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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA ESTUDIOS EN CIENCIAS DE LA
EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA EDUCATIVA










PROPUESTA DE UN MODELO PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE
SUPERVISIN ESCOLAR CASO COLEGIO FE Y ALEGRA 25 DE MARZO
EN SAN FLIX, ESTADO BOLVAR








Autora: Ana E. Navarro
C.I. 3.901.670
Tutora: Dra. J osefina Bastidas



Ciudad Guayana, Octubre 2007
i
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA ESTUDIOS EN CIENCIAS DE LA
EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA EDUCATIVA









PROPUESTA DE UN MODELO PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE
SUPERVISIN ESCOLAR CASO COLEGIO FE Y ALEGRA 25 DE MARZO
EN SAN FLIX, ESTADO BOLVAR
Trabajo de Grado para optar el Grado de Magster en Gerencia Educativa en el
Programa Maestra en Ciencias de la Educacin
Mencin Gerencia Educativa






Autora: Ana E. Navarro
C.I. 3.901.670
Tutora: Dra. J osefina Bastidas




Ciudad Guayana, Octubre 2007
ii
APROBACIN DEL TUTOR




En mi carcter de tutor del Trabajo Especial de Grado presentado por la Ciudadana:
Ana Navarro C.I.: 3.901.670, para optar el ttulo de Magster en Gerencia Educativa
considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser
sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que
se designe.

En Ciudad Guayana en el mes de J ulio del 2007.







__________________________
Dra. J osefina Bastidas
C.I.:
















iii
APROBACIN DEL JURADO




Por: Ana Navarro

Trabajo de Grado de Maestra en Gerencia Educativa aprobado (a) en nombre de la
Universidad Nacional Experimental de Guayana, por el siguiente jurado, en Ciudad
Guayana a los ___ __das del mes de de 2007.






Lilian Perdomo J osefina
Bastidas



Blanca Santelly

iv
Dedicatoria.

Con gran amor:
A Dios todopoderoso, compaero de toda mi vida.
A mi esposo: Rudel y a mis hijos: Rudelsa, Daniel, Runelia, Rudelia, Magdiel y
a mis nietos: ngel, Daniel Andrs, y Pedro Lus, como motivo primordial e
incentivos de mi sueo hoy hecho realidad.
A mis padres (aunque estn ausentes fsicamente), y a mis hermanos que de una
u otra forma han estado presentes en mi vida



Ana Elsa

















v
Agradecimiento

A Dios, Padres Creador, como fuente de luz que ilumina nuestro sendero.
A la Dra. J osefina Bastidas por su valiosa motivacin e incentivacin como
tutora en la realizacin de este trabajo.
Al personal acadmico de la UNEG, que con su sabidura y lealtad, pudieron
darme su apoyo y comprensin en los momentos ms difciles durante nuestra estada
en esta casa de estudio.
A mis compaeros de estudios: Mariela Ros, Yamilet Guevara y Xiomara
Gonzlez, que han estado a mi lado en mis momentos de tristeza y alegra.
A todas aquellas personas que de una o de otra manera me acompaaron.

Ana Elsa
vi
TABLA DE CONTENIDOS
Pg.
APROBACIN DEL TUTOR. iii
APROBACIN DEL JURADO.. iv
DEDICATORIA. v
AGRADECIMIENTO... vi
LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRFICOS. x
RESUMEN. xi
INTRODUCCIN .. 1

CAPTULO I
EL PROBLEMA


Planteamiento del Problema ............

2
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General ...............................

6
Objetivos Especficos ........................ 6
J ustificacin .................................... 6
Alcances .......................................... 7

CAPTULO II
MARCO TERICO


Antecedentes Histricos ......................

8
Antecedentes de la Investigacin .................... 9
Bases Tericas ................................................. 12
Bases Legales .................................................. 29
Definicin de Trminos ..................................................
Operacionalizacin de variables..
30
32

CAPTULO III
METODOLOGA


Tipo de Investigacin ..................................................

35
Unidad de Observacin ............................................... 35
Unidad de anlisis. 36
Poblacin... 36
Procedimiento... 36
vii
Instrumento 37
Anlisis de Datos... 37

CAPTULO IV


Anlisis de los resultados..

38

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Conclusiones.

56
Recomendaciones.. 58

CAPTULO VI
PROPUESTA


Propsito y Fundamentacin
Objetivos de la Propuesta..
Descripcin del Modelo de Supervisin HAP...


61
61
62

BIBLIOGRAFA... 65

ANEXO

(A) Encuesta aplicada a docentes del colegio Fe y Alegra de San Flix,
estado Bolvar
(B) Gua de entrevista al personal directivo..




68
73

viii
LISTA DE CUADROS

Cuadro p.p.
1 Perfil del directivo en su rol de supervisor 55
2 Frecuencia de las visitas supervisorias por parte de los directivos 56
3 Aspectos que se enfatizan en las visitas supervisorias en el aula. 57
4 Perfil del personal directivo 58
5 Calidad del proceso educativo en el plantel 59
6 Participacin del personal directivo en la planificacin pedaggica. 60
7 Participacin protagnica de los directivos en los Crculos de Accin
Docente

61
8 Aspectos elementales que considera el directivo en la evaluacin de la
gestin escolar

62
9 Desarrollo de acompaamiento pedaggico en el plantel 63
10 Desempeo profesional de los directivos en su rol gerencial. 64
11 Formas de orientar las actividades de la gestin escolar del plantel. 65
12 Satisfaccin de los docentes en correspondencia al estilo gerencial del
plantel.

66
13 Actitud de los docentes ante el proceso de supervisn 67
14 Necesidad de asumir la supervisn como un proceso de orientacin
pedaggica para mejorar la calida educativa

68








ix
LISTA DE GRFICOS

Cuadro p.p.
1 Perfil del directivo en su rol de supervisor 55
2 Frecuencia de las visitas supervisorias por parte de los directivos 56
3 Aspectos que se enfatizan en las visitas supervisorias en el aula. 57
4 Perfil del personal directivo 58
5 Calidad del proceso educativo en el plantel 59
6 Participacin del personal directivo en la planificacin pedaggica. 60
7 Participacin protagnica de los directivos en los Crculos de Accin
Docente

61
8 Aspectos elementales que considera el directivo en la evaluacin de la
gestin escolar

62
9 Desarrollo de acompaamiento pedaggico en el plantel 63
10 Desempeo profesional de los directivos en su rol gerencial. 64
11 Formas de orientar las actividades de la gestin escolar del plantel. 65
12 Satisfaccin de los docentes en correspondencia al estilo gerencial del
plantel.

66
13 Actitud de los docentes ante el proceso de supervisn 67
14 Necesidad de asumir la supervisn como un proceso de orientacin
pedaggica para mejorar la calida educativa

68

x
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA ESTUDIOS EN CIENCIAS DE LA
EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA EDUCATIVA


PROPUESTA DE UN MODELO PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE
SUPERVISIN ESCOLAR CASO COLEGIO FE Y ALEGRA 25 DE MARZO
EN SAN FLIX, ESTADO BOLVAR

Autora: Ana E. Navarro
C.I. 3.901.670
Tutora: Dra. J osefina Bastidas

RESUMEN

Todos los esfuerzos y procesos de cambios, emanados de las rectoras educativas
estn orientados a fortalecer la calidad de la educacin. En este propsito, la
planificacin y la supervisin de la gestin escolar tienen un papel preponderante al
cual hay que designarle una esmerada atencin. En esta perspectiva, el objetivo
general de este trabajo descriptivo de campo es: Proponer un modo para optimizar el
proceso de supervisin pedaggica en el Colegio Fe y Alegra 25 de Marzo en San
Flix, Estado Bolvar. Los objetivos especficos son: Estudiar la supervisin
pedaggica en este plantel. Analizar la influencia del desempeo profesional del
equipo directivo. Disear un modelo de supervisin basado en las dimensiones
humanas, administrativas y pedaggicas. (HAP). Conclusiones: Este colegio posee un
cuerpo de profesionales con alto perfil acadmico y la experiencia laboral necesarias
para hacer de esta institucin un espacio propicio para el buen desarrollo del proceso
educativo. A pesar de ello, es evidente que el servicio educativo que se presta
requiere de un incremento de la calidad, situacin sta, reconocida por todos los
involucrados en el estudio. Se cumple una supervisin educativa espordica en
resguardo de la calidad acadmica que si bien es funcional, ya que la gestin escolar
que se cumple es satisfactoria, no es la ms ideal ya que se enfatiza el aspecto
administrativo desde una visin fiscalizadora obviando el carcter de
acompaamiento pedaggico que debe tener esta accin. Recomendaciones:
Gestionar el perfeccionamiento profesional en el rea gerencial y supervisin
educativa. Ejercer un liderazgo ms articulado a las ideas propuestas en el Proyecto
Educativo Nacional y a las innovaciones curriculares que acontecen en los diversos
niveles y modalidades del sistema educativo.
Descriptores: Supervisin, calidad educativa, gestin pedaggica, praxis docente.

xi
INTRODUCCION

Esta investigacin analiza un tpico que desde la perspectiva de la asimilacin
de su significancia podra considerarse trascendental en el contexto del sistema
escolar: la supervisin educativa. Se habla de una educacin que debe ir a la par del
interesante proceso de la globalizacin social. Esto exige una gestin escolar, capaz
de responder a los avasallantes cambios y a las expectativas del colectivo social y al
proyecto educativo actual de pas.
Todo sto slo ser posible si se cuenta con un sistema educativo amplio y
vanguardista capaz de cristalizar los ms altos ideales educativos. Para so es
necesario que se controlen y evalen plenamente los procesos pedaggicos a travs
de la funcin supervisoria.
La gerencia educativa actualmente est sujeta a paradigmas modernos de la
administracin que ubican a la supervisin como una labor permanente, espontnea y
natural que permite conducir al plantel desde una dimensin holstica asumiendo
como prioridad, el desarrollo de una cultura profesional capaz de promover en el
hecho educativo, la gestin del talento humano
En esta investigacin se describen de manera objetiva, los eventos referentes a
la supervisin escolar en el Colegio Fe y Alegra de 25 de Marzo de San Flix con el
propsito de proyectar a travs del desarrollo de una propuesta, el mejoramiento de la
calidad del servicio educativo que se brinda en este plantel, presentando para ello la
propuesta de un modelo de supervisin basado en las dimensiones humana,
administrativa y pedaggica.
El trabajo se sistematiza de la siguiente manera: Captulo I El Problema, con el
Planteamiento del problema los respectivos objetivos, alcances y limitaciones y la
justificacin; Captulo II Marco Terico, que contiene la teora del trabajo, bases
legales, la definicin de trminos, Captulo III Metodologa, explica todo el
procedimiento investigacional, as como tambin la Bibliografa que sustenta el
estudio. Captulo IV anlisis de los resultados. Captulo V conclusiones y
recomendaciones. Captulo VI propuesta. Bibliografa.
1


CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La realidad educativa venezolana evidencia que se han hecho esfuerzos para
mejorar la calidad de vida de la educacin en su conjunto, teniendo en cuenta que los
procesos innovadores en la administracin y supervisin de la educacin, constituyen
materia de impacto para alcanzar estos fines.
La problemtica de la educacin no se reduce por consiguiente a un problema
de tcnicas, de planes o del currculum; es una situacin que hace referencia a una
multiplicidad de factores que hay que considerar bajo un prisma sistmico. El reto
consiste en concebir la educacin de un modo radicalmente distinto, entendindola
como una accin preestablecida y concebida en base a visiones, sueos, misiones,
comisiones compartidas para lograr una realidad distinta.
Indudablemente, sto implica un cambio de cultura organizacional que enfatice
una visin y un compromiso mancomunados (directivo, docente, personal,
administrativo) que no puede darse a la deriva o de forma emocional, sino bajo el
enfoque moderno de la gestin del talento humano ya que, son las personas las que
propulsan el xito o fracaso de las organizaciones.
En el mbito escolar, la tarea del liderazgo social debe ser ejercida de forma
audaz y responsable por el personal directivo; su accin debe estar asentada en un
proceso administrativo que cumpla con la organizacin, planificacin y supervisin
mesurada y perspicaz. La gestin educativa exige una alta competencia profesional
por parte de sus lderes para poder enfrentar el desafo que representa adecuar la
gestin escolar a la vanguardia socioeducativa.

