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LA GESTIN BASADA EN LOS PROCESOS: DESARROLLO DE UNA LA GESTIN BASADA EN LOS PROCESOS: DESARROLLO DE UNA

METODOLOGA PARA SU IMPLANTACIN Y APLICACIN ACTUAL EN LAS METODOLOGA PARA SU IMPLANTACIN Y APLICACIN ACTUAL EN LAS
ORGANIZACIONES EDUCATIVAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Mgter. Miguel Agel M!ll!r Mgter. Miguel Agel M!ll!r
Pr"#e$"r Titul!r Pr"#e$"r Titul!r
%!&ult!' 'e Cie&i!$ E&"()i&!$ * Ui+er$i'!' N!&i"!l 'e Cu," %!&ult!' 'e Cie&i!$ E&"()i&!$ * Ui+er$i'!' N!&i"!l 'e Cu,"
Me'"-! . Argeti! Me'"-! . Argeti!
E/e Te)0ti&" E/e Te)0ti&": 12 L! ui+er$i'!' e l! $"&ie'!' 'el &""&i)iet": e2 : 12 L! ui+er$i'!' e l! $"&ie'!' 'el &""&i)iet": e2 Si$te)!$ 'e ge$ti( Si$te)!$ 'e ge$ti(
'el &""&i)iet" e el 0)3it" 'e l! e'u&!&i( $u4eri"r. 'el &""&i)iet" e el 0)3it" 'e l! e'u&!&i( $u4eri"r.
Ate&e'ete$
La Gestin basada en los procesos, surge como un enfoque que centra la atencin sobre las
actividades de la organizacin, desde el primer contacto con el potencial cliente, hasta despus
de que recibi el producto o servicio, para optimizarlas satisfaciendo cada vez mejor sus
necesidades y expectativas.
n esta propuesta de trabajo, se pretende considerar la organizacin como una red de
procesos interrelacionados o interconectados, donde la estructura organizativa vertical cl!sica,
eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una concepcin horizontal, desplaz!ndose el
centro de inters desde las estructuras hacia los procesos, como metodolog"a para mejorar el
rendimiento, concentr!ndose en el dise#o disciplinado y cuidadosa ejecucin de todos los
procesos de una organizacin.
$icho esquema contempla un contexto de cambio estructural con reduccin de niveles
jer!rquicos, propiciando la interaccin horizontal, sobre un modelo que se
diferencia del tradicional, en el achatamiento de la cl!sica forma piramidal de
estructuracin. %odo esto requerir! el estudio de acciones complejas y la
aplicacin de una metodolog"a adecuada que utilice herramientas y tcnicas de
gestin para analizar las tareas que se realizan y dise#ar desde all", los nuevos
procesos.
s probable que este enfoque proporcione adem!s, bases para la mejora continua, ya que
aplicando indicadores adecuados a los procesos, se podr!n establecer proyectos de mejora y la
evaluacin de los resultados obtenidos.
&e propondr! finalmente, el desarrollo de una metodolog"a para la implementacin de la gestin
por procesos en las organizaciones, pretendiendo demostrar que se trata de una herramienta
de gestin adecuada para el momento actual, constituyndose con fuerza como una alternativa
exitosa para la gestin.
Re$ult!'"$ e$4er!'"$
&e analizar! la gestin basada en los procesos, las posibilidades de adoptarla en las
organizaciones y el impacto sobre las estructuras tradicionales, procurando demostrar si es una
metodolog"a de gestin adecuada para el momento actual, como alternativa v!lida para la
obtencin de mejores resultados, concluyendo con el desarrollo de un modelo para su
implantacin, que se valida a travs de su aplicacin en una organizacin educativa.
5. L"$ 4r"&e$"$
La palabra Proceso proviene del lat"n processus, que significa' "avance, progreso".
1
(n proceso es )un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por
requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y
actividades especficas que implican agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs)".
%ambin se los define como' )gestin de todas las actividades de la empresa que generan un
valor agregado". * bien' )conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados".
+ravo ,arrasco
-
define al proceso como' )una unidad en s que cumple un objetivo completo,
un ciclo de actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario interno".
$e acuerdo con la definicin de la norma .&* /000'1000, un proceso es un conjunto de
actividades que utilizan recursos para transformar unos elementos de entrada en elementos de
salida, !!!! con el propsito de agregar valor en esta transformacin".
