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Antropología de la Acción Directiva - Capítulo 5

iter hominis

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Obras de Leonardo Polo (textos completos)

Página. Inicial Obras de Leonardo Polo (textos completos) POLO, Leonardo; LLANO, Carlos. 1997. pp. 67-102

POLO, Leonardo; LLANO, Carlos.

1997. pp. 67-102

Antropología de la Acción Directiva.

Madrid: Unión Editorial,

Capítulo V

LA VERACIDAD DEL DIRECTIVO

Hemos visto que si el directivo se deja dominar por el miedo, se anula. Si el dirigido entra también en la espiral dramática del miedo, es imposible dirigirle. Dicho de otra manera, a una persona atemorizada no se le puede hacer entender ningún proceso activo autocontrolado. Aquí podemos apelar a lo que dice Wittgenstein acerca del terror:

el terror es la suspensión, la paralización del discurso. Para Wittgenstein el terror da lugar justamente a la falta de articulación lingüística: no cabe logos en el sentido griego de la palabra. La razón no gobierna la conducta, y esta última desaparece.

Visto que el no saber adoptar una actitud acertada ante el miedo comporta la destrucción de la dirección, vamos a examinar ahora qué sucede con la mentira, el otro aspecto de la noción polaca de situación. La veracidad es una de las dimensiones de la sociabilidad humana que hoy menos claras están: no se percibe hasta qué punto la coordinación de esfuerzos es incompatible con la mentira. Tomás de Aquino declara de modo muy neto, al hablar de las virtudes básicas de la sociabilidad, que sin veracidad la sociedad es imposible, porque su gran conectivo es el diálogo, la comunicación, y si se atenta contra la verdad, se produce la incomunicación, y la sociedad se pulveriza. Una sociedad de

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personas que no viven la veracidad, que prescinden de la comunicación como conectivo social, no puede funcionar, se desmorona. Pero hoy no lo vemos con tanta claridad, a pesar de la experiencia del totalitarismo.

No está muy claro, porque parece que se gana mintiendo o, si no mintiendo, con el silencio. En una negociación para fijar algún precio, en una compra-venta, normalmente no se comunican los datos que se tienen, ni el precio al que uno está dispuesto a vender y el otro a comprar, sino que hay, por así decir, un regateo. Dicha negociación es una mezcla de astucia y de informaciones parciales, hasta que al final se hace la luz: no vendo por debajo de cierto precio, o no compro por encima de él. Siempre que las relaciones humanas, como dicen los estudiosos de la llamada teoría de juegos, son relaciones de suma cero, es decir, juegos en los que si uno gana el otro pierde, parece que tiene buen lugar el engaño: la mentira es más útil que la verdad. Aunque ya hemos dicho en otras ocasiones que la verdad no tiene sustituto útil.

A veces no se miente, pero se guarda silencio. Como afirman los banqueros suizos, la palabra es plata, pero el silencio es oro. En el caso de la banca suiza está claro, pero también en otros negocios; por ejemplo en las relaciones con los competidores, el silencio vale mucho. Hasta en la televisión se ha ventilado el tema de los espías industriales. La idea de patente, de copyright, comporta no decir de qué se trata, sorprender o no dar al otro tiempo para que imite, buscar el monopolio. El secreto parece asegurar muchas veces lo que suele llamarse el monopolio natural, entendiendo por ello el hecho de que con una buena idea aplicada por primera vez se obtiene un producto con mejores prestaciones (precios más bajos, etc.) que otros que ya están en el mercado: se logra una ventaja en virtud de la cual el nuevo producto será preferido a los demás. Naturalmente, los competidores intentan reducir su

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desventaja buscando algo análogo para vencer el monopolio inicial.

Esta serie de tácticas, muy frecuentes en el mundo de los negocios, no permiten ver hasta qué punto es importante la veracidad, hasta qué punto si la sociedad funciona con poca comunicación, si se altera el lenguaje (se dice mentira o se reducen las comunicaciones acudiendo a silencios o disimulos), disminuye su cohesión. Parece, por otra parte, que este modo de proceder no carece de razón, porque de entrada si decir algo verdadero significa para mí una desventaja, prefiero no decirlo. Pero muchas veces no se puede ni siquiera callar, ya que el que calla otorga. Hemos perdido el saber vivir bien el silencio (es claro que otras generaciones lo hacían mejor). Vivir no diciendo lo que no conviene decir constituye también un arte y, en el fondo, es una virtud porque no conviene ser indiscreto, y hay secretos naturales, o secretos de oficio. Pero hay tal presión, sobre todo por parte de los periodistas, que la gente ha perdido el arte de no decir la verdad de la única manera en que es lícito no decirla, a saber, callándose. Hoy no se sabe administrar bien el silencio.

Cuando el otro no tiene derecho a saber lo que uno conoce, lo mejor es callarse. Pero hay que saber callarse; la mejor manera de saber hacerlo es declarar que uno está obligado a callar. Esto no es nada fácil. Repito que esa habilidad se ha perdido; tenemos la idea más o menos consciente de que la vida social consiste en una serie de entrevistas continuas; todo el mundo tiene derecho a saberlo todo. Esto es quizás una consecuencia de la democracia. Solemos definir la democracia como aquel régimen que es incompatible con el secreto. En rigor, es incompatible con el secreto en una serie de ámbitos, pero en otros no lo es. Para defender esos ámbitos de las preguntas indiscretas a veces se acude a fórmulas que son embustes. Piénsese por ejemplo en las compraventas que

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tienen lugar en una feria de ganado en la que el vendedor oculta los posibles defectos del animal. O en la actitud inquisitorial por parte de los recaudadores de impuestos. O lo que pasa en las aduanas. En las aduanas, sobre todo si uno viene de los países de América del Sur, pueden ocurrir experiencias negativas, porque ahí no se puede decir la verdad; entre otras cosas, porque antes de hablar el aduanero ya ha metido las manos en el equipaje. En los registros que hacen a los colombianos cuando llegan a Europa, por ser muy fuerte la presunción de que pueden traer droga, ocurren cosas muy desagradables; incluso a veces se atenta contra la dignidad de la persona.

Ciertamente, ante estas circunstancias no se pueden proponer unas reglas que sirvan como recetas, pero sí pueden darse unos criterios básicos. En principio, en situaciones en que a uno no le otorgan ninguna confianza, hablar sirve de poco. Sin embargo, cuando a uno le preguntan, hay que saber contestar. La mejor fórmula es la del Foreing Office británico: “No comment”. Esta fórmula, bien interpretada, significa: lo sé, pero no te lo puedo decir. Otras veces, y hay moralistas que lo admiten, puede utilizarse la anfibología, es decir, dar una respuesta que no sirve para nada; en esto se dice que los gallegos son maestros. Pero, insistimos, si hay base de comunicación, de confianza, lo mejor es responder que no se puede decir, o que no se puede decir todavía. Ciertamente, esta última fórmula tiene cierte carácter anfibológico, porque puede ser entendida en dos sentidos: no te lo puedo decir ahora, o todavía no lo sé. La fórmula “lo sé, pero no te lo puedo decir” es más fastidiosa, más áspera; en cambio, “no te lo puedo decir todavía” lo mismo significa que no te lo digo porque no lo sé o que no te lo puedo decir ahora.

Hay individuos que se pueden quejar ante una contestación de ese tipo: ¿cómo no me lo puedes decir? ¿No eres amigo mío? Pero, en rigor, esa protesta muestra una

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falta de fortaleza, porque la idea de la publicidad total, que está muy instalada como consecuencia de la democracia y de la instrumentalización de los medios de comunicación de masas, sugiere que nadie puede callarse nada, y que todo el mundo tiene derecho a enterarse de todo, lo cual, evidentemente, no es cierto. Por eso decirle a un amigo “no te lo puedo decir todavía” es una muestra de confianza; no interpretarlo así, puede ser signo de susceptibilidad o muestra de un feo vicio, hoy muy extendido, que es la curiosidad. La curiosidad, el quererse enterar de lo que a uno no le compete, es una parte del tratamiento clásico del tema de la mentira y de la verdad, del diálogo. Un ejemplo de curiosidad es leer una carta que a uno no le dirigen; en principio, se entiende que una carta es sólo para el destinatario. Ciertamente, la curiosidad no es la base del diálogo; si se interroga con curiosidad (un vicio intelectual), no hay derecho a la verdad. En el fondo somos curiosos cuando queremos enterarnos de cosas que no nos atañen, cuyo conocimiento no nos servirá para actuar mejor. Ahora bien, hay comunicaciones que, digámoslo así, vienen al caso, que no se deben negar; por eso, tampoco se debe abusar del secreto. Dicho de otra manera, lingüísticamente el secreto es el silencio, o la otra fórmula que hemos señalado: “lo sé, pero no te lo puedo decir”.

El curioseo no lleva a nada, es más bien asunto de gente que no sabe asumir su responsabilidad y se dedica a divagar; el curioso se ocupa de cosas que no le competen e intenta saber aquello que no le corresponde saber porque no tiene nada que ver con el cumplimiento de sus obligaciones. Insistimos en que esta cuestión hay que tratarla de manera correcta, dándose cuenta de cuándo es oportuno, de cuándo es conveniente callarse o hablar. Sería imprudente omitir estas observaciones.

Ahora bien, dicho esto, se debe sentar con energía un principio universal: en principio es mejor hablar que

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callarse. A pesar de lo que dicen los banqueros suizos, es más humana la comunicación que el mutismo. Contribuye

más a la vida social, siempre que no se trate de trivialidades

o chismorrerías. Aporta más al hombre hablar que el

silencio. Como es claro, callarse es necesario para escuchar. El diálogo se compone de enunciados, respuestas y escuchas. Más todavía: el hombre está hecho para comunicarse, no para denegar la comunicación. Existe una obligación moral, derivada del destino del hombre a la verdad, a no reservarse lo que se sabe, a la que corresponde un derecho a ser escuchado. Asimismo, reducir la capacidad de escuchar, o limitarla a unos pocos, es un prejuicio individualista o elitista del que conviene librarse.