2
Figueroa (1984) en referencia al perfil de desempeo de los gerentes educativos
expone que:

La escuela debe estar conducida por personas idneas con una gran
capacidad y disposicin para sumarse a las transformaciones
educativas, los directores de los planteles desde el cumplimiento de
su rol de supervisores deben convertirse en visionarios y
proyectistas para enrumbar el hecho educativo hacia logros eficaces
y eficientes... (p.6)

Desde este contexto se entiende que es preciso asumir una gerencia escolar
orientada hacia lo que es la misin de la escuela: brindar un servicio educativo que
tenga un real impacto en el contexto social. El gerente educativo es un ente motivador
e impulsador de voluntades. Para sto se requiere no slo una alta competencia
profesional sino tambin una gran sensibilidad y calidad humana para guiar,
supervisar y orientar al personal hacia el logro de una visin conjunta que por ende
genere un trabajo mancomunado para cristalizarla, es decir hacerla realidad en los
mejores trminos posibles.
El arte de gerenciar una escuela implica tareas que trascienden ms all de los
procedimientos netamente administrativos y burocrticos; la motivacin, la
mediacin, el monitoreo, la supervisin y la prctica de una actitud proactiva deben
caracterizar siempre la labor gerencial. Est claro que la organizacin escolar es
moldeable y transferible por lo que los directivos y docentes juegan un papel
protagnico que exige, el estar conscientes de esta realidad para poder asumir las
transformaciones que se suscitan constantemente.
Es necesario asumir un papel activo y comprender que la escuela es un espacio
para favorecer la instauracin de la cultura del cuestionamiento y de la reflexin
pedaggica que conduzca a promover, el desarrollo de sentimientos de convivencia
institucional, pertinencia curricular, progreso educativo y de convivencia escolar,
profundizado as el principio de democracia protagnica para que entre todos generen
desde su ngulo de accin un mejor porvenir educativo.
3
El desarrollo organizacional de todo centro escolar supone un alto grado de
apertura en el cual prive la participacin real, la revisin, la supervisin, los reajustes
de normas y valores, establecidas por el consenso participativo, cooperativo y
reflexivo de alumnos, docentes, directivos, padres y representantes. Es interesante
conocer y asimilar el conjunto de responsabilidades que competen al personal
directivo de una institucin escolar, hacerlo permite pensar que en gran medida, el
xito o fracaso de la misma depende del estilo de gerencia que estos profesionales
desarrollen.
Indudablemente la funcionalidad del plantel depende del impulso de sus
conductores; el compromiso de los docentes, el desenvolvimiento de los procesos
acadmicos, el involucramiento de padres, representantes, entre otros aspectos no
menos importantes. Todo depende adems del proyecto institucional que orienta el
equipo gerencial de la escuela, cuyo vector en su cristalizacin es precisamente, la
funcin supervisoria que emane desde la sensibilidad profesional de los gerentes. Es
sta el rea que paradjicamente hasta hace poco fue obviada de los predios escolares
generando a grandes rasgos, un fuerte descuido por el desarrollo de la calidad
acadmica.
La resea histrica de la institucin indica que el Colegio Fe y Alegra, 25 de
Marzo en San Flix es una escuela que atiende las tres etapas de educacin bsica;
desde hace 10 aos cumple una labor cuya visin y misin se fundamenta en valores
tales como: el respeto, la responsabilidad, el amor, la solidaridad y el compromiso,
bajo una concepcin de formar buenos ciudadanos para el futuro. Esta institucin
desde sus inicios, ha gozado de un gran prestigio en el escenario local debido a su
buena operatividad, tanto desde la perspectiva estructural como funcional.
En la actualidad, mantener ese prestigio cuesta mucho debido a las
circunstancias adversas que rodean al proceso educativo (limitaciones en recursos
financieros, materiales, didcticos, poca cooperacin de padres y representantes entre
otras). En esta pretensin tiene gran responsabilidad el equipo directivo de la misma
ya que reconocen el deber que tienen de conducir eficaz y eficientemente el porvenir
del plantel.
4
La gestin escolar se asume desde el ideario pedaggico que rige a la
Organizacin Educativa Fe y Alegra. De acuerdo a los paradigmas que aluden a la
calidad educativa, la directora del plantel conjuntamente con la subdirectora y las
coordinadoras pedaggicas (1 por cada etapa) se encargan de organizar, inducir y
controlar los procesos administrativos y acadmicos bajo los preceptos de una
supervisin orientadora. El directivo cumple con supervisar al docente en plena
actuacin en el aula, una vez al ao. El coordinador pedaggico revisa los planes
diarios una vez a la semana y los proyectos pedaggicos una vez por lapso. Es
importante destacar que aunque a este proceso se le denomina supervisin en realidad
es una revisin de la planificacin del trabajo escolar.
Es evidente que no se desarrolla una funcin supervisoria cabalmente, pues no
se acompaa al docente en el trabajo de aula, a excepcin de una sola vez al ao por
parte de la directora o subdirectora. De esta forma no se puede hacer un diagnstico
preciso de las fortalezas y debilidades presentes en la praxis profesional, tampoco se
puede reorientar, ensear, formar y comprobar logros alcanzados por los docentes.
No puede enmarcarse la funcin supervisoria como sucede en esta institucin, a
la simple constatacin del cumplimiento de la planificacin o a la correccin o
exposicin de sugerencias de parte del ente supervisor. Es preciso hacer visitas
formales e informales de manera constante para interactuar con los docentes y
alumnos en el aula. De igual forma, efectuar intervenciones pedaggicas o modelaje
de clases, que promuevan en el docente, el fortalecimiento de su roles como
planificador y mediador de aprendizajes.
Si bien es cierto que en alguna medida el proceso de supervisin aqu ejercido
proporciona informacin vlida para detectar algunas debilidades y limitaciones en el
quehacer pedaggico, pues se analizan y socializan los resultados para asumir
acciones de mejoramiento, tambin lo es, el hecho de que esta tarea no se da en
trminos de eficacia y efectividad lo que incide en la calidad de los procesos y el
nivel de logro educativo.
La supervisin es una tarea que exige de acuerdo a su proporcin e
intencionalidad, una planificacin tctica y/o estratgica, para abordar el quehacer
5
educativo con el mayor acierto profesional, motivacin, creatividad, esfuerzo y
dedicacin para obtener en los supervisados, actitudes y conductas similares.
Toda esta panormica genera una inquietud que conduce a las siguientes
interrogantes: Es la supervisin un aspecto determinante en el logro de la calidad
educativa? En qu medida influye el desempeo del equipo gerencial de la UE Fe y
Alegra en el logro de la calidad educativa? Es posible efectivizar la gestin
pedaggica a travs del desarrollo de un efectivo proceso de supervisin? De qu
forma se puede optimizar el proceso de supervisin pedaggica en este plantel?. Las
respuestas a estas preguntas conjugan los propsitos que sustentan a esta
investigacin.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer un modelo para optimizar el proceso de supervisin escolar en el
Colegio Fe y Alegra 25 de Marzo en San Flix, Estado Bolvar.
Objetivos Especficos
- Estudiar la supervisin pedaggica en el Colegio Fe y Alegra 25 de Marzo
en San Flix, Estado Bolvar.
- Analizar la influencia del desempeo profesional del equipo directivo.
- Disear un modelo de supervisin basado en las dimensiones humanas,
administrativas y pedaggicas. (HAP).
Justificacin
El Proyecto Educativo Nacional exige una reivindicacin de la labor gerencial
que cumplen los directivos de escuela. Resulta estratgico contar en estos cargos con
6
profesionales idneos que posean adems de la capacidad profesional, una gran
sabidura y calidad humana para interactuar de manera efectiva con los educadores
que estn bajo su tutela profesional.
Desde esta perspectiva, la supervisin pedaggica juega un papel elemental en
el contexto de los procesos transformacionales que actualmente acontecen en la
educacin. De all que abordar esta temtica en este estudio constituye una
oportunidad para reflexionar sobre la praxis profesional en la cual se est inmerso.
La experiencia obtenida en esta investigacin ser socializada con el personal
de esta institucin con la pretensin de generar el inters y la inquietud en estos
profesionales para que asuman el perfeccionamiento de su perfil como gerentes
educativos, desde su rol de supervisores.
Estas consideraciones marcan la trascendencia de este estudio, sobre todo
porque est alineado a las acciones socioeducativas que se est generando a nivel
nacional, donde la participacin protagnica de los que conducen las escuelas ms
que un decreto, es un hecho que cada vez adquiere mayor compromiso con la
institucin y con la sociedad.
Esto permite que se asuma la situacin investigada desde la idea de promover la
prctica procesos de sensibilizacin en cuanto a la interaccin entre personal
directivo-docente, la revisin de los procedimientos de actuacin profesional, la
participacin, la solidaridad y cooperacin para que as haya un mejor ejercicio de la
profesin.
Alcances

Esta investigacin est dirigida a los profesionales de la docencia del Colegio
Fe y Alegra de 25 de Marzo de San Flix, estado Bolvar. Como alcance de la misma
se puede mencionar el ofrecimiento de una propuesta que avale el efectivo liderazgo
en la gerencia del plantel como un aporte o instrumento que puede trascender del
mbito de accin investigacional y ser adoptado por otros centros escolares
pertenecientes a la Organizacin Educativa Fe y Alegra.
7
CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes Histricos

El mundo occidental asiste al boom de la calidad. Walton (1992) afirma que:
la calidad debe convertirse en la religin. En los medios de comunicacin y en
todas partes se escuchan expresiones como normas de calidad, producto de calidad,
control de calidad. En las empresas que producen bienes y servicios, la capacitacin
se desarrollo en crculos de calidad o de calidad total. Esta situacin cuenta de una
preocupacin social que se expresa en un requerimiento generalizado de calidad y, el
sistema educativo no escapa a demandas especficas de calidad de la enseanza que
se imparte en sus instituciones.
La discusin sobre calidad de la educacin se ha centrado, tradicionalmente, en
los recursos del trabajo pedaggico realizado en el aula. Las polticas y estrategias de
formacin y actualizacin docente se han dirigido al individuo, teniendo como eje
central el aprendizaje de nuevas tcnicas didcticas. Hoy ya se vislumbra que estas
polticas y sus estrategias no garantizan, por s solas, la calidad educativa. La calidad
ms bien parece ser un parmetro de constatacin y evaluacin que debe ser acotado
y definido en el mbito a utilizarlo aunque con respaldo social- para que no pierda
su sentido.
Calidad en educacin no es un producto bajo control. La calidad jams es un
accidente, plantea Dupont y otros (1992), sealando que en la escuela implica ms
que un control; hay que construirla en uno o varios procesos en los que intervienen
mltiples actores.
8
Una de las posibilidades que ofrece conceptuar la calidad como proceso es
transformar esta idea global en un principio de actuacin que, si bien preocupa por los
resultados, lo hace relacionndolos con los procesos que los gestaron. As, la
preocupacin por la calidad coloca el acento en los modos de actuacin como una
manera de enfrentarse a las situaciones generales y particulares para lograr mejores
resultados.
Pizurno (2000), ofrece pistas, caractersticas y cualidades de escuelas eficaces o
centros escolares de calidad:
- Poseen un equipo directivo centrado en el currculo, es decir que hay una
clara hegemona de lo pedaggico.
- Existe un proyecto coherente que impregna y disea la vida escolar, y que
perfila una cierta cultura interna.
- La escuela est centrada en los aprendizajes de los estudiantes, y se observa
una preocupacin por lo acadmico.
- Se advierten expectativas positivas hacia los alumnos
- Se vive un clima institucional motivador, hacia la totalidad de la comunidad.
- Capacidad de los organismos directivos para anticipar problemas y resolverlos
- Existen espacios institucionales para plantear y resolver conflictos para
docentes y alumnos.
- Se organizan espacios para compartir la experiencia profesional y
comunicarla, que se convierten en la base de un sistema de autorregulacin y
autoevaluacin.
- Existen redes de comunicacin y coordinacin
Una propuesta renovadora de la escolaridad propugnara constituir la calidad
cuidando los resultados y tambin los procesos, y que es fundamental cuando se hace
referencia a calidad de la vida escolar en sus aspectos formativos y socializadores.

Antecedentes de la Investigacin

Ramrez (1999) del Instituto Universitario de Tecnologa, Monseor de
Talavera de Puerto Ordaz present un estudio titulado. Anlisis sobre la importancia
9
de la integracin de la escuela y la comunidad en el fomento de la calidad educativa.
Con gran reflexin la autora expone que:

Los niveles de integracin entre la escuela y la comunidad son muy bajos;
este hecho caracteriza a la generalidad de las escuelas del pas; basta ver
las condiciones en que se encuentran los centros escolares para evidenciar
el abismal distanciamiento de las familias, de las vecindades y hasta de
los mismos organismos rectores con las unidades ms importantes del
sistema: las escuelas... (p.10)

Lo expresado por este autor, de manera categrica, podra considerarse como
una verdad general. Antes el Estado se encargaba de todo lo concerniente al servicio
educativo sin que el colectivo social participara en ello. Por otra parte recaa en el
maestro la responsabilidad, potestad, autoridad de ejercer el proceso de enseanza a
lo cual los padres slo tenan que preocuparse por estar al corriente de la actuacin
del alumno.
Actualmente la realidad es otra, la crisis que caracteriza al pas reclama la
participacin protagnica del colectivo, de la familia, de los docentes... para hacer
posible el funcionamiento de los planteles educativos. De igual forma, se requiere el
apoyo de los padres y representantes en el proceso educacional para lograr mejores
resultados en el avance acadmico de los alumnos. La anhelada calidad educacional
slo ser posible si la escuela y la comunidad anan interesases y esfuerzos. Esto
responde a la dinmica existencial actual, donde cada vez es ms cierto que la
educacin es tarea de todos.
Zerpa (1999) del Instituto Universitario de Tecnologa Delfn Mendoza
desarroll la investigacin: Propuesta para propiciar el mejoramiento del hecho
educativo en el nivel preescolar.
Este estudio resulta especial, pues asume el propiciamiento de la calidad
educativa desde el mejoramiento profesional de los docentes y de la integracin de la
familia, del hogar, especficamente padres y representantes, de manera particular en
el hecho educativo en un instituto de nivel preescolar. La autora hace referencia en el
planteamiento del problema en la necesidad de que la educacin preescolar est
10
gerenciada por profesionales de alta competencia y est conectada directamente con
el hogar del nio; fomentando as una responsabilidad compartida en el proceso de
formacin del infante. Entre sus conclusiones, una de las ms elementales, es la
siguiente:

Es esencial que los docentes de preescolar se concienticen sobre la
responsabilidad social que tienen en sus manos de propiciar en las nuevas
generaciones una educacin con mayor sentido humanstico as como
estimular el involucramiento de las familias y de la comunidad a la
accin educacional, pus de sto depender el buen funcionamiento de la
institucin y de la buena marcha del proceso de enseanza-
aprendizaje...(p.57).

