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CONSULTORA

AGO DIC 2014.


LIC. LUIS CALDERN AGUIRRE.
UNIDAD UNO
TEXTO :

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS,
Gua para la profesin.

EDITORIAL: LIMUSA. Tercera edicin.
autor: MILAN KUBR.



UNIDAD UNO.
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS EN
PERSPECTIVA.
1.1.- Naturaleza y Objetivo.

1.2.- Amplitud y Alcance.

1.3.- Profesionalismo y tica.
1.1.- NATURALEZA Y OBJETO..
1.1.1.- DEFINICIN DE CONSULTORA:
A) Visin funcional amplia. (Fritz Steele).
Por proceso de consultora entiendo, cualquier
forma de proporcionar ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea,
o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no es efectivamente responsable de
la tarea misma, sino que ayuda a los que lo
son.-
1.1.- NATURALEZA Y OBJETO.
B ).- Nuestra definicin.
La consultora de empresas es un servicio de
asesoramiento profesional independiente que
ayuda a los gerentes y a las organizaciones a
alcanzar los objetivos y fines de la
organizacin mediante la solucin de
problemas gerenciales y empresariales. El
descubrimiento y evaluacin de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje
y ls puesta en prctica de cambios.
1.1.- NATURALEZA Y OBJETO.

SERVICIO PROFESIONAL.
SERVICIO CONSULTIVO.
SERVICIO INDEPENDIENTE.
SERVICIO TEMPORAL.
SERVICIO COMERCIAL.
LMITES DE LA CONSULTORA.
1.2.- RAZONES GENRICAS PARA
RECURRIR A LOS CONSULTORES.
a) Alcanzar los fines y objetivos de la
organizacin.
b) Resolver problemas gerenciales y Emp.
c) descubrir y evaluar nuevas
oportunidades.
d) mejorar el aprendizaje.
e) poner en prctica los cambios.
1.3.- DIEZ MANERAS DE UTILIZAR A
LOS CONSULTORES.
A) Facilitacin de informacin.
B) Facilitacin de especialistas.
C) Establecimiento de contactos comercial.
D) dictmenes de expertos.
E) Realizacin de un diagnstico.
F) Elaboracin y propuestas de medidas.
G) Mejoramientos de sistemas y mtodos.
1.3.- DIEZ MANERAS DE UTILIZAR A
LOS CONSULTORES.

H) Planificacin y gestin de los cambios
de la organizacin.
I) Capacitacin y perfeccionamiento de los
directivos y del personal en general.
J) prestacin de asesoramiento personal.
1.4.- LAS DOS DIMENSIONES DE LA
CONSULTORA.

A) DIMENSIN TCNICA.
( la gestin o el problema )

B) DIMENSIN HUMANISTA.
( relaciones interpersonales ).
1.4.- LAS DOS DIMENSIONES DE LA
CONSULTORA.
DETERMINACIN DEL OBJETIVO Y NO DEL
PROBLEMA. Cuestin esencial.
A) El principio de la UNICIDAD.
B) El principio de los objetivos.
C) El principio de la solucin siguiente a la
prxima.
D) El principio del sistema.
E) El principio del propsito del personal.


DETERMINACIN DEL OBJETIVO Y
NO DEL PROBLEMA.

F) El principio de la recopilacin limitada
de la informacin.

G) El principio de la oportunidad del
mejoramiento.

RESUMEN DEL PROCESO DE
CONSULTORA.

A) I N I C I O .
B) D I A G N S T I C O .
C) P L A N E A C I N D E M E D I D A S .
D) A P L I C A C I N .
E) T E R M I N A C I N .



CONTRATO DE CONSULTORA
EN UN CONTRATO TPICO, EL CONSULTOR Y
EL CLIENTE SE PONEN DE ACUERDO SOBRE
EL ALCANCE DEL TRABAJO QUE SE HA DE
REALIZAR:

A) LOS OBJETIVOS QUE SE HAN DE
ALCANZAR.
B) LA PARTICIPACIN DEL CLIENTE EN EL
COMETIDO
CONTRATO DE CONSULTORA
C) LOS CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS
QUE HA DE APORTAR EL CONSULTOR.
D) LA NDOLE DE SECUENCIA DE TLAS
TAREAS QUE VA A REALIZAR EL
CONSULTOR.
E) LAS NECESIDADES DE RECURSOS.
F) EL CALENDARIO.
G) EL PRECIO QUE SE HA DE PAGAR.
CONTRATO DE CONSULTORA.
H) LAS DEMAS CONDICIONES QUE
RESULTEN CONVENIENTES.

ESTE ACUERDO SE CONFIRMA EN UN
CONTRATO DE CONSULTORA, EN LA
MAYORA DE LOS CASOS POR ESCRITO,
PERO QUE PUEDE SER TAMBIN VERBAL.
PRINCIPALES TIPOS DE
ORGANIZACIONES DE CONSULTORA.
A) GRANDES OFICINAS MULTINACIONALES.
B) EMPRESAS IMPORTANTES DE
CONTABILIDAD QUE PRESTAN SERVICIOS DE
ASESORAMIENTO EMPRESARIAL.
C) OFICINAS DE CONSULTORA PEQUEAS Y
MEDIANAS.
D) CONSULTORES INDEPENDIENTES-
E) PROFESORES CONSULTORES.
FACTORES QUE DIFERENCAN LA
INVESTIGACIN DE LA CONSULTORA
Recuadro 2.1.- Pgina 55.-

PROBLEMA.
ESCALA DE TIEMPO Y PRODUCTO FINAL.
PROPIEDAD DE LA INFORMACIN.
ADOPCIN DE DECISIONES.
RIGOR ACADMICO.
EVALUACIN.
LA CONSULTORA Y EL CAMBIO.

GRADO DE DIFICULTAD Y DURACIN DE LOS
DIVERSOS NVELES DE CAMBIO.

VER FIGURA 4.1.- Pgina 83.-

RAZONES DE LA RESISTENCIA AL
CAMBIO.
A) FALTA DE CONVICCIN DE QUE EL
CAMBIO ES NECESARIO.

B) AVERSIN AL CAMBIO IMPUESTO.

C) AVERSIN A LAS SORPRESAS.

D) TEMOR A LO DESCONOCIDO.
RAZONES DE LA RESISTENCIA AL
CAMBIO.

E) RESISTENCIA A OCUPARSE DE ASUNTOS
IMPORTANTES.
F) TEMOR A LA INADAPTACIN Y FRACASO.
G) PERTURBACIN DE LAS PRCTICAS,
HBITOS Y RELACIONES.
H) FALTA DE RESPETO Y CONFIANZA EN EL
PROMOTOR.
EN QU CONSISTE LA
PLANIFICACIN DEL CAMBIO ?
ENTRE LAS PREGUNTAS QUE SE SUELEN
FORMULAR AL PLANIFICAR EL CAMBIO Y
AL ELEGIR LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO
DE LA ORGANIZACIN, FIGURAN LAS
SIGUIENTES:

A) Qu cambios se estn produciendo en
el medio.-
EN QU CONSISTE LA PLANEACIN
DEL MEDIO ?
B) Qu cambios se deberan prever para
alcanzar nuestros objetivos de desarrollo.
C) Qu cambios NO deseados se
produciran en una organizacin, si no
adoptamos a tiempo medidas para
impedirlos.
D) Qu tipo y amplitud de cambio podra
absorber y soportar nuestro personal.
EN QUE CONSISTE LA PLANEACIN
DEL CAMBIO ?
E) Cmo podemos ayudarle a que afronte
el cambio.-
F) Deberamos aplicar cambios por etapas.
G) Qu relaciones existen entre los
diversos cambios que tenemos la intencin
de hacer.-
H) Cmo se coordinarn los cambios.-
i) Cmo deberamos controlarlo.-
EN QUE CONSISTE LA PLANEACIN
DEL CAMBIO ?

J) Necesitamos un consultor.
K) Qu funcin desempeara.
L) En que plazo mximo y con que
calendario debemos aplicar los cambios.
DIEZ ESTILOS DE DIRECCIN QUE SE
SUPERPONEN

A) NINGUNA.
B) AUTOCRACIA PERSUASIVA.
C) CONSULTIVA.
D) CONTROL REACTIVO.
E) NEGOCIACIN.
F) CONTROL PREVENTIVO.

DIEZ ESTILOS DE DIRECCIN QUE SE
SUPERPONEN.

G) DETERMINACIN CONJUNTA.
H) COLABORACIN DE APOYO.
I) GRUPOS DE TRABAJO PERMANENTES.
J) AUTODETERMINACIN COMPLETA.

Cuadro 4.4.- Pgina 90.
CMO CONTROLAR LOS
CONFLICTOS ?
LAS PRINCIPALES CAUSAS DE GENERACIN
DE CONFLICTOS SON:

A) MALAS COMUNICACIONES.
B) DESACUERDO ENTRE LOS OBJETIVOS Y
RESULTADOS QUE SE VA A TRATAR DE
CONSEGUIR.
C) DESACUERDO SOBRE LOS MTODOS.

CMO CONTROLAR LOS
CONFLICTOS ?
D) DIFERENCIAS RESPECTO DEL RITMO DEL
CAMBIO.
E) RESISTENCIA AL CAMBIO.
F) TEMOR DE PERDER INFLUENCIA Y
PODER,
G) COMPETENCIA POR LOS RECURSOS.
H) FALTA DE RESPETO DE LOS
COMPROMISOS.
CMO CONTROLAR LOS
CONFLICTOS ?
I) NEGATIVA A COOPERAR,
J) CHOQUE DE PERSONALIDADES.
K) CHOQUE DE CULTURAS.
L) MAL RENDIMIENTO
M) INEFICIENCIA.