Así pues, en principio es mejor hablar: pero de asuntos serios. Hay cosas concretas de las que no debe hablarse por secreto natural o de oficio, y otras insignificantes de las que no merece la pena ocuparse; en tal caso lo mejor es cortar para evitar perder el tiempo. Las excepciones al deber de hablar son numerosas, pero siempre particulares.

Algunos hablan a los subordinados como si buscaran explayarse, pero lo hacen quizá para diluir la responsabilidad trasladándola a otros. Hemos de preguntamos: ¿Por qué se ha hecho público este asunto? ¿No será para descargarse de él? Otras veces se habla

porque uno está perplejo: no sabe cómo resolver la cuestión y busca que le digan cómo actuar. En ese caso el criterio también es claro: si se trata de algo que el otro debería saber, habría que responderle: ¿Cómo me preguntas eso? Tu perplejidad es injustificada porque deberías ser más competente. En casos como éste lo mejor es no responder; a

lo sumo, se puede hacer una indicación o sugerencia, pero

no hay que entrar en detalles si el otro está obligado a saber actuar. Con todo, en otras ocasiones la demanda de comunicación se debe al intento de aclarar una cosa que se tiene derecho a saber. El diálogo como conectivo social tiene

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que ver con esta última circunstancia, la cual por otra parte, es mucho más frecuente de lo que suele admitirse: en rigor, se corresponde con la condición humana.

Aristóteles señala que en el orden de la razón práctica cuatro ojos ven mejor que dos (no así cuando se trata de la razón teórica). Siempre que nos movemos en la práctica, es enriquecedor consultar a otro, dialogar con él; dicho enriquecimiento no se debe denegar, porque la incomunicación destruye el tejido social.

Las breves indicaciones que hemos hecho sobre las circunstancias en que no se debe hablar son requeridas por la prudencia. Sin duda, en ocasiones nos encontramos con curiosos, o con gente que quiere desplazar la responsabilidad, que nos habla con la intención de arrojarnos un fardo, o que nos dirige preguntas ociosas e impertinentes. Pero, con todo, quede sentado que lo natural en el hombre es hablar y que sin diálogo no hay sociedad.

El diálogo se compone de una serie de enunciados que se hacen comunes; comunicar es poner en común; poner en común es mejor que la reserva, porque un valor poseído de modo exclusivo, un valor que tiene sólo uno, aumenta cuando es patrimonio común (de acuerdo con las posibilidades de cada uno) e intensifica su dinámica de crecimiento.

En el fondo, la acción humana tiende a la comunicación en virtud de su carácter manifestativo. Por eso, lo que hemos llamado monopolio natural dura poco: velis nolis, el modelo se expande. Poner en el mercado un producto nuevo incita a la emulación. El buen paño en el arca se vende, dice el refrán; pero el buen paño se manifiesta. La dimensión lingüística de la sociedad es clarísima; por eso, siempre que no se trate de fruslerías, es mejor hablar que callarse. De ello depende la cohesión de la sociedad. Y cuando se trata de una institución, de un grupo social más

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reducido, como son las empresas, o la familia, la comunicación ad intra es imprescindible.

Lo malo de la mentira es la incomunicación que introduce. Con otras palabras, hay que retraer la mentira a la falta de capacidad comunicativa. Guardarse las cosas para uno mismo en principio no es bueno. Aunque, como hemos indicado, en algún momento convenga callar, no puede ser una actitud permanente, porque equivale a un juego de suma cero, y dentro de una institución ese juego conduce a que todos pierdan.

¿Cómo hacer ver hasta qué punto la comunicación es imprescindible? ¿Cómo percatarnos de que el trabajo en equipo es signo de la salud de una institución? Piénsese en el grave error que implicaría, por ejemplo, que el jefe de un departamento de medicina no quisiera decir todo lo que sabe a sus colaboradores por miedo a que éstos se hagan mejores que él. Hay personas que se reservan información porque quieren mantener una situación de privilegio. Pero si se procede de esa manera, la institución está perdida; institucionalmente, que un individuo tenga éxito y los otros no, es peor a que cualquiera de ellos pueda tenerlo; quien no lo vea así, está enquistado en ella, se autoexcluye o niega a los otros la condición de miembros.

Todo lo que pueda beneficiar a la institución no debe guardarse para uno sólo, pues aunque parezca que así se consigue alguna ventaja particular, a la larga es perjudicial incluso para el que se reserva la información: si la institución va mal, eso afecta a todos. Cuando uno no quiere que todos puedan ganar, todos pierden. En la teoría de juegos esto es patente.

¿Cuál podría ser el postulado elemental de cualquier teoría de juegos? Hay uno perfectamente claro: “se juega”. El postulado es válido incluso en el juego de suma cero, porque si no se juega, no hay teoría que valga. Por eso, la

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idea de competencia hay que matizarla mucho; arruinando al competidor se pone en peligro el “se juega”. Por ejemplo, si un jugador de póker desbanca a los otros jugadores, se acabó la partida. Pero si ello comporta que nadie quiera volver a jugar con él, quien es suficientemente inteligente se dará cuenta de que le interesa sobre todo que se siga jugando. Una cosa es ser el mejor y otra que los demás sean mucho peores. Todo lo que vaya en perjuicio de la opción al éxito de otros es desaconsejable, porque se corre el grave riesgo de que se termine el juego, y entonces ya no se puede seguir ganando. A veces pensamos que la permanencia del juego está asegurada, y que nos podemos permitir todos el lujo de jugar como queramos. Pero no es así: si el juego se estropea, se deja de ganar. El juego, o es una forma de diálogo, o no es juego.

Piénsese, por ejemplo, en que la liga española de fútbol la ganara todos los años el mismo equipo por 10 puntos de ventaja. Al cabo de cinco años, ¿qué pasaría con la liga? Perdería interés, porque si de antemano se sabe quién la gana, la gente iría, tal vez, a los partidos en que jugase el campeón, pero a los otros no, pues carecerían de importancia; a la larga, se arruinarían los clubs. Pero entonces también se acabaría el campeón de liga porque no habría liga. O se degradaría el juego, porque la única forma de ganar sería hacer trampas. O bien el campeón se ablandaría por falta de reto, ya que los otros equipos no juegan bien; por tanto, al jugar en otra competición el campeón perdería. Una buena teoría de la competencia debe procurar que todos sean buenos competidores porque si no lo son, el sistema se estropea. Si arruino a mis competidores, estoy empobreciendo el mercado.

El secreto de la sociabilidad, la razón por la que los hombres constituyen grupos sociales, el motivo de que en ellos se inserte el diálogo, es que en el fondo el bien particular no puede conseguirse aislándose. Quien lo

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pretendiera, se equivocaría al estropear el ámbito en que se mueve. Por tanto, el egoísta es un imbécil. Aristóteles lo dice así: hay dos tipos de egoísmo, el egoísmo del que quiere ganar a costa de los demás y el egoísmo bien entendido, que, en rigor, engloba en el propio interés el bien de los otros. Nosotros diríamos: éste último se da cuenta de que si los demás son buenos competidores, contribuirán a su propio crecimiento. Es obvio que el juego fomenta la amistad porque comporta una igualdad básica.

Si no se actúa así, se introduce un elemento de incoherencia en la dirección: despreciar a los colaboradores comporta la propia ruina, ya que sin retos el hombre se descuida. No jugar a mejorar el ambiente es jugar contra uno mismo. Esto es verdad cuando se trata de la sociedad en general, y también cuando se trata de una institución. Jugar a rebajar a los demás es nefasto. Si para ser el jefe he de tener a mi lado una colección de idiotas, estoy jugando al revés. Un directivo que sea incapaz de rodearse de buenos colaboradores, que le puedan sustituir, no está jugando bien; un directivo que busque la propia insustituibilidad está echando piedras contra su propio tejado. En esa tontería incurrimos los mortales con mucha frecuencia, pero que sea tan abundante el número de los necios no nos dispensa del esfuerzo por reducir la necedad, empezando por uno mismo.

De entrada (aunque pueden cambiar) hay dos tipos de personas: las personas inteligentes y las necias. La diferencia reside en que el hombre inteligente prevé, y el no inteligente no se convence si no constata. El inteligente percibe la verdad aunque no la haya verificado y el tonto sólo la ve en la experiencia inmediata, es decir, cuando ha tropezado con la piedra. Esa manera de comportarse es muy frecuente entre nosotros; somos poco inteligentes en la práctica porque en seguida decimos: son teorías; mientras no lo constate no lo creo. La teoría es muy larga, porque se

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ocupa de entender cómo son las cosas: despreciarla es perjudicial, aunque a corto plazo nos vaya bien. La cuestión está en que cuando uno tiene un tropiezo quizá pueda remediarlo, pero lo más frecuente es que no pueda o que le cueste demasiado hacerlo. Por eso, de aquel postulado central se deriva otro inmediato: que el juego dure, lo cual también se podría expresar diciendo que “todo éxito es prematuro”. Después del triunfo cabe dormirse sobre los laureles. Sin embargo, como el afán de triunfar nos obsesiona, se descuida prever las consecuencias negativas del éxito.

Nunca se debe considerar que un éxito es definitivo, porque después de él no hay nada. En esta vida es así. Si el éxito es completo, ¿qué hago después? Propiamente, el éxito “total” a lo sumo se refiere a medios. Por ello, si lo entiende de ese modo, el hombre se queda sin fines. Otro gran problema del éxito es que se vuelva contra uno mismo. De aquí el siguiente teorema de teoría de juegos: la próxima jugada es la mejor (si no es así, el juego se ha acabado). La jugada con que el otro jugador responde debe preverse porque busca anular el éxito de la propia. Sirva de ejemplo el caso de Hitler. Hitler inventó un arma, el uso masivo de los carros blindados, con la que alteró la táctica militar y logró brillantes éxitos. Pero si hubiera sido un poco más listo, habría tenido en cuenta que la capacidad de producción de tanques de sus posibles adversarios era mayor que la suya. Por tanto, jugar sólo la carta de los tanques significaba perder la guerra. Quien piensa en el carro de combate para acabar con el frente estático, debe pensar en seguida en el mejor modo de destruirlo. Es decir, no debe jugarse la baza “carros de combate” sin conceder atención al arma antitanque, porque de otro modo no se neutraliza la siguiente jugada. El desprecio al otro jugador induce a pensar que su jugada no será mejor que la propia. Pero esta presunción es equivocada.