Hoy ms que nunca estas ideas cobran vida en el escenario social. Esto induce a
asumir una reflexin sobre la realidad educativa y el papel elemental que juega la
gerencia de las instituciones escolares como responsables directos de la gestin
escolar en aras a promover procesos transformacionales que permitan sembrar la
conciencia tica, moral de la profesin en los docentes que les permita desarrollar una
labor educacional ms fructfera.
Martnez y Coello (2000) estudiantes de la Universidad Nacional Abierta de
Ciudad Bolvar presentaron como trabajo de grado el estudio: Anlisis prospectivo
de la calidad de la educacin actual.
Estos autores analizan desde el contexto de la realidad educativa actual la
urgente necesidad de que se establezca en la prctica educativa los lineamientos
generales que conforman el aparato socioeducativo, la fusin de la reflexin terica
con la realidad es la clave para darle practicidad en la educacin. Se Proyecta un
futuro poco prometedor sino se logra hacer esta conexin, pues la funcionalidad de
las instituciones escolares estara al borde de un colapso si los profesionales de la
docencia continan ejerciendo una labor desligada de la filosofa curricular y de los
planes educativos de la nacin. En este estudio se concluye que la calidad educativa
se asienta en un proceso de reflexin por parte de todos los involucrados en este
magno servicio social.
11
Bases Tericas

El proceso de gestin de la mejora de calidad

Necesariamente para hablar de calidad educativa hay que revisar los procesos
estructurales y operativos que caracterizan la gestin escolar en un plantel. La
aplicacin de un plan de mejora de calidad comporta cambios, en ocasiones,
profundos en la forma de organizacin de un centro educativo, pero sobre todo en la
forma de gestin. Este hecho va a provocar una reaccin negativa de las fuerzas ms
estticas al cambio requerido, que slo podr ser vencida segn Martn (1999) con los
siguientes argumentos:

a) Un liderazgo de direccin fuerte y decidido, conocedor de las
estrategias e itinerarios de la mejora de la calidad. b) Un grupo de
profesionales comprometidos en la labor y poseedores de los
siguientes convencimientos: Toda organizacin es mejorable, el
compromiso debe cumplirse hasta el final, no tener prisa, los plazos
propuestos debern se cumplidos, pero sin acelerar los procesos. c) La
labor que se desarrolle debe alcanzar a todos, participando y
beneficindose de los resultados. d)Tener siempre presente que no hay
calidad sin la cantidad suficiente (personas, recursos, materiales)
para desarrollar cualquier labor. (p.102).

El proceso de gestin de la mejora de calidad es una forma de asegurar la
satisfaccin del usuario mediante una direccin escolar que promueva el logro de un
servicio educativo de calidad. La competencia y el compromiso profesional son las
dos columnas que sostienen el desarrollo de una gestin mstica y sobre todo
fructfera.
Por tanto, su finalidad consiste en mejorar esta satisfaccin y la forma de
conseguirlo est basada en tres potentes argumentos: los grupos de gestin, la gestin
de polticas y calidad en el trabajo diario, todo sto de manera integrada.
El autor antes citado explica que los grupos de mejora crean un entorno
estructurado para trabajar conjuntamente en:
12
La mejora de la calidad del servicio mediante la resolucin de
situaciones y problemas. El desarrollo de destrezas y aptitudes
individuales/colectivas. El desarrollo de la comunicacin y del
trabajo en grupo. El aumento de la calidad de vida en el trabajo,
(p.103).

La gestin de polticas tiene como finalidad la obtencin de mejoras cualitativas
mediante la concentracin de los esfuerzos y recursos en temas prioritarios
especficos para aumentar los niveles de xito, mejorar la comunicacin en la
organizacin, conseguir una amplia participacin en el desarrollo y consecucin de
los objetivos a corto y largo plazo
La calidad en el trabajo diario en una escuela pasa por la racionalizacin de
sistemas de trabajo, a todos los niveles de la organizacin, para as poder cumplir los
objetivos de acuerdo a los requisitos de mejora de calidad. Mejorar el desarrollo de la
actividad diaria y afianzar los logros alcanzados mediante los proyectos de mejora
permiten concebir el proceso de gestin en base a la satisfaccin de las expectativas y
necesidades razonables de alumnos, padres y representantes:
- Seguir el crculo de proceso de calidad representa la piedra angular de la
mejora continua; la gerencia basada en hechos, significa que no slo los
directivos sino tambin todos los que trabajan en la organizacin, dirigen su
propio trabajo recogiendo datos objetivos y tomando decisiones basadas en
dichos datos. De igual forma, el respeto a la persona subyace en la base de
toda relacin, ya que todos necesitan ser respetados para llegar a
automotivarse y desarrollar la creatividad.
- Desde la perspectiva del Ideario Pedaggico de los Colegios Fe y Alegra,
la calidad educativa es un proceso que sostiene la razn de ser y hacer de
todos los involucrados en este escenario. La diagnosis y la prognosis son
eventos consecuentes que permiten ir labrando el camino hacia la anhelada
excelencia educativa. En la prosecucin de este estudio se plantearn y
desarrollarn de manera ms amplia aspectos tericos que contratados con
la realidad escolar permitirn caracterizar la panormica actual del proceso
educativo en el mbito particular referido en esta investigacin.
13
Supervisin educativa y realidad escolar

Abordar el tema de la supervisin educativa como hecho descontextualizado de
la realidad escolar venezolana y de los fenmenos que caracterizan al Ministerio de
Educacin, Cultura y Deporte como instancia administrativa que regula, controla,
supervisa y evala al sistema escolar, implica analizar una concepcin de la
supervisin sin tomar en cuenta los factores especficos que han llenado de contenido,
el discurso y la prctica de la supervisin escolar.
En efecto, el informe del diagnstico y anlisis que esta rectora realiz en el
2001 sobre el sistema escolar venezolano reportan que ste tiene un alto grado de
rigidez y de uniformidad, sto trae como consecuencia una prctica escolar rutinaria,
preocupada ms por el cumplimiento de procedimientos, que por los resultados, con
poca capacidad de correccin de los errores y con una dinmica que hace
prcticamente imposible la introduccin de innovadores y la atencin individualizada
a los alumnos, de forma tal que la escuela y sus participantes se adecuen a las
exigencias que plantea un mundo en donde el conocimiento de la tecnologa es
fundamental para poder incorporarse al mercado de trabajo. (p.4).
A partir de la consideracin anterior es importante precisar que cualquier
definicin de los elementos a considerar para estructurar la supervisin educativa
comporta una serie de modificaciones en la lgica que estructura la dinmica de
funcionamiento de las direcciones, zonas educativas, municipios escolares y escuelas
venezolanas. Para modificar la lgica de funcionamiento se debe crear condiciones
pedaggicas organizacionales, sociales y polticas que permitan la participacin de
los actores vinculados al hecho escolar. Dicho de otra forma la rendicin de cuentas
implica la creacin de instancias, procedimientos y mecanismo que hagan factible a
los interesados en el funcionamiento del sistema escolar recibir informacin confiable
y vlida para precisar los logros del sistema escolar.
Estos planteamientos coinciden con algunos reportes emitidos por la
Organizacin Educativa Internacional Fe y Alegra al evaluar sus instituciones,
accin sta, que se efecta desde los parmetros que orientan la proactividad
14
educativa desde una dimensin holstica y que sern tratados prximamente en el
contexto de esta organizacin.

La supervisin escolar como campo del conocimiento educativo

La supervisin como rea del saber cientfico referido a la realidad educativa
tiene un estatus epistemolgico que se centra en la prctica de la inspeccin y la
evaluacin escolar y en la teora curricular, la teora organizativa y la administracin
educativa. Inscrito en esta perspectiva de la administracin escolar, la supervisin
atiende a cuatro dimensiones que son: la dimensin econmica la dimensin
pedaggica, la dimensin poltica y la dimensin cultural.
La dimensin econmica de la administracin educativa procura la eficiencia en
la utilizacin de los recursos que se invierten en el aparato escolar. Desde el punto de
vista pedaggico, la finalidad de la administracin de la educacin, es la eficacia en el
logro de los objetivos pedaggicos. Desde el punto de vista poltico se trata de
conseguir la efectividad de los procesos de participacin que contribuyen a fortalecer
el sistema poltico y desde el punto de vista cultural, la escuela debe generar y
fortalecer los valores de identidad, participacin, creatividad y relevancia cultural de
un ciudadano crtico, reflexivo y participativo que permita fortalecer la identidad
nacional y el estmulo de los poderes creadores del pueblo.
Martn (1999) al respecto refiere que desde el punto de vista de la evaluacin
escolar, se trata de crear mecanismos que permitan monitorear los logros del sistema
escolar. Desde el punto de vista de la teora organizacional la funcin de la
supervisin sera la creacin de mecanismos, procedimientos y metodologas que
permitan a las instituciones escolares promover y adaptarse al cambio social. Desde la
perspectiva de la teora curricular, la finalidad de la supervisin educativa es la
construccin de indicadores y procedimientos que permitan la administracin del
currculo. Desde la perspectiva de la formacin se trata de optimizar la formacin
continua del docente que responda a las necesidades del sistema educativo
nacional.(p.56)
15
Las perspectivas de la supervisin sealadas con anterioridad permiten
proponer un modelo de supervisor como un profesional participativo, reflexivo que
promueve el asesoramiento pedaggico, la planificacin curricular y la evaluacin
educativa como mecanismos de transformacin de la prctica escolar y capaz de
generar ideas para solucionar problemas. El supervisor como profesional centrara sus
competencias en su capacidad para diagnosticar y proponer soluciones a la
problemtica que se presenta en las instituciones escolares con una visin holstica
del hecho educativo.

El supervisor que se necesita

En el pas se han realizado una multiplicidad de trabajos que tratan de definir el
perfil del supervisor. Estas investigaciones sumamente valiosas, en muchas
oportunidades se han olvidado del contexto en que se desenvuelve el proceso de
supervisin en la actualidad. A partir de esta consideracin expuesta por Lpez
(1999), existe el convencimiento de que los supervisores deben poseer habilidades,
destrezas y conocimientos en cuatro reas a las cuales deben abocarse como agentes
de transformacin del sistema escolar venezolano.
En primer lugar, deben conocer la normativa legal venezolana, este
conocimiento no significa conocerse de memoria los aspectos puntuales de cada
artculo de la ley; significa tener una visin panormica de lo jurdico educativo que
permita tomar en cuenta lo que Rawls (1979) denomin el velo de la ignorancia,
segn este principio, la educacin y los rganos administrativos que le dan soporte
fue organizada de tal forma que ignora una serie de caractersticas que definen,
enmarcan y estructuran a la educacin, enfatizando as, una visin de lo jurdico y lo
normativo que privilegi una concepcin de justicia que desconoce las diferencias
particulares. Este autor opina que asumir esta visin en la actualidad, comporta en el
supervisor, un conocimiento de lo jurdico que reivindica el derecho de todos a ser
diferentes, lo que implica manejar con flexibilidad el marco normativo.
16
En segundo lugar, ste debe desarrollar destrezas y tomar en cuenta las
dimensiones organizacionales del trabajo de supervisin, sto implica tener claro en
primer lugar, las nociones espaciales y temporales de su trabajo, para que de esta
manera infiera las lgicas que se estructuran en el desarrollo concreto de las prcticas
escolares. Un supervisor debe tener habilidades para proponer dinmicas
trascendentes de procesos de cambios.
En tercer lugar, debe tener habilidades para la conduccin de grupos y
comprender las dinmicas grupales y psicosociales que se dan en las instituciones
escolares. Y por ltimo debe tener habilidades para ser un asesor pedaggico al
proponer herramientas, tcnicas y procedimientos que mejoren la planificacin
escolar y estimulen la innovacin educativa. Se considera que un supervisor en tanto
profesional de la docencia debe desempear un triple rol como acompaante
pedaggico, como agente de cambio y como actor que contribuye a instrumentar las
polticas pblicas que adelanta el Estado venezolano.(p.60).
Todo este compendio de cualidades y funciones determinan un perfil
profesional de alto nivel de competitividad. El supervisor debe ser preparado
acadmicamente y tener una loable experiencia en la materia educativa para poder
tener un desenvolvimiento acorde a los preceptos que sustentan el ejercicio de la
supervisin escolar.

La direccin escolar en un contexto de grandes desafos educativos y profundos
cambios sociales

No parece que pueda discutirse la existencia de grandes desafos en el mbito
educativo, tambin parece claro que la mayora de ellos vinculados a la educacin,
tiene su origen en los cambios sociales, incluso se medirn los resultados ms en el
contexto social que en el puramente educativo.
Nadie duda de la permeabilidad del sistema educativo y sus instituciones, de la
convergencia y necesidad de que as suceda, pero tambin todos deben ser
conscientes de las limitaciones del sistema para asimilar y dar respuesta a todas las
17
demandas que se formulan y cambios que se producen. En ocasiones, el sistema
educativo no debe dar respuesta inmediata, a todo lo que va llegando a las escuelas,
sin reflexionar. Estas deben actuar como filtro de bombardeo de casos y acciones que
demandan respuestas inmediatas.
La direccin escolar debe estar enfocada a enfrentar con xito el avasallante
modernismo que muchas veces supera las expectativas de la escuela. No se puede
estar aislado del entorno socionatural, por el contrario hay que articularse con las
personas, entidades y grupos que lideran la dinmica de los procesos socioculturales.
La vertiginosa rapidez de los cambios culturales, tecnolgicos y productivos
sitan al docente ante un horizonte de frecuentes readaptaciones, actualizaciones y
nuevas cualificaciones. La educacin y la formacin adquirirn una dimensin ms
completa que la que han tenido tradicionalmente, trascendern el perodo vital al que
hasta ahora han estado circunscritas, se extendern a sectores con experiencias activas
previas, se alternarn con la actividad laboral.
Esa esta perspectiva la institucin escolar debe pronunciarse a favor de que se
proporcione una formacin ms amplia, ms general y ms verstil, una base ms
firme sobre la que asentar las futuras adaptaciones curriculares. En esta poca, el
proceso escolar debe estar a tono con la biodiversidad de eventos que conforman el
escenario social. (Martn, 1999, p.15-17).
Son mltiples y grandes los desafos, (no slo educativos), que se estn
produciendo en los contextos complejos y cambiantes que caracterizan la panormica
actual, a la vez que estn intensamente interrelacionados e independientes, no estn
exentos de contradicciones, necesarias de considerar. Es por so que el proceso
educativo no puede enmarcarse en un estilo o modelo rgido o esttico, por el
contrario debe estar sujeto a constantes revisiones y transformaciones.
La gerencia escolar debe ejercer una labor de vanguardia; los objetivos
funcionales del proyecto educativo institucional deben estar enmarcados en los
principios de contextualizacin, flexibilidad, globalizacin y pertinencia social para
poder propiciar un servicio educativo funcional y de alta calidad.