2s", en procesos industriales, la idea anterior se concreta en la entrada de materiales 3materia
prima4, que finaliza en un producto terminado de m!s valor, utilizando m!quinas, energ"a,
recursos y mano de obra.
n procesos administrativos, que asociamos a conjuntos de tr"mites, existen actividades y se
utilizan recursos 3insumos4, en particular el tiempo de las personas, que se transforman,
a#adindoles valor y generando b!sicamente un servicio.
5.5. Ele)et"$ 'el 4r"&e$" 5.5. Ele)et"$ 'el 4r"&e$"
Los elementos que conforman un proceso son'
5. I4ut$ " etr!'!$: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar,
informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc..
6. Re&ur$"$ " #!&t"re$ 7ue tr!$#"r)!: act5an sobre los inputs a transformar. 2qu" se
distinguen dos tipos b!sicos'
!2 %!&t"re$ 'i$4"$iti+"$ 8u)!"$: planifican, organizan, dirigen y controlan las
operaciones
32 %!&t"re$ 'e !4",": )facilities), infraestructura tecnolgica como hard6are, programas de
soft6are, maquinaria, etc.
1. %lu/" re!l 'e 4r"&e$!)iet" " transformacin: La transformacin puede ser #9$i&!
3mecanizado, montaje etc.4, 'e lug!r 3el output del transportista, el del correo, etc.4, pero
tambin puede modificarse una e$tru&tur! /ur9'i&! 'e 4r"4ie'!' 3en una transaccin,
escrituracin, etc.4.
&i el input es i#"r)!&i( puede tratarse de reconfigurarla 3como en servicios financieros4, o
posibilitar su difusin 3telecomunicaciones4.
7uede tambin tratarse de la tr!$#ere&i! 'e &""&i)iet"$ como en la capacitacin, o
de !l)!&e!rl"$ 3bibliotecas, centros de documentacin, bases de datos etc.4.
2 su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma f"sica 3peluquer"a, gimnasio, etc.4,
transportarlo 3en mnibus, avin4, d!rsele alojamiento 3en un hotel4, o actuar sobre su cuerpo
3medicina cl"nica4, o en su psicolog"a y satisfaccin 3teatro, cine etc.4.
:. Out4ut$ " $!li'!$: son b!sicamente de dos tipos'
a. Bienes' tangibles, almacenables, transportables. La produccin puede disociarse de su
consumo. s posible adem!s una evaluacin de su grado de calidad de forma objetiva y
referida al producto.
1
Carrasco, Juan Bravo, "Gestin de Procesos" Ed. Evolucin S.A., 2001, Santiago, Chile
2
b. Servicios: intangibles, accin sobre el cliente. La produccin y el consumo son
simult!neos. &u calidad depende b!sicamente de la percepcin del cliente. $adas las
crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse tambin el trmino de Serducto
(ser-vicio + pro#ducto)
1
que indica la orientacin a la satisfaccin de necesidades del
cliente a travs de una actividad u objeto portador de ese valor.

6. De$!rr"ll" 'e u! )et"'"l"g9! 4!r! !4li&!r l! ge$ti( 3!$!'! e 4r"&e$"$
La gestin basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicacin, debe generar
un cambio en la filosof"a y mentalidad del trabajo de las organizaciones. n la pr!ctica, no es
importante a qu !rea, departamento o funcin pertenezcan los implicados en un proceso, ya
que todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de su asignacin
funcional. sto genera una visin amplia de lo que se realiza en la organizacin.
$entro de los procesos, hay algunos que denominamos clave y que son los que realmente
tienen importancia desde el punto de vista operativo, o respecto a la satisfaccin de los clientes
externos o internos. Los procesos clave son apoyados por los procesos de soporte.
2dem!s, la gestin por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan
establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se est!n llevando
a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes.
6.5. Et!4!$
&e tratar! entonces, de definir una metodolog"a para la aplicacin de la gestin basada en
procesos, la que comprender! las siguientes fases o etapas'
Et!4! 5 . I#"r)!&i(; #"r)!&i( , 4!rti&i4!&i(
,uando se trata de adoptar una nueva metodolog"a y cambiar la forma de pensar y de trabajar
de las personas, es esencial la informacin y tambin la formacin que se les brinde.