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El juego posicional del ajedrez consiste en descolocar las piezas importantes del adversario, de manera que el rey quede desprotegido (el ajedrez es un juego muy especial, porque se gana dando jaque mate al rey, que es sólo una pieza más. Dicha convención es extraña y no se da en otros juegos).

Otro ejemplo bélico de victorias pírricas es la guerra del Vietnam. Los vietnamitas derrotaron a los norteamericanos. La consecuencia de ese éxito prematuro fue que los Estados Unidos se dieron cuenta de que no eran capaces de tolerar una guerra convencional costosa en vidas humanas, por lo que habían de concentrar su esfuerzo en la alta tecnología. Ahora bien, contribuir a orientar el esfuerzo norteamericano a la alta tecnología militar es dar lugar a una jugada siguiente óptima. La victoria de los comunistas vietnamitas y rusos, es un caso claro de éxito prematuro. Si el Pentágono va a jugar a la alta tecnología, al final es el Pentágono quien va a ganar. En efecto, los rusos se han visto obligados a abandonar el juego. Afortunadamente era mejor acabar ese juego. En todo caso, una de las causas del hundimiento del comunismo soviético es la jugada siguiente al éxito prematuro en la guerra de Vietnam.

Ha de tenerse, pues, mucho cuidado con el éxito aparente, con el querer prevalecer sobre los otros, porque suele ser perjudicial para uno mismo. Pero si es así, y se admite a la vez que el hombre, a pesar de todas sus quiebras, es una criatura que no está hecha para acabar mal, se concluye que no le conviene jugar en contra, sino en sociedad, es decir, a favor de los otros. La “normalidad” es una flexión de la “solidaridad”. Es preferible presentar las cosas así antes que formular exhortaciones de este tipo:

¡hay que tener espíritu de servicio! Bueno, se tendrá si a uno le da la gana. Pero no es cuestión de ganas ni de gusto, sino de coherencia. La libertad enlaza con la verdad.

Con esto se aclara un poco más la oposición de la

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mentira y la verdad: el que miente está jugando en contra del otro; el que dice verdad juega a favor de todos. Una mentira puede tener éxito, pero es un éxito ruinoso. Kant lo decía de una manera muy fuerte. La ética de Kant es incompleta, pero en esto acertó: el que dice mentira atenta ante todo contra sí mismo porque se escinde, pierde su integridad, y acaba inhabilitándose para la verdad. Atentar contra la propia coherencia es incurrir en la confusión interior. Lo peor de la mentira es que introduce una fisura en la propia unidad; eso es malo ontológicamente, y por tanto, también moralmente. Al final, el que miente pierde el sentido de la verdad. El hombre mentiroso se engaña a sí mismo porque apenas discierne lo que es verdadero de lo falso. De hecho esto ocurre, como verificaron los polacos. El que miente debilita su propio sentido de la verdad, y entonces no sabe tratar con la realidad, porque es posible engañar a los demás, pero no a la realidad. Actúo bien si estoy de acuerdo con la realidad. En cambio, si debilito mi órgano veritativo (que es la inteligencia) estropeo mis relaciones con la realidad y pierdo la capacidad de dirigirme o de dirigir a otros. Uno mismo no es inmune a la mentira, que se mete dentro del mentiroso. Kant lo ve y lo enuncia de un modo cercano a Sócrates.

Dijimos que el hombre es por naturaleza social; no es un animal locuaz por casualidad, sino que la capacidad de hablar es un requisito de su sociabilidad (esto hay que entenderlo tanto en el nivel de la sociedad civil como en el nivel de las distintas instituciones).

El siguiente paso es considerar en qué defectos incurre el hombre, de manera que su veracidad se deteriore. Según los clásicos, hay cuatro defectos que se oponen a la veracidad: en primer lugar, el error; en segundo lugar, lo que más directamente ataca a la verdad es la mentira (la locutio contra mentem); también el silencio, que en principio no está justificado por ser una excepción a la

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comunicación, a ese salir de sí que es hablar, un requisito propio del plexo social (el silencio, por tanto, sólo se justifica in casu); por último, también va contra la verdad la duplicidad (por así decirlo, la mentira existencial); la duplicidad no es pensar una cosa y decir otra, sino el no cumplir la palabra dada, la falta de veracidad en el orden de la acción práctica, el decir que sí y no hacer, anunciar un modo de conducta y actuar de otra manera. Este es el defecto más a la vista, y por ello el que más estropea el cuerpo social.

1. El error

Frente al error, lo correcto es lo que podríamos llamar la objetividad, el no emitir juicios precipitados o infundados. Directamente, contra la mentira, hay que decir la verdad. Frente al silencio, la sinceridad; el hombre sincero es el que no disimula eludiendo lo esencial. Por último, contra la doblez, contra el no cumplir la palabra dada, está la integridad, la lealtad a los demás y a mí mismo.

¿En qué se distingue la mentira del error? En que en el error, de entrada, no entra en juego un acto de la voluntad:

el que miente lo hace queriendo; el que se equivoca no lo hace queriendo, por lo menos, directamente. A nadie se le ocurriría querer errar. Pensar la realidad tal como es: eso es la verdad; confundir una cosa con otra eso es el error. El error implica ignorancia: se yerra porque se ignora. Pero el que ignora y dice que ignora no cae en el error. Una cosa es la ignorancia y otra el error. El error es atreverse a afirmar cuando no se sabe. La ignorancia hay que tratarla en relación con el error, pero distinguiéndola de él, porque la ignorancia no siempre es viciosa: ignoramos mucho más de

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lo que sabemos. El error siempre es vicioso, porque es una falta de responsabilidad, una ligereza; como dice Tomás de Aquino, se debe a una audacia absurda (uno se atreve a hablar de lo que no sabe) que no respeta el tiempo, la oportunidad del decir; el que se equivoca, por lo menos, se precipita. Precipitarse es un vicio contra nuestra mente (lo mismo que la curiosidad), un mal uso de nuestra inteligencia que atenta contra la índole misma de nuestra actividad cognoscitiva, y antecede a una equivocación práctica.

Como decían los clásicos, errare humanum est. Las precipitaciones se deben a no pensar lo suficiente, entre otras cosas, porque el tiempo para decidir, para tomar alguna medida, en ciertas ocasiones es muy breve. Entonces hay que actuar de acuerdo con lo que se sabe; pero si lo que uno sabe no corresponde al asunto, se equivocará. A veces no hay más remedio que decidir aunque sea con graves faltas de información. Si alguna circunstancia nos coge por sorpresa, es decir, si no hay sincronía entre nuestra actividad cognoscitiva y nuestra actividad práctica, por lo menos debemos conservar la calma y no atolondrarnos. Esta recomendación interesa especialmente a los directivos, porque como sus errores son importantes, están obligados a evitar la precipitación cuando hayan de decidir sobre imprevistos, o asumir tramos de proyectos de los que no tienen suficiente conocimiento; por lo demás, es preciso procurar remedios para la ignorancia. Determinadas circunstancias nos sorprenden porque no nos hemos preparado como debíamos.

De momento, insistimos, emitir un juicio precipitadamente no respeta la índole de nuestra actividad cognoscitiva, es un descuido de la inteligencia. No hay que pensar que solamente son malos los efectos exteriores (un asesinato, un robo); también es mala la privación del bien propio, que para la inteligencia es la verdad. Esto quiere

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decir que al directivo le debe gustar pensar; su sentido de la responsabilidad le llevará a pasar muchas horas dándole vueltas a los asuntos, buscando la información y el consejo necesarios, y rodeándose de colaboradores competentes (recuérdese: un año de análisis, una hora de síntesis). No es cierto que el activismo sea una buena manera de dirigir, porque implica precipitación, improvisación. Para dirigir hace falta respetar el ritmo de adquisición de los conocimientos suficientes para decidir con acierto; hay que buscarlos, aunque a veces no se obtengan.

Lo anterior es una llamada de atención, no un consejo vano. El directivo debe dar vueltas a los asuntos que trae entre manos, porque es claro que la ignorancia (y la imprevisión es ignorancia) puede superarse, y a veces se logra simplemente deteniéndose en la consideración de las cosas, descubriendo relaciones entre ellas. En muchas ocasiones el error se origina por no haber tenido en cuenta suficientes aspectos, es decir, por el reduccionismo inherente al método analítico. Las conexiones sistémicas no deberían haberse pasado por alto. Hace falta cierta fortaleza para no contentarse con la claridad del análisis y para no actuar ligeramente con las recetas que ese método proporciona. El directivo no puede prescindir del recetario analítico, tan abundante por otra parte, pero sin descuidar la síntesis. Ese descuido anula uno de los hábitos más importantes para no equivocarse en la práctica: lo que los clásicos llamaban solertia, aquella dimensión de la prudencia mediante la cual el hombre se enfrenta con lo inesperado. Es un hábito difícil de describir porque tiene mucho que ver con la experiencia. No diré que la solertia es una virtud de viejos, porque la experiencia de los viejos está, por lo común, cristalizada por su pasado, y aunque, como suele decirse, la historia se repite, ser capaz de hacerse cargo de una novedad es una cuestión diferente. Sin embargo, es propio del hombre maduro no desconcertarse

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ante lo inesperado: como decía Hegel, es preciso reconciliarse con la realidad.

El hombre maduro debe saber, con la información disponible y con los hábitos adquiridos, hacerse cargo de lo nuevo o de lo excepcional. Valga un ejemplo trivial: hay accidentes de carretera que no ocurrirían si el conductor supiera lo que es un automóvil y lo que da de sí. La gente se sienta delante de un volante y se cree el amo del mundo, se lanza a correr y cuando acontece un imprevisto no sabe reaccionar. Muchos accidentes podrían evitarse simplemente sabiendo cómo se da un golpe de volante. Si se estudia y se ensaya, entonces lo imprevisto no lo es tanto. Conviene ensayar muchas veces cómo se derrapa y cómo se comportan los diferentes tipos de coches. La experiencia acumulada hace al hombre capaz de enfrentarse con lo inesperado. Evidentemente, en la práctica es muy difícil evitar el error porque no somos omniscientes, pero la prudencia enseña a rectificar. Un año de análisis, una hora de síntesis. Repitamos que si no hay sincronía entre el pensar y la práctica, es útil pensar más largamente, prepararse.