A CONTINUACIN UNA FORMA DE PODER
CONTROLARLOS.
COMO CONTROLAR LOS
CONFLICTOS ?
Segn Gordon Lippitt. Resumi los
principales mtodos para resolver conflictos
interpersonales en los trminos siguientes:
A) REPLIEGUE.
B) MODERACIN.
C) TRANSACCIN.
D) IMPOSICIN.
E) ENFRENTAMIENTO.
ESTABLECIMIENTO DE PUNTOS DE
REFERENCIA-
RECUADRO 4.6.-
UN PROCESO EN EL QUE LAS EMPRESAS
INDICAN LAS METAS DE MEJORAMIENTO
ESENCIALES DENTRO DE SUS COMPAAS,
SEALAN Y ESTUDIAN LAS MEJORES
PRCTICAS DE OTRAS EMPRESAS EN ESAS
ESFERAS Y APLICAN NUEVOS PROCEDIMIENTOS
Y SISTEMAS PARA PROMOVER SU PROPIA
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.
ESTABLECCIMIENTO DE PUNTOS DE
REFERENCIA.
A) PORQU HACEN FALTA PUNTOS DE
REFERENCIA.
B) RESPECTO DE QU HAN DE
ESTABLECERSE PUNTOS DE REFERENCIA.
C) CUL DEBE SSER LA META DE ESTA
ACTIVIDAD.
D) PRINCIPIO DEL ESTABLECIMIENTO DE
PUNTOS DE REFERENCIA.
ESTABLECIMIENTO DE PUNTOS DE
REFERENCIA.
E) CON QUIN SE HAN DE ESTABLECER LOS
PUNTOS DE REFERENCIA.
F) CULES SON SUS PRINCIPALES ETAPAS.
G) QUIN PUEDE REALIZAR ESTA TAREA.
criterio ms importante:
La tcnica de intervencin elegida deben
ser compatibles con la cultura de la
organizacin
ESTABLECIMIENTOS DE PUNTOS DE
REFERENCIA.

NOTA IMPORTANTE:

LO QUE DIFERENCIA AL CONSULTOR DE UN
TERICO ACADMICO SON LOS
CONOCIMIENTOS TERICOS Y PRCTICOS
AL ELEGIR EL MTODO ADECUADO Y AL
UTILIZARLO EN UNA SITUACIN REAL.
LA CONSULTORA Y LA CULTURA.
QU QUEREMOS DECIR CUANDO HABLAMOS
DE CULTURA ?
LA CULTURA ESTA INTEGRADA POR MLTIPLES
ELEMENTOS QUE SE PUEDEN CLASIFICARA EN
CUATRO CATEGORAS.
Los smbolos.
Los hroes.
Los rituales.
Los valores.
FACTORES CULTURALES QUE
AFECTAN A LAS EMPRESAS
A) LA DISTRIBUCIN DE LOS PAPELES
SOCIALES Y EL PRESTIGIO QUE SE LES ASIGNA.
B) LOS CRITERIOS DEL XITO Y LA
REALIZACIN EN LA VIDA ECONMICA Y
SOCIAL.
C) EL RESPETO POR LA EDAD Y VETERANA.
D) LA FUNCIN DE LAS AUTORIDADES
TRADICIONALES Y LOS DIRIGENTES DE LAS
COMUNIDADES.
FACTORES CULTURALES QUE
AFECTAN A LAS EMPRESAS.
E) LAS TRADICIONES DEMOCRTICAS
FRENTE A LAS AUTOCRTICAS.
F) EL INDIVIDUALISMO FRENTE AL
COLECTIVISMO.
G) LOS VALORES ESPIRITUALES FRENTE A
LOS VALORES MATERIALES.
H) LA RESPONSABILIDAAD Y LEALTAD CON
LA FAMILIA, LA COMUNIDAD Y EL GRUPO
TNICO.
FACTORES CULTURALES QUE
AFECTAN A LAS EMPRESAS.
I) LAS ESTRUCTURAS DE SOCIALIZACIN Y
COMUNICACIN.
J) LA ACEPTABILIDAD Y LA FORMA DE LA
INFORMACIN SOBRE LOS RESULTADOS, LA
EVALUACIN Y LAS CRTICAS.
K) LA RELIGIN, SU IMPORTANCIA EN LA
VIDA SOCIAL Y SU REPERCUSIN EN LA
ACTIVIDAD ECONMICA.
FACTPRES CULTURALES QUE
AFECTAN A LAS EMPRESAS.

L) LAS ACTITUDES CON REPECTO A OTRAS
CULTURAS, RELIGIONES GRUPOS TNICOS O
MINORAS.
M) LAS ACTITUDES CON RESPECTO A LOS
CAMBIOS SOCIALES, TENOLGICOS Y DE
OTRA NDOLE.
N) LA CONCEPCIN DEL TIEMPO.
VALORES CULTURALES Y NORMAS
EN LAS ORGANIZACIONES.
A) LA MISIN Y LA IMAGEN DE LA
ORGANIZACIN.
B) ANTIGEDAD Y AUTORIDAD.
C) LA IMPORTANCIA RELATIVA DE DIFERENTES
CAMBIOS Y FUNCIONES DE DIRECCIN.
D) EL TRATO PERSONAL Y SUS NECESIDADES.
E) EL PAPEL DE LA MUJER EN LA DIRECCIN
Y OTROS EMPLEADOS.
VLORES CULTURALES Y NORMAS EN
LAS ORGANIZACIONES,
F) CRITERIOS DE SELECCIN PARA LOS
CARGOS DE DIRECCIN Y SUPERVISIN.
G) LA ORGANIZACIN Y LA DISCIPLINA DEL
TRABAJO.
H) ESTILO DE DIRECCIN Y JEFATURA.
I) PROCEDIMIENTOS DE ADOPCIN DE
DECISIONES.
J) DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN Y
PARTICIPACIN EN ELLA.
VALORES CULTURALES Y NORMAS
EN LAS ORGANIZACIONES.

K) MODALIDADES DE COMUNICACIN.
L) ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES
SOCIALES.
M) FORMAS DE AFRONTAR LOS
CONFLICTOS.
N) EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
) IDENTIFICACIN CON LA ORGANIZACIN
EL PROFESIONALISMO Y LA TICA
EN LA CONSULTORIA.
EL NIVEL NECESARIO DE CONOCIMIENTOS
PROFESIONALES NO SE ALCANZA SIN
CIERTO NMERO DE AOS DE EXPERIENCIA
PRCTICA.

LA PRCTICA DE LA PROFESIN MANTIENE
CONSTANTEMENTE AL DA LOS AVANCES
IMPORTANTES DE LA TEORA Y LA
PRCTICA.
EL PROFESIONALISMO Y LA TICA
EN LA CONSULTORA.
EXISTE UN CONJUNTO DE NORMAS TICAS
RECONOCIDAS, COMPARTIDAS Y APLICADAS
CONSTANTEMENTE POR LOS MIEMBROS DE LA
PROFESIN.

EN VARIOS PASES LOS CONSULTORES DE
EMPRESAS HAN ESTABLECIDO ASOCIACIONES
PROFESIONALES VOLUNTARIAS PARA QUE
REPRESENTEN SUS INTERESES COMUNES.
EL PROFESIONALISMO Y LA TICA
EN LA CONSULTORA.
EN GENERAL LAS ASOCIACIONES DE
CONSULTORES DE EMPRESAS CONTRIBUYEN AL
FORTALECIMIENTO DE LA PROFESIN
MEDIANTE:
A) CONSTITUCIN DE UN CUERPO COMN DE
CONOCIMIENTOS.
B) LA DETERMINACIN DE LOS CRITERIOS
MNIMOS DE CALIFICACIN CON RESPECTO A
LAS PERSONAS QUE SE INCORPORAN EN LA
PROFESIN.
EL PROFESIONALISMO Y LA TICA
EN LA CONSULTORA.
C) LA CONCESIN DE UN CERTIFICADO.
D) LA DEFINICIN Y ACEPTACIN DE UN
CDIGO DE CONDUCTA Y PRCTICA
PROFESIONALES PARA SUS MIEMBROS.
E ) LA INVESTIGACIN DE LAS DENUNCIAS
DE VIOLACIN DEL CDIGO DE CONDUCTA
Y LA ADOPCIN DE MEDIDAS
DISCIPLINARIAS.
EL PROFESIONALISMO Y LA TICA EN
LA CONSULTOR.
F) LA ORGANIZACIN DE FORMAS DE
CAPACITACIN PARA LOS CONSULTORES.
G) LA FACILITACIN DE INFORMACIN DE
LOS SERVICIOS DE QUE DISPONEN LOS
MIEMBROS Y EL ASESORAMIENTO PARA
IDENTIFICAR A LOS CONSULTORES
ADECUADOS.
H) LA DEFENSA DE LOS INTERESES
COMUNES.
RESPONSABILIDAD PROFESIONAL.
EN GENERAL SE TRATA DE UNA RELACIN
ENTRE DERECHO Y TICA.
LA RESPONSABILIDAD JURDICA DE LOS
PROFESIONALES ES UN CONCEPTO
JURDICO. ES LA LEY LA QUE LO IMPONE.
LA RESPONSABILIDAD PROFESIONAL SE
DEFINE COMO UN CONJUNTO DE
VALLORES, NORMAS Y RESTRICCIONES
VOLUNTARIAMENTE ADOPTADOS.
UNIDAD DOS.-

EL PROCESO DE CONSULTORA.
2.1.- P R E P A R A C I N.
2.2.- D I A G N S T I C O.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
2.4.- TERMINACIN.
2.1.- P R E P A R A C I N .
A) CONTACTOS INICIALES.
EL CONSULTOR ESTABLECE EL CONTACTO.
EL CLIENTE ESTABLECE EL CONTACTO.