18
La direccin escolar en relacin con las exigencias sociales, tendencias
educativas y modelos de escuela.

La accin directiva, compleja en s misma, se encuentra claramente vinculada,
incluso condicionada, por las exigencias sociales, las tendencias y polticas
educativas y el modelo de escuela que se propone y el que se concreta. En este
sentido lvarez (1998) expone una serie de tendencias desde la perspectiva
contempornea, para la escuela del futuro:

Sistemas educativos y organizaciones escolares ms flexibles, que
tengan en cuenta la diversidad de pblicos y expectativas. La unin
de conocimientos generales y la orientacin y formacin para el
empleo. Considerar necesario que la escuela eduque para la
bsqueda de trabajo e incluso para la creacin de empleo. La
formacin permanente y la educacin para toda la vida. La
discriminacin positiva a favor de pblicos ms desfavorecidos
como antdoto al fracaso escolar y a la exclusin. La formacin
contina de los profesores para adecuarse a las demandas,
expectativas y necesidades diversas. La atencin de la diversidad y
a la presencia de la interculturalidad. El cambio de perfil del
educador desde la perspectiva de profesor meramente instructor al
profesor educador, orientador y tutor. (p.56)
interculturalidad, un modelo comprensivo, organizativo
de ten
mnos como personas, preparndolas
para l

Las ideas de este autor coinciden con los elementos que definen la propuesta
pedaggica de los Colegios Fe y Alegra, los cuales estn en torno a la
descentralizacin, la autonoma del centro educativo, un curriculum contextualizado,
un intercambio, diversidad e
dencias participativas
Desde esta perspectiva, todos los sistemas educativos, a travs de las escuelas,
colegios e institutos, desde las edades ms tempranas, han de tener presente la
finalidad primera que debe inspirar su trabajo diario y todas las actuaciones docente y
administrativas: la formacin integral de los alu
as relaciones sociales y el mundo laboral.
En la educacin se transmiten y ejercitan los valores que hacen posible la vida
en sociedad, singularmente respecto a todos los derechos y libertades fundamentales,
19
se adquieren los hbitos de convivencia democrtica y de respeto mutuo, y se prepara
para la participacin responsable en las distintas actividades e instancias sociales. La
madurez de las sociedades se deriva, en muy buena mediad de su capacidad para
integrar, a partir de la educacin y con el concurso de la misma, las dimensiones
indiv
han marcado pauta para impulsar el
mejor
y evaluacin,
situacin esta que se dilucida de manera general en esta investigacin.
acia

idual y comunitaria.
Vlaz (1998) reafirma estas premisas al expresar que: La educacin permite,
en fin, avanzar en la lucha contra la discriminacin y la desigualdad. A lo largo de la
historia, las distintas sociedades se han preocupado por su actividad educativa,
sabedoras de que en ellas estaban prefigurando su futuro (p.8). Toda transformacin,
grande o pequea, comprometida con el progreso social ha venido acompaada,
cuando no precedida, de la revitalizacin e impulso de la educacin, de una esperanza
confiada en sus posibilidades transformadoras. Su configuracin como un derecho
social bsico, su extensin a todos los ciudadanos, es una de las conquistas de ms
hondo calado de las sociedades modernas. El sistema educativo venezolano desde los
umbrales de la dcada de los noventa ha estado propiciando una serie de procesos
transformacionales que en alguna medida
amiento de la calidad de la educacin.
Desde la perspectiva personal y profesional se puede afirmar que tales cambios
han sido muy lentos y poco productivos en relacin al despliegue de esfuerzos y
recursos que en ellos se han invertido. El mvil de esta situacin ha sido precisamente
la falta de cumplimiento de mecanismos de control, supervisin

H un modelo funcional de la direccin escolar
Pretender un nico modelo de direccin y una nica lnea de actuacin desde la
funcin directiva, es tanto como negar algunos de los aspectos consustanciales del
director como profesional y lder de un colectivo que cambia y que modifica su forma
de actuar. Salvado este principio esencial, se debe sealar la importancia y
conveniencia de que se formule y difunda un modelo de direccin que pueda dar
respuesta a las exigencias del sistema y del modelo educativo presente y futuro. Ese
20
modelo, con todas las variaciones que exige la multiplicidad de contextos, debe ser
propio y diferenciado, adems de estar suficientemente definido en el mbito
institu
direccin en los
centro e
-
ificada, con objetivos claros y
-
-
e establecen entre los elementos y factores que estos en s mismos.(p.
nsustanciales a la direccin
y aso d
-
a y lugar en el que
d
-
o innovador, abierto, creativo, con
-
base del desarrollo organizacional y fundamentacin
del clima del centro.
cional y en la propia planificacin interna de los centros.
Segn Pizurno (2000) para definir y aplicar un modelo de
s ducativos, ser preciso considerar unos principios bsicos:
La direccin desde una perspectiva: colegializada, comprometida,
animadora, abierta, flexible, plan
consensuados, informada y formada.
La direccin desde una concepcin integral de organizacin y planificacin de
centros educativos, as como desde una perspectiva de desarrollo organizacional.
El carcter relacional de la propia actividad educativa y de todas las
actuaciones de la direccin, en la que son ms determinantes las relaciones
que s
63).
Todos estos principios, se explicitarn en base al contexto investigacional
considerando conveniente resear una serie de aspectos co
cia os a la organizacin y gestin de centros como:
Organizacin/direccin/gestin estn unidas en una concepcin comn de
centro, visto como ncleo de la actividad educativ
confluyen todos los elementos y factores del sistema.
- Resaltar el carcter instrumental de la organizacin/direccin.
- La organizacin/direccin de centros con una perspectiva de funcionalida
- La organizacin/direccin como facilitadota de la autonoma del centro.
Una organizacin/direccin que propicie un cambio en el modelo
tradicional de centro y pase a un centr
capacidad de adaptacin y de aprender.
Configuracin del trabajo basndose en grupos y equipos internos y
externos, organizaciones formales y no formales, potenciacin de la
comunicacin como
21
- Un centro con una estructura organizativa en el que prive el respeto, la
estima y la delegacin. (ibidem p.60).
A travs de estas consideraciones se puede apreciar el carcter dinmico que
impregna a la gestin gerencial en el mbito educativo. Se parte de una meditacin
profesional a la organizacin y activacin de las ideas. El ideal se asienta en hacer de
la escuela una unidad estructural y operativamente funcional y proactiva.

Modelo de supervisin basado en la accin Humano-administrativo-
pedaggico.(HAP).

Es preciso determinar estrategias que intenten emplazar una de las carencias
que se vislumbran en el proceso de supervisin educativa; la prctica del rol del
supervisor en este mbito debe ser idnea. Hasta el momento, la realidad deja
entrever que la funcin supervisoria no cubre las expectativas del colectivo
magisterial, de los requerimientos administrativos ni de la labor acadmica. De all
que se ha formado en la poblacin docente, una cultura profesional donde la aversin,
el temor o la desconfianza caracterizan la actitud que se asume ante este hecho.
Barrios (2003), al respecto seala que:

Es preciso que el acto de supervisar se recree desde la perspectiva
multidireccional que imponen los actuales paradigmas educativos.
Revisar, fiscalizar, acompaar y acompasar la labor acadmica implica
una convergencia de la dimensin humana, administrativa y
pedaggica en la aplicacin terica-prctica.(p.6).

Hay que asumir un modelo de supervisin que contemple un enfoque hacia el
trabajo de las personas en donde se sensibilice y motive al educador para que sea
capaz de crecer profesionalmente y transformar el contexto pertinente, como se
expone a continuacin:
- Dimensin Humana: fortalecer el aspecto psicoemocional, los valores e
incentivar la gestin del talento humano y el trabajo cooperativo.
- Dimensin administrativa: promover la responsabilidad y la eficiencia
administrativa
22
- Dimensin pedaggica: Promover el cumplimiento de las innovaciones
educativas y la calidad del proceso de enseanza-aprendizaje.
La convergencia de estas tres dimensiones en las diversas tareas que impone la
supervisin y el acompaamiento pedaggico impregnara a este proceso de un
carcter cientfico-sociolgico que propulsara la funcionalidad y el xito de esta
trascendental funcin del devenir educativo. Desde esta perspectiva se consideran los
principios filosficos del Currculo Bsico Nacional de la educacin venezolana. No
se puede enfocar la supervisin hacia una de las dimensiones sealadas de forma
especfica pues estara al margen del pensamiento holstico y del carcter proactivo
que debe caracterizar toda accin que propulse el fomento de la calidad acadmica.
La visin integral de la educacin debe ser el vector que oriente la funcin
supervisoria en cualquier mbito del sistema educacional. (Navarro y otros 2003.
p.20)

La supervisin integral

Actualmente las polticas educativas apuntan hacia la descentralizacin y la
democracia participativa, la escuela contextualizada es el centro activo de estos
cambios. Se introducen en el proceso educativo trminos, que se van haciendo
familiares y que eran propios del sector empresarial como la gerencia, liderazgo,
toma de decisiones. El supervisor educativo como garante de estas polticas
educativas, debe velar por la calidad del proceso pedaggico. Atendiendo a lo
anterior se concibe el supervisor, en el deber ser legal, como un sujeto con una amplia
formacin profesional, capacitado tanto en el nivel gerencial como acadmico. Este
debe tener una caracterstica esencial: ser educador ante todo. Para asumir esas dos
grandes vertientes de la supervisin de acuerdo a la perspectiva de Pez (2000):

El supervisor como gerente debe orienta el proceso educativo hacia los
fines y objetivos, de acuerdo a las polticas planteadas, basando su
actuacin en los procesos administrativos: planeacin, control,
evaluacin; y organizacionales: motivacin, toma de decisiones,
comunicacin, liderazgo, cambio. Como gerente educativo el
supervisor debe actuar como promotor del cambio que conduzca al
logro de la calidad educativa.
23
Para lograr elevar la calidad educativa, tomando en cuenta los retos que el
Estado se plantea se hace urgente la insercin de la supervisin pedaggica como eje
fundamental para orientar, controlar, conducir, asesorar y evaluar el desarrollo
curricular.
En la prctica se fusionan estas dos vertientes o dimensiones, conformando una
labor multifactica orientada no slo a diagnosticar sino tambin a proyectar el logro
de mejores escenarios educativos; este es el vector operativo de la supervisin
pedaggica.
Segn el Manual del Director para Planteles de Educacin Secundaria (1977)
El papel intrnseco de supervisin dentro del plantel se reserva al personal directivo
y especialmente a los jefes de Departamentos. (p.43). Los directivos como
conocedores de los objetivos institucionales, involucrados totalmente en los proyectos
de plantel y responsables de la calidad de la educacin que se imparte en sus centros,
son los agentes idneos para realizar junto con los docentes una coherente y efectiva
planificacin, controlar mediante una supervisin peridica que la planificacin,
programacin y evaluacin que realiza el docente de aula ste dirigida al beneficio
del educando, orientar al docente en la aplicacin de estrategias metodolgicas
adaptadas al ambiente socio cultural del educando.
El trabajo gerencial cada vez ms exigente y complejo debido a la diversidad de
transformaciones que suscitan en el sistema escolar por lo que se requiere un gerente
educativo polifactico capaz de abordar el logro de la calidad acadmica como norte a
seguir en su labor. Es una tarea de carcter integral que debe abarcar lo administrativo
y lo pedaggico paralelamente ya que no se puede marginar u obviar ninguna de las
dos. A tal efecto se plantean algunas caractersticas profesionales del supervisor:
- Conocer las condiciones en que funcionan las instituciones y los programas
educativos, sirviendo de apoyo tcnico y educativo, en la dinmica de la
- reforma de Estado, para el logro del perfeccionamiento institucional y la
Constitucin de una sociedad civil.
- Colaborar cientficamente en la planificacin general de los centros escolares.
24
- Contribuir a mejorar los procesos generales de funcionamiento de las
instituciones y la actualizacin del profesorado en las aulas, con la
reformulacin de los diseos curriculares.
- Homogenizar y desarrollar programas educativos de inters general.
- Promover y facilitar intercambios de experiencias, innovaciones, proyectos,
entre diferentes centros.
- Favorecer el aprendizaje del alumnado en su mximo grado posible.
- Promover el perfeccionamiento profesional.
- Promover la participacin de las comunidades.
- Impulsar la renovacin permanente de la enseanza.
- Relacionar las actividades del centro escolar con las condiciones necesarias
sociales de su entorno.
- Contribuir, a la consecucin de los fines propuestos en el sistema educativo.
(p.174).
Todo este compendio de funciones hacen pensar en la gran responsabilidad que
tiene el supervisor en la garantizacin de que el derecho a la educacin se manifieste
a travs de un servicio educativo que se caracterice por la calidad. El perfil funcional
descrito exige entonces una alta competencia profesional en aquellos profesionales
sumergidos en la tarea supervisoria.