Conviene deliberar largamente y tardar lo menos posible en ejecutar lo que se ha decidido. Hay que decidir en el momento oportuno, pero para eso, insistimos, hay que prepararse mucho. Pongamos un ejemplo próximo al ámbito del empresario. El empresario tiene un sentido del tiempo de los resultados bastante inmediato: no tenemos

suficiente presencia en los periódicos, no vienen suficientes

Calma. Con los medios que se han puesto se

clientes

puede conseguir, pero los medios darán fruto, dentro de dos ó tres años; antes no. Para un directivo es muy importante formar a sus hombres, no acometer ninguna empresa sin contar con buenos colaboradores. Pero formar un buen colaborador lleva años, y esto también mide los riesgos que uno puede correr sin cometer locuras. Hace falta un buen

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equipo y si no se tiene es mejor no meterse en ciertos negocios, porque en otro caso se fracasará.

Nótese lo importantes que son las negociaciones en la Unión Europea o en el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA). ¿Se negoció bien el ingreso de nuestro país en ella? ¿Estábamos preparados? ¿Se acudió a la gente que más sabía? Hemos entrado en la Unión Europea (o en el NAFTA) acumulando errores, y esos errores se pagan. El gobierno español tenía grandes deseos de entrar, entre otras cosas, porque era una baza política importante cara a las elecciones. Por eso no se consideró bien el asunto. La Unión Europea es una organización compleja en que se debaten intereses muchas veces contrapuestos. No se pueden cometer errores en la negociación, y si se cometen, sea por lo menos después de haber puesto todo el esfuerzo posible para no equivocarse. Alberto Ullastres, que estuvo en Bruselas muchos años, era entonces uno de los mejores expertos europeos, pero nos incorporamos a la Unión Europea sin contar con él para nada. Eso es un error; no valen excusas.

Pondremos otro curioso ejemplo. Montar a caballo implica saber cómo se comporta un caballo. Uno tiene que saber, al menos, que de noche el caballo se espanta de la sombra, sobre todo si está castrado. Segunda cosa que hace un caballo, peligrosa para el jinete: si uno se desestriba, entonces echa a correr como un loco, desenfrenadamente, porque al caballo no le gusta que le monten, y cuando se da cuenta de que el jinete está en una mala situación, intenta tirarlo al suelo. ¿Cómo se previene esto? Dándole terrones de azúcar. En cuanto el caballo toma cariño, aunque el jinete pierda el estribo no lo tira.

Insistimos. No son sincrónicas la teoría y la práctica; por eso hay que prever. Las personas inteligentes prevén, las tontas constatan. En el caso del caballo constatar significa estar en el suelo con una pierna rota, por no

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haberme entendido antes con el caballo.

Hay que tener afán de saber: todo es interesante y si tenemos un asunto entre manos, o nos interesamos por todo lo que se relaciona con él o nos equivocamos. Por tanto, conviene en lo posible reducir la ignorancia. Suele distinguirse entre la ignorancia culpable y la inculpable. La ignorancia es inculpable cuando se refiere a los asuntos que no tienen que ver con las materias de que uno se ocupa o que no le atañen. Un ejemplo: ¿un empleado en una empresa americana que fabrica tornillos es culpable de no saber que la Selva Negra está en Alemania? No lo es, porque la situación geográfica de la Selva Negra no tiene nada que ver con su trabajo. La ignorancia es inculpable en este caso; fuera de él no lo es, salvo que se trate de ignorancia invencible. Pero la invencibilidad de la ignorancia hay que tomarla con reservas porque en muchos casos puede remediarse.

Por ejemplo, la primera medición del radio de la tierra se hizo en la antigüedad clásica. Los griegos la calcularon clavando un palo en el suelo y viendo cómo se inclinaba la sombra del palo según la latitud. Con esas observaciones, y aplicando la geometría euclídea, calcularon el radio de la tierra con una diferencia de pocos kilómetros respecto de las mediciones actuales. Por tanto, en tiempos de Colón ya se sabía, pero no se le daba importancia; se consideraba un asunto que no tenía nada que ver con lo que el hombre hacía. Los navegantes de la antigüedad no se adentraban en el Atlántico, no tanto porque pensaran que la tierra era plana, sino porque creían que había monstruos; entonces declararon como límite Finisterre: “Non plus ultra”. ¿Para qué ir más allá si tenemos bastante con el mar que dominamos, el mare nostrum? Pero en el momento en que se plantea el proyecto de ir más allá, es ignorancia culpable no tener en cuenta que ya los geógrafos griegos, de cuyos conocimientos era posible disponer, habían medido el radio

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de la tierra. Las discusiones de Colón con los frailes de la Rábida se referían a este punto. Es evidente que no podemos tratar de ir a China por el oeste, si la tierra no es redonda. Pero la tierra es redonda, y esto ya lo sabían los griegos. La idea de que la tierra era plana podía mantenerse de una manera más o menos pacífica mientras no se planteara el proyecto colombino. Hay informaciones que son irrelevantes mientras no se plantea un determinado proyecto.

Con la ignorancia inculpable hay que tener cuidado. La ignorancia es inculpable cuando se trata de conocimientos que no necesito para llevar adelante los asuntos que traigo entre manos. Ahora bien, contentarse con el mínimo imprescindible le deja a uno indefenso ante cualquier cambio. Por ejemplo, saber que existe la tabla de los elementos es, diríamos, de cultura general, y el no saberlo sería culpable para la mayoría de nosotros, si en alguna ocasión tuviéramos necesidad de ese conocimiento. Pero en cualquier caso, la actitud de aprender, de hacer acopio de recursos cognoscitivos, siempre es la mejor. Como ya se ha dicho, el error en estricto sentido teórico es atreverse a enunciar un juicio sin tener conocimiento suficiente.

El error es más disculpable que la mentira; la mentira, la doblez, no es disculpable nunca. Todos nos equivocamos, todos somos un poco insensatos, y por otra parte a veces pensamos que la teoría no sirve para nada. Esto está en el ambiente, como en la época de los marineros de Colón que pensaban que la tierra era plana, pero que lo fuese o no daba igual si lo que se pretendía era ir de Roma a Cartago. Sin embargo, en el momento en que se plantea el proyecto de adentrarse en el Atlántico, hacia el oeste, ya no da igual, sino que es preciso recurrir a los geógrafos o a los astrónomos para descubrir alguna información sobre la viabilidad del plan.

Como el hombre no es omnisciente, puede incurrir en el

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error. Pero no es igual equivocarse que mentir. Un directivo no se debe equivocar. Lo primero que se pide a un hombre que actúa es que conozca. Pero hay mucha gente que cree que sabiendo cuatro recetas y contando con cierta simpatía, puede triunfar en los negocios. Esa persona busca el éxito, y todo éxito es prematuro, de manera que más tarde o más temprano se encontrará con una situación que no sabrá resolver.

Ser veraz no se reduce a no decir mentiras. Ser veraz es estudiar los asuntos; ante todo, tratar de evitar el error porque, aunque el error, a diferencia de la mentira, no es voluntario, algún antecedente voluntario tiene, pues implica no haber tenido en cuenta, por pereza o por irresponsabilidad, cosas que deberían haber sido consideradas. Pero si hay algo digno de preparación es el dirigir.

Los

ingleses,

que

son

un

pueblo

muy

práctico,

inventaron los partidos políticos. Los partidos políticos eran una especie de clubs en los que se seguía un curriculum

formativo para servir a la nación o lograr ser un directivo suyo, posición a la que se llegaba después de permanecer en el partido muchos años. Es de notar que no se trataba de ascensos burocráticos. Formar a un directivo lleva mucho tiempo. Los partidos políticos en sus buenos tiempos fueron un modo de evitar directivos novatos. Repárese en que hoy equipos de políticos novatos manejan un presupuesto equivalente a la mitad de la renta nacional de un país. ¿No son culpables de sus abundantes errores, de sus despilfarros? El directivo incompetente por ignorancia es una calamidad pública. Aunque se esfuerce en ocultarlo, su modo superficial de gobernar se hará patente en los resultados.

Es preciso poner coto a semejantes osadías. El mejor modo de hacerlo es formar a la gente devolviendo al pensamiento el prestigio que merece. O nos detenemos a

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pensar, o muchas cosas pasan inadvertidas. Hay que aprender a pensar; de lo contrario, inscribirse en un programa de doctorado en teoría de la dirección no tendría sentido. No es suficiente amueblar una mente con recetas recibidas de un modo inerte: la novatada es una imprudencia que se paga muy cara y que no se supera con recetarios que obturan la inventiva.

Afortunadamente los errores se pueden corregir. Saber corregir errores es una forma de inventiva esencial al ser humano; la razón práctica es una razón correcta: corregida. No se acierta a la primera, sino a fuerza de ensayo y error. No hay que tener miedo a equivocarse, pero es mejor equivocarse en el picadero, donde no se puede desbocar el caballo, que equivocarse en el campo. Salir a cabalgar en el campo sin pasar por el picadero es una imprudencia. De todas maneras, lo importante es el campo, y ahí dará su fruto el aprender a montar. Pensar más no es vagar en las batuecas, sino dilucidar lo práctico, lo concreto. El contacto con lo real disciplina la mente. Y también al revés: sólo pensándola, la realidad no se olvida y se aprovecha su riqueza. Si se quieren tener buenos cuadros políticos, hay que formar gente para ello; no hacerlo comporta el estancamiento al anular la inventiva de los nuevos políticos.