1.- HA OIDO HABLAR DE LA FAMA PROFESIONAL
DEL CONSULTOR.
2.- ALGN EMPRESARIO AMIGO QUED
SATISFECHO CON LO SERVICIOS DEL CONSULTOR.
P R E P A R A C I N .
3.- EL CLIENTE ENCUENTRA EL NOMBRE
DEL CONSULTOR O REPERTORIO.
4.- LAS PUBLICACIONES O INTERVENCIONES
DEL CONSULTOR EN CONFERENCIAS SOBRE
ADMINISTRACIN LO HAN IMPRESIONADO,
5.- EL CLIENTE PUEDE RECORDAR QUE EL
CONSULTOR LO HABA CONTACTADO CON
ANTERIORIDAD.
PREPARACIN.
LA INFORMACIN SE OBTIENE FACILMENTE
DURANTE EL PRIMER CONTACTO CON EL
CLIENTE O PIDINDOLE PROPORCIONE
DOCUMENTOS SOBRE LAS VENTAS.

EN GENERAL, SUELE REUNIR INFORMACIN
SOBRE LO SIGUIENTE:
1.- LA TERMINOLOGA COMUNMENTE
UTILIZADA.
P R E P A R A C I N .

6.- EL CLIENTE QUIERE VOLVER A CONTAR
CON UN CONSULTOR QUE LE DIO PLENA
SATISFACCIN EN EL PASADO

EN CUALQUIER CASO, EL CONSULTOR
PODR SABER POR QU EL CLIENTE LO
HA ELEGIDO.
PREPARACIN.
PRIMERAS REUNIONES.
PREPARACIN DE LAS REUNIONES INICIALES.
OBJRTO DE LA REUNIN.
ACUERDO SOBRE COMO PROCEDER.
DIANSTICO PRELIMINAR DE LOS PROBLEMAS.
ALCANCE DEL DIANSTICO.
LA PARTICIPACIN DEL CLIENTE,
FUENTES DE INFORMACIN.
PREPARACIN.
2.- LA NDOLE Y EMPLAZAMIENTO DE LOS
MERCADOS
3.- LOS NOMBRES Y LA UBICACIN DE LOS
PRINCIPALES PRODUCTORES.
4.- LOS TIPOS Y FUENTES DE MATERIAS
PRIMAS.
5.- LOS PESOS Y MEDIDAS UTILIZADOS EN
LA INDUSTRIA.
PREPARACIN.
6.- LOS PROCEDIMIENTOS Y EL EQUIPO.
7.- LOS MTODOS Y LAS PRACTICAS
MERCANTILES PECULIARES DE LA
INDUSTRIA.
8.- LAS LEYES, LOS REGLAMENTOS Y LAS
COSTUMBRES QUE REGULAN LA INDUSTRIA.
9.- LA HISTORIA Y LA EVOLUCIN.
10.- EL CLIMA ECONMICO ACTUAL.
PREPARACIN.
HONORARIOS.
EN LO QUE RESPECTA A LOS HONORARIOS, EL
CLIENTE PUEDE SABER CUANTO COBRAN LOS
CONSULTORES POR SUS INTERVENCIONES Y
ESTAR AL TANTO DE LAS TARIFAS APLICADAS.
EN CASO CONTRARIO, EL CONSULTOR TENDR
QUE EXAMINAR EN QUE ETAPA DE LA FASE
INICIAL PROPORCIONA LA INFORMACIN AL
CLIENTE.
PREPARACIN.
ACUERDO SOBRE COMO PROCEDER.

ACTIVIDADES QUE SIGUEN A LA PRIMERA
REUNIN:
1.- EL ALCANCE Y OBJETIVO DE UN
DIANSTICO PRELIMINAR.
2.- LOS REGISTROS Y LA INFORMACIN
QUE SE HAN DE PONER A DISPOSICIN.
PREPARACIN.
3.- A QUIN SE DEBE VER Y CUANDO.
4.- CMO PRESENTAR AL CONSULTOR.
5.- LAS ACTITUDES DEL PERSONAL CON
RELACIN A LOS ASUNTOS QUE SE HAN DE
ESTUDIAR.
6.- CUNDO SE HA DE CONCLUIR EL
DIAGNSTICO PRELIMINAR Y CMO SE HAN
DE PRESENTAR LAS PROPUESTAS AL CLIENTE.
7.- LA REMUNERACIN POR EL DIAGNSTICO.
PREPARACIN.
SISTEMA UTILIZADO POR EL CONSULTOR
PARA EL ESTUDIO DE UNA EMPRESA.

SITUACIN DEL NEGOCIO DEL CLIENTE:
PASADA, PRESENTE Y FUTURA.
ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS.
MEJORAS POSIBLES, OPORTUNIDADES.
MEDIDAS NECESARIAS Y AYUDA PROPUESTA.
PREPARACIN.
ESTE MTODO IMPLICA QUE EL ANLISIS DEL
CONSULTOR DEBE PRESTAR CONSIDERABLE
ATENCIN A LAS RELACIONES Y
PROPORCIONES BSICAS EN LA ORGANIZACIN
CLIENTE, COMO LAS SIGUIENTES:

1.- RELACIONES Y PROPORCIONES ENTRE LOS
PRINCIPALES PROCESOS, FUNCIONES Y ESFERAS
DE ACTIVIDAD.



PREPARACIN.
2.- RELACIONES ENTRE LOS INSUMOS Y
PRODUCTOS PRINCIPALES.
3.- RELACIONES ENTRE LOS INDICADORES
PRINCIPALES DEL RENDIMIENTO, LA EFICACIA Y
LA EFICIENCIA.
4.- RELACIN ENTRE LOS INDICADORES DEL
RENDIMIENTO GLOBAL T LOS PRINCIPALES
FACTORES QUE INFLUYEN EN SU MAGNITUD
EN UN SENTIDO POSITIVO O NEGATIVO.
PREPARACIN.
5.- CONTRIBUCIN DE LAS PRINCIPALES
DIVISIONES Y LNEAS DE PRODUCTOS.

EN RESUMEN:
ESTE MTODO INDICAR AL CONSULTOR SI
EL TRABAJO PREVISTO PUEDE APORTAR
UNA CONTRIBUCIN SIGNIFICATIVA A LOS
OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA ORG CLIENTE
PREPARACIN.
MATERIALES DE INFORMACIN PARA LOS
ESTUDIOS PRELIMINARES.
1.- PUBLICACIONES DEL CLIENTE.
2.- INFORMACIN PROCEDENTE DE OTRAS
FUENTES PUBLICADAS.
3.- REGISTROS E INFORMES INTERNOS DEL
CLIENTE,
4.- ARCHIVOS DE DOCUMENTACIN DE LA
OFICINA DE CONTRALORA
PREPARACIN.
MANDATO.- Lista de verificacin.
1.- DESCRIPCIN DEL PROBLEMA QUE SE
HA DE RESOLVER.
2.- OBJETIVOS Y RESULTADOS PREVISTOS.
3.- INFORMACIN DE BASE Y DE APOYO.
4.- PROYECTO DE PRESUPUESTO O LMITE
DE RECURSOS.
5.- CALENDARIO.
PREPARACIN.

6.- INFORMES PROVISIONALES Y DEFINITIVO
7.- APORTACIONES DEL CLIENTE.
8.- EXCLUSIONES DEL COMETIDO.
9.- RESTRICCIONES Y OTROS FACTORES QUE
PODRAN INFLUIR EN EL PROYECTO.
10.- CONTACTOS Y DIRECCIONES.
PREPARACIN.
EL PLAN DE TRABAJO, INCLUDA LA
ESTRATEGIA QUE SE SEGUIR, SE PRESENTA
OFICIALMENTE AL CLIIENTE COMO
PROPUESTA.
EL PROBLEMA SE ENMARCAR EN LA
FORMA QUE PROCEDA EN EL CONTEXTO
MS AMPLIO DE LOS OBJETIVOS, LAS
TENDENCIAS Y LOS RECURSOS DEL CLIENTE.
PREPARACIN.
LOS OBJETIVOS SE DEBEN DE PRESENTAR
COMO MEDIDA DE RENDIMIENTO EN
FORMA CUANTIFICADA.

LA URGENCIA DE LAS NECESIDADES DEL
CLIENTE ES EL PRINCIPAL DETERMINANTE
DEL CALENDARIO DE ACTIVIDADES, PERO
SE HAN DE TOMAR EN CONSIDERACIN
OTROS ASPECTOS COMO:
PREPARACION.
1.- LAS CAPACIDADES TCNICAS DE
PERSONAL Y FINANCIERAS DEL CLIENTE.

2.- LA POSIBILIDAD Y EL RITMO PTIMO
DE CAMBIO

3.- LA CONVENIENCIA DE ADOPTAR UN
ENFOQUE GRADUAL DE LA PUESTA EN
PRCTICA.
PREPARACIN.
SE HAN DE PROPONER DISPOSICIONES
PRECISAS EN LAS QUE SE ESPECIFIQUEN:
1.- ACTIVIDADES QUE VAN A RALIZAR EL
CLIENTE Y EL CONSULTOR.
2.- DATOS Y DOCUMENTOS QUE SE
PREPARARN Y POR QUIN.
3.- REUNIONES, GRUPOS DE TRABAJO,
GRUPOS DE PROYECTO, QUE SE
UTILIZARN Y QUIENES PARTIPARN.
PREPARACIN.

4.- QUE ACTIVIDADES DE CAPACITACIN
ESPECIAL E INFORMACIN SE LLEVARN A
CABO.

5.- LOS RECURSOS QUE PONE A
DISPOSICIN EL CONSULTOR Y EL CLIENTE.
PREPARACIN.
INFORMACIN CONFIDENCIAL SOBRE LA
ORGANIZACIN CLIENTE.

