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El plan estratgico paso a paso: gua de trabajo

MISIN / VISIN
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se
puede enfocar desde dos sentidos
- El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar?
- El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar?
Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones
posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo.
Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica
dentro de un contexto de necesidades,

FACTORES CRTICOS DE XITO
- Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis, general o especifico;
interno o externo
- Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin
definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica
- Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para
alcanzar el xito
- Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos
impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo:
Economa a escala en produccin
Economa a escala en distribucin
Determinado grado de desarrollo tecnolgico
Imagen Profesional
Calidad del Servicio
Servicio Personalizado
Abastecimiento oportuno
Tener personal de calidad, etc.
- Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y las
variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:
- Si decimos que Tener personal de calidad es un factor critico de xito, sus variables ambientales
serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la
oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

VARIABLES AMBIENTALES
- Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de
estrategias
- Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos movemos,
detectando las causas motivantes de la situacin actual
- Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativa

A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas)
- Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a
aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas se debe
identificar las Debilidades y Fortalezas
a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no
rene las caractersticas deseadas
b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene
las caractersticas deseadas

B. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas)
- Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente econmico,
ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello
denominado El frente externo, producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y
Amenazas
c. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se
verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin
de desventaja
d. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se
verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventaja

DIAGNOSTICO
- Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto
propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y
sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de
la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que se acta.
- En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito
- En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la
vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a
ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas.

CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO
SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA
POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA

ESCENARIOS
- Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a travs de la
generacin de un cambio de actitud frente al futuro
- Existen dos alternativas
a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un
futuro deseado
b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir Plantear Objetivos en un futuro
supuesto
- El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un pronostico en el que se
predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia empresa y los competidores mas
importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.
LA ESTRATEGIA
- A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa, el
siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a travs de una
estrategia general y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y operativas
nos llevaran a la formulacin de planes especficos.
Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento
de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito
Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las
debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.
- Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de
identificacin de objetivos a travs de un proceso formal por etapas

OBJETIVOS
- Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la
empresa que debern alcanzarse en los prximos aos
- Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que
se elija
A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS
- Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los
intereses de la empresa, pudiendo optar por:
a. Beneficio
b. Crecimiento
c. Seguridad
d. Liquidacin de la empresa
B. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES
- Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal
como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas
posibles:
a. Expansin
b. Estabilizacin o consolidacin
c. Retroceso parcial
d. Retroceso total
- Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito producto-mercado de
posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico.
- Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER
SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES
- El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de
actuacin, asi como el posicionamiento que deber darse a cada producto
- Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se volver a tener en cuenta
los factores clave de xito decidiendo cuales de las ventajas diferenciales de la compaa se
utilizaran como fuerza principal de impulsin, asi como por ejemplo:
Costos mas bajos
Recursos financieros superiores
Amplia y organizada red de distribucin
Mejor imagen de productos, etc.
- Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de movimientos
estratgicos necesarios para el xito de la estrategia que tendr lugar:
a. Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado
- Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los productos y con los mercados,
entendiendo por estos ltimos tanto las zonas geogrficas como los sectores
b. Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa
- Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por
agrupaciones de todo un sector (sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de
modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales:
La situacin y evolucin econmica
La situacin y evolucin politico-legal
La situacin y evolucin socio-cultural
La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico
c. Movimiento estratgico en la propia empresa
- Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa, que puede
implicar:
Seguir con la misma dimensin
Incrementar la dimensin
Reducir la dimensin
- Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno
de los siguientes apartados:
Nombre y propiedad de la empresa
Estructura financiera
Ubicacin de la empresa
Edificios instalaciones Mobiliario
Estructura organizativa
Equipo Directivo
Estilos y filosofa de gestin
Recurso, capacidades, operatividad
Comercial
Oficina tcnica
Aprovisionamiento
Produccin
Logstica
Administracin
Finanzas
Etc.

d. Movimientos estratgicos con otras empresas
- Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales,
fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades de
entrada.
- En principio, estos movimientos se pueden clasificar en:
1. Integracin vertical
Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores
Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn cliente directo
2. Integracin Horizontal
Se produce entre empresas de la misma industria o sector
3. Conglomerado
Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores

C. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA
- De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se escoger la mas
apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara.
- La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de
Los gastos de implementacin previstos
Los resultados que se espera conseguir
El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin
Las probabilidades de exito estimadas

D. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
- En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con
ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa
- Estos deben trazarse a
Corto Plazo
Medio Plazo
Largo Plazo
- Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos
a. Cuantitativos
Participacin de mercado
Ventas
Mrgenes, beneficios
Rentabilidad de las inversiones
Etc.

b. Cualitativos
Ambiente laboral
Imagen de empresa
Tecnologa propia
Etc.