La sustitución de las élites directivas es uno de los problemas sociales más importantes. Si se resuelve mal, al estancamiento sigue la ruptura. Los norteamericanos han sabido resolverlo mejor que otros países. Estudiando la personalidad de los empresarios norteamericanos de 1890, de 1920, etc., se advierte que en cada momento ha habido una sustitución de élites de acuerdo con las necesidades de modificación organizativa que el cambio histórico exige. Otros países, como España, han procedido al revés: hemos alargado la edad y el estilo de los directivos. Élites directivas más o menos adecuadas para 1870 funcionaban aún en 1920. Si se estudia la restauración, se verá que cierta

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mentalidad se prolonga. El único político que vio un poco el problema fue Canalejas. En ese período los americanos del norte procedieron a dos o tres cambios generacionales. Consecuencia: en España, después de prolongar lo anacrónico, vino la república y después la guerra civil. Los americanos tuvieron su guerra civil en un momento oportuno; había que dividirse u optar por la industrialización. Además, la supieron clausurar.

Hemos estudiado algunos aspectos de la comunicación entre los seres humanos. Las relaciones sociales se basan en el lenguaje y, por consiguiente, todo lo que afecte a la integridad del lenguaje lleva consigo una debilitación de la organización social. Cuando la organización no es la sociedad en general sino una institución, una empresa, entonces el diálogo es todavía más necesario y los defectos en esta materia lesionan la organización de modo muy agudo.

Hemos visto que el error es una consecuencia de la ignorancia y que consiste en atreverse a hablar de lo que se ignora. Los filósofos decimos que el error es un vicio intelectual debido a la precipitación. Por eso, los hombres de acción están más expuestos al error: no hay sincronía entre la acción y la teoría. Conviene prepararse, acumular saber antes de emprender una actividad. El buen directivo piensa mucho; y si no puede hacerlo durante su jornada de trabajo, piensa durante el fin de semana. Un director que en vez de pensar a fondo los asuntos se dedicara a tomar whisky, no cumple bien con su responsabilidad porque los errores deben ser evitados en la medida de lo posible (claro es que el whisky en dosis adecuadas no es incompatible con el pensamiento).

¿Son evitables los errores? No del todo. Primero, porque por mucho que uno se prepare, por mucho que considere las cosas, no acaba de comprenderlas. Además, como hemos dicho ya, la sincronía del pensar con el actuar

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no está asegurada, porque la práctica tiene un ritmo muchas veces no respaldado por un pensar suficiente. Esto es uno de los integrantes de lo que se suele llamar el riesgo. Cuanto más creativo haya de ser el hacer, se producen más desfases temporales con un tipo de pensar que es la lógica formal extensional. En este caso es preferible la lógica inductiva, cercana al método sistémico.

A un directivo se le debe pedir, y él debe asumirlo (y ello es aplicable a cualquier ser humano), tratar de evitar el error. ¿Hay medios de evitar el error? Ya hemos dicho que los hay. En la medida en que se evita el error se consigue que nuestro pensamiento esté de acuerdo con la realidad, y se pueden emitir sentencias, enunciados, que sean ciertos.

Se trata por así decirlo, de un proceso (aunque la palabra “proceso” tiene varias acepciones). La disminución del error es el aprendizaje. Otras veces el error se debe, como también se dijo, a que el hombre no es omnisciente (hay dimensiones de la realidad que el hombre desconoce; el desconocimiento se puede ir remediando, pero no del todo). Cuando aparecen las especializaciones se da demasiada importancia al pensar analítico (lo cual ocurre todavía en nuestra época), y se consagra un curioso modo de equivocarse: las especializaciones angostan la visión (el colmo de la especialización sería el saber todo de nada). Al mirar el mundo por un canuto, no se ve más que una parte de la realidad y se ignora el resto. La pluralidad de especializaciones no es integrable en la unidad. Así se produce la incomunicación. En definitiva, las especializaciones son puntos de vista muy separados (un abogado no ve la realidad con el mismo prisma que un ingeniero); es imposible constituir una visión más completa por acumulación de enfoques diferentes; las limitaciones de la particularización de las especializaciones no se supera mediante el mosaico de los puntos de vista.

Es demasiado superficial sostener que lo que uno no ve

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es visto por el otro, y que entre todos tendrán una visión más completa yuxtaponiendo las respectivas parcelas, porque la integración del saber es tarea de la persona: sólo se logra en un plano más alto. Ahora bien, como la disgregación es perjudicial, tiene que haber alguien, y ésta es una función del directivo, que consiga coordinar, no solamente yuxtaponer, los distintos puntos de vista, ver lo que le falta a uno o a otro y cómo, en definitiva, con la perspectiva de uno se puede mejorar la del otro: es la labor de síntesis. La síntesis es la visión unitaria ausente en el mosaico. Como la visión global es necesaria, el directivo ha de poseer capacidad de síntesis. Con otras palabras, como el directivo es el que tiene menos derecho a equivocarse, ha de ver el conjunto. El que no posea dicha actitud es un mal directivo; sería mejor que se dedicase a otra cosa.

Según un viejo dicho de Anaxágoras, todo tiene que ver con todo. El mundo no está constituido por realidades separadas; correlativamente, un puro mosaico de puntos de vista no se corresponde con la estructura del mundo; con la simple acumulación de puntos de vista no se evita el error. Evitar el error es tarea inacabable; para iniciarla es necesario tener capacidad de síntesis.

El directivo está obligado a escuchar. El diálogo, la comunicación humana, el gran conectivo social, se compone de una alternancia de silencios y de emisiones: uno habla y otro escucha; si no se escucha, hablar no sirve de nada. El directivo tiene que saber escuchar. A veces la gente que tiene éxito estima que no es necesario escuchar: ¿qué me va a decir el que tiene menos información que yo, o el que carece de la capacidad de acción que yo tengo? ¿Qué gano escuchándole? Como es claro, esta actitud no se debe generalizar: hacerse el sordo por principio es necedad. El hombre inteligente está dispuesto a prestar atención, también a los especialistas, porque aunque miren el mundo por un canuto, sin embargo, con ese canuto aclaran un

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trozo de realidad de una manera más rigurosa que otros. Como decía el doctor Ortiz de Landázuri, la verdad es que los médicos sabemos muy poco de medicina, pero la poca medicina que se sabe la sabemos nosotros, los médicos. Lo malo del especialista es que piense que el mundo sólo se ve desde su perspectiva (es un modo de hacerse el sordo). El médico trata con enfermos, pero los enfermos son personas, y si se dedica exclusivamente a aplicar su propio arte, descuidará dimensiones de la realidad con la que está tratando, pues el hombre es una realidad sumamente compleja y si sólo se le ve analíticamente aparecerán efectos secundarios a la fuerza, como repetidamente hemos indicado.

Una profesión en la que la capacidad de análisis debe unirse a la síntesis es el periodismo, puesto que se dedica a la información y a la comunicación. Lograr que la programación televisiva sea armónica, variada, interesante y amena, sin mengua de su unidad — o que un periódico no sea una mera miscelánea —, son tareas directivas difíciles pero ineludibles, porque la responsabilidad de los llamados medios de comunicación de masas es muy notable: no deben fomentar un vicio ya aludido, que es la curiosidad. Por otra parte los periodistas propenden a una visión estrecha de la realidad que no se debe tanto a la ignorancia como a que el periodista vive exclusivamente en presente, y por tanto, tiene una visión discontinua del tiempo social (quien se dedique a este tipo de actividad debe tomar precauciones para que los efectos que esa visión lleva consigo no le afecten por dentro). Para el periodista no existe más que lo inmediatamente interesante: lo que pasó hace dos días no importa; la noticia es novedosa, pero también es perecedera, lo cual introduce una fragmentación en la percepción del tiempo que es bastante nociva.

El general Eisenhower, cuando estaba al mando de las tropas aliadas que iban a desembarcar en Francia, mantuvo

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una rueda de prensa. Un periodista le preguntó: ¿con cuántos carros de combate cuenta? Respuesta: Pregúnteselo al general encargado de los carros de combate. ¿Y cuál es su contingente de buques de transporte? Respuesta: eso se lo han de preguntar al almirante encargado de los buques. ¿Y de cuántos aviones dispone? Respuesta: eso deben preguntárselo al general correspondiente. ¿Y el clima? Respuesta: eso lo sabe el encargado de cuestiones meteorológicas. Finalmente un periodista le preguntó:

entonces, ¿de qué se ocupa usted? Respuesta: yo me ocupo de las decisiones generales. Para esto necesito información de todos ellos, pero en definitiva, quien tiene que calibrar la importancia relativa de toda la información soy yo. En este ejemplo se ve que, o se tiene capacidad de síntesis o no se puede tomar una buena decisión; sin ella las tropas hubieran desembarcado frente al grueso de las fuerzas alemanas, o en un momento no oportuno, etc., lo cual habría supuesto una grave derrota. Se ve también que si los periodistas hubieran recabado información de los mandos a los que el general en jefe los remitió (cosa improbable), reuniéndola podrían haber previsto su decisión calibrando la importancia relativa de los datos (lo que supone capacidad de síntesis. Los buenos periodistas la tienen).

En rigor, como alto directivo ¿qué se le pedía a Einsenhower? Darse cuenta de la realidad reuniendo todos los datos y decidir en orden a un objetivo. Como es claro, los objetivos constituyen un punto de referencia para la visión directiva; el que no tiene objetivos es mal sintetizador; los distintos aspectos se reúnen en orden a un proyecto; en el ámbito de la acción es así. Si no se sabe qué se quiere, toda información o comunicación es inútil. El directivo tiene que saber lo que quiere.

Sin embargo, los objetivos no son un asunto tan obvio que pueda darse por sentado definitivamente. Los objetivos se pueden cambiar; también tienen que ser tema de un

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largo examen, porque, como es obvio, no se pueden tomar como ya alcanzados. Hay que pensar renovadamente los objetivos porque con frecuencia hay que introducir modificaciones en ellos o en el modo de alcanzarlos. Baste tener en cuenta que muchos de ellos dependen de otros más altos. El mismo caso práctico que estamos considerando, la invasión de Europa, lo pone de manifiesto. Evidentemente, el objetivo encomendado a Eisenhower estaba condicionado por un objetivo predominante de orden político que lo limitaba. Tal limitación determinó en gran medida lo que pasó después. Eisenhower era un directivo cuyo actuar fue encauzado desde los acuerdos de Yalta. Si el objetivo político se hubiera modificado (y se podría haber modificado, porque el acuerdo de Yalta era bastante absurdo), la invasión se hubiera realizado de otra manera. Si no se hubiera decidido que el Elba era el límite, las decisiones de Eisenhower hubieran sido otras. Solemos poner ejemplos militares porque, aunque la guerra es en principio inmoral, también es una actividad en la que los hombres han empleado grandes esfuerzos de organización; en este sentido son muy ilustrativas.