7or ello, la implementacin de la gestin en base a los procesos debe realizarse de la forma
m!s participativa posible.
n el caso de tener que dise#ar nuevos procesos, o del redise#o de otros, se deber! dar
participacin a las personas que los tendr!n que ejecutar y que son quienes mejor conocen las
situaciones que se planteen. &e deben evitar las imposiciones desde instancias superiores,
que, en definitiva, terminan muchas veces complicando la implementacin.
&e debe informar al personal sobre cu!les son los objetivos del proceso, sus etapas, los
resultados esperados, la colaboracin requerida, etc..
7ara esto, desde el punto de vista pr!ctico, se realizar!n Talleres de Trabao donde se
brindar! la formacin adecuada, ense#!ndose la metodolog"a necesaria para definir los
procesos que se desarrollan en cada unidad.
$eben analizarse qu factores est!n influenciando el accionar de la organizacin, identificando
resultados y efectos en la gestin diaria, y diferenciando los resultados que son producto de
factores externos, de los que son producto de factores internos.
7ara este an!lisis, se pueden aplicar tcnicas como la tormenta de ideas (brainstorming),
realizada por cada !rea funcional y a nivel de toda la organizacin.
2
Caselles, Josep M., eposicin en el 2! Congreso "acional de Estad#sticas e $nvestigacin %perativa, &'rida,
Espa(a, 200).
)
Et!4! 6 . I'eti#i&!&i( 'e l"$ 4r"&e$"$ , 'e#ii&i( 'e l!$ #r"ter!$ 'e &!'! u"
7ara poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. sto se llevar! a cabo
elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organizacin,
teniendo en cuenta los siguientes aspectos'
l nombre con que se identifique a cada proceso debe representar claramente lo que se
hace en l.
%odas las actividades que se llevan a cabo en la organizacin, deben estar incluidas en
alguno de los procesos listados. n caso contrario no son relevantes o importantes por
lo cual se pueden descartar.
2unque el n5mero de procesos depende del tipo de empresa, si se identifican pocos
procesos o por el contrario demasiados, se aumentan las dificultades de gestin
posterior.
,on los procesos identificados, cada grupo de trabajo definir! el mapa de procesos que le
corresponde, tratando de identificar cu!les son los procesos importantes que se realizan. 8ay
que plantearse que se considera como !importante! a todo aquello que tiene incidencia en la
satisfaccin del cliente o en la operatoria de la organizacin.
7odemos entonces decir, que en esta etapa se inicia el an!lisis "acia adentro de los
procesos, permitiendo detallar los problemas de cada uno, e identificando si los factores que se
deben mejorar tienen una relacin causal sobre los efectos o resultados de la gestin que se
aplica.
&e deber! definir la primera y 5ltima actividad de cada proceso y quines son sus proveedores
y sus clientes externos o internos. $e esta forma se delimita el alcance de cada proceso para
hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo. &e tendr!n que identificar'
Los limites del proceso identificando las entradas y salidas, reconociendo a los
proveedores y a los clientes del proceso, as" como aquellos otros procesos con que
tiene alguna relacin.
$entro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades y subprocesos
relacionados.
&e debe definir de qu manera se est!n realizando hoy los procesos, analizando los
documentos existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
Et!4! 1 . Sele&&i( 'e l"$ 4r"&e$"$ &l!+e
(na vez establecido el listado de todos los procesos, deben identificarse los procesos
relevantes y los procesos clave.
$efinimos como proceso relevante a una' 9secuencia de actividades orientadas a generar
valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente$.
(na de las caracter"sticas principales que normalmente tienen los procesos relevantes es que
son iter#u&i"!le$, pudiendo cruzar vertical y horizontalmente la organizacin.
*
n tanto que procesos clave' 9son aquellos procesos que forman parte de los procesos
relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estrat%gicos, siendo crticos
para el %&ito del negocio$!
Et!4! : . N")3r!r !l re$4"$!3le 'el 4r"&e$"
,uando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un
responsable o )propietario), para cada uno de ellos 3el due#o del proceso4.
2 partir de ese momento el responsable del proceso contar! con autonom"a de actuacin y con
la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratgicos. 7or esta razn es de suma
importancia que cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto
p5blicamente.
,omo puede verse, la labor de designacin del responsable del proceso es una cuestin
delicada ya que el xito del proyecto estar! influido por esta decisin.
