Antropología de La Acción Directiva - Capítulo 5

Antropologa de la Accin Directiva - Captulo 5
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iter hominis
Pgina. Inicial Obras de Leonardo Polo (textos
completos)
POLO, Leonardo; LLANO, Carlos. Antropologa de la Accin Directiva. Madrid: Unin Editorial,
1997. pp. 67-102
Captulo V
LA VERACIDAD DEL DIRECTIVO
Hemos visto que si el directivo se deja dominar por el
miedo, se anula. Si el dirigido entra tambin en la espiral
dramtica del miedo, es imposible dirigirle. Dicho de otra
manera, a una persona atemorizada no se le puede hacer
entender ningn proceso activo autocontrolado. Aqu
podemos apelar a lo que dice Wittgenstein acerca del terror:
el terror es la suspensin, la paralizacin del discurso. Para
Wittgenstein el terror da lugar justamente a la falta de
articulacin lingstica: no cabe logos en el sentido griego
de la palabra. La razn no gobierna la conducta, y esta
ltima desaparece.
Visto que el no saber adoptar una actitud acertada ante
el miedo comporta la destruccin de la direccin, vamos a
examinar ahora qu sucede con la mentira, el otro aspecto
de la nocin polaca de situacin. La veracidad es una de las
dimensiones de la sociabilidad humana que hoy menos
claras estn: no se percibe hasta qu punto la coordinacin
de esfuerzos es incompatible con la mentira. Toms de
Aquino declara de modo muy neto, al hablar de las virtudes
bsicas de la sociabilidad, que sin veracidad la sociedad es
imposible, porque su gran conectivo es el dilogo, la
comunicacin, y si se atenta contra la verdad, se produce la
incomunicacin, y la sociedad se pulveriza. Una sociedad de
personas que no viven la veracidad, que prescinden de la
comunicacin como conectivo social, no puede funcionar, se
desmorona. Pero hoy no lo vemos con tanta claridad, a
pesar de la experiencia del totalitarismo.
No est muy claro, porque parece que se gana
mintiendo o, si no mintiendo, con el silencio. En una
negociacin para fijar algn precio, en una compra-venta,
normalmente no se comunican los datos que se tienen, ni el
precio al que uno est dispuesto a vender y el otro a
comprar, sino que hay, por as decir, un regateo. Dicha
negociacin es una mezcla de astucia y de informaciones
parciales, hasta que al final se hace la luz: no vendo por
debajo de cierto precio, o no compro por encima de l.
Siempre que las relaciones humanas, como dicen los
estudiosos de la llamada teora de juegos, son relaciones de
suma cero, es decir, juegos en los que si uno gana el otro
pierde, parece que tiene buen lugar el engao: la mentira es
ms til que la verdad. Aunque ya hemos dicho en otras
ocasiones que la verdad no tiene sustituto til.
A veces no se miente, pero se guarda silencio. Como
afirman los banqueros suizos, la palabra es plata, pero el
silencio es oro. En el caso de la banca suiza est claro, pero
tambin en otros negocios; por ejemplo en las relaciones
con los competidores, el silencio vale mucho. Hasta en la
televisin se ha ventilado el tema de los espas industriales.
La idea de patente, de copyright, comporta no decir de qu
se trata, sorprender o no dar al otro tiempo para que imite,
buscar el monopolio. El secreto parece asegurar muchas
veces lo que suele llamarse el monopolio natural,
entendiendo por ello el hecho de que con una buena idea
aplicada por primera vez se obtiene un producto con
mejores prestaciones (precios ms bajos, etc.) que otros que
ya estn en el mercado: se logra una ventaja en virtud de la
cual el nuevo producto ser preferido a los dems.
Naturalmente, los competidores intentan reducir su
desventaja buscando algo anlogo para vencer el monopolio
inicial.
Esta serie de tcticas, muy frecuentes en el mundo de
los negocios, no permiten ver hasta qu punto es
importante la veracidad, hasta qu punto si la sociedad
funciona con poca comunicacin, si se altera el lenguaje (se
dice mentira o se reducen las comunicaciones acudiendo a
silencios o disimulos), disminuye su cohesin. Parece, por
otra parte, que este modo de proceder no carece de razn,
porque de entrada si decir algo verdadero significa para m
una desventaja, prefiero no decirlo. Pero muchas veces no
se puede ni siquiera callar, ya que el que calla otorga.
Hemos perdido el saber vivir bien el silencio (es claro que
otras generaciones lo hacan mejor). Vivir no diciendo lo
que no conviene decir constituye tambin un arte y, en el
fondo, es una virtud porque no conviene ser indiscreto, y
hay secretos naturales, o secretos de oficio. Pero hay tal
presin, sobre todo por parte de los periodistas, que la
gente ha perdido el arte de no decir la verdad de la nica
manera en que es lcito no decirla, a saber, callndose. Hoy
no se sabe administrar bien el silencio.
Cuando el otro no tiene derecho a saber lo que uno
conoce, lo mejor es callarse. Pero hay que saber callarse; la
mejor manera de saber hacerlo es declarar que uno est
obligado a callar. Esto no es nada fcil. Repito que esa
habilidad se ha perdido; tenemos la idea ms o menos
consciente de que la vida social consiste en una serie de
entrevistas continuas; todo el mundo tiene derecho a
saberlo todo. Esto es quizs una consecuencia de la
democracia. Solemos definir la democracia como aquel
rgimen que es incompatible con el secreto. En rigor, es
incompatible con el secreto en una serie de mbitos, pero
en otros no lo es. Para defender esos mbitos de las
preguntas indiscretas a veces se acude a frmulas que son
embustes. Pinsese por ejemplo en las compraventas que
tienen lugar en una feria de ganado en la que el vendedor
oculta los posibles defectos del animal. O en la actitud
inquisitorial por parte de los recaudadores de impuestos. O
lo que pasa en las aduanas. En las aduanas, sobre todo si
uno viene de los pases de Amrica del Sur, pueden ocurrir
experiencias negativas, porque ah no se puede decir la
verdad; entre otras cosas, porque antes de hablar el
aduanero ya ha metido las manos en el equipaje. En los
registros que hacen a los colombianos cuando llegan a
Europa, por ser muy fuerte la presuncin de que pueden
traer droga, ocurren cosas muy desagradables; incluso a
veces se atenta contra la dignidad de la persona.
Ciertamente, ante estas circunstancias no se pueden
proponer unas reglas que sirvan como recetas, pero s
pueden darse unos criterios bsicos. En principio, en
situaciones en que a uno no le otorgan ninguna confianza,
hablar sirve de poco. Sin embargo, cuando a uno le
preguntan, hay que saber contestar. La mejor frmula es la
del Foreing Office britnico: No comment. Esta frmula,
bien interpretada, significa: lo s, pero no te lo puedo decir.
Otras veces, y hay moralistas que lo admiten, puede
utilizarse la anfibologa, es decir, dar una respuesta que no
sirve para nada; en esto se dice que los gallegos son
maestros. Pero, insistimos, si hay base de comunicacin, de
confianza, lo mejor es responder que no se puede decir, o
que no se puede decir todava. Ciertamente, esta ltima
frmula tiene cierte carcter anfibolgico, porque puede ser
entendida en dos sentidos: no te lo puedo decir ahora, o
todava no lo s. La frmula lo s, pero no te lo puedo
decir es ms fastidiosa, ms spera; en cambio, no te lo
puedo decir todava lo mismo significa que no te lo digo
porque no lo s o que no te lo puedo decir ahora.
Hay individuos que se pueden quejar ante una
contestacin de ese tipo: cmo no me lo puedes decir? No
eres amigo mo? Pero, en rigor, esa protesta muestra una
falta de fortaleza, porque la idea de la publicidad total, que
est muy instalada como consecuencia de la democracia y
de la instrumentalizacin de los medios de comunicacin de
masas, sugiere que nadie puede callarse nada, y que todo el
mundo tiene derecho a enterarse de todo, lo cual,
evidentemente, no es cierto. Por eso decirle a un amigo no
te lo puedo decir todava es una muestra de confianza; no
interpretarlo as, puede ser signo de susceptibilidad o
muestra de un feo vicio, hoy muy extendido, que es la
curiosidad. La curiosidad, el quererse enterar de lo que a
uno no le compete, es una parte del tratamiento clsico del
tema de la mentira y de la verdad, del dilogo. Un ejemplo
de curiosidad es leer una carta que a uno no le dirigen; en
principio, se entiende que una carta es slo para el
destinatario. Ciertamente, la curiosidad no es la base del
dilogo; si se interroga con curiosidad (un vicio intelectual),
no hay derecho a la verdad. En el fondo somos curiosos
cuando queremos enterarnos de cosas que no nos ataen,
cuyo conocimiento no nos servir para actuar mejor. Ahora
bien, hay comunicaciones que, digmoslo as, vienen al caso,
que no se deben negar; por eso, tampoco se debe abusar del
secreto. Dicho de otra manera, lingsticamente el secreto
es el silencio, o la otra frmula que hemos sealado: lo s,
pero no te lo puedo decir.
El curioseo no lleva a nada, es ms bien asunto de gente
que no sabe asumir su responsabilidad y se dedica a
divagar; el curioso se ocupa de cosas que no le competen e
intenta saber aquello que no le corresponde saber porque
no tiene nada que ver con el cumplimiento de sus
obligaciones. Insistimos en que esta cuestin hay que
tratarla de manera correcta, dndose cuenta de cundo es
oportuno, de cundo es conveniente callarse o hablar. Sera
imprudente omitir estas observaciones.
Ahora bien, dicho esto, se debe sentar con energa un
principio universal: en principio es mejor hablar que
callarse. A pesar de lo que dicen los banqueros suizos, es
ms humana la comunicacin que el mutismo. Contribuye
ms a la vida social, siempre que no se trate de trivialidades
o chismorreras. Aporta ms al hombre hablar que el
silencio. Como es claro, callarse es necesario para escuchar.
El dilogo se compone de enunciados, respuestas y
escuchas. Ms todava: el hombre est hecho para
comunicarse, no para denegar la comunicacin. Existe una
obligacin moral, derivada del destino del hombre a la
verdad, a no reservarse lo que se sabe, a la que corresponde
un derecho a ser escuchado. Asimismo, reducir la capacidad
de escuchar, o limitarla a unos pocos, es un prejuicio
individualista o elitista del que conviene librarse.
As pues, en principio es mejor hablar: pero de asuntos
serios. Hay cosas concretas de las que no debe hablarse por
secreto natural o de oficio, y otras insignificantes de las que
no merece la pena ocuparse; en tal caso lo mejor es cortar
para evitar perder el tiempo. Las excepciones al deber de
hablar son numerosas, pero siempre particulares.
