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Departamentalizacin cap.

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La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas.
La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin del
trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.
Tanto la departamentalizacin como la descentralizacin son los dos tipos de delegacin
posibles dentro de una estructura formal. Recordando una de las definiciones de administrar,
segn Simon, es el arte de hacer que se hagan las cosas.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o asigna una
o ms tareas y autoridad a otro miembro que garanticen el cumplimiento de los resultados de
trabajo previsto
Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
homogneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente
adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.
Representacin grfica
La estructura formal de una organizacin puede representarse grficamente mediante un
organigrama.
Un organigrama muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes que
componen la organizacin
Organigrama
Es una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:
Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros de
la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de
la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios.
Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias
de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios bsicos de
organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en
cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.
Tipos de departamentalizacin
La departamentalizacin por nmeros simples
Se practica cuando el ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores.
Generalmente cuando comienzan las organizaciones lo hacen con esta estructura. En el pasado
las tribus, clanes y ejrcitos lo utilizaban por su simplicidad
La departamentalizacin funcional
Consiste en la agrupacin de los empleados de acuerdo con sus reas de experiencia y los
recursos que necesitan para llevar a cabo una serie comn de tareas.
La agrupacin de tareas y empleados por funciones puede ser tanto eficiente como
econmica.
Es eficiente, sobre todo en el caso de pequeas organizaciones fabricantes de un solo
producto, porque genera una clara jerarqua de autoridad y toma de decisiones.
Ventajas
Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
Sigue el principio de especializacin en el trabajo.
Simplifica la capacitacin del grupo dentro de cada nivel.
Proporciona los medios de control estricto para la alta direccin.
Desventajas
Subraya tareas rutinarias.
Reduce la comunicacin entre departamentos.
Puede dificultar la programacin interdepartamental.
Privilegia asuntos y metas departamentales por encima de las organizacionales.
Los administradores desarrollan experiencia en campos muy estrechos.
La departamentalizacin por rea geogrfica
Consiste en el agrupamiento de la totalidad de las funciones de un rea geogrfica en un
mismo sitio bajo la responsabilidad de un administrador, en lugar de que las funciones se
dividan entre diferentes administradores o todas las tareas se agrupen en una oficinal central.
Este tipo de organizacin es comn en las compaas con operaciones en muchos lugares.
Ventajas
El equipo fabril se concentra en un solo lugar, lo que ahorra tiempo y costos.
Los administradores desarrollan experiencia en la resolucin de los problemas
propios de cada lugar.
Los administradores conocen los problemas de los clientes.
Mtodo conveniente para las organizaciones trasnacionales.
Desventajas
Todas las funciones contabilidad, compras, manufactura, servicios al cliente se
duplican en cada lugar.
Puede causar conflictos entre las metas de cada lugar y las empresariales.
Puede demandar numerosas reglas y reglamentos para la coordinacin y
uniformidad de la calidad de los diversos lugares.
Requiere personal capacitado como gerente general en cada regin.
Aumenta los problemas de control para los niveles superiores
Departamentalizacin por procesos, equipos y productos:
Consiste en la divisin de una organizacin en unidades autnomas, capaz cada una de ellas de
disear, producir y comercializar sus propios bienes o servicios.
Estos criterios son muy utilizados, sobretodo, en el rea de produccin de las organizaciones.
La departamentalizacin por proceso
Concentran las actividades en relacin con la secuencia del proceso de fabricacin o
produccin de bienes o servicios haciendo posible el mejor uso de las instalaciones; la
disposicin de las mquinas y equipos y la especializacin de las personas en cuanto a las
exigencias de la tecnologa empleada
Ventajas
Ideal para cambios rpidos en un producto.
Permite una mayor visibilidad de los productos.
Define claramente responsabilidades.
Desarrolla en los administradores la habilidad para pensar por encima de lneas
funcionales.