Et!4! < . Re+i$i( , !0li$i$ 'e l"$ 4r"&e$"$ , 'ete&&i( 'e l"$ 4r"3le)!$
n esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los m!s importantes, de acuerdo
a lo definido en el punto :.
legido el proceso, hay que verificar de qu manera ste da respuesta a los objetivos
estratgicos, y si no es as", habr! que abordar el dise#o o redise#o del proceso.
Et!4! = . C"rre&&i( 'e l"$ 4r"3le)!$
2 partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que
presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estratgicos de la
organizacin y sobre los clientes internos y;o externos del mismo, se considerar!n las
posibilidades reales de dar solucin a los problemas de forma viable para la empresa a corto
plazo, analiz!ndose las posibles acciones a seguir para solucionar los que mayor efecto tienen
sobre el desempe#o del proceso, considerando su factibilidad de aplicacin y el impacto integral
sobre todo el sistema.
n esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, se
podr! recurrir a las siguientes herramientas'
M>t"'"$ 'e re$"lu&i( 'e 4r"3le)!$' se aplica a las actividades seleccionadas,
siempre y cuando la informacin sea lo suficientemente concreta, como para describir el
objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. ,ualquier
herramienta relacionada con la resolucin de problemas es v!lida.
T>&i&! 'el +!l"r !greg!'": se aplica esta tcnica a todas las actividades del proceso,
cuestion!ndose sistem!ticamente todas ellas a travs de preguntas como las siguientes'
<,ontribuye a satisfacer las necesidades del cliente=
<l cliente esta dispuesto a pagar por ellas=
<,ontribuye a conseguir alguno de los objetivos estratgicos=
+
Luego de los an!lisis efectuados se est! en condiciones de elaborar un plan de mejoras,
con el objeto de definir y validar las modificaciones y;o redise#os del proceso y cmo se
deben implementar, considerando responsables y plazos.
7reviamente a poner en marcha las mejoras o modificaciones, se introducir!n en los
sistemas habituales de la empresa 3procedimientos, instrucciones, normas, etc.4 los
cambios relacionados con la implementacin de las mismas, con el objeto de consolidar las
modificaciones y evitar contradicciones internas.
2 partir de ahora comienza la parte din!mica donde se tratar! de pasar del proceso real,
al que deber"a ser el ideal, y deber! nuevamente capacitarse a las personas encargadas
de la mejora mediante una formacin que consistir! b!sicamente, en ense#arles a usar
"ndices que midan la eficiencia del proceso.
l responsable del proceso impulsar! la implementacin, controlando su cumplimiento y
evaluando la efectividad de las labores realizadas a travs del seguimiento de los
resultados obtenidos.
Et!4! ? . E$t!3le&i)iet" 'e i'i&!'"re$
Los procesos deben ser evaluados peridicamente ya que partiendo de las evaluaciones
que se realicen, se pueden determinar los puntos dbiles, y de esta forma establecer una
estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.
&e debe conocer qu es lo que interesa medir y cu!ndo, para controlar y mejorar nuestros
procesos. &e efectuar!n mediciones de fallas internas, externas, satisfaccin del cliente,
tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.
La evaluacin del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomando como
referencia un patrn de comparacin denominado' patrn de e$celencia funcional del
proceso formado con los est!ndares de evaluacin que se definan y que funcionar!n como
indicadores.
La utilizacin de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que est! ocurriendo, y
tomar medidas cuando las variables se salen de los l"mites establecidos o m!rgenes de
tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos a nuestros clientes. ,uando se est fuera
de l"mites el cliente no estar! satisfecho, quedando en evidencia que no se controla lo que
se hace.
&ervir!n tambin para definir las necesidades de introducir cambios y poder evaluar sus
consecuencias, como as" tambin para planificar actividades destinadas a dar respuesta a
nuevas necesidades.
&e plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas'
<>u debemos medir=
<$nde es conveniente medir=
<,u!ndo hay que medir= <n qu momento o con qu frecuencia=
<>uin debe medir=
<,mo se debe medir=
<,mo se van a difundir los resultados=
<>uin y con qu frecuencia va a revisar y;o auditar el sistema de obtencin de datos=
,
Luego de esto, se eval5a el conjunto de variables o indicadores definidos para el proceso
mediante la comparacin con el nivel deseado que ofrece el est!ndar, identificando en
trminos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los indicadores y su tendencia
deseada, lo que permite comprobar el desempe#o en todas las dimensiones del proceso.