TACTICAS
- La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa.
- Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes
operativos en os que se requerir mas profundidad en la informacin necesaria como estudios
cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las
especificaciones.
- Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo
- La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la
empresa
- Cada plan operativo deber constar de:
Objetivos departamentales o funcionales
Acciones a realizar por el departamento o funcin
Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s
Presupuestos departamentales o funcional
Establecimiento de controles departamentales o funcionales

PRESUPUESTOS GENERALES
- Cada departamento de la empresa deber elaborar su propio presupuesto justificado, que
posteriormente dar lugar a:
Presupuesto Comercial
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de niveles de inventario
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos fijos o de estructura
Presupuesto de resultados atpicos
Presupuesto de inversiones
Presupuesto de gastos financieros
Presupuesto fiscal
Presupuesto de distribucin de beneficios
- Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:
A. PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO
- Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos
- En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos econmicos de la empresa:
ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y
aproximada el resultado esperado del ejercicio.
- Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se producen
- Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prev cobrarlas
e marzo
- Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en
dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a marzo.
B. PRESUPUESTO FINANCIERO
- Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevn
las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada
y aproximada el flujo de tesorera mensual.
- Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como
consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se esperan realizar
- Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas
con anterioridad
- Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos estimados en concepto de materia prima
adquirida con anterioridad

PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES
- Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas
- Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente
vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o
productos esperados.
- Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a
realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con
las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general
de la empresa.
- Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant

ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES
- Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes
- El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos
predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta direccin realiza al ir
recibiendo informacin sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y
directrices socializadas.
- Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio sistema de controles, para
posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicacin
sigue estando justificada o bien deber modificarse.
- Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa,
que residir en manos de la gerencia.

PLAN DE CONTINGENCIAS
- Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas
- No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizacin reaccionan de la
manera esperada
- Para finalizar es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin estratgica implica
un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo
aconsejen
- Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran
autonoma dentro de una estricta responsabilidad
No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente
justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinacin en la ejecucin de los planes trazados a
pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente


ANALISIS EXTERNO
Anlisis PESTE: Aspectos Poltico - Legales, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y
Ecolgicos que pudieran afectar al proyecto en un corto plazo.
Conclusiones al anlisis PESTE: Resumen de Oportunidades y Amenazas
Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y
obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Posibles oportunidades externas Posibles amenazas externas
- Cambio en hbitos de consumo en favor de
la oferta de la Compaa
- Ingreso de competidores con estructura de
costos menor
- Expansin de lneas de productos - Presencia de productos sustitutos
- Diversificacin de productos relacionados - Crecimiento rezagado del mercado
- Decreciente poder de negociacin de
clientes y/o proveedores
- Cambios adversos en trminos de
intercambio y polticas comerciales
- Posibilidades de integracin vertical
regresiva o progresiva
- Requerimientos regulatorios costosos
- Depresiones externas
- Ingreso a nuevos segmentos de mercado
Crecimiento dinmico del mercado, etc.
- Creciente poder de negociacin de clientes
y/o proveedor
- - Cambio en hbitos de consumo en
desmedro de la oferta la Compaa
- Cambios demogrficos adversos, etc.

ANALISIS INTERNO
Sntesis de fortalezas y debilidades: Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos
de nuestra estructura interna podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia
productiva?
Posibles fortalezas internas: Posibles debilidades internas:
- Nivel adecuado de recursos financieros - Falta de direccin estratgica clara
- Prestigio en la industria - Instalaciones obsoletas
- Liderazgo en el mercado - Rentabilidad menor
- Estrategias funcionales bien concebidas - Falta de profundidad y talento directivo
- Acceso a economas de escala - Prdida de habilidades claves o competencias
- Tecnologa propia - Estrategias funcionales confusas
- Ventaja en costos - Problemas internos de operacin
- Adecuado nivel de comunicacin externa - Lentitud en investigacin y desarrollo
- Habilidades en la innovacin de productos - Mix de productos insuficiente
- Direccin superior experimentada - Dbil imagen de mercado
- Curvas de experiencia - Dbil red de distribucin
- Capacidad de fabricacin - Dbiles habilidades en marketing
- Capacidad de comercializacin - Capacidad financiera insuficiente
- Habilidades tecnolgicas superiores, etc. - Estructura de costos ms alta que la
competencia, etc.