Pensar a fondo estas cuestiones nos llevaría a preguntarnos si un directivo está dirigido por otros, si es o no un mero ejecutor de una decisión que han tomado otros, y de qué manera ello le condiciona. En realidad, es lo que les acontecía a los almirantes, o a los generales de carros de combate, respecto de las decisiones de Eisenhower: eran ejecutores de una decisión ajena. Hemos de tener en cuenta al estudiar la dirección, la relación (que también es sistémica) entre mandar y obedecer.

Otras causas de error son justamente las preferencias subjetivas. Cuando una persona tiñe la realidad con sus afectos no se equivoca porque su saber sea escaso, sino porque su mirada no es limpia. Por eso tiene sentido hablar de objetividad; un hombre objetivo pretende ante todo

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atenerse a la realidad y no traicionar su propio pensamiento. Si no se precipita, el pensamiento se adecua bastante bien con la realidad: no la conoce por completo, pero tampoco la tiñe porque no influye en ella. En cambio, las preferencias viscerales, por así decirlo, se abalanzan sobre el pensamiento, lo inhiben, pesan sobre él. Recordemos el dicho: en este mundo traidor nada es verdad ni es mentira; todo es según el color del cristal con que se mira. El color del cristal son los intereses, ciertos rasgos psicológicos que inclinan a que unas cosas nos resulten más atractivas que otras. Los estados psicológicos encauzan la atención (uno escucha más a alguien que le es simpático que a otro que no le cae bien). Con frecuencia estamos dispuestos a no ver más que lo que nos interesa, y eso depende de nuestro carácter. La soberbia, la cobardía, la pereza, etc., son rasgos que influyen decisivamente en las opiniones de la gente. ¿Qué consejo o criterio se puede dar aquí? La objetividad es imprescindible. Al examinar las cosas sólo debe actuar el pensar. Hay que mantener a raya otros dinamismos psíquicos. Los afectos no deben interponerse entre la mente y la realidad; si se ponen en marcha después de la relación cognoscitiva, en vez de

interferir en ella, la refuerzan porque se alimentan de lo real

y así logran su propia corrección. Los sentimientos son

excelentes en el momento de la acción, pero no antes.

Evitar el error es una tarea que no se debe abandonar; que el error acontezca no quiere decir que no se pueda ir eliminando, que no se pueda ir conquistando el ámbito de

la verdad al alejar las fronteras de lo falso: cuanto más se

alejen, mejor será la decisión. Lo primero es pensar las cosas de acuerdo con ellas mismas sin dejarse influir por el estado de ánimo.

Precisamente por ello, como para el directivo el propósito o el proyecto es el gran aglutinante, lo que le permite la síntesis, es menester que el directivo vea sus

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proyectos con desasimiento: los proyectos tienen que ser pensados objetivamente. ¿Qué es lo que me propongo? He de considerar lo que me propongo al margen de cualquier instancia emotiva, porque, si no, se entorpece la visión. Claro está que para realizarlo hemos de identificarnos con el proyecto, pero en el momento del examen, en el momento teórico, hay que quedarse al margen, hay que enfocarlo desapasionadamente, al igual que la propia aptitud para emprenderlo. También es una larga asignatura el conocimiento propio.

Si el proyecto se destaca con suficiente lucidez, podemos después asumirlo apasionadamente. El apasionamiento está muy bien en el momento del esfuerzo, aunque, como decía Hegel, la fuerza de una pasión se mide por su grado de frialdad. Si cuando desaparece el ardor del entusiasmo, el proyecto no se mantiene con la misma intensidad, es señal de que la decisión era de poca calidad; las pasiones calientes son flojas. La fuerza de una adhesión, la fuerza de un empuje, no se mide por la contingencia de las connotaciones psicológicas.

Pondremos otro ejemplo militar. Napoleón estudiaba una batalla antes del combate y luego se echaba a dormir. Tal modo de proceder es acertado. Primero, porque alcanzado un conocimiento cierto, hay que esperar el momento oportuno para actuar. Además, porque después de varias horas de sueño se está mucho más lúcido para tareas cuya duración es incierta. Napoleón no sabía cuándo podría volver a poder dormir. La serenidad es una sólida cualidad humana; sin un apasionamiento intenso a fuerza de frialdad no se puede dirigir. Si quiero algo, lo primero que he de querer es ver con claridad lo que quiero. No es verdad que el amor lleve una venda en los ojos, porque el amor que renuncia a la intelección es engañoso. Es claro que todo esto depende de la altura de los objetivos y del nivel en que nos corresponde dirigir.

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Hacemos, por tanto, una llamada de atención sobre la lucidez. La lucidez es una condición sine qua non para hacer algo fuera de lo ordinario. Muchas veces llamamos desengaños a lo que sólo es tardanza debida a las dificultades inherentes a los proyectos a largo plazo; es imposible que un proyecto a largo plazo no sea atrevido. La economía es la ciencia de la escasez de recursos. ¿Qué quiere decir escasez de recursos? Que nos proponemos más de lo que ya tenemos. Quien sólo quiere hacer lo que es seguro contando con los recursos que se tienen es un burócrata, no un directivo. El directivo mira hacia adelante y trata de hacer con lo que ahora tiene, algo que ahora no existe. Si no fuera así no existirían ilusiones realistas. La pasión fría es una gran cosa para el entusiasta que echando cuenta de sus recursos no renuncia a ganar más.

La empresa se puede definir como un modo de organizar la actividad humana que genera valor añadido. Hay una diferencia entre las entradas y las salidas a favor de las entradas. Si no se produce ese incremento de valor, no hay empresa. Más aún, si miramos la historia de la humanidad entendemos que su continuación depende del valor añadido; aunque también se registren en ella grandes déficits, la historia es imposible sin valor añadido. Lo mismo acontece en la familia: si el padre sólo ganara lo imprescindible para su subsistencia, no podría alimentar a los hijos; o el padre crea valor añadido o es imposible mantener una familia (en rigor, los hijos son el verdadero y novedoso bien del matrimonio).

El valor añadido tiene que ver con la ilusión. ¿Qué ilusión puede ponerse en el mero subsistir? Lo ilusionante es ir más allá, crecer, aportar. La comunicación también genera valor añadido. Si no fuera así, el lenguaje no sería el conectivo social, y dialogar sería inútil, lo mismo que sería inútil sembrar trigo si todo el trigo que se recolecta hubiera que volverlo a sembrar. Por tanto, andar sobrado de

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recursos no es bueno, sino todo lo contrario: es señal de que no nos proponemos nada interesante. Nadar en la abundancia es naufragar. Por eso en el análisis que hacen los polacos de la situación falta una coordenada de la ideología marxista. La organización comunista, que daba lugar al miedo y a la mentira, se basaba en la creencia de que la llegada a la sociedad perfecta es automática. Como es claro, el automatismo comporta la cancelación de los proyectos humanos. Si el futuro adviene necesariamente, ¿qué significa dirigir? Por eso algunas veces hemos descrito así la acción: aquella intervención en un proceso temporal que obedece al propósito de no conformarse con lo inevitable. El que se conforma con lo inevitable no es hombre de acción. ¿Para qué se interviene en un proceso? Para cambiarlo, para conseguir aquello que sin la intervención no sucedería nunca.

La empresa es un sistema dinámico que se caracteriza por la creatividad. Siempre funciona con recursos escasos; porque los recursos que logra son más de los que tiene; en otro caso no hay empresa (ni historia humana, ni familia). Limitarse a sobrevivir es una equivocación. Por ejemplo, la famosa idea del crecimiento cero, formulada por el Club de Roma en el año 1955 como panacea para resolver los problemas de superpoblación, etc., es estúpida, porque no es posible compaginar la supervivencia de la humanidad con la anulación de la libertad de aportar; es como sacrificar a favor de la vida las razones que dan sentido al vivir (propter vitam, vivendi perdere causas). La libertad se desvanece al separarla de la ilusión por el valor añadido.

Para destacar el sentido de la libertad, Max Scheler utiliza el ejemplo de la niña frívola. La jovencita que goza de buena salud, cuenta con abundante dinero, es guapa, tiene, cuando se despierta, todo el mundo por delante. Pero, dice Scheler: esa niña no es libre. Su sensación eufórica de la libertad ante la gran cantidad de posibilidades abiertas

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carece de densidad: ¿qué hago? ¿Me voy a la playa o al monte? ¿Juego al tenis o acudo a una fiesta? Son elecciones indefinidas, pues esa joven no ha tomado contacto con su realidad personal ni ha buscado la de los otros, y la libertad se mide por la realidad con que se encuentra, si la realidad es débil, de poca monta, la libertad apenas se ejerce. La actividad humana sólo requiere ser dirigida si apunta a lo que la sobrepasa; mientras tanto, no hay acción en sentido estricto, sino remedios para un aburrimiento de fondo. La abundancia da lugar al tedio.

En definitiva, esta exploración acerca del error constituye un punto de referencia para entender la libertad, la capacidad de iniciativa, porque el error es una disminución de nuestro contacto con lo real. Lo mismo ha de decirse de la mentira. Salir del error es incrementar el saber. Siempre es escaso el saber que se posee; una tarea del directivo es aprender a aumentarlo. Para entrar en una línea que nos lleve a comprender el nexo de la teoría con la práctica, es menester tener en cuenta este extremo.

2. La mentira

Peor que el error es la mentira. Los constitutivos de la mentira son tres: su constitutivo material es el enunciado falso (en esto coincide con el error); pero a ello se añade su carácter voluntario, que es su constitutivo formal (querer que el lenguaje no se adecue con la verdad). Un tercer constitutivo consecuente o final es intentar engañar para obtener algún provecho. El segundo constitutivo es el más propio, porque a veces se miente y no se engaña.