Se pueden establecer ventajas econmicas
Se puede usar tecnologa especfica
Simplifica la capacitacin
Se usa mano de obra especializada
Desventajas
No induce la coordinacin de actividades entre lneas de productos.
La responsabilidad de los beneficios est en los niveles superiores
Restringe la resolucin de problemas a un solo producto.
Limita la movilidad profesional del personal fuera de su lnea de productos.
La departamentalizacin por cliente
Supone una organizacin en torno al tipo de clientes atendidos.
Se aplica cuando la direccin desea garantizar un inters prioritario en las necesidades de los
clientes, ms que en las habilidades de la organizacin (tal como ocurre en la
departamentalizacin funcional) o en las marcas que produce y vende (como sucede en la
departamentalizacin por productos.)
Ventajas
Permite una mayor concentracin en los clientes.
Identifica claramente a los clientes claves.
Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes.
Desarrolla a los administradores como defensores de los intereses de los clientes.
Genera confianza en los clientes
Desventajas
No favorece la coordinacin entre clientes.
Se puede dificultar definir el grupo del clientes
Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
Requiere personal experto en los conocimientos del mercado
Restringe la resolucin de problemas a un solo tipo de cliente
Por tiempo
Estriba en encontrar las actividades sobre la base del tiempo en que se desarrollan las
actividades
Ventajas:
Se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano
Es posible realizar produccin continua
Se puede aprovechar al mximo la inversin en capital (equipos, maquinarias, etc.)
Algunos individuos prefieren trabajos de noche
Desventajas:
Puede faltar supervisin en el turno nocturno
Existe el factor cansancio de las personas
Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinacin y
comunicacin
Matricial
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales
para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el
principio clsico de la unidad de mando.
Autoridad fragmentada
La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin.
Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son
responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.
Segn Robbins, la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente
infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza
para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos,
proyectos o programas dentro de la org.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al
gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas
de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de
sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional
Ventajas:
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.
Desventajas:
Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
UEN Unidad Estratgica de Negocio
Son pequeas empresas en s misma establecidas como unidades de una gran compaa para
la promocin y el manejo de ciertos productos como si se tratara de una actividad empresarial
independiente
Caractersticas:
Poseen misin propia
Cuentan con un grupo definible de competidores
Elaboran planes de integracin
Administran sus recursos con reas claves
Poseen dimensin razonable
Ventajas
El concepto de UEN plantea como aspecto clave, desde un inicio, la necesidad de
tener un administrador especfico,
la capacidad plena para formular, implantar y controlar la estrategia competitiva a
nivel de negocio,
lo que significa control de sus propios recursos y funciones y, por lo tanto,
un alto grado de autonoma en las decisiones estratgicas que afectan a su mbito
producto-mercado.
El vnculo que inicialmente se establece entre UEN y autonoma tiene una base
justificativa slida en la complejidad, tanto interna como externa, inherente a las
empresas diversificadas.
Efectivamente, a medida que la complejidad crece, la descentralizacin es
necesaria ya que llega a ser imposible para el alto directivo mantenerse como
nico coordinador de todas las actividades de la empresa e, incluso, ser capaz de
entender de forma profunda la variedad de negocios en un escenario diversificado
de modo que se proporcione la necesaria orientacin estratgica.
Desventajas
la autonoma asociada con el concepto de UEN puede plantear otros tantos
problemas como hacer doble el esfuerzo en lo que podran ser reas de recursos
compartidos, reduciendo por lo tanto la sinergia.
Puede, igualmente, desarrollar brechas o "huecos" no aprovechados por ninguna
UEN para desarrollar ventajas competitivas y que pueden ser explotados por los
competidores. Asimismo, puede producir una competencia daina entre las UEN
de la misma empresa.
Cul es la estructura organizacional ptima? O mejor?
La respuesta debe ser que no existe una estructura ptima, sino que existe una
combinacin de criterios en funcin del objetivo organizacional y de las estrategias a
seguir para lograrlos.
Entonces se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino
un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa
Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin
envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de
departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el
problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea
obtener.