Matriz FOFA DODA: explique cmo valindose de ellas, espera enfrentar a las Oportunidades
y Amenazas
Una vez listadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se puede buscar
interrelacionarlas buscando estrategias FO (Uso de Fortalezas para aprovechar
Oportunidades), FA (Usar Fortalezas para evitar amenazas), DO (Vencer Debilidades
aprovechando Oportunidades), DA (Reducir a un mnimo las Debilidades y evitar
Amenazas). Vea un ejemplo de la tabla de anlisis FO FA DO DA, para el caso de Adidas Chile
en que me toc intervenir hace algunos aos.
EJEMPLO ESTRATEGIAS FODA

FORTALEZAS
1. Una marca ya consolidada, con amplias lneas de
productos.
2. Respaldo financiero incondicional por parte de la Casa
Matriz
3. En Alemania se practica mucho el Laissez Faire, lo que
genera autonoma y menos burocracia a la hora de tomar
decisiones
DEBILIDADES
1. Bajo presupuesto publicitario
2. Debilidades a nivel de gestin, sobre todo en
administracin
3. posicionamiento percibido de Adidas como una
marca anticuada.
4. Falta de personal y a una definicin clara de los
cargos
5. El tiempo de demora en la llegada de los
embarques
OPORTUNIDADES
1. Sector en crecimiento,
cada vez ms
segmentado buscando
innovaciones.
2. Existe la oportunidad de
incorporar nuevos
segmentos(mujeres,
infantil, tercera edad,
etc.).
3. La economa es
favorable a la inversin
y especialmente al
desarrollo de una
importadora, debido al
ingreso de Chile a
tratados internacionales
de libre comercio, lo
que hara reducir las
tarifas arancelarias.
OP1 - F1 amplia lnea de productos los cuales son
reconocidos por su buena calidad por los clientes
mayoristas y minoristas.
OP2 - F2 Abrir una gran tienda propia, en la que se
puedan tener todas las lneas actuales e incluir las
lneas de nios y mujer; tambin contar con artculos
especializados para cada deporte.
OP2 F1 La asociacin con algn club deportivo,
gimnasio u otra entidad de renombre en el rubro para
instalar en estos lugares una tienda ADIDAS, o
otorgar franquicias para la instalacin de mini shops
dentro de estos lugares, aprovechando adems que la
marca es asociada netamente al deporte.
OP2 - D1 Aumentar su presupuesto publicitario,
poniendo nfasis en los atributos de
superioridad tecnolgica del producto.
OP2 - D2 Desarrollar una estrategia dedicada a
estos segmentos.
D3 - O3 importar todos sus productos,
accediendo de esta manera a una mejor
tecnologa y calidad y permitira que estos
productos redujeran substancialmente sus
precios.
AMENAZAS
1. La piratera e
imitaciones
2. La fuerte competencia,
que da a da sigue
aumentando.
3. El consumidor chileno
no tiene cultura
deportiva ni participa en
deportes
4. Crisisamietal
A2 F1 Las mundialmente conocidas marcas Fila,
Kelme y Umbro fueron lanzadas recientemente en
nuestro pas; el que Adidas posea una imagen de
marca consolidada, con ms de 70 aos en el mercado
del deporte, le permitir enfrentar de mejor manera la
entrada de estas marcas o de nuevas lneas, pues posee
en el pas niveles de recordacin y preferencia difciles
de igualar con tan poca experiencia en el pas.
OP2 F1 La Empresa debiera explotar la mayor
credibilidad publicitaria en el segmento de las
mujeres, para enfrentar la prxima campaa de Fila,
dirigida a ellas.
A4 - F2 La crisis ambiental que afecta a la capital
impide el desarrollo de actividades deportivas al aire
libre, por lo tanto debe aprovechar de promocionar sus
lneas de artculos deportivos para gimnasio y/o
deportes indoor.
A2 - F2 Aprovechar ptimamente el respaldo
financiero de la Casa Matriz, para atacar a las Empresa
que deseen quitarle participacin de mercado,
introduciendo nuevas lneas de productos u otros
segmentos no tradicionales.

A1 - D4 Atacar mediante una campaa conjunta
con las empresas principales de la industria
contratando adems los servicios de personas
especializadas en desbaratar a estos grupos.
A2 - D2 Importar la totalidad de sus productos,
ya que la tendencia actual apunta a una mayor
tecnologa y actualmente la Empresa se percibe
como una marca anticuada, lo que la perjudica
enormemente.
A2 - D2 Fomentar en la organizacin un sistema
ms autnomo, menos burocrtico y mejor
estructurado, de manera de poder trabajar lo
ms eficientemente posible y que de lugar a la
iniciativa personal.
A2 - D2 Establecerla como una marca que sirve
tambin a las mujeres, pues Fila est preparando
una campaa para la mujer a nivel
Latinoamericano. Lo mismo para el segmento
infantil, antes de que otra marca se le adelante,
debe crear una lnea dedicada especialmente a
ellos.