La mentira es peor que el error porque, como ya se ha dicho, uno no se equivoca queriendo, aunque algún

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antecedente voluntario puede hacer responsable al que yerra. Pero sí se puede querer mentir; más aún: si no se quiere mentir, no se miente en sentido estricto. Ahí reside, como dicen los moralistas, la malicia de la mentira. La tesis es muy sencilla: la mentira no está nunca justificada y no sólo por consideraciones de tipo moral individual, sino porque desintegra las organizaciones; es el gran corrosivo de la vida social.

Esta tesis se ha de sostener hoy quizá con más fuerza que en otras épocas, porque la gente no acaba de estar convencida de ella (en otras épocas sí lo estaba). No se miente porque sí (no hay una tendencia natural a la mentira), sino porque se cree que es más ventajoso que decir la verdad. Si con la mentira se intenta conseguir algo distinto de una ventaja (una desventaja), habría que decir que la mentira es contradictoria. Pues bien, si mentir es de suyo desventajoso, alberga en sí mismo una contradicción con respecto de su intención primaria. Dicha incoherencia hoy no está clara, debido al consecuencialismo ético: una teoría acerca de dónde radica la bondad de los actos humanos.

El consecuencialismo ético fue formulado a principios de siglo por William James, un psicólogo norteamericano. James sostenía que no sabemos las consecuencias de nuestros actos cuando los realizamos: sólo a posteriori sabemos si lo que hemos hecho es bueno o malo (es bueno o malo si tiene buen o mal resultado). James sostiene que cuando el hombre actúa, ignora cómo influirán sus actos en el amplio ámbito de lo real. De ahí que el único criterio sobre la bondad de un acto humano lo proporcionan sus efectos. El consecuencialismo adolece de varias omisiones. En primer lugar, se olvida de que el acto humano es también una realidad en tanto que ejercido. En segundo lugar, desconoce que dicho acto produce consecuencias en su autor, y no sólo en la realidad exterior (el que comete un

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asesinato se convierte en un asesino). Además, las consecuencias exteriores son una serie indefinida (dicha serie tampoco es única: robar puede ser seguido de la imposibilidad de comprar algo útil, o bien algo perjudicial), lo cual pospone hasta el infinito la valoración de las consecuencias. Asimismo, ningún acto es la consecuencia necesaria de otro, por lo cual o la consideración de las consecuencias prescinde de los actos, o hay un último acto que se considera bueno o malo en sí, no como consecuencia.

Si el criterio sobre la bondad de las acciones no se aplica a ellas en el momento de ejercerlas, sino que se posterga a las consecuencias (habremos acertado si las consecuencias son buenas; si son malas, no hemos acertado), la diferencia entre ser mentiroso y ser veraz se disuelve: en rigor, no sabemos si es bueno decir la verdad o mentir porque eso depende de lo que se siga de ello. En definitiva, la voluntad de decir verdad o mentira no cuenta. El consecuencialismo, al poner el peso de nuestras decisiones en sus resultados, desconoce el carácter voluntario de la acción: un acto bien intencionado pero que dé un resultado malo, es malo (el consecuencialismo es una modalidad de la ética racionalista). A esto se refiere también Max Weber cuando distingue la ética de la responsabilidad de la ética de la convicción. Tanto James como Weber se equivocan, porque la relación entre los actos y las consecuencias no es empírica o meramente temporal. En concreto, se puede mostrar que mentir o decir verdad condicionan de suyo consecuencias globales. Con otras palabras, se puede sentar la tesis siguiente: decir falsedad atenta contra las condiciones requeridas para que los resultados sean buenos. Esas condiciones son que la organización sea suficientemente coherente y sólida.

La mentira afecta directamente a la coherencia del orden social. Aunque mentir vaya seguido de alguna ventaja particular, el balance global de la mentira es negativo

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porque afecta a las mismas bases de la posibilidad del valor añadido. Si la mentira no afectara a la organización, la unilateralidad del consecuencialismo sería difícilmente refutable. Pero no cabe evitar que la mentira afecte a la organización, porque mina la confianza, sin la cual no hay organización viable.

Si engaño al comprador, vendo, si no le engaño, no vendo. Incluso en este caso mentir es perjudicial; no se conseguirán verdaderos clientes, ni se tratará de mejorar el producto. Además, no cabe mentir a otros y pretender conservar la confianza de los propios colaboradores. La mentira destruye la organización, porque la organización se basa en la comunicación y la mentira la anula. Si el conectivo social es el lenguaje, corromper el lenguaje es disolvente. Sin ese conectivo es imposible que la división del trabajo se corresponda con la unión de esfuerzos, esto es, perseguir objetivos comunes.

Unos versos de Machado aluden a ello: “Mi vida, ¡cuánto te quiero!,/ dijo mi amada y mentía./ Yo también mentí: te creo./ Si dos mentirosos hablan,/ ya es la mentira inocente:/ se mienten, mas no se engañan”. Es decir, si los dos sabemos que mentimos, no nos engañamos. Sí, pero el uso recto del lenguaje ha desaparecido y la unión de los amantes se ha desgarrado. La voluntad de engañar es directamente contraria, velis nolis, al uso normal del lenguaje, atenta contra la integridad de cualquier comunidad: es patente que entonces nadie se fía de nadie. La mentira de que habla Machado, inocente por ausencia de engaño, no es inocente en tanto que incompatible con la confianza mutua, pues sin confianza no hay cohesión social. Por tanto, el consecuencialismo está equivocado. Es cierto que nuestros actos tienen consecuencias que son constitutivas de la integridad moral de nuestros actos. Pero no conviene olvidar que los resultados de cierta altura requieren el trabajo conjunto y las personas no pueden

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trabajar juntas si su comunicación contiene mentira.

Sostener que un hombre de empresa puede mentir hacia el exterior, pero no en el interior de la organización, es una dualidad inadmisible: solamente podría aceptarse si al mentir, el hombre no se volviera mentiroso. Ahora bien, ocurre que no hay sólo mentira: hay mentirosos; ser mentiroso es una consecuencia inexorable de mentir. Y es razonable desconfiar del mentiroso.

Cuando los hombres se comunican el error disminuye, porque el diálogo es un intercambio que incrementa el saber de los que intervienen en él. El diálogo se parece al juego, pues comporta discrepancia. Pero es un juego de suma positiva porque la victoria de la opinión más razonable es ventajosa para todos. La mentira mata el diálogo por ser una forma de incomunicación. El objetivo del diálogo es alcanzar contenidos cognoscitivos que todos acepten. Llamaremos a este objetivo el acuerdo por convencimiento. Si la mentira interviene o se sospecha, el diálogo logra, a lo sumo, un pacto entre intereses contrapuestos en el que las partes ceden hasta cierto punto lo que consideran verdadero para evitar la ruptura o para establecer un modus vivendi. Aceptar el pacto leonino (en que la verdad está ausente), al margen del diálogo, responde a una situación de necesidad en la que se ha de ceder ante el más fuerte: es un juego de suma cero. La llamada ley del más fuerte es la vigencia de lo irracional en las relaciones sociales. Recurrir a ella es una muestra de la ineptitud del dirigente, cuya comprobación práctica es la imposibilidad de suscitar la adhesión. Someterse al más fuerte sin estar convencido de que la razón le asiste es contrario a la dignidad humana, y equivale, por tanto, a una rebelión latente. Si la percepción del valor de la ley se pierde, el resultado es el hombre anómico. La ley del más fuerte, por irracional, no es ley.

El que rechaza la comunicación (sobre todo si recurre a

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la mentira) abre un hueco dentro de la organización. Tampoco las pesonas hurañas son buenas para el diálogo, ni las maniáticas de la discreción (el discreto es el que sabe usar su palabra, hablar según conviene).

El mentiroso no merece confianza y además la destruye. La mentira es peor que el silencio porque introduce la incomunicación en el diálogo mismo. La incomunicación ha sido uno de los temas tratados por los modernos teóricos del lenguaje. Se ha discutido sobre la posibilidad de la incomunicación total. Salvo pérdida de la razón, parece que siempre cabe manifestarse, pues el hombre posee niveles expresivos distintos del lenguaje hablado. Pero sin duda la falta de comunicación produce graves inconvenientes.

Aristóteles sostiene que el hombre es un ser social porque sabe hablar. Por eso, si la gente no se conoce y no se habla, su convivencia no constituye propiamente una polis. Aristóteles pone como ejemplo Babilonia, una ciudad tan populosa que sus habitantes no se conocen y hablan poco entre sí. Si los asuntos comunes no se discuten, la polis no existe. Esta observación es atendible, porque si los interlocutores son demasiado numerosos es difícil entenderse y aparece el fenómeno de la masificación (la comunicación entre profesor y alumno es más fluida si hay 30 alumnos que si son 500). El exceso de interlocutores debilita la comunicación, porque apenas es posible llegar a acuerdos sobre cuestiones importantes. Haría falta un gran talento para hablar con muchas personas sin que aparezcan distorsiones en la comprensión, aunque sólo sea por cansancio. Para que el diálogo sea fructífero conviene el debate (si el acuerdo ya existe, el diálogo sobra). Aristóteles observa en la Política: no es señal de buena salud social que todo el mundo piense lo mismo. Esta sentencia aristotélica presupone que los individuos ignoran, al menos en parte, los intereses comunes, los cuales se conocen mejor por el intercambio de ideas. Tal ignorancia relativa es inevitable

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en los asuntos prácticos.

Conviene estar de acuerdo en lo fundamental; pero sería poco realista estimar que las convicciones comunes hacen innecesaria la discusión en los asuntos prácticos. Basándose en las convicciones comunes, hay que alcanzar nuevos acuerdos en temas concretos, pues las acciones también son concretas y objeto de elección. A veces el desacuerdo no se manifiesta porque resulta gravoso hacerlo:

se teme ofender o despertar aversiones. Algunos directivos suponen que los demás se han comprometido a estar de acuerdo con su opinión, pero pensar así anula la capacidad creativa de los colaboradores. Cualesquiera que sean las relaciones de subordinación, si el trabajo de uno depende de que otros trabajen, hay que hablar de colaboración. Si una persona no puede hacer una cosa sin contar con la otra, esa otra es un colaborador suyo, aunque sea un subordinado. Darse cuenta de ello conduce a pedir al subordinado que no sea un ejecutar mecánico.