1.- NOMBRE DE LOS DIRECTIVOS
ENTREVISTADOS E INFORMACIN OBTENIDA
DE ELLOS.
2.- OBSERVACIONES SOBRE LAS RELACIONES
EN LA ORGANIZACIN, ESTILO DE
DIRECCIN Y Y LOS VALORES Y NORMAS.
PREPARACIN.
3.- ACTITUDES DE DIVERSAS PERSONAS DE
LA ORGANIZACIN CLIENTE CON RESPECTO
A LOS CONSULTORES Y REACCIONES
PROBABLES ANTE EL ENCARGO.
4.- LAS MEJORES FUENTES DE
INFORMACIN INTERNA EN LAS QUE SE
PUEDE CONFIAR.
5.- OBSERVACIONES Y DATOS ADICIONALES.
PREPARACIN.
6.- OTROS PROBLEMAS IDENTIFICADOS,
PROBLEMAS POTENCIALES O ESFERAS QUE
REQUIEREN OTRAS TAREAS NO ABORDADAS
7.- INFORMACIN DE BASE TIL REUNIDA
Y NO UTILIZADA EN LA PROPUESTA
PRESENTADA AL CLIENTE.
8.- CUALQUIER OTRA SUGERENCIA HECHA
AL EQUIPO QUE SE VA A ENCARGAR DE
REALIZAR LA TAREA.
PREPARACIN.
ASPECTOS INCLUDOS EN UN CONTRATO.

1.- LAS PARTES CONTRATANTES DEL
CONSULTOR Y EL CLIENTE.
2.- ALCANCE DEL COMETIDO.
3.- PRODUCTOS DEL TRABAJO E INFORMES.
4.- APORTACIONES DEL CONSULTOR Y DEL
CLIENTE
PPREPARACIN.
5.- HONORARIOS Y GASTOS.
6.- PROCEDIMIENTOS DE FACTURACIN Y
PAGO.
7.- RESPONSABILIDADES PROFESIONALES.
8.- DERECHOS DE AUTOR.
9.- RESPONSABILIDAD POR DAOS
CAUSADOS AL CLIENTE.
10.- EMPLEO DE SUBCONTRATISTAS.
PREPARACIN,
11.- TERMINACIN O REVISIN ( cada parte
ha de sugerir cundo y cmo ).

12.- ARBITRAJE. ( procedimiento para la
solucin de controversias ).

13.- FIRMAS Y FECHAS.

2.2.- DIAGNSTICO.
ES LA PRIMERA FASE OPERATIVA DE UNA
CONSULTORA.
SU OBJETIVO ES EXAMINAR EL PROBLEMA
QUE AFRONTA Y LOS OBJETIVOS QUE
TRATA DE ALCANZAR EL CLIENTE DE
MANERA DETALLADA Y A FONDO,
PONIENDO AL DESCUBIERTO LOS FACTORES
Y LAS FUERZAS QUE OCASIONAN EL
PROBLEMA.
2.2.- DIAGNSTICO.
OBJETTIVOS DEL DIAGNSTICO. LA
DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS DEL
TRABAJO PARA RESOLVER UN PROBLEMA
GARANTIZA QUE LOS ESFUERZOS SE
COMCENTRARN EN LOS SECTORES DONDE
PUEDEN TENER EL MAYOR IMPACTO.
EL PROBLEMA DEL CLIENTE SE IDENTIFICAR
MEDIANTE LAS CINCO DIMENSIONES
PRINCIPALES O CARACTERSTICAS SIGUIENTES:
2.2.- DIANSTICO.

1.- SUSTANCIA O IDENTIDAD.
2.- UBICACIN FSICA Y EN LA
ORGANIZACIN.
3- TENENCIA DEL PROBLEMA.
4.- MAGNITUD ABSOLUTA Y RELATIVA.
5.- PERSPECTIVA CRONOLGICA.
2.2.- DIAGNSTICO.
LAS DOS CAUSAS DEL PROBLEMA.
EL PROBLEMA ES ENTENDER LA
DIFICULTAD, NO SEALAR A UNO O DOS
CULPABLES.
SE DEBE EMPEZAR POR ADQUIRIR ALGN
CONOCIMIENTO PRELIMINAR O POR PARTIR
DE ALGUNAS IDEAS ACERCA DE CULES
PODRAN SER LAS CAUSAS.
SE DEBE APLICAR UN MTODO CIENTFICO.
2.2.- DIGNSTICO.
PRINCIPALES ETAPAS DEL DISGNSTICO.
1.- BUSCAR RESPUESTA A LAS PREGUNTAS.
2.- LOS OBJETIVOS BUSCADOS.
3.- LA INDOLE Y CARACTERSTICAS DEL
PROPIO PRONLEMA.
4.- LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
5.- LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE
PARA RESOLVER EL PROBLEMA.
2.2.- DIAGNSTICO.
DIFICULTADES DE LA DETERMINACIN DEL
PROBLEMA:
1.- CONFUSIN DE LOS SNTOMAS CON
LOS PROBLEMAS.
2.- IDEAS PRECONCEBIDAS ACERCA DE LAS
CAUSAS DE LOS PROBLEMAS.
3.- EXAMEN DE LOS NPROBLEMAS SOLO
DESDE UN PUNTO DE VISTA TCNICO.
2.2.- DIAGNSYIVO.

4.- IGNORANCIA DE CMO SE PERCIBE EL
PROBLEMA EN DIVERSAS PARTES DE LA
ORGANIZACIN.
5.- DIAGNSTICO NO ACABADO DEL
PROBLEMA.
6.- FALTA DE ACLARACIN DEL OBJETIVO
PRIORITARIO.
2.2.- DIAGNSTICO.
ORGANIZACIN Y TABULACIN DE LOS
DATOS;

1.- RESPECTO A LOS ACONTECIMIENTOS.
2.- CON RESPECTO AL PERSONAL.
3.- CON RESPECTO A LOS MATERIALES.
4.- CON RESPECTO A LOS INSUMOS.

2.2.- DIAGNSTICO.
FUENTES Y FORMAS DE OBTENER DATOS:

1.- REGISTROS.

2.- ACONTECIMIENTOS Y CONDICIONES.

3,. RECUERDOS.
2.2.- DIAGNSTICO.
ENTRE LA INFORMACIN QUE EL
CONSULTOR PUEDE OBTENER OBSERVANDO,
CABE MENCIONAR LO SIGUIENTE:
TRAZADO DE LA FBRICA, LOS ALMACENES
Y LAS OFICINAS.
FLUJO DE LAS OPERACIONES, LOS
MATERIALES Y LOS TRABAJADORES.
MODOS DE TRABAJO, RIYMO Y DISCIPLINA
2.2.- DIAGNSTICO.
CONDICIONES DE TRABAJO, RUIDO,
ILUMAINACIN, TEMPERATURA,,
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO DE LOS
DIRECTIVOS SUPERIORES E INTERMEDIOS,
LOS SUPERVISORES, LOS ESPECIALISTAS Y
LOS TRABAJADORES.
RELACIONES INTERPERSONALES Y DE
GRUPO.

2.2.- DIAGNSTICO.
EL CONSULTOR TENDR INSTERS EN
DISPONER DE INFORMACIN SOBRE:
EXPERIENCIA.
CREENCIAS.
GRADO DE CONFIANZA EN S MISMO.
AMBICIONES.
GUSTOS Y AVERSIONES.
2.2.- DIAGNSTICO.
INTERESES O MOTIVOS ESPECIALES.
PERSONAS A LAS QUE EL ENTREVISTADO
RESPETA Y A LAS QUE NO RESPETA.
SOCIABILIDAD.
BUENA DISPOSICIN PARA COOPERAR.
ESTILO DE DIRECCIN.
GRADO DE PENSAMIENTO ORIGINAL
RECEPTIVIDAD A NUEVAS IDEAS.
MOTIVACIN PARA EL CAMBIO.
2.2.- DIAGNSTICO.
PRINCIPIOS APLICABLES PARA QUE UNA
ESNTREVISTA SEA EFICAZ.

1.- ANTES DE LA ENTREVISTA:
A) PREPARAR LAS PREGUNTAS
B) INFORMARSE ASIMISMO DEL EMPLEO, DEL
ENTREVISTADO, Y DE SU PERSONALIDAD.
C) COMUNICAR AL ENTREVISTADO EL
PROPSITO DE LA ENTREVISTA.
2..2.- DIAGNSTICO.
2.- DURANTE LA ENTREVISTA.

A) AL INICIO DAR OTROS DETALLES.
B) COMENZAR EN UN AMBIENTE RELAJADO.
C) FORMULAR PREGUNTAS QUE ES PROBABLE
APORTEN LA INFORMACIN REQIERIDA.
D) ESTIMULAR UNA CORRIENTE EXPONTANEA DE
INFORMACIN HACIA OTRAS PREGUNTAS.
2.2.- DIAGNSTICO.
E) EL CONSULTOR NO DEBE INTERRUMPIR
AL ENTREVISTADO.
F) CUANDO LAS RESPUESTAS SON VAGAS,
SE DEBE INSISTIR GRATAMENTE HASTA QUE
SE ACLAREN POR COMPLETO.
G) CONVIENE EVITAR DISCUSIONES.
H) SE DEBE ESTAR ATENTO A LOS
MENSAJES NO VERBALES.
2.2.- DIAGMSTICO.

I) ANTES DE TERMINAR, EL CONSULTOR
DEBE CONFIRMAR LO QUE HA ANOTADO,
DAR LAS GRACIAS AL INFORMADOR POR
SU AYUDA Y DEJAR ABIERTA LA
POSIBILIDAD DE OTRAS ENTREVISTAS, DE
SER NECESARIO.
2.2.- DIAGNSTICO.
3) DESPUS DE LA ENTREVISTA:
A) EL CONSULTOR DEBE VOLVER A LEER
LAS NOTAS DE LA ENTREVISTA, ENUMERAR
LOS ASPECTOS QUE SE VAN A VERIFICAR Y
TRANSCRIBI LA INFORMACIN CONFIEBLE.
B ) SI PROCEDE, SE DEBE REMITIR AL
ENTREVISTADO UN RESUMEN
MECANOGRAFIADO PARA QUE LO
VERIFIQUE.
2.2.- DIAGNSTICO.
C) LA INFORMACIN OBTANIDA EN UNA
ENTREVISTA SE DEBE UTILIZAR PARA
PREPARAR LAS PREGUNTAS PARA OTRAS
ENTREVISTAS.