Algunos hablan a los subordinados como si buscaran
explayarse, pero lo hacen quiz para diluir la
responsabilidad trasladndola a otros. Hemos de
preguntamos: Por qu se ha hecho pblico este asunto?
No ser para descargarse de l? Otras veces se habla
porque uno est perplejo: no sabe cmo resolver la cuestin
y busca que le digan cmo actuar. En ese caso el criterio
tambin es claro: si se trata de algo que el otro debera
saber, habra que responderle: Cmo me preguntas eso?
Tu perplejidad es injustificada porque deberas ser ms
competente. En casos como ste lo mejor es no responder; a
lo sumo, se puede hacer una indicacin o sugerencia, pero
no hay que entrar en detalles si el otro est obligado a saber
actuar. Con todo, en otras ocasiones la demanda de
comunicacin se debe al intento de aclarar una cosa que se
tiene derecho a saber. El dilogo como conectivo social tiene
que ver con esta ltima circunstancia, la cual por otra parte,
es mucho ms frecuente de lo que suele admitirse: en rigor,
se corresponde con la condicin humana.
Aristteles seala que en el orden de la razn prctica
cuatro ojos ven mejor que dos (no as cuando se trata de la
razn terica). Siempre que nos movemos en la prctica, es
enriquecedor consultar a otro, dialogar con l; dicho
enriquecimiento no se debe denegar, porque la
incomunicacin destruye el tejido social.
Las breves indicaciones que hemos hecho sobre las
circunstancias en que no se debe hablar son requeridas por
la prudencia. Sin duda, en ocasiones nos encontramos con
curiosos, o con gente que quiere desplazar la
responsabilidad, que nos habla con la intencin de
arrojarnos un fardo, o que nos dirige preguntas ociosas e
impertinentes. Pero, con todo, quede sentado que lo natural
en el hombre es hablar y que sin dilogo no hay sociedad.
El dilogo se compone de una serie de enunciados que
se hacen comunes; comunicar es poner en comn; poner en
comn es mejor que la reserva, porque un valor posedo de
modo exclusivo, un valor que tiene slo uno, aumenta
cuando es patrimonio comn (de acuerdo con las
posibilidades de cada uno) e intensifica su dinmica de
crecimiento.
En el fondo, la accin humana tiende a la comunicacin
en virtud de su carcter manifestativo. Por eso, lo que
hemos llamado monopolio natural dura poco: velis nolis, el
modelo se expande. Poner en el mercado un producto
nuevo incita a la emulacin. El buen pao en el arca se
vende, dice el refrn; pero el buen pao se manifiesta. La
dimensin lingstica de la sociedad es clarsima; por eso,
siempre que no se trate de frusleras, es mejor hablar que
callarse. De ello depende la cohesin de la sociedad. Y
cuando se trata de una institucin, de un grupo social ms
reducido, como son las empresas, o la familia, la
comunicacin ad intra es imprescindible.
Lo malo de la mentira es la incomunicacin que
introduce. Con otras palabras, hay que retraer la mentira a
la falta de capacidad comunicativa. Guardarse las cosas para
uno mismo en principio no es bueno. Aunque, como hemos
indicado, en algn momento convenga callar, no puede ser
una actitud permanente, porque equivale a un juego de
suma cero, y dentro de una institucin ese juego conduce a
que todos pierdan.
Cmo hacer ver hasta qu punto la comunicacin es
imprescindible? Cmo percatarnos de que el trabajo en
equipo es signo de la salud de una institucin? Pinsese en
el grave error que implicara, por ejemplo, que el jefe de un
departamento de medicina no quisiera decir todo lo que
sabe a sus colaboradores por miedo a que stos se hagan
mejores que l. Hay personas que se reservan informacin
porque quieren mantener una situacin de privilegio. Pero
si se procede de esa manera, la institucin est perdida;
institucionalmente, que un individuo tenga xito y los otros
no, es peor a que cualquiera de ellos pueda tenerlo; quien
no lo vea as, est enquistado en ella, se autoexcluye o niega
a los otros la condicin de miembros.
Todo lo que pueda beneficiar a la institucin no debe
guardarse para uno slo, pues aunque parezca que as se
consigue alguna ventaja particular, a la larga es perjudicial
incluso para el que se reserva la informacin: si la
institucin va mal, eso afecta a todos. Cuando uno no
quiere que todos puedan ganar, todos pierden. En la teora
de juegos esto es patente.
Cul podra ser el postulado elemental de cualquier
teora de juegos? Hay uno perfectamente claro: se juega.
El postulado es vlido incluso en el juego de suma cero,
porque si no se juega, no hay teora que valga. Por eso, la
idea de competencia hay que matizarla mucho; arruinando
al competidor se pone en peligro el se juega. Por ejemplo,
si un jugador de pker desbanca a los otros jugadores, se
acab la partida. Pero si ello comporta que nadie quiera
volver a jugar con l, quien es suficientemente inteligente se
dar cuenta de que le interesa sobre todo que se siga
jugando. Una cosa es ser el mejor y otra que los dems sean
mucho peores. Todo lo que vaya en perjuicio de la opcin al
xito de otros es desaconsejable, porque se corre el grave
riesgo de que se termine el juego, y entonces ya no se puede
seguir ganando. A veces pensamos que la permanencia del
juego est asegurada, y que nos podemos permitir todos el
lujo de jugar como queramos. Pero no es as: si el juego se
estropea, se deja de ganar. El juego, o es una forma de
dilogo, o no es juego.
Pinsese, por ejemplo, en que la liga espaola de ftbol
la ganara todos los aos el mismo equipo por 10 puntos de
ventaja. Al cabo de cinco aos, qu pasara con la liga?
Perdera inters, porque si de antemano se sabe quin la
gana, la gente ira, tal vez, a los partidos en que jugase el
campen, pero a los otros no, pues careceran de
importancia; a la larga, se arruinaran los clubs. Pero
entonces tambin se acabara el campen de liga porque no
habra liga. O se degradara el juego, porque la nica forma
de ganar sera hacer trampas. O bien el campen se
ablandara por falta de reto, ya que los otros equipos no
juegan bien; por tanto, al jugar en otra competicin el
campen perdera. Una buena teora de la competencia
debe procurar que todos sean buenos competidores porque
si no lo son, el sistema se estropea. Si arruino a mis
competidores, estoy empobreciendo el mercado.
El secreto de la sociabilidad, la razn por la que los
hombres constituyen grupos sociales, el motivo de que en
ellos se inserte el dilogo, es que en el fondo el bien
particular no puede conseguirse aislndose. Quien lo
pretendiera, se equivocara al estropear el mbito en que se
mueve. Por tanto, el egosta es un imbcil. Aristteles lo
dice as: hay dos tipos de egosmo, el egosmo del que
quiere ganar a costa de los dems y el egosmo bien
entendido, que, en rigor, engloba en el propio inters el bien
de los otros. Nosotros diramos: ste ltimo se da cuenta de
que si los dems son buenos competidores, contribuirn a
su propio crecimiento. Es obvio que el juego fomenta la
amistad porque comporta una igualdad bsica.
Si no se acta as, se introduce un elemento de
incoherencia en la direccin: despreciar a los colaboradores
comporta la propia ruina, ya que sin retos el hombre se
descuida. No jugar a mejorar el ambiente es jugar contra
uno mismo. Esto es verdad cuando se trata de la sociedad
en general, y tambin cuando se trata de una institucin.
Jugar a rebajar a los dems es nefasto. Si para ser el jefe he
de tener a mi lado una coleccin de idiotas, estoy jugando al
revs. Un directivo que sea incapaz de rodearse de buenos
colaboradores, que le puedan sustituir, no est jugando
bien; un directivo que busque la propia insustituibilidad
est echando piedras contra su propio tejado. En esa
tontera incurrimos los mortales con mucha frecuencia,
pero que sea tan abundante el nmero de los necios no nos
dispensa del esfuerzo por reducir la necedad, empezando
por uno mismo.
De entrada (aunque pueden cambiar) hay dos tipos de
personas: las personas inteligentes y las necias. La
diferencia reside en que el hombre inteligente prev, y el no
inteligente no se convence si no constata. El inteligente
percibe la verdad aunque no la haya verificado y el tonto
slo la ve en la experiencia inmediata, es decir, cuando ha
tropezado con la piedra. Esa manera de comportarse es muy
frecuente entre nosotros; somos poco inteligentes en la
prctica porque en seguida decimos: son teoras; mientras
no lo constate no lo creo. La teora es muy larga, porque se
ocupa de entender cmo son las cosas: despreciarla es
perjudicial, aunque a corto plazo nos vaya bien. La cuestin
est en que cuando uno tiene un tropiezo quiz pueda
remediarlo, pero lo ms frecuente es que no pueda o que le
cueste demasiado hacerlo. Por eso, de aquel postulado
central se deriva otro inmediato: que el juego dure, lo cual
tambin se podra expresar diciendo que todo xito es
prematuro. Despus del triunfo cabe dormirse sobre los
laureles. Sin embargo, como el afn de triunfar nos
obsesiona, se descuida prever las consecuencias negativas
del xito.
Nunca se debe considerar que un xito es definitivo,
porque despus de l no hay nada. En esta vida es as. Si el
xito es completo, qu hago despus? Propiamente, el
xito total a lo sumo se refiere a medios. Por ello, si lo
entiende de ese modo, el hombre se queda sin fines. Otro
gran problema del xito es que se vuelva contra uno mismo.
De aqu el siguiente teorema de teora de juegos: la prxima
jugada es la mejor (si no es as, el juego se ha acabado). La
jugada con que el otro jugador responde debe preverse
porque busca anular el xito de la propia. Sirva de ejemplo
el caso de Hitler. Hitler invent un arma, el uso masivo de
los carros blindados, con la que alter la tctica militar y
logr brillantes xitos. Pero si hubiera sido un poco ms
listo, habra tenido en cuenta que la capacidad de
produccin de tanques de sus posibles adversarios era
mayor que la suya. Por tanto, jugar slo la carta de los
tanques significaba perder la guerra. Quien piensa en el
carro de combate para acabar con el frente esttico, debe
pensar en seguida en el mejor modo de destruirlo. Es decir,
no debe jugarse la baza carros de combate sin conceder
atencin al arma antitanque, porque de otro modo no se
neutraliza la siguiente jugada. El desprecio al otro jugador
induce a pensar que su jugada no ser mejor que la propia.
Pero esta presuncin es equivocada.
