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INDICE
CAPTULO 1: DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO 5
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE 5
LA QUINTA DISCIPLINA 5
METANOIA DE UN CAMBIO DE ENFOQUE 6
LLEVANDO IDEAS A LA PRCTICA 6
CAPTULO 2: SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE? 6
CAPTULO 3: PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTROS PROPIOS PENSAMIENTOS? 7
LECCIONES DEL JUEGO DE LA CERVEZA 8
CAPTULO 4: LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 9
CAPITULO 5: CAMBIO DE ENFOQUE 10
REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACION Y LAS DEMORAS 10
CAPITULO 6: CONFIGURACIONES NATURALES 11
CAPITULO 7: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA 12
CRECIMIENTO Y SUBINVERSION 12
CAPITULO 8: EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE 12
CAPITULO 9: DOMINIO PERSONAL 13
EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE 13
DOMINIO Y DESTREZA 13
LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL 13
VISIN PERSONAL 13
SOSTENER LA TENSIN CREATIVA 14
COMPROMISO CON LA VERDAD 14
COMPROMISO CON LA TOTALIDAD 14
ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL EN UNA ORGANIZACIN 14

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CAPITULO 10: MODELOS MENTALES 14
FRACASO DE LAS MEJORES IDEAS 14
PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS 15
DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES 15
LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA 15
CAPITULO 11: VISION COMPARTIDA 16
PORQUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS 16
LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISION COMPARTIDA 16
VISION COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA 17
CAPITULO 12: APRENDIZAJE EN EQUIPO 18
LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO 18
APRENDIENDO A PRACTICAR 19
APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA 19
CAPITULO 13: APERTURA 20
COMO SUPERAR EL POLITIQUEO INTERNO QUE REDOMINA EN LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES? 20
VISION COMPARTIDA 20
APERTURA PARTICIPATIVA Y APERTURA REFLEXIVA 20
APERTURA Y COMPLEJIDAD 21
EL ESPIRITU DE APERTURA 21
LIBERTAD 21
CAPITULO 14: LOCALISMO 21
COMO SE CONTROLA SIN CONTROLAR? 21
LA ILUSION DE EJERCER EL CONTROL 22
CONTROL SIN CONTROL 22
EL NUEVO PAPLE DE LA ADMINISTRACION CENTRAL 22

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TOLERANCIA 22
CAPITULO 15: EL TIEMPO DE UN MANAGER 23
COMO CREAN LOS EJECUTIVOS EL TIEMPOR PARA APRENDER? 23
CAPITULO 16: FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE LE TRABAJO Y LA FAMILIA 23
COMO PUEDEN EL DOMINIO PERSONAL Y EL APRENDIZAJE FLORECER EN EL TRABAJO Y EL HOGAR? 23
LA ESTRUCTURA DEL DESEQUILIBRIO TRABAJO/FAMILIA 23
EL PAPEL DEL INDIVIDUO 23
EL PAPEL DE LA ORGANIZACIN 24
CAPTULO 17: LOS MICROMUNDOS 24
CAPTULO 18: LA NUEVA FUNCION DEL LIDER 25
CAPTULO 19: UNA SEXTA DISCIPLINA? 25
CAPTULO 20: REESCRIBIENDO EL CODIGO 26
CAPTULO 21: LA TOTALIDAD INDIVISIBLE 26






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CAPTULO 1: DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO
Desde muy pequeos, nuestras familias y culturas nos ensean a confrontar los problemas de una forma
separada a la realidad, dejamos de ver muchas veces los efectos secundarios de nuestras acciones y por ende, no
vemos las consecuencias de nuestros actos.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Para el comienzo de todo reto, siempre tenemos que equivocarnos para poder mejorar el modelo al que
tenemos que llegar como producto final o meta final, para ello se tiene 5 principios que si bien no trabajan juntos, son de
gran utilidad para que el manejo de aquellos objetivos sea continuo y coherente:
1. Pensamiento Sistmico: este pensamiento es aquel que nos lleva a saber cmo ser el futuro mediante
sucesos, por ejemplo: sabemos que si hoy las nubes estn pesadas y llueve, al siguiente da ser un da
soleado, este pensamiento, con el tiempo, comenzaremos a darle forma en negocios, puesto que los negocios
tambin son un sistema.
2. Dominio Personal: aquel don o habilidad que tenemos para hacer bien las cosas, aquel don que nos muestra si
podemos dominar algo hacindolo, los adultos normalmente piensan que su dominio personal es lo que hacen,
muchas veces es lo que les gusta y no lo que estn obligados a hacer.
3. Modelos Mentales: aquella habilidad innata que tienen las personas para poder describir algo o alguien, con
tan solo verlo. Esto es una disciplina importante pues muestra por completo nuestra forma de pensar y
analizar, con ello podremos como somos internamente expresndonos externamente.
4. Construccin de una Visin Compartida: es un conjunto de principios que conlleva a un grupo de trabajadores
guiados por un lder, las empresas deben formar y descubrir lderes para que puedan guiar a sus trabajadores,
estos lderes deben tener visiones compartidas, si tenemos un lder con visin individual, los resultados sern
limitados.
5. Aprendizaje en Equipo: son las respuestas grupales que se tienen entre un grupo de trabajadores, que se
complementan llegando a ser mejores por estar uniendo sus conocimientos y sus ganas de aprender, mientras
ms aprendemos, ms nos damos cuenta de nuestra ignorancia, cada vez que el grupo tenga retos, se unirn
las 5 disciplinas y esto conllevar al resultado progresivo pero eficiente, puesto que mientras ms cerebros, los
resultados sern mejores.
LA QUINTA DISCIPLINA
Es la unificacin y complementacin de todas las disciplinas antes mencionadas, es la piedra angular de la
administracin, cada disciplina antes mencionada conlleva a un conjunto de procesos que no ayuda para poder
desarrollar problemas complejos.
Conlleva a desarrollar problemas pensados de forma sistmica, unificando los dominios personales para poder
hacer de forma perfecta lo que sabemos hacer, imaginando lo que podra ser una eficiente solucin al problema,
creando visiones compartidas para el aprendizaje en equipo y buen manejo de la empresa.