ESTIMACIONES:
EL CONSULTOR PUEDE ACEPTAR LAS
ESTIMACIONES DEL CLIENTE CUANDO:
2.2.- DIAGNSTICO.
1.- CON RESPECTO A HECHOS CON QUE EL
CLIENTE ESTA FAMILIARIZADO.
2.- SOBRE ASPECTOS DE LA SITUACIN
ACTUAL QUE NO ES NECESARIO PRECISAR.
3.- QUE SIRVEN PARA INDICAR SI VALDRA
LA PENA EFECTUAR OTRAS OBSERACIONES.
4.- PARA VERIFICAR SI LOS BENEFICIOS
RESULTANTES DE LAS MEJORAS DEBEN SER
OBJETO DE UNA MEDICIN MS EXACTA.
2.2.- DIAGNSTICO.
CRITERIOS DE CLASIFICACIN UTILIZADOS.

1.- TIEMPO.
2.- LUGAR, UNIDAD O DEPENDENCIA.
3.- RESPONSABILIDAD.
4.- ESTRUCTURA.
5.- FACTORES DETERMINANTES.
2.2.- DIAGNSTICO.
ANLISIS DE LOS DATOS ORGANIZADOS.

1.- EMPLEO DE RAZONES. pg. 217.
2.- ANLISIS CAUSAL.
3.- ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS.
4.- COMPARACIN.ANLISIS DEL FUTURO.
2.2.- DGNSTICO.
UTILIDAD DE LA INFORMACIN
PROPORCIONADA AL CLIENTE.
1.- LE APORTA ALGO IMPORTANTE O
NUEVO ACERCA DE SU ORGANIZACIN.
2.- LO PONE EN CONOCIMIENTO DEL
ENFOQUE ADOPTADO POR EL CONSULTOR
Y DE LOS PROGRESOS LOGRADOS EN SU
ORGANIZACIN.
2.- DIAGNSTICO.

3.- AUMENTA LA CONTRIBUCIN ACTIVA
DEL CLIENTE A LA TAREA.

4.- AYUDA AL CONSULTOR A SEGUIR POR
BUEN CAMINO O A REORIENTAR SU
INVESTIGACIN, SI ES NECESARIO.
2.2.- DIAGNSTICO.
LA APORTACIN DE INFORMACIN AL
CLIENTE ES SIMULTANEAMENTE UNA
INTERVENCIN TCNICA UTILIZADA PARA
FOMENTAR EL CAMBIO:
ES ESTO LO QUE QUIERE?.
DISPONE EL CONSULTOR DE SUFICIENTE
INFORMACIN PARA TRANSMITRSELA AL
CLIENTE CON LA INTENCIN DE ESTIMULAR
EL CAMBIO ?
2.2.- DIAGNSTICO.
TERMINACIN DE LA FASE DE
DIAGNSTICO.
ANTES DE PRESENTAR UN INFORME DE
DIAGNSTICO, EL CONSULTOR PUEDE
CONSIDERAR TIL SUGERIR UNA O MS
REUNIONES DE INFORMACIN PARA
EXAMINAR LAS CONCLUSIONES PRINCIPALES
Y CONOCER LAS LTIMAS LAGUNAS DE
ANLISIS Y PREPARAR LAS CONCLUSIONES.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
ESTA TERCERA FASE DEL PROCESO DE
CONSULTORA SE REFIERE A :
1.- LA ELABORACIN DE SOLUCIONES AL
PROBLEMA DIAGNOSTICADO.
2.- LA ELECCIN ENTRE LAS SOLUCIONES
POSIBLES.
3.- LA PRESENTACIN DE PROPUESTAS AL
CLIENTE.
4.- LA PREPARACIN PARA LA APLICACIN DE
LA SOLUCIN ACEPTADA POR EL CLIENTE.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
LISTA DE VERIFICACIN DE LAS
CONSIDERACIONES PRELIMINARES.
1.- QU SE DEBE CONSEGUIR CON LA
NUEVA SOLUCIN ?
2.- EN QUE DIFERIR LA NUEVA
SITUACIN DE LA PRESENTE ?
3.- ES POSIBLE QUE LOS EFECTOS SEAN
DURADEROS ?
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.

4.- QU SOLUCIONES O IDEAS SE
POFRAN ENCONTRAR ?
5.- QU DIFICULTADES SURGIRN.
6.- QU SE VER AFECTADO ?
7.- CUL ES EL MEJOR MOMENTO PARA
HACER LOS CAMBIOS ?
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
EXISTEN CINCO ETAPAS EN EL PROCESO
DEL PENSAMIENTO CREATIVO Y ES
NECESARIO PASAR POR TODAS ELLAS CON
CONOCIMIENTO DE CAUSA PARA OBTENER
LOS MEJORES RESULTADOS.
1.- PREPARACIN. Obtencin de todos los
hechos conocidos, aplicacin del
pensamiento analtico, definicin del
problema de diferentes maneras.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
2.- ESFUERZOS.- Pensamiento vigente que
generar mltiples ideas, concepciones y
enfoques.

3.- INCUBACIN.- Consiste en dejar que el
pensamiento repose en el subconsciente al
mismo tiempo que se siguen haciendo
otras cosas.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.

4.- INTUICIN.- El destello que da una
respuesta y conduce a soluciones posibles
del problema.

5.- EVALUACIN.- Anlisis de todas las
ideas obtenidas en las tres ltimas etapas
con el fn de hallar soluciones posibles.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
ENTRE LAS TCNICAS DEL PENSAMIENTO
CREATIVO ESTAN LAS SIGUIENTES:

1.- REUNIONES PARA CREAR IDEAS.
2.- SINTICA.
3.- ENUMERACIN DE PROPIEDADES.
4.- RELACIONES FORZADAS.
5.- ANLISIS MORFOLGICO.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
6.- PENSAMIENTO LATERAL Y P.O.
7.- LISTAS DE VERIFICACIN.
8.- LOS SEIS SOMBREROS PENSANTES.
9.- PENSAMIENTO DE RUPTURA.

EN RESUMEN: SEA CUAL SEA LA TCNICA
EMPLEADA, SE APLICAN LAS 4 DIRECTRICES
SIGUIENTES.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
1.- SUSPENSIN DEL JUICIO DE VALOR.

2.- IDEAS TOTALMENTE LIBRES.

3.- CANTIDAD.

4.- FERTILIZACIN CRUZADA.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
BSQUEDA DE UNA SOLUCIN IDEAL. ( 3 )

A) PARA INSPIRAR LA CREATIVIDAD DEL
GRUPO. SE PODRA:
1.- PROHIBIR CUALQUIER CRTICA CUANDO
SE ESTN GENRANDO IDEAS.
2.- ESTIMULAR LA LIBERTAD ABSOLUTA DE
PENSAMIENTO, AS SEAN EXTRABAGANTES.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
3.- HACER PARTICIPAR A ALGUIEN QUE NO
TENGA INTERES EN EL PROYECTO
4.- REGISTRAR TODAS LAS IDEAS.
5.- HACER PREGUNTAS QUE ESTIMULEN E
INCENTIVEN LA CREATIVIDAD.
6.- CONCENTRAR EL EXAMEN EN LA
FORMA DE CONSEGUIR QUE FUNCIONEN
LAS IDEAS.

2.3.- PLANEACIN DE LS ACCIN.
B) DETALLES QUE HABR DE VIGILAR EN
LA BSQUEDA DE SOLUCIONES,

1.- NO PODEMOS SALIR DE NUESTRO
MBITO DE ACTUACIN.
2.- NO SE DEBE SUPERAR EL PRESUPUESTO
3.- SI PARECE QUE VA A FUNCIONAR,
HACER QUE FUNCIONE.
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
4.- PASEMOS AL PROBLEMA SIGUIENTE.
5.- PARA ESTE PROBLEMA SLO HAY UNA
SOLUCIN CORRECTA.
6.- ESO ES TOTALMENTE IRREALISTA.
7.- SEAMOS REALISTAS A ESTE RESPECTO.
8.- EN NUESTRA REA NO ES POSIBLE.
9.- NO FUNCIONAR. ES ABSURDO.
10.- NO PODEMOS VOLVER A CERO.
2.3.- PLAANEACIN DE LA ACCIN.
C) HACERSE PREGUNTAS CONCRETAS COMO

1.- HE CONSEBIDO MUCHAS SOLUCIONES
POSTERIORES A LA SIGUIENTE ?
2.- CMO TENDRAMOS QUE ALCANZAR
ESTOS OBJETIVOS, SI TUVIRAMOS QUE
INICIAR TODO NUEVO ?
3.- QU SUCESOS REGGULARES NOS
PUEDEN AYUDAR PARA ALGO MEJOR ?
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
4.- CMO CONSIDERAR ESTE OBJETIVO Y
CADA OBJETIVO MAYOR QUE SE TENGA
QUE ALCANZAR DENTRO DE DIEZ AOS ?
5.- QU ES IMPOSIBLE HACER HOY, PERO
QUE MODIFICARA FUNDAMENTALMENTE
LA EMPRESA ?
6.- HE BUSCADO UNA SEGUNDA
RESPUESTA CORRECTA ?, UNA TERCERA ? ..
2.3.- PLANEACIN DE LA ACCIN.
EL CONSULTOR DEBE SER ABSOLUTAMENTE
SINCERO CON EL CLIENTE EN ESPECIAL
CUANDO ESTA EXPLICANDO:
1.- LOS PELIGROS EN QUE SE INCURRE.
2.- LAS CONDICIONES QUE EL CLIENTE
DEBE CREAR Y MANTENER.
3.- LAS TAREAS QUE NO SE PUEDEN
COMPLETAR.
4.- LAS PERSPECTIVAS.
2.4.- TERMINACIN.