El juego posicional del ajedrez consiste en descolocar las
piezas importantes del adversario, de manera que el rey
quede desprotegido (el ajedrez es un juego muy especial,
porque se gana dando jaque mate al rey, que es slo una
pieza ms. Dicha convencin es extraa y no se da en otros
juegos).
Otro ejemplo blico de victorias prricas es la guerra del
Vietnam. Los vietnamitas derrotaron a los norteamericanos.
La consecuencia de ese xito prematuro fue que los Estados
Unidos se dieron cuenta de que no eran capaces de tolerar
una guerra convencional costosa en vidas humanas, por lo
que haban de concentrar su esfuerzo en la alta tecnologa.
Ahora bien, contribuir a orientar el esfuerzo
norteamericano a la alta tecnologa militar es dar lugar a
una jugada siguiente ptima. La victoria de los comunistas
vietnamitas y rusos, es un caso claro de xito prematuro. Si
el Pentgono va a jugar a la alta tecnologa, al final es el
Pentgono quien va a ganar. En efecto, los rusos se han
visto obligados a abandonar el juego. Afortunadamente era
mejor acabar ese juego. En todo caso, una de las causas del
hundimiento del comunismo sovitico es la jugada siguiente
al xito prematuro en la guerra de Vietnam.
Ha de tenerse, pues, mucho cuidado con el xito
aparente, con el querer prevalecer sobre los otros, porque
suele ser perjudicial para uno mismo. Pero si es as, y se
admite a la vez que el hombre, a pesar de todas sus
quiebras, es una criatura que no est hecha para acabar
mal, se concluye que no le conviene jugar en contra, sino en
sociedad, es decir, a favor de los otros. La normalidad es
una flexin de la solidaridad. Es preferible presentar las
cosas as antes que formular exhortaciones de este tipo:
hay que tener espritu de servicio! Bueno, se tendr si a
uno le da la gana. Pero no es cuestin de ganas ni de gusto,
sino de coherencia. La libertad enlaza con la verdad.
Con esto se aclara un poco ms la oposicin de la
mentira y la verdad: el que miente est jugando en contra
del otro; el que dice verdad juega a favor de todos. Una
mentira puede tener xito, pero es un xito ruinoso. Kant lo
deca de una manera muy fuerte. La tica de Kant es
incompleta, pero en esto acert: el que dice mentira atenta
ante todo contra s mismo porque se escinde, pierde su
integridad, y acaba inhabilitndose para la verdad. Atentar
contra la propia coherencia es incurrir en la confusin
interior. Lo peor de la mentira es que introduce una fisura
en la propia unidad; eso es malo ontolgicamente, y por
tanto, tambin moralmente. Al final, el que miente pierde el
sentido de la verdad. El hombre mentiroso se engaa a s
mismo porque apenas discierne lo que es verdadero de lo
falso. De hecho esto ocurre, como verificaron los polacos. El
que miente debilita su propio sentido de la verdad, y
entonces no sabe tratar con la realidad, porque es posible
engaar a los dems, pero no a la realidad. Acto bien si
estoy de acuerdo con la realidad. En cambio, si debilito mi
rgano veritativo (que es la inteligencia) estropeo mis
relaciones con la realidad y pierdo la capacidad de dirigirme
o de dirigir a otros. Uno mismo no es inmune a la mentira,
que se mete dentro del mentiroso. Kant lo ve y lo enuncia de
un modo cercano a Scrates.
Dijimos que el hombre es por naturaleza social; no es
un animal locuaz por casualidad, sino que la capacidad de
hablar es un requisito de su sociabilidad (esto hay que
entenderlo tanto en el nivel de la sociedad civil como en el
nivel de las distintas instituciones).
El siguiente paso es considerar en qu defectos incurre
el hombre, de manera que su veracidad se deteriore. Segn
los clsicos, hay cuatro defectos que se oponen a la
veracidad: en primer lugar, el error; en segundo lugar, lo
que ms directamente ataca a la verdad es la mentira (la
locutio contra mentem); tambin el silencio, que en
principio no est justificado por ser una excepcin a la
comunicacin, a ese salir de s que es hablar, un requisito
propio del plexo social (el silencio, por tanto, slo se
justifica in casu); por ltimo, tambin va contra la verdad la
duplicidad (por as decirlo, la mentira existencial); la
duplicidad no es pensar una cosa y decir otra, sino el no
cumplir la palabra dada, la falta de veracidad en el orden de
la accin prctica, el decir que s y no hacer, anunciar un
modo de conducta y actuar de otra manera. Este es el
defecto ms a la vista, y por ello el que ms estropea el
cuerpo social.
1. El error
Frente al error, lo correcto es lo que podramos llamar
la objetividad, el no emitir juicios precipitados o
infundados. Directamente, contra la mentira, hay que decir
la verdad. Frente al silencio, la sinceridad; el hombre
sincero es el que no disimula eludiendo lo esencial. Por
ltimo, contra la doblez, contra el no cumplir la palabra
dada, est la integridad, la lealtad a los dems y a m
mismo.
En qu se distingue la mentira del error? En que en el
error, de entrada, no entra en juego un acto de la voluntad:
el que miente lo hace queriendo; el que se equivoca no lo
hace queriendo, por lo menos, directamente. A nadie se le
ocurrira querer errar. Pensar la realidad tal como es: eso es
la verdad; confundir una cosa con otra eso es el error. El
error implica ignorancia: se yerra porque se ignora. Pero el
que ignora y dice que ignora no cae en el error. Una cosa es
la ignorancia y otra el error. El error es atreverse a afirmar
cuando no se sabe. La ignorancia hay que tratarla en
relacin con el error, pero distinguindola de l, porque la
ignorancia no siempre es viciosa: ignoramos mucho ms de
lo que sabemos. El error siempre es vicioso, porque es una
falta de responsabilidad, una ligereza; como dice Toms de
Aquino, se debe a una audacia absurda (uno se atreve a
hablar de lo que no sabe) que no respeta el tiempo, la
oportunidad del decir; el que se equivoca, por lo menos, se
precipita. Precipitarse es un vicio contra nuestra mente (lo
mismo que la curiosidad), un mal uso de nuestra
inteligencia que atenta contra la ndole misma de nuestra
actividad cognoscitiva, y antecede a una equivocacin
prctica.
Como decan los clsicos, errare humanum est. Las
precipitaciones se deben a no pensar lo suficiente, entre
otras cosas, porque el tiempo para decidir, para tomar
alguna medida, en ciertas ocasiones es muy breve. Entonces
hay que actuar de acuerdo con lo que se sabe; pero si lo que
uno sabe no corresponde al asunto, se equivocar. A veces
no hay ms remedio que decidir aunque sea con graves
faltas de informacin. Si alguna circunstancia nos coge por
sorpresa, es decir, si no hay sincrona entre nuestra
actividad cognoscitiva y nuestra actividad prctica, por lo
menos debemos conservar la calma y no atolondrarnos.
Esta recomendacin interesa especialmente a los directivos,
porque como sus errores son importantes, estn obligados a
evitar la precipitacin cuando hayan de decidir sobre
imprevistos, o asumir tramos de proyectos de los que no
tienen suficiente conocimiento; por lo dems, es preciso
procurar remedios para la ignorancia. Determinadas
circunstancias nos sorprenden porque no nos hemos
preparado como debamos.
De momento, insistimos, emitir un juicio
precipitadamente no respeta la ndole de nuestra actividad
cognoscitiva, es un descuido de la inteligencia. No hay que
pensar que solamente son malos los efectos exteriores (un
asesinato, un robo); tambin es mala la privacin del bien
propio, que para la inteligencia es la verdad. Esto quiere
decir que al directivo le debe gustar pensar; su sentido de la
responsabilidad le llevar a pasar muchas horas dndole
vueltas a los asuntos, buscando la informacin y el consejo
necesarios, y rodendose de colaboradores competentes
(recurdese: un ao de anlisis, una hora de sntesis). No es
cierto que el activismo sea una buena manera de dirigir,
porque implica precipitacin, improvisacin. Para dirigir
hace falta respetar el ritmo de adquisicin de los
conocimientos suficientes para decidir con acierto; hay que
buscarlos, aunque a veces no se obtengan.
Lo anterior es una llamada de atencin, no un consejo
vano. El directivo debe dar vueltas a los asuntos que trae
entre manos, porque es claro que la ignorancia (y la
imprevisin es ignorancia) puede superarse, y a veces se
logra simplemente detenindose en la consideracin de las
cosas, descubriendo relaciones entre ellas. En muchas
ocasiones el error se origina por no haber tenido en cuenta
suficientes aspectos, es decir, por el reduccionismo
inherente al mtodo analtico. Las conexiones sistmicas no
deberan haberse pasado por alto. Hace falta cierta fortaleza
para no contentarse con la claridad del anlisis y para no
actuar ligeramente con las recetas que ese mtodo
proporciona. El directivo no puede prescindir del recetario
analtico, tan abundante por otra parte, pero sin descuidar
la sntesis. Ese descuido anula uno de los hbitos ms
importantes para no equivocarse en la prctica: lo que los
clsicos llamaban solertia, aquella dimensin de la
prudencia mediante la cual el hombre se enfrenta con lo
inesperado. Es un hbito difcil de describir porque tiene
mucho que ver con la experiencia. No dir que la solertia es
una virtud de viejos, porque la experiencia de los viejos
est, por lo comn, cristalizada por su pasado, y aunque,
como suele decirse, la historia se repite, ser capaz de
hacerse cargo de una novedad es una cuestin diferente. Sin
embargo, es propio del hombre maduro no desconcertarse
ante lo inesperado: como deca Hegel, es preciso
reconciliarse con la realidad.
El hombre maduro debe saber, con la informacin
disponible y con los hbitos adquiridos, hacerse cargo de lo
nuevo o de lo excepcional. Valga un ejemplo trivial: hay
accidentes de carretera que no ocurriran si el conductor
supiera lo que es un automvil y lo que da de s. La gente se
sienta delante de un volante y se cree el amo del mundo, se
lanza a correr y cuando acontece un imprevisto no sabe
reaccionar. Muchos accidentes podran evitarse
simplemente sabiendo cmo se da un golpe de volante. Si se
estudia y se ensaya, entonces lo imprevisto no lo es tanto.
Conviene ensayar muchas veces cmo se derrapa y cmo se
comportan los diferentes tipos de coches. La experiencia
acumulada hace al hombre capaz de enfrentarse con lo
inesperado. Evidentemente, en la prctica es muy difcil
evitar el error porque no somos omniscientes, pero la
prudencia ensea a rectificar. Un ao de anlisis, una hora
de sntesis. Repitamos que si no hay sincrona entre el
pensar y la prctica, es til pensar ms largamente,
prepararse.