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METANOIA DE UN CAMBIO DE ENFOQUE
El desplazamiento mental, cambio de enfoque o Metanoia son palabras aleatorias que llevan a un mismo punto
APRENDIZAJE, es captar el significado ms profundo de aprender, mediante esto, nos capacitamos para llegar a hacer
algo que antes no podamos, este es la palabra base para lo que son Organizaciones Inteligentes puesto que en toda
organizacin, se tiene que aprender de todo, comenzando por los trabajadores, llegando hacia los altos cargos y dueos,
y terminando con los clientes.
LLEVANDO IDEAS A LA PRCTICA
Luego de haber comprendido, la razn por la que las empresas se preocupan por capacitar a sus trabajadores,
el siguiente paso es poner toda la teora en prctica, como los trabajadores se interesarn por aprender para poder hacer
que la empresa, con una visin compartida, pueda salir adelante, para ello se tiene que analizar tanto a la empresa como
a las personas para poder guiarlos de forma coherente mediante el camino del xito.
CAPTULO 2: SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?
Los problemas para poder desarrollar un sistema en la que se pueda resolver problemas y a la misma vez,
capacitar a los trabajadores son muy frecuentes, principalmente si a la empresa les va bien.
Los principales motivos por la que una empresa exitosa en el momento, no perdura por muchos aos son la
mediocridad y la falta de importancia por progresar, muchas veces detectar problemas de aprendizajes son trgicos y a
la misma vez imperceptibles, lo mismo es en la empresa, mientras menos lo detecten, ms perjudicial ser en un futuro,
poder solucionarlo y modificarlo.
1. Yo Soy mi puesto: la excusa ms comn en trabajadores que no quieren progresar es la falta de
emprendimiento, as tambin pasa con las empresas que no son abiertas de mentes y no quieren incursionar
en otros aspectos, dificultando su progreso.
2. El Enemigo Externo: qu es lo que normalmente pasa cuando se suscita un problema entre reas de una
empresa?, los jefes de reas comienzan a echarse la culpa entre ellos pero no se ponen a pensar ni siquiera
en el verdadero problema, ese es el enemigo externo, culpar a otros de lo que nosotros no hacemos bien.
3. La Ilusin de Hacerse Cargo: todo lo contrario a lo anterior, ser proactivo y querer progresar de forma rpida es
bueno, lo malo es cuando influye en actividades de la empresa en la que nosotros no somos capaces y
podemos estropear la solucin a un problema. Se debe tener en cuenta que para ser bueno en algo, tenemos
que tenemos que tener tiempo de prctica.
4. La Fijacin en los Hechos: conlleva a la solucin de problemas en la forma lgica, pero muchas veces los
problemas estn ocultos, no solo en lo lgico si no tambin en lo terico y en lo prctico, es por ello que
muchos problemas no se encuentras, y comienza el motivo ms usado, el enemigo externo
5. La Parbola de la Rana Hervida: (Ejemplo de la Rana Hervida) en esta rea tenemos que concentrarnos en
todos los aspectos, no tanto en lo Drstico y Obvio, sino tambin en lo Sutil, muchas veces menospreciamos

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a muchas empresas, pero hay algunas que han podido salir adelante y poder sobrepasar a la competencia, es
aquel problema sutil, que no supimos confrontar cuando an era competencia.
6. La Ilusin de que Se Aprende con la Experiencia: una persona se vuelve ms hbil en su dominio personal,
con el tiempo y la experiencia, como se hablaba en el principio, para poder aprender, debemos aprender a
confrontar nuestros errores, es aqu donde podemos sobrellevar aquel error, aprender de l y mejorar para el
futuro.
7. El Mito del Equipo Administrativo: hay muchas empresas que parecen muy unidas, pero cuando hay alguna
presin por algn problema ceden, esto es porque las personas que quieren liderar, no aceptan la
responsabilidad de un error, es por ello que se tienen que identificar problemas ocultos en los grupos para
poder saber cmo descubrir prximamente los problemas de aprendizaje en grupo y poder confrontarlos para
tener soluciones ms efectivas y rpidas.
CAPTULO 3: PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTROS PROPIOS PENSAMIENTOS?
En este captulo, habla principalmente sobre el juego de la cerveza, donde se suscita los problemas entre 3
partes, El minorista, el mayorista y el fabricante de cerveza, en este ejemplo, presenta el problema de como por falta de
comunicacin, administracin y poca importancia por cada parte de estas, se ven afectados los 3, cada uno en su forma.
El minorista: comienza vendiendo 4 cajas semanales los cuales llegan dentro de 4 semanas, para esto el
minorista ya tiene el pedido de esta semana porque hace 4 semanas tambin pidi el mismo producto y en la misma
cantidad, luego de un tiempo, la empresa hace un comercial en la cual se auspicia a la Cerveza de los Enamorados, esto
hace que los jvenes comiencen a consumirlo y por ende, el minorista se quede, cada semana sin menos cantidad, el
circulo vicioso que conlleva al problema es que tras un cierto tiempo, el mayorista ya no le responde a la cantidad, y poco
a poco comienza a tener prdidas de ganancias adicionales, esto conlleva a que el minorista en su desesperacin llegue
a pedir hasta 24 cajas de cervezas por semana, luego de que este llegue de forma abrupta a su tienda, se sobre stockea
y esto conlleva a que tenga mercadera dormida y que ya no necesita en su almacn.
El Mayorista: Encargado de llevar cerveza a toda la regin en la que nuestro minorista vive, este mayorista se
encarga de distribuir la cerveza por gruesas que son un conjunto de cada 4 cajas de cerveza, el problema para el
mayorista comienza cuando, tras el comercial de la empresa se hace popular, todos los minoristas comienzan a pedir en
grandes cantidades por la acogida de la cerveza, pero estas cantidades llegaran en 4 semanas y si es que la fbrica los
manda, puesto que comenz a tener problemas con la fbrica porque no les entregaba el pedido completo, para ello el
mayorista comenz a usar cerveza que tena en el almacn como emergencia, el cual se termin en una semana y no
poda responder a los minoristas, el problema se agudiza cuando la mercadera llega de golpe, y el mayorista le entrega
a todos los minoristas su partes, esto hace que los minoristas se sobres stockeen, y que para la prxima semana no
haya ms pedidos, lo cual sera motivo para poder perder su trabajo, el cual el mismo renuncia mediante una carta.
La Fbrica de Cerveza: encargado de producir y distribuir hacia los mayoristas para que se puedan
comercializar en pequeas cantidades, tuvo problemas con la gran alza de produccin que se dio en forma instantnea
tras el comercial, esto conllevo a que no pueda cumplir con la gran demanda, ideando formas para invertir en ms