1. A4li&!&i( 'e l! ge$ti( 4"r 4r"&e$"$
2 continuacin, se expone una aplicacin de la metodolog"a elaborada, para el mejoramiento de
procesos en el !mbito de una organizacin educativa.
sta experiencia de aplicacin de la gestin por procesos, tiene su origen en la b5squeda del
compromiso de la direccin y de los empleados 3docentes, administrativos y personal de apoyo4
para que sea efectiva, teniendo como hilo conductor el enfoque en el cliente 3interno o externo4,
en nuestro caso los alumnos y la sociedad en un sentido ampliado.
&e tuvieron en cuenta los distintos aspectos desarrollados a lo largo de este trabajo, tratando de
incluir las pr!cticas m!s avanzadas en el !mbito de la administracin de las organizaciones,
contemplando el empleo de indicadores y patrones de excelencia comparativos, como
mecanismos para identificar los problemas fundamentales en los procesos objetos de estudio.
1.5. Se&ue&i! 'e !4li&!&i(
La experiencia se llev a cabo en la &ede %unuy!n del .nstituto %ecnolgico (niversitario, en el
!mbito de la ,arrera Gestin de mpresas, donde se desarrollaron las siguientes actividades'
Et!4! 5 . I#"r)!&i(; #"r)!&i( , 4!rti&i4!&i(
La implementacin de la Gestin en base a los 7rocesos debe realizarse de la forma m!s
participativa posible para lo cual se inform al personal de la &ede %unuy!n sobre los objetivos
de cada proceso, sus etapas, los resultados esperados, la colaboracin requerida, etc., a travs
de la realizacin de Talleres de Trabao donde se ense# la metodolog"a necesaria para definir
los distintos procesos.
&e analizaron los factores que ejercen influencia sobre el accionar de la organizacin,
identificando resultados y efectos en la gestin diaria, y diferenciando los resultados que son
producto de factores externos, de los que son producto de factores internos.
Et!4! 6 . I'eti#i&!&i( 'e l"$ 4r"&e$"$ , 'e#ii&i( 'e l!$ #r"ter!$ 'e &!'! u".
&e elabor una lista de los procesos y actividades que se desarrollan en el .nstituto, teniendo en
cuenta que'
l nombre con que se identifica a cada proceso representa claramente lo que se hace
en l.
%odas las actividades que se llevan a cabo en la organizacin, se incluyeron en alguno
de los procesos listados.
2s" se identificaron los siguientes procesos'
-

%igur! 5 . I'eti#i&!&i( 'e Pr"&e$"$
Et!4! 1 . Sele&&i( 'e l"$ 4r"&e$"$ &l!+e
(na vez establecido el listado de todos los procesos se buscaron los 4r"&e$"$ &l!+e,
entendiendo por tales a 9aquellos procesos que forman parte de los procesos relevantes y que
inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos, siendo cr"ticos para el xito del
negocio?, en tanto que consideramos a un 4r"&e$" rele+!te cuando se trata de una
secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado sobre una entrada, para
conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una
organizacin y los requerimientos del cliente$.
&e identificaron como procesos clave los procesos de: &ur$!'"; e+!lu!&i(; 4r")"&i(;
egre$" , $egui)iet", por considerarse que son los que presentan mayor complejidad,
participacin de diversos actores, relacin directa con el producto y diversidad de actividades y
procedimientos que adem!s, requieren atencin inmediata.
PROCESO ACTIVIDADES
CURSADO
,onfeccin de programas de estudio
$eterminacin de horarios
@gimen de asistencia
$ictado propiamente dicho
Aedios utilizados para transferir conocimientos
@gimen de pasant"as.
EVALUACIN
De !lu)"$
7reparacin' requisitos formato
&ecuencia o programacin
.nformacin de resultados a alumnos, $ireccin de &ede y $ireccin
de studios.
.nstancia recuperatoria
.nforme final
.
DI%USIN INSCRIPCIN SELECCIN
CURSADO DIAGNSTIC
O
AMBIENTACI
N
EVALUACIN PROMOCIN EGRESO
SEGUIMIENT
O
De '"&ete$
$eterminacin y ponderacin de aspectos a evaluar
,onfeccin de grilla
jecucin
@esultados
PROMOCIN
@eunin de claustro
,onfeccin de actas
.nformacin a alumnos y notificacin.
.nformacin a $ireccin de studios.