Caractersticas de la supervisin educativa

El perfil del supervisor est fundamentado en los roles que caracterizan a todo
profesional de la docencia. De acuerdo al Manual del Supervisor editado por el
Ministerio de Educacin y Deporte seala las siguientes caractersticas: Planificada,
unitaria, objetiva, sistemtica, critica, actualizada, orientadora, flexible, resolutiva,
temporal, evaluadora, las cuales se describen a continuacin:
1. Planificada
Se cumplir conforme a la elaboracin de planes de trabajo sistemticos en
cuyo diseo, secuencia, orientacin, aplicacin y evaluacin, se observaran
los mtodos y tcnicas apropiadas.
25
Se procurar que su ejercicio se distribuya proporcionalmente en el tiempo y
en el espacio, de acuerdo a las necesidades del servicio.
Se coordinar la accin de los rganos funcionarios competentes para su
ejercicio, a fin de alcanzar propsitos preestablecidos.
2. Unitaria
Ser un sistema nico, orgnico e integral del estado, de tal forma que
permita unificar y coordinar los planes y programas a cumplirse por las
unidades administrativas competentes en materia de la supervisn educativa
en atencin a su organizacin y competencia a los principios en los que se
fundamenta el sistema educativo y de acuerdo con las caractersticas,
exigencias y necesidades de los distintos niveles y modalidades del referido
sistema.
3. Objetiva.
Se basar en la observacin real , analtica y veraz de las caractersticas y
circunstancias de la materia o asunto que constituya su objeto se desarrollara
como una funciona permanente y de acuerdo con las situaciones jurdicas.
4. Sistemtica
Su administracin responder a un conjunto de reglas y principios enlazados
entre si, en un sistema apropiado para que los servicios y funcionarios
competentes operen de una forma coordinada, mediante la aplicacin de
tcnicas y mtodos cientficos.
5. Critica
Se concebir como un proceso en el cual se logra un conjunto de juicio,
opiniones, recomendaciones y soluciones debidamente fundamentados sobre
la materia o asunto que constituya su objeto.
6. Actualizada
26
Se fundamenta en los avances cientficos y tecnolgicos y en las corrientes
actuales e innovadoras del pensamiento pedaggico y administrativo nacional
y universal.
Se le imprimir a su ejercicio u ritmo ajustado a las exigencias de la dinmica
de la educacin como fenmeno social.
7. Orientadora
Propiciar el cumplimiento de las polticas educativas trazadas para el sector
educativo
Orientar al personal docente en la aplicacin de los planes y programas
estudios y en todo cuanto propenda mejorar el proceso educativo.
Prestara la asistencia tcnica en las materias de su competencia.
8. Flexible
Permitir la adaptacin de su administracin de acuerdo con las
circunstancias variables que se le presenten en el desarrollo del proceso
educativo y en el funcionamiento de los servicios educativos.
9. Resolutiva
Constituir un recurso eficaz, diligente y creativo para solucionar en forma
inmediata las situaciones o problemas detectados en el ejercicio de las
actividades docentes y en le funcionamiento de los servicios educativos
10. Imparcial
Su actuacin se fundamentara en los que se respecta a apreciaciones, juicios,
criterios, conclusiones y recomendaciones, sin prevencin en favor o en
contra de funcionarios y servicios.
11. Evaluadora
Valorar si la calidad de la enseanza el producto educacional y el
funcionamiento de los planteles y servicios educativos se compadecen con
los lineamientos del ordenamiento jurdico, los planes y programas las
polticas educativas trazadas, las expectativas del desarrollo del pas (p.p.216-
217).
27
Perfil del supervisor

- De tipo cultural: Debe poseer una amplia visin del hombre y del mundo.
Especialista en las reas diplomticas, abierto al dialogo, distendido, no
dogmtico, ni agresivo, ni parcial, demcrata y sobre todo muy objetivo.
- En lo profesional: El supervisor debe ser idneo en materia educativa, poseer
suficiente experiencia en los procesos de aprendizaje. Digno de confianza para
la administracin y para toda la comunidad educativa, metdico, sistemtico,
resuelto y muy meticuloso. Un tcnico para resolver problemas y un experto
para asesorar y acompaar procesos; demostrando siempre entusiasmo por su
trabajo.
- En Filosofa y procedimientos de enseanza-aprendizaje: Debe mantenerse
actualizado; actuar bajo la normativa, practicante de la investigacin.
Demostrar objetividad e independencia en sus criterios; informar eficazmente
y promover la formacin permanentemente.
- En cuanto a cualidades personales: El supervisor requiere poseer equilibrio,
madurez, prudencia, templanza, discrecin, lealtad, coherencia, tacto para el
trato profesional. Esto aunado a la demostracin de iniciativa y el sentido
comn. Con alto nivel de responsabilidad y un poderoso ritmo de trabajo que
le permita mantener un alto grado de exigencia consigo mismo. Muy
imaginativo, creador, ingenioso, innovador, no conformista, ordenado,
organizado, riguroso, firme en sus decisiones, con capacidad de control y
autocontrol. Que no sea autoritario, pero tampoco dbil o carente de criterios
y de autoridad.(ibidem. p.180).

Bases Legales

Entre las disposiciones legales que pueden ser utilizadas como referentes de la
temtica tratada en este estudio, se presentan las siguientes: Ley Orgnica de
Educacin, artculo 157:
28
La funcin supervisoria de los planteles educativos, tanto oficiales como
privados, ser ejercida por su personal directivo y por otros funcionarios
de jerarqua superior a la de los docentes de aula, conforme al rgimen y
estructura organizativa que dicte el Ministerio de Educacin, Cultura y
Deportes para los establecimientos docentes de los distintos niveles y
modalidades del sistema educativo. (p.52).

A travs de este contexto se establece claramente el deber y el derecho que
tienen los profesionales que estn al frente de la conduccin de los planteles
educativos de vigilar, preservar y fomentar el cumplimiento de los objetivos de la
educacin a travs del cotidiano quehacer de los docentes. Todo gerente escolar tiene
implcito, el rol de supervisor, del cual en gran medida depende, el nivel de
funcionalidad y operatividad institucional.
Artculo 158: La funcin supervisoria del proceso educativo y de los servicios
correspondientes, en el primer nivel jerrquico, se cumplir dentro o fuera del plantel;
abarcar la comunidad educativa y atender las actividades tanto del personal como
del alumnado. (p.52)
En este artculo se establece la amplitud de las tareas que debe cumplir el
equipo gerencial de la institucin escolar. Esta actividad debe darse desde una
perspectiva integral, abarcando todas las dimensiones de la gestin escolar, pues el
hecho educativo funciona desde su condicin de sistema dinmico, dentro de un
sistema mayor que es la sociedad a la cual debe responder, acorde a los planes que
tenga la nacin.
En el Rgimen de la Supervisin Educativa establecido en la Resolucin 146 de
La Gaceta Oficial N 3221 en 1983 de acuerdo a la Ley Orgnica de Educacin el
Artculo 3 refiere que:

El ejercicio de la Supervisin Educativa se fundamentar en funcin de su
objeto. El conocimiento cierto del fenmeno educativo, el mejoramiento
de la calidad, de la enseanza y del producto educacional, as como el
funcionamiento eficaz de los planteles y servicios educativos, para lo cual
aplicar los mtodos y tcnicas necesarios con miras a la atencin
adecuada de la problemtica educativa nacional, regional, zonal, distrital,
sectorial y de planteles. (p.215)

29
Lo planteado en este artculo da a entender que la supervisin debe estar
sustentada en un proceso de planificacin que conduzca la accin a cumplir y que por
ende se tenga un resultado o producto de la misma. No se trata slo de supervisar e
informar sobre la realidad evidenciada, sino tambin de desplegar acciones que
optimicen los fenmenos analizados.
El Proyecto de ley orgnica de Educacin en su Artculo 69 establece que:

La supervisin educativa es un proceso integral sistemtico,
articulado, orientador y de acompaamiento corresponsable del
proceso educativo, en el marco de la integracin escuela- familia-
comunidad, que se realizar en los planteles y servicios educativos
de los niveles y modalidades con el objetivo de garantizar los fines
de la educacin consagrados en esta ley...

A travs de este texto se puede apreciar como aspecto relevante la
corresponsabilidad que se asume desde la trada escuela-familia-comunidad como
protagonistas activos de hecho educativo lo cual reafirma el carcter multidireccional
de la supervisin pedaggica. De igual forma se enfatiza la dimensin integral que
debe manifestarse en las diversas acciones y perspectivas de la tarea supervisoria
para garantizar el cumplimiento cabal de los fines de la misma.

Definicin de Trminos Bsicos

Calidad educacional: Referente a los niveles de aprendizaje o resultados
acadmicos. (Diccionario Educativo, p.11)
Calidad institucional: Referente a la operatividad y funcionalidad del centro
escolar. (Revista Educativa, p.18)
Calidad: Calificativo referente a la excelencia de una cosa o proceso.
(Diccionario Educativo, p.11)
Funcin Supervisoria: proceso nico e integral que regula el rgimen tcnico
administrativo de los planteles escolares con la intencin de hacer cumplir los
objetivos de la educacin. (Manual del supervisor, director y docente, 1999, p.215)
30
31
Gerencia escolar: Acto o desempeo de un conjunto de tareas administrativas
correspondientes al rol funcional del gerente de un centro escolar. (Rodrguez 2000,
Revista Paradigma, p. 15)
Gerente escolar: Profesional de la docencia encargado de conducir los procesos
administrativos de una escuela. (Surez, 2001 Revista Educativa, p.21)
Gestin Escolar: Proceso sistematizado e interconectado que sustenta la
operatividad escolar. (Idem)
Gestor educativo: Denominacin referente a los profesionales que ejercen
cargos directivos en la docencia. (Rodrguez 2000 Revista Paradigma, p.10)
Proceso educativo: Compendio de acciones que abarcan todas las dimensiones
de la gestin escolar (curricular, comunitaria, operativa-financiera, organizacional)
(Idem).
Supervisor: Profesional con atribuciones y deberes legales que le confiere la ley
para resguardar el cumplimiento de la misin social de los planteles educativos
(Manual del supervisor, director y docente p. 222)
Operacionalizacin de variables

Objetivos
Especficos
Variables Definicin de variables Indicadores tems
Estudiar la
supervisin
Supervisin pedaggica
pedaggica en el
contextote la
escuela referida en
este estudio.




















Analizar la
influencia del
Desempeo profesional
Desempeo
profesional del
Equipo directivo en
el logro

























del Gerente

Proceso de revisin,
orientacin, evaluacin y
control de la gestin
escolar.






















Actuacin de los gerentes
como lideres de la gestin
pedaggica.

- Visitas de supervisin.
- nfasis de la
supervisin.
- Perfil de supervisor






















- Involucramiento del
personal directivo.
5. Calidad del proceso educativo en el plantel
- Participacin
protagnica del
personal directivo.
- La evaluacin de la
1. Perfil del directivo en su rol de supervisor
a) Administrador
b) Orientador
c) Fiscalizador
d) Todos los anteriores

2. Frecuencia de las visitas supervisorias por
parte de los directivos
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

3. Aspectos que se enfatizan en las visitas
supervisorias en el aula.
a) Planificacin del proyecto de aula
b) Aspectos administrativos
c) Aspectos pedaggicos
d) Todos los anteriores

4. Perfil del personal directivo
a) Muy competente
b) Competente
c) Medianamente competente
d) Nada competente
e)
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente

32
De la calidad
educativa.

gestin Escolar.
- Acompaamientos
pedaggicos.
- Desempeo
profesional.
- Perfil del director

6. Participacin del personal directivo en la
planificacin pedaggica.
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

7. Participacin protagnica de los directivos
en los Crculos de Accin Docente
a) Casi siempre
b) Siempre
c) A veces
d) Nunca

8. Aspectos elementales que considera el
directivo en la evaluacin de la gestin
escolar
a) Ambiente en el aula
b) Conocimientos de los alumnos
c) Perfil social de los alumnos
d) Estrategias didcticas

9. Desarrollo de acompaamiento
pedaggico en el plantel
a) Siempre
b) Casi siempre
c) A veces
d) Nunca

10. Desempeo profesional de los directivos
en su rol gerencial.
a) Muy satisfactorio
b) Satisfactorio
c) Medianamente Satisfactorio
d) Poco satisfactorio
e) Nada satisfactorio

33
34
11. Formas de orientar las actividades de la
gestin escolar del plantel.
a) Muy satisfactorio
b) Satisfactorio
c) Medianamente Satisfactorio
d) Poco satisfactorio
e) Nada satisfactorio

12. Satisfaccin de los docentes en
correspondencia al estilo gerencial del
plantel.
a) Muy satisfactorio
b) Satisfactorio
c) Medianamente satisfactorio
d) Nada satisfactorio

13. Actitud de los docentes ante el proceso
de supervisn
a) Expectativa
b) De preocupacin
c) Actitud reacia

14. Necesidad de asumir la supervisn como
un proceso de orientacin pedaggica
para mejorar la calida educativa
a) S
b) No










CAPTULO III

METODOLOGA

Tipo de Investigacin

De acuerdo a los parmetros tericos, este estudio puede considerarse como una
investigacin descriptiva, de acuerdo a lo que explica Arias (1997): La investigacin
descriptiva consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de
establecer su estructura o comportamiento (p.25). Esto da a entender que este tipo de
estudio analiza de forma independiente y explicativa, las variables que conforman la
situacin tratada.
Con toda intencin se pretende reflexionar y analizar descriptivamente, los
datos de inters del fenmeno estudiado adems de analizar la inherencia de las
variables (supervisin escolar y el desempeo profesional) presentes en el estudio
para poder determinar aspectos de una manera particular, de forma objetiva y as
diagnosticar causas y consecuencias para luego hacer sugerencias y proponer ideas
para mejorar la situacin estudiada.
En cuanto al diseo de investigacin se considera un trabajo de campo, no
experimental; la estrategia metodolgica adecuada por el investigador hace referencia
a la recoleccin de informacin de manera directa de la realidad, es decir en el
escenario de los hechos como lo plantea el autor antes citado.
Unidad de Observacin
En este estudio se observ y analiz desde el contexto de la calidad educativa,
la supervisin pedaggica desarrollada en la Escuela Fe y Alegra 25 de Marzo de
San Flix, estado Bolvar.
35
Unidad de Anlisis

La supervisin pedaggica efectuada por el personal directivo como estrategia
para promover la calidad educativa en la institucin referida en este estudio.

Poblacin

La poblacin se refiere al conjunto de personas involucradas en el estudio. En
este caso particular, la poblacin referida en la investigacin, est conformada por 39
docentes y los cinco gerentes (2 directivos y tres coordinadores) de la Escuela Bsica
Fe y Alegra de San Flix, estado Bolvar. En este caso se consider todo el personal
de la institucin como objeto de observacin y como fuente de informacin primaria.