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maquinara y poder satisfacer la demanda, pero estos proyectos demoran tiempo, lo que conlleva a que la entrega de
cajas y gruesas aumente, al aumentar la cantidad de gruesas, deja mal parado al mayorista con los minoristas y a los
minoristas con los clientes, tras conllevar un gran gasto para poder llevar a cabo el proyecto, este se acepta por los
dueos, haciendo un gran inversin para la fabricacin en masa de cerveza, tras obtener toda la cerveza y la gran
produccin de cerveza, este distribuye a todos los mayoristas que tiene, pero para cada proyecto se necesita un gasto, el
cual se recupera con las ventas de un cierto tiempo, el cual nunca llego porque los mayoristas sobre stockearon a los
minoristas y estos, ya no necesitan ms cerveza.
LECCIONES DEL JUEGO DE LA CERVEZA
-Las personas tienen una misma estructura segn sus culturas, por ende suelen desarrollar los problemas de
una misma manera, guindose por sus emociones instantneas y su desesperacin pero cuando la solucin no fue
correcta, es ms sencillo para ellos echarle la culpa a otro.
-El comportamiento humano es sutil, esto conlleva a que no entendamos cmo funciona el razonamiento de las
personas para con nuestros productos, tenemos que estar atentos, fijarnos y apostar por un futuro planeado, para estar
preparados tras un problema con el del juego de la cerveza.
-Los jugadores de este juego pudieron comunicarse entre s para saber cmo reaccionar ante esta creciente
demanda, pero no lo hicieron, por lo contrario, cuando el problema se masifico, lo nico por lo que apostaron los 3, fue
echarle la culpa al otro.
El juego de la cerveza se ha intentado explicar muchas veces, pero la respuesta es tan simple, como el motivo
por la que se origina: Comunicacin, que hubiera pasado si estos 3 grupos hubieran estado informados sobre aquel
comercial, los 3 hubieran estado atentos para poder sobrellevar la demanda y as poder no haberse visto afectados,
perjudicando en forma cuantitativa a los 3.
En este juego podemos observar que mientras ms lejos estn los productos del consumidor final, ms
inventarios habr as como tambin ms dolorosa la cada tras no saber resolver un problema, es por eso que la Quinta
disciplina nos ensea a como confrontar esta problemtica, poder ser fuertes para tomar decisiones coherentes, no
hacer caso a los sentimientos de angustia, poder trabajar como un fuerte equipo el cual est en un aprendizaje y como
sobrellevar los problemas del futuro mediante predicciones de produccin y reaccin de los consumidores finales.
Redefiniendo el Margen de Influencia: Cmo mejorar nuestro desempeo en el juego de la cerveza:
Esto explica el problema del juego de la cerveza, vemos como las 3 partes no hacen nada ante este problema,
pero el problema es mucho ms fuerte de lo que ellos pueden pensar, como dijimos en captulos anteriores, siempre
tratamos de hacernos cargo de los problemas obvios pero no de lo sutil, aqu un grave problema que tuvo ms de 24
semanas para poder darnos cuenta el final.