EGRESO
,alificacin definitiva
,olacin de Grados
,ertificaciones
.nformacin
SEGUIMIENTO
,onfeccin de base de datos
(bicacin de egresados en el !mbito laboral. 3 +olsa de trabajo 4
2cciones de capacitacin
.nformacin de insercin laboral y prosecucin de estudios
universitarios.
T!3l! 5 . Pr"&e$"$ , !&ti+i'!'e$
Et!4! : . N")3r!r l"$ re$4"$!3le$ 'e &!'! 4r"&e$"
,uando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un
responsable o )propietario) para cada uno de ellos 3el due#o del proceso4. n el caso del
proceso de &ur$!'" que tomaremos como ejemplo, se designa responsable o 9due#o? al
,oordinador de la ,arrera quien a partir de este momento contar! con autonom"a de actuacin
y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratgicos.
Et!4! < . Re+i$i( , !0li$i$ 'e l"$ 4r"&e$"$ , 'ete&&i( 'e l"$ 4r"3le)!$
PROCESO ACTIVIDADES %ORTALEZAS RIESGOS DE CALIDAD
CURSADO
,onfeccin de
programas de estudio
$eterminacin de
8orarios
@gimen de
asistencia
$ictado
propiamente dicho
Aedios utilizados
.ntensidad de cursado
$isponibilidad tecnolgica
%rabajo con grupos
reducidos
Aetodolog"a interactiva
@gimen de pasant"as con
amplia receptividad en el
medio.
2mplia extensin
horaria
8eterogeneidad
metodolgica
7rogramas realizados
con criterios dis"miles
Balta de adecuada
articulacin con otras
instituciones
universitarias
/
para transferir
conocimientos
@gimen de
pasant"as
@!pida obsolescencia
de equipos
7rofesores formados
en disciplinas tcnicas
EVALUACIN
De !lu)"$
7reparacin' requisitos
formato
&ecuencia o
7rogramacin
.nformacin de
resultados a alumnos,
$ireccin de &ede y
$ireccin de studios.
.nstancia recuperatoria
.nforme final
De D"&ete$
$eterminacin y
ponderacin de aspectos
a evaluar
,onfeccin de grilla
jecucin
@esultados
valuacin continua
7osee diversas
modalidades
7osibilidad de recuperacin
7osibilita la
retroalimentacin y mejora
el proceso de dictado y
evaluacin, y
consecuentemente el
producto final.
7articipacin del alumno
$emanda mayor
exigencia de tiempos
&uperposicin de
ex!menes globales
n ciertos casos se
eval5an contenidos en
vez de competencias.
Balta de uniformidad
de criterios.
Balta de actualizacin
de las encuestas a los
alumnos
Co se utilizan las
falencias detectadas
para la mejora
continua.
xiste resistencia de
profesores a ser
evaluados
Co existe mecanismo
de evaluacin
ascendente
PROMOCIN
@eunin de claustro
,onfeccin de actas
.nformacin a alumnos y
notificacin.
.nformacin a $ireccin
de studios
Brecuencia trimestral
,onsenso logrado en el
cuerpo de profesores
&e revisa la situacin de
cada alumno
$a posibilidad de una
instancia adicional de
recuperacin
Balta de criterios
uniformes
Co se informan los
resultados 3aunque
sea brevemente4, a la
$ireccin de studios
10
EGRESO
,alificacin definitiva
,olacin de Grados
,ertificaciones
.nformacin
@econocimiento a alumnos
por diversos valores
3 adem!s de mrito
acadmico4.
+uen nivel de informacin a
nivel de la $ireccin de
studios.
$emora en la entrega
de certificaciones a los
alumnos.
SEGUIMIENTO
,onfeccin de base de
datos
(bicacin de egresados
en el !mbito laboral.
3+olsa de trabajo 4
2cciones de
capacitacin
.nformacin de insercin
laboral y prosecucin de
estudios universitarios.
,onocer el porcentaje de
insercin laboral y su
comportamiento
$eterminar el nivel de
insercin conforme a la
rama de actividad
Bacilitar a los egresados el
acceso a la actualizacin
permanente.
stablecer el nexo entre ex
alumnos desocupados
3 oferta4 y empresas e
instituciones
3 demanda4
*btener informacin del
empresariado referente a
competencias no
alcanzadas.