Procedimiento

Para obtener los datos de inters, se cumplen los siguientes procesos:
- .Entrevista al personal directivo y coordinadores del plantel para presentar y
explicar la intencionalidad de la investigacin a desarrollar.
- Entrevista informal con el personal docente de la institucin para
intercambiar ideas sobre los contenidos y procesos implcitos en el
desarrollo de la investigacin.
- Registro de anotaciones sobre los aspectos que el investigador considera
importantes.
- Documentacin bibliogrfica y virtual para recolectar informacin sobre la
temtica y sustentar el planteamiento del problema y la conformacin del
marco terico de la investigacin.
- Conversacin con especialistas sobre el rea de supervisin.
- Elaboracin de la encuesta, proceso de validez y confiabilidad del
instrumento para su aplicacin a la muestra seleccionada para luego tabular
datos, representar grficamente los resultados y hacer el anlisis correspondiente.
36
- Confrontacin de la teora tratada (marco terico) con los datos obtenidos en
el anlisis del instrumento aplicado.
- Elaboracin de la propuesta: en base a los resultados obtenidos se elaborar
una propuesta para dar una solucin a la problemtica planteada.
- Elaboracin de conclusiones y recomendaciones: stas conjugarn el
aprendizaje obtenida por el investigador reflejando su visin y postura
profesional ante los resultados obtenidos.

Instrumento

Se asume la tcnica de la encuesta elaborndose un cuestionario sencillo
contentivo de una serie de preguntas cerradas donde el encuestado emite sus puntos
de vista a travs de la seleccin de las respuestas sobre los diversos aspectos tratados
intencionalmente por el investigador.
Para el personal directivo y coordinadores se elaboro una gua de entrevista
verbal referente a los tpicos elementales de la problemtica planteada.

Anlisis de los Datos

En este momento de la investigacin se cumplieron con un anlisis cuantitativo-
cualitativo pues se porcentualizarn los resultados correspondientes a las respuestas
de cada tem y luego se describieron verbalmente las peculiaridades de cada aspecto
analizado; el investigador en esta fase del proceso se permite opinar, inferir, deducir,
concluir... y contrastar datos y postulados tericos en base a la informacin analizada.







37


CAPITULO IV

ANALISIS DE RESULTADOS

Cuadro 1

Perfil del directivo en su rol de supervisor
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Administrador 12 31
Orientador 11 28
Fiscalizador 16 41
Todos los anteriores
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.
31%
28%
41%
0%
Administrador
Orientador
Fiscalizador
Todos los anteriores

Grfico 1. Distribucin absoluta y porcentual en relacin al perfil del directivo en su rol
de supervisor

La mayora de los encuestados, el 41% considera que el desempeo de los
gerentes del plantel en su rol de supervisor se asume desde un perfil fiscalizador; el
31% indica se asume como administrador y un 28% como orientador.
Resulta trascendental referir que los docentes consideren que el perfil del
gerente como supervisor no est enmarcado en la moderna concepcin de este
proceso cuyo base es diagnosticar para luego orientar la pedagoga hacia el xito de la
gestin escolar. A grandes rasgos se puede afirmar que estos profesionales reconocen
la importancia de la supervisin pero no estn aplicando la actitud y el
comportamiento ideal para lograr sus fines.
38
Cuadro 2

Frecuencia de las visitas supervisorias por parte de los directivos

Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre
Casi siempre 20 51
A veces 19 49
Nunca
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.

0%
51%
49%
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca



Grfico 2. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a la frecuencia de las visitas
supervisorias por parte de los directivos

En esta oportunidad, los resultados son muy cercanos; el 51% de los docentes,
seala que casi siempre el personal directivo efecta visitas supervisoria al aula de
clases. Un 49% seala que a veces se cumple con estas visitas.
Es de suponer que en alguna medida el personal directivo cumple con esta
tarea; tal vez, visite a algunos docentes ms que a otros de acuerdo a los
requerimientos profesionales que stos puedan presentar.
Cumplir con las visitas informales al saln para supervisar constituye una
estrategia de gran vala en el intento de conocer la realidad pedaggica as como la
didctica empleada por el educador de tal forma de tomar decisiones al respecto.



39
Cuadro 3

Aspectos que se enfatizan en las visitas supervisorias en el aula.

Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Planificacin del proyecto de aula 11 28
Aspectos administrativos 6 15
Aspectos pedaggicos 4 10
Todos los anteriores 18 47
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.

28%
15%
10%
47%
Planificacin del
proyecto de aula
Aspectos
administrativos
Aspectos
pedaggicos
Todos los anteriores


Grfico 3. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a los aspectos que se enfatizan
en las visitas supervisorias en el aula.

En estos resultados se aprecia que la mayora, el 47% indica que se cumple
una supervisin integral por cuanto se da nfasis a todos los aspectos sealados en el
cuadro. El 28% seala que se da nfasis a los proyectos de aula, mientras que el 15%
indica que se enfatizan los aspectos administrativos y un 10% indica a los aspectos
pedaggicos.
Es importante entender que supervisar en una institucin educativa es una
tarea que debe darse desde una perspectiva integral para percatarse de los detalles y
precisar las limitaciones que afectan la calidad del proceso. En este caso, de acuerdo a
las informaciones obtenidas, el personal directivo intenta desarrollar de esta manera,
una labor totalmente satisfactoria. Sin dudas, esta situacin repercute en los niveles
de logro en la gestin acadmica.
40
Cuadro 4

Perfil del personal directivo

Alternativa Frecuencia Porcentaje
Muy competente 1 3
Competente 29 74
Medianamente competente 9 23
Nada competente
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.


3%
74%
23%
0%
Muy competente
Competente
Medianamente
competente
Nada competente


Grfico 4. Distribucin absoluta y porcentual en relacin al perfil del personal
directivo

En esta oportunidad se observa que la mayora de los docentes considera que
el perfil del personal directivo es competente; un 23% indica que es medianamente
competente y slo un 3% manifiesta que es muy competente.
En realidad todos los colegios que pertenecen a la organizacin educativa Fe y
Alegra son reconocidos por sus altos niveles de operatividad y funcionalidad. Esto,
indudablemente tiene como fundamento el cumplimiento de una gerencia orientada
en los principios tericos y legales de la educacin lo que da referencia de una gestin
gerencial de gran compromiso.



41
Cuadro 5

Calidad del proceso educativo en el plantel
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Excelente 2
Bueno 27 70
Regular 10 30
Deficiente
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.
5%
69%
26%
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente


Grfico 5. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a la calidad del proceso
educativo en el plantel

La mayora de los educadores, el 70%, indica que la gestin escolar es buena.
Un 30% seala que es regular. Puede inferirse a travs de estos datos que la gestin
educativa desarrollada en este instituto tiene un dinamismo que debe ser canalizado
desde la visin y misin institucional.
La actuacin profesional de los docentes juega un papel trascendental que con
estos resultados se pone en evidencia, ya que son ellos los conductores y propulsores
de la gestin educativa.
Al reconocerse que sta no es excelente, estn dando por hecho que hay ciertas
debilidades en el proceso educacional. Es importante que se asuma responsablemente
desde cada ngulo de accin, la transformacin de esta situacin y para hacerlo hay
que aplicar adecuadamente, la supervisin acadmica.
42
Cuadro 6

Participacin del personal directivo en la planificacin pedaggica.
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Siempre 6 15
Casi siempre 15 39
A veces 14 36
Nunca 4 10
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.
15%
39%
36%
10%
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca


Grfico 6. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a la participacin del personal
directivo en la planificacin pedaggica.

El 39% que representa la mayora de los educadores encuestados expresan que
casi siempre se da la participacin del personal directivo en la planificacin
pedaggica. El 36% seala que a veces se cumple esta tarea por parte de los gerentes,
un 15% indica que siempre es as y slo un 10% expresa que nunca se cumple con
esta participacin.
Estos datos reflejan la concepcin de atencin profesional que tiene el equipo
gerencial pues se cumple a grandes rasgos con estar presente y participar en la
planificacin que hacen los docentes, lo cual alude a una relacin profesional
satisfactoria, al ejercicio de un control administrativo y a la socializacin de de
informaciones pertinentes a la labor educativa..Esto permite deducir que se aborda su
gestin acorde a los requerimientos de la institucin.
Se orienta el desempeo profesional hacia las reas operativas casi de forma
exclusiva. La dimensin acadmica curricular no tiene la mayor atencin lo cual
repercute lo cual podra dejar al libre albedro la accin educacional que ejercen los
profesores si no se le atiende desde una dimensin supervisoria.
43
Cuadro 7

Participacin protagnica de los directivos en los Crculos de Accin Docente

Alternativa Frecuencia Porcentaje
Casi siempre 16 41
Siempre 7 18
A veces 12 31
Nunca 4 10
Total 39 100
Fuente Encuesta aplicada a docentes 2007

41%
18%
31%
10%
Casi siempre
Siempre
A veces
Nunca


Grfico 7. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a la participacin protagnica
de los directivos en los crculos de accin docente

Gran parte de los docentes, el 41% seala que casi siempre el personal directivo
participa protagnicamente en los Crculos de Accin Docente; el 31% dice que a veces
participan, mientras que un 18% seala que siempre lo hacen y un 10% indica que nunca
participan protagnicamente.
Aunando, los dos primeros resultados, se tiene que un 59% de los educadores
consideran que el personal directivo tiene un rol protagnico en los Crculos de Accin
Docente. Se puede establecer que hay gran inters de la gerencia del plantel por
promover una mejor actuacin en los profesionales que dirigen, adems de una buena
convivencia que beneficia el desarrollo organizacional del plantel




44
Cuadro 8

Aspectos elementales que considera el directivo en la evaluacin de la gestin
escolar
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Ambiente en el aula 3 8
Conocimientos de los alumnos 17 44
Perfil social de los alumnos 6 15
Estrategias didcticas 13 33
Total 39 100
Fuente Encuesta aplicada a docentes 2007
8%
44%
15%
33%
Ambiente en el aula
Conocimientos de los
alumnos
Perfil social de los
alumnos
Estrategias didcticas

Grfico 8. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a los aspectos elementales que
considera el directivo en la evaluacin de la gestin escolar

Se observa en este caso que el 44% de los docentes consideran que el personal
directivo asume los conocimientos de los alumnos como aspecto primordial en la
evaluacin de la gestin escolar. Un 33% indica que se asumen las estrategias
didcticas usadas por los docentes; un 15% seala el perfil social de los alumnos
como el aspecto elemental en este proceso y la minora, el 8% indica que el ambiente
del aula.
La evaluacin de la gestin escolar es una actividad que debe asumirse desde
una perspectiva integral; es una tarea compleja de realizar, sin embargo, el perfil
acadmico del alumnado es la mejor evidencia para determinar el xito o fracaso de
la gestin pedaggica. En este caso, se puede deducir que los directivos tienen claro
el proceder ante el hecho de evaluar la actividad escolar que se cumple en la
institucin.
45
Cuadro 9

Desarrollo de acompaamiento pedaggico en el plantel

Alternativa Frecuencia Porcentaje
Siempre 6 15
Casi siempre 20 52
A veces 13 33
Nunca
Total 39 100
Fuente Encuesta aplicada a docentes 2007

15%
52%
33%
0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca


Grfico 9. Distribucin absoluta y porcentual en relacin al desarrollo de
acompaamiento pedaggico en el plantel

Se aprecia en este cuadro que el 52% de los docentes seala que casi siempre
el personal directivo cumple con el desarrollo de acompaamiento pedaggico en este
plantel. El 33% asevera que a veces lo hacen y el 15% afirma que siempre se cumple
con este proceso.
Acompaar pedaggicamente a un profesional de la docencia implica
compartir con el la labor instruccional en el aula, modelar, clases, socializar
estrategias, acompasar las ideas didcticas del docente.
En esta institucin el 67% de los docentes consideran que los directivos
cumplen con esta trascendental actividad.


46
Cuadro 10

Desempeo profesional de los directivos en su rol gerencial.
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Muy satisfactorio 5 13
Satisfactorio 24 61
Medianamente Satisfactorio 10 26
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
Total 39 100
Fuente Encuesta aplicada a docentes 2007
13%
61%
26%
0% 0%
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Medianamente
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio

Grfico 10. Distribucin absoluta y porcentual en relacin al desempeo profesional de
los directivos en su rol gerencial.

Se observa con este caso que casi la totalidad de los maestros,, el 61% indica
que el desempeo profesional de los directivos en su rol gerencial es satisfactorio, un
26% lo califica como medianamente satisfactorio y un 13% como muy satisfactorio.
Es importante enfatizar que es preciso cumplir cabalmente con la labor
gerencial y con las exigencias propias de la administracin de la gestin para poder
ejercer un control sobre el servicio educativo que brinda la institucin. Tambin es
necesario destacar que a pesar de que los docentes consideraron (en otro item
anterior) que el perfil que caracterizaba a los gerentes en la supervisin era el de
fiscalizador (para controlar la funcionalidad organizacional), se est reconociendo el
loable cumplimiento del ejercicio profesional de los mismos en su rol gerencial.
47
Cuadro 11

Formas de orientar las actividades de la gestin escolar del plantel.
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Muy satisfactorio 6 15
Satisfactorio 21 54
Medianamente Satisfactorio 12 31
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.
15%
54%
31%
0%
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Medianamente
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio

Grfico 11. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a las formas de orientar las
actividades de la gestin escolar del plantel.

El 54% de los docentes seala que la forma de orientar la gestin escolar por
parte de la gerencia del plantel es satisfactoria. El 31% manifiesta que es
medianamente satisfactorio y un 15% dice que muy satisfactorio.
.Esta informacin es sustancial para el logro del propsito de este estudio pues
permite constatar que el 69% de los docentes consideran que el desempeo de los
gerentes como orientadores del proceso educativo es dinmico y verstil; su actuacin
responde a esquemas y paradigmas modernos que exigen el desarrollo de un
liderazgo compartido donde el poder de influencia prive ante el poder de la autoridad.
Claro est que esta forma de gerenciar se fundamenta en el propsito de tener el
mayor xito posible en la gestin educativa pero an as es preciso siempre optar por
un estilo de liderazgo vanguardista.
48
Cuadro 12

Satisfaccin de los docentes en correspondencia al estilo gerencial del plantel.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Muy satisfactorio 4 10
Satisfactorio 35 90
Medianamente satisfactorio
Nada satisfactorio
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.
10%
90%
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Medianamente
satisfactorio
Nada satisfactorio

Grfico 12 Distribucin absoluta y porcentual en relacin a la satisfaccin de los docentes
en correspondencia al estilo gerencial del plantel.