Conviene deliberar largamente y tardar lo menos
posible en ejecutar lo que se ha decidido. Hay que decidir
en el momento oportuno, pero para eso, insistimos, hay que
prepararse mucho. Pongamos un ejemplo prximo al
mbito del empresario. El empresario tiene un sentido del
tiempo de los resultados bastante inmediato: no tenemos
suficiente presencia en los peridicos, no vienen suficientes
clientes... Calma. Con los medios que se han puesto se
puede conseguir, pero los medios darn fruto, dentro de dos
tres aos; antes no. Para un directivo es muy importante
formar a sus hombres, no acometer ninguna empresa sin
contar con buenos colaboradores. Pero formar un buen
colaborador lleva aos, y esto tambin mide los riesgos que
uno puede correr sin cometer locuras. Hace falta un buen
equipo y si no se tiene es mejor no meterse en ciertos
negocios, porque en otro caso se fracasar.
Ntese lo importantes que son las negociaciones en la
Unin Europea o en el Tratado de Libre Comercio de
Norteamrica (NAFTA). Se negoci bien el ingreso de
nuestro pas en ella? Estbamos preparados? Se acudi a
la gente que ms saba? Hemos entrado en la Unin
Europea (o en el NAFTA) acumulando errores, y esos
errores se pagan. El gobierno espaol tena grandes deseos
de entrar, entre otras cosas, porque era una baza poltica
importante cara a las elecciones. Por eso no se consider
bien el asunto. La Unin Europea es una organizacin
compleja en que se debaten intereses muchas veces
contrapuestos. No se pueden cometer errores en la
negociacin, y si se cometen, sea por lo menos despus de
haber puesto todo el esfuerzo posible para no equivocarse.
Alberto Ullastres, que estuvo en Bruselas muchos aos, era
entonces uno de los mejores expertos europeos, pero nos
incorporamos a la Unin Europea sin contar con l para
nada. Eso es un error; no valen excusas.
Pondremos otro curioso ejemplo. Montar a caballo
implica saber cmo se comporta un caballo. Uno tiene que
saber, al menos, que de noche el caballo se espanta de la
sombra, sobre todo si est castrado. Segunda cosa que hace
un caballo, peligrosa para el jinete: si uno se desestriba,
entonces echa a correr como un loco, desenfrenadamente,
porque al caballo no le gusta que le monten, y cuando se da
cuenta de que el jinete est en una mala situacin, intenta
tirarlo al suelo. Cmo se previene esto? Dndole terrones
de azcar. En cuanto el caballo toma cario, aunque el
jinete pierda el estribo no lo tira.
Insistimos. No son sincrnicas la teora y la prctica;
por eso hay que prever. Las personas inteligentes prevn,
las tontas constatan. En el caso del caballo constatar
significa estar en el suelo con una pierna rota, por no
haberme entendido antes con el caballo.
Hay que tener afn de saber: todo es interesante y si
tenemos un asunto entre manos, o nos interesamos por
todo lo que se relaciona con l o nos equivocamos. Por
tanto, conviene en lo posible reducir la ignorancia. Suele
distinguirse entre la ignorancia culpable y la inculpable. La
ignorancia es inculpable cuando se refiere a los asuntos que
no tienen que ver con las materias de que uno se ocupa o
que no le ataen. Un ejemplo: un empleado en una
empresa americana que fabrica tornillos es culpable de no
saber que la Selva Negra est en Alemania? No lo es, porque
la situacin geogrfica de la Selva Negra no tiene nada que
ver con su trabajo. La ignorancia es inculpable en este caso;
fuera de l no lo es, salvo que se trate de ignorancia
invencible. Pero la invencibilidad de la ignorancia hay que
tomarla con reservas porque en muchos casos puede
remediarse.
Por ejemplo, la primera medicin del radio de la tierra
se hizo en la antigedad clsica. Los griegos la calcularon
clavando un palo en el suelo y viendo cmo se inclinaba la
sombra del palo segn la latitud. Con esas observaciones, y
aplicando la geometra eucldea, calcularon el radio de la
tierra con una diferencia de pocos kilmetros respecto de
las mediciones actuales. Por tanto, en tiempos de Coln ya
se saba, pero no se le daba importancia; se consideraba un
asunto que no tena nada que ver con lo que el hombre
haca. Los navegantes de la antigedad no se adentraban en
el Atlntico, no tanto porque pensaran que la tierra era
plana, sino porque crean que haba monstruos; entonces
declararon como lmite Finisterre: Non plus ultra. Para
qu ir ms all si tenemos bastante con el mar que
dominamos, el mare nostrum? Pero en el momento en que
se plantea el proyecto de ir ms all, es ignorancia culpable
no tener en cuenta que ya los gegrafos griegos, de cuyos
conocimientos era posible disponer, haban medido el radio
de la tierra. Las discusiones de Coln con los frailes de la
Rbida se referan a este punto. Es evidente que no
podemos tratar de ir a China por el oeste, si la tierra no es
redonda. Pero la tierra es redonda, y esto ya lo saban los
griegos. La idea de que la tierra era plana poda mantenerse
de una manera ms o menos pacfica mientras no se
planteara el proyecto colombino. Hay informaciones que
son irrelevantes mientras no se plantea un determinado
proyecto.
Con la ignorancia inculpable hay que tener cuidado. La
ignorancia es inculpable cuando se trata de conocimientos
que no necesito para llevar adelante los asuntos que traigo
entre manos. Ahora bien, contentarse con el mnimo
imprescindible le deja a uno indefenso ante cualquier
cambio. Por ejemplo, saber que existe la tabla de los
elementos es, diramos, de cultura general, y el no saberlo
sera culpable para la mayora de nosotros, si en alguna
ocasin tuviramos necesidad de ese conocimiento. Pero en
cualquier caso, la actitud de aprender, de hacer acopio de
recursos cognoscitivos, siempre es la mejor. Como ya se ha
dicho, el error en estricto sentido terico es atreverse a
enunciar un juicio sin tener conocimiento suficiente.
El error es ms disculpable que la mentira; la mentira,
la doblez, no es disculpable nunca. Todos nos equivocamos,
todos somos un poco insensatos, y por otra parte a veces
pensamos que la teora no sirve para nada. Esto est en el
ambiente, como en la poca de los marineros de Coln que
pensaban que la tierra era plana, pero que lo fuese o no
daba igual si lo que se pretenda era ir de Roma a Cartago.
Sin embargo, en el momento en que se plantea el proyecto
de adentrarse en el Atlntico, hacia el oeste, ya no da igual,
sino que es preciso recurrir a los gegrafos o a los
astrnomos para descubrir alguna informacin sobre la
viabilidad del plan.
Como el hombre no es omnisciente, puede incurrir en el
error. Pero no es igual equivocarse que mentir. Un directivo
no se debe equivocar. Lo primero que se pide a un hombre
que acta es que conozca. Pero hay mucha gente que cree
que sabiendo cuatro recetas y contando con cierta simpata,
puede triunfar en los negocios. Esa persona busca el xito, y
todo xito es prematuro, de manera que ms tarde o ms
temprano se encontrar con una situacin que no sabr
resolver.
Ser veraz no se reduce a no decir mentiras. Ser veraz es
estudiar los asuntos; ante todo, tratar de evitar el error
porque, aunque el error, a diferencia de la mentira, no es
voluntario, algn antecedente voluntario tiene, pues implica
no haber tenido en cuenta, por pereza o por
irresponsabilidad, cosas que deberan haber sido
consideradas. Pero si hay algo digno de preparacin es el
dirigir.
Los ingleses, que son un pueblo muy prctico,
inventaron los partidos polticos. Los partidos polticos eran
una especie de clubs en los que se segua un curriculum
formativo para servir a la nacin o lograr ser un directivo
suyo, posicin a la que se llegaba despus de permanecer en
el partido muchos aos. Es de notar que no se trataba de
ascensos burocrticos. Formar a un directivo lleva mucho
tiempo. Los partidos polticos en sus buenos tiempos fueron
un modo de evitar directivos novatos. Represe en que hoy
equipos de polticos novatos manejan un presupuesto
equivalente a la mitad de la renta nacional de un pas. No
son culpables de sus abundantes errores, de sus
despilfarros? El directivo incompetente por ignorancia es
una calamidad pblica. Aunque se esfuerce en ocultarlo, su
modo superficial de gobernar se har patente en los
resultados.
Es preciso poner coto a semejantes osadas. El mejor
modo de hacerlo es formar a la gente devolviendo al
pensamiento el prestigio que merece. O nos detenemos a
pensar, o muchas cosas pasan inadvertidas. Hay que
aprender a pensar; de lo contrario, inscribirse en un
programa de doctorado en teora de la direccin no tendra
sentido. No es suficiente amueblar una mente con recetas
recibidas de un modo inerte: la novatada es una
imprudencia que se paga muy cara y que no se supera con
recetarios que obturan la inventiva.
Afortunadamente los errores se pueden corregir. Saber
corregir errores es una forma de inventiva esencial al ser
humano; la razn prctica es una razn correcta: corregida.
No se acierta a la primera, sino a fuerza de ensayo y error.
No hay que tener miedo a equivocarse, pero es mejor
equivocarse en el picadero, donde no se puede desbocar el
caballo, que equivocarse en el campo. Salir a cabalgar en el
campo sin pasar por el picadero es una imprudencia. De
todas maneras, lo importante es el campo, y ah dar su
fruto el aprender a montar. Pensar ms no es vagar en las
batuecas, sino dilucidar lo prctico, lo concreto. El contacto
con lo real disciplina la mente. Y tambin al revs: slo
pensndola, la realidad no se olvida y se aprovecha su
riqueza. Si se quieren tener buenos cuadros polticos, hay
que formar gente para ello; no hacerlo comporta el
estancamiento al anular la inventiva de los nuevos polticos.
La sustitucin de las lites directivas es uno de los
problemas sociales ms importantes. Si se resuelve mal, al
estancamiento sigue la ruptura. Los norteamericanos han
sabido resolverlo mejor que otros pases. Estudiando la
personalidad de los empresarios norteamericanos de 1890,
de 1920, etc., se advierte que en cada momento ha habido
una sustitucin de lites de acuerdo con las necesidades de
modificacin organizativa que el cambio histrico exige.