7oca oferta de
capacitacin para
egresados
Balta de demanda de
capacitacin
2usencia de centro de
egresados
Cecesidad de
retroalimentacin a
travs de evaluacin
de los egresados una
vez transcurrido un
plazo considerable
desde que finalizaron
sus estudios
3 : a D a#os4
T!3l! 6 . A0li$i$ 'e l"$ 4r"&e$"$
Luego del an!lisis efectuado y de los problemas y riesgos de calidad detectados, nos
concentraremos en el proceso de &ur$!'"; tratando de verificar de qu manera ste da
respuesta a los objetivos estratgicos, y si no es as", abordando el dise#o o redise#o del mismo.
Pri&i4!le$ t!re!$ 7ue i&lu,e
l proceso de &ur$!'" comprende todas aquellas acciones que tienen por finalidad la
transmisin de conocimientos, tcnicas y aplicaciones inherentes a cada una de las asignaturas
del plan de estudios de la carrera de %cnico (niversitario en Gestin de mpresas, del
.nstituto %ecnolgico (niversitario.
n el proceso intervienen como actores' alumnos, profesores, personal administrativo,
empresarios 3que aportan datos e interrelaciones entre la teor"a y la realidad empresarial4 y
personal directivo de la institucin.
L!$ 4ri&i4!le$ t!re!$ " $u34r"&e$"$ que pueden aislarse en el mencionado proceso son'
!2 C"#e&&i( 'e 4r"gr!)!$ 'e e$tu'i"
32 Deter)i!&i( 'e 8"r!ri"$
&2 R>gi)e 'e !$i$te&i!
11
'2 Di&t!'" 4r"4i!)ete 'i&8"
e2 Me'i"$ utili-!'"$ 4!r! tr!$#erir &""&i)iet"$
#2 R>gi)e 'e 4!$!t9!$.
Di!gr!)! 'e #lu/" 'el 4r"&e$" 'e Cur$!'"
(na vez definido el alcance del proceso, se debe realizar un diagrama de flujo del mismo.
%igur! 6 . Pr"&e$" 'e Cur$!'" * Di!gr!)! 'e %lu/"
Et!4! = . C"rre&&i( 'e l"$ 4r"3le)!$
n esta etapa se parte de los resultados de la anterior, donde han quedado definidos los
problemas y riesgos de calidad que presenta el proceso.
12
RECEPCIN
PROGRAMAS
NO
SI
7L2C $ &%($.*&
CORR
ESPO
NDE
@
VERI%ICACIN
CUMP
LIDOS
@
RECLAMO A
DOCENTES
CON%ECCIN
AORARIOS
CONSULT
A
DOCENTE
S
DICTADO
PUBLICACIN
RECLAMO A
DOCENTES
ADECUACIN
AORARIOS
%IN
SI
NO
SI
NO
ENTREG
A NOTAS

NO
SI
SI
Los problemas considerados son aquellos que tienen mayor incidencia sobre los objetivos
estratgicos de la organizacin y sobre los clientes internos y;o externos del proceso.
&e contemplar!n las posibilidades reales de darles solucin de forma viable para la institucin a
corto plazo, analiz!ndose las posibles acciones a seguir para revertir los que mayor efecto
tienen sobre el desempe#o del proceso, considerando su factibilidad de aplicacin y el impacto
integral sobre todo el sistema.
A&&i"e$ 4!r! )!e/!r l"$ 4r"3le)!$ , rie$g"$ 'e &!li'!' 'ete&t!'"$
Pr"3le)!$ , rie$g"$ 'e &!li'!'
'ete&t!'"$
A&&i"e$ 4r"4ue$t!$ 4!r! $"lu&i"!rl"$
A)4li! eBte$i( 8"r!ri!
$ise#ar horarios y din!micas que propicien el aprovechamiento de las
horas dictadas con posterioridad a las -E hs.
Generar visitas a las empresas en horarios de la tarde.
@evisar la extensin horaria de cada asignatura y su ubicacin en el
dise#o curricular.
Aeter"geei'!' )et"'"l(gi&!
Generar acciones tendientes a lograr consensos entre profesores,
directores y $ireccin de studios.
stablecer pautas de unificacin de criterios de mediacin por parte de la
$ireccin de studios
Pr"gr!)!$ re!li-!'"$ &"
&riteri"$ 'i$9)ile$
Bijar par!metros para la formulacin y orientacin que deben seguir los
programas de las asignaturas.