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Pero cmo podemos hacernos cargo de este problema si no sabamos lo que pasara?, es muy fcil, si las 3
partes hubieras trabajado de forma sistmica, hubieran podido sobrellevar la gran demanda, se tena que hacer un
estudio para saber cmo se iba a comportar las personas frente al comercial y publicidad, como deba trabajar el
minorista, siendo el vocero de la marca para saber la necesidad de los clientes, como los mayoristas deban enviar esta
informacin en nmeros para que se d cuenta la empresa, que lo que estn haciendo est mal, en pocas palabras
COMUNICACIN, muchas veces el enemigo de nuestros problemas, somos nosotros mismos.
CAPTULO 4: LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Los Problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: muchas veces, en los problemas, lo que vemos no
es la solucin, veces tenemos que hacernos cargo de la investigacin a fondo sobre las consecuencias y
causas.
2. Cuanto ms se presiona, ms se presione el sistema: en el momento que se suscitan problemas, los lderes
deben de estar preparados para confrontar soluciones en las cuales no siempre se estn de acuerdo todos,
muchos encontrarn cosas negativas que menospreciarn el esfuerzo del lder.
3. La Conducta mejora antes de mejorar: las cantidades de empresas quebradas por solo solucionar los
problemas a corto plazo son innumerables, por ello se tiene que tener en cuenta que no se debe solucionar lo
obvio con cosas a corto plazo, sino con soluciones que vayan ms a fondo y que se encarguen del problema
encarndolo.
4. El Cambio fcil lleva al mismo lugar: muchas de las veces las soluciones no son muy cmodas, es por ello que
los problemas continan, no se buscan soluciones donde se deben encontrar.
5. La Cura puede ser peor que la enfermedad: ciertas soluciones se vuelven tan repetitivas que se vuelven
adictivas y tambin perjudiciales para la empresa, se siente bien al principio pero luego, no se siente satisfecho
con aquella solucin que no modific por completo el problema.
6. Lo ms rpido es lo ms lento: muchas soluciones son drsticas, encontrar la solucin a un problema es
maravilloso, mejor aun cuando tiene resultados rpidos pero todo tiene un lmite, es por eso que es mejor
mejorar de a poco pero ms estable con el tiempo en el futuro.
7. La Causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio: la causa y efecto de los problemas no
siempre es porque algo externo lo ocasiona, muchas veces somos nosotros mismos causantes de ese
problema el cual permitimos que siga en su desarrollo.
8. Los Cambios Pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias: los problemas ms obvios no son la solucin, se tiene que indagar ms a fondo
sobre los problemas y sus causantes, muchas veces se necesita otra perspectiva que ayuda a solucionar un
problema grande, con una solucin pequea pero efectiva.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: en este proceso se puede enfocar ambas
metas, viendo el tiempo y dinero suplicndolas y uniendo procesos.
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10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: muchos problemas no se pueden solucionar
por partes, al contrario deben tomarse de lleno para poder ver que tan eficientes son, para ello se debe trabajar
el marketing la manufactura y la investigacin aunque sean difciles.
11. No hay Culpa: muchos culpamos a personas externas o actos externos como solucin, nuestro propio y ms
fuerte enemigo podemos ser nosotros.
CAPITULO 5: CAMBIO DE ENFOQUE
Por alguna razn, a todos nos gusta ver surgir la imagen de la totalidad. No es sorprendente que la poca salud del
mundo guarde una proporcin directa con nuestra poca capacidad para ver el mundo en su totalidad.
El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades, al ver la totalidad aprendemos a alentar la salud. El
pensamiento sistmico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento .Es un marco
para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. El pensamiento
sistmico es tambin una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los seres vivientes su carcter
singular.
Las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus
diversas funciones y talentos en una unidad productiva.
La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque:
Ver las interrelaciones en vez de concatenaciones lineales de causa- efecto.
Ver procesos en vez de instantneas.
CIRCULOS DE CASUALIDAD
La realidad est constituida por crculos pero nosotros vemos lneas rectas. Aqu radica el comienzo de nuestra limitacin
como pensadores sistmicos.
La clave para ver la realidad sistemticamente consiste en ver crculos de influencia en vez de lneas rectas, cada crculo
cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencias, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o
empeorando las situaciones.
REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACION Y LAS DEMORAS
PROCESOS DE REALIMENTACION REFORZADORA
Los procesos de realimentacin reforzadora son los motores de crecimiento, cuando estamos en una situacin donde las
cosas crecen, est operando la realimentacin reforzadora. En el sistema de realimentacin reforzadora, quizs no se
vean los actos pequeos que pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver el sistema a
menudo nos permite influir en su funcionamiento. En los procesos reforzadores, un cambio pequeo se alimenta de s
mismo. Todo movimiento es amplificado, produciendo ms movimiento en la misma direccin.
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PROCESOS COMPENSADORES: ESTABILIDAD Y RESISTENCIA
La realimentacin compensadora(o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. El sistema
compensador busca la estabilidad, y la autocorreccin dentro del sistema procura mantener una meta u objetivo.
Los procesos compensadores son dificultosos en administracin porque las metas a menudo son implcitas, y nadie
reconoce que el proceso compensador existe.
DEMORAS
Los sistemas parecen tener mente propia esto es muy evidente en las demoras, las pausas entre nuestros actos y sus
consecuencias. Las demoras pueden inducirnos a grandes yerros, o tener un efecto positivo si las reconocemos y
trabajamos con ellas.
CAPITULO 6: CONFIGURACIONES NATURALES
La especializacin y fraccionamiento del conocimiento son los problemas contra los cuales los directivos luchas sin
cesar, la comprensin del pensamiento sistmico contribuir sin duda a resolver estos problemas, la mayor promesa del
pensamiento sistmico es la unificacin del conocimiento a travs de especialidades, pues los mismos arquetipos se
repiten en diversas disciplinas (biologa, psicologa, economa etc.)
El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras
en juego, y ver el punto de apalancamiento de las estructuras. Todos los arquetipos estn constituidos por los ladrillos
sistmicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras.
ARQUETIPO 1: LIMITES AL CRECIMIENTO
Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de xito, pero tambin
genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en proceso compensador) que eventualmente atentan contra el
xito.
No se debe de precipitar el crecimiento, se debe de eliminar los factores que limitan el crecimiento, en los casos de
lmites de crecimiento, existe un proceso reforzador de crecimiento que opera por s mismo durante un tiempo. Luego se
topa con un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento. Para cambiar la conducta del sistema debemos
de identificar y modificar el factor limitativo, esto requiere pensar en actos que no habamos pensado, y considerar
opciones que no hemos considerado.
Primero identificar el proceso reforzador, luego identificar el factor limitativo y el proceso que este crea, una vez
realizados estos pasos se debe buscar el punto de apalancamiento. Lo ms probable es que se requiera el
debilitamiento o eliminacin de la condicin limitativa.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
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Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin. Pero el problema subyacente es difcil de abordar,
porque es engorroso o difcil de abordad. As que la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos
bien intencionados y fciles que parecen eficaces, pero lamentablemente solo aplacan los sntomas.
No se debe de solucionar los sntomas, esto solo nos brindan beneficios a corto plazo, el problema resurge y crece la
presin por una respuesta al sntoma.
La estructura de desplazamiento de la carga est compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de ajustar
o corregir el sntoma problemtico, la solucin fundamental funciona con mayor eficacia, a menudo en estas estructuras
hay tambin un proceso reforzador creado por los efectos laterales de la solucin del sistema.
Para afrontar la estructura del desplazamiento de carga se requiere fortalecer la solucin fundamental al tiempo que se
debilita la respuesta sintomtica.
Primero identifique el sntoma del problema, luego identifique una solucin fundamental, posteriormente soluciones
sintomticas y finalmente los efectos laterales negativos de la solucin sintomtica.
CAPITULO 7: EL PRINCIPIO DE LA PALANCA
La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructura puedan
conducir a mejoras significativas y duraderas.
El propsito de los arquetipos sistmicos, tales como el de lmites de crecimiento y el desplazamiento de la carga, es
ayudar a ver las estructuras y as hallar el punto de apalancamiento.
CRECIMIENTO Y SUBINVERSION
Este otro arquetipo sistmico opera cada vez que la compaa limita su propio crecimiento mediante la subinversin
(construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente).
El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte
en capacidad adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo
contrario no se har nunca. Si existe un potencial genuino para el crecimiento se construye capacidad anticipndose a la
demanda.
Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversin cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial
a pesar de que todos trabajan con empeo.
CAPITULO 8: EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE
El pensamiento sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposicin coherente
que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.
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El dominio de arquetipos bsicos como el crecimiento y subinversin es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver
los rboles y el bosque, para ver la informacin en patrones amplios y detallados. Solo viendo ambas cosas podemos
responder al desafo del cambio y complejidad.
La creciente complejidad del mundo actual induce a muchas personas a suponer que carecen de la informacin
necesaria para actuar con eficiencia, en este caso Senge sugiere que el problema fundamental no es la informacin
escasa sino la excesiva, se debe de distinguir lo irrelevante de lo importante, las variables decisivas de las secundarias,
y necesitamos hacerlo de modo que ayude a los grupos o equipos a desarrollar una comprensin compartida.
El dominio del lenguaje sistmico tambin requiere de otras disciplinas complementarias de aprendizaje. Cada una de
estas aporta principios y herramientas que capacitan a los individuos, equipos y organizaciones para modificar su
enfoque del mundo, abandonar la perspectiva lineal y dominar el arte de ver y actuar sistemticamente.
CAPITULO 9: DOMINIO PERSONAL

EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Es el dominio personal, donde se buscan nuevas formas de alentar y motivar a la gente mientras realiza su trabajo. El
individualismo en una organizacin inteligente es imposible aunque el individuo sea la base de una organizacin, para
que esta se destaque l tiene que pensar colectivamente.

DOMINIO Y DESTREZA

El dominio personal se basa en vivir la vida como una tarea creativa, crear y producir ms para consumir menos. Al
transformarse en disciplina esta viene a ser una actividad que integramos a nuestra vida.

Debemos desarrollar nuestro lado emocional conjuntamente con nuestro lado fsico e intelectual para poder alcanzar
nuestro pleno potencial.

LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

Su desarrollo comienza al entenderlo como una disciplina, donde existen una serie de prcticas y principios que en su
conjunto son tiles para alcanzar nuestro objetivo.

VISIN PERSONAL

Es la capacidad que tenemos para cumplir con nuestras metas, es una base importante para el dominio personal

SOSTENER LA TENSIN CREATIVA
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Es principio central del dominio personal para cumplir desde nuestra realidad la visin que tenemos como objetivo. Lo
que importa es lo que se logra con la visin que nos construimos.

Un error es un hecho cuyos beneficios plenos an no se han volcado a tu favor

El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia. Y con esto desarrollamos
capacidades que nos faciliten el cambio, nuestro cambio.

COMPROMISO CON LA VERDAD

Consiste en identificar las maneras en que nos limitamos o nos engaamos. Por lo tanto su objetivo no es la verdad en
s, sino desvelar todo lo que nos limita.

Tambin es importante para desarrollar nuestra comunicacin con el subconsciente, al hacer funcionar nuestro detector
de mentiras y poder disminuir el estrs que estas nos provocan.

COMPROMISO CON LA TOTALIDAD

Esto nos permite una visin ms amplia, sobretodo, con lo que estamos conectados. Trasciende los intereses egostas e
individualistas, para generar una sensacin de conectividad y compasin frente a quienes nos encontramos.

ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL EN UNA ORGANIZACIN

Se debe fomentar la libertad de eleccin porque no se puede obligar a nadie a desarrollar su dominio personal, esto
termina siendo contraproducente para el emprendimiento mismo de la empresa.

Sin embargo se puede trabajar en el ambiente donde se busca implementar el dominio personal, facilitar las cosas para
que las personas decidan desarrollar su potencial.

CAPITULO 10: MODELOS MENTALES

FRACASO DE LAS MEJORES IDEAS

Las mejores ideas fracasan por la influencia de los modelos mentales. Estos pueden ser entendidos como simples
generalizaciones supuestos heredados. Estos modelos son poderosos porque influyen en nuestro pensamiento y por
ende, en nuestra forma de actuar.

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Los modelos mentales tambin influyen en nuestra percepcin de la realidad, esta teora puede ser aplicada en la
administracin de empresas, donde existen los mejores ejemplos que demuestran cmo las mejores ideas son
rechazadas cuando los modelos mentales an existen a nivel subconsciente, es por eso que simplemente no se aplican
y quedan en el papel.

PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS

Debido a la influencia de los modelos mentales, las soluciones y acciones ms elementales durante una crisis vienen a
ser las ms comunes entre todos sus competidores.

La construccin de una nueva perspectiva es el resultado de la transformacin de la forma en cmo se interpreta la
realidad. El experimento de nuevos escenarios de crisis ayuda a disolver a los modelos mentales tradicionales para dar
paso al accionar de nuevas ideas y soluciones en momentos de crisis.

DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES

Se necesita de aptitudes nuevas y de innovaciones institucionales para llevar a cabo estas aptitudes. Un factor clave en
el aprendizaje de nuevos modelos mentales es la relacin que se puede hacer entre lo nuevo con los negocios que se
estn manejando.

La planificacin cmo aprendizaje y los directorios internos son importantes para relacionar lo que se va a hacer con la
comunicacin necesaria para las relaciones interpersonales de la empresa.

La modelacin mental en los directorios internos tiene cuatro niveles: Del equipo encargo a hacia su director o
coordinador, al interior del equipo (entre ellos mismo), entre los administradores generales y locales, y finalmente, entre
los administradores locales con sus funcionarios y empleados.

Esta estructura se basa en la funcionalidad de la comunicacin para el dilogo entre diferentes actores que conforman
una empresa. Si el dilogo no funciona la estructura completa del nuevo modelo mental se atasca.

LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA

Los modelos mentales y el pensamiento sistmico son complementarios porque del primero se sirve el pensamiento
sistmico para reestructurar los supuestos que el modelo mental expone.

Estos supuestos pueden estar ocultos por lo que el nuevo modelo mental los descubre para que el pensamiento
sistmico pueda revelar la causa de los problemas cruciales.

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Es importante reconocer la influencia de los viejos modelos mentales, donde estos impiden o dificultan el aprendizaje del
medio y la interpretacin de la realidad cambiante en los negocios.
CAPITULO 11: VISION COMPARTIDA
Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el
corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder.
La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje,
en pocas palabras una visin compartida es la imagen que llevan las personas de una organizacin, y despierta el
compromiso de mucha gente, porque ello refleja la visin personal de esa gente.
PORQUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS No hay organizacin inteligente sin visin compartida
La visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Ya no es la compaa de ellos sino la nuestra.
Una visin compartida es el primer paso para permitir el trabajo en equipo, crear una identidad comn, alentar la
experimentacin y el deseo de correr riesgos. El trabajo se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los
productos o servicios. La visin fija una meta que lo abarca todo y alienta el compromiso a largo plazo. El propsito y los
valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISION COMPARTIDA
Alentando la visin personal
Las organizaciones que procuran desarrollar una visin compartida alientan a sus miembros a desarrollar sus visiones
personales. As es como obtienen su energa y alientan el compromiso. El dominio personal es el cimiento de las
visiones compartidas. Esto significa no solo visin personal, sino compromiso con la verdad y tensin creativa, los hitos
del dominio personal.
De las visiones compartidas a las visiones personales
El primer paso en el dominio de construir una visin compartida consiste en abandonar la nocin tradicional de que la
visin siempre se anuncia desde arriba, esto no significa que las visiones no pueden emanar desde arriba. A menudo
ocurre as, pero a veces surge de visiones personales de individuos que no gozan de autoridad.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones individuales.
Difusin de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento
o Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por eleccin propia.
o Compromiso describe sentirse plenamente responsable de alcanzar la visin.
o Acatamiento, los que acatan siguen el impulso de la visin. Respaldan la visin hasta cierto punto.
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Actitudes posibles ante una visin
o Compromiso, queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos leyes (estructuras) que sean
necesarias.
o Alistamiento, queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del espritu de la ley.
o Acatamiento genuino, vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms.
o Acatamiento a regaadientes, no vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos perder el
empleo. Hacemos todo lo que se espera de nosotros porque no da ms remedio, pero damos a entender que
no formamos parte del asunto.
o Desobediencia, no vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera.
o Apata, no estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa.
Sugerencias para el alistamiento y compromiso
o Alstese usted mismo.
o Sea franco, no exagere los beneficios ni oculte los problemas.
o Deje que la otra persona elija, no convenza a otro de los beneficios de una visin.
Anclando la visin a un conjunto de ideas rectoras
La construccin de una visin compartida es solo una parte ms amplia: el desarrollo de las ideas rectoras de la
empresa, su visin, su propsito o misin y sus valores centrales. Una visin que no guarde coherencia con los valores
que la gente vive a diario no solo no lograra inspirar genuino entusiasmo, sino que alentar el cinismo.
Las ideas rectoras responden a estas tres preguntas crticas:
o Qu?, la visin es el que, la imagen a futuro que procuramos crear.
o Por qu?, es el propsito o misin, la respuesta de la organizacin.
o Cmo?, responde a los valores centrales de la organizacin.
Tomadas como unidad, las tres ideas rectoras responden a la pregunta en que creemos?
La visin positiva y la visin negativa
Existen dos fuentes de energa fundamental para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiracin. El poder del
temor subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiracin impulsa visiones positivas. El temor puede producir
cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y
crecimiento. Las visiones negativas solo se mantienen unidas cuando existe una amenaza, son de corto plazo.
VISION COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA
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Hay visiones que jams cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus mritos intrnsecos, varias estructuras de lmite de
crecimiento entran en juego para detener el mpetu de una nueva visin. La comprensin de estas estructuras ayuda a
comprender como sostener el proceso visionario.
La disciplina de construir visiones compartidas carece de sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistmico. La
visin pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistmico revela como hemos creado lo que tenemos
ahora.
CAPITULO 12: APRENDIZAJE EN EQUIPO
LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse (funcionamiento de un grupo como una totalidad) y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Dentro de la organizacin el
aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:
o La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos. Los equipos deben explotar el potencial de
muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola.
o La necesidad de una accin innovadora y coordinada.
o El papel de los miembros del equipo en otros equipos.
Dialogo y discusin
o Dialogo: en l se presentan varios puntos de vista con el propsito de descubrir uno nuevo. Los individuos
exploran asuntos complejos y dificultosos. En el dialogo las personas aprenden a observar la naturaleza
colectiva del pensamiento, y a distinguir la diferencia entre el pensar como un proceso continuo y los
pensamientos el resultado de ese proceso.
Las condiciones bsicas para el dialogo son:
Todos los participantes deben suspender sus supuestos literalmente, esto significa tener conciencia de
nuestros supuestos y someterlos a examen.
Todos los participantes deben verse como colegas, el dialogo acontece solo cuando las personas se ven como
colegas en la bsqueda comn de mayor precisin y claridad.
Tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dialogo, en ausencia de un rbitro experto, nuestros
hbitos de pensamiento continuamente nos empujan hacia la discusin y nos alejan del dialogo.
Estas condiciones contribuyen a que el libre flujo de significado pase a travs del grupo, reduciendo la resistencia al flujo.
o Discusin: en la discusin se toman decisiones