Otros pases, como Espaa, han procedido al revs: hemos
alargado la edad y el estilo de los directivos. lites directivas
ms o menos adecuadas para 1870 funcionaban an en
1920. Si se estudia la restauracin, se ver que cierta
mentalidad se prolonga. El nico poltico que vio un poco el
problema fue Canalejas. En ese perodo los americanos del
norte procedieron a dos o tres cambios generacionales.
Consecuencia: en Espaa, despus de prolongar lo
anacrnico, vino la repblica y despus la guerra civil. Los
americanos tuvieron su guerra civil en un momento
oportuno; haba que dividirse u optar por la
industrializacin. Adems, la supieron clausurar.
Hemos estudiado algunos aspectos de la comunicacin
entre los seres humanos. Las relaciones sociales se basan en
el lenguaje y, por consiguiente, todo lo que afecte a la
integridad del lenguaje lleva consigo una debilitacin de la
organizacin social. Cuando la organizacin no es la
sociedad en general sino una institucin, una empresa,
entonces el dilogo es todava ms necesario y los defectos
en esta materia lesionan la organizacin de modo muy
agudo.
Hemos visto que el error es una consecuencia de la
ignorancia y que consiste en atreverse a hablar de lo que se
ignora. Los filsofos decimos que el error es un vicio
intelectual debido a la precipitacin. Por eso, los hombres
de accin estn ms expuestos al error: no hay sincrona
entre la accin y la teora. Conviene prepararse, acumular
saber antes de emprender una actividad. El buen directivo
piensa mucho; y si no puede hacerlo durante su jornada de
trabajo, piensa durante el fin de semana. Un director que en
vez de pensar a fondo los asuntos se dedicara a tomar
whisky, no cumple bien con su responsabilidad porque los
errores deben ser evitados en la medida de lo posible (claro
es que el whisky en dosis adecuadas no es incompatible con
el pensamiento).
Son evitables los errores? No del todo. Primero,
porque por mucho que uno se prepare, por mucho que
considere las cosas, no acaba de comprenderlas. Adems,
como hemos dicho ya, la sincrona del pensar con el actuar
no est asegurada, porque la prctica tiene un ritmo muchas
veces no respaldado por un pensar suficiente. Esto es uno
de los integrantes de lo que se suele llamar el riesgo. Cuanto
ms creativo haya de ser el hacer, se producen ms desfases
temporales con un tipo de pensar que es la lgica formal
extensional. En este caso es preferible la lgica inductiva,
cercana al mtodo sistmico.
A un directivo se le debe pedir, y l debe asumirlo (y
ello es aplicable a cualquier ser humano), tratar de evitar el
error. Hay medios de evitar el error? Ya hemos dicho que
los hay. En la medida en que se evita el error se consigue
que nuestro pensamiento est de acuerdo con la realidad, y
se pueden emitir sentencias, enunciados, que sean ciertos.
Se trata por as decirlo, de un proceso (aunque la
palabra proceso tiene varias acepciones). La disminucin
del error es el aprendizaje. Otras veces el error se debe,
como tambin se dijo, a que el hombre no es omnisciente
(hay dimensiones de la realidad que el hombre desconoce;
el desconocimiento se puede ir remediando, pero no del
todo). Cuando aparecen las especializaciones se da
demasiada importancia al pensar analtico (lo cual ocurre
todava en nuestra poca), y se consagra un curioso modo
de equivocarse: las especializaciones angostan la visin (el
colmo de la especializacin sera el saber todo de nada). Al
mirar el mundo por un canuto, no se ve ms que una parte
de la realidad y se ignora el resto. La pluralidad de
especializaciones no es integrable en la unidad. As se
produce la incomunicacin. En definitiva, las
especializaciones son puntos de vista muy separados (un
abogado no ve la realidad con el mismo prisma que un
ingeniero); es imposible constituir una visin ms completa
por acumulacin de enfoques diferentes; las limitaciones de
la particularizacin de las especializaciones no se supera
mediante el mosaico de los puntos de vista.
Es demasiado superficial sostener que lo que uno no ve
es visto por el otro, y que entre todos tendrn una visin
ms completa yuxtaponiendo las respectivas parcelas,
porque la integracin del saber es tarea de la persona: slo
se logra en un plano ms alto. Ahora bien, como la
disgregacin es perjudicial, tiene que haber alguien, y sta
es una funcin del directivo, que consiga coordinar, no
solamente yuxtaponer, los distintos puntos de vista, ver lo
que le falta a uno o a otro y cmo, en definitiva, con la
perspectiva de uno se puede mejorar la del otro: es la labor
de sntesis. La sntesis es la visin unitaria ausente en el
mosaico. Como la visin global es necesaria, el directivo ha
de poseer capacidad de sntesis. Con otras palabras, como el
directivo es el que tiene menos derecho a equivocarse, ha de
ver el conjunto. El que no posea dicha actitud es un mal
directivo; sera mejor que se dedicase a otra cosa.
Segn un viejo dicho de Anaxgoras, todo tiene que ver
con todo. El mundo no est constituido por realidades
separadas; correlativamente, un puro mosaico de puntos de
vista no se corresponde con la estructura del mundo; con la
simple acumulacin de puntos de vista no se evita el error.
Evitar el error es tarea inacabable; para iniciarla es
necesario tener capacidad de sntesis.
El directivo est obligado a escuchar. El dilogo, la
comunicacin humana, el gran conectivo social, se compone
de una alternancia de silencios y de emisiones: uno habla y
otro escucha; si no se escucha, hablar no sirve de nada. El
directivo tiene que saber escuchar. A veces la gente que
tiene xito estima que no es necesario escuchar: qu me va
a decir el que tiene menos informacin que yo, o el que
carece de la capacidad de accin que yo tengo? Qu gano
escuchndole? Como es claro, esta actitud no se debe
generalizar: hacerse el sordo por principio es necedad. El
hombre inteligente est dispuesto a prestar atencin,
tambin a los especialistas, porque aunque miren el mundo
por un canuto, sin embargo, con ese canuto aclaran un
trozo de realidad de una manera ms rigurosa que otros.
Como deca el doctor Ortiz de Landzuri, la verdad es que
los mdicos sabemos muy poco de medicina, pero la poca
medicina que se sabe la sabemos nosotros, los mdicos. Lo
malo del especialista es que piense que el mundo slo se ve
desde su perspectiva (es un modo de hacerse el sordo). El
mdico trata con enfermos, pero los enfermos son personas,
y si se dedica exclusivamente a aplicar su propio arte,
descuidar dimensiones de la realidad con la que est
tratando, pues el hombre es una realidad sumamente
compleja y si slo se le ve analticamente aparecern efectos
secundarios a la fuerza, como repetidamente hemos
indicado.
Una profesin en la que la capacidad de anlisis debe
unirse a la sntesis es el periodismo, puesto que se dedica a
la informacin y a la comunicacin. Lograr que la
programacin televisiva sea armnica, variada, interesante
y amena, sin mengua de su unidad o que un peridico no
sea una mera miscelnea , son tareas directivas difciles
pero ineludibles, porque la responsabilidad de los llamados
medios de comunicacin de masas es muy notable: no
deben fomentar un vicio ya aludido, que es la curiosidad.
Por otra parte los periodistas propenden a una visin
estrecha de la realidad que no se debe tanto a la ignorancia
como a que el periodista vive exclusivamente en presente, y
por tanto, tiene una visin discontinua del tiempo social
(quien se dedique a este tipo de actividad debe tomar
precauciones para que los efectos que esa visin lleva
consigo no le afecten por dentro). Para el periodista no
existe ms que lo inmediatamente interesante: lo que pas
hace dos das no importa; la noticia es novedosa, pero
tambin es perecedera, lo cual introduce una fragmentacin
en la percepcin del tiempo que es bastante nociva.
El general Eisenhower, cuando estaba al mando de las
tropas aliadas que iban a desembarcar en Francia, mantuvo
una rueda de prensa. Un periodista le pregunt: con
cuntos carros de combate cuenta? Respuesta: Pregnteselo
al general encargado de los carros de combate. Y cul es su
contingente de buques de transporte? Respuesta: eso se lo
han de preguntar al almirante encargado de los buques. Y
de cuntos aviones dispone? Respuesta: eso deben
preguntrselo al general correspondiente. Y el clima?
Respuesta: eso lo sabe el encargado de cuestiones
meteorolgicas. Finalmente un periodista le pregunt:
entonces, de qu se ocupa usted? Respuesta: yo me ocupo
de las decisiones generales. Para esto necesito informacin
de todos ellos, pero en definitiva, quien tiene que calibrar la
importancia relativa de toda la informacin soy yo. En este
ejemplo se ve que, o se tiene capacidad de sntesis o no se
puede tomar una buena decisin; sin ella las tropas
hubieran desembarcado frente al grueso de las fuerzas
alemanas, o en un momento no oportuno, etc., lo cual
habra supuesto una grave derrota. Se ve tambin que si los
periodistas hubieran recabado informacin de los mandos a
los que el general en jefe los remiti (cosa improbable),
reunindola podran haber previsto su decisin calibrando
la importancia relativa de los datos (lo que supone
capacidad de sntesis. Los buenos periodistas la tienen).
En rigor, como alto directivo qu se le peda a
Einsenhower? Darse cuenta de la realidad reuniendo todos
los datos y decidir en orden a un objetivo. Como es claro,
los objetivos constituyen un punto de referencia para la
visin directiva; el que no tiene objetivos es mal
sintetizador; los distintos aspectos se renen en orden a un
proyecto; en el mbito de la accin es as. Si no se sabe qu
se quiere, toda informacin o comunicacin es intil. El
directivo tiene que saber lo que quiere.
Sin embargo, los objetivos no son un asunto tan obvio
que pueda darse por sentado definitivamente. Los objetivos
se pueden cambiar; tambin tienen que ser tema de un
largo examen, porque, como es obvio, no se pueden tomar
como ya alcanzados. Hay que pensar renovadamente los
objetivos porque con frecuencia hay que introducir
modificaciones en ellos o en el modo de alcanzarlos. Baste
tener en cuenta que muchos de ellos dependen de otros
ms altos. El mismo caso prctico que estamos
considerando, la invasin de Europa, lo pone de manifiesto.
Evidentemente, el objetivo encomendado a Eisenhower
estaba condicionado por un objetivo predominante de orden
poltico que lo limitaba. Tal limitacin determin en gran
medida lo que pas despus. Eisenhower era un directivo
cuyo actuar fue encauzado desde los acuerdos de Yalta. Si el
objetivo poltico se hubiera modificado (y se podra haber
modificado, porque el acuerdo de Yalta era bastante
absurdo), la invasin se hubiera realizado de otra manera.