Generar la adhesin 3convencida4 de los profesores.
%!lt! 'e !'e&u!'! !rti&ul!&i(
&" "tr!$ i$titu&i"e$
ui+er$it!ri!$
%rabajar en forma conjunta con las instituciones con las cuales se desea
establecer articulacin, para'
2clarar cuestiones referentes a perfiles y competencias profesionales.
stablecer rgimen de equivalencias.
R04i'! "3$"le$&e&i! 'e
e7ui4"$
@ecurrir a fuentes de financiamiento que aporten el capital indispensable para
mantener la formacin con tecnolog"a adecuada. 3 organismos internacionales,
Gobierno de la 7rovincia , empresarios 4
Pr"#e$i"!le$ #"r)!'"$ e
'i$&i4li!$ t>&i&!$ "
4e'!g(gi&!$
,apacitar a los profesionales en el !rea pedaggica en general y en la
metodolog"a particular de trabajo del .%(.
T!3l! 1 . Pr"3le)!$ , Rie$g"$ C A&&i"e$ 'e $"lu&i(
1)
Et!4! ? . E$t!3le&i)iet" 'e i'i&!'"re$
Los procesos deben ser evaluados peridicamente ya que partiendo de las evaluaciones que se
realicen, se pueden determinar los puntos dbiles y de esta forma establecer una estrategia
completa encaminada a mejorar su funcionamiento.
n el ejemplo presentado, existen variados indicadores que permiten verificar si el modelo
funciona correctamente.
&i se quiere evaluar el desempe#o de los docentes durante el proceso, podr!n considerarse los
siguientes "tems'
$esempe#o conforme al modelo pedaggico del .nstituto %ecnolgico (niversitario.
2ctualizacin en la especialidad y en pedagog"a
,umplimiento de horarios de clases y dedicacin adicional
,olaboracin en actividades de extensin de acuerdo a lo que oportunamente solicite la
$ireccin General.
%ambin se podr! recurrir al an!lisis cualitativo de distintos factores que permitir!n el
establecimiento de indicadores, como el seguimiento y atencin de las causas que producen el
desgranamiento a lo largo del cursado, etc..
Re$ult!'" 'e l! !4li&!&i( 'e l! )et"'"l"g9! 4r"4ue$t!.
La metodolog"a anteriormente expuesta, fue aplicada en el .nstituto %ecnolgico (niversitario,
con el objetivo de perfeccionar la gestin de sus procesos, permitiendo validarla mediante los
resultados de su aplicacin en la pr!ctica. ,omo parte del an!lisis, se definieron alternativas de
solucin de las situaciones problem!ticas al alcance de la $ireccin, las cuales al ser evaluadas
permitieron revertir los problemas detectados. >ued as" demostrada la utilidad de la
metodolog"a desarrollada.
:. C"&lu$i(
,omo conclusin del presente trabajo, puede afirmarse que dentro de los m5ltiples enfoques
existentes para su aplicacin a la administracin en el !mbito de las organizaciones, la Gestin
basada en los procesos, se presenta actualmente como una excelente herramienta que puede
considerarse como fundamental, para orientar a una organizacin hacia el logro de los objetivos
deseados
&u aplicacin, genera el an!lisis detallado de los procesos en organizaciones de todo tipo,
incluyndose aquellas de servicios educativos como la seleccionada en ejemplo desarrollado,
las cuales pueden modelar su forma de operacin, permitiendo mejorar la gestin de cada
proceso y del conjunto de procesos, quedando demostrada su eficacia para optimizar las
prestaciones hacia los clientes internos y externos.
l esquema planteado permite adem!s, adoptar un sistema de Gestin de ,alidad,
fundamentado en los requisitos de las normas .&* /000;1000, que facilite llevar a cabo el
despliegue de las pol"ticas que, en tal sentido, se plantee la organizacin, mediante la
identificacin dentro de la estructura de procesos establecida, de aquellos procesos clave que
son esenciales para alcanzar los objetivos.
1*
&e pudo comprobar que la metodolog"a propuesta, es realmente una herramienta adecuada,
para el perfeccionamiento de los procesos, lo que queda evidenciado en la mejora de los
mismos, motivando adem!s un alto compromiso de todo el personal participante en la
experiencia, independientemente de su nivel jer!rquico, y demostrando as" su utilidad.
Bi3li"gr!#9!
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