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Conflicto y rutinas defensivas: Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas
sino por el modo de encararlas.
Los grandes equipos se caracterizan por un visible conflicto de ideas, el conflicto puede ser productivo, si se transforma
en parte del dialogo.
Las rutinas defensivas son hbitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge
cuando exponemos nuestro pensamiento. Las rutinas defensivas pueden generar serios problemas a la organizacin, es
por ello que debemos identificarlas y desactivarlas.
Las aptitudes para desactivar las rutinas defensivas son las siguientes: reflexin e indagacin mutua. Si indagamos las
causas de nuestros problemas revelando nuestros supuestos y razonamientos, exponindolos a la influencia ajena,
alentando al resto hacer lo mismo las rutinas defensivas se debilitan.
El eslabn perdido la prctica:
El aprendizaje en equipo es una aptitud de equipo, los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto, dado que
desarrollar aptitudes de equipo son ms difciles de desarrollar que las aptitudes individuales, se necesitan campos de
entrenamiento, para desarrollar aptitudes colectivas de aprendizaje.
APRENDIENDO A PRACTICAR
Para aprender a practicar se estn desarrollando dos campos de prctica, el primero es el dialogo y el segundo
concierne a los laboratorios de equipos o micro mundos.
Las sesiones de dialogo permiten que un equipo se rena a trabajar el dialogo y desarrollar las aptitudes que requiere.
Las condiciones bsicas que esta sesin requiere incluyen:
o Se deben reunir todos los miembros del equipo.
o Se deben explicar las reglas bsicas del juego
o Se deben imponer esas reglas.
o Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y conflictivos que sean esenciales
para la labor de equipo.
APRENDIZAJE EN EQUIPO Y LA QUINTA DISCIPLINA
La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son importantes porque casi todas las tareas de los
equipos de administracin, marketing etc., se enfrentan a una enorme complejidad que no permanece esttica.
Los arquetipos sistmicos ofrecen una base poderosa para un lenguaje que permitir a los equipos administrativos
abordar productivamente la complejidad, sin un lenguaje en comn el aprendizaje ser limitado, es por ello que todos los
miembros de la organizacin deben hacer uso del pensamiento sistmico.
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CAPITULO 13: APERTURA
COMO SUPERAR EL POLITIQUEO INTERNO QUE REDOMINA EN LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES?
La construccin de una visin compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de poltica interna (visin y
valores comunes). Podemos comenzar a construir un clima dominado por el merito, donde hacer lo correcto predomina
sobre quin quiere hacerlo. Para ello necesitamos apertura, ya que sin ella es imposible desbaratar el politiqueo de la
mayora de las organizaciones.
Participativa: La norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia.
Reflexiva: La aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento siendo as que la visin y la apertura
constituyen los antdotos contra las maniobras polticas internas.
VISION COMPARTIDA
Cmo construir un mbito donde no predomine el inters personal? La construccin de una visin compartida comienza
por establecer una confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones ms
profundas. El comienzo consiste simplemente en sentar a las personas en crculos pequeos para pedirles que hablen
de lo que realmente les importa. Cuando la gente comienza a describir y escuchar visiones, el crecimiento del
politiqueo comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que slo nos mueven intereses egostas. Tambin como
parte de la construccin de una visin compartida, el proceso de comprometerse a vivir segn ciertos valores bsicos
erosiona la politiquera interna, sin embargo es ingenuo pensar que las maniobras polticas desaparecen una vez que
una visin compartida cobra arraigo, diluidas por el compromiso que genera la visin, pues se necesita apertura para
desprender los hbitos de la politiquera interna.
APERTURA PARTICIPATIVA Y APERTURA REFLEXIVA
Se producir verdadera apertura cuando la actitud de ser abierta integre el aspecto participativo y el aspecto reflexivo.
Apertura Participativa: Libertad de expresar nuestra opinin, puede inducir mayor adhesin ante ciertas decisiones,
pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. En trminos de dominio
personal, se concentra en los medios o procesos de interaccin, no en los resultados de esa interaccin. (Induce a la
gente a hablar).
Apertura Reflexiva: Induce a la gente a examinarse, comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio
pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo toda una hiptesis acerca del mundo. La apertura
reflexiva vive en la actitud. No se trata solo de analizar nuestra ideas, sino de
un examen mucho de nuestro pensamiento. La apertura reflexiva se basa en aptitudes, de la reflexin e indagacin. Pero
se requiere de tiempo y perseverancia para desarrollarlas, as se genera una estructura de desplazamiento de la carga,
cuanto ms hablamos y ms alentamos a los trabajadores a expresar su opinin, mas sentimos que hemos resuelto la
necesidad de ser ms abiertos. Y el resultado final es el curioso fenmeno de la cerrazn abierta, donde todos se creen
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un derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha ni reflexiona. Hablamos contra los dems, sustituye as
toda comunicacin y dialogo genuinos. Por otra parte tambin puede haber una sinergia positiva entra la apertura
participativa y reflexiva, esta sinergia es una fuerza potente para minar el politiqueo, la clave consiste en demostrar que
no hay peligro en hablar abiertamente y en desarrollar aptitudes para cuestionar productivamente el pensamiento propio
y ajeno.
APERTURA Y COMPLEJIDAD
Una vez que creemos tener la respuesta perdemos la motivacin para cuestionar nuestros pensamientos, pero la
disciplina de pensamiento sistemtico muestra que no hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad, es por
ello que la apertura y le pensamiento sistmico estn estrechamente relacionados.
EL ESPIRITU DE APERTURA
La apertura es una relacin que se tiene con los dems, es un cambio de espritu, as como un conjunto de prcticas y
aptitudes, es una cualidad de las relaciones, la construccin de las relaciones, caracterizadas por la apertura puede ser
uno de los actos ms decisivos para construir organizaciones caracterizadas por la apertura.
LIBERTAD
La gente cree que es libre en ausencia de controles externos, pero sin embargo es prisionera de una forma de
dominacin ms profunda e insidiosa ya que tiene una sola manera de mirar el mundo. La libertad para es la libertad
para crear los resultados que verdaderamente deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el
dominio personal. Es el corazn de la organizacin inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el
deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.
CAPITULO 14: LOCALISMO
COMO SE CONTROLA SIN CONTROLAR?
Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser
responsable de los resultados. Pero tambin significa desafos nuevos y singulares, jams hallados ni resueltos en las
organizaciones jerrquicas tradicionales. El primero concierne a los conflictos que muchos managers experimentan al
ceder el control, al delegar la autoridad para las decisiones en los managers locales. El segundo concierne al
funcionamiento eficaz del control local. La ambivalencia de muchos managers ante el localismo tambin tiene arraigo en
problemas legtimos: Cmo se ejerce el control si los managers locales no son controlados? La incapacidad para
resolver estos dilemas y enigmas inherentes al localismo ha provocado el fracaso de audaces organizaciones
prototpicas. Empero, la combinacin de modelos mentales con las dems disciplinas pinta una nueva imagen del
funcionamiento de estas organizaciones, control a travs del aprendizaje. Invertir como una organizacin inteligente, en
mejorar la calidad del pensamiento, la capacidad de reflexin y el aprendizaje en equipo, as como la aptitud para
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desarrollar visiones compartidas y un entendimiento compartido de problemas complejos nos va a permitir poseer mayor
control local, pero tambin mayor coordinacin que sus predecesoras jerrquicas.
LA ILUSION DE EJERCER EL CONTROL
La comprensin de que es casi imposible controlar una organizacin compleja desde arriba puede ayudar a los directivos
a desistir de la necesidad de ejercer el control.
El estmulo emocional de ejercer el control solo se aplaca si de veras desean el localismo. Pero nada garantiza que los
managers locales sean comprometidos y enrgicos y tomen decisiones sabias. Pueden tomar decisiones de corto
alcance. La calidad de las decisiones locales es otro pilar del localismo: Cmo se logra el control sin ejercer el control?
CONTROL SIN CONTROL
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen
procesos de control, sin embargo son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza.
EL NUEVO PAPLE DE LA ADMINISTRACION CENTRAL
El desplazamiento hacia organizaciones controladas localmente no estar cumplido hasta que se aclare el nuevo papel
de la administracin central, si los managers locales toman ms responsabilidad por la administracin y crecimiento de
las unidades locales, Qu queda para los directivos que antes compartan o posean esas responsabilidades?
Como hemos sealado, un elemento del nuevo papel se relaciona en la orientacin de la organizacin, las ideas
rectoras, los valores centrales, la misin y la continua evolucin de las visiones. Pero hay elementos adicionales que
an no se reconocen. La esencia del nuevo papel, ser lo que llamaremos el administrador como investigador y
diseador. Qu investiga? La comprensin de la organizacin como sistema y la comprensin de las fuerzas internas y
externas que impulsan el cambio. Qu disea? Los procesos de aprendizaje por los cuales los managers de toda la
organizacin llegan a entender esas fuerzas y tendencias.
En muchos sentidos el papel del manager como investigador ya empieza a cumplirse. El diseo de los procesos de
aprendizaje de una organizacin es una funcin nica que no se puede delegar. Si no se ve como responsabilidad de la
administracin central, no se har, o se har mal. Como pocos directivos actuales reconocen este papel, no es
asombroso que las organizaciones inteligentes aun sean raras.
TOLERANCIA
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica la tolerancia,
capacidad de perdonar, el perdn autentico incluye el perdn y el olvido. El perdn verdadero incluye reconciliacin,
reparacin de las relaciones afectadas por el error.
CAPITULO 15: EL TIEMPO DE UN MANAGER
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COMO CREAN LOS EJECUTIVOS EL TIEMPOR PARA APRENDER?
Cmo esperamos que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y reflexionar, individual o
colectivamente? Si no hay figura de autoridad los profesionales de xito deben desarrollar la capacidad para trabajar en
ciclos continuos que consisten en pausas para desarrollar hiptesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados.
Schon lo denomina reflexin con la accin y la considera caracterstica de los profesionales que saben aprender.
Un punto de partida til consiste en examinar el tiempo que los managers dedican a pensar, si no es adecuado por qu
no lo es? Las presiones laborales nos impiden tomarnos el tiempo o en cierto modo nos perjudicamos solos? En todo
caso Dnde se puede iniciar el cambio? Para algunas personas se tratara de alterar hbitos personales, para otras, de
suavizar o desviar las exigencias de ajetreo constante propia de la organizacin. El modo en que nosotros y nuestros
colegas administremos el tiempo dir mucho acerca de nuestro compromiso con el aprendizaje.
CAPITULO 16: FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE LE TRABAJO Y LA FAMILIA
COMO PUEDEN EL DOMINIO PERSONAL Y EL APRENDIZAJE FLORECER EN EL TRABAJO Y EN EL HOGAR?
Las disciplinas del aprendizaje eliminaran el tab que ha rodeado l tema del equilibrio entre trabajo y familia y lo ha
mantenido fuera de los tpicos empresariales. La organizacin inteligente no puede respaldar el dominio personal sin
alentarlo en todos los aspectos de la vida. Vivimos una sola vida pero durante largo tiempo nuestras organizaciones han
operado como si este sencillo hecho pudiera ignorarse, como si viviramos dos vidas aparte.
LA ESTRUCTURA DEL DESEQUILIBRIO TRABAJO/FAMILIA
Dada la realimentacin reforzada que predomina en el xito Para Quien Tiene xito, los desequilibrios no se auto-
corrigen, sino que empeoran con el tiempo.
Es fascinante ver con cuanta frecuencia la gente repara en la futilidad de tratar de manejar sus vidas desde el interior de
esta estructura. Toda mejora en el xito familiar queda abrumada por las crecientes presiones del tiempo laboral. Es
imposible afrontarla con xito si uno desea hallar un equilibrio entre trabajo y familia, porque la estructura siempre genera
desequilibrio.
EL PAPEL DEL INDIVIDUO
La primera tarea consiste en salir de la estructura de forma consciente, debemos establecer metas personales claras
para pasar tiempo en el hogar, sin importar que sean pasos modestos, porque son precisamente los que se requieren
para traducir una visin de equilibrio en metas tangibles. Fijar metas sin una visin genuina creara nuevos
deslizamientos cuando las metas resultan difciles de cumplir. Principios de dominio y compromiso personal:
Identifique lo que realmente le importa a usted.
Haga una eleccin (compromiso)
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No oculte a los dems la decisin que ha tomado
No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o un respaldo superficial
En ltima instancia, las consecuencias de las opciones individuales en cuanto al trabajo y la familia dependern en gran
medida del clima de la organizacin.
EL PAPEL DE LA ORGANIZACIN