El pensar todos lo mismo significa que nadie piensa nada nuevo en serio. El dejarse convencer de buenas a primeras comporta falta de criterio o indiferencia; significa también que la participación en las convicciones comunes es débil, pero ¿qué puede dar de sí un individuo que no se interesa por lo que lleva entre manos o que no tiene convicciones firmes? La empresa se ha de entender de un modo dinámico; una organización es un proceso en marcha, no una instalación. Constituye un error fijarse en la instalación: la cuestión es qué rendimiento se saca de ella. La empresa es la organización de la acción humana que maneja los medios, las instalaciones.

El quid de una organización es el estado en que se encuentra la comunicación, siendo a su vez la comunicación un dinamismo porque los acuerdos no son definitivos: hay que revisarlos, puesto que, a medida que se avanza en un proyecto, aparecen nuevas complicaciones. Esto es

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característico de la acción humana. La capacidad de visión a lo largo de la vida de un hombre cambia simplemente porque las situaciones no son estables: si se va a más, se ve más lejos. Al proponerse objetivos, se avanza y hay que atender a más cosas. Los problemas se complican progresivamente.

Atendiendo a la comunicación, el líder se puede definir como el hombre capaz de convocar. Cuanto mejor sea el líder, mejores serán los que convoca. Esto acontece en todo proyecto humano. A su vez, la capacidad de convocatoria se mide por la calidad de los riesgos asumidos; si uno no se atreve a perseguir objetivos importantes, convocará a los perezosos o a los conformistas. Los mejores convocan a los mejores. Así lo atestiguan las empresas que hoy se llaman excelentes.

Repárese en lo que le puede ocurrir a la universidad en Europa, o en el ámbito del Tratado Norteamericano, en cuanto sea posible estudiar en cualquier centro universitario. La redistribución del alumnado será inevitable. Es claro que también la universidad es una empresa, porque produce valor añadido. El valor añadido de una universidad es el incremento del saber de profesores y alumnos. Si para un profesor estar en una universidad no significa saber más al terminar un curso de lo que sabía al empezarlo, ese profesor ha “desempresariado” la universidad. ¿Dónde irán los estudiantes si se aumenta su posibilidad de elegir? En principio, las buenas universidades atraerán a los mejores. Algo semejante ocurrirá con los profesores: los que no quieran integrarse en equipos de investigación serán dados de baja o reducidos a desempeñar tareas de trámite.

Es una grave omisión desaprovechar la manera de ser propia de la empresa, es decir, todo aquello que impida o reduzca la capacidad de convocatoria de los mejores. Los hombres no son mejores de suyo, sino que llegan a serlo, lo

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cual exige la comunicación. Ahora bien, en las organizaciones humanas todo lo que no mejore al hombre es ruinoso. Para percatarse de que es así, basta notar que en el caso contrario aparece la mentira junto con procedimientos intimidatorios. Las peticiones de limosna se mezclan con el chantaje. En condiciones ruinosas la situación es más peligrosa.

¿Qué tipo de profesor conviene a la Universidad? El que sea capaz de obtener valor añadido; el que no lo sea, es mejor que se vaya. También al revés: si alguien no aprende nada en un centro educativo, debe dejarlo. Si una persona joven no se prepara, está perdiendo de vista que la vida es ganar — no digo triunfar — o no es humana. Ganar significa que el hombre va de menos a más. Por eso no es buena señal de salud social que todos piensen lo mismo. Sin contraste de pareceres no hay valor añadido. Ganar requiere aprendizaje. Aprender no es fácil porque consiste en integrar alguna novedad en lo ya logrado. Dicha integración comporta cierta reconstitución de lo logrado hasta entonces, y es frecuente que el hombre se resista o no acierte a hacerlo. El ser que gana ha de entenderse a sí mismo como un sistema abierto. Ya hemos aludido a ello al hablar del método. Ahora ponemos de relieve que el aprendizaje inherente a los sistemas abiertos no se consigue sin comunicación, y que no es coherente con esos sistemas el pensar todos lo mismo, porque aprender es incompatible con la inercia. Debe evitarse poner en peligro el valor añadido; por ejemplo, el acostumbrarse a que todo se lo den hecho a uno, conlleva renunciar a aprender a ganar; arbitrar la consecución de subsidios permanentes es un pésimo acuerdo social.

La llamada técnica del caso, tan usada en las escuelas de negocios, no proporciona de suyo conocimientos nuevos: no por resolver casos se enseña mejor desde el punto de vista temático; eso sería tanto como afirmar que la realidad

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consiste en casuística. Tampoco un sistema abierto es una constelación de casos. Sin embargo, dicha técnica tiene valor propedéutico. Por lo pronto, enseña que las recetas generales no son infalibles; en este sentido es un entrenamiento para enfocar las novedades. Con todo, su significado sistémico es débil si en el planteamiento del caso no se atiende a lo que hemos llamado reconstrucción de lo logrado por la integración de lo nuevo.

Insistimos, cabe que el hombre pretenda que le den todo hecho. Es una actitud desaconsejable; lo ilustraremos con el siguiente ejemplo: Piura es una ciudad del norte del Perú situada en el desierto. En esa región crece un árbol que se llama algarrobo, el cual se caracteriza por desarrollar raíces muy extendidas y profundas que le permiten tomar agua de la capa freática y desarrollar una gran cantidad de follaje, a pesar de lo arenoso del suelo que lo sustenta. Además, sus vainas son muy ricas en glucosa.

Pero hace unos años en el norte del Perú hubo lluvias tropicales (debidas al llamado fenómeno del Niño), y el desierto se transformó en una laguna. Los algarrobos que nacieron entonces se desarrollaron rápidamente, pero hoy no queda ninguno de ellos, porque al eximirse de extender sus raíces profundamente, no se han mantenido en pie.

Del ejemplo del algarrobo se sacan provechosas consecuencias. La sociedad consumista nos acostumbra a la ley del mínimo esfuerzo, pero sin esfuerzo se consigue poco. Si todos vivieran en régimen parasitario, la sociedad no podría subsistir. Como parásitos sólo pueden vivir unos pocos (a costa de los demás). El perezoso no colabora en el logro de objetivos, pues se separa de la organización del trabajo y si se inmiscuye en ella, la rebaja. La pereza es una modalidad de la mentira.

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3. La doblez

Las anteriores observaciones conducen a considerar otra forma de atentar contra la veracidad. Es faltar a la palabra dada: la doblez. Emerson lo expresa así: lo que eres suena tan fuerte en mis oídos que no puedo oír lo que dices; lo que haces y lo que dices están en desacuerdo. La doblez niega con los hechos lo que dice la palabra.

Conviene medir el alcance de las promesas, porque toda promesa implica un compromiso para el hombre honesto, que no quiere faltar a su palabra. Hoy en el mundo de los negocios la palabra dada cuenta poco; por eso se recurre a los documentos escritos fehacientes en un litigio judicial. Sin embargo, esta práctica es síntoma de que la organización no funciona bien, o de que no se asienta en la confianza que surge de la comunicación. La colaboración se articula mejor con la palabra dada que con el contrato escrito. Al contraer obligaciones, es preciso que la conducta y el pensamiento vayan de acuerdo. De aquí se sigue que no conviene prometer más de lo que se está dispuesto a cumplir. Según un dicho asturiano, quien avisa no es traidor. Lo completaremos así: el que se compromete es traidor si no cumple; si se hace imposible cumplir, hay que decirlo. La incoherencia estropea tanto la teoría como la práctica.

Los reglamentos son necesarios para prevenir conductas irresponsables. La doblez práctica es la peor forma de mentira. La justificación consecuencialista de la mentira no parece aplicable a la doblez. Otras formas de mentir se castigan de acuerdo con sus resultados; en cambio, dejar de hacer lo pactado se ha de prevenir con reglamentos, porque destruye la organización del trabajo: sin integridad no hay valor añadido. Quien desiste, el inconstante que cambia su conducta por motivos fútiles, la persona caprichosa, no

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produce ni mejora. La lealtad a la palabra mide la capacidad de compromiso, de acuerdo con el cual la acción es imperada y dirigida a fines. Por eso es preciso saber qué compromisos se contraen, pues los adquiridos se han de cumplir (salvo inmoralidad intrínseca de los mismos). Incluso el perezoso ha de avisar para no ser traidor.

Los norteamericanos son muy intransigentes a este respecto (el caso Watergate es una prueba de ello). Confían en las personas de entrada, lo cual es sumamente conveniente. Pero en ese país quien falla lo paga. En cambio, en España y en otros países hispanos se vive este punto con bastante lenidad. Desde luego, el primero que tendría que ser exigente consigo mismo es el que da su palabra. Por eso decimos que es menester saber a qué se compromete uno y que la integridad se corresponde con la capacidad de compromiso. Es correcto que el débil se comprometa a pocas cosas o que considere aquello en que es probable que falle. Con todo, este asunto, como tantos otros, se ha de manejar con flexibilidad (el que no es flexible tampoco es buen hombre de acción). Sin duda, quien no cumple su palabra es una rémora, un peso muerto en la organización. Pero no se excluye que rectifique. ¿Qué pasa cuando una piedra es llevada entre dos, y uno no cumple su cometido, sino que descarga el peso en el otro? Es obvio que ese otro no querrá seguir trabajando con el falsificador de la colaboración.

Ahora bien, como el ejemplo de los porteadores nos hace ver, el cumplimiento del deber es un requisito de la colaboración: se trata de que cada uno haga lo que le toca en virtud de sus compromisos. El espectáculo social no es muy alentador al respecto: se registran abundantes fallos, demasiados abusos; son multitud los listos (no confundirlos con los inteligentes) que se las ingenian para sortear o eludir lo pactado (pacta sunt servanda!). Tal espectáculo denota la ausencia o la escasez de directivos. Corresponde al

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directivo encargarse de aumentar la coherencia entre los hechos y las palabras y encontrar procedimientos para conseguirlo (empezando por él mismo). Esto nos introduce de nuevo en el tema de la comunicación: cómo juega la comunicación en la acción y qué añade el dirigir a la comunicación.