A) MOMENTO OPORTUNO PARA RETIRARSE.

B) EVALUACIN

C) SEGUIMIENTO.

2.4.- TERMINACIN.
LA TERMINACIN SE REFIERE A DOS
ASPECTOS IMPORTANTES DEL PROCESO DE
CONSULTORA:

1.- EL TRABAJO PARA EL QUE SE LE
LLAM.

2.- LA RELACIN CONSULTOR -CLIENTE
2.4.- TERMINACIN.
LA RETIRADA DEL CONSULTOR SIGNIFICA
QUE EL TRABAJO EN EL QUE HA
PARTICIPADO:

1.- HA QUEDADO COMPLETADO.
2.- SE INTERRUMPIR.
3.- SE PROSEGUIR, PERO SIN AYUDA DEL
CONSULTOR.
2.4.- TERMINACIN.
SUCEDE QUE ALGUNAS TAREAS TERMINAN
DEMASIADO PRONTO, SI:
1.- EL TRABAJO DEL CONSULTOR NO HA
PODIDO COMPLETARSE.
2.- EL CLIENTE SOBREESTIMA SU
CAPACIDAD PARA TERMINAR EL PROYECTO
SIN HABER SIDO SUFICIENTEMENTE
CAPACITADO PARA ELLO.
2.4.- TERMINACIN.

3.- EL PRESUPUESTO DEL CLIENTE NO
PERMITE QUE LA TAREA SE TERMINE.

4.- EL CONSULTOR TIENE PRISA POR
EMPEZAR OTRO TRABAJO.
2.4.- TERMINACIN.
TAMBIEN SON FRECUENTES LOS CASOS DE
TAREAS QUE ACABAN MS TARDE DE LO
PROGRAMADO. ESTO SUCEDE SI:

1.- EL CONSULTOR INICIA UN PROYECTO
TECNICAMENTE DIFCIL SIN ASEGURARSE
QUE EL CLIENTE TIENE UNA ADECUADA
CAPACITACIN PARA SUSTITUIRLO.
2.4.- TERMINACIN.

2.- EL TRABAJO ESTA VAGAMENTE
DEFINIDO Y SE DESCUBREN NUEVOS
PROBLEMAS EN EL CURSO DEL COMETIDO.

3.- EL CONSULTOR TRATA DE PERMANECER
MS TIEMPO DEL NACESARIO.
2.4.- TERMINACIN.
EVALUACIN DE LOS BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE.
HA ALCANZADO EL COMETIDO SU
FINALIDAD ?
QU RESULTADOS Y BENEFICIOS CONCRETOS
HA LOGRADO EL CLIENTE ?
QU RESULTADOS PREVISTOS NO SE HAN
PODIDO ALCANZAR ?
HAN CONSEGUIDO ALGUNOS RESULTADOS
INESPERADOS Y COMPLEMENTARIOS ?
2.4.- TERMINACIN.
EN TAREAS TPICAS DE CONSULTORA
EXISTEN SEIS CLASES DE BENEFICIOS:
1.- NUEVAS CAPACIDADES.
2.- NUEVOS SISTEMAS.
3.- NUEVAS RELACIONES.
4.- NUEVAS OPORTUNIDADES.
5.- NUEVO COMPORTAMIENTO.
6.- NUEVO RENDIMIENTO.
2.4.- TERMINACIN.
LAS PRINCIPALES DIMENSIONES DEL
PROCESO DE CONSULTORA SE EVALUARN
COMO SIGUE:
1.- EL DISEO DEL CONTENIDO DEL
CONTRATO.
cmo y quin estableci la necesidad de la
consultora ?
cmo se eligi al consultor ?, qu criterios
y procedimientos se siguieron ?
2.4.- terminacin.
estaba claro el propsito de la consultora ?,
no era indebidamente restringido o vago ?.
era la concepcin del cometido clara, realista
y apropiada en relacin con las necesidades y
la situacin particular del cliente ?.
proporcionaba la definicin original de los
propsitos, objetivos e insumos un buen
marco y orientacin para el plan del
cometido?, eran los objetivos
suficientemente exigentes pero no imposibles ?
2.4.- terminacin.
se determin, examin y entendi
debidamente el estilo de la consultora ?, a
qu personas se inform acerca de sus
funciones y responsabilidades desde un
principio ?.

2.- CANTIDAD Y CALIDAD DE LOS INSUMOS.-
proporcion el consultor un equipo de la
dimensin, estructura y competencia requeridas ?
2..4.- terminacin.
proporcion el cliente los recursos humanos, y
de otra ndole, necesarios para la tarea ?.

3.- LA MODALIDAD. Estilo de consultora utilizada
cul fue la ndole de la relacin consultor
cliente ?, existi una atmsfera de confianza,
comprensin, respeto y apoyo mutuo ?.
se utliz la modalidad de consultora
adecuada ?, se adapt a las capacidades y
preferencias del cliente y se ajust a la tarea ?

2.4.- terminacin.
se aprovecharon todas las posibilidades para
aumentar la participacin del cliente en la
tarea ?
se prest la debida atencin a la dimensin
de aprendizaje de la tarea ?, qu se hizo para
transferir conocimientos tericos y prcticos al
cliente ?.
respet escrupulosamente el consultor todas
las normas ticas y de comportamiento de la
profesin ?
2.4.- terminacin.
4.- LA GESTIN DEL COMETIDO POR EL
CONSULTOR Y EL CLIENTE.
se haba previsto en el diseo original la
necesaria flexibilidad ?
cmo administra y apoya el cometido la
organizacin de consultora ?.
cmo controla y vigila el cliente el cometido
respetaron el calendario consultor y cliente ?
se hizo evaluacin provisional en puntos
esenciales de la tarea ?
UNIDAD TRES.

APLICACIN DE LA CONSULTORA.

LA CONSULTORA EN DIVERSAS ESFERAS DE
LA GESTIN.
UNIDAD TRES
3.1 LA CONSULTORA EN LA GESTIN
GENERAL Y ESTRATGICA.
3.2 LA CONSULTORA EN LA GESTIN
FINANCIERA.
3.3 LA CONSULTORA EN LA GESTIN DE LA
COMERCIALIZACIN Y DISTRIBUCIN.
3.4 LA CONSULTORA EN LA GESTIN DE LA
PRODUCCIN.
3.- APLICACIN DE LA CONSLTORA
3.5.- LA CONSULTORA EN LA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.
3.6.- LA CONSULTORA SOBRE LA
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN.
3.7.- LA CONSULTORA EN LA DIRECCIN
DE LA PEQUEA EMPRESA.
3.8.- LA CONSULTORA EN EL SECTOR NO
ESTRUCTURADO.
3.- APLICACIN DE LA CONSULTORA
3.9.- LA COONSULTORA EN EL SECTOR
PBLICO.
3.10.- LA CONSULTORA SOBRE LA
PRIVATIZACIN.
3.11.- CONSULTORA RELATIVA AL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y
EL RENDIMIENTO.

3.1.- LA CONSULTORA EN LA
GESTIN GENERAL Y ESTRATGICA.

MUCHOS SERVICIOS DE CONSULTORA DE
EMPRESAS GUARDAN RELACIN CON LA
EXISTENCIA MISMA, LAS METAS
FUNDAMENTALES O LA MISIN, LA
POLTICA Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA O
LA PLANIFICACIN GENERAL, LA
ESTRUCTURACIN Y EL CONTROL DE UNA
ORGANIZACIN
3.1.-LA CONSULTORA EN LA
GESTIN GENERAL Y ESTRATGICA
CMO DESCUBRIMOS SI UNA EMPRESA
NECESITA LA ASISTENCIA DE UN
CONSULTOR GENERALISTA ?

Rendimiento general a la baja.

Insatisfaccin creciente del personal.

Perspectivas del sector poco prometedoras,

3.1.- LA CONSULTORA EN LA
GESTIN GENERAL Y ESTRATGICA

FORMAS DE ALCANZAR LA EXCELENCIA.

EL INTERES POR LA EXCELENCIA DE LA
ORGANIZACIN CRECE Y DECRECE, AHORA
ES MAYOR DE LO QUE HA SIDO DURANTE
DECENIOS.
3.1.-
A) ORGANIZACIONES DESTACADAS
MUESTRAN QUE SE TRANSFORMAN.
B) MUCHAS DE ELLAS EXPLOTAN
FRONTERAS TECCNOLGICAS.
C) SE ADAPTAN BIEN A LAS NECESIDADES
DE SU MANO DE OBRA.
D) DIFERENCIAS EN LAS FUERZAS DE
TRABAJO Y LAS CULTURAS.
3.1.-
EL CONSULTOR DEBE DESCONFIAR DE LAS
SOLUCIONES SINPLISTAS Y EXPLICAR AL
CLIENTE QUE NO EXISTE NINGUNA
PANACEA UNIVERSAL.