Si no se hubiera decidido que el Elba era el lmite, las
decisiones de Eisenhower hubieran sido otras. Solemos
poner ejemplos militares porque, aunque la guerra es en
principio inmoral, tambin es una actividad en la que los
hombres han empleado grandes esfuerzos de organizacin;
en este sentido son muy ilustrativas.
Pensar a fondo estas cuestiones nos llevara a
preguntarnos si un directivo est dirigido por otros, si es o
no un mero ejecutor de una decisin que han tomado otros,
y de qu manera ello le condiciona. En realidad, es lo que
les aconteca a los almirantes, o a los generales de carros de
combate, respecto de las decisiones de Eisenhower: eran
ejecutores de una decisin ajena. Hemos de tener en cuenta
al estudiar la direccin, la relacin (que tambin es
sistmica) entre mandar y obedecer.
Otras causas de error son justamente las preferencias
subjetivas. Cuando una persona tie la realidad con sus
afectos no se equivoca porque su saber sea escaso, sino
porque su mirada no es limpia. Por eso tiene sentido hablar
de objetividad; un hombre objetivo pretende ante todo
atenerse a la realidad y no traicionar su propio
pensamiento. Si no se precipita, el pensamiento se adecua
bastante bien con la realidad: no la conoce por completo,
pero tampoco la tie porque no influye en ella. En cambio,
las preferencias viscerales, por as decirlo, se abalanzan
sobre el pensamiento, lo inhiben, pesan sobre l.
Recordemos el dicho: en este mundo traidor nada es verdad
ni es mentira; todo es segn el color del cristal con que se
mira. El color del cristal son los intereses, ciertos rasgos
psicolgicos que inclinan a que unas cosas nos resulten ms
atractivas que otras. Los estados psicolgicos encauzan la
atencin (uno escucha ms a alguien que le es simptico
que a otro que no le cae bien). Con frecuencia estamos
dispuestos a no ver ms que lo que nos interesa, y eso
depende de nuestro carcter. La soberbia, la cobarda, la
pereza, etc., son rasgos que influyen decisivamente en las
opiniones de la gente. Qu consejo o criterio se puede dar
aqu? La objetividad es imprescindible. Al examinar las
cosas slo debe actuar el pensar. Hay que mantener a raya
otros dinamismos psquicos. Los afectos no deben
interponerse entre la mente y la realidad; si se ponen en
marcha despus de la relacin cognoscitiva, en vez de
interferir en ella, la refuerzan porque se alimentan de lo real
y as logran su propia correccin. Los sentimientos son
excelentes en el momento de la accin, pero no antes.
Evitar el error es una tarea que no se debe abandonar;
que el error acontezca no quiere decir que no se pueda ir
eliminando, que no se pueda ir conquistando el mbito de
la verdad al alejar las fronteras de lo falso: cuanto ms se
alejen, mejor ser la decisin. Lo primero es pensar las
cosas de acuerdo con ellas mismas sin dejarse influir por el
estado de nimo.
Precisamente por ello, como para el directivo el
propsito o el proyecto es el gran aglutinante, lo que le
permite la sntesis, es menester que el directivo vea sus
proyectos con desasimiento: los proyectos tienen que ser
pensados objetivamente. Qu es lo que me propongo? He
de considerar lo que me propongo al margen de cualquier
instancia emotiva, porque, si no, se entorpece la visin.
Claro est que para realizarlo hemos de identificarnos con
el proyecto, pero en el momento del examen, en el
momento terico, hay que quedarse al margen, hay que
enfocarlo desapasionadamente, al igual que la propia
aptitud para emprenderlo. Tambin es una larga asignatura
el conocimiento propio.
Si el proyecto se destaca con suficiente lucidez,
podemos despus asumirlo apasionadamente. El
apasionamiento est muy bien en el momento del esfuerzo,
aunque, como deca Hegel, la fuerza de una pasin se mide
por su grado de frialdad. Si cuando desaparece el ardor del
entusiasmo, el proyecto no se mantiene con la misma
intensidad, es seal de que la decisin era de poca calidad;
las pasiones calientes son flojas. La fuerza de una adhesin,
la fuerza de un empuje, no se mide por la contingencia de
las connotaciones psicolgicas.
Pondremos otro ejemplo militar. Napolen estudiaba
una batalla antes del combate y luego se echaba a dormir.
Tal modo de proceder es acertado. Primero, porque
alcanzado un conocimiento cierto, hay que esperar el
momento oportuno para actuar. Adems, porque despus
de varias horas de sueo se est mucho ms lcido para
tareas cuya duracin es incierta. Napolen no saba cundo
podra volver a poder dormir. La serenidad es una slida
cualidad humana; sin un apasionamiento intenso a fuerza
de frialdad no se puede dirigir. Si quiero algo, lo primero
que he de querer es ver con claridad lo que quiero. No es
verdad que el amor lleve una venda en los ojos, porque el
amor que renuncia a la inteleccin es engaoso. Es claro
que todo esto depende de la altura de los objetivos y del
nivel en que nos corresponde dirigir.
Hacemos, por tanto, una llamada de atencin sobre la
lucidez. La lucidez es una condicin sine qua non para
hacer algo fuera de lo ordinario. Muchas veces llamamos
desengaos a lo que slo es tardanza debida a las
dificultades inherentes a los proyectos a largo plazo; es
imposible que un proyecto a largo plazo no sea atrevido. La
economa es la ciencia de la escasez de recursos. Qu
quiere decir escasez de recursos? Que nos proponemos ms
de lo que ya tenemos. Quien slo quiere hacer lo que es
seguro contando con los recursos que se tienen es un
burcrata, no un directivo. El directivo mira hacia adelante
y trata de hacer con lo que ahora tiene, algo que ahora no
existe. Si no fuera as no existiran ilusiones realistas. La
pasin fra es una gran cosa para el entusiasta que echando
cuenta de sus recursos no renuncia a ganar ms.
La empresa se puede definir como un modo de
organizar la actividad humana que genera valor aadido.
Hay una diferencia entre las entradas y las salidas a favor
de las entradas. Si no se produce ese incremento de valor,
no hay empresa. Ms an, si miramos la historia de la
humanidad entendemos que su continuacin depende del
valor aadido; aunque tambin se registren en ella grandes
dficits, la historia es imposible sin valor aadido. Lo
mismo acontece en la familia: si el padre slo ganara lo
imprescindible para su subsistencia, no podra alimentar a
los hijos; o el padre crea valor aadido o es imposible
mantener una familia (en rigor, los hijos son el verdadero y
novedoso bien del matrimonio).
El valor aadido tiene que ver con la ilusin. Qu
ilusin puede ponerse en el mero subsistir? Lo ilusionante
es ir ms all, crecer, aportar. La comunicacin tambin
genera valor aadido. Si no fuera as, el lenguaje no sera el
conectivo social, y dialogar sera intil, lo mismo que sera
intil sembrar trigo si todo el trigo que se recolecta hubiera
que volverlo a sembrar. Por tanto, andar sobrado de
recursos no es bueno, sino todo lo contrario: es seal de que
no nos proponemos nada interesante. Nadar en la
abundancia es naufragar. Por eso en el anlisis que hacen
los polacos de la situacin falta una coordenada de la
ideologa marxista. La organizacin comunista, que daba
lugar al miedo y a la mentira, se basaba en la creencia de
que la llegada a la sociedad perfecta es automtica. Como es
claro, el automatismo comporta la cancelacin de los
proyectos humanos. Si el futuro adviene necesariamente,
qu significa dirigir? Por eso algunas veces hemos descrito
as la accin: aquella intervencin en un proceso temporal
que obedece al propsito de no conformarse con lo
inevitable. El que se conforma con lo inevitable no es
hombre de accin. Para qu se interviene en un proceso?
Para cambiarlo, para conseguir aquello que sin la
intervencin no sucedera nunca.
La empresa es un sistema dinmico que se caracteriza
por la creatividad. Siempre funciona con recursos escasos;
porque los recursos que logra son ms de los que tiene; en
otro caso no hay empresa (ni historia humana, ni familia).
Limitarse a sobrevivir es una equivocacin. Por ejemplo, la
famosa idea del crecimiento cero, formulada por el Club de
Roma en el ao 1955 como panacea para resolver los
problemas de superpoblacin, etc., es estpida, porque no
es posible compaginar la supervivencia de la humanidad
con la anulacin de la libertad de aportar; es como sacrificar
a favor de la vida las razones que dan sentido al vivir
(propter vitam, vivendi perdere causas). La libertad se
desvanece al separarla de la ilusin por el valor aadido.
Para destacar el sentido de la libertad, Max Scheler
utiliza el ejemplo de la nia frvola. La jovencita que goza de
buena salud, cuenta con abundante dinero, es guapa, tiene,
cuando se despierta, todo el mundo por delante. Pero, dice
Scheler: esa nia no es libre. Su sensacin eufrica de la
libertad ante la gran cantidad de posibilidades abiertas
carece de densidad: qu hago? Me voy a la playa o al
monte? Juego al tenis o acudo a una fiesta? Son elecciones
indefinidas, pues esa joven no ha tomado contacto con su
realidad personal ni ha buscado la de los otros, y la libertad
se mide por la realidad con que se encuentra, si la realidad
es dbil, de poca monta, la libertad apenas se ejerce. La
actividad humana slo requiere ser dirigida si apunta a lo
que la sobrepasa; mientras tanto, no hay accin en sentido
estricto, sino remedios para un aburrimiento de fondo. La
abundancia da lugar al tedio.
En definitiva, esta exploracin acerca del error
constituye un punto de referencia para entender la libertad,
la capacidad de iniciativa, porque el error es una
disminucin de nuestro contacto con lo real. Lo mismo ha
de decirse de la mentira. Salir del error es incrementar el
saber. Siempre es escaso el saber que se posee; una tarea
del directivo es aprender a aumentarlo. Para entrar en una
lnea que nos lleve a comprender el nexo de la teora con la
prctica, es menester tener en cuenta este extremo.
2. La mentira
Peor que el error es la mentira. Los constitutivos de la
mentira son tres: su constitutivo material es el enunciado
falso (en esto coincide con el error); pero a ello se aade su
carcter voluntario, que es su constitutivo formal (querer
que el lenguaje no se adecue con la verdad). Un tercer
constitutivo consecuente o final es intentar engaar para
obtener algn provecho. El segundo constitutivo es el ms
propio, porque a veces se miente y no se engaa.