El 90% indica que los docentes estan satisfechos con el estilo gerencial que se
cumple en el plantel. Un 10% manifiestan estar muy satisfechos. Es importante
sealar el carcter trascendental de estas respuestas, pues es bien sabido que los
Colegios Fe y Alegra tienen el reconocimiento general de brindar un buen servicio
educativo lo cual se manifiesta por una reconocida calidad acadmica de los alumnos
en comparacin con la mayora de las instituciones pblicas.
Esto alude a una buena gerencia; a pesar de ello, los docentes tienen
expectativas e inquietudes en relacin al estilo gerencial que no le son cubiertas; es
preciso que el directivo ample la concepcin que tiene sobre el proceso de guiar,
supervisar y controlar los procesos, alinendola a los modernos paradigmas de la
administracin escolar.
49
Cuadro 13
Actitud de los docentes ante el proceso de supervisn
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
Expectativa 34 87
De preocupacin

5 13
Actitud reacia
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.
87%
13%
Expectativa
De preocupacin
Actitud reacia

Grfico 13. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a la actitud de los docentes ante
el proceso de supervisn

Se puede observar que la mayora de los encuestados, el 87% seala que la
actitud ante el proceso de supervisin es de expectativa. Slo un 13% de ellos seala
que la actitud es de preocupacin.
Sin intencin de especular en referencia a este tpico, se puede afirmar que la
actitud de que a pesar de que los docentes (casi en su totalidad) manifiestan tener una
actitud de expectativa, sta se enmarca ms en la de preocupacin (sin dejar a un lado
la expectativa) por dar una buena imagen profesional al supervisor y por responder a
los criterios impuestos en la tarea supervisoria. La actitud fiscalizadora que sienten de
parte de la gerencia al supervisar contribuye grandemente a una cultura de temor
hacia este proceso.
50
Cuadro 14

Necesidad de asumir la supervisn como un proceso de orientacin pedaggica
para mejorar la calida educativa
Indicador Frecuencia Porcentaje (%)
S 39 100
No
Total 39 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes 2007.
100%
0%
S
No

Grfico 14. Distribucin absoluta y porcentual en relacin a la necesidad de asumir la
supervisn como un proceso de orientacin pedaggica para mejorar la calida
educativa

La totalidad de los encuestados, que si considera la supervisin asumida desde
una perspectiva orientadora puede mejorar la calidad educativa. El buen desempeo
de la labor supervisoria depende de la tica profesional con que se asume.
Todo lo expresado permite deducir que existe una la supervisin se acepta
como parte importante del proceso reconociendo adems el inters profesional con
que se ejerce en este plantel. Lo que hay que revisar son los procedimientos
supervisorias y la adopcin de acciones que permitan el cultivo de una cultura de
mayor aceptacin profesional hacia este hecho.
Desde la perspectiva gerencial, el personal coordinador como garante de la
institucionalidad debe conocer y practicar los principios que propician la calidad del
trabajo acadmico y los nuevos esquemas en la que se enmarca la educacin
tecnolgica para poder desempearse como un verdadero lder cuyo poder de
influencia incida en el actuar exitoso de los docentes.
51
Anlisis de los resultados de la entrevista efectuada al personal directivo de la
institucin

Frecuencia de visitas supervisorias al aula por parte del directivo.

De manera general, el equipo directivo indic que tratan en lo posible de
cumplir esta funcin a pesar del gran trabajo administrativo que les compete. Se
acostumbra a visitar de manera formal al docente en el aula de manera trimestral,
aunque a veces, se hace slo se ha efectuado dos veces al ao. A pesar de ello,
siempre se comparte de manera informal, observando a grandes rasgos, la actuacin
del docente en su praxis diaria, lo que permite tener informacin y conocimiento
sobre la labor ejercida.

Aspectos que se enfatizan en la supervisin

Todos los directivos unificaron criterios al responder lo importante que es el
control de los procesos administrativos que fundamentan el trabajo educativo, de
igual forma conocer cmo trabaja el maestro. A travs de esta respuesta se puede
constatar el inters que los directivos tienen en cumplir con la funcin supervisoria,
asumindola como un proceso de revisin de planificacin, evaluacin, asistencia del
alumnado, registros adems de observarlo didcticamente.
Si bin es cierto que los procesos administrativos son elementales, no pueden
convertirse en el vector de la accin supervisoria, pues es preciso observar el
desenvolvimiento del docente, la metodologa, el trato al alumnos, su nivel de
creatividad entre otros aspectos, dndole a estos aspectos, mayor inters que a los
pertinentes a l administracin educativa.
Esto slo puede lograrse a travs de un acompaamiento pedaggico que exige
tiempo y dedicacin pero hay que reconocer que a veces, las funciones gerenciales
acaparan la agenda de trabajo de los directivos, por lo que son limitadas las
posibilidades de socializar de forma ms contnua con el docente en el aula.

52
Desempeo profesional de los docentes

Los directivos opinan que el desempeo profesional de los docentes es normal y
satisfactorio dentro de los lmites y parmetros que exige la Coordinacin Regional
de los Colegios F y Alegra, pues de no ser as, se aplican los procedimientos
administrativos correspondientes. Es importante destacar en este aspecto que adems
siempre se fomenta su crecimiento profesional para que sean buenos maestros.
Por otra parte, los entrevistados resaltan que esta organizacin educativa posee
una cultura institucional y educativa que es asimilada y adoptada por todos los que a
ella pertenecen. Desde que el docente ingresa se le induce y forma bajo la perspectiva
de que el ejercicio profesional debe ir ms all del simple cumplimiento de la jornada
diaria y de los procesos implcitos en la didctica diaria; es trabajar en funcin de los
objetivos y metas que posibilitan la cristalizacin de la visin y misin de la
educacin que all se imparte.

Participacin del directivo en la planificacin pedaggica.

En este caso se inform que a pesar de establecer lineamientos para el
cumplimiento de tal actividad, su participacin en la tarea planificadora es poca. Se
confa en el docente dndosele cierta autonoma para que asuma una pedagoga
innovadora. Resultara importante que el personal directivo pudiera participar ms en
el desarrollo de las planificaciones, ejerciendo as el rol de educadores que por
naturaleza profesional les compete.

Participacin (liderazgo) del directivo en el desarrollo de Crculos de Accin
Docente

Los directivos manifestaron que muy pocas veces lideran Crculos de Accin
Docente debido a la gran inversin de tiempo en sus actividades gerenciales como
gestores de la buena operatividad y funcionalidad institucional, pero existe un equipo
pedaggico que se encarga de tales actividades. Sera interesante que se reflexionara
53
al respecto y se gestionara la manera de tener mayor presencia en el desarrollo de este
tipo de procesos.

Calidad de la gestin escolar en el plantel

En este aspecto, los directivos, consideran que en trminos generales se efecta
una administracin ajustada a las normativas que establece el Ministerio Popular para
la Educacin y a las exigencias educativas de la Organizacin Fe y Alegra lo que
permite deducir que los directivos tienen la disposicin de liderar la gestin escolar
de manera ptima.
En este escenario se evidencia una gestin alineada a los actuales paradigmas
educativos lo que posibilita que la institucin sea un espacio donde converjan los
saberes del colectivo docente. En relacin a los niveles de calidad acadmica, se
considera acorde a los perfiles expuestos para cada etapa y grado, manaejandose
estadsticas comparativas que permita establecer los logros y alcances en cada lapso y
ao escolar.
De acuerdo a la opinin de los entrevistados, el desempeo del docente es una
variable de gran peso en este hecho. La opinin emitida por los directivos coincide en
que la funcin que cumplen abarca todas las tareas que se requieren para mantener la
calidad acadmica. En cuanto al trabajo docente, estn pendientes de que cumplan sus
responsabilidades, entreguen la planificacin, recaudos y las actividades que la
direccin indique Enfatizaron que de no ser as la escuela no trabajara como lo hace,
cumpliendo con el calendario escolar.

Actitud del docente ante la supervisin

Puede percibirse a travs de lo expresado por los directivos de este plantel que
se exige rigurosamente un cumplimiento administrativo como elemento para avalar la
calidad de la labor educativa. Cuando los directivos hacen las visitas al aula
(supervisiones acadmicas), revisan mesuradamente las planificaciones y el
cumplimiento de los dems procesos administrativos. Esto da referencia de que la
cultura gerencial que tienen estos profesionales se orienta hacia una supervisin
54
administrativa, lo que podra alejarlos de la verdadera intencin de este acto que es
conocer las fortalezas y debilidades de los docentes en cuanto a la praxis que ejercen.
Es importante destacar que los directivos coincidieran en sealar que la actitud
del docente ante la visita supervisoria muchas veces refleja cierta inquietud y temor,
debido quizs a que las relaciones entre la gerencia y los educadores son ms
profesionales que personales debido a la magnitud del plantel y a aspectos que
subyacen en el desarrollo organizacional del mismo.

Decisiones que se toman en relacin a resultados de la supervisin pedaggica

De acuerdo al personal directivo, los resultados se socializan en Consejo
Docente, determinando de manera general las fortalezas y debilidades encontradas. A
partir de esta informacin se planifican actividades para optimizar el perfil del
docente. (talleres, cursos, charlas, crculos de accin docente, jornadas de
reflexin). Siempre se supervisa en funcin de mejorar la realidad educativa del
plantel y sto se hace saber a los docentes, tomando decisiones de acuerdo a las
realidades encontradas.














55


CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El Colegio Fe y Alegra 25 de Marzo posee un cuerpo de profesionales con
alto perfil acadmico y la experiencia laboral necesarias para hacer de esta institucin
un espacio propicio para el buen desarrollo del proceso educativo. A pesar de ello, es
evidente que el servicio educativo que se presta requiere de un incremento de la
calidad, situacin sta, reconocida por todos los involucrados en el estudio.
Se cumple una supervisin educativa espordica en resguardo de la calidad
acadmica que si bien es funcional, ya que la gestin escolar que se cumple es
satisfactoria, no es la ms ideal ya que se enfatiza el aspecto administrativo desde una
visin fiscalizadora obviando el carcter de acompaamiento pedaggico que debe
tener esta accin.
La escasa frecuencia de las visitas supervisorias contribuye a no tener un
control ms amplio de la didctica que se practica. Aunque se enfatiza la revisin de
la planificacin del proyecto educativo es preciso tener claro que es ms importante
observar la forma en que el maestro ejecuta las clases para poder determinar su perfil
como didacta y tomar las acciones administrativas y formativas pertinentes a cada
caso.
Es importante destacar el hecho de que, los docentes consideran competente a
los directivos lo que alude al cumplimiento de una gestin gerencial orientada hacia
el logro de la calidad funcional y operativa del plantel.
Todos los datos obtenidos conducen a concluir que la gestin educativa se
ajusta a los actuales lineamientos curriculares, se han proyectado acciones para
abordar las debilidades que caracterizan al hecho educativo, pero se requiere de una
56
constante renovacin en la labor pedaggica que exige un mayor acompaamiento del
directivo hacia el docente.
Se evidencia un sentido de pertinencia e identificacin profesional con la
visin y misin de la institucin por parte de de los docentes lo que ratifica la
importancia de que el directivo participe ms en el desarrollo de los Crculos de
Accin Docente y en la planificacin pedaggica para poder inducir al personal sobre
la significancia de recrear y mejorar la gestin escolar y as adecuar su planificacin
acadmica al logro del perfil acadmico ideal del estudiantado.
Se atiende al prestigio educativo de la institucin, sta es una situacin que se
ha arraigado en la actitud y el proceder de los docentes y del colectivo estudiantil.
Desde la gerencia del plantel se exige que la dinmica de cambios hasta ahora
suscitados en el sistema educativo, las ideas propositivas del Proyecto Educativo
Nacional y las innovaciones en la educacin sean el norte a seguir en el quehacer
educativo.
Es tambin necesario indicar, que permanentemente los educadores requieren
la necesidad de perfeccionarse en las reas elementales para el mejoramiento de la
planificacin, evaluacin, estrategias didcticas y dinmicas grupales, sto no es un
hecho puntual sino un proceso contnuo por lo cual el propsito de la supervisin
debe ser gestionar el talento humano en el personal.
Es preciso hacer de las visitas supervisoria al aula, una actividad ms efectiva;
cuando no se ejerce el proceso de supervisin acadmica como una estrategia para
diagnosticar y establecer situaciones para luego actuar sobre una perspectiva
optimizadora, puede suceder que los maestros cumplan con una labor sin mucha
trascendencia, desfasada de los modernos preceptos de la educacin superior.
En este mbito existe la urgente la necesidad de que los entes rectores desde
su ngulo de accin, asuman su responsabilidad para fortalecer la institucionalidad
en esta entidad educativa. Es preciso observar, evaluar, planificar y controlar a travs
de indicadores de gestin que sean conocidos por todos los profesores, las diversas
actividades acadmicas en aras de propender la calidad de las mismas.
57
En trminos generales, la supervisin es un proceso clave en el desarrollo
organizacional de este centro escolar, si no ha sido el ms eficiente, por lo menos ha
permitido impulsar una cultura de responsabilidad y de trabajo satisfactorio de
acuerdo a los parmetros de la gestin del intelecto humano y desde la visin de que
los educadores: son los arquitectos del alma nacional requisito ste indispensable
en el contexto de una realidad social que exige que la educacin sea sostenible y
sustentable para poder promover la construccin de un mejor porvenir.
Recomendaciones
Al personal directivo
- Gestionar el perfeccionamiento profesional en el rea gerencial y supervisin
educativa.
- Ejercer un liderazgo ms articulado a las ideas propuestas en el Proyecto
Educativo Nacional y a las innovaciones curriculares que acontecen en los
diversos niveles y modalidades del sistema educativo.
- Socializar ms con los docentes desde la perspectiva de un acompaamiento
pedaggico.
- Promover la realizacin de crculos de accin docente en la institucin sobre
las diversas reas del saber.
- Crear instancias para la reflexin profesional y lograr la mejor disposicin
para la actividad supervisoria que se piensa implementar a partir del prximo
ao escolar.
- Asumir la supervisin como un proceso espontneo y natural inherente al
dinamismo de la gestin educativa y socializar con los docentes los
resultados de la misma.
- Adoptar un modelo de supervisin basado en la orientacin y el
acompaamiento pedaggico.