Diagnstico de las organizaciones
Nivel orgnico de las intervenciones.
Estilo de la consultora.
3.1.-
B) ESTRATEGIA EMPRESARIAL.-
Visin estratgica.
Anlisis de la industria y de los competidores.
Determinacin de la ventaja competitiva.
La tecnologa en la estrategia empresarial.
El entorno de la empresa. ( poltico,
econmico, sociolgico y tecnolgico ).
Aplicacin de la estrategia.
Congruencia con las capacidades internas.
3.1.-
PROCEDIMIENTOS, ESTRUCTURAS Y
SISTEMAS.
1.- LOS SISTEMAS Y LAS PRCTICAS DE
ADOPCIN DE DECISIONES; puede ser la
razn esencial por la que se ha recurrido
al consultor y guarda relacin con:
La clasificacin de las decisiones en grupos
por su ndole, urgencia, repercusiones
financieras, grado de complejidad,,

3.1.- LA CONSULTORA EN LA
GESTIN GENERAL Y ESTRATGICA.
La forma en que se adoptan las decisiones
comunes ( sto puede ser bastante difcil de
descubrir ).
Los pape{es respectivos de adopcin de
decisiones desempeados por los especialistas
del personal y los mandos medios.
El papel de los rganos colectivos en la
elaboracin y adopcin de decisiones.
La participacin de los representantes de los
trabajadores.
3.1.- LA CONSULTORA EN LA
GESTIN GENERAL Y ESTRATGICA.

Las funciones de adopcin de decisiones y de
asesoramiento de personas que ocupan cargos
oficiosos de influencia.
La responsabilidad por las decisiones, su
aplicacin y el control de su aplicacin.
El empleo de tcnicas, modelos o
procedimientos formalizados de adopcin de
decisiones.

3.1.- LA CONSULTORA EN LA
GESTIN GENERAL Y ESTRATGICA.
2.- SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA
GESTIN.
3.-ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN.
4.- CULTURA DE LA EMPRESA Y ESTILO DE
DIRECCIN.

En algunas situaciones la cultura de la
empresa ha de ser objeto de una atencin
especial del consultor:
3.1.- LA CONSULTORA EN LA
GESTIN GENERAL Y ESTRATGICA.
CUANDO UNA EMPRESA ESTA EN
DIFICULTADES.
CUANDO UNA EMPRESA HA CRECIDO MUY
RPIDAMENTE.
CUANDO SE PLANIFICAN CAMBIOS
TECNOLGICOS Y ESTRUCTURALES
IMPORTANTES.
CUANDO PARECE HABER UN CONFLICTO
ENTRE LA CULTURA DE LA EMPRESA Y LOS
VALORES QUE IMPERAN EN EL ENTORNO.

UNIDAD CUATRO.

4.- SEGUIMIENTO DE CONSULTORA.

4.1.- LA GESTIN DE LA CONSULTORA.

4..2.- COMERCIALIZACIN DE SERVICIOS.

4,3,. COSTOS Y HONORARIOS.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
UNA EMPRESA DE CONSULTORA SOLO
PUEDE EXISTIR Y PROSPERAR SI OBTIENE
CLIENTES Y LOS MANTIENE.

A ALGUNOS CONSULTORES LES INCOMODA
VENDER SUS SERVICIOS.
EN LA ACTUALIDAD SE RECONOCE QUE LOS
SERVICIOS PROFESSIONALES PUEDEN Y
DEBEN COMERCIALIZARSE.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
LOS CONSULTORES DE EMPRESAS DEBEN
COMERCIALIZAR SUS SERVICIOS POR DOS
RAZONES PRINCIPALES:
1.- SI NO LO HACEN EN UN MEDIO
AMBIENTE COMPETITIVO, NO OBTIENEN LOS
CLIENTES Y LA PARTE DEL MERCADO QUE
PODRAN Y DEBERAN OBTENER, LA DEJAN
EN FAVOR DE SUS COMPETIDORES.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
2.- LA COMERCIALIZACIN ES NECESARIA
PARA PONER AL CONSULTOR IDNEO EN
CONTACTO CON EL CLIENTE QUE LO
NECESITA Y ESTA DISPUESTO A UTILIZARLO.

EL CLIENTE PUEDE NO CONOCER SU EMPRESA.
CARECE DE UNA COMPRENSIN DE LOS
SERVICIOS DE CONSULTORA
ES SIMPLEMENTE TMIDO.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
ENFOQUE DE LA COMERCIALIZACIN EN LA
CONSULTORA.
1.- QU SE VA A COMERCIALIZAR.
2.- EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.
3.- TCNICAS DE COMERCIALIZACIN DE UNA
EMPRESA DE CONSULTORA.
4.- TCNICAS DE COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS DE CONSULTORA.
5.- LA COMERCIALIZACIN CON LOS CLIENTES
EXISTENTES.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
1.- QU SE VA A COMERCIALIZAR ?

EL CONSULTOR VENDE UNA PROMESA
( NO UNA GARANTA ) DE UN
SERVICIO QUE SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE Y
RSSOLVERA UN PROBLEMA

4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA
A) PRIMERO, PORQUE EL CLIENTE HA
LLEGADO A LA CONCLUSIN, O TIENE LA
SENSACIN, DE QUE SERA TIL OBTENER LA
AYUDA DE UN CONSULTOR.

B) SEGUNDO, PORQUE EL CLIENTE NO TIENE
OTRA POSIBILIDAD: COMPRAR CUALQUIER
SERVICIO DE CONSULTORA O LA DE ALGUIEN
A QUIEN YA CONOCE POR SERVICIOS
ANTERIORES.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
2.- PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.

A) COMPRENSIN DEL PROCESO DE
COMPRA.
EL PAPEL DE LOS FACTORES PSICOLGICOS Y
DE RELACIN EN LA SELECCIN DE LOS
CONSULTORES:

LOS CLIENTES DARN PREFERENCIA A AQUEL,
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
CON QUIENES ESTN DISPUESTOS A
TRABAJAR Y DESEAN TRABAJA.
QUE ENTIENDAN SUS PREOCUPACIONES,
INTERESES Y PREFERENCIAS PERSONALES.
QUE DEN PRUEBA DE UN AUTNTICO
DESEO DE AYUDAR A SU CLIENTE.
EN QUIENES PUEDE Y ESTA DISPUESTO A
CONFIAR.
4.1.- LA GEATIN DE LA
CONSULTORA.
COMERCIALIZACIN DE LA CONSULTORA:
SIETE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES.

1.- CONSIDERAR LAS NECESIDADES Y
EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES COMO EL
EL CENTRO DE TODA COMERCIALIZACIN.
2.- RECORDAR QUE CADA CLIENTE ES
EXCEPCIONAL.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
3.- NECESIDAD DE NO DAR UNA IMAGEN
FALSA.
4.- NO OFRECER MS DE LO QUE SE PUEDE
ENTREGAR.
5.- NECESIDAD DE ABSTENERSE DE DENIGRAR
A OTROS CONSULTORES.
6.- NO DEBE OLVIDARSE NUNCA QUE SE
COMERCIALIZA UN SERVICIO PROFESIONAL.
7.- PROCURAR AL CANZAR UN RENDIMIENTO
TCNICO IGUALMENTE ELEVADO TANTO EN LA
COMERCIALIZACIN COMO Y EJECUSIN .
4..1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
3.- TCNICAS DE COMERCIALIZACIN DE
UNA EMPRESA DE CONSULTORA.

A) MTODOS PARA LOGRAR BUENAS
REFERENCIAS.
LA COMUNICACIN VERBAL ES LA FORMA
MS ANTIGUA Y MS EFICIENTE, PERO NO
EL NICO ELEMENTO.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
LOS CONSULTORES PIDEN A SUS CLIENTE:
A.1.- LES INDIQUEN QUE OTRAS EMPRESAS
DE LOS CRCULOS EMPRESARIALES PUEDEN
ESTAR INTERESADOS EN SERVICIOS.
A.2.- AUTORICEN QUE SE D SU NOMBRE
COMO REFERENCIA A CLIENTES
POTENCIALES.
A.3.- DEN AUTORIZACIN PARA QUE SE
DESCRIBA UN COMETIDO EXITOSO.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DEL
CONSULTOR.

1.- INTEGRIDAD PROFESIONAL.
2.- COMPETENCIA TCNICA.
3.- RELACIN CON EL CONSULTOR.
4.- CONCEPCIN DEL COMETIDO.
5.- CAPACIDAD DE PRESTAR SERVICIOS.
4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.

6.- CAPACIDAD PARA MOVILIZAR OTROS
RECURSOS.
7.- COSTO DE LOS SERVICIOS.
8.- CERTIFICACIN DE LA COMPETENCIA.
9.- IMAGEN PROFESIONAL DEL CONSULTOR.


4.1.- LA GESTIN DE LA
CONSULTORA.
PUBLICACIONES PROFESIONALES:

LIBROS PARA DIRECTORES DE EMPRESA.
ARTCULOS SOBRE TEMAS EMPRESARIALES
DOCUMENTOS Y PANFLETOS SUELTOS.
BOLETINES DE NOTICIAS.

4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
RELACIONES CON LOS MEDIOS DE
INFORMACIN PBLICA
TALLERES, SEMINARIOS Y REUNIONES DE
TRABAJO.
SERVICIOS ESPECIALES DE INFORMACIN.
INVESTIGACIONES EMPRESARIALES Y
GERENCIALES.
PUBLICIDAD.
4.2- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
MATERIAL PUBLICITARIO ENVIADO POR
CORREO.
EXPOSICIONES.
ACTIVIDADES PROFESIONALES Y SOCIALES
DEL PERSONAL DE DIRECCIN.
OBRAS SOCIALES DE BENEFICIENCIENCIA.
RESPUESTA A LAS SOLICITUDES DE
INFORMACIN.

4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
TCNICAS DE COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS DE CONSULTORA.

A) CONTACTOS EN FRO:
LAS VISITAS EN FRO.
EL ENVO DE CARTAS EN FRO.
LAS LLAMADAS TELEFNICAS EN FRO.
LA EFICACIA DE LOS CONTACTOS.
4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
EMPLAZAMIENTO Y CATEGORA DE LAS
INSTALACIONES DE OFICINA.

NOMBRE Y EMBLEMA.
NOMBRES DE PERSONAS.
ESFERA DE ACTIVIDAD.
SIGLA.
EMBLEMA.

4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
CONTACTOS BASADOS EN INDICACIONES Y
RECOMENDACIONES.