La mentira es peor que el error porque, como ya se ha
dicho, uno no se equivoca queriendo, aunque algn
antecedente voluntario puede hacer responsable al que
yerra. Pero s se puede querer mentir; ms an: si no se
quiere mentir, no se miente en sentido estricto. Ah reside,
como dicen los moralistas, la malicia de la mentira. La tesis
es muy sencilla: la mentira no est nunca justificada y no
slo por consideraciones de tipo moral individual, sino
porque desintegra las organizaciones; es el gran corrosivo
de la vida social.
Esta tesis se ha de sostener hoy quiz con ms fuerza
que en otras pocas, porque la gente no acaba de estar
convencida de ella (en otras pocas s lo estaba). No se
miente porque s (no hay una tendencia natural a la
mentira), sino porque se cree que es ms ventajoso que
decir la verdad. Si con la mentira se intenta conseguir algo
distinto de una ventaja (una desventaja), habra que decir
que la mentira es contradictoria. Pues bien, si mentir es de
suyo desventajoso, alberga en s mismo una contradiccin
con respecto de su intencin primaria. Dicha incoherencia
hoy no est clara, debido al consecuencialismo tico: una
teora acerca de dnde radica la bondad de los actos
humanos.
El consecuencialismo tico fue formulado a principios
de siglo por William James, un psiclogo norteamericano.
James sostena que no sabemos las consecuencias de
nuestros actos cuando los realizamos: slo a posteriori
sabemos si lo que hemos hecho es bueno o malo (es bueno o
malo si tiene buen o mal resultado). James sostiene que
cuando el hombre acta, ignora cmo influirn sus actos en
el amplio mbito de lo real. De ah que el nico criterio
sobre la bondad de un acto humano lo proporcionan sus
efectos. El consecuencialismo adolece de varias omisiones.
En primer lugar, se olvida de que el acto humano es
tambin una realidad en tanto que ejercido. En segundo
lugar, desconoce que dicho acto produce consecuencias en
su autor, y no slo en la realidad exterior (el que comete un
asesinato se convierte en un asesino). Adems, las
consecuencias exteriores son una serie indefinida (dicha
serie tampoco es nica: robar puede ser seguido de la
imposibilidad de comprar algo til, o bien algo perjudicial),
lo cual pospone hasta el infinito la valoracin de las
consecuencias. Asimismo, ningn acto es la consecuencia
necesaria de otro, por lo cual o la consideracin de las
consecuencias prescinde de los actos, o hay un ltimo acto
que se considera bueno o malo en s, no como consecuencia.
Si el criterio sobre la bondad de las acciones no se
aplica a ellas en el momento de ejercerlas, sino que se
posterga a las consecuencias (habremos acertado si las
consecuencias son buenas; si son malas, no hemos
acertado), la diferencia entre ser mentiroso y ser veraz se
disuelve: en rigor, no sabemos si es bueno decir la verdad o
mentir porque eso depende de lo que se siga de ello. En
definitiva, la voluntad de decir verdad o mentira no cuenta.
El consecuencialismo, al poner el peso de nuestras
decisiones en sus resultados, desconoce el carcter
voluntario de la accin: un acto bien intencionado pero que
d un resultado malo, es malo (el consecuencialismo es una
modalidad de la tica racionalista). A esto se refiere tambin
Max Weber cuando distingue la tica de la responsabilidad
de la tica de la conviccin. Tanto James como Weber se
equivocan, porque la relacin entre los actos y las
consecuencias no es emprica o meramente temporal. En
concreto, se puede mostrar que mentir o decir verdad
condicionan de suyo consecuencias globales. Con otras
palabras, se puede sentar la tesis siguiente: decir falsedad
atenta contra las condiciones requeridas para que los
resultados sean buenos. Esas condiciones son que la
organizacin sea suficientemente coherente y slida.
La mentira afecta directamente a la coherencia del
orden social. Aunque mentir vaya seguido de alguna ventaja
particular, el balance global de la mentira es negativo
porque afecta a las mismas bases de la posibilidad del valor
aadido. Si la mentira no afectara a la organizacin, la
unilateralidad del consecuencialismo sera difcilmente
refutable. Pero no cabe evitar que la mentira afecte a la
organizacin, porque mina la confianza, sin la cual no hay
organizacin viable.
Si engao al comprador, vendo, si no le engao, no
vendo. Incluso en este caso mentir es perjudicial; no se
conseguirn verdaderos clientes, ni se tratar de mejorar el
producto. Adems, no cabe mentir a otros y pretender
conservar la confianza de los propios colaboradores. La
mentira destruye la organizacin, porque la organizacin se
basa en la comunicacin y la mentira la anula. Si el
conectivo social es el lenguaje, corromper el lenguaje es
disolvente. Sin ese conectivo es imposible que la divisin del
trabajo se corresponda con la unin de esfuerzos, esto es,
perseguir objetivos comunes.
Unos versos de Machado aluden a ello: Mi vida,
cunto te quiero!,/ dijo mi amada y menta./ Yo tambin
ment: te creo./ Si dos mentirosos hablan,/ ya es la mentira
inocente:/ se mienten, mas no se engaan. Es decir, si los
dos sabemos que mentimos, no nos engaamos. S, pero el
uso recto del lenguaje ha desaparecido y la unin de los
amantes se ha desgarrado. La voluntad de engaar es
directamente contraria, velis nolis, al uso normal del
lenguaje, atenta contra la integridad de cualquier
comunidad: es patente que entonces nadie se fa de nadie.
La mentira de que habla Machado, inocente por ausencia de
engao, no es inocente en tanto que incompatible con la
confianza mutua, pues sin confianza no hay cohesin social.
Por tanto, el consecuencialismo est equivocado. Es cierto
que nuestros actos tienen consecuencias que son
constitutivas de la integridad moral de nuestros actos. Pero
no conviene olvidar que los resultados de cierta altura
requieren el trabajo conjunto y las personas no pueden
trabajar juntas si su comunicacin contiene mentira.
Sostener que un hombre de empresa puede mentir
hacia el exterior, pero no en el interior de la organizacin,
es una dualidad inadmisible: solamente podra aceptarse si
al mentir, el hombre no se volviera mentiroso. Ahora bien,
ocurre que no hay slo mentira: hay mentirosos; ser
mentiroso es una consecuencia inexorable de mentir. Y es
razonable desconfiar del mentiroso.
Cuando los hombres se comunican el error disminuye,
porque el dilogo es un intercambio que incrementa el
saber de los que intervienen en l. El dilogo se parece al
juego, pues comporta discrepancia. Pero es un juego de
suma positiva porque la victoria de la opinin ms
razonable es ventajosa para todos. La mentira mata el
dilogo por ser una forma de incomunicacin. El objetivo
del dilogo es alcanzar contenidos cognoscitivos que todos
acepten. Llamaremos a este objetivo el acuerdo por
convencimiento. Si la mentira interviene o se sospecha, el
dilogo logra, a lo sumo, un pacto entre intereses
contrapuestos en el que las partes ceden hasta cierto punto
lo que consideran verdadero para evitar la ruptura o para
establecer un modus vivendi. Aceptar el pacto leonino (en
que la verdad est ausente), al margen del dilogo, responde
a una situacin de necesidad en la que se ha de ceder ante
el ms fuerte: es un juego de suma cero. La llamada ley del
ms fuerte es la vigencia de lo irracional en las relaciones
sociales. Recurrir a ella es una muestra de la ineptitud del
dirigente, cuya comprobacin prctica es la imposibilidad
de suscitar la adhesin. Someterse al ms fuerte sin estar
convencido de que la razn le asiste es contrario a la
dignidad humana, y equivale, por tanto, a una rebelin
latente. Si la percepcin del valor de la ley se pierde, el
resultado es el hombre anmico. La ley del ms fuerte, por
irracional, no es ley.
El que rechaza la comunicacin (sobre todo si recurre a
la mentira) abre un hueco dentro de la organizacin.
Tampoco las pesonas huraas son buenas para el dilogo, ni
las maniticas de la discrecin (el discreto es el que sabe
usar su palabra, hablar segn conviene).
El mentiroso no merece confianza y adems la destruye.
La mentira es peor que el silencio porque introduce la
incomunicacin en el dilogo mismo. La incomunicacin ha
sido uno de los temas tratados por los modernos tericos
del lenguaje. Se ha discutido sobre la posibilidad de la
incomunicacin total. Salvo prdida de la razn, parece que
siempre cabe manifestarse, pues el hombre posee niveles
expresivos distintos del lenguaje hablado. Pero sin duda la
falta de comunicacin produce graves inconvenientes.
Aristteles sostiene que el hombre es un ser social
porque sabe hablar. Por eso, si la gente no se conoce y no se
habla, su convivencia no constituye propiamente una polis.
Aristteles pone como ejemplo Babilonia, una ciudad tan
populosa que sus habitantes no se conocen y hablan poco
entre s. Si los asuntos comunes no se discuten, la polis no
existe. Esta observacin es atendible, porque si los
interlocutores son demasiado numerosos es difcil
entenderse y aparece el fenmeno de la masificacin (la
comunicacin entre profesor y alumno es ms fluida si hay
30 alumnos que si son 500). El exceso de interlocutores
debilita la comunicacin, porque apenas es posible llegar a
acuerdos sobre cuestiones importantes. Hara falta un gran
talento para hablar con muchas personas sin que aparezcan
distorsiones en la comprensin, aunque slo sea por
cansancio. Para que el dilogo sea fructfero conviene el
debate (si el acuerdo ya existe, el dilogo sobra). Aristteles
observa en la Poltica: no es seal de buena salud social que
todo el mundo piense lo mismo. Esta sentencia aristotlica
presupone que los individuos ignoran, al menos en parte,
los intereses comunes, los cuales se conocen mejor por el
intercambio de ideas. Tal ignorancia relativa es inevitable
en los asuntos prcticos.
Conviene estar de acuerdo en lo fundamental; pero
sera poco realista estimar que las convicciones comunes
hacen innecesaria la discusin en los asuntos prcticos.
Basndose en las convicciones comunes, hay que alcanzar
nuevos acuerdos en temas concretos, pues las acciones
tambin son concretas y objeto de eleccin. A veces el
desacuerdo no se manifiesta porque resulta gravoso hacerlo:
se teme ofender o despertar aversiones. Algunos directivos
suponen que los dems se han comprometido a estar de
acuerdo con su opinin, pero pensar as anula la capacidad
creativa de los colaboradores. Cualesquiera que sean las
relaciones de subordinacin, si el trabajo de uno depende
de que otros trabajen, hay que hablar de colaboracin. Si
una persona no puede hacer una cosa sin contar con la otra,
esa otra es un colaborador suyo, aunque sea un
subordinado. Darse cuenta de ello conduce a pedir al
subordinado que no sea un ejecutar mecnico.
