar. ' los 67- cuando
)ab0a amasado una 3ortuna- inici su propio emprendimiento para construir y diriir
escuelas modelo. ,o obstante esto- siue traba/ando casi tiempo completo como asesor
principal en la empresa (ue ayud a 3undar cuando era un /oven aboado.
"+iste otra razn para desarrollar un seundo inter*s importante- y desarrollarlo en
3orma temprana. ,adie puede pretender vivir demasiado tiempo sin su3rir al4n rev*s
serio en su vida o su traba/o. "st el ineniero e3iciente a (uien no consideran para un
ascenso a los L6. "st el competente pro3esor universitario (ue se da cuenta a los LA
a8os de (ue nunca obtendr una ctedra en una universidad rande- aun si re4ne las
condiciones para ello. "+isten las traedias 3amiliares1 uno puede perder un )i/o o ver
su matrimonio destruido. "n tales circunstancias- un seundo inter*s importante no
tan solo un )obby puede ser 3undamental. "s posible (ue el ineniero considere- en
este momento- (ue no )a tenido demasiado *+ito en su traba/o. !ero en esta nueva
actividad por e/emplo- como tesorero de la ilesia realmente triun3a. %no puede ver
(ue su 3amilia se destruye- pero en la otra actividad siue e+istiendo la comunidad.
"n una sociedad en la (ue el *+ito )a ad(uirido tanta importancia- cada vez ser ms
necesario contar con opciones. Histricamente- al *+ito no se lo conoc0a. La ran
mayor0a de la ente no esperaba nada (ue no 3uera permanecer en su @propio lote@-
como rezaba una antiua plearia inlesa. La 4nica movilidad (ue e+ist0a era )acia
aba/o.
2in embaro- en una sociedad basada en los conocimientos- pretendemos (ue todo el
mundo tena *+ito. "sto constituye- claramente- una imposibilidad. !ara una ran
cantidad de ente e+iste- a lo sumo- una ausencia de 3racaso. 2iempre (ue e+iste *+ito
tiene (ue )aber al4n 3racaso. 5 es entonces sumamente importante- tanto para un
individuo como para su 3amilia- (ue pueda contar con un rea en la (ue pueda
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contribuir- establecer una di3erencia- y ser alguien. 2ini3ica encontrar una seunda
rea ya sea a trav*s de una seunda carrera- una carrera paralela o un emprendimiento
social (ue o3rezca la oportunidad de ser l0der- de ser respetado- de ser un *+ito.
Los desa30os del automanagement pueden parecer obvios- )asta elementales. 5 las
respuestas pueden parecer evidentes en s0 mismas- casi inenuas.
!ero el automanagement re(uiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del
individuo- especialmente si se trata de un traba/ador con conocimientos. De )ec)o- para
administrarse a uno mismo se re(uiere (ue cada traba/ador especializado piense y se
comporte como un C"K. 'simismo- el cambio de traba/adores manuales (ue )acen lo
(ue se les indica a traba/adores con conocimientos (ue deben administrarse a s0 mismos
plantea un ran desa30o a la estructura social. #oda sociedad e+istente- incluso la ms
individualista- da por sentadas dos cosas- aun(ue sea de manera subconsciente1 (ue las
oranizaciones viven ms (ue los traba/adores- y (ue la mayor0a de la ente se mueve
por inercia.
!ero )oy en d0a la realidad es otra. Los traba/adores con conocimientos viven ms (ue
las oranizaciones- y tienen movilidad propia. "n consecuencia- la necesidad de
autoestionarse est creando una revolucin en los asuntos )umanos.
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