58
A los docentes
- Tener un mayor nivel de compromiso ante el rol de promotores y
facilitadores del aprendizaje ya que se est formando a los futuros
profesionales del pas.
- Trabajar en funcin de brindar un mejor servicio educativo y mantener el
prestigio institucional.
- Asumir una actitud ms natural ante el proceso de supervisin.
- Gestionar ante los gerentes del plantel y agentes externos, procesos de
capacitacin profesional en las diversas dimensiones del acontecer
acadmico.




















59
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA ESTUDIOS EN CIENCIAS DE LA
EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA EDUCATIVA









PROPUESTA DE UN MODELO DE SUPERVISIN BASADO EN LAS
DIMENSIONES HUMANAS, ADMINISTRATIVAS Y
PEDAGGICAS. (HAP)









Autora: Ana E. Navarro
C.I. 3.901.670
Tutora: Dra. J osefina Bastidas



Ciudad Guayana, J ulio 2007
60


CAPTULO VI

PROPUESTA

Propsito y Fundamentacin

A nivel nacional, la calidad educativa es el eje alrededor del cual se han
venido estableciendo planes y programas tendientes a mejorar la institucionalidad en
los centros educativos respondiendo a los planes y polticas sociales del pas. Todas
estas acciones se desarrollan dentro de una perspectiva emancipadora; donde el
centro educativo asume desde su autonoma el abordaje de la gestin ms productiva.
Este es el propsito que sustenta el desarrollo de este estudio y de la propuesta
de un modelo de supervisin, orientado a optimizar la gestin pedaggica. En este
sentido se presenta desde una perspectiva sistmica un compendio de acciones que
direccionen lineamientos y polticas que promuevan la estructuracin y consolidacin
de una gestin escolar integral que se propulse a travs de la supervisin ejercida por
la gerencia del plantel y desde la responsabilidad colectiva, el desarrollo de un
proceso de enseanza ms eficaz y eficiente.
El modelo de supervisin que se plantea considera los niveles de
planificacin, control, evaluacin, toma de decisiones, motivacin, comunicacin y
liderazgo como aspectos que conforman la plataforma para establecer los cambios
previstos en el mbito educativo.

Objetivos de la Propuesta

- Desarrollar una nueva concepcin de supervisin educativa.
- Concientizar a los gerentes escolares sobre los preceptos de la supervisin
moderna.
- Propiciar el buen desenvolvimiento del proceso de la supervisin a travs de
una serie de procedimientos expuestos.
61
Descripcin del Modelo de Supervisin HAP

La discusin sobre la calidad de la educacin se ha centrado,
tradicionalmente, en los resultados del trabajo pedaggico realizado en el aula. Hoy
se vislumbra que sto por si slo no garantiza la calidad educativa considerndose
que para conceptualizar este hecho hay que sumirlo como un principio de actuacin
que si bien se preocupa por los resultados, lo hace relacionndolo con los procesos
que los gestaron. Es por eso que se propone un modelo de supervisin basado en la
dimensiones humana, administrativa y pedaggica.

Dimensin Humana

- Prctica de animacin y comunicacin interactiva con el grupo de docentes y
dems miembros de la comunidad escolar.
- Desarrollo de encuentros de reflexin profesional
- Promocin de la creatividad profesional.
- Fortalecimiento de la calidad humana en el personal docente y el alumnado
- Establecimiento de una convivencia basada en los valores ticos y morales
que la profesin docente exige
- Desarrollo de un perfil profesional en el docente acorde a los postulados de
la educacin constructivista.
- Desarrollo de trabajo en equipo para estudiar y socializar experiencias
significativas
- Promocin del docente como lder social.
- Cohesin de energas y saberes individuales alrededor de las
intencionalidades colectivas.

Dimensin Pedaggica

Dentro de las mltiples funciones que desde la gerencia del plantel deben
cumplirse en la supervisin pedaggica se encuentran las siguientes:
- Participacin y asistencia en la elaboracin y ejecucin de los proyectos
pedaggicos de plantel.
62
- Deteccin las prioridades tcnico-pedaggicas mediante un estudio
diagnstico.
- Planificacin de las actividades a desarrollar, en concordancia con las
necesidades evidenciadas educativas y a los lineamientos emanados de la
Coordinacin General del Fe y Alegra.
- Establecimiento de una relacin bidireccional y dinmica entre las distintas
coordinaciones, etapas y/o grados y su contexto con el objeto de mantener
una adecuada respuesta a las demandas del medio.
- Promocin y asesoramiento a los docentes en lo relacionado con la funcin
supervisora en el aula, como seguimiento al desarrollo pedaggico.
- Establecimiento de parmetros de eficiencia en la enseanza de las distintas
disciplinar curriculares.
- Anlisis del rendimiento escolar a fin de dar las orientaciones bsicas que
conduzcan al mejoramiento de los procesos de aprendizaje.
- Desarrollo de talleres de trabajo para procesar la informacin de las
experiencias alcanzadas en el desempeo del docente en el aula.
- Coordinacin de programas de mejoramiento para los docentes de los
distintos grados y etapas.
- Asesoramiento a los docentes en didctica de la especialidad o disciplina que
imparten con la colaboracin y participacin de subdirectores coordinadores
pedaggicos y dems personas interesadas en mejorar el desarrollo del
proceso pedaggico.
- Apoyo, promocin y consolidacin en el desarrollo de la gestin escolar la
identidad cultural, para potenciar la adopcin de una visin pluralista.
- Promocin en los docentes, la capacidad de organizacin, participacin y
conduccin de los procesos de cambio social.
- Promocin de la participacin de actores involucrados en el sistema
educativo y consolidar un liderazgo fundado en los valores compartidos por
el colectivo social.
63
- Formulacin una poltica integral del docente que atienda tanto a su
formacin, actualizacin y perfeccionamiento, como a la revalorizacin de
su profesin.
- Contribucin a la reformacin de los diseos curriculares y al mejoramiento
de la calidad de las prcticas pedaggicas.

Dimensin Administrativa

Las funciones del gerente escolar como supervisor dentro del nuevo contexto,
deben ser redimensionadas, cumpliendo con lo siguiente:
- Intervencin activa como apoyo tcnico y educativo en la dinmica de
planificacin para el logro de perfeccionamiento educativo e institucional.
- Colaboracin con los procesos de evaluacin del sistema educativo e
impulsar los procesos de evaluacin curricular, institucional y del
desempeo en cada instancia.
- Colaboracin con la produccin de conocimiento til y conciencia crtica en
los miembros de la organizacin educativa y en su entorno, para incidir en la
confirmacin de una cultura organizacional de un sistema social
democrtico.
- Adiestramiento al docente de competencias tcnicas y capacidades para la
organizacin social y la participacin poltica, a fin de impulsar un liderazgo
democrtico.
- Promocin de la participacin de la comunidad mediante el asesoramiento,
interpretando la normativa jurdica de la reforma del estado, evaluando los
impactos de las transferencias del servicio educativo, contribuyendo a
fortalecer las instancias locales, municipales, regionales y nacional, de
acuerdo a sus diversas misiones y desde los distintos mbitos de accin.
- Contribucin en la construccin de capacidades administrativas y
gerenciales mediante asesora tcnica a los diversos entes de la comunidad
escolar con el fin de garantizar orden y eficiencia en los procesos
institucionales y educativos.
64
BIBLIOGRAFA

lvarez, U. (1998) Tendencias Educativas. Colombia: Editorial Aique

Arias F. (1997). El Proyecto de Investigacin Editorial Episteme. Caracas.

Diccionario Educativo. Ediciones Vulcor. Caracas. S.A.

Dupont, B. y Dupont, H. (1992) Escuela y Educacin. Ediciones Kart. Colombia.

Lpez, R. (1999) Manual del supervisor, director y docente. Caracas: Ministerio
de Educacin.

Martn, M. (1999) Direccin y Gestin de Centros Educativos. Planificacin y
Calidad. Espaa: Fondo Europeo

Martnez y Coello (2000) Anlisis prospectivo de la calidad de la educacin
actual. Universidad Nacional Abierta de Ciudad Bolvar

Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes. (2001) Supervisin Educativa:
Documento para la reflexin y el debate. Caracas, Venezuela

Ley Orgnica de Educacin (1980). Gaceta Oficial N 2635. Decreto 975. Caracas

Navarro M. y Otros (2003) La supervisin con enfoque humano, administrativo y
pedaggico. UNEG. Puerto ordaz
Pizurno, T. (2000) Educacin Autnoma. Bogot: Ediciones Fecode

Ramrez (1999) Anlisis sobre la importancia de la integracin de la escuela y la
comunidad en el fomento de la calidad educativa. Instituto Universitario de
Tecnologa Monseor de Talavera. Puerto Ordaz

Rawls, J . (1979) Teora de la Justicia. Venezuela: Fondo de Cultura Econmica.

Revista Paradigma (1998) xito en Educacin. Edicin especial. Caracas

65
Velaz, J . (1998) La Educacin que Queremos. Revista Movimiento Pedaggico.
Maracaibo: Fe y Alegra

Walton, M. (1992) Directores de Escuelas Eficaces. Buenos Aires: Ediciones Mio
y Dvila

Zerpa (1999) Propuesta para propiciar el mejoramiento del hecho educativo en el
nivel preescolar. Instituto Universitario de Tecnologa Delfn Mendoza




































66



















ANEXOS
























67
(Anexo A)

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRA ESTUDIOS EN CIENCIAS DE LA
EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA EDUCATIVA










ENCUESTA APLICADA A DOCENTES DEL COLEGIO FE Y ALEGRA DE
SAN FLIX, ESTADO BOLVAR







Autora: Ana E. Navarro
C.I. 3.901.670
Tutora: Dra. J osefina Bastidas



Ciudad Guayana, J ulio 2007
68
Estimado docente:

La presente encuesta est dirigida a obtener informacin para desarrollar un
estudio de investigacin sobre la supervisin escolar, en tal sentido se le agradece dar
respuestas a todas las formuladas, ya que son de mucha importancia para la
investigacin desarrollada.

Entre las recomendaciones se le sugiere:
- encierre en un crculo las respuestas de su preferencia.
- Omita su nombre, el instrumento es annimo.
- Si tiene alguna duda, consulte con el responsable de la aplicacin del
instrumento.


Muchas gracias por su
colaboracin














69
ENCUESTA
1. Cual es el perfil del directivo en su rol de supervisor en este plantel?
a) Administrador.
b) Orientador
c) Fiscalizador
d) Todos los anteriores.
2. Cul es el nivel de frecuencia de la visitas supervisorias al aula por parte de los
directivos?
a) Siempre.
b) Casi siempre.
c) A Veces.
d) Nunca.

3. Qu aspectos se enfatizan en las visitas supervisorias de los directivos al docente
en el aula?
a) Planificacin del proyecto de aula.
b) Aspectos administrativos.
c) Aspectos pedaggicos.
d) Todos los anteriores.

4. cmo considera el perfil del personal directivo?
a) Muy competente.
b) Competente
c) Medianamente competente.
d) Nada competente

5. Cmo califica la calidad del proceso educativo en el plantel?
a) Excelente.
b) Bueno.
c) Regular.
d) Deficiente.
70
6. En que medida se del el involucramiento del personal directivo en la
planificacin pedaggica?
a) Siempre.
b) Casi siempre.
c) A veces.
d) Nunca.

7. Con que frecuencia se da la participacin protagnica de los directivos en los
crculos de accin docente?
a) Siempre.
b) Casi siempre.
c) A veces.
d) Nunca.

8. Cules son los aspectos elementales que el directivo considera en la evaluacin
de la gestin escolar?
a) Ambiente en el aula.
b) Conocimientos de los alumnos.
c) Perfil social de los alumnos.
d) Estrategias didcticas.

9. En que medida se desarrollan los acompaamientos pedaggicos que los
directivos ofrecen al personal docente?
a) Siempre.
b) Casi siempre.
c) A veces.
d) Nunca.

71
10. Cmo califica el desempeo profesional de los directivos en su rol de
supervisores?
a) Muy satisfactorio.
b) Satisfactorio.
c) Medianamente satisfactorio.
d) Poco satisfactorio.
e) Nada satisfactorio.

11. Cmo califica el proceso de supervisin pedaggica en el plantel?
a) Muy satisfactorio
b) Satisfactorio.
c) Medianamente satisfactorio.
d) Poco satisfactorio.
e) Nada satisfactorio.

12. Cmo describe la actitud de los docentes ante la funcin supervisoria?
a) Actitud de expectativa.
b) Actitud de preocupacin.
c) Actitud reacia.

13. considera necesario desarrollar acciones gerenciales para fomentar actitudes
favorables hacia el proceso de supervisin?
a) Si
b) No

14. Considera necesario asumir la supervisin como un proceso de orientacin
pedaggica para mejorar la calidad educativa?
a) Si
b) No


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(Anexo B)
Gua de entrevista al personal directivo.


1. Con qu frecuencia realiza las visitas supervisorias al aula de clases?
2. Cules aspectos enfatiza al supervisar?
3. Cmo califica la calidad del proceso educativo del plantel?
4. Acostumbra a participar en el desarrollo de la planificacin pedaggica de los
docentes?
5. Acostumbra a liderar los Crculos de Accin Docente?
6. Cmo califica el desempeo profesional de los docentes del plantel?
7. Cmo es la actitud de los docentes ante el proceso de supervisin?
8. Cules decisiones se toman en relacin a los resultados de la supervisin
pedaggica?





















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