EL CLIENTE POTENCIAL SOLICITA REUNIN.
EL CONSULTOR ES PRESENTADO AL CLIENTE
VIRTUAL POR UN AMIGO MUTUO DEL
CRCULO EMPRESARIAL.
EL CONSULTOR OBTIENE LOS NOMBRES DE
CLIENTES POTENCIALES DE SUS CLIENTES
ACTUALES.
4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
EN LAS INVITACIONES ABIERTAS (LICITACIN ),
FRECUENTEMENTE EL PROCESO DE SELECCIN
SE LLEVA EN DOS ETAPAS:

PRIMERA.- SE PIDE A LOS A LOS CONSULTORES
INTERESADOS QUE ENTREN EN CONTACTO
CON EL CLIENTE Y QUE PROPORCIONEN UN
MEMORANDUM TCNICO SOBRE LAS
CARACTERSTICAS DE SI EMPRESA.
SEGUNDA.- LOS CONSULTORES INCLUDOS
PRESENTAN PROPUESTAS TCNICAS.
4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
LA COMERCIALIZACIN DURANTE LA
EJECUCIN DEL COMETIDO.
ESTANDO ALERTA A CUALQUIER INDICIO DE
INSATISFACCIN DEL CLIENTE.
MANTENIENDO AL CLIENTE PLENAMENTE
INFORMADO.
MANTENINDOSE ATENTO PARA CAPTAR OTRAS
OPORTUNIDADES DE TRABAJO.
DEMOSTRAR PLENAMENTE AL CLIENTE QUE SE
OCUPA DE L.
4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
VENTA CRUZADA.- ES UN CONCEPTO
DIFUNDIDO AUNQUE POLMICO.
ENTRE OTROS ARGUMENTOS EN APOYO DE
LA VENTA CRUZADA CABE MENCIONAR:
REVALORIZACIN MXIMA DE LAS RELACIONES.
POSIBILIDAD DE REDUCIR LOS COSTOS.
EL LOGRO DE UNA SINERGIA GRACIAS A UNA
MEJOR COORDINACIN DE LOS DIFERENTES
SERVICIOS PRESTADOS A UN CLIENTE.
4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
LA VENTA CRUZADA HA SIDO TAMBIEN MUY
CRITICADA DESDE DIVERSOS NGULOS:
LIMITA LAS OPCIONES DE LOS CLIENTES POR
CAUSA DE LAS EXCELENTES RELACIONES EN UN
SECTOR.
DE AH QUE EL CLIENTE PUEDA TERMINAR
UTILIZANDO SERVICIOS DE CALIDAD INFERIOR.
LOS CLIENTES ACTUALES LO ACEPTAN CON
RENUENCIA T SLO POR RECIBIR INSTRUCCIONES.
4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
LA COMERCIALIZACIN CON ANTIGUOS
CLIENTES.- UN CLIENTE ANTIGUO NO ES
UN CLIENTE PERDIDO.
SI TIENEN UN GRAN RESPETO POR SU
COMPETENCIA TCNICA Y SUS CONSTANTES
ESFUERZOS POR MANTENERSE AL DA.
PORQUE DISFRUTARON TRABAJANDO CON UNA
PERSONA DETERMINADA Y/O EMPRESA.
PORQUE SE PUEDE EVITAR O SIMPLIFICAR UN
PROCESO DE SELECCIN.

4.2.- COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE
COMERCIALIZACIN:
AUDITORA DE LA COMERCIALIZACIN.
PROGRAMA DE COMERCIALIZACIN.
OBJETIVOS DE LA COMERCIALIZACIN.
VOLUMEN DE LOS ESFUERSOS DE
COMERCIALIZACIN.
PLANIFICACIN DE LAS CARGAS DE TRABAJO
FUTURAS.
REGULACIN DEL ESFUERZO DE COMEERCIALIZACIO

4,2,. COMERCIALIZACIN DE LOS
SERVICIOS.
SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LA
COMERCIALIZACIN.
DEFINICIN DEL TIPO DE INFORMACIN QUE
SE HA DE RECOPILAR, ALMACENAR Y ANALIZAR
DETERMINACIN DE LA FORMA Y FRECUENCIA
CON QUE SE DEBE ACTUALIZAR.
DESIGNACIN DE RESPONSABILIDADES.
ELECCIN DE UNA FRMULA Y UN EQUIPO
CONVENIENTES PARA ALMACENAR, PROCESAR
Y RECUPERAR LA INFORMACIN.
4,3,. COSTOS Y HONORARIOS.

TANTO EL CLIENTE COMO EL
CONSULTOR DEBEN ESTAR
CONVENCIDOS DE QUE EL COSTO Y EL
PRECIO DEL SERVICIO Y DEMS
CONDICIONES FINANCIERAS DEL
CONTRATO SON CORRECTOS Y JUSTOS.
4,3,. COSTOS Y HONORARIOS.
ACTIVIDADES GENERADORAS DE INGRESOS.

SERVICIOS FACTURABLES
SERVICIOS QUE NO SE PUEDEN COBRAR
DIRECTAMENTE.
SERVICIOS PRESTADOS GRATUITAMENTE AL
CLIENTE,
DAS EN QUE SE COBRAN HONORARIOS.

4.3.- COSTOS Y HONORARIOS.
CLCULO DEL COSTO DE LOS SERVICIOS
FACTURABLES.

HONORARIOS POR UNIDAD DE TIEMPO.
HONORARIOS DE DIVERSAS CATEGORAS DE
CONSULTORES.
RELACIN HONORARIOS / SUELDOS.

COSTOS Y HONORARIOS.
CONSIDERACIONES DE POLTICA COMERCIAL.
NIVEL DEL HONORARIO NORMAL.
HONORARIOS COBRADOS POR LOS COMPETIDORES.
HONORARIOS APLICADOS A DIFERENTES
SEGMENTOS DEL MERCADO.
HONORARIOS DE PROMOCIN.
HONORARIOS SUBVENCIONADOS.
HONORARIOS DETERMINADOS POR LOS CLIENTES.
CORRELACIN DE LOS HONORARIOS CON LA
IMAGEN DEL CONSULTOR.
4.3.- COSTOS Y HONORARIOS.
MTODOS PRINCIPALES DE
DETERMINACIN DE LOS HONORARIOS.
HONORARIOS POR UNIDAD DE TIEMPO.
HONORARIOS A TANTO ALZADO.
HONORARIOS ESTABLECIDOS EN FUNCIN DE
LOS RESULTADOS.
PARTICIPACIN EN EL CAPITAL.
HONORARIOS EN FORMA DE PORCENTAJE.
ANTICIPO SOBRE LOS HONORARIOS.
4.3.- COSTOS Y HONORARIOS.
EQUIDAD EN LA FIJACIN DE LOS
HONORARIOS Y LA PRESENTACIN DE
FACTURAS.
COMUNICACIN DE LOS HONORARIOS A LOS
CLIENTES.
HONORARIOS EXCESIVOS.
DOBLE FACTURACIN.
PRECIO DE CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS.
4.3.- COSTOS Y HONORARIOS.
HACIA LA FACTURACIN EN FUNCIN DEL
VALOR.
ES ESENCIAL ENTENDER LA DIFERENCIA ENTRE
COSTO Y VALOR.
EL VALOR NO ES UN SIMPLE REFLEJO DE LOS
COSTOS.
ANTE TODO, ES LA PERCEPCIN DEL CLIENTE
DE LO QUE SE HA AADIDO A SU EMPRESA
GRACIAS A LA INTERVENCIN DEL CONSULTOR.
4.3.- COSTOS Y HONORARIOS.
CLCULO DE COSTOS Y PRECIOS DE UN
COMETIDO ASIGNADO.
CLCULO DEL TIEMPO.
CLCULO DEL COSTO DEL TIEMPO DE
CONSULTORA.
OTROS GASTOS.
COMPARACIN DE COSTOS Y BENEFIICIOS.
DESCUENTOS E IMPREVISTOS.
PLAN DE PAGO.
NEGOCIACIN DE LOS HONORARIOS
4.3.- COSTOS Y HONORARIOS.
FACTURACIN A LOS CLIENTES Y COBRO
DE LOS HONORARIOS.

LAS EMPRESAS PROFESIONALES FACTURAN A
LOS CLIENTES Y COBRAN SUS HONORARIOS
COMO LAS DEMS EMPRESAS.
PUEDEN AFRONTAR PROBLEMAS ADICIONALES
CON CIERTOS CLIENTES, SI STOS NO ESTAN
SEGUROS DE QUE ESTAN PAGANDO EL PRECIO
JUSTO Y QUE EL CONSULTOR HA CUMPLIDO.
4.3.- COSTOS Y HONORARIOS.
INFORMACIN FACILITADA EN UNA
FACTURA.

1.- NMERO DE LA FACTURA,
2.- PERODO ABARCADO,
3.-SERVICIOS PRESTADOS,
4.- TARIFAS DE LOS HONORARIOS Y COSTO
GLOBAL.
4.3.- COSTOS Y HONORARIOS.
5.- GASTOS FACTURADOS POR
SEPARADO DE LOS HONORARIOS.
6.- CUNDO SE HA DE EFECTUAR EL PAGO.
7.- CMO SE HA DE EFECTUAR EL PAGO.
8.- A QUIEN CONTACTAR PARA SOLICITAR
INFORMACIN.
9.- FECHA DE EXPEDICIN DE LA FACTURA.
10.- NOMBRE, DIRECCIN, NMERO DE
TELFONO DEL CONSULTOR.
11.- FIRMA Y FORMULAS DE CORTESA.
FIN DEL PROGRAMA.
ES TODO EL CONTENIDO DEL
PROGRAMA.

ENTREGAR LA PARTE DE
APLICACIN PRCTICA PARA
APROBAR EL CURSO.
Profesor: L.A.E.C. LUIS CALDERN AGUIRRE.