Al alentar conflictos entre el trabajo y la familia atenta contra el rendimiento de los integrantes de la organizacin, ms
an no logran explotar la sinergia potencial que puede existir entre organizaciones que aprenden, individuos que
aprenden y familias que aprenden.
Las organizaciones deben eliminar toda presin y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo y familia. Esto es
necesario dado al compromiso con sus integrantes pero tambin es necesario para desarrollar las aptitudes de la
organizacin. Medidas que contribuyen a un mayor equilibrio entre el trabajo y la familia:
Respaldar el dominio personal como parte de la filosofa y la estrategia de la organizacin.
Prestar atencin a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones pertinentes, especialmente
cuando alude a problemas de tiempo
De ser necesario, ayudar a la gente a obtener consejo y gua para utilizar efectivamente el tiempo familiar
(muchos problemas difciles en las relaciones parentales y familiares q surgen por no saber distribuir el
tiempo).
Siendo la primera la ms importante: Reconocer que es imposible construir una organizacin inteligente a partir de
hogares destrozados y relaciones personales, quizs el conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona solo con el
tiempo sino con los valores, y se reduce abruptamente cuando la organizacin impulsa valores acorde con los
sentimientos de la gente, valores que tengan igual significacin en el trabajo y en el hogar. Solo entonces ser posible
que los ejecutivos dejen de vivir atenindose a los cdigos de conducta y comiencen a ser una sola persona.
CAPTULO 17: LOS MICROMUNDOS
Los micromundos abarcan cuestiones estratgicas y operativas en una organizacin para aflorar los problemas que
existen, darle una revisin, corregir esos problemas y dirigirnos hacia las metas es decir decisiones hacia el futuro.
Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a aprender haciendo mientras abordan importantes
cuestiones sistmicas. Los micro mundos de la organizacin comprimen el tiempo y el espacio de modo que resulta
posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hayan en el futuro o en partes de
la organizacin.
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Ahora est surgiendo un nuevo tipo de micromundo, los ordenadores personales posibilitan la integracin del aprendizaje
acerca de integraciones grupales complejas con el aprendizaje acerca de interacciones empresariales complejas. Los
micromundos constituirn una tecnologa decisiva para implementar las disciplinas de la organizacin inteligente, esto
permite que los grupos(individuales y grupales) mediten, expongan, verifiquen y mejoren los modelos para enfrentar los
problemas dificultosos de la organizacin como crecimiento administrativo, desarrollo de productos, mejora de la calidad
en empresas de servicios y manufactureras y se orienten a las visiones a largo plazo de la organizacin atraves de
estrategias que harn que la empresa sea competitiva en el tiempo y con buena calidad.
CAPTULO 18: LA NUEVA FUNCION DEL LIDER
Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del LIDERAZGO.
En una organizacin inteligente los lderes son:
Diseadores (incluye disear las polticas, estrategias y sistemas de la organizacin, es integran la visin, los
valores, el propsito o misin, el pensamiento sistmico y los modelos mentales es decir integracin de todas
las disciplinas del aprendizaje en la organizacin),
Mayordomos(la historia del propsito de un lder es tanto personal como universal define el trabajo de una
vida, la pregunta es de dnde venimos y hacia dnde vamos, la historia brinda un conjunto integrador de
ideas que infunde significado en la labor de un lder de esta manera unen su visin personal con las visiones
de otros antepasados y forman algo ms amplio para la organizacin )
Maestros (el lder ayuda a la gente a ver la realidad de modo ms preciso, penetrante y potenciador. Los
lderes influyen para que las personas encaren la realidad en: hechos, patrones de conducta, estructura
sistmicas y una historia de propsito con el fin de integrarlos y se enfoque en los objetivos o propsitos de la
organizacin conociendo sus polticas y estructuras de la empresa donde se les muestra que no hay
empleados sino que todos estn involucrados y participan en la organizacin persiguiendo los mismos fines).
Los lderes son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud paran
comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los mtodos mentales es decir son responsables de aprender y
los lideres les ensean cmo alcanzar la visn.
CAPTULO 19: UNA SEXTA DISCIPLINA?
Hoy en da existen 5 disciplinas en la organizacin inteligente pero si la analoga del viaje areo comercial es atinada, es
posible que haya una nueva disciplina que hoy ni siquiera vislumbramos, la tarea inmediata consiste en dominar las
posibilidades que presentan las actuales disciplinas del aprendizaje, para echar los cimientos del futuro.
CAPTULO 20: REESCRIBIENDO EL CODIGO
Las herramientas del pensamiento sistmico estn diseadas para comprender la complejidad.
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Tenemos una enorme capacidad para afrontar la complejidad de detalles en el nivel subconsciente, aunque no en el
nivel consiente.
El lenguaje programa al subconsciente por ejemplo decimos que A causo B y B causo C esto sugiere que el inconsciente
establezca que A causo B y punto de esta manera contamos con un lenguaje lineal pero esto puede cambiar cuando se
domina un lenguaje sistmico y de esta manera el subconsciente queda transformado para siempre en pensador
sistmico y de esta manera se resuelven con ms facilidad los problemas.
El subconsciente no est limitado, as como aborda muchos detalles de nuestra mente consiente tambin pude abordar
cientos de relaciones de retroalimentacin, integra la complejidad de detalles y dinmica, as como aprender a hablar un
idioma, manejar bicicleta.
Las organizaciones inteligentes ayudan a las personas a pensar de manera sistmica, que desarrollen su propio dominio
personal, y que aprendan a reestructurar modelos mentales en colaboracin, en este sentido las organizaciones
inteligentes pueden ser una herramienta no solo para las organizaciones, sino para la evolucin de la inteligencia.
CAPTULO 21: LA TOTALIDAD INDIVISIBLE
Para entender la totalidad indivisible el libro toma la narracin de la percepcin de un astronauta que viajo a la luna y
como el vea a la tierra desde all, como paso una y otra vez observando los diferentes lugares pases, continentes a la
distancia y que la tierra se vea como un puntito que se poda tapar con un pulgar y que sin embrago haba una
familiaridad con ella pues es el lugar donde habitamos el que nos acoge y entendi que desde ah se aprecia una
totalidad y que es bellsima pues este pequeo punto del universo que es la tierra significa lago para nosotros, toda la
historia la msica, las culturas, la poesa el arte, el amor, las tristezas, la muerte, las alegras. Y con esta perspectiva
comprendemos que hay algo nuevo all y que tiene que ver con todo ello, la TOTALIDAD.