El pensar todos lo mismo significa que nadie piensa
nada nuevo en serio. El dejarse convencer de buenas a
primeras comporta falta de criterio o indiferencia; significa
tambin que la participacin en las convicciones comunes
es dbil, pero qu puede dar de s un individuo que no se
interesa por lo que lleva entre manos o que no tiene
convicciones firmes? La empresa se ha de entender de un
modo dinmico; una organizacin es un proceso en marcha,
no una instalacin. Constituye un error fijarse en la
instalacin: la cuestin es qu rendimiento se saca de ella.
La empresa es la organizacin de la accin humana que
maneja los medios, las instalaciones.
El quid de una organizacin es el estado en que se
encuentra la comunicacin, siendo a su vez la comunicacin
un dinamismo porque los acuerdos no son definitivos: hay
que revisarlos, puesto que, a medida que se avanza en un
proyecto, aparecen nuevas complicaciones. Esto es
caracterstico de la accin humana. La capacidad de visin a
lo largo de la vida de un hombre cambia simplemente
porque las situaciones no son estables: si se va a ms, se ve
ms lejos. Al proponerse objetivos, se avanza y hay que
atender a ms cosas. Los problemas se complican
progresivamente.
Atendiendo a la comunicacin, el lder se puede definir
como el hombre capaz de convocar. Cuanto mejor sea el
lder, mejores sern los que convoca. Esto acontece en todo
proyecto humano. A su vez, la capacidad de convocatoria se
mide por la calidad de los riesgos asumidos; si uno no se
atreve a perseguir objetivos importantes, convocar a los
perezosos o a los conformistas. Los mejores convocan a los
mejores. As lo atestiguan las empresas que hoy se llaman
excelentes.
Represe en lo que le puede ocurrir a la universidad en
Europa, o en el mbito del Tratado Norteamericano, en
cuanto sea posible estudiar en cualquier centro
universitario. La redistribucin del alumnado ser
inevitable. Es claro que tambin la universidad es una
empresa, porque produce valor aadido. El valor aadido de
una universidad es el incremento del saber de profesores y
alumnos. Si para un profesor estar en una universidad no
significa saber ms al terminar un curso de lo que saba al
empezarlo, ese profesor ha desempresariado la
universidad. Dnde irn los estudiantes si se aumenta su
posibilidad de elegir? En principio, las buenas
universidades atraern a los mejores. Algo semejante
ocurrir con los profesores: los que no quieran integrarse en
equipos de investigacin sern dados de baja o reducidos a
desempear tareas de trmite.
Es una grave omisin desaprovechar la manera de ser
propia de la empresa, es decir, todo aquello que impida o
reduzca la capacidad de convocatoria de los mejores. Los
hombres no son mejores de suyo, sino que llegan a serlo, lo
cual exige la comunicacin. Ahora bien, en las
organizaciones humanas todo lo que no mejore al hombre
es ruinoso. Para percatarse de que es as, basta notar que en
el caso contrario aparece la mentira junto con
procedimientos intimidatorios. Las peticiones de limosna se
mezclan con el chantaje. En condiciones ruinosas la
situacin es ms peligrosa.
Qu tipo de profesor conviene a la Universidad? El que
sea capaz de obtener valor aadido; el que no lo sea, es
mejor que se vaya. Tambin al revs: si alguien no aprende
nada en un centro educativo, debe dejarlo. Si una persona
joven no se prepara, est perdiendo de vista que la vida es
ganar no digo triunfar o no es humana. Ganar significa
que el hombre va de menos a ms. Por eso no es buena
seal de salud social que todos piensen lo mismo. Sin
contraste de pareceres no hay valor aadido. Ganar requiere
aprendizaje. Aprender no es fcil porque consiste en
integrar alguna novedad en lo ya logrado. Dicha integracin
comporta cierta reconstitucin de lo logrado hasta entonces,
y es frecuente que el hombre se resista o no acierte a
hacerlo. El ser que gana ha de entenderse a s mismo como
un sistema abierto. Ya hemos aludido a ello al hablar del
mtodo. Ahora ponemos de relieve que el aprendizaje
inherente a los sistemas abiertos no se consigue sin
comunicacin, y que no es coherente con esos sistemas el
pensar todos lo mismo, porque aprender es incompatible
con la inercia. Debe evitarse poner en peligro el valor
aadido; por ejemplo, el acostumbrarse a que todo se lo den
hecho a uno, conlleva renunciar a aprender a ganar;
arbitrar la consecucin de subsidios permanentes es un
psimo acuerdo social.
La llamada tcnica del caso, tan usada en las escuelas de
negocios, no proporciona de suyo conocimientos nuevos: no
por resolver casos se ensea mejor desde el punto de vista
temtico; eso sera tanto como afirmar que la realidad
consiste en casustica. Tampoco un sistema abierto es una
constelacin de casos. Sin embargo, dicha tcnica tiene
valor propedutico. Por lo pronto, ensea que las recetas
generales no son infalibles; en este sentido es un
entrenamiento para enfocar las novedades. Con todo, su
significado sistmico es dbil si en el planteamiento del caso
no se atiende a lo que hemos llamado reconstruccin de lo
logrado por la integracin de lo nuevo.
Insistimos, cabe que el hombre pretenda que le den
todo hecho. Es una actitud desaconsejable; lo ilustraremos
con el siguiente ejemplo: Piura es una ciudad del norte del
Per situada en el desierto. En esa regin crece un rbol que
se llama algarrobo, el cual se caracteriza por desarrollar
races muy extendidas y profundas que le permiten tomar
agua de la capa fretica y desarrollar una gran cantidad de
follaje, a pesar de lo arenoso del suelo que lo sustenta.
Adems, sus vainas son muy ricas en glucosa.
Pero hace unos aos en el norte del Per hubo lluvias
tropicales (debidas al llamado fenmeno del Nio), y el
desierto se transform en una laguna. Los algarrobos que
nacieron entonces se desarrollaron rpidamente, pero hoy
no queda ninguno de ellos, porque al eximirse de extender
sus races profundamente, no se han mantenido en pie.
Del ejemplo del algarrobo se sacan provechosas
consecuencias. La sociedad consumista nos acostumbra a la
ley del mnimo esfuerzo, pero sin esfuerzo se consigue poco.
Si todos vivieran en rgimen parasitario, la sociedad no
podra subsistir. Como parsitos slo pueden vivir unos
pocos (a costa de los dems). El perezoso no colabora en el
logro de objetivos, pues se separa de la organizacin del
trabajo y si se inmiscuye en ella, la rebaja. La pereza es una
modalidad de la mentira.
3. La doblez
Las anteriores observaciones conducen a considerar
otra forma de atentar contra la veracidad. Es faltar a la
palabra dada: la doblez. Emerson lo expresa as: lo que eres
suena tan fuerte en mis odos que no puedo or lo que dices;
lo que haces y lo que dices estn en desacuerdo. La doblez
niega con los hechos lo que dice la palabra.
Conviene medir el alcance de las promesas, porque toda
promesa implica un compromiso para el hombre honesto,
que no quiere faltar a su palabra. Hoy en el mundo de los
negocios la palabra dada cuenta poco; por eso se recurre a
los documentos escritos fehacientes en un litigio judicial.
Sin embargo, esta prctica es sntoma de que la
organizacin no funciona bien, o de que no se asienta en la
confianza que surge de la comunicacin. La colaboracin se
articula mejor con la palabra dada que con el contrato
escrito. Al contraer obligaciones, es preciso que la conducta
y el pensamiento vayan de acuerdo. De aqu se sigue que no
conviene prometer ms de lo que se est dispuesto a
cumplir. Segn un dicho asturiano, quien avisa no es
traidor. Lo completaremos as: el que se compromete es
traidor si no cumple; si se hace imposible cumplir, hay que
decirlo. La incoherencia estropea tanto la teora como la
prctica.
Los reglamentos son necesarios para prevenir conductas
irresponsables. La doblez prctica es la peor forma de
mentira. La justificacin consecuencialista de la mentira no
parece aplicable a la doblez. Otras formas de mentir se
castigan de acuerdo con sus resultados; en cambio, dejar de
hacer lo pactado se ha de prevenir con reglamentos, porque
destruye la organizacin del trabajo: sin integridad no hay
valor aadido. Quien desiste, el inconstante que cambia su
conducta por motivos ftiles, la persona caprichosa, no
produce ni mejora. La lealtad a la palabra mide la capacidad
de compromiso, de acuerdo con el cual la accin es
imperada y dirigida a fines. Por eso es preciso saber qu
compromisos se contraen, pues los adquiridos se han de
cumplir (salvo inmoralidad intrnseca de los mismos).
Incluso el perezoso ha de avisar para no ser traidor.
Los norteamericanos son muy intransigentes a este
respecto (el caso Watergate es una prueba de ello). Confan
en las personas de entrada, lo cual es sumamente
conveniente. Pero en ese pas quien falla lo paga. En
cambio, en Espaa y en otros pases hispanos se vive este
punto con bastante lenidad. Desde luego, el primero que
tendra que ser exigente consigo mismo es el que da su
palabra. Por eso decimos que es menester saber a qu se
compromete uno y que la integridad se corresponde con la
capacidad de compromiso. Es correcto que el dbil se
comprometa a pocas cosas o que considere aquello en que
es probable que falle. Con todo, este asunto, como tantos
otros, se ha de manejar con flexibilidad (el que no es
flexible tampoco es buen hombre de accin). Sin duda,
quien no cumple su palabra es una rmora, un peso muerto
en la organizacin. Pero no se excluye que rectifique. Qu
pasa cuando una piedra es llevada entre dos, y uno no
cumple su cometido, sino que descarga el peso en el otro?
Es obvio que ese otro no querr seguir trabajando con el
falsificador de la colaboracin.
Ahora bien, como el ejemplo de los porteadores nos
hace ver, el cumplimiento del deber es un requisito de la
colaboracin: se trata de que cada uno haga lo que le toca
en virtud de sus compromisos. El espectculo social no es
muy alentador al respecto: se registran abundantes fallos,
demasiados abusos; son multitud los listos (no confundirlos
con los inteligentes) que se las ingenian para sortear o
eludir lo pactado (pacta sunt servanda!). Tal espectculo
denota la ausencia o la escasez de directivos. Corresponde al
directivo encargarse de aumentar la coherencia entre los
hechos y las palabras y encontrar procedimientos para
conseguirlo (empezando por l mismo). Esto nos introduce
de nuevo en el tema de la comunicacin: cmo juega la
comunicacin en la accin y qu aade el dirigir a la
